策划流程与制度

策划流程与制度（推荐8篇）

策划流程与制度 篇1

策划工作流程与制度

策划工作流程与制度

一、策划工作内容：

鉴于深圳泰辰对利海地产就雁鸣湖项目市场营销策划的作业指导以及开发商需求，深圳泰辰将组建“雁鸣湖项目专案组”，针对该项目就策划服务向利海地产提供项目开发阶段前期开发阶段策划服务与销售阶段营销策划两个阶段的策划服务。

第一阶段为前期开发阶段策划服务，根据这一时段的工作特点，我司将根据项目的实际情况提供项目市场环境调查分析、项目定位分析、项目设计任务建议、项目营销策略确定筹备、营销推广前期筹备等工作。

第二阶段为项目营销推广阶段，根据这一时段的工作特点，我司将提供营销代理服务。

 我司将在项目推广提供全程、贴身的策划代理服务；

 对郑州市场进行定期的监控，根据市场情况随时调整项目策略；

 乙方将在不同销售阶段，根据甲方要求、市场实际情况结合专业意见，为项目提供专业市场推广、销售建议，并负责执行经过甲方批准之推广

销售计划，并及时将执行反馈意见提交甲方。

 向甲方提供有关项目宣传推广的专业意见，并协助跟进各项工作。经甲

方盖章确认后，统一组织实施。

 负责筹备各种促销活动的组织安排。

二、品控流程

1.我司就利海·雁鸣湖项目组建 “雁鸣湖项目专案组”，为雁鸣湖项目提

供专业、贴身服务，指导整个销售工作。专案组由策划总监负责，组员

包括策划经理、主导策划师、辅导策划师。

2.所有提交给甲方的文件都需要经过策划经理与策划总监品控审核，才能

提交至甲方签收。

3.我司将由公司高层与主要技术骨干成立 “品控小组”，对提交给甲方的重要文件（如市场调研报告）召开专门的品控会，保证提交文件的质量。

4.重要的文件出街，我司都将制作文件会签单，层层审核，避免失误；

三、与协作单位的对接方式

我们在多年的房地产市场营销经验告诉我们，一个房地产项目的成功实现，是多行业多领域的高度整合的结果，由甄选地块到产品定位再到产品设计，再通过推广渠道直至面对客户达成交易，每一步都凝结了各个环节的劳动智慧，我们作为房地产项目的营销策划者始终以提高交易速度、降低交易成本、规避交易风险为我们的服务终旨，而建筑产品设计对规避交易风险，广告公司的工作成果对提高交易速度、降低交易成本都起着至关重要的作用，而这两个环节的工作出发点都是以我们的项目营销策划指导书为依据展开的，可以说没有我们对项目的营销策划指导书，这两个环节的工作即使做得再有设计造诣，也只不过是无本之木和无源之水，与这两个协作单位的工作对接就显得尤为重要，以至于有时候一个有效的沟通可能比一个唯美的设计作品还要重要。因此，深圳泰辰认为与这两个协作单位的工作对接应该科学研判、深入沟通、严格把控、快速反馈，而需要达到以上效果最主要的就需要合理、科学的对接流程和多样、快捷的对接方式。

建筑设计单位：

1、在建筑设计方案设计前，我司将出具一份《建筑设计任务书建议报告》，文件包含设计指标、项目本位分析、设计理念建议、设计风格建议、户型面积、数量配比建议等内容，协助开发商完成《建筑设计任务书》。帮助设计单位确定方案设计方向，并就项目的市场环境、功能定位、形象定位对设计单位进行充分的答疑交底；

2、建筑设计方案探讨阶段，我司将通过会议、电话、电子邮件、传真等形式保持和设计单位的紧密的沟通。在设计单位提交方案后，我司将从营销的角度对设计方案提出书面的合理化优化建议；

3、在建筑方案设计的过程中，我司将针对项目立面、户型、园林景观、配套设置出具相应的书面建议，协助设计单位方案完成设计；

广告公司：

1、广告公司评选阶段，我司将出具《广告公司投标内容建议书》，协助开发商完成《广告公司招标书》。协助开发商评定广告设计单位；

2、广告公司确定后，我司将从前期项目市场调研与定位报告中提取主要内容就项目的市场环境、功能定位、形象定位对设计单位进行充分认识，帮助广告公司确定设计方向与调性；

3、广告公司进入正式工作阶段。我司将根据项目工作要求协助开发商对其提出任务要求，并主动就广告公司的工作成果组织开发商和相关单位达成统一的优化或修改建议；

4、日常工作过程中，我司将通过会议、电话、电子邮件、传真等形式保持和广告公司的紧密的沟通，保证其任务按时、按质提交。

深圳市泰辰置业顾问有限公司

策划流程与制度 篇2

一、教研活动的策划原则

为了提高教研活动的质量, 促进教师的专业发展, 策划教研活动时应遵循一定的原则:

1. 发展性原则

教研活动的最终目的是促进教师的专业发展, 因此教研活动策划应围绕教师专业发展来进行。教研活动要以人为本, 充分调动教师的积极性, 开发教师的智慧与潜能, 鼓励教师积极参与、自主学习、自主探究、自我反思、自我创新。教研方式要最大限度地突出教师的主体地位, 为教师创设发展的空间, 让教师在活动中得到全面发展, 促使教师在教学实践中不断创新。

2. 实效性原则

教师参加教研活动的目的就是要解决教学中遇到的问题与困惑, 所以教研活动一定要讲求实效, 否则就会流于形式。实效有显性的, 也有隐性的。显性的效果是指教师教学技能得以提高, 课堂教学得以改进等;隐性的效果则表现为教师的教学理念、职业道德、教学思想发生了根本性的变化[1]。要提高教研活动的实效性, 关键要注意三点:第一, 教研活动的主题要有针对性。有效的活动必须有的放矢, 准确把握教学改革的方向, 切中教育实践中存在的问题。第二, 教研活动要充分考虑到不同层次教师群体的需求。不同年龄、不同基础、不同工作经历的教师对教研的需求是不同的, 教研活动要有实效必须关注不同层次教师的需求。第三, 教研活动既要促进共识的达成, 也要关注教学行为的持续改进。

3. 全员性原则

全员性原则要求策划教研活动时考虑到让教研组内的所有教师都参与到活动中来, 让组内的每一位教师都贡献自己的智慧, 都成为研究者、思考者、实践者, 而不是旁观者与陪客。有效的教研活动, 应让参与者真正融入其中。有了共同关注的“问题”, 只是活动成功的第一步, 还要将主题进行合理分解, 以任务认领的方式让老师们选择任务, 让每一位参与者都有活可干。任务驱动的方式让教师有了责任心, 这样每一位老师才能真正动起来。教研活动的策划还应该在不同层次教师的参与点及参与方式的设计上下工夫, 并为参与者提供及时交流的机会。此外, 教研活动中平等、合作与分享的氛围也是影响参与效果的重要因素, 要避免精英主义, 把握好话语权的调控, 以免损害部分参与者的积极性。

4. 形式服务目的原则

教研活动的目的达成是第一位的, 活动的形式要服务于目的。教研活动形式要紧紧围绕目的来设计策划, 方式不是越新颖越好, 也不是越多越好, 关键要看形式对目标的达成有多大贡献, 有助于目的达成的活动形式就是有效的形式。所以, 教研方式可以多种多样, 但万变不离其宗, 紧紧抓住目的才是关键, 不要为形式而形式。比如针对教师教学中感到困惑的问题, 可以设计“问题研讨”活动;针对教学中普遍性的薄弱环节, 可以设计“经验交流”, 让优秀教师讲做法、谈体会, 然后其他教师提出问题, 与优秀教师一起互动交流;还可以通过观摩课、示范课等活动, 以课例展示的形式传播优秀教师的经验, 引领教师共同提高;为了发挥教师的群体优势, 提高备课、授课能力等, 大力开展集体备课, 课例研讨等也非常有效。

