生产运作战略提升企业竞争优势

生产运作战略提升企业竞争优势（精选8篇）

生产运作战略提升企业竞争优势 篇1

姓名：徐沈军

学号：2013010242 摘 要: 生产运作作为企业创造价值、服务社会和获取利润的主要环节，对企业的成长和发展有着根本性的影响。作为“世界工厂”的中国，很多企业正处于从传统制造型向服务转型转型的过程。从战略的角度来研究企业在生产与运作过程中怎样获取竞争优势具有重要意义,只有充分了解哪些是影响企业在生产与运作过程中能够获得竞争优势的因素,才能帮助企业对外展开竞争,使企业在激烈的市场竞争中生存下去。

关键词:生产与运作;战略;竞争优势

一、引言

生产与运作战略是生产与运作管理中最重要的一部分,是指有效地利用企业的关键资源,以支持企业的竞争战略以及企业的总体战略的一项长期的战略规划。其目的是为了支持和完成企业的总体战略目标服务,是根据总体战略的目标规划,整合企业的内外部资源,以自己的核心竞争优势,最低的生产成本、最合理的生产流程来完成所要达到的目标。在今天,由于企业间的竞争越来越激烈,企业的规模越来越大,管理也越来越复杂,使得企业需要更多的去考虑怎样生产出适合消费者的产品,怎么合理的去安排生产,怎么样从自己的竞争优势中找出自己具备的竞争能力,以使自己的生产成本达到最低,从而更好的与别人进行竞争。因此,在现代企业的生产与运作战略中,分析那些是构成企业竞争优势的影响因素,并在此基础上寻找出企业本身的竞争优势将是一项十分重要的事情。

二、生产运作战略的内涵

生产运作战略是指在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。它根据对企业各种资源要素和内、外部环境的分析，对与运作管理以及运作系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一系列决策原则。生产运作活动是企业最基本的活动之一。生产运作活动为了达到企业的经营目的，必须将其所拥有的资源要素合理地组织起来，并且保证有一个合理、高效的运作系统来进行一系列的变换过程，以便在投入一定，或者说资源一定的条件下，使产出能达到最大或尽量大。

生产运作战略主要包括三方面内容：生产运作的总体战略；产品或服务的选择、设计与开发；生产运作系统的设计。生产运作的总体战略包括五种常用的生产运作战略：自制或购买、低成本和大批量、多品种和小批量、高质量、混合策略。生产运作系统的设计对生产运作系统的远行有先天性的影响，它是企业战略决策的一个重要内容，也是实施企业战略的重要步骤。生产运作系统的设计有四方面的策略，即设施选址、设施布置、岗位设计、工作考核和报酬。

三、企业竞争优势的影响因素

影响企业获取竞争优势的因素是多种多样的,概括起来有以下这几个方面:生产管理成本、质量、柔性、时间、服务以及现在越来越受到重视的环保。

（一）生产管理成本

企业获取竞争优势的最主要的一个要素就是企业能够在一切的生产管理活动中获得比同行业企业更低的生产管理成本。低成本战略也是企业所要追求的一项生产与运作战略,因为价格是最能影响顾客购买欲望的因素,很显然,在质量、功能相同的条件下,顾客将更加愿意选择价格较低的产品或者服务。如果一个企业的生产运作成本越低,企业在价格上就越有竞争优势。而怎样从生产运作过程中寻找出企业能获得低成本竞争优势来呢?可以从企业的生产价值链中来寻找,根据企业自身的条件,从企业购买原料,储存入库,投入使用,生产,产出入库保存,运输,以及销售,这几个生产环节中找到企业自身存在的可以比同行业企业更低的生产成本环节,从而利用这一个或几个方面的优势环节与其他企业展开竞争,利用低成本的战略在激烈的市场竞争中获得胜利。

（二）产品的质量

产品的质量包括产品的功能、耐用性、可靠性、外观造型、产品的合格率等,产品的好坏反应了产品满足顾客需求的程度。质量的竞争力表现在两个方面:一是保持产品的高质量水平;二是提供更好的产品或服务。质量优势来源于生产与运作系统的保证能力,即生产与运作系统从工艺、技术、作业过程等方面来控制产品质量达到规定的标准,并保证质量的稳定性。除此之外,产品的过程质量也至关重要,是因为它和产品的可靠性密切相关,过程质量的目标是生产没有缺陷的产品,可以预防性地解决产品的质量问题,从价值链上来分析就是,争取在投入资源生产这个环节中尽可能少的减少次品率,提高生产过程的合格率。产品的质量也是企业获取竞争优势的一个重要因素,在现代企业间的竞争,如果没有好的质量,无论你的成本有多低,也是竞争不过别人的,因此,在企业追求成本的同时,提高产品的质量也是至关重要的。

（三）柔性

从战略的观点来看待企业的竞争力,柔性是由与企业运作过程设计直接相关的两个方面构成的。一是企业为了客户提供多种产品和服务的能力,最大的柔性意味着提供顾客化的产品与服务的能力,以满足顾客独特的需求,这种提供给顾客的独特需求的能力,是企业的一种特殊的竞争能力,是一种与其他企业不同的制造能力,在现代顾客越来越追求个性化的时代,这种能满足顾客独特需求的能力也越来越为企业重视,成为了企业获得竞争优势,实现企业成长壮大强劲动力,企业可以通过本身企业的生产模式再造来获得,可以通过联合起众多的利益相关者参与到企业的生产制造过程中去,来达到快速满足顾客独特的需求。二是企业快速转换工艺生产新产品的能力或者快速转换服务流程提供服务能力,由于产品更新换代加快,生命周期缩短,这方面的柔性变得越来越重要。这就是所谓的“柔

（四）时间作为一种竞争要素,具体表现在企业的快速交货,交货的可靠性和新产品的开发速度。顾客对于交付产品或提供服务在时间上的要求,包括快递或按时交货的能力。

在同一质量水平下,企业间竞争优势的差异的重要表现就是在时间性,根据有关资料分析:高质量、高能力在国际竞争中的作用逐步下降,而代之以上升趋势的是准时或快递交货的竞争能力。在某些功能类型的市场上,企业交货的速度是竞争的首要条件,同时,伴随着交货速度的要求提升,也对交货的可靠性提出了更高的要求,顾客不仅需要较快的交货速度,同时也更加关注交货的可靠程度。在现代企业中,交货的可靠性可以有效的降低企业的库存成本,建立好的交货信誉,提升交货的速度以及可靠性,可以使得企业在没有库存的条件下也能快速的相应市场的需求变化,生产或提供适应的产品和服务。除此之外,新产品的开发速度也作为企业获得时间上的竞争优势表现出来,在知识经济时代,高新科技发展德很快,产品的生命周期越来越短,那个企业新产品的开发速度越快,就越能迅速占领市场,谁能比竞争者抢先一步,谁就能赢得顾客。

（五）服务

服务也是企业获得竞争优势的一种要素。在当今的企业环境中,为获得竞争优势,企业不仅需要向客户提供高质量的产品,快速便利的购买环境以及交货速度和可靠性之外,企业还开始为客户提供额外的“增值”服务,这些“增值”服务就需要企业在产品的生产设计时候更加关注产品的一些额外的、附加的,能满足消费者需求的功能,同时也需要对销售后的产品进行跟踪服务,以确保消费者能在使用本企业产品的时候都一直保持满意状态,进而培养顾客对本企业的忠诚度,这对不论是提供产品还是提供服务的企业都是很重要的。(六)

随着我们生存环境越来越恶劣,已经有很多的消费者开始关注起生态环境来,对自己日常所用的产品,对企业的生产过程是否对环境有害等给予的高度的关注,这对企业既是一个挑战也是一个机遇,哪个企业能够抓住消费者这种倾向,生产出环保的,健康产品,就能获得消费者的认可,从而获得竞争优势。

