腾讯企业文化是什么

腾讯企业文化是什么（共11篇）

腾讯企业文化是什么 篇1

有人可能会回答：“企业文化就是我们经理、老总给我们的员工手册!”

有人可能会说：“企业文化就是挂在墙上的标语、口号。”

有人也可能这样回答：“培训我们的老师说了，企业文化就是企业的价值观、企业的广告语!”

……………

曾经我听过这样一句话，希望对你有一定的启发：企业文化就是把你认可的理念，落实到你的行为当中，久而久之把他形成一种习惯!

是的!我们的企业文化就要把对我们企业有用的理念、方法、制度、价值观落实到我们日常的工作当中，反反复复的学习和应用，在工作中慢慢形成习惯，进而形成独特的企业性格。

我们的企业管理者更要注重企业文化的学习和落实，我记得《亮剑》里面有这么一句话：“一支部队也是有气质和性格的，而这种气质和性格是和首任的军事主管有 关，他的性格强悍，这支部队就强悍，就嗷嗷叫，部队就有了灵魂，从此，无论这支部队换了多少茬人，它的灵魂仍在。”同样的道理，我们公司的企业文化是由他 的首席执行官的性格决定的;我们部门的部门文化就由我们部门经理的性格决定。

如果我们只喊口号，墙上挂标语，而不把我们认为对的口号标语付之于行动，一切都是空谈，对我们的企业建设一点帮助都没有。

腾讯企业文化是什么 篇2

将文化的三个方面在“建设”中相互割裂

文化虽然可分为三块内容, 但这三类的“文化”不是相互独立而是相互渗透的。也就是说, 物质的文化可以延伸到行为和精神层面, 行为的文化可以有物质和精神层面, 而精神的文化更离不开物质的载体和行为的体现。比如, 谈到物质文化, 必然涉及使用这个物质所引发的行为以及相关的精神影响;再如, 文学、艺术都是人类的精神产品, 但如果没有具体的物质载体 (如书本、舞台等等) , 这些精神也难以传播。也就是说, 无论说到哪一类的文化, 都无法脱离与之相关的其它两类文化。因此, 文化建设的过程就需要思考, 如何将这三方面的内容相互融合?

过度重视精神和物质形象层面, 忽视了文化建设的制度和行为层面

这个问题其实是上述问题的延伸。很多企业的所谓文化建设, 就是提炼总结一些理念, 然后去“宣”和“贯”, 希望通过这样的活动让员工记住、执行;此外, 很多企业也做了形象设计和实施;再就是员工的关怀, 过过生日、发点儿咸带鱼什么的。所以, 许多企业在文化建设中, 只是关注了精神层面和物质形象层面, 对于行为与制度层面关注不多, 或者压根儿认为这不是企业文化建设的事儿。同时, 即便在精神层面的“建设活动”, 也仅仅流于宣传教育的形式。

说到企业文化的建设, 我经常打一个比方, 一个人有病了, 你是仅仅从精神上鼓励他、替他遮盖病容?还是督促他赶紧去医院救治?我们都知道, 重要的是后者。企业文化也一样。企业经营管理中的毛病, 就是败坏文化的重要根源, 企业有毛病时, 仅仅教育和遮盖是没用的, 必须从经营管理的实践中去发现病情、分析原因, 找出治病救人的办法。同样, 一种新文化的产生, 也是一个从实践中“做”出来的过程, 而不仅仅是“喊”出来的, 无论是从上到下, 还是从下到上都是如此。

所以, 只重视所谓思想教育、物质形象和简单的生活关怀, 是我们许多企业在文化建设中的误区。长此以往, 一些从业者认为, 这些活动就是企业文化的常规活动, 但做来做去还是无法产生良好的“文化建设”效果, 弄得自己不满意, 员工觉得你虚虚呼呼、可有可无, 领导也很不高兴。

因此, 如果不能将企业文化建设的常规工作目标转移到制度和行为上来, 如果不能将理念的宣导和企业真实的经营管理活动链接起来, 如果不能将理念延伸到管理实践中作为实践的指导, 所谓文化建设将一直无法突破老框框, 很难取得令人刮目相看的业绩。

什么是企业文化 篇3

我们可以做什么？What might we do？

我们能做什么？What can we do？

我们应当做什么？What should we do？

什么是企业文化？

（1）企业文化是在工作团体中逐步形成的规范。

（2）企业文化是为一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义

深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。

（3）企业文化是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨。

（4）企业文化是在企业中寻求生存的竞争“原则”，是新员工

要为企业所录用必须掌握的“内在规则”。

（5）企业文化是企业内通过物体布局所传达的感觉或气氛，以

及企业成员与顾客或其他外界成员交往的方式。

（6）企业文化就是传统氛围构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或是灵活--这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传。