5. 理论与实践相结合原则

教研活动策划如果只关注搞了活动没有、搞了多少活动、如何搞的活动等操作性问题, 易使活动停留在经验的层面。很多教师在教学上非常有办法, 但道不出其中的所以然。部分教师在学习优秀教师的经验时, 也只限于将别人的具体做法搬到自己的课堂中, 而看不出做法背后的“为什么”, 因此, 也就不能改造、变通别人的经验。还有的教师喜欢将优秀教师的成功简单归因于其个人魅力, 这些都不利于教师整体的素质提升。教学行为的改进、教学经验的推广需要有教育理论的支撑, 教研活动策划应充分考虑教育理论与实践的结合, 让理论来引领教研活动, 提升活动的质量。

二、教研活动的活动流程

教研活动的方式多种多样, 但基本操作流程是有共性的。一般情况下, 教研活动的流程包括以下几个环节:

1. 确定主题

教研活动的策划应围绕主题进行, 每一次教研活动都应有一个明确的主题。教研活动的主题源于教师的需求, 只有活动主题满足了教师的需求, 才能提高活动的有效性, 才能提高教师参与活动的积极性。

教研活动主题的确立一般要经过以下几个步骤:

(1) 需求搜集。通过各种途径将教师的需要、想法搜集起来。

(2) 需求分类。将教师的需求进行归类, 分清轻重缓急。

(3) 需求筛选。根据需求的重要程度、迫切程度进行排序。

(4) 确立主题。在排列靠前的需求中确立教研活动的主题。

2. 分析资源

教研活动的顺利开展需要一定的资源支持, 支持教研活动顺利开展的资源包括人力资源、物质资源、信息资源等。教研活动策划过程中应广泛寻找与教研主题相关的资源, 并与之建立联系, 争取多种专业支持。因此, 在策划教研活动时一定要进行资源分析, 看看哪些资源已经具备, 哪些资源暂时还不具备, 哪些资源能够借来为教研活动所用。要有大的资源观, 不要只将专业支持的资源限于本校, 其它学校、教研部门、高校等, 都应纳入教研活动策划的视野。高质量资源的支持能提升教研活动的品质, 寻求优质资源的支持体现了教研活动策划的智慧。

3. 形成方案

教研活动策划的结果是以活动方案的形式呈现的。在形成教研活动方案的过程中, 组织者要跟参与活动的成员充分沟通、交流, 让大家了解活动意图, 共同参与方案的制定与修改, 以便形成共识。这样的计划比策划者单独一个人制定的更能为老师们所接受, 活动开展起来老师的积极性就会更高, 效果自然也更好。

一般来说, 好的活动方案具备如下几个特点:

(1) 实用性强。活动主题联系教师实际, 与教师的准备状态相适应, 为广大教师所接受。

(2) 成果可测。方案中制定的目标可以评估或者测量。

(3) 操作性强。操作不能过于复杂, 要简便可行。

(4) 兼顾全体。方案关注到了参与者的不同需要, 顾及了参与者的参与点, 能吸引不同层次教师深度参与。

(5) 限定时间。方案中有明确的阶段安排和时间表。

方案能否获得好的效果, 很大程度取决于教师参与活动前的情感、理论和技术三方面的准备状态, 如果这三方面的状态达不到活动的相应要求, 再好的方案也会搁浅。因此, 在制定方案时要将教师的情感、理论和技术三方面的准备状态都考虑进去。情感准备状态决定了参与者对活动主题的认同度, 将影响其参与的积极性;理论准备状态决定了活动的层次, 将影响研究的深度;技术准备状态涉及到具体操作, 直接影响“会不会做”、“怎么做”。

4. 预测结果

在作教研活动策划时, 事先应对活动的结果进行预测, 回答“本次活动究竟能给教师带来什么”这样一个问题。这是对教研活动有效性的追问, 在不断的追问中修改方案, 才能使方案更加完善, 活动更加有效, 更受教师欢迎。

5. 评估效果

活动完成后应对结果进行及时的自我评估或总结。当然评估与总结并不都要求十分正式, 也不一定要求提交评估或总结报告, 但至少要有反思的意识, 养成总结的好习惯, 要注意在总结评估中提高反思的水平, 最终达到持续改进的目的。

【案例】

“问题研讨”式教研活动实例

——如何评价一堂课的教学效益

以下是某学校物理教研组组织的一次“问题研讨”式教研活动。通过研讨, 最终形成了全组教师共同认可的评价一堂课教学效益的标准。

一、活动主题

教学过程极其复杂, 许多因素都会对教学效果产生影响, 要建立一个公认的评课标准并不是一件容易的事。什么样的课是一堂高质效的好课, 因学科、教学内容、教学目标等而不同, 很难有一个通用的标准。但建立相对合理的基础性标准还是必要的。由此引出一个教师们普遍关注的问题——如何评价一节课的效益高低, 并由此改进自己的课堂教学, 提升教学质效。

二、活动过程

1.第一阶段——准备工作

提前两周布置研讨主题——高效课堂教学的特征, 如何评价一堂课的教学效益。同时分发相关资料:国内外典型的课堂教学评价标准。要求参与研讨者仔细阅读资料, 并充分结合物理学科的特点, 提出自己的课堂教学评价框架。要求自圆其说, 有操作性, 简捷高效, 具有推广价值。

2.第二阶段——研讨沙龙

因为参与活动的教师参考材料充足, 事先都准备充分, 在沙龙中, 老师们都有话可说, 气氛热烈。老师们充分发表了自己的课堂教学评价框架, 并为自己的观点作辩护, 以自圆其说。然后主持人要求大家围绕操作性和推广价值这两点, 重新审视大家的意见并进行观点聚焦。通过辩论和筛选, 最终达成了共识。

为了提升沙龙效果, 邀请一位专家作为中立主席 (主持人) , 及时总结大家的意见, 并对研讨后形成文本进行指导。另请一人担任现场记录员, 及时记录大家的讨论意见。

3.第三阶段——文本整理

根据沙龙活动达成的共识, 在专家的指导下将大家的倾向性意见整理成文本 (见表1) , 分发到每一位教师手中, 并让教师们提出意见。

三、成果运用与改进

用老师们自己认可的评课标准实际评价两堂课, 并期望老师们对照评价标准改进自己今后的课堂教学, 不断提高课堂教学质效。

三、教研活动的质量评价

精心策划的教研活动完成以后效果如何、是否达到预期的目的、还应做哪些必要的改进等等, 这些问题都很重要。因此, 有必要对教研活动的质量进行评价, 以促进教研水平不断提升。

如何评价教研活动的质量呢?不同的评价方式体现了不同的价值追求。既然开展教研活动的主要目的是为了促进教师专业发展, 提高教育教学质量, 那么, 对教研活动质量的评价就应是一种基于效果的评价。这里所说的效果主要体现为教研活动对教师专业成长和教学效益提升的帮助程度, 即对教师专业需求的满足度。

对教研活动而言, 活动主题、方案设计、实施过程及活动效果等, 是决定教研活动质量高低的重要因素。因此, 可以侧重从这几个方面来对教研活动的质量进行评价, 对每个方面又可以设立若干具体的次级评价指标。下表是按照该思想设计的教研活动效果评价表:

评价方案初步形成后, 应交由全体成员充分审议、研讨, 最终形成一个大家广泛认可的方案。这个讨论过程很重要, 可充分体现教师的专业发展需求与关注点, 对提高教研活动的实效性很有帮助。

参考文献

[1]钱薇.浅谈教研组建设的评价.中小学管理, 2006 (2) .