四、运作战略构建企业竞争优势

（一）制定科学合理的运作战略

一个科学合理的运作战略一定要考虑企业自身的特有能力。特有能力是一个组织拥有的、使其具有竞争优势的特性或能力。特有的运作能力会形成竞争优势，因此它是运作战略的核心。一个最有效率的组织应能根据顾客所需及竞争者所为发挥自身能力，利用运作加工能力，加上大力开展市场营销活动，不断满足顾客需求。生产运作的能力是企业在竞争中某方面的只能目的，它是运作战略中极为关键的一部分。一个科学合理的运作战略需要充分考虑企业内外的各种因素。内外因素分析是对给该组织带来威胁和机会的事件或趋势所进行的思考。运作战略的制定主要考虑几个方面：外部因素：市场需求及变化、技术进步、供应市场。内部因素。主要指产品特征自身资源(人、财、物等)等。如果企业生产的是普通功能型产品，企业往往会设计大规模生产的运作战略；而如果企业生产的是时尚创新性的产品，企业往往会设计柔性的运作战略

运作战略要有完善的支持系统。运作系统对运作战略的支持。一方面要实施运作战略对生产系统的要求，另一方面支持运作战略实施的生产系统设计。企业人员对运作战略的支持。一方面领导要对运作战略的实施给予足够的重视，对其深刻的重要意义又深刻的了解。另一方面对企业的一般员工要对运作战略的作用又足够的了解。

（二）运作战略与企业战略的匹配

和一般的战略制定一样，运作战略的制定同样需要考虑各种影响因素。但是在制定运作战略时，我们首先要意思到作为职能型的运作战略，最终是为了支撑企业战略的顺利实施，因为生产运作战略能否成功，主要取决于它是否支持企业战略，是否和企业战略一致。举一个简单的例子，当企业的竞争战略是成本领先战略时，运作战略就应该是将生产系统设计为产品品种少、工艺简单的产品，以低成本生产产品，以获得竞争优势；如果运作战略与企业战略不匹配，那是必然以失败告终。很难想象一个以成本领先为竞争优势的企业，选择高差异的生产系统。只有将运作战略与公司战略相匹配，才可以既保证运作战略的有效实施，又可以对企业整体战略起到很好的支撑和推动作用。

（三）运作战略与其他职能战略的结合执行

企业经营的战略决策包括各个部门的职能战略，部门战略是企业战略的一个组成部分，将引导业务部门正确处理与顾客、市场、竞争者的关系。传统的战略规划是由营销部、财务部和管理总部制定，事后才引进运作来实施这些规划，结果企业的运作部门就不能帮助企业获得竞争力。但如果把运作战略作为企业战略的一个组成部分，并在制定和执行企业战略中将二者同等对待，就可以纠正这种情况。

五、运作成本管理与控制

随着经济全球化的深化，运营成本管理是企业生存以至取胜的关键要素之一。市场需求的变化以及科学技术的发展，运营成本管理除了要考虑基于价格、质量、时间的竞争之外，还要考虑优质的服务及良好的沟通。运营管理在企业经营中具有重要的作用。

运营成本也称经营成本、营业成本。是指企业所销售商品或者提供劳务的成本。营业成本应当与所销售商品或者所提供劳务而取得的收入进行配比。营业成本是与营业收入直接相关的，已经确定了归属期和归属对象的各种直接费用。营业成本主要包括主营业务成本、其他业务成本。

运营成本的构成要素出色的运营管理是企业生存以至取胜的关键要素之一。随着经济全球化的深化，市场需求的变化以及科学技术的发展，运营管理除了要考虑基于价格、质量、时间的竞争之外，还要考虑基于服务、柔性和环保的竞争。尤其是在以人为本、全面发展、协调发展、可持续发展等问题日益受到关注的今天，这些因素将显得更加重要。企业运营成本控制存在的问题企业领导的运营成本控制意识不强在我国，许多企业的领导以为内部控制制度束缚了自己的权力，不重视内部控制制度的建设；有的企业在处理内控与管理、风险、发展的关系问题时，错误地使强化内部控制与发展和效益对立起来；还有部分企业内部控制制度残缺不全，很多方面都在公司成立初期建立了相关的规章制度，但在之后的实行时没有遵循，缺乏制度的执行力。企业会计人员的专业性不全会计工作是一项原则性、专业性较强，风险性较高的工作，是企业的要害部门，对人员的综合素质要求相对较高。

六、从战略的角度来研究企业生产与运作怎样获得竞争优势,对于加强企业的生产与运作管理,明确企业在生产与运作过程具有怎样的竞争资源具有重大意义。随着社会的进步,消费者的需求水平日益提高,必定对企业提出更多的要求,除了关注上述获得竞争优势的要素之外,企业还必须时刻关注一些新出现的潜在要素,做好准备工作,同时也需要更加深入的研究好本企业的生产与运作过程是否还具有哪些潜在的别的企业没有具有的竞争优势,充分的挖掘出来以增强企业的竞争优势,正真做到既利用外部所创造的机会,也充分利用企业本身的内在优势,进而从整体上获取竞争优势。

七、结语 尽管企业竞争优势的构建有多种途径，但是生产运作作为企业的基础性工作，加强对生产运作的管理，制定一个科学合理的运作战略并贯彻执行确实企业获取最终的竞争优势，取得市场成功的根本之道。

参考文献

[1] 刘丽文·［生产与运作管理］·清华大学出版社，1998年9月第1版； [2] 金光熙·［生产管理］·上海人民出版社，2002年3月第2版； [3] 刘景元·［现代企业现场管理］·企业管理出版社，2001年9月第1版； [4] 蒋贵善，王东华，俞明南，戴克敏·［生产与运作管理］·大连理工大学出版社，1998年6月第1版；

生产运作战略提升企业竞争优势 篇2

一、我国国有企业薪酬现状分析

随着我国市场经济的发展和完善, 我国国有企业的工资分配自主权逐步得到落实, 分配主体日趋明显。虽然很多企业越来越重视薪酬设计和薪酬制度的改革, 但却没有结合企业的总体发展战略来进行, 在薪酬管理方面缺乏战略眼光, 结果导致他们花的心思多却收效少, 没有达到改革的最终目的。

1. 对薪酬的思考是零碎的, 片段的, 系统性低

大部分企业在制定薪酬计划时, 不同的人考虑的是不同的薪酬方案, 都针对薪酬的某一部分做具体的设计和规划, 却没有人考虑到应该有一个整体的方案。他们不先考虑薪酬方案要实现什么目的, 也不清楚公司关于薪酬方案的指导政策, 只是照搬书本上成功的理论, 或参考其他企业成功的案例, 较少考虑自己企业本身的实际情况, 没有结合企业本身的特点, 经营方式, 发展阶段等来设计合理的薪酬体系, 更谈不上从战略的角度来设计薪酬体系。

2. 薪酬制度与企业的经营战略脱节

企业想在市场竞争中谋求生存和发展, 往往都给自己定下了一个战略目标, 但薪酬制度却与设定的目标产生了很大的矛盾。国有企业在这方面也表现的很多, 比如有的企业给自己定的战略目标是要巩固自己的地位, 做行业中的佼佼者, 但在薪资水平上却无法跟进, 只维持在一般水平。如此看来, 一般的薪资水平很难吸引特别优秀的人才加入, 那么人才跟进不了, 必然导致目标也实现不了。又如有的企业因为实行的是差异化战略, 所以需要引进大批的创新性技术型人才, 面对人才紧缺的现实, 一般的薪资水平根本不具有吸引力, 企业目标也成泡影。

3. 员工的薪酬攀升渠道单一, 激励功能不足

在员工众多的国有企业里, 想要得到加薪就只有升职一条路可走, 而升职往往也不像人们想得那么容易, 在人际关系复杂的国有企业里, 升职很大程度上还受领导主观掌握。因此, 普通的员工还在吃着“大锅饭”。这样一来, 要么导致员工一心想着如何升职加薪, 要么就呈现员工普遍懈怠偷懒的现象。这对企业的长期发展都是不利的。

4. 薪酬分配不够灵活, 方式仍比较单一

大部分国有企业现在的薪酬结构还沿用了传统薪酬方案中的结构, 一般由底薪、福利、奖金和一些额外津贴构成。一般员工都只能拿到这些相对固定的收入, 与工作量的多少、好坏没有太大关联, 即使有也相差不大。员工在收入方面没有自主选择的权利。

5. 薪酬水平与市场价位脱节, 增长缓慢

国有企业虽经历了逐步改革, 但由于历史包袱重, 所以规模庞大, 人员冗杂, 赢利状况不佳的情况仍然存在。这决定了其较低的工资和福利水平以及增速的缓慢。“薪酬在国有企业长期以来只是具有单一的保障功能”, 却没有太大的激励功效。一方面, 较低的工资和福利水平使国企薪酬缺乏市场竞争力, 无法争取到优秀人才;另一方面则难以留住企业的优秀人才和合格人才。此外, 较低的薪酬水平和增长速度使员工产生不满情绪及工作懈怠情绪。