（7）企业文化就是在一个企业中形成的某种文化观念和历史传

统，共同的价值准则、道德规范和生活信息，将各种内部力量统一于

共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向。

（8）企业文化是经济意义和文化意义的混合，即指在企业界形

成的价值观念、行为准则在人群中和社会上发生了文化的影响。它不

是指知识修养，而是指人们对知识的态度；不是利润，而是对利润的心理；不是人际关系，而是人际关系所体现的处世为人的哲学。

企业文化是一种渗透在企业的一切活动之中的东西，它是企业的美德

所在。

（9）企业文化是指企业组织的基本信息，基本价值观和对企业

内外环境的基本看法，是由企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规

范，价值体系，是指导人们从事工作的哲学观念。

（10）企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管

理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文

化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企

业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

9．文体活动

10．引进新人，引进新文化

落实4R路径

第一步，R1，入眼

入眼R1，是指企业文化的认知。梳理、凝练企业文化的核心：

愿景、使命、核心价值观，写成体系（手册），让全员认识、感知自

己的企业文化。

企业文化是企业具有的，需要全体员工共同认知的。那么如何达

到共同认知呢？

一、氛围营造

1、企业文化手册设计、印刷

2、氛围营造、策划

二．考核

组织全员进行企业文化考核，采取自下而上的考核。

第二步，R2，入脑

入脑R2，是指企业文化的认可。通过培训、研讨企业文化核心，让全体员工认可、感觉自己的企业文化。

入脑的主要步骤方法：

一、宣讲与培训

1、为高层领导提供企业文化基本知识的宣讲

2、为高层领导提供企业文化核心理念的培训

3、为中层领导提供企业文化基本知识的宣讲

4、为中层领导提供企业文化核心理念的培训

5、为基层员工提供企业文化核心理念的宣讲培训

二、考试

1、借助一些活动，如知识竞赛、诗歌朗诵、看板等方式。

2、组织企业文化考试。

第三步，R3，入心

入心R3，是指企业文化的认同，通过讨论、研讨企业文化核心，让全体员工认同、感受自己的企业文化。

一、讨论与研讨

分专题进行讨论，分层级进行研讨。

二、征文、演讲等比赛

三、故事征集

四、成果汇报

第四步，R4，入行

入行R4，是指企业文化的践行。通过讨论、公开承诺，让理念变成行为，让全体员工践行、体验自己的企业文化。

一、汇总讨论成果，形成行为规范

二、汇总故事案例，形成故事集

三、对照行为准则、规范，修正自己的行为。

四、理念变为行为

最佳什么是企业文化？ 篇4

意识形态在企业中的具体表现，反映企业成员共同认可的价值观和逐渐形成的工作态度。又称企业精神。

企业文化的内容主要有两个方面：①从本质上说，它包括企业职工的价值观念、道德规范、思想意识和工作态度等；②从外在表现上说，它包括企业的各种文化教育、技术培训、娱乐联谊活动等。企业文化就是这两个方面内容有机联

系而形成的企业风貌精神。企业文化也反映了一种管理方式，它强调企业内部各成员的行为控制通过价值取向来进行内化和优化控制。资本主义国家已把企业文化当作一种新颖的管理工具，凭借这一工具把精心拟订的企业目标和策略变为具体的业绩。美国劳伦斯等人把美国企业文化的基础归纳为目标、共识、贡献、一体、成效、实征、亲密、正直8种基本的价值观。

社会主义企业文化具有其特色：①表现为物质文明和精神文明的结合，在发展社会主义生产的同时，企业内部形成文明的、先进的经营管理制度和工作生活方式，激发企业成员积极进取。②反映时代风貌。③突出企业的特色，反映企业的个性，为实现企业的经营目标服务。④激励职工的行为，达到内求团结、外求发展。⑤调节企业与市场的关系，开拓市场，提高效益。

企业文化是企业的宝贵精神财富。培育良好的企业文化，可以做到决策精明、信息灵敏、团结融洽、配合默契、效率快捷、勇于进取；可以克服官僚主义、闭塞保守、腐败昏庸、拖拉疲沓、扯皮掣肘、臃肿松弛等弊端；可以在企业成员中造成强大的凝聚力和创业的动力。

什么是企业家精神 篇5

2009年,我和一些朋友们响应一个国际环保NGO野生救援(WildAid)的号召,一起发起拒吃鱼翅的倡议,当时就有位被我们拉过来签字的企业家说:这个我不能签,比如我跟部长吃饭,部长要吃鱼翅,我能说我不吃吗?我的生意还要不要做了?

这位企业家朋友最后没有签字,但我们都签了。三年过去,没听说哪位签字的老板因为不吃鱼翅而生意做不成了。姚明还给野生救援拍了广告片:“没有买卖,就没有杀害”,现在几乎妇孺皆知。我看到网上还有人拿来恶搞。似乎姚明的生意也越做越大,丝毫不受影响。

一个认为自己的饮食偏好(不吃鱼翅,不喝酒)都会导致官员生气的企业家,首先就把自己定位得矮化了。更何况,这个心理假设的前提是,政府官员们心理上都是些长不大、被惯坏的孩子——稍有不如意就会迁怒。

想要获得承认与尊重,首先要相信自己应该获得

中国企业家论坛有一个持续的话题,就是企业家的社会地位问题。我讲这两个例子是想说明,很多时候,企业家的社会地位,与企业家对自己的心理期许有关。想要获得社会的承认与尊重,首先要相信自己是应该获得社会承认和尊重的。

中国的现代化,肇始于十九世纪中叶。这不仅包括人们日常所关注的器物和制度层面。也包括夹在这两层之间的社会。现代意义上的商业与商业文明,也开始于这一时期。第一代的中国“企业家”们,如胡雪岩、雷履泰等,都是出色的管理大师。但在面对公众时却面目模糊。他们对自己的定位就是一名“晋商”或者“徽商”,那么社会也就认为他们仅仅是商人。

十九世纪末、二十世纪初以荣德生、张謇为代表的新一代企业家则显示出完全不同的气度。他们都不仅仅是企业家,从创业之初就自认是社会的砥柱:除了投资实业以外,他们造桥铺路,建立公园,兴办教育、参与城市规划、区域经济规划甚至是社会保障规划的制定。他们为“实业救国”“教育救国”的主张到处奔走。1922年,北京、上海等地的报纸联合举办民意测验,张謇当选“最受敬仰之人物”。如果张謇和荣德生们还是和他的前辈胡雪岩、雷履泰一样,仅仅以创办一家成功的商号为目标,我无法想象他们能获得社会如此的承认与尊重的。

在中文中的“企业家精神”,被大大局限了。因为英文中的entrepreneurship的含义要比中文中的“企业家”广泛的多。就好像“奋进号航天飞机”的“enterprise”,在中文中如果被翻译成“企业号”,就与NASA的本意有偏差。