策划流程与制度 篇3

【关键词】财政资金；精细化管理；流程；问题；制度设计

一、精细化管理与财政资金管理的区别

精细化管理是企业管理中的一种模式，它建立在常规基础以及管理之上，既是一种管理技术也是一种管理理念，精细化管理的精髓在于人或岗位、管理制度、资金流程等的有机结合，旨在加强控制，减少风险，降低成本，提高效益。而财政资金管理是一个国家社会资金的主导，它对社会资金的运作有着巨大的控制力和影响力。它是以国家财政为中心，同时也包括了与国家相关的企、事业及行政单位的货币收支。但我国现行的财政体制中存在着很多的弊端，比如说：受到旧的计划经济体制的影响导致了经营体制不灵活，管理体制落后，因为它的束缚，使得我国的企业对财政的贡献也就大打折扣，仅仅靠市场机制的调控作用只是治标不治本，不能真正在财政根源上起到作用。所以要在财政资金管理中引入精细化管理，也为了能使财政资金得到最大效益的利用。

二、财政资金实现精细化管理中存在的问题

1.缺乏完整的管理体系，这就要依据资金运动过程，对财政资金进行科学引用，而财政管理所包括的决策管理、战略管理、计划管理、成本管理等等部分，这些都难以在财政管理现状中体现出来。

2.管理制度框架化，这些框架对于政府职能单位部门来说只是外部制度，存在着很大的弊端。

3.财政管理手段单一，我国现行的财政管理只注重预算管理，而强化预算管理就会弱化其他管理手段。

所有这些问题都在制约着财政资金精细化管理的发展，而要实现这一目标就必须有一套强有力的制度去克服它。

三、财政资金的精细化管理制度设计

要实现精细化管理，首先需要制定一个精细化的流程，因为只有一个标准的、通用的、能有效运行的精细化管理流程才能真正的使制度落地。

1.改变传统管理理念，实现精细化管理

在我国传统的管理理念中，忽视了人员的管理，忽视了人员的价值，缺少了人文性的思想以及管理上的专业性，因而让财政资金管理前行中遇到了很大的阻碍，举步维艰。所以，新的管理制度一定要要融合精细化管理，建立出行之有效的方法，从最初的资金筹集、分配、使用及使用效果，到举债、税收、其他收入、预算编制、业务开展、预算决算或绩效报告的相互配合等等一系列的流程，都要达到社会经济效益与国家宏观调控的有利配合，还要保证做到透明、负责、灵活、前瞻性强等，保证能让这精细化管理合理地对国家资源有效使用，最大限度的发挥市场调控的作用。但这种革新任重而道远，不能急于求成，不会一蹴而就，需要建立出适合财政资金管理的理论基础，并且还必须要对相关制度进行完善，改变在人们心中已经根深蒂固的传统管理理念，才能实现财政资金精细化管理的最终目标。

2.要建设政府财务精细化管理制度

财政资金精细化管理是一个系统工程，而建立一个可以全面反映政府以及相关部门的会计信息制度体系也是财政资金精细化管理的必要手段。

因为政府资金具有开放性、不确定性，它的各个环节也比较多，具有多样化的特点，所以它的管理不同于公司、企业，并且政府部门的资金运作的目的也与一般企业不同，它不具有盈利性，不追求利益，不考虑收益，只是为了完成政府目标。所以，控制政府资金运动的管理不能简单的照搬企业的财政资金精细化管理模式，要了解政府部门的管理目标和财务受托责任，了解它的层次性，了解政府理财活动的目标指向，明确政府资金的运动过程及运作程序，这样才能建立一个行之有效的内部控制制度，制定一套属于政府的精细化管理制度。

另外，在实现财政资金的精细化管理的时候，最重要的一点就是不能忽略政府及各部门的财务管理的权限，要将它们的权限合理的配置，建立、完善各层、各级、各部门的财务绩效制度，并且各部门之间的权限也要理清，避免过多的争议而引起地方政府债务膨胀，并且难以掌握，必要的时候可以建立约束机制，也就是说，只有明确权限和责任才能合理的评价绩效，才能为实现财政资金的精细化管理做好铺垫。

四、结语

总之，深化财政资金管理就是要求财政管理科学化、精细化，而财政资金的精细化管理的目的就是把财政资金用好、用活、用到刀刃上，也就是要加强预算，提高效率。客观地说，我国的财政资金精细化管理制度的建立、健全一直都在推行中，每一项改革都不是一帆风顺的，只要我们坚持不懈，就一定能让财政资金精细化管理更加完善，就一定能为国家减少不必要的因财政管理疏漏而造成的资金流失，使国家、政府的各项财政资金拥有最大的使用价值！

参考文献：

[1]姜宏青.财政资金精细化管理的流程与制度设计[J].中国海洋大学学报（社会科学版），2011，05：52-57.

[2]万鹏坤.财政资金精细化管理的制度设计研究[J].现代经济信息，2012，03：174+198.

[3]蔡美英.政府采购精细化管理中存在的问题及对策[J].山东行政学院学报，2012，04：36-39.

[4]郭宁.建立财政内部监督新机制促进财政管理科学化精细化——基于天津市财政内部监督的实证分析[J].财政监督，2010，09：23-25.

八十岁老人生日的主持流程与策划 篇4

一、主持人开场白

二、邀请寿星入席，放音乐、礼炮

三、寿星在礼台就坐，晚辈献花。

四、主持人宣读寿星事迹

五、点燃生日蜡烛

六、晚辈上堂拜寿

七、代表讲话

八、女儿献寿桃

九、合影

十、寿宴

八十岁老人生日的主持词

尊敬的各位长辈、各位亲朋：

大家上午好！

今天是公元2014年9月8日，农历八月十五，在这金秋送爽、瓜果飘香、五谷收获的季节，在这充满喜庆祥和的日子里，我们怀着喜悦的心情和诚挚的祝福欢聚在这里，共同庆贺刘福栋与樊延兰两位老人八十寿辰。

首先请允许我代表老寿星和刘氏家族向今天到场的各位长辈、亲朋表示诚挚的欢迎和衷心的感谢！同时，也请允许我代表今天到场的亲戚祝愿咱们的老寿星年年有今日，岁岁有今朝！

云鹤千年寿，苍松万古春，有福称寿星，八十正辉煌，可谓一家喜事千人喜，无限欣慰在心里，现在我宣布刘福栋与樊延兰老人八十岁生日庆典，现在开始：（鼓掌）

（进行曲）首先进行生日庆典第一项，让我们以热烈的掌声，有请今天的老寿星——刘福栋与樊延兰两位老人隆重登场！

我们看到，老寿星刘福栋身着一身帅气的礼服，携他相儒以共六十？年的妻子樊延兰，迈着矫健的步伐，带着春风般幸福的微笑，可谓精神矍铄，神气十足，丝毫不逊于我们年轻人！（孙女或重孙女搀扶）请两位寿星到主席台就座。

下面，有请“刘”氏家族的第三代，老寿星的孙女** 小朋友为他们的姥爷、姥姥敬献鲜花。

一束花一份情，点点滴滴表真心，一束鲜花也献上了晚辈人的一片孝心，同时，也让我们看到了平时里姥爷姥姥对他们的关心、关爱和关怀之情。这是绿叶对根的回报，让我们真诚的祝愿“刘”氏家族今后美好的生活更加多姿绚丽。

刘福栋老人家1936年出生于横山县塔湾镇石克峁村，把所有的时间都用在了工作上，却把家庭的重担交给了妻子，妻子一直默默地支持着他的工作，操持着整个家。就这样随着时光飞逝，二老迎来了今天晚年生活的幸福。让我们用热烈的掌声祝福我们二老，也表示对老寿星王进荣先生的妻子许贵芝女士的崇高敬意，感谢她一直以来对丈夫的理解和无私的爱。这真是：赤诚热

爱父母心，呕心沥血育后人，盼望儿女成家业，尊老敬贤实可亲。

正所谓：年逾八十稀有，庆典情浓于酒，在这吉祥临门，喜庆欢腾的美好日子里，人到、财到、福到、运到。一束美丽的花篮，祝老寿星生日快乐，笑口常开。接下来，让我们掌声有请老人的女儿、儿媳为两位寿星献上象征着岁月长青、青春永驻的花篮。（花篮）