二、国企薪酬管理困境的深层原因

1. 体制上的落后

国有企业的体制使它必然存在着一些体制上固有的问题, 比如结构上的落后或是文化上的落后, 都是不可避免的。它不同于其他的私企或管理先进的外企, 由于背负的负担过多而在管理决策方面都丧失了一定的灵活性。而且把国有企业改革成为现代化企业是一个长期的过程, 有很多体制上固有的问题是很难抛弃的, 现在的国有企业, 很多都只把政府和企业的关系刚刚理顺, 但距离建立现代化企业制度还相差甚远, 虽然很多国有企业换了名称, 改革成了公司, 却还一直沿用与计划经济相适应的薪酬体制。我们只能耐心等待这个过程, 逐步建立和完善各项机制和管理制度。

2. 观念上的滞后

一直以来, 薪酬被认为是对劳动者的工作报酬, 体现的是一种等价交易的核心, 没有更多的考虑到薪酬的其他功能, 也没有想到通过薪酬可以使企业的资源得到开发, 使企业与员工之间得到互动。但随着管理方法的不断改进, 很多企业通过引进先进的管理方法, 在经营上取得了成功。人本主义思想在薪酬管理中得到直接体现。而国有企业却在吸收新理念方面有所欠缺, 固有的传统观念限制其采纳各种先进的管理模式。

3. 经营者行为的短期化

现在的国有企业都存在一个普遍的现象, 那就是领导者的频繁更替。可能出于某些原因如防止领导腐败等才采取这样的措施, 但从另外一方面来讲, 这样却对企业的长期发展有一定的影响。企业的领导者是要负责企业的长期发展规划的, 但由于频繁的更替, 有可能使其不能对企业做出长期发展的规划, 而往往只注意在任期间的短期的效益。即使现任领导为企业的未来画出了宏伟的蓝图, 但因个人的作风或思想不同, 也不能保证下一任领导会继续实施上任领导的方案。

4. 外部竞争环境不充分

虽然市场竞争越来越激烈, 无数的外企和私企都在商场上拼得你死我活, 但国有企业对这种竞争的意识却很薄弱。真正做好准备加入了市场竞争的国有企业很少, 大部分企业都没有充分的准备去参与竞争, 虽然意识到即将面临的威胁, 但在实际决策上没有相应的方案。在这种竞争不充分的大环境下, 缺乏有效的因素去推动哪个企业主动做出改革, 更难把薪酬提高到竞争性的高度。

三、国企薪酬改革的相关建议

国有企业在我国是企业的主体形式。由于我国现在还处于从计划经济向社会主义市场经济的转轨时期, 处于这个过渡时期的国有企业行为仍在很大程度上保留着原有的惯性。想在一夜之间实现国有企业的全面改革是不可能的。既然我国的制度变迁走的是一条渐进的道路, 那这个阶段下的中心任务——国企改革, 也应实行相应的渐进性改革。这种改革最大的特点在于范围虽小, 但易成功。“我们可以采用‘先易后难’和‘步步为营’的方法。”

在国企的各项改革中, 薪酬制度的改革也是一个关键性的改革, 尤其是薪酬战略的实施对国企竞争优势的提升会有很大帮助。借鉴国内外先进的薪酬管理模式, 针对国有企业的薪酬战略化的改革, 在此提出几点建议:首先要转变思维模式, 确立薪酬战略化的观念, 其次要逐步改进和完善原有薪酬体制中的若干措施。

1. 建立以竞争为导向的薪酬战略

薪酬战略是一套整体的薪酬构想, 之所以称为战略, 是因为在这套构想里应该包括一系列有利于企业战略目标实现的工资、福利、补贴、津贴、晋升和自我发展机遇体系。

首先, 政策上重视薪酬与企业经营战略的结合。要建立薪酬战略, 就先要从思想上重视起来, 尤其是企业的领导要为薪酬战略的实施提供一系列的政策支持。

其次, 适当安排人力资源部门尤其是薪酬设计人员参与组织的整体规划。薪酬设计人员的参与, 能让他们熟知企业的发展战略, 从而根据总体的发展战略设计出相应的薪酬战略。

再次, 在做具体的薪酬战略规划时, 重视薪酬战略与企业所处阶段及竞争战略的匹配。

企业一般分为成长阶段、成熟阶段、衰退阶段, 要结合各企业各阶段的情况, 通过薪酬战略实施人才计划, 进而推进企业目的的实现, 就要在各阶段对薪酬进行深思熟虑了。如果是处于成长阶段的企业, 投资促进企业的成长是企业的经营战略。企业的薪酬战略应该具有很强的激励性, 应该着重将高额报酬与中高度奖励相结合, 这种做法风险较高, 但回报率也高。如果是处于成熟阶段, 企业的经营战略主要以保持市场占有份额为主。此时的薪酬战略应以奖励市场开拓、管理技巧和创新技术的开发为主, 要做到平均水平的报酬与中等的奖励相结合。如果企业已经处于衰退阶段了, 企业的战略也应转为收获利润并转移目标、开拓新的经济增长点。那么相应的薪酬战略就应采取适当的鼓励措施, 并控制较高的薪酬水平。

同时, 还要注意各种竞争战略下的不同的薪酬制度, 如果是差异化战略和成本领先战略, 倾向于采用激励工资, 激励工资的比重较高;如果是集中化战略则提倡稳定的薪酬, 追求的文化是员工强烈的归属感, 而不是以激励计划来达到商业化文化。

我国享誉海内外的国有企业海尔集团, 在这方面就可以成为一个成功的案例。在海尔, 企业的发展战略是薪酬制度确定的基础。海尔集团的发展可以概括为三个阶段:名牌战略阶段、多元化战略发展阶段和国际化战略发展阶段。海尔根据不同的发展阶段, 随时调整薪酬制度。名牌战略阶段, 薪酬管理制度以质量为主要内容;多元化阶段的薪酬制度则是采用多种工资模式;现在正在努力的国际化战略阶段则采用“市场链”形式。

2. 改进和完善原有薪酬体制中的若干措施

(1) 建立更为科学的考核体系, 完善健全的增资机制

要使考核体系更为科学, 薪酬调查是必不可少的一步。首先通过薪酬调查, 取得相关行业、企业的薪酬信息, 以及社会发展和劳动力状况的信息;其次进行岗位劳动评价, 严格实行全面考核;再次才能综合以上情况, 对工资的结构、标准、水平以及晋升条件等事项进行决策。

(2) 通过动态创新的薪酬机制激活人才

针对国企现在缺乏激励功效的薪酬形式, 建立多种多样的激励形式就显得必要了。这样才能使现有人才获得与其责任和贡献相符的报酬, 从而启发他们的内在动力, 充分调动工作的积极性。可以建立的机制有以下两种:一种是赏罚分明的奖惩机制。适当拉开不同职务的工资差距, 建立灵活机动的发放方式。研究建立津贴制度, 奖金制度;推行企业高层管理人员年薪制、股权制;试行优秀人才带薪学习制度, 对于成绩特别突出的各类人才, 可以分别设立专项津贴, 制定奖励标准, 分别奖励。企业还可以开辟一个工资特区, 为优秀人才提供有竞争力的薪酬, 这种薪酬可以不受薪点工资的限制, 只依据市场价格而定。另一种是能上能下的薪酬机制。企业不能无限制的加薪, 而应该设立薪酬的浮动空间。对有功于企业的员工给予大幅度的加薪或奖励, 而对于有损企业利益的员工, 则应该给予扣除一定的薪酬以示警戒。

(3) 继续保持严格定编定岗, 精简二线人员

对国有企业来说, 历史包袱沉重仍然是阻碍其发展的一大问题, 只有卸下这个包袱, 企业才能轻松的做出任何决定。从很早以前就开始的精简人员工作, 现在也不能懈怠, 而且应该更加严格。这有利于企业建立适应市场价格的薪酬制度, 使企业在吸引和留住人才方面更具有竞争力。