一个社会总是有一些传统、规范和模式,而认识到这些模式的问题,重新组织要素,并成功为社会创造价值,这就是企业家精神。

人的天性保守:当人们已经熟悉了某种程序或方法,而这种程序和方法已经被历史证明是有效的;要鼓励人们采用新的,未经实践证明的方式就会受到心理上的抵制。有时候,客观上采取新的方式可能并不存在困难,人们也会觉得难以接受——无论是说服人们跟随一次创业冒险,一次管理变革,还是不喝酒、不吃鱼翅、不行贿这些改变社交文化的努力。

企业家最重要的能力是说服

企业家精神之所以在现代社会中如此重要,主要是因为社会分工越来越细化,专业知识越来越完备。在任何领域的创新都需要团队合作。一个发明家在自家阁楼里鼓捣出来的东西,已经很难震撼世界了。

现代科学研究早就已经过了一个教授带着两三个助手就能完成发明和发现的时代。任何一个运转良好的实验室,对内需要大规模的合作与沟通、对外则要面对各利益相关方。科学研究的前途甚至比新产品、新服务的市场前途还要不确定。发现某个研究方向的价值,说服整个团队往这个方向前进,遇到问题及时调整,同时还要游说政府、企业等资金方提供持续支持。

社会领域的创新也是如此,一个慈善项目想要获得公众的支持与参与,无论是公关、管理、游说,都需要企业家精神。

短短30年间,中国的民营企业从零开始,以40%的社会资源,完成了60%的GDP,承担着80%的就业。企业家们已经是这个社会稳定与发展的砝码。建国头30年,无论是城市化还是现代化的进程都被打断了。而后30年,城市化与现代化则被大大压缩。上一轮现代化中两代企业家完成的蜕变,现在几乎被压缩在一代人的时间里。问题是,中国的企业家们做好了在一定程度上领导这个社会的准备了吗?

我一开始提到的那位朋友是真正的企业家。他创办的企业在过去几十年里,从产品到技术到管理,都走在中国企业的最前沿。但在拒吃鱼翅这事儿上,他没有展现出自己的企业家才华。

企业家们最重要能力是说服。说服人们相信你所画下的美好蓝图,说服人们自愿跟随你前进。企业家除了要相信自己是值得人们尊敬的,更需要以企业家的方式为社会提供价值。七八十年前,我们的前辈们提出了“实业救国”的口号,他们更以实际行动说服人们相信这一理念,并获得了社会的尊重。现在,轮到我们思考,该如何实现我们这一代人对社会的责任?

企业家做公益要以企业的标准衡量

企业家精神是当下所稀缺的:中国的改革就是一个最需要企业家精神的课题。这不仅需要领导人发现体制目前所存在的问题,还需要他们能在目前价值如此多元的社会里,团结起足够多的共识,甚至在体制内调和各种相互矛盾的利益关系,以推动改革向更深层次发展。邓小平的“摸着石头过河”就是最大的企业家精神。他的“50年不变”,“不争论”,就是在妥协,在动员,在说服。

而这都是企业家们最擅长的领域:远见、规划、管理、组织、协调、说服、动员、妥协。以国情而言,如果不把我们这些才能贡献给社会,仅仅是拿出一些钱来做“慈善”:谈不上是真正的“企业社会责任”。

所以,企业家对社会发挥影响力,真还不能向学者、向明星学习。仅仅是发言就算了。一个集团军司令没必要跟武林高手比武。企业家向这个社会输出的正能量,恐怕就是现代的管理制度,组织机构,沟通技巧。越来越多的中国人开始投身非营利的社会组织,以推动他们认为有价值却不太可能挣钱的事业。在这些事业中,企业家们能做的就是发挥我们在组织、动员、说服上的经验,为“社会资本”存款。

企业家做公益项目,在管理上就要以企业的标准衡量。企业家们自己相互组织,更要走出乡党的小圈子,从农业社会的地缘亲缘所维系的熟人关系,转变成以共同职业、理念和使命为纽带的组织——因为企业本身就是以理念和使命结合在一起的共同体。而企业家组织本身,更应该明确这个组织绝不能仅仅是“搞关系”“盘资源”的平台。

这也是我对中国企业家论坛这个组织的期待之一:从一个熟人网络走向共同理念的人的平台。比如,除了邀请经济学界的专家之外,我们是不是能邀请其他学术界,甚至政界的朋友?无论是带领实验室,还是带领改革,这些在其他领域工作的精英们,所展现的都是真正的企业家精神。

纽约的洛克菲勒中心门前,有一个阿特拉斯的雕像。这座雕像落成于1937年,当时,企业家精神这个概念在西方也是刚提出不久。托起天堂的巨神阿特拉斯,是纽约的企业家们的自我期许——我们就是承载美国经济与社会的巨人。从安·兰德开始,美国社会建构起一套有关企业家的英雄叙事,这套思想的源头来自于熊彼得:企业家精神的创造性破坏才是创新的来源。而创新才是经济发展的根本动力。正是因为这种英雄叙事和道德勇气,才使得美国的企业家们勇于承担社会责任,积极投身到各种公益事业中去,并赢得社会尊重。

什么是企业安全文化呢 篇6

企业安全文化中核心的内容是安全文化理念，它是指导和明确企业安全管理工作方向和目标的指南，它是激发全体员工积极参与、主动配合企业安全管理的动力，它是全体员工接受企业安全管理的规范和约束；企业安全文化理念是人们关于安全以及安全管理的思想、认识、观念、意识，这种思想、认识、观念、意识将时时处处指导和影响员工的行动方向和行动效果、结果的；所以，作为高危性的企业和其他任何在经营、生产行为中有可能出现安全事故的企业、单位，都有必要科学、创新、系统地建立、健全起全体员工能认同、理解、接受、执行的正确、适应而先进的安全文化理念，并倡导全体员工认同、理解、接受、执行这种安全文化理念。