让我们再次以热烈的掌声祝福我们的老寿星，乐享高龄，寿比南山不老松；生逢盛世，福如东海水长流！

接下来呢，我们要进行今天寿宴的第三个环节——点燃生日蜡烛，许下浓浓心愿，切下片片祝福，留住永恒回忆！

好的，请我们的老寿星走到蛋糕前。亲爱的朋友们，此刻我们眼前的这个生日蛋糕，可谓意义非凡，8根蜡烛，象征着老人家八十大寿，而4层的蛋糕象征着儿女、孙辈、重孙辈的孩子们的为老人献上的一片孝心，蛋糕中甜甜的、淡淡的奶香味象征着所有的儿女报答母亲的养育之恩。好，现在我们的生日烛光已经点燃，星星点点的烛光映红了我们老寿星的笑脸，有请我们的两位老寿星轻轻的闭上眼睛，默默的许个心愿吧！

（生日歌）相信有这么多亲朋好友的真诚祝福，您的愿望一定能够实现！让我们一起唱响生日快乐歌，祝福我们的老寿星晚年幸福，健康长寿！

我想此时此刻，我们的老寿星心中已经是心潮澎湃，感慨万千了，让我们以最热烈的掌声，有请我们的老寿星说几句话，首先由，„„（寿星讲话）

八十年的含辛茹苦，八十年的任劳任怨，老寿星用他们博大的胸怀，为儿女们撑起了一片充满爱的天空！而他们勤劳善良的朴素品格，宽厚待人的处世之道和慈爱有加的朴实家风，早已深深印在每一个孩子的心中，化作他们生命中最有力的人生标杆！

都说不养儿不知父母恩，现在我们一家一个孩子都觉得养儿辛苦，我们可以想象到，当年那么艰难困苦的岁月中，承担起5个子女的家庭重担是多么的不容易！如今子女们也开始承担起为人父母的责任，更能体会老人的慈爱和养育子女的艰辛。我想，这时候儿女们最想说的就是祝愿妈妈永远平安，永远健康，永远快乐！

（好日子）接下来有请老寿星的儿子、儿媳、女儿、女婿上堂拜寿，面向二老站好。

（儿子、儿媳、女儿、女婿上堂拜寿）

一拜，祝老寿星福如东海、寿比南山、长命百岁； 二拜，祝老寿星日月昌明、松鹤长春、晚年幸福； 三拜，祝老寿星笑口常开、天伦永享、后福无疆。（孙辈、重孙辈上堂拜寿）

一拜，祝老寿星身体健康、富贵永享； 二拜，祝老寿星事事顺心、万事如意，三拜，祝老寿星寿比天高，福比海深。

希望我们现场的亲朋好友们能够将心中的祝福化作热烈的掌声，祝福这和谐的大家庭永远幸福、永远安康！

（父亲）“老老实实做人，踏踏实实做事”，是句非常简单的话语，但却让儿女镌刻在心，永记不忘。老人的辛苦没有白费，在他们的教育下，子女们都已经长大成人，成家立业，为老人家赢得了无上的荣光。如今我们的老寿星一 家已是四世同堂，正可谓儿子孝，儿媳能，女儿贤，女婿强，孙子、孙女、外孙、外孙女，以及重孙、重外孙更是聪明伶俐，乖巧懂事，大家族可谓其乐融融。

八十年风风雨雨，八十载生活沧桑，岁月的痕迹悄悄爬上了老人家的额头，将老人家的双鬓染上了白霜，庆生喜宴上，孩子们要把心中的话语洒向老人宽厚慈爱的胸膛。

接下来，让我们欢迎***代表刘福栋老人的娘舅上台致祝词，掌声有请！接下来，让我们欢迎***代表樊延兰的子女娘舅上台致祝词，掌声有请！接下来，让我们欢迎***代表老人的子女上台致祝词，掌声有请！

接下来有请***代表孙辈的孩子们为老寿星送上美好的祝福。掌声有请！

感谢两位的精彩发言，儿女的祝词表达了晚辈人对老人家的尊敬和祝福，句句肺腑之言，**先生的祝寿词也说出了全体来宾对老人家最真诚最美好的生日祝愿。

各位亲朋，生日庆典进行到现在，终于到了最幸福的时刻，为了给老寿星祝寿，女儿们特意为老父亲准备了象征着平安吉祥、延年益寿的寿桃。

下面请女儿为老寿星献寿桃。

看，这枚枚寿桃色泽红润，香味扑鼻，寓意深远。居中的大寿桃象征着健康长寿、福满乾坤！99枚小寿桃代表着幸福美满的生活天长地久，也表达了女儿们对老人的敬爱之情，以及对父亲的温馨祝福。传说天上王母娘娘的桃园里种的仙桃，三千年一开花，三千年一结果，吃一枚就可延年益寿。今天，我们的老寿星吃上一口女儿们做的寿桃不仅能活九十九，而且幸福长长久久。

这一篮子寿桃可以让老伴帮您捧着，一会在酒席中在细细品味代表女儿们浓浓心意的寿桃，那才是丝丝甜意沁心间啊。

接下来进行下一项，全家福！

有请摄像师为老寿星全家照张全家福。请女儿们恭送寿星夫妇入座。

（夕阳红）朋友们，今天是个喜庆的日子，感谢各位在百忙之中抽出宝贵的时间前来赴宴，送上美好的祝福，天增岁月人增寿，春满乾坤福满门，我们的老寿星八十大寿不仅是刘氏家族的喜事，更是我们亲朋好友大团聚、共享天伦的盛事。

医嘱制度与执行流程 篇5

一、医嘱是医师在医疗活动中下达的医学指令。适用于住院患者的各类药物治疗及一切检查、操作均应写入医嘱单。医嘱内容应准确、清楚，每项医嘱应只包含一个内容，注明起始和停止时间(具体到分钟)。

二、医师下达医嘱应认真负责，严禁不看病人就下医嘱，医嘱下达后应复查一遍，确认无误再交由护士执行。

三、医嘱种类

(一)长期医嘱：有效时间在24小时以上，医师注明停止时间后即失效。

(二)临时医嘱：有效时间在24小时以内，应在短时间内执行，必要时立即执行。

(三)备用医嘱：根据病情需要分为长期备用医嘱(PRN)和临时备用医嘱(SOS)二种。

1.长期备用医嘱有效时间在24小时以上，写在长期医嘱单内，须由医师注明停止时间后方为失效。护士执行后，应在临时医嘱单上记录相应内容、执行时间，并签名。

2.临时备用医嘱仅在医师开出12小时内有效，写在临时医嘱单内，过期尚未执行则失效。

四、常规医嘱一般应在每日上午十时以前开出。除新入院或急危重症病人因病情需要外，一般不再另开当日医嘱。新入院病人，一般在入院二小时内开出，急危重症病人应随时开出。

五、开医嘱要求时间准确，层次分明，字迹清楚，书写规范，签名完整，不得涂改。需要取消时，应使用红色墨水标注“取消”字样并签名。若为一组医嘱“取消”，应标注在第一项医嘱的左前方，并由医师在整组医嘱最后面签名。

六、长期医嘱若因特殊原因不能执行，应由医师注明停止日期和时间。医师和执行护士均应签名。

七、更改医嘱，应先停止原医嘱再重开医嘱。

八、两种以上药物组成一组医嘱，如只停用其中一种药物时应停止全组医嘱然后重开。

九、凡转科、手术、分娩后及重整医嘱应在长期医嘱中划红线注明；医嘱单剩下的空白需划斜线或注明“空格”；凡长期医嘱单超过三张，必须重整，并在医嘱栏的中央写上“重整医嘱”及重整时间并签名，重整医嘱应按原来的日期顺序抄录，并认真核对，防止错漏。

十、护士在进行医嘱整理时，应做到准确无误，不得擅自涂改。如有疑义，应与有关医师核实清楚后方可执行。严格执行医嘱查对制度，做到每日总对，每班查对，并在《医嘱查对登记本》上签名，发现错误应立即更正。护理部应定期抽查各科室医嘱核对情况。

十一、护士执行医嘱应及时准确，严格执行三查七对和执行人签名制度，实现“责任到人”，严防差错事故发生。

十二、非抢救、手术等紧急、特殊情况，医师不得下达、护士不得执行口头医嘱。必须时，医师下达口头医嘱后护士须复诵一遍，确认无误方可执行。事后，医师应即刻详实补记医嘱。