(4) 小范围试行整体薪酬方案

整体薪酬方案是目前最新的新式薪酬体制, 也称自助式薪酬。这种薪酬形式强调薪酬方案的整体性和可选性, 从以雇主为中心转变为以雇员为中心。整体薪酬方案不仅包括薪水、福利和奖励, 它还包含了十种不同类型的薪酬组成部分:基本工资;附加工资;福利工资;工作用品补贴;额外津贴;晋升机会;发展机会;心理收入;生活质量和私人因素。同时这种方法又离不开“以业绩为主”的基本薪酬理念。

面对当今员工们的多元化需求, 企业单一的薪酬模式已远远落后了。国有企业和外企或其他私企不一样, 外企的员工可能拿的是高报酬但却要承受巨大的工作压力, 而国企的员工则是拿相对较低的报酬同时不用承受过多的工作压力。但在这两种不同的情况下, 员工的需求往往会和自己得到的产生矛盾, 外企的员工愿意拿自己的一部分工资去换取一个没有竞争压力的工作环境, 而国企的员工又希望自己能够领到更多的薪水。根据情况量体裁衣, 国有企业的整体薪酬方案则应着重在基本工资、附加工资、晋升机会、发展机会上下工夫, 其他的福利、津贴、补贴等因素因为国有企业的性质暂时占有一定的优势, 所以可以暂时不列入重点考虑范围。

国有企业对员工的奖励不要再停留在单纯的金钱和物质程度, 而是提供相应的学习培训和晋升的机会, 为员工的职业生涯规划打下基础, 把企业为员工提供学习和培训的机会作为对员工的一大福利, 为员工提供晋升机会作为对他们的最大奖赏。

国有企业的改革是一个长期而又艰巨的过程, 作为其中一个环节的薪酬制度的改革更不是一朝一夕就可以完成的, 这个有关金钱的敏感话题一直倍受员工的关注, 同时又影响着企业的生存和发展。在此提出的薪酬战略的构想正是从企业的长远发展着眼, 对国有企业的薪酬制度做一些参考性的建议。但要完全实现这个构想, 仍需要我国各企业不断的探索和研究。

摘要：随着市场竞争的日益加剧, 国有企业不断受到外来企业和私营企业的冲击, 市场地位已逐渐被动摇。国有企业缺乏竞争力和吸引力的薪酬导致大量人才的缺失, 从而间接影响了企业的长远发展。在薪酬日益受到重视的今天, 很多企业都在薪酬设计上花费了不少心思, 对薪酬战略的呼声也越来越高。本文通过分析我国国有企业的薪酬现状及所处的困境, 建议采用渐进的方式改革和完善现有的薪酬制度, 把薪酬战略引入国有企业, 有针对性的提出了一些建议和改革措施。

关键词：国有企业,竞争优势,薪酬战略

参考文献

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[7]王凌云, 刘洪, 张龙:论企业薪酬战略与经营战略的匹配[J].外国经济与管理, 2004.11

[8]谢绍丽:国有企业薪酬制度设计[J].山东电力高等专科学校学报, 2005.

生产运作战略提升企业竞争优势 篇3

上海家化联合股份有限公司（简称家化），是国内唯一的一家上市化妆品企业。2002年，在如此激烈竞争的市场面前，家化人在不断否定自我，超越自我。企业如何长盛不衰，这种焦虑来自市场竞争发生了改变，消费者需求趋于多样化、个性化，市场让人捉摸不透。再加上信息技术迅速发展，我国加入WTO以后，洋品牌日化产品也走低价位策略，更是加剧了企业的全球化竞争。家化人摒弃了传统的采购模式，转而在全球范围内与重要供应商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，共同发现市场机会，确保全年降低采购成本3500万元目标实现，其中化工原料进口已降低成本1500万元，从而有力地支持了品牌市场，支持了市场营销。

一、开拓新的采购模式刻不容缓

供应链管理是全球新命题，但在国内企业尚停留在宣传上，企业很难将传统的、纵深一体化模式改过来。特别是化工原料供应的特殊性，成功案例简直是凤毛麟角。市场要求我们能够取得比对手更低的成本，显然以传统采购模式是行不通.不妨看下列采购与供应商关系演变表。

交易型采购模式是最常见的传统采购模式，我们常常看到来访的供应商在采购部门熙熙攘攘穿梭于人群之间，寻找目标。有时对于未来关系，供应商感到十分无奈,他们有时为了争取到某笔生意即使不乐意也只好忍气吞声；而采购方把供应商看成是“交易”对手，是企业花钱对象，必须设法通过各种谈判技巧把采购价格压倒最低，避免让对手占太多的便宜;有的供应商会通过各种手段使采购方明明面对的是买方市场，实际只能对买方市场转变为卖方市场愤愤不平，心里想总有一天会把对方一脚踢开。事实上下列任何一项都能使采购方处于被动。

*采购初期独家供应时的卖方市场

*独有技术和特殊产品的卖方市场

*垄断产品的卖方市场

*独家代理供应转变的卖方市场*技术和采购失误导致的卖方市场

不妨看个案例：家化开发一个新的香波，其中有一个原料VS—110柔软剂，是德国某著名公司产品,由其香港办事处代表来操作该业务。这位代表一开始就拒绝家化要求按国际贸易方式来进行该业务，而是转给国内小贸易商来进行，家化为了早日投产也只能被动接受。直到后来偶然的机会家化从海关处获悉，该公司报关的价与卖给我们的价惊人的离谱。当然它的严重性不仅是价格，而是断送了一个新产品，同时也损害了这个德国公司的声誉。我们在采购工作中，搞二元化供应商；学习亚星经验，货比三家，择优采购。但是只能从某一供应商处采购的情况还相当多。特别是化工原料，一开始用量不会太多，与制造商面对面交易情况还难。由其代理商供货的情况相当普遍，一般占到企业采购额的30%以上。2002年，我们花很大力气来改变这种被动局面，羟乙基纤维素是采用美国赫克力公司产品，长期来一直由其代理商来操作，通过我方努力，终于使制造商看到，建立合作伙伴关系，特别是与家化诚信合作重要性，双方合作协议终于达成，光是这个原料本公司全年节省近100万元。显然这方面工作潜力很大，时不我待。

第二类是流程的合作，一般称之为供应链管理，它的优越性可以使企业以最低的成本、最快的速度和最好的质量赢得市场。但为什么国内企业操作起来还差强人意？不妨看个案例：本公司进口的某表面活性剂有两个供应商，一个是美国的爱美高公司，另一个是英国的库乐达公司。前几年前者不再生产该产品。后者前几年确实在合作方面做了不少工作，如为了避免因其供应商发生不测，而为家化在新加坡备货；再进一步努力，在上海备货。大家知道，供应链管理的风险在于任何一个供应商出了问题，这整个供应链可能停摆了。此种合作如接力赛一样，任何一个选手出了问题都会导致整个供应链瘫痪。后来库乐达公司让其指定的某中间商来担当供货业务。当该原料市场价格上涨了，或者其他买家条件更优惠了，这个中间商不会象英国公司那样信守合同，把为家化备的货卖给他家，致使家化蒙受很大损害。显然这种合作的风险很大，关键是利益问题，供应链中的企业都是独立的利益个体，虽然相互间存在合作关系而却同时存在自身的利益，而这些企业加入供应链的最根本的想法也就是为了获得更多的利益，由于存在利益的分配问题，不免存在异议和变数，更何况化工原料供应有其特殊性。要想使整个供应链在与对手的供应链竞争中取的优势，开创新的采购模式是当务之急。