企业安全文化是企业文化延伸和渗透到安全管理工作的一脉分支，企业安全文化是企业文化的必不可少的组成之一；创建企业安全文化是推进企业文化建设的必不可少的支护，同时开展好和建设好企业安全文化又不能离开企业文化理念和企业文化建设规划的统一指导，企业安全文化建设的成效也将从一个侧面充分反映企业文化创建的实效。

企业文化的含义是什么1 篇7

（一）统一的平台集中管理工作中大量的文档

（二）透明化的电子审批平台，提高协同工作效率

（三）有效的内部信息发布和交流平台，及时了解公司最新动态

（四）实现项目工作管理、会议管理等日常工作的自动化管理

（五）获取分散在业务系统中的数据，通过图表为管理者的科学决策提供支持

（六）精细、严谨、规范，是西安康明斯的企业文化。微宏解决方案：

（一）工作流程管理平台：实现企业内部高效协同，规范化、制度化工作

微宏工作流平台经过多年的技术创新和实践应用，在为企业提供流程解决方案过程中，越来越驾轻就熟。微宏强大的智能表单(Intelliform)和智能流程(Intelliflow)技术，不尽通过独特的表单驱动模式解决大量实际应用难题，同时在与用户交互中有更好地

体验。

（二）知识文档管理平台：实现文档安全共享，积淀企业知识财富，充分打造学习型企业

知识文档管理作为企业的隐性资源，越来越受到企业的高度重视，也作为企业内部协同管理的重要组成部分。

（三）任务管理平台：实现任务下达、部门配合工作的全称跟踪与反馈，有效提升执行力

通过信息化的手段来管理工作指令，就是利用一个实时、快速、统一、高效的平台，来实现工作指令整个生命周期的流转。在这个信息化平台当中，领导可以通过系统下达工作指令，设置专人监督，执行者定期反馈工作进展情况，最后通过系统进行绩效考核生成相应分数，量化工作执行和反馈质量，督促员工提升工作效率，最终达到提升企业执行力的目的。

（四）协同管理工具：有效辅助日常办公管理

除核心应用的功能模块外，XCEC应用了大量协同管理模块，如信息发布、个人事务、人事管理、会议管理、车辆管理、办公设备管理、预算中心、项目管理等，通过多角度的协同工具，有效提升公司内部信息化管理水平。

（五）“采购申请——价格审批”一体化流程解决方案 采购申请以应用部门为单位发起，而价格审批则以相同供应商为单位合并。举个例子，A部门采购申请单列出10件申请采购的物品，其中有可能到5个供应商处去采购，B部门提交15件申

请采购的物品，可能到7个供应商处采购。而采购工程师需要汇总所有的采购申请单，并将同一家供应商处采购的物品，归并到同一张价格审批单并直接发起流程，即采购申请和价格审批存在多对多的关系。

（六）与业务系统深度整合应用

腾讯企业文化是什么 篇8

国家竞争力的要求

波特及其同事提出的价值基础竞争力理论指出，创新促进生产力提高，而这又进一步促进竞争力的发展，最终形成更强大的区域经济。根据世界经济论坛的全球竞争力指数，世界各国的经济发展分别处于三个不同阶段：要素驱动、效率驱动和创新驱动，其经济产出效率渐次提高。处在第一阶段，即要素驱动的国家，主要依靠低技能但同时也是低成本的劳动力和自然资源进行竞争。在以效率为驱动的第二阶段，国家开发出更有效率的生产工艺并提高了产品品质，竞争力的建立主要是通过更高的教育和培训，有效率的产品、劳动力和融资市场，以及现有技术的利用能力。进入创新驱动阶段后，国家竞争力来自创新，即一国只有在采用最先进生产工艺生产新颖和与众不同的产品时，才会有竞争力。2007～2008年度的全球竞争力报告显示，在131个主要和新兴经济国中，美国在机构、政策和要素三大评选指标中均处于领先地位，国家竞争力位列全球首位。

在国际竞争日益激烈的当今时代，国家的作用不减反增，尤其是当竞争的基础转为创造和积累知识时，国家的角色就变得更加重要。在美国，国家创新系统得到良好的建立和发展，公共部门和私营部门的各种机构组成创新活动网络，网络的活动相互影响并促进新技术的开发、引进、改进和扩散。当一个国家的环境能以最快的速度累积专业资产与技能时，即使只是努力与承诺，企业也能由此获得竞争优势。当一国的环境持续提供有关产品与制造工艺上更好的信息与洞察力时，企业也会从中获得竞争优势。最后，当国家环境逼迫企业创新与投资时，企业不但会形成竞争优势，也会持续提升这些优势。第二次世界大战后，美国一跃成为世界上经济实力最强大的国家，除归功于该时期科学技术的迅速发展，还有就是它在人力资源、物质资本和科技基础上的持续积累。为保持国家竞争力和宏观经济增长，美国政府在政策措施上不断推陈出新，一方面广为招揽世界各地顶尖技术精英加强人才战略，另一方面通过政府采购推动国内的技术创新发展进程。在创新导向的环境和文化作用下，美国企业自然而然地把开发领先技术作为维持竞争优势和支持高工资水平的主要竞争战略。

自由竞争的推动

美国一直被标榜为标准的市场经济，而自由竞争是市场经济最大的特征。执行小企业的扶持和发展工作，以增强小企业的竞争意识。调查显示，83%的美国小企业认同、66%非常认同它们在市场中面临激烈的竞争。市场中的每一个企业都必须凭自己的能力和资源通过竞争实现生存和发展。美国政府一方面通过反垄断和反不正当竞争以及活跃小企业的发展来最大限度地维持自由竞争的市场机制, 另一方面始终坚持低干涉、低辅助的宗旨来规划和执行小企业的扶持和发展工作, 以增强小企业的竞争意识。调查显示, 83%的美国小企业认同、66%非常认同它们在市场中面临激烈的竞争。