十三、凡需下一班次执行的医嘱，两班护士之间应交代清楚，并在相关记录上注明。夜间备用医嘱如未执行，应用红色墨水注明“未用”字样并签名。

十四、一般情况下，无医师的医嘱护士不得对病人做对症处理。如遇患者病情突然变化而医师不在的紧急情况，护士在掌握病情的基础上可给予适当处理，做好记录并及时向经治或值班医师报告。

十五、执行流程

1、医师开写医嘱后主班护士按医嘱单在护士工作站进行处理，分别建立或撤消各项执行单（卡），然后通知治疗班执行

2、医嘱要按时执行，对可疑医嘱必须询问清楚后方可执行；执行口服药长期医嘱时，应当在长期医嘱执行单上注明医嘱内容、发药时间、执行护士签名；执行注射等其他长期医嘱时，应在长期医嘱执行单上注明医嘱内容、执行时间、执行护士。后在执行时间栏内注明时间并签全名。

3、药物试敏者，由护士执行后填写结果，阳性者用红钢笔记作“阳性”，阴性者用蓝黑钢笔作记“阴性”。

4、内服药按时按次送给，视患者服下后再离去。

5、需要下一班护士执行的临时医嘱应交待清楚，并在护理记录单上标明。

6、护士要每班查对医嘱，夜班查对当日医嘱，每周由护士长组织总查对一次，每班、每次查对后应签名。

仓库管理制度与流程 篇6

仓库管理制度与流程

一、目的

通过制定仓库作业规定及流程，指导和规范仓库人员日常作业行为，同时提高仓库作业效率，降低和监控库存风险。

二、范围

1、涉及人员：仓库管理员、采购、财务及相关人员；

2、仓库管理员和采购共同负责物料的收货、退货、报修等工作；

3、仓库管理员负责入库、发货、摆放、检查、储存、防护、台帐等工作；

4、仓管、财务、采购共同负责盘点、废弃品处理工作；

5、技术部负责对物料的检验和不良品的核实确定。

三、仓库管理员职责

1、准确地做好货物进出仓库的帐务工作，按分区分别建立台帐。

2、严格按照货物的验收要求做好验收工作。

3、认真做好仓库货物的分类摆放和保管工作。

4、认真做好仓库安全防范及仓库卫生工作。

5、认真做好仓库发货、出货、退货及盘点工作，并及时补充备用物料。

6、认真做好工具和物料的借收登记工作。

7、根据实际提出对仓库管理的合理建议。

四、仓储管理规定

（1）收货及入库

1.1严格按照收货流程进行作业：来料核对——填《入库单》——财务、采购复核——入库。

仓库管理员根据采购的订货单，核对来货物料是否与一致，核对好后填写《入库单》办理货物入库手续，《入库单》一式三联，一联留底保管，一联财务联，一联采购存档，《入库单》需经采购、财务复核签字后方可将来料入库。

1.2仓库管理员核对好后要将货物放到仓库内部，不允许放在仓库外，尤其不能隔夜放在仓库外，下班前必须将货物检查完放在仓库内部。

1.3收货时须要求采购给到“订货单”，没有订货单不可办理入库。仓库管理员负有追查和保管单据的责任。

1.4所有产品入库确认必须由仓库人员和采购共同确认。新产品尤其需要共同确认。新产品需要仔细核对物料的产品型号、描述等，以避免出错。

1.5仓库确认入库单物料数量时，如发现送货单上的数量不符，应找采购签字确认，由采购联络处理数量问题。

1.6物料摆放需要按照划分的区域进行摆放，不得随意摆放物料，不得在规划的区域外摆放物料，特殊情况需要当天内进行整理归位。

1.7物料摆放分为库存备货区、项目备货区、不良品区、报废品区等。入库时如入库物料是项目备货，则在包装箱上标明具体“项目名称”，以便快速查找。

/ 4

上海无线射频科技有限公司

1.8当天收货的物料需要当天处理完毕。如需检验测试的物料，先办完入库手续入库后，再安排测试，测试须在一周内完成，测试人员在检测完成后需出具《产品检测报告》，一联提交给仓库、一联给采购、一联留底保存。

1.9测试由主要由技术部负责，测试产品数量必须进行登记。测试检验完成后归还仓库，由仓库管理员点数确认，并将良品和不良品进行区分放在指定区域。

1.10仓库管理员必须严格按照规定对每一个入库单入库物料进行数量确认，即确认登帐入库数量和实际入库数量是否相符，不符合的需要追查原因到底和解决完成。（有借料的需要见到产品借用单据，测试如来料不良的开“退货单”并扣除等同入库数量）。

（2）出库规定及流程

2.1严格按照出货流程进行作业：出货申请——填写《出货单》——仓库管理员、财务核实签字——出库。

由申请出货人员填写出货申请单，仓库管理员根据相关部门已申请通过的《出货申请单》，填写《出库单》办理货物出库手续，《出库单》一式四联，一联仓库联，一联财务联，一联客户签字后归档保存、一联客户保管。《出库单》由领用人、仓库管理员及财务签字方可实物出库。

2.2项目出货，仓管员需根据对应项目入库的实际数量进行出货。特殊情况下，如此项目有新增订货，可先从备用库中补上，登记入帐时须注明从备用库出货；如备用库中无库存，在急需的情况下，仓管员需与其他项目负责人进行沟通，在情况允许下可从其他项目中借货出库，但出货申请人需写借货申请，经采购、财务签字方可出货。所借物料需由出货申请人申请采购及时补上，避免影响到其他项目物料出库。

2.3所有售后维修、更换货物一律从库存备用区出货，不得将项目备货区中借用出货，如备用区中物料少于10个以下时，应填写采购申请给下单员及时补充物料。

2.4《出库单》应根据项目逐项填写，不能缺项、漏填、涂改，如填写不一致的情况下，视为作废。

2.5《出库单》一经签字不得擅自修改，仓库管理员需根据当天实际出库填写的《出库单》记账，所有帐目当天发生当天入帐完毕，禁止隔天做帐。并将”出库账目”每日发送给财务、部门经理审核。

2.6《出库单》、《入库单》都需填写原始单据编码作为备查依据，且《入库单》及《出库单》应按顺序编号，不得有漏号现象。(3)退货规定及流程

3.1需严格按照退货流程进行作业。

3.2来料退货：仓管员根据测试检验报告填写《退货单》——经采购确认并签字——办理退货——记账内扣除退货数。退货单一式三联，一联采购、一联财务、一联仓库留底保存。另明显来料不良或有损坏的则直接退货，不需入库及记帐。

3.3客户退货：

不良原因退货，由技术测试确认为产品本身质量问题后，直接交采购负责与厂家沟通办理换货事宜；如人为原因导致不良则将不予退换货，转技术售后部处理。

4其他原因退货，如减少订单量等，由销售负责人申请退货，经公司同意，填写“客户退货单”由仓管员办理退货手续，但入库前需进行检验，确认产品无损坏、无质量问题，包装完好情况下的可以办理退货及入库。否则不予退货及入库。

/ 4

(4)借货规定

上海无线射频科技有限公司

4.1需严格按照 “产品借用“的流程进行作业。

产品借用申请—部门经理签字—财务审核—仓库确认签字—借用出库---归还

4.2 “借用单”上特别需要注明物料产品名称及规格等，以便于后续识别进行物料入库作业。

4.3 按期已办理归还的在借用登记帐务表上即时消掉，到期未归还的，需对当事人进行追查，如需延长期限的办理延长期限申请，确定不能归还的按出货处理，责任由申请人承担。