二、大力推进全球采购战略合作，开创采购新局面

上述表中，大多数研究文章把战略合作与供应链作为一个内容。本文之所以把它分开来，想说明要建立一个供应链合作不容易，把这种合作内容引向更深层次更难。通过实际操作，作者认为把它称之为互动型合作更为确切。家化年进口化工原料超过1亿元人民币，品种多达几百种，遍布欧美和东南亚。但是大宗进口主要集中在工业脂肪酸、脂肪醇、脂肪酸钠盐和表面活性剂等，而这些原料进口的国际市场价格波动特别大。虽然家化有一批曾在外资企业担当重任、在国际市场经营多年采购人员，这些个人经验的积累并形成企业系统化采购管理的“宝典”。他们熟悉国际市场变化，熟悉国际规范，但是“买的总没有卖的精”。随着全球化市场的形成，在网络经济起着重要作用的今天，企业之间竞争规则已经被改写，只靠企业内部是远远不够的。采购思路以供需关系向战略合作伙伴关系演变，特别是在把握市场机遇方面，需要跨国互动合作(ReciprocalCollaboration)。如马来西亚的科宁（Cognis）公司是本公司的最大原料供应商之一，长期来双方配合默契，为了做好JIT，该公司在上海外高桥保税库备货，即使我方计划变化较大，他们也想方设法在国外生产半制品再在上海其关连工厂切片加工供货，并享有付款L/C90天等优惠，互相信任度高。这在供应链管理上是能满足团队合作。但是面对其原料价格变化，双方必须采用互动型合作。去年年底，针对家化需进口原料的原料国际市场价格走低的机会，双方多次讨论价格走势，特别对原料的生产环境变化、欧美市场变化这些都是我们所不熟悉的。一般即使关系较好的供应商因为国际市场价格波动大，都以三个月定一次合同。科宁公司和我方在价格低谷时，果断地把全年合同签下来。他们会利用其国际贸易的经验去做期货买卖，以保证对家化供应。这样即使在今年4月份起该原料国际市场价格一路飚升，家化仍能以去年年底成交价保持竞争优势。我们更理解“供应商”与“顾客”是企业经营的两大支柱，分居流程作业的投入与产出两端，企业希望所有的顾客都是好顾客；从另一个角度来说，企业也应该是供应商的好顾客，否则科宁公司怎么会花那么大本钱来帮助我方分析价格走势，做好期货。这种互动型合作使我们大大地改变思维定势，改变了传统的采购流程。

为什么科宁公司能在众多供应商中取得竞争优势？

*科宁公司有70年生产油脂化工的经验；

*其产品用天然原料如棕榈油、椰子油，不用动物制品；

*与50个国家高效地网络合作；

*建立科研支持，以满足市场需求；

*全球供应遍布世界各地区；

*提供历史价格数据、高低走势；

*风险管理和供应链管理比较成熟（过程运用SAP）。

家化的产品市场占有率高，诚信度评价较高，双方有共同语言，所以这种战略合作关系能把国际上最成功经验和理论运用到实际操作中。

H&R公司在家化开发新产品时，根据我方设计思路，提供最好方案与之配合，使家化新产品技术质量处于一流水平。不仅如此，该公司主动提出提供XXX万元用以开发市场，这种紧密的合作，自然而然地产生默契。IFF公司不仅在做好JIT方面做了很多工作，如家化生产高峰时他们在广州工作备好货；即使家化计划调整频繁，小批量的订单也能及时供货，在降低成本方面卓有成效。

家化从以下几方面推进战略合作：

*对已建立战略合作伙伴定期双方最高领导互访

*对影响较大的供应商，尽力做到面对面合作

*走出去寻找最佳合作伙伴（上文提到的表面活性剂，我方到意大利访问与本公司有长期合作关系的供应商，成功地开发质量更好价格有竞争力的同类原料）

*增进合作伙伴信任机制，确立一批双方信任有一贯性和经验性为基础的合作伙伴

比如以提高运转效率、降低库存为目标的业务流程需要各合作方进行广泛的业务整合，任何一方都不能单独胜任。我方库存的减少，可能意味着供应商库存的增加，如果我方只是将库存的成本和风险向业务伙伴转移，那么这种信任的不对称性负面影响很大。针对化工原料供货特殊性，我方培养忠诚度高的合作伙伴，共同参与业务过程，以满足生产柔性方面很高要求。在快速变化的环境中，单打独斗的时代已经过去了，家化人在采购实际中深感推进全球合作伙伴工作的重要性。尽管做起来问题不少，但我们抓住这一点抢得先机，效果显著。

生产运作战略提升企业竞争优势 篇4

21世纪进入了品牌经营时代,在经济全球化不断加速和知识经济日益发展的国际环境下，企业自主创新和运用知识产权的能力和水平决定着企业的核心竞争力，也在很大程度上决定着国家的综合竞争力。商标作为知识产权的重要部分，成为企业核心竞争力的核心，因而大力实施商标战略，成为提升企业核心竞争力的有效途径。本文试从商标与核心竞争力的关系入手，就企业、政府、工商部门如何实施商标品牌战略提升企业核心竞争力进行探讨，旨在抛砖引玉。

一、核心竞争力、商标、商标战略和驰名商标

“核心竞争力”，是1990年美国管理学家普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表的文章中首次提出的，是指在某一组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润的、独特的能力。为了识别核心竞争力，普拉哈拉德和哈默尔还提出了三种检验标准：（1）核心竞争力应是竞争对手难以模仿的；（2）核心竞争力必须超比例地提供顾客能观察出来的价值；（3）核心竞争力能为企业提供进入相关潜在市场的机会。因此，要成为企业核心竞争力的东西必须具有独特性，企业所拥有的核心资源要有这样的特点：市场上买不到；有法律保护；资源本身与能力有互补性；具有组织性，不属于个人；有持续竞争力。

商标，俗称牌、牌子、商牌、货牌、品牌、牌号以及贸易牌号，基本作用在于区别商品的来源或服务的提供者，但都有各自不同的内涵。商标是一种知识产权，是企业的无形资产，受到法律的保护。21世纪是信息时代，商标是市场信息的重要载体。今天的市场竞争就是商标的竞争。在今天，市场比工厂更重要。而市场就是占竞争优势地位的商标，有了竞争优势地位的商标，没有工厂，可以利用他人的工厂。可是，没有市场就受制于人，就倒闭，就破产。商标权是企业实施商标战略的基础和保障。

商标战略，是以创名牌商标为核心，综合商标意识、商标选择、商标获权、商标宣传、商品和服务质量、商标保护、商标使用管理为一体，分段实施创名牌计划，达到占领市场，获得最大经济效益的目标。商标战略是企业重要的经营战略，是一项系统工程，由商标运用战略、商标广告战略、商标战略的市场营销、商标管理战略、商标经营战略、商标保护战略、争创驰名商标战略和商标国际化战略等系统构成。在商标战略运作中，各系统互为一体，互为作用，并且在商标战略整体规划指导下，发挥各自相应的功能，有机地形成一个整体。实施商标品牌战略的最终目标是创品牌，即争创驰名商标。

驰名商标，是指拥有良好声誉、商品或服务质量好、市场占有率高,为相关公众熟知的商标。其作用已远远不止于区别商品的来源和服务的提供者，还代表着其赖以聊以驰名的丰富内涵和综合竞争力。企业拥有了驰名商标,不仅拥有了一笔巨大的无形资产,而且还拥有了在国内外市场竞争中取得优势地位的有力武器。哪一个城市拥有更多的国家级驰名商标，它必然是经济强市。而世界性商标则是国家的财富。哪一个国家拥有更多的世界性驰名商标，它必然是未来世界的经济强国。

二、商标品牌是企业核心竞争力的核心

（一）商标品牌特征符合核心竞争力的检验标准。

首先，商标品牌竞争是市场竞争发展到一定阶段的集中体现，当竞争越来越集中于品牌竞争时，强势品牌将会发挥其独特的作用，它不但可以使企业以比竞争对手更低的风险进入新的市场，同时也可阻止潜在的竞争者加入；其次，对于强势品牌的产品，消费者利用品牌与产品品质的可分离性，在使企业获得较高的超额利润的同时，带给消费者更高的消费体验；此外，创建并维持一个品牌是一个非常复杂的、动态的系统工程，它是企业的价值观和各种能力的集中体现。因此，品牌作为一种独有的无形资产，具有特殊的附加值，它隶属于一定的组织，并且有相应的专利和法律保护。从某种意义上说，商标品牌的竞争力也代表了企业的核心竞争力。

（二）商标品牌是形成企业核心竞争力的平台。

商标对形成核心竞争力的作用主要表现在：首先，商标是知识产权的载体。没有商标，即使有了自主知识产权，也没有承载者。其次，商标是形成核心竞争力的整合力量。这里的整合是指把自己的资源和别人的资源整合起来。持续发展的大企业，都是靠品牌把资源不断整合到自己名下的。如果没有自己的品牌，就只能被别人整合，而不可能去整合别人。第三，品牌是把企业核心竞争力知识产权化的手段，也是核心竞争力的法律保护手段。竞争力品牌化，别人就无法再去模仿。第四，品牌是让消费者认知企业核心竞争力的标志。通过消费者的认知才能使核心竞争力在商场竞争中更好地发挥作用，而一般消费者都是通过品牌来认知企业的，所以，品牌是企业核心竞争力与消费者之间的桥梁，没有品牌，企业核心竞争力的作用必将大打折扣。