自由竞争的过程就是优胜劣汰的过程。无论规模大小，企业在市场中随时都面对以下两个问题：(1)与竞争对手相比，企业是否拥有充足的有形和无形资产进行较高效率的生产;(2)企业能否适应市场的变化和竞争对手的战略调整。只有比竞争对手更有效率地生产和更快地适应市场环境的变化的企业才能脱颖而出。与大企业相比，小企业在经营规模和资源运筹上明显处于劣势;数量众多的小企业让每一个小企业必须面对完全竞争市场的挑战。因此，美国小企业中的出类拔萃者一方面采取快速适应市场环境变化的经营方针，另一方面以能有效提高生产效率和改变竞争格局的技术要素作为投入重点，以建立市场竞争优势。

现代经济是一种生态式系统经济。自由竞争对企业产生的另一个作用是促进了分工合作的形成。经济运行中，小企业和大企业逐渐建立起一种相互竞争、相互补充和相互依赖的功能结构关系。例如，企业规模的行业分布存在以下两种情况。一是只有小企业和个别中型企业经营的行业，主要为依靠熟练技能如手工业等的传统行业和市场需求很小的夕阳行业。二是小企业与大企业共存的行业，包括三种情形。第一种是行业内存在不同的细分市场，小企业专注于某一缝隙市场提供专门产品，基本上不与大企业产生直接竞争。第二种是大、小企业在同一市场上进行竞争，但由于特殊条件的作用，使得小企业能拥有生存和发展的空间，如大企业难以触及、但小企业因地方优势可轻易进入的特定地区。第三种是有些行业中的大企业需要从外界采购专业产品或配套支持服务，而拥有足够实力的小企业成为大企业的上游供应商。通过在行业上的分工，大、小企业各取所需，互补长短，有效地促进了社会和经济的进步。研究表明，自由竞争同样促成企业间在技术创新上的分工合作，为小企业参与合作性系统创新创造了有利条件。

新经济的促进作用

20世纪90年代，美国进入了新经济时代。新经济是指在技术创新和制度创新的共同作用下，以数字形式存在，通过信息网络技术进行知识性产品生产的经济。知识性产品以知识、信息和人力资本作为主要的资源要素，其生产遵循收益递增规律，彻底颠覆了传统规模经济的含义。在生产投入初期，知识产品的研发成本较高，但开发成功后，它能以接近于零的边际成本被大量复制，而产品内含的价值却没有降低。此外，当知识成为经济发展的主要推动力时，创新和技术进步将会层出不穷。这不仅能直接降低产品的生产成本，而且能引发其他产业相应地降低生产成本，最终大幅度提高社会劳动生产率。因此，高科技领域时常成为小企业通过技术创新实现突破的乐土。一方面，高新技术产业在新经济时代的崛起为小企业的技术创新提供了施展机会，另一方面，变化日益迅速的市场为小企业创造了更多技术创新的机会和空间。

制度创新的基础作用

20世纪70年代，诺思最先提出了制度创新对技术创新具有决定性作用的论断。所谓制度，是指一系列被制定出来的规则、守法程序和行为的伦理道德规范，它旨在约束追求主体福利或效用最大化的个人行为。制度可以分为宪法程序、制度安排和行为的伦理道德规范三种类型。制度创新是指能使创新者获取最大利益的现存制度的变革。实现制度创新的主体可以是企业、个人、个人自愿合作组成的集团或政府。

在西方学界以其经济学研究而闻名的熊彼特认为，在资本主义国家，创新具有公有和私有的性质。创新由私有最终走向公有具有3个好处：第一，它保证创新收益中相当大的部分转归用户，并使生产者的成本降低;第二，创新形成的新知识为其他人进一步创新提供了基础;第三，通过促进随后的竞争，使一个企业从某一项特定创新中建立的产业垄断的危险性得到控制。创新被看作是一种深深地根源于组织之间、大量相互联系的现象。为维护创新带来的公共利益，制度设计的任务在于为创新建立一种适当的平衡机制，既保持足够的私人刺激以鼓励创新，又保持足够的公有性以促进技术的广泛应用。人们之所以积极从事制度创新，主要是为了获得外部效应带来的利润，例如取得潜在收入、降低成本或影响收入分配。

在近代的社会和经济发展中，美国一直处于制度改革的前沿，对制度创新做出了种种努力和尝试。总的来看，美国至今一共经历了4次有利于企业技术创新的根本性和重大性的制度变化，它们在小企业技术创新机制的构建中起到了划时代的作用。第一次是在18世纪到19世纪之间，美国的资本主义私有产权制度与市场经济制度逐渐形成和确立，为企业成为技术创新主体创造了条件和动力;第二次发生在19世纪中期到20世纪中期，美国相继出现股份公司制度和研发的企业内部化制度，推动了企业形成技术创新的内部机制;第三次是20世纪五六十年代至今，主要表现在美国政府对技术创新的支持政策和措施上，如反垄断、专利保护、政府采购、研发资助、税收补贴、风险投资等，为企业技术创新的进一步发展提供了保护和激励。第四次是20世纪八九十年代兴起的创业板资本市场和期权制度，它们为科技型小企业提供了重要的直接融资渠道和新颖而有效的研发人员激励机制。最近的两次制度创新对推动美国小企业进行技术创新的作用最为关键。在政府保障和知识产权制度之下，小企业的生存和技术创新成果能够得到恰当的保护和支持，令小企业能够获得新技术和新产品的超额利润。而小企业的科技人员因有效的激励制度而使其技术创新潜能得到充分的调动和发挥。

政策措施的保障和支持

在美国，政府在小企业管理上的首要任务是保障小企业的成长空间和市场竞争地位。美国的小企业是随着资本主义萌芽而产生，并在资本主义的发展过程中不断成长壮大。早在1890年，美国就通过了《谢尔曼法》，为中小企业对抗大型托拉斯组织的垄断提供了法律基础和保障。如今，经过不同政府部门的长期和共同努力，美国已经形成一套有利于小企业生存发展、包括反垄断和反不正当竞争在内的完善的法律和法规体系。此外，美国的企业税收体系透明而有针对性，充分考虑到小企业的缴付能力。政府对知识产权和产权拥有者的保护也比较到位。这些都成为小企业参与市场竞争的切实保障。