4.4 物料借用归还时，仓管员需在申请单上注明归还时间及签名确认。

(5)物料报废

5.1需严格按照报废的流程进行作业：物料报废申请—财务确认—总经理签字

5.2 发现库存物料不良时需要及时处理或报告上级处理。

5.3 需要严格区分开库存物料报废部分、采购入库来料不良不能退回报废部分、客户退回不良报废部分并分别保管和做标示。

(6)退货物料处理

6.1填写来料不良退货单交采购签字，由采购跟厂家办理退换货。

6.2 来料不良物料需要及时给采购处理并要求其签字，可以暂放仓库。

6.3 不良物料不允许给采购办理借料以充不良数量。

五、仓库卫生、安全管理

1、每天进行清洁整理工作，清理掉不要不用和坏的东西，将需要使用的物料和设备按指定区域进行整理达到整齐、整洁、干净、卫生、合理摆放的要求。

2、卫生工作可以在空余时间和每天上午下班和下午下班前进行。

3、物料区域摆放是否合理，并做合理摆放和规划。

4、每天下班后由仓库管理员检查门窗是否关闭，检查货物，异常情况及时处理和报告。

5、非仓库人员不得进入仓库重地，如需要进入必须经管理员同意可进入。

6、仓库内严禁吸烟和禁止明火，发现一例立即报告处理。

7、保障疏散通道、安全出口畅通，以保证人员安全。

六、物料管理

1、物料品质维护：在物料收货、点数、摆放、入库、归位、储存的过程中，应小心轻放，防止物料损坏，有异常品质问题进行反馈处理。

2、发现物料异常信息，如帐物不符、品质问题需要及时通知采购处理。

3、保持物料的正确标示和定期检查。

七、单据、卡、帐务管理

1、仓库所有单据的登帐当天必须完成。

2、需要给到财务的单据电子档和手工单据要当天给到财务。

3、每月的单据登帐人员需要保管好。上月仓库所有单据进行分类保管。遗失需要追查相关责任。

4、每月底28-30日进行仓库库存盘点，由仓库员初盘，采购、财务复盘核对。

5、盘点过程中发现异常问题及时反馈处理。

/ 4

上海无线射频科技有限公司

6、盘点时需要尽量保证盘点数量的准确性和公正性，弄虚作假，虚报数据，不按盘点作业流程作业等需要根据情况追查相关责任。

7、盘点初盘、复盘责任人均需要签名确认以对结果负责。

8、库存物料发现帐物不符时需要查明原因，查明原因后根据责任轻重进行处理。

八、仓库工作作风及态度

1、仓库工作人员应该培养良好的工作习惯和工作作风，形成良好的工作态度。

2、仓库工作人员倡导细心（严谨）、负责、诚实、团结互勉的工作态度和作风。

3、下达的工作任务无特殊原因需要在规定时间内完成，且保证工作品质。

4、仓库人员调动或离职前，首先必须办理账目及物料、设备、工具、仪器移交手续，要求逐项核对点收，如有短缺，必须限期查清，方可移交，移交双方及部门主管等人员必须签字确认。

5、对于在工作中使用的的办公设备、仪器、工具必须妥善保管，细心维护，如造成遗失或人为损坏，则按公司规定进行赔偿。

6、仓库人员要保守公司秘密，爱护公司财产，发现异常问题及时反馈。

策划流程与制度 篇7

一、理论基础及优化原则

海外勘探开发项目技术支持课题管理体系强化了过程管理, 理论基础是控制论。国际标准化组织 (ISO) 和国际咨询工程师联合会 (FIDIC) 推荐采用国际通用的PDCA (计划—实施—检查—处理) 。

PDCA循环又叫戴明环, 是企业标准化建设的核心理念和规范企业行为的准则, 能使各项管理工作不停顿的周而复始的运转。其模式简述为:P— (plan) 策划, 制定工作计划;D— (d o) 执行, 按照既定计划实施;C— (check) 检查, 对执行情况进行跟踪分析其优劣结果;A— (action) 处理, 对检查结果采取措施, 从而进入下一个滚动前进阶段。项目管理中的PDCA循环是一个持续改进的过程, 呈现阶梯式上升的趋势, 不是在同一水平上循环, 每循环一次, 就解决一部分问题, 取得一部分成果, 工作就前进一步。

海外技术支持从课题任务获取到课题结题验收整个闭环过程 (图1) , 又可以分为立项、阶段检查、里程碑节点、结题验收等分过程, 每个分过程又包含了无数个实现过程。因此在海外技术支持过程管理中, 全程采用PDCA环的工作思路, 对每一过程持续改进, 不断调整优化完善, 实现支持目的。

根据海外技术支持三大任务的两种类型 (生产型、科研—生产型) 和三种支持模式 (项目式、职能式、矩阵式) , 按照“规范性、层次性、适应性、有效性、创新性”的原则, 制定与之相适应的管理制度和工作流程, 兼顾海外技术支持业务本身的科学性以及特定管理活动所决定的规范性, 既要结合课题管理的实际, 学习吸收国际上先进的理论和管理办法, 又要结合油公司实际情况, 力求管理制度和流程简洁明了, 便于理解和执行, 便于检查和考核。

二、“分级分类”管理制度优化

为了进一步健全海外科研生产课题管理体系, 规范课题管理流程, 加强课题过程控制和质量控制, 提高科技创新能力和支持水平, 进一步完善科研生产项课题管理细则, 对科研生产课题实行“分类管理”, 科研质量控制实行“分级管理” (图2) 。

1. 课题“分类管理”。

根据研究任务的不同需求和支持模式, 将海外科研生产课题分为“科研—生产”类、“生产”类两种类型进行分类管理。“科研-生产”类课题包括油公司集团总部课题、院控课题、国际勘探开发公司总部课题、海外项目公司“科研—生产”类课题, 该类课题立项、过程管理、中期检查、结题验收、后评估等管理由支持单位管理部门组织;“生产”类课题主要是海外项目公司作业者、联合作业者支持任务中生产性较强的“订单类”课题, 其立项、过程管理、技术交流、结题验收等管理以承担课题的科研部门组织为主、支持单位管理部门为辅进行管理。科技网作为科研生产课题的主要管理工具, 承担课题的科研部门按照要求上传相关材料, 支持单位管理部门进行审批和管理。

2.质量“分级管理”。

科研生产课题质量管理实行课题主审人审查、把关制度, “科研-生产”类课题执行项目组自评、科研部门审查、学术委员会审查三级质量控制, 以第三级审查评审组组长的签字意见作为提交甲方审查的依据;“生产”类课题执行项目组自评、科研部门审查两级质量控制, 以项目主审人的签字意见作为提交甲方审查的依据。

三、“审查制”与“核准制”管理流程优化

根据科研生产项课题管理制度, 按照“简明化、可执行、易操作”的原则, 科研—生产型课题采用“审查制”、生产型课题采用“核准制”管理流程 (图3) 。

1. 科研—生产型“审查制”课题管理流程。

科研—生产型的课题在开题立项、结题验收等节点会组织比较正式的评审, 会需要正规的多媒体汇报和文字报告等材料, 在提交甲方审查前, 执行三级质量控制审查制, 甲方以评审意见的对研究成果方式予以确认。

2. 生产型“核准制”课题管理流程。

生产型课题的开题立项、结题验收等节点不明显, 很多情况下并不需要开题, 也不需要结题, 阶段性的研究成果大都在平时的交流中进行确认后, 再开始下一阶段的工作, 大多数情况下部需要文字报告等材料, 甲方亦不提供评审意见等材料。生产型课题执行两级质量控制, 第三级控制采用核准制, 与甲方的交流区块以会议纪要的形式予以确认。

策划流程与制度 篇8

细化管理不是拍拍脑袋、表表决心就能大张旗鼓一路推进的。在流程体系这块基石没有奠定之前，精细化管理只能是空中楼阁，你可以在脑海中把它勾画得无比美丽，却始终不知道从哪里开始砌第一块砖。

来自企业的声音

“我们是家民营企业，不大不小，从去年开始老板力推流程，当时我们对流程也不清晰，通过自学学会了流程制定的办法，然后开会培训，现场指导每个人做自己的工作流程，三个月的时间全公司有了近500个流程，我们收获的不是这500个流程而是人家对流程的重视，在做事时首先想到的是流程，出现问题时首先查流程，对照流程并修改完善流程。至今已经一年了，我们流程制定的水平提高了，流程也更加复杂和全面，标准也逐渐地清晰，并在KPI考核中体现了流程的优势。最近我们又聘请咨询公司为我们做流程优化与再造，收获是很大的。”

——某经理人在畅享网(www.vsharing.com)上的发言

市场情况变了，企业规模变了，业务变了，各种流程，规范当然也要变，但是流程、规范的改进怎么总是慢半拍呢?怎样才能让流程持续改进的响应速度跟上变化的速度呢?