（三）商标品牌是提升企业竞争力的有效途径。

从我国商标的起源与发展历史看，商标是商品经济的产物，有了商品，才有商标。随着商品经济的发展，商标承载的功能趋向多元化。伴随着21世纪品牌经营时代的到来，商品流通遍布全球，商标的功能，不仅体现在区别商品或服务的来源上，还体现在：

1.商标是企业重要的生产要素。现在是知识经济时代，是以知识为基础的经济时代，其主要生产要素是知识和信息。商标是知识产权的重要组成部分，集中体现和反映产品的知识含量的就是品牌、就是商标。因此说，商标是企业重要的生产要素。商标集中体现了一个企业的综合素质和市场竞争力，能带动企业、甚至一个地区、一个国家的经济超常规、跳跃式发展。

2.商标是企业技术创新转化为市场竞争优势的载体。技术创新是由开发高新技术和实现科技成果的商品化转化两个方面构成。由技术创新产生的“自主知识产权”，不仅包括自主开发技术获得的专利权，还包括创造市场优势而取得的自主知识产权，如商标权、字号权、商业秘密等。随着科学技术的进步，新技术、新材料、新工艺不断出现，科技成果转换成商品投放市场，只有用商标保护，才能使科技成果产生更好的效益。商标在技术创新中的发挥着识别、维护和放大优势的重要作用。

3.商标是企业信誉的载体。在市场经济迅猛发展的今天，每个商标背后都会有不同的商品生产者或服务提供者，因其在商品或服务上投入的自主创新、生产管理等具体劳动的不同导致其生产的产品在款式、质地、价格等方面或者提供的具体服务上往往千差万别，形成了商品或服务质量的差异，在市场上集中表现于商标信誉。尤其是驰名、著名商标标示的商品或服务的生产者、服务者投入在商品中的劳动都得到了社会公众高度的评价、广泛的认可和超值的兑现。

（四）商标品牌体现企业竞争力的资本化。

商标作为无形资产，具有财务价值，是企业财富的载体，能为企业带来较高的经济附加值，如2008年“全球最有价值品牌排行榜”上一些驰名商标“价值连城”。

此外，企业可以利用商标资产运营，商标权可以作为质押物向银行贷款，企业还可以将商标作为为投资手段作价出资入股向外扩张。

三、实施商标品牌战略，提升企业核心竞争力

实施商标战略是一项长期、复杂的系统工程,要坚持既要有长远规划,又要做好各方面工作,要坚持“企业为主、部门引导、政府扶持”方针，大力实施商标品牌战略，提升企业核心竞争力，从而提升地区乃至全省、全国的经济实力。

（一）企业——实施商标品牌战略提升核心竞争力

目前，我们闽北地区企业界的商标意识比较淡薄，品牌的创造和经营能力还不强，特别是驰名商标、著名商标，无论数量还是质量都有很大差距。差距就是潜力，就是发展的空间。因此，闽北的企业要强化商标品牌意识，大力实施商标品牌战略，提升企业核心竞争力，从而做强做大企业。

一要策划好商标。要树立正确的商标意识，制定正确的商标发展规划。商标体现着企业形象,是企业进入市场的名片,消费者认识一个企业,往往是从商标开始;因此,选择和设计一个好商标是企业实施商标战略的第一步。

二要注册好商标。我国《商标法》对商标权的确认实行注册在先原则,企业只有将设计使用的商标依法向国家商标局申请注册,才能取得商标专用权,并得到法律的保护。企业选择一个好商标不容易,要创出品牌更不容易,如果不及时注册,被他人抢先注册,将会给企业带来诉讼麻烦及经济损失。因此企业要及时注册好商标，做到“市场未入商标先行”。此外，还要及时注册好“防御商标”，防止“搭便车”。

三要管理好商标。企业商标管理是商标战略的重要内容之一,也是企业实施商标战略的保障。强化企业商标管理要结合企业实际情况,要成立商标管理机构或专人管理商标，建立如商标档案制度、商标印制制度、商标保护制度等，规范使用商标标识。

四要宣传好商标。在我国《商标法》和《驰名商标认定和保护规定》的驰名商标认定条件中,商标宣传工作的持续时间、程度和地理范围,包括广告宣传和促销活动的方式、地域范围、宣传媒体的种类以及广告投放量等是必备条件。因而,企业在使用商标时,要加大广告宣传力度,不断提高企业商标的知名度,为企业争创驰名商标做一些必要的准备工作。

五要维护好商标。积极主动维权,为创立名牌商标保驾护航。企业取得商标专用权只是第一步,关键必须做好商标权的维护,商标维权管理主要是对商标公告的监测和市场调查。通过公告检测发现新的商标申请与自己注册商标近似应及时提出异议,阻止对方商标注册成功,保护自己商标专用权。另一方面,进行市场调查,如发现市场上有生产经营者侵权,及时利用法律手段维权,确保企业良好的声誉不受损害。维护商标权不被侵害是一项长期复杂的任务。企业可以聘请商标顾问,利用专业机构协助企业打假维权。

（二）工商部门——立足职能指导和支持实施商标战略

商标品牌战略的实施主体无疑是市场主体本身，而工商部门作为《商标法》的执法主体，支持市场主体实施商标品牌战略责无旁贷。一是抓宣传，强化全社

会商标品牌意识。要以“3·15”、“4·26”为契机，大力开展以《商标法》、《商标法实施条例》和相关的知识产权法律法规宣传教育为主题的商标法律法规宣传，努力营造商标品牌战略的良好氛围。二是抓指导，夯实商标品牌战略基础。要从当地实际出发，采取有效措施培育商标品牌，引导、培育和扶持企业争创著名、驰名商标，加快实施商标品牌战略步伐，推进当地经济实现跃升发展。三要抓重点，推动商标品牌兴企兴市。要以“品牌兴企业”、“品牌兴市”发展战略为重点，重点培育当地主导产业的龙头品牌。积极运用工商机关的商标主管机关优势、信息资源优势、法律优势，指导条件成熟的龙头企业、优秀品牌企业申报驰名、著名商标，引导企业走商标品牌兴企之路。四要抓维权，促进商标品牌战略健康发展。要加强商标权行政保护，对驰名、著名商标的企业开通打假维权“绿色通道”，实行跟踪维权，促进维护企业和商标品牌形象，打击商标侵权行为，并通过部门联动加强协作机制建设，确保商标品牌战略健康发展。

（三）政府部门——扶持企业实施商标战略提升地方经济实力

生产运作战略提升企业竞争优势 篇5

中国零部件企业正在从战略的高度用精益思想来分析和优化整个价值链,运用各种先进的管理手段和工具,逐步实现向精益企业转变,从而全面提升企业的市场竞争力。

我国汽车行业在20世纪80年代开始导入精益生产方式,如一汽、东风、上汽等企业,并取得了一些好的成效,但在实践中还存在一些问题,主要表现在以下几个方面: ·仅在整车装配厂实现了看板取货,对零部件企业生产管理并未按精益生产的核心(需求拉动做深层次的扩展和推进;·零部件企业的管理多数依然采用传统模式,依靠建大量的库存来保证满足整车厂的需求,因此浪费情况依然大量存在;·未从完善企业整个供应链出发来着手推进精益生产,向企业采购及销售环节延伸不够;·不切合自身实际状况,盲目照搬国外模式,反而导致了企业管理上某些环节的混乱,而且对开展精益生产的渐进性、艰巨性和持久性认识不足。

导致上述问题的原因主要有以下几点:

·20世纪80年代国内汽车市场仍是卖方市场,传统生产方式可以满足当时市场需要,故当时引入精益生产的外在动力不足;·实施精益生产方式是一场深层次的管理变革,难免会遇到来自各方的习惯势力的抵制,但企业在组织员工学习和转变观念方面力度不够,缺乏内在推动力;·推行精益生产势必要大量削减库存,会对零部件企业满足供货造成一定压力,也会对零部件企业管理者带来个人政治前途的风险,缺乏管理者强有力的支持。