美国在20世纪50年代开始实行特别的科研税收优惠政策。凡用于科学研究和实验设计的费用，企业可以作为日常生产费用从应税所得中一次性扣除，或者在若干年内从全部所得中扣除。为鼓励小企业的技术创新和科研成果转化，美国在1981年颁布实施《税制改革法》，允许企业用科研费用增长额冲抵税收。美国政府还不断倡导企业提高技术装备水平。1962年，美国开始对技术装备投资实行减免税政策。20世纪80年代以来，美国通过加速折旧这一更为积极的政策鼓励企业进行技术装备的更新换代。到90年代，克林顿政府宣布对企业的研发投资给予永久性税额减免优惠待遇，并将小企业的先进技术长期投资收益税降低50%，进一步促进了小企业的技术创新活动。

美国联邦政府是美国最大的消费用户。它每年都会向私人部门购买大量的产品和服务。小企业管理局成立后，美国政府通过各种措施帮助小企业能公平合理地获得政府的采购合同。1982年通过的《小企业技术创新法》明确支持小企业参与联邦政府拨款的研究与开发项目。在美国政府的2006年财政年度，小企业共获得770亿美元的政府采购合同，占政府允许小企业参与竞争合同总额的22.8%。此外，小企业还获得约650亿美元的分包合同，使小企业获得的政府采购合同总额达到1420亿美元。多份研究报告证实，美国政府不仅是美国小企业最大的合同提供商，而且在许多关键时刻为小企业的技术创新活动提供了投入资源的保障和验证研发成果的机会。

作为一个市场经济高度发达的国家，美国政府一般不直接向企业提供财政支持。但对于小企业的创新活动，美国政府却网开一面。美国国会1977年决定试行“小企业创新研究计划”，要求国家科学基金会将国家科研经费的10%下拨给小型高科技企业，以鼓励和支持具有商业化前景的技术开发。1982年，里根总统签署《小企业发展法》。该法明确规定：年研究和发展经费超过1亿美元的国防部、国家科学基金会、教育部、能源部、农业部、商业部、运输部、国家卫生部研究院等政府部门(占政府研究与开发预算的99%)，必须依法实施“小企业创新研究计划”(Small Business Innovation Research，简称SBIR)，每年拨出2.5%的研发经费支持小企业技术创新与开发活动。2006年，小企业创新研究计划的评审工作组共收到27572个小企业技术创新项目方案，其中5862个方案经审批获得总额达19亿美元的资助。从设立至2006年的24年间，小企业创新研究计划共资助小企业199亿美元。另外，美国政府于1994年设立“小企业技术转让计划”(Small Business Technology Transfer，简称STTR)。这两个计划受到了技术创新型小企业的欢迎，有效地促进了大量重大创新成果的诞生。

美国政府还就小企业的技术创新和技术成果商业化予以高度的关注和支持。小企业管理局属下设有创新与技术办公室，专门制定有关小企业技术开发和创新的政策，并协同其他单位一起执行小企业的技术创新扶持计划以及指导小企业的技术创新活动。基于社会中介组织对小企业技术创新和成果转化的积极作用，美国政府建立了一批中介组织，为小企业的技术创新提供信息、咨询、技术、人才培训等全方位服务。此外，美国政府还支持和赞助有关高等院校建立小企业研究所，或不定期提供教师和研究生到各地进行现场技术咨询。

美国联邦政府是美国最大的消费用户。它每年都会向私人部门购买大量的产品和服务。小企业管理局成立后, 美国政府通过各种措施帮助小企业能公平合理地获得政府的采购合同。

企业文化建设的核心因子是什么 篇9

企业文化建设的核心因子是什么

企业文化就像一只看不见的手在支撑企业稳步前行，正因为其没有实物外观，因此有些人对其并不从内心中认同，也才有了重视实物竞争因素的培养而忽视企业文化竞争力的倾向。企业竞争力的文化因子没有得到充分的发掘。

企业文化通过企业的创新机制和外在形象的树立体现出来，其中最重要的、核心的因子有两个大的系统：一是企业自身的生长力；二是企业外部的形象力。

创新机制诠释企业成长力

21世纪是伦理经营时代，所谓伦理经营就是更加注重企业经营管理中的文化因素。有专家称科学管理最终要向文化管理发展，这也是企业管理的一种软化趋势。软化不等于不重视企业硬件建设，而是将重心转移到文化竞争力上。企业的成长机制是文化力中最核心的因素。它主要包括三个方面的内涵：

一是企业内聚力。包括经营管理人员和员工的感情紧密度、企业的团队精神、向心力等。任何一个有文化内涵的企业，都需要建立感情投资机制。没有感情上的投入，任何企业精神以及经营伦理都是建立不起来的。要管理就应先尊重对方，使地管理者建立起信任情结，有了这个感情上的纽带，企业员工对经营管理人员就有了感情依附意识，管理就比较顺畅；同样，企业管理人员就会充分尊重员工的人格。古语称，人心齐，泰山移，就是这个道理。这里最重要的是处理好教育与管理的关系，以人为本。团队精神是通过运用集体智慧将整修团队的人力、物力、财力整合于某一方面，创造出惊人业绩，整个团队拥有同一精神支柱和精神追求，各方的价值体系得以融合，从而迸发出创造力，主动将自己的行为与企业的荣誉融为一体。

二是才能激发机制。企业要保持永久的创造力，必须建立起才能激发机制。将调动员工积极性当成企业的日常经营管理行为，在企业中养成一种尊重创新、尊重人才的文化氛围，每个人都能从中感受到事业成就感。