流程的持续优化，实际上对应的是业务运营系统中的流程标准化这一模块。因为流程的标准化不是定一个死标准就完事的，要保证不同时期的标准总能适用，就必须保证持续优化机制

流程承组，然后呢?

这两年，两个不同企业的经理主管遇到一起，可能会这样彼此问候一下：

甲：“你们单位重组了吗?”

乙：“你是说流程吧，我们已经重组过了，去年就重组完了。你们怎么样啊?”

甲：“我们领导也正考虑这事呢，可能下个月就要开始重组了……”

每当听到这样的交流，我们就不免起了一丝担心。对于那些“已经重组过了”的企业来说，当初领导班子一般是下了大决心的，在宣传动员的时候也多提到“业务流程重组”的关键词“根本性如何、彻底性如何、戏剧性如何”。我们也相信，在重组过程中，往往不是一个一帆风顺、波澜不惊的过程，相关领导和人员克服了来自各方面主观客观的压力和阻力。暂且，把最后的成果是否“根本性、彻底性、戏剧性”放在一边不去追问，引起我们一丝担心的是，现在这些“已经重组过了”的企业，流程在怎么管?现在这些“准备重组”的企业，流程将要怎么管?

一次优化，终身收益。没有的事!

然而，我们听到的回答是含糊的，远没有“根本性、彻底性、戏剧性”那么干脆响亮。

“已经重组过了”的企业老总说：“现在啊，流程有专门的部门在管，他们每年都对流程规范进行更新，装订成厚厚几册，不过说实话，我们自己部门开展工作的时候也未必都根据那些流程，经常感到他们的流程不能指导操作，和实际越来越远……”

“准备重组”的企业老总则说：“流程怎么管的问题，我们马上要请的咨询公司会帮我们设计的，我们花钱购买他们的服务不就是解决这些问题的吗?说实话，我们企业的问题挺多的，我们就等这次重组过一切都好了以后，我们就按着他们的流程办，把我们企业管好……”两种回答都“说实话”，各自谈各自企业的烦心事，同时也都用到了一个词——“他们的流程”。

谁的流程?企业里那个专门管流程的部门的?咨询公司的?

在AMT《流程管理》一书中，我们曾经谈到，企业的流程管理是一条长路，而不仅仅是“重组”一次大拐弯。流程的持续改进需要有体系、有方法，流程需要从“有形的管理规范”升华为“无形的行为原则”。

别指望以不变应万变

成功的企业一定是能跟上内外部环境变化的企业，这是每个企业家都知道的事情。但是，跟上变化也要讲究速度和效率，现如今的市场环境，生存还是死亡，也许只是响应速度快慢的问题。

这就让很多老板和经理心里有想法了，“去年建立的流程体系，优化了的流程，怎么转眼就又运行得磕磕绊绊了?是流程体系和流程优化的问题?还是员工的问题?这流程优化的蜜月期也太短了吧。”

其实，这不是流程自身的问题，因为流程没有自我进化功能，谁能去指责流程没有自己及时改变自己呢?这也不是员工的问题，能按照过去优化好的流程完成自己的工作，已经可称为合格了，改进流程，可不像开关水龙头那么简单。

以不变应万变，这充满豪气的名言在流程优化上喊出来，却显然是底气不足的。

不断地变化，小断地优化

用小学生都能听懂的话举例说明如下：该小学生早晨上学要准点到：在奶奶的照顾下起床，在妈妈的敦促下洗漱，吃妈妈准备好的早饭，坐爸爸的车去学校。这也是个流程。可是，这个流程走下来，往往却迟到了，怎么保证准点到(“流程”的目标)呢?流程优化呗。分析一下这个流程，有没有可以优化的环节?妈妈一边要敦促洗漱，一边要准备早饭，结果，早饭准备时间就拖长了。于是，能不能改成奶奶既照顾起床、又敦促洗漱，让妈妈安心做早饭?甚至，该小学生能不能自己独立起床、洗漱、甚至帮助妈妈做早饭?

再后来，情况又变化了。奶奶年纪大了，小学生变成中学生了，爸爸不顺路了，流程当然又要重新优化了。可能要出去吃早饭了，可能要坐公交车上学了，可能还要照顾奶奶起床呢，原来的一套全都要变。

持续优化，唯一的出路

AMT的一家快速消费品行业类的咨询客户。说了这样一段感受：

“我们企业曾经在全国推出过一个响当当的产品、家喻户晓的级别吧。但不能总靠着这一个摇钱树吃饭，怎么再推出一个摇钱树产品呢?我估计现有的这套靠自己摸索出来的管理体系，很难再支撑一个成功新品的推出。

因为，现在的市场环境中，一个新品的推出，要考虑到太多因素了。地区、终端、促销员、媒体、给媒体付费、产品SKU、广告版本、考核期、投入产出比、扣率……一个也不能少。我们原来新品上市的流程，也已经无法适应现实需要了。

我们要在新品推出前，就拿出一个实际的广告投放和促销执行计划，细化到新品在货架上的位置怎么摆放，那种大而泛的财务预算简单计划是远远不够用的，可现在我们还是手工管理。

更要命的是，计划毕竟是计划，计划就是拿来变化的。我们的计划，变化非常频繁，各办事处主任根据一个考核期的销售实际业绩回头一看，马上就要考虑原来计划的广告投放、促销手段是不是要调整。这样，“原始计划”和“执行计划”就是两回事了。

我们的原来的做法是一份WORD文档，一个份EXCEL表格，每个办事处一套，你看不到我的数据变化、我看不到你的数据变化，连一个简单的请款单流水号都经常编错号……”

这家客户曾经有过成功的新产品上市，带来了可观的收益和响亮的名声。但是，等他们再想推出一个新品来完成企业的又一次飞跃时，却发现尽管人还是那帮人，但是按照原来的流程做下来，只会有一个结果，就是失败。当初他们的新品上市流程，可能还是业内的模板和榜样，是同行企业流程优化的参照，短短几年，他们就

必须老老实实地优化自己的流程了。

必须让流程优化成为制度和习惯

《成功变革八步曲》的第八步，“把变革巩固在制度、体系和文化中，否则就会出现变革的反弹”。

这句话用在流程优化上真是一点也不差。很多企业的管理者都向我们提到过，要在企业里推动流程优化，非得是前面盯着、后面赶着，费尽千辛万苦完成一趟。但是，我们也会明白告诉他们，你们觉得劳力费心，怎么人家有的企业就轻轻松松完成了呢?

其实这就和开车一样，你开一部手动档，在城市道路里几乎每一秒钟都在换档，精神紧张、身体疲劳。而开着自动档的车，油门、刹车踩踩就解决问题了。这跟车和司机都没关系，区别就在变速箱，有自动系统的，你就省事。

同样的道理，那些很被动地去推进流程优化的企业就像是手动换档的车，要想开上自动档的，就得让流程优化成为制度和习惯。

再打个比方，现在很少有国家没有自己的法律。但是有

法律不代表就有完备的法律体系，这就是民主和落后的区别。比如我国四年一次的人民代表大会制度，就是一个可以持续改进法律条文的民丰制度，也是一个可以让我们持续改进民主状况的好制度。设想如果最初只是一帮人坐在一起讨论出的一部宪法，却没有建立能持续优化宪法的制度体系，那现在整个社会的状况必定是混乱不堪的。因为一套早已跟不上时代变化的宪法，只会阻碍民主进程，只会让社会问题越集越多却不能及时得到解决。企业的流程也一样，必须处于不断优化的过程中，要做到“有始无终”。

传统的流程优化，带不来持续优化的制度

通常意义上的流程优化咨询项目，都是咨询公司顾问在对企业业务和流程现状经过调研和分析后，利用方法论对现有流程进行梳理和改进，在交付相关文档和手册后就打道回府，至于优化后的流程的落实，都是企业自己的任务。

这种情况带来的严重弊端就是企业要花很长时间去理解咨询公司交付的成果，还得花大力气去推动落实。而往往在这些流程都还没有完全得到落实之前，管理者们就又感受到对流程进行新一轮优化的迫切需要了。

确实，当咨询公司走了后，当轰轰烈烈的流程优化项目结束后，企业该怎么做?如何根据环境的变化持续改进?