通过长时间的实践,目前中国零部件企业对TQM、看板管理、IE等精益技术已经有不同程度的应用,只要我们找准推行精益管理方式的切入点,循序渐进、逐步改善,就一定会取得较好效果。

精益管理的新实践

东风汽车悬架弹簧有限公司是国内最大的汽车板簧和悬架系统产品供应商之一,公司于2002年7月开始尝试推行精益生产方式,主要是基于以下几方面的考虑:

1、产品品种和产量急剧增加。公司产品品种由20世纪90年代初的十余个总成品种增加到400多个品种,产量由年产2万t急增加到年产5万t,传统生产组织方式难以满足市场要求。

2、随着产品结构调整及产量的增加,公司的生产设备也相应增加,但厂房面积及库房并没有增加,生产现场拥挤,如何有效减少库存,是公司必须考虑的问题。

3、客户对交货期限越来越苛刻,传统生产方式应变能力明显迟缓,常因不能按时交付而导致产品积压,形成大量不良资产。

4、与日产公司合资前,日方专家到公司进行现场评审,指出通过管理改善,可使工作效率提高40%,使公司看到了与世界先进企业的差距。

推进精益生产方式的主要做法

1、观念导入

精益生产方式与传统计划推进方式是两种截然不同的生产管理模式,它涉及到企业的方方面面,实质上是一种管理变革,势必会冲击部分人的现有工作思维方式及既得利益。我公司采用的是通过公司和部门两级学习和讨论的方式,在全公司开展精益思想的宣传和学习,通过各单位每周的部务会形成制度化的学习方式,组织管理人员集中学习精益生产业务知识等来促进员工思想观念的转变。

2、现场改善准备

精益生产方式需要良好的现场做为基础支撑,因此,一定要对现场进行必要的整顿和管理,我公司是以现场的定置管理、物流的规范和库存的压缩来切入的。重新划分主要在制品区域、实行定置管理;按目视化要求更新工位器具,规范物流程序,规范现场各类作业文件和质量记录,压缩成品库存和工序在制品等,从而使现场整洁规范。

3、找准切入点

我公司制定了需求拉动生产管理运行办法,变传统计划推进式为需求拉动式。两种运行方式比较如图所示,实线为物流,虚线为信息流。

需求拉动式与计划推进式相比有如下优点: ·实现了工序间物流与信息流的统一,工序间实现信息的直接交换;·生产部的计划只对最后一道工序发出,由后工序向前工序发出要货指令;·各工序成为相对独立的作业单元,实现了计划、调整、执行的统一。

“拉动”是精益生产方式的核心,实施了“拉动”的生产方式是实施精益生产的前提。传统生产方式、需求拉动方式、精益生产方式比较见表所示。

表 传统生产方式、需求拉动方式、精益生产方式的比较

4、正式运行需求拉动式程序并不断加以完善

在运行过程中主要控制以下几个环节:最低安全储备和常规交付期设立,销售需求合同评审、主计划制定、日计划生成、计划的调整、看板要货和日生产控制、现场和物流规范等。通过制定阶段性目标(成品储备和在制品定额、设备开动率、入库完成率、不良品率等来检验阶段性管理效果,通过问题的暴露或阶段性的平稳运行来制订下个阶段的运行指标,通过这样的循环不断提高自身的管理水平。

5、导入市场管理机制

推行精益生产方式是一项系统工程,任何一个环节出了问题都会阻碍整个精益生产的进程,根据精益生产的要求,结合实际,我公司实施了一系列以市场机制为原则的管理制度,如装配线停线赔偿制度、装备停工赔偿制度、质量赔偿制度、投入产出赔偿制度、要货不满足率赔偿制度等,有力促进了精益生产方式在该公司的推进。

6、需求拉动式生产实施的效果

·产品交付能力大大提高,面向东风的产品交付率由98%提高到了100%,非东风市场由85%提高到92%,等截面产品交付周期由7~9天降低到了5~7天,变截面产品也由13~15天降低到了9~11天。

·工序在制品明显压缩,现场环境得到较大改观。通过近两年的运行工序间在制品存量下降了30%,成品库存储备量下降了24%,公司原有四个成品库,目前已经压缩了一个库房,有效地减少了资金占用。

·新增不良资产减少,产销率由2002年的82%提升至目前的92%。

·成品库存周转率提高,由2001年的1.1提升为2003年的2.6,周转天数由28天减少为11天。

·制造成本(不含主料由2001年的2362元/t下降为2003年的2246元/t,全年可降低成本500万元。·业务行为得到了规范,建立了一种可行的自我诊断和改善的机制。

中国零部件企业实施精益战略的思考

通过我公司的实践,笔者对中国零部件企业实施精益提出以下建议:

1、以顾客需求为企业的动力源,以需求拉动式生产方式做为企业管理切入点,以减少成品及在制品数量为初始手段,不断暴露企业管理存在的问题,以QCD改善为基本措施,不断解决问题,从而达到提升基础管理水平的目的。

2、由企业内的精益方式向企业供应链延伸。

(1向采购环节延伸。与供应商建立良好合作关系,共同关心所供产品成本,指导供应商建立精益体系,实施规模订购、准时按需供货模式。

(2向销售环节延伸:利用量本利分析及边际贡献定价分析原则,对产品价格进行全面梳理,停止非战略考虑的无边际贡献产品的供货。分析企业拥有的客户,找出企业的忠诚客户(产生价值的客户并对不同客户调整营销策略。

3、做好精益管理与ERP信息管理系统的融和

精益管理思想的精髓在于以客户价值增值为导向,全方位控制企业供应链成本,从而使企业获得较强的竞争优势。ERP是面向供应链管理的信息集成,实现了整个供应链信息的集成性、准确性和实时性,同时规范梳理了业务运作流程。精益管理以供应链作为整个管理的对象,以ERP汇集供应链的系统信息,更能有效达成精益管理目标。

需要指出的是,ERP在应用于生产制造管理时,其主要功能是定在依据销售预测和库存补充控制来形成主生产计划(MPS上,当企业实施具体作业任务时,还应建立看板拉动系统,不宜按照ERP生成的工作单进行生产,以避免因工序能力不一致以及无法预测的品质不良、设备故障出现制造异常。有条件的企业可以考虑用MES 来补充ERP对直接生产制造环节的控制管理。

4、建立与精益战略相适应的市场激励机制。

企业管理有效手段除行政管理、法规管理外,利益驱动管理扮演着越来越重要的角色。上海“易初通用”管理模式就是这一原则的成功运用。其利益驱动管理的核心内容如下:把企业模拟市场,充分导入市场经济机

制;以货币形式量化资源,在企业内部建立买卖型等市场关系;将岗位设定为独立核算的经营体,成为内部经营者;核算单位分解细化到企业资源的最小利用单位。中国零部件企业应借鉴“易初通用”经验,构建具有本企业特色的利益驱动管理机制。

5、向精益企业转变,提升企业核心竞争力。

精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功已经逐步延伸到企业的各项管理业务,也由最初的具体业务管理方法上升为战略管理理念。中国汽车零部件企业应该从战略的高度,认真学习、吸收和应用,真正从顾客的角度定义价值,用精益思想来

生产与运作企业认识实习报告 篇6

生产运作认识实习报告

姓名。

学号121409227时间2012.12.31-2013.1.4指导教师 王炳刚 张旭东 张冠琼

工商管理系

2012年12月

生产运作认识实习报告

一、实习的目的生产运作是现代企业的基本活动之一，生产运作管理也是现代企业管理活动中最为重要的工作之一。企业的竞争是通过产品来体现的，产品是企业生产运作的结果，生产运作管理水平在很大程度上影响着企业经营的最终绩效。现代竞争对产品的时间要素、质量要素、成本要素、服务要素及其环保性提出了很高的要求，这就要求企业在生产管理过程中充分关心以上各种要素，现代生产运作管理的重点也是体现在以上几个方面。

通过生产与运作管理综合实习使学生对生产与运作管理课程的理论知识和方法(生产系统的设计﹑运行与维护方法如何应用于企业日常运作管理过程中有比较深刻的认识，结合实际, 加深对课程知识的理解。

具体任务如下：

①巩固、深化生产与运作管理课程所学的理论知识和方法;