三是企业持续不断的延续机能。技术是不断更新的，企业文化因素是永存的。技术可以外借而文化只能自生，有了文化力的支持，企业的生命力会得到源源不断的软支持，企业的发展就有了弹性。高增长时企业一路高歌，处于发展转型期时可以顺利过渡。

形象推进企业市场竞争力

文化力中有一个重要的组成方面就是形象力。形象代表着一个企业的市场信誉，关切到企业被消费者认可的程度和速度，不可小觑。形象力有三个必不可少的构成因子：

一是企业信誉。包括企业的道德责任，即不是为了趋利避害才遵守企业伦理规范，而是把企业道德当作一种责任。处处从消费者的关切点考虑企业的经营和服务，把追求经济利益和履行道德责任结合起来。监理英才网人力资源部分享资料

员工管理规划资料共享二是企业美誉度。也就是社会对一个企业的认可程度。包括对产品质量的美誉，对服务的美誉，对企业经营理念的美誉。文化力强调企业的伦理责任，重视企业对“人”“己”的处理方式，是否关注消费者的利益，能否把企业的经营基点放在极大满足社会需求上。把消费者的利益融入企业的利益中。

三是市场亲和力。海尔的产品广为社会认可，其中的一个原因就是海尔的市场亲和力好。其他一些名牌企业的产品之所以被消费者认可，保持相当的市场占有率也是这个原因。市场亲和力包括企业的自律行为，即企业员工能够认识到什么是应该做的，什么是不应该做的，并以这种认识来指导企业的行为。处理好企业与处、利益相关者的关系，从社会整体考虑企业的经营决策和市场营销策略等。

腾讯企业文化是什么 篇10

即使所有的数字都在下降，我们也不能忽略一个个矿工命丧矿井，一幕幕悲剧在相继上演，一个个家庭支离破碎，一块块带血的煤炭悄然走进市场。

为什么在科技高速发展的今天，企业经济利益的攫取还要以员工生命和鲜血的付出作为沉重代价？这些沉痛教训的背后，又存在着怎样的隐患？是自然灾害的破坏、国家的监管不力、政策法规的不完善，还是矿井设计的不合理、生产过程的违规操作、企业的管理漏洞、专业人员的缺乏、矿工的素质？

无论是这些诱因中的哪个或者哪些，安全发展，无论对煤炭企业、政府还是社会都是必然要求。安全发展的实现除了政府需要进一步加强行政管理，强化煤炭监督监查之外，煤炭企业还必须要以安全发展观为指导，苦练“内功”，全面加强安全管理，建设强势安全文化，这是煤炭企业实现安全发展的必由之路。

一、安全文化的形成安全文化是企业文化的重要组成部分。企业文化是企业在一定的社会经济文化环境下，为谋求自身的生存和发展，为达到总体目标，在长期的生产经营活动中逐步形成的，并经过企业员工认同信守的经营宗旨、价值观念、文化思想和道德行为准则的综合反映。企业管理至今已经过了经验管理、科学管理、行为管理三个阶段，达到与市场经济体制相适应的企业管理的第四个阶段：文化管理。此时的安全管理随着企业管理的发展也发展成为安全文化管理。

安全文化有广义和狭义之分。广义的安全文化是企业在安全生产过程中为保障职工身心健康创造的一切安全物资财富和精神财富的总和。狭义的安全文化则是企业全体职工所共同拥有的安全理念、共同遵守的安全制度及这些理念、制度所塑造出的行为举止。

安全文化是企业管理技术的灵魂科学，它发挥文化的功能来进行安全管理，是安全管理发展的新阶段。安全文化作为管理科学来看，是注重通过提高人的思想观念和精神素质来实现的管理。

二、安全文化的内涵

安全文化是企业在长期生产和实践中形成的或是人为塑造的被广大员工接受的安全价值观、信念、传统、风气、行为准则的复合体。它关系企业发展、关系职工利益及生命健康，其重要地位决定了安全文化必然应当渗透到企业方方面面，是企业文化内容的重要组成部分。

安全文化融汇现代企业经营理念、管理方式、价值观念、群体意识、道德规范等多方面内容，对于它的内涵可以从以下三个方面来加以理解：

一是安全文化是企业的一种物质文化。一个充满生机活力的企业，面对竞争激烈的市场，要想生存和发展，必须有本企业特色的物质文化，诸如明确的企业目标，完善的规章制度，先进的技术装备，系统的培训教育措施，合格的安全生产设施等。还要有一定数量的企业安全文化阵地，美观整洁的厂容厂貌等看得见、摸得着的硬件。

二是安全文化是企业的一种行为文化。它包括全体职工要具有明确的行为规范，各级领导干部具有优良的工作作风，能够较好地发挥先锋模范作用，职工队伍具备良好的素质等。

三是安全文化是企业的一种观念文化。它是一个企业要培养和体现职工群体意志、激励职工奋发向上的企业精神。

企业文化是企业的基因密码 篇11

正像生物体有基因一样, 企业也有自身的“基因密码”, 这就是企业文化。好的文化让企业健康长寿, 不好的文化使企业折寿。也就是说, 优秀的企业文化可以推动企业持续稳定发展, 落后的企业文化则会阻碍企业的发展, 甚至使企业走向衰败、崩溃。

在全球企业界, GE被誉为“商界的西点军校”, 它成就百年的秘诀就是持之以恒地推崇“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”的核心价值观。这一价值观就像一个巨大的磁场, 把与这种文化相匹配的全球最优秀的人才吸引过来, 使公司成为一个拥有雄厚的人才培养系统的组织。GE的领导者认为, “人”是所有事业成功的关键, GE的发展已经不是靠业务、产品或服务, 而是靠人的进步与发展。为此, 他们通过各种方式吸引人才, 在获取人才的途径上最极端的例子是“如果不能雇到这个人, 就连他所在公司一起收购”。这无疑是GE成就百年的文化基因。