建立持续优化的制度才是流程优化的核心目标

授人以鱼不如授人以渔。没有哪家企业请人来做流程优化咨询只是为了得到一堆不知道什么时候就会过时的文档。所以AMT的流程优化咨询项目，一直坚持“AMT指导、企业自身完成”的咨询方式。

AMT提供过流程优化咨询的企业，往往都会感觉到流程优化的过程并没有在咨询项目结束顾问离开后就结束了，而是发现企业似乎有了自身的调节和改进机制。当某个流程出现与现状不符的苗头时，与此流程相关的人员总是会被强烈的参与意识调动起来，去尽力改进和完善这个流程。这些企业的很多经理们对这种现象的评价是“顾问虽然走了，但留下了流程优化的文化”。

AMT一直希望能在企业内创造一种全员积极参与的流程优化的制度和文化，形式不限，比如充分利用“报事贴”和举办“管理奥林匹克大赛”。

想象一下，企业中的两位经理，在咖啡吧就可以畅谈起来(行政人员要在这种会谈场所放置足够的报事贴)，用报事贴来记录下探讨工作改进时进发的火花。这种火花进入到一个“管理奥林匹克大赛”的漏斗前端。每个季度评估、筛选，并给火花配置人力和资金。到了年底，可能只有3个火花角逐管理奥林匹克金牌，这三个火花的项目团队会汇报自己过去一年来流程改进的成果，多大幅度提高了效率，为企业节省了多少资金。这就是“让下级告诉老板怎么做事”，源头离不开那个黄颜色有魔力的小纸条，它让流程优化不再正襟危坐，而是随时随地。老板也用不着总是操心流程的优化跟不上变化了，有了能保证流程持续优化的制度和文化，自然有人拉着流程朝优化的方向走，而不是老板在后面费力推着大家不断前进。

图3—5就是AMT倡导的流程优化的制度的示意图，责任部门按照标准来管理、维护流程，让企业业务流程处于一个持续改进的循环之中。

D公司的两次流程优化

一次优化，暂时的成功

AMT曾经为国内最大的电信生产企业之一的D公司做过一个责任签证——流程优化项目。在AMT为其做流程优化之前，H咨询机构曾为其做过流程管理的项目，为D公司进行了全面的流程梳理和优化。也就是说，在国内大多数企业对于“流程重组”还懵然不知的情况下，D公司已经历了流程的“二次革命”。

2001年是D公司发展中一个重要的转型期。面对新的市场竞争，D公司果断的进行业务方向的转移，将业务重心放在个人消费类通讯产品上来。为降低业务转型的风险，D公司选择了当时的国际咨询公司H咨询机构进行合作。2001年H咨询机构着手为D公司提供业务流程重组的咨询服务，梳理了全部流程，包括编号、命名和优化。

D公司内审部是推行流程管理的核心部门，具体负责该项工作的经理李经理说：“H咨询机构为D公司进行的流程重组的大背景，是公司本身要巨变，自然过去的很多流程就不行了。”D公司原来的组织结构全部打乱，进行重新规划和梳理，全员竞聘上岗，销售、市场、财务等业务部门的流程更是进行了翻天覆地的改变。据说，所有流程文件堆起来有一米多高。流程重组后的好处也是显而易见的，李经理说：“如果没有这次流程革命，我们公司的过渡不会这样的平稳。”

优化跟不上变化

但是在流程运行大约一年时间以后，市场发生了很大的变化，新业务的产生需要有新的流程，第一次“流程革命”的结果逐渐成为了业务发展的瓶颈。当时H咨询机构根据D公司的要求，制定的规范和流程是非常细致的，用后来AMT专家顾问的话说，“类似于一个工作指南”。环节太多、表单太多、操作过程太烦琐、效率太低。

李经理后来反省说：“规定得过细，其实就是规定得过粗。业务发生变化以后，流程就会成为业务创新的阻碍，大家觉得是一个负担。”当时员工就有一种说法，流程是内审部的，是咨询公司的。大家既不循规蹈矩的按照流程做事情，又没有心思进行业务的创新。在一段时间内，D公司就出现了业务和流程“两张皮”的现象。业务部门将流程放在一边，根据自己的实际业务操作习惯进行业务流转。有的业务人员只是在流程上走走过场，这样就使得流程几乎形同虚设，由此导致的隐患是，公司管理失控，造成很大的风险。

只看眼前，过期作废

诸多问题使得李经理认识到：“流程是必要的，但是我们需要的不是僵化的流程，而是灵活的流程。”D公司不得不进行流程的“二次革命”，即找到流程管理的长治久安的办法，建立起流程的持续改进体系。当时，他们希望流程的持续改进体系建立以后的目标是：流程简洁一目了然，部门之间职能职责定义清楚，最重要的还是处理好风险控制和提高效率之间的关系，找到两者之间的平衡。李经理说：“每个部门都是有风险的，效率低下也是一种风险。但是流程对于风险又不能过度控

制，过度控制就是限制公司发展。”

很显然，H咨询机构的流程优化虽然在当时为企业顺利转型带来了很大帮助，但是却没有解决D公司的实质问题，因为他们并没有真正推动企业流程变革。流程管理项目只停留在表面，也没有形成一个流程持续改善的机制。优化之后的流程放在内审部，流程优化工作没有得到真正的重视和及时的落实，各个主要业务部门根本感觉不到流程管理所带来的变化。对各个业务部门来说，流程只是H咨询机构和内审部的流程，与他们无关。自然而然，责任落实也无从谈起。最后的结果是，D公司在项目之后只是多了一堆文档，公司依旧还是以前那个公司。因此，H咨询机构的流程管理项目并没有为D公司带来他们想要的东西。

让第二次优化留下持续优化的制度

AMT进入D公司后，根据调研发现了公司的这些问题，相应的确立了这次项目的工作方式和目标。并最终在项目中成功的把D公司带上了流程管理规范化、制度化的轨道，为D公司流程持续改善打下了坚实的基础。具体来说，AMT给了D公司三点非常关键的成果：

首先，强调了流程的责任主体，明确界定了各部门在流程体系中的责任。各业务部门才是相应流程的负责人，内审部则不再是所有流程的主体，而是流程管理的监督者、协调者和内部咨询顾问。这样下来，各部门才真正知道在流程管理中自己所处的位置，该干些什么，主动的为流程及流程优化服务。很明显，如果不明确这一点，画一大堆优秀的流程图也没用。有了责任主体才可能真正推动流程管理变革，才可能持续优化流程。

其次是方法论体系。很明显，有了流程的主体还要有相应的方法论体系，D公司的流程管理才可能持续下去。AMT首先为D公司划分了三级的流程层次，相应的使用不同的工具来描述不同层次，并建立了各级的责任矩阵，这样就形成了一个清晰的整体的流程框架。并且在OEM产品流程以及D公司通信网络产品的各级流程上作试点，进行推广，实际上是手把手的教会了他们怎样使用这样工具进行流程优化。

最后是推进D公司去改变观念。通过确认了流程主体，教会流程分析方法，再加高层全力的支持，在项目过程中实际上对公司高层及项目小组在关于流程管理方面进行了一次洗脑，使得他们明白对流程优化工作的推进，实现了关键的观念的转换。公司高层认识到这一点后，在将来通过持续的宣传培训会使得D公司内部关于流程的观念逐步发生变化。而这的确是非常重要的一点，任何一个咨询项目中，如果不去推动高层发动企业观念文化的变革，那么项目结束后可能只是管理部门多了一套文档，员工机器里面多一了套软件，其他的没什么变化。