同仁堂之所以300多年不倒, 关键在于其尊崇“可以养生、可以济世者, 惟医药为最”, 恪守“炮制虽繁必不敢省人工, 品味虽贵必不敢减物力”的古训, 树立“修合无人见、存心有天知”的信条, 把行医卖药作为一种济世养生、效力于社会的高尚事业来做, 践行诚信始终如一、品质始终如一的文化自律。相反, 安然公司曾是美国最大的电力和天然气销售及交易商, 2001年因做假账, 被迫宣布破产, 成为美国历史上最大的公司破产丑闻, 安然公司的股东和员工也成为了最大的受害者。安然公司的破产从文化中找原因, 那就是应验了“心灵发霉必然导致事业倒霉”那句话。这个在全球能源商品市场上曾举足轻重的公司突然倒下, 说明一时辉煌并不代表永远辉煌, 没有诚信价值观这一文化基因是难以长久发展的。

有专家研究发现, 当剖析企业成功与失败原因时, 在举出一百条经营上的原因之后, 还能举出一百条文化上的原因, 因为许多经营问题的根源就是企业文化的不适应。一般来说, 长寿企业往往要成功迈过五道坎, 即技术坎、营销坎、管理坎、战略坎和文化坎。比如, 曾与联想并驾齐驱的方正, 为什么到了20世纪90年代后期停滞不前, 重要原因之一就是没有成功跨越“文化坎”。这也是不少企业做不大、做不强、做不长的根本原因。

如果把经营管理比做企业的骨骼脏腑, 核心价值观就是企业的“遗传基因”, 从根本上决定企业从哪里来、到哪里去, 以及能够走多远。企业如何保持长寿?必须创造最适合自己发展的企业文化, 并让文化深入人心, 对内成为统一思想、凝聚人心、传递健康发展的基因, 对外成为塑造企业形象、提升企业吸引力和感召力的一面旗帜。具体体现在以下几点。

第一, 恪守底线。企业必须要有底线意识, 恪守基本的价值理念。什么事能做、什么事不能做, 要有基本的准则, 才能充分发挥文化的“软约束”作用, 为企业提供“免疫”功能。“诚”是企业聚心之魂, “信”是企业立足之本。一个企业, 推向经营的不仅仅是商品, 更重要的是隐藏在商品内的文化, 特别是推销过程中的品德, 售后服务中的信誉。GE原CEO杰克·韦尔奇说:“我们没有警察, 没有监狱。我们必须依靠我们员工的诚信, 这是我们的第一防线。”许多企业止步不前甚至倒塌, 就是因为这一防线失守。党的十八大报告强调, 要全面提高公民道德素质, 深入开展道德领域突出问题专项教育和治理, 加强政务诚信、商务诚信、社会诚信和司法公信建设, 这为企业加强诚信文化建设指明了方向。因此, 要让企业旗帜不倒、品牌不衰, 就必须培育高度的诚信自觉, 坚持“以信为本”的基本准则, 唤起职业道德意识, 通过制定企业的诚信规则, 开展企业诚信培训, 强化知行合一的道德实践, 进而把“诚信第一、品格第一”的价值观渗透到企业全员和经营管理全过程, 并成为支撑企业发展的文化基因。

第二, 超越自我。企业不仅是经济组织, 还是社会组织的一员, 必须有超越利润的社会价值, 成为负责任的“社会公民”。也就是说, 企业不仅要对内部的员工负责, 还要对与之关联的供货商、分销商、社区负责, 更要对养育自己的消费者和使自己安身立命的国家负责, 这样才能羸得社会公众的尊重, 让企业活得更好。回顾企业的发展史, 企业经历了最大利润价值观、经营管理价值观和社会互利价值观的演变过程。一个优秀企业理应是“取之于社会, 回馈于社会, 造福于人类”的企业。微软曾被人看作一家庞大的垄断企业, 但其创始人比尔·盖茨并没有为富不仁, 他退下来之后创立了比尔及梅林达盖茨基金会, 以促进国际医疗和教育水平的提高, 并承诺捐献自己的全部财产。懂得回馈社会的公司无疑会得到公众的尊敬与支持, 并将走得更远。实践证明, 能永续发展的企业, 无不与其坚持崇高的使命、自觉履行自己应尽的社会责任密切相关。诺贝尔经济学奖获得者西蒙说:生存得最好的生物是对周围环境最有利的生物。同样, 发展得最好的企业也是对社会公众最有利的企业。因此, 企业要超越短期行为, 追求长远利益, 必须坚持人的价值高于物的价值、用户价值高于生产价值、共同价值高于个人价值、社会价值高于利润价值的观念, 成为真正对社会公众有利的企业。

第三, 学习创新。创新是企业可持续发展的永恒主题。在全球信息化、网络化及经济全球化的趋势不断加快的情况下, 企业的核心竞争力源于持续不断的创新能力和强大的变革能力, 而创新能力和变革能力基于适应性强的学习创新文化。特别是当企业内外环境发生了急剧变化, 企业文化产生了激烈冲突, 需要选择、整合和变迁的时候, 就要强化企业文化的变革思维, 对原有文化进行扬弃, 重新构建和创造新型的企业文化。比如, 柯达公司倒在数码时代, 就是因为创新不足, 不适应时代发展潮流。因此, 企业要适应环境变化, 必须不断学习创新, 再造充满活力的文化基因, 从根本上提升企业的健康水平。《长寿公司》一书总结出成功企业的四条原则:一是对环境非常敏感, 与时俱进, 关注变化, 适应市场, 适应外界的需求;二是员工对企业有较强的认同感, 即文化上的同一性;三是公司的宽容性很强;四是财政比较保守, 有审慎的财政政策, 敢冒风险, 但比较谨慎。这可能就是长寿公司的一部分共同基因。正是凭着这四大支柱所形成的文化力, 使这些公司保持基业长青, 成为企业赢得客户、赢得市场、赢得竞争优势之本。