②培养我们分析和解决生产运作管理实际问题的初步能力；

③熟悉管理人员工作职责和工作程序，获得一定生产系统运作管理的知识；

④虚心向工人和技术人员学习，培养热爱专业、热爱劳动的品德。

二、实习基本内容

中平能化集团

1、企业基本情况

中平能化集团创立于2008年12月，由原平煤集团和神马集团联合重组而成。集团拥有两家上市公司、两个国家级技术中心和博士后工作站，形成了煤炭采选、尼龙化工、煤焦化工、煤盐化工、煤电五大支柱产业和现代物流、高新技术、建工建材、机电装备四个辅助产业体系，拥有一批在全球、全国具有比较优势的产业和产品。2008年，该集团完成营业收入681亿元，实现利税78亿元，位居中国企业500强第80位、中国企业效益200佳第92位，预计今年营业收入将突破800亿元。最近，该集团确定在今后一个时期，加

快向实现营业收入千亿元的目标跨越，奋力挺进世界500强，建设具有国际竞争力的新型能源化工集团。

尼龙产业是中平能化集团的核心产业。目前，该集团工业丝、帘子布规模居世界第一，尼龙66盐、工程塑料规模居亚洲第一，是亚洲最大尼龙化工生产基地。公司主要产品有尼龙66盐、己二酸、己二胺、环己烷等。主产品尼龙66盐是纤维和工程塑料的优良原材料，广泛应用于高级合成纤维、工程塑料、汽车、电子电器、机械仪表仪器、航空航天等工业。但是，产业链还不尽完善，国外的原料和技术垄断还没有得到有效破解，产业发展还面临诸多制约因素。

鉴于此，该集团立足于发挥企业独特的资源优势，致力打造全球最具竞争力的尼龙化工产业链，研究制定了“十二五”尼龙产业项目规划。20万吨尼龙66盐项目以提高66盐产能为核心，完全采用拥有自主知识产权的世界一流技术，将煤炭采选、煤焦、尼龙、化纤、氯碱等上下游产业链为一体，形成世界上最为完整的尼龙66产业链，将构建起最大关联度、最好成长性、最强竞争力的战略支撑产业。专家认为，该规划方案编制内容较完善，规划科学，有可操作性，符合尼龙产业市场发展要求。该项目规划完成后，预计可年新增营业收入230亿元。

2、企业生产运作过程

化工工业正面临着严峻挑战，要求进一步深化科技体制改革，以市场为导向，加快科技开发、成果转化及推广，对动荡的市场、低薄的利润、苛刻的产品和环保问题做出及时反应。利用生产数据库，使领导和生产管理职能部门提高水平和分析、评价、指导生产的能力，利用应用软件来优化装置操作、调整产品结构，发挥装置深度加工优势，开拓国际市场。尼龙化工公司引进美国日本等先进设备来提高公司的综合水平，曾经实行过一套自动化管理的方案，因为内部各部门不是足够的协调，目前大部分过程仍为人工操作。

库存是企业组织生产管理的重要组成部分。尼龙化工公司拥有自己的仓储设备，合理化的仓库管理规定和流程和安全消防设备。

仓库的作业流程为，签订仓储合同、验收货物、办理入库手续、货物保管、货物出库。物料进货时，仓库管理员必须凭送货单、检验合格单办理入库手续，拒绝不合格或手续不全的货物入内。入库时，仓库管理员必须差点物资数量、规格型号、合格证件等项目、收料单的填开必须正确完整，供应单位名称应填写全称并与送货单一致。生产车间内所有物品摆放应按照以划分的区域进行摆放，还要及时保持车间内的整洁。

尼龙化工公司是采用自有仓库仓储，相对于公共仓储而言，企业利用自有仓库进行仓储活动可以更大程度地控制仓储，管理也更具灵活性。

天鹰集团有限公司

1、企业基本情况

平顶山天鹰集团有限责任公司是1996年12月由原平顶山高 压开关厂依据《公司法》改制的国有独资企业，是我国研制和 生产高、中压及超高压开关设备基地之一，是国家电工行业重大技术装备支柱企业，河南省重点和优秀高新技术企业，2003年再次通 过ISO9001质量体系认证。公司为自营进出口企业。

集团公司现有职工4900余人，工程技术人员753人，其中高级技术人员300余人。工厂占地面积65万余平方米。现有16家子公司、1家上市公司和3家中外合资公司。

集团公司是高压开关行业中最早从事开发研制六氟化硫高压开关设备的主导企业。公司一贯奉行积极吸收国外先进经验，坚持独立自主开发适合我国国情的高新产品的策略。1976年本公司自行设计制造的220KV 六氟化硫断路器即投入运行。1979年在行业内率先引进国外六氟化硫断路器和全封闭组合电器的制造技术，并成功实现了国产化，为我国高压开关技术的升级换代做出了贡献。荣获国家科技进步奖一项，省级科技进步奖18项，部级科技进步奖13项。LW6-550型六氟化硫断路器填补了国内GCB产品的空白，并获得国家级质量金奖。公司为了谋求企业的长远发展，广纳人才，克服平顶山的区位限制,与清华大学在清华科技园成立了北京平高电气清华研究所,还与清华签订了远程教育协议。公司与西安交大联合设立工程硕士班,与洛阳工学院联合开办专升本班。通过产、学、研相结合，打开了人才、科研开发和全员素质提高的支持通道,增强企业长远发展后劲。

面对未来平顶山天鹰集团有限公司将秉承“努力超越 追求卓越”的企业精神，发扬“精品装备电网 创新成就未来”的价值追求，谋求企业与社会的共同发展，努力拼搏，精心将自身打造成为“具有领先自主研发能力、国际一流品牌的输配电设备制造企业”。

2、企业生产运作过程

公司产品LW6-550型六氟化硫断路器于1985年通过荷兰KEMA试验站验证，是我国第一个通过国外著名实验室试验产品，继该系列产品之后我公司又有LW10B-363/550型六氟化硫短路路、GW4_126/145/252型、GW27_550800型、GW28_550型、GW28_550型隔离开关；JW8_550/880型接地开关等产品通过实验室验证。公司自行研究开发的LW10B_550型单柱双端口六氟化硫断路器和ZF12_126(L)型组合电器，分别于1998年和2001年全面通过了

意大利CESI柴西实验站的各种容量试验。

天鹰集团有限公司为国家电力建设提供了大量优质的高压开关设备，其设计与制造能力一直与国家电网的发展同步，通过技术引进和近十年的消化吸收，已逐步建立齐全的专业制造能力，先后建成数控加工中心、壳体加工生产线、大型铝、铜件电镀生产线、表面涂装生产线、铝合金铸造生产线，引进环氧浇注绝缘件生产线、GIS/GCB装配生产线，形成比较齐全的高压开关制造工艺体系，全面具备相关领域的设计、加工、装配、检测、试验手段。

（1）机械加工能力

（2）大型壳体焊接能力

（3）电镀、喷涂生产线

（4）绝缘浇注

（5）计量与检测

（6）产品组装能力

三、专业知识在实习中的应用

在参观的过程中，了解了库存管理在实际中的应用。理论付诸于实践的时候就要考虑到很多细节的问题。为了使管理有效地进行，库存管理还有很多的规定和制度。

1、商品出、入库房要记账，实行一物一卡制。记账要有原始凭证，无原始单据一律不能进帐，原始单据必须有各自的编号。库房管理员登记“商品增减卡”，坚持每月核对账目和抽点商品，做到帐物相符。

2、商品要分类存放。库房按商品类别及工作流程划分为各个存储区，各类商品要分类存放，同类商品集中存放，不得混放。

3、商品存放应科学、合理、整齐、有序，严防商品翻倒。

4、库房内要保持卫生、整洁。货区内不得存放任何无标记或者“商品增减卡”上无记录的商品。

5、库存商品应包装完好，发现破损及时更换。用防静电材料包装的商品，要按原包

装形式存放。标注存放要求的货箱，应按要求存放，以避免造成商品的损耗与毁坏。

6、库房内要求温度保持在摄氏0～40摄氏度以内，湿度在20～90%以内，每天上午记录一次实际温、湿度情况。发现异常现象要及时报告。“温、湿度登记表”要妥善保存。库房的温度表、湿度仪，每半年要更换一次。

7、防止商品受潮，雨季尤其要注意，必要时要通风。晴天时要开窗换气。易受潮商品包装箱内要放防潮剂，并定期巡查，防潮剂失效应及时更换。

8、库房管理安全第一。

9、出、入库商品的装卸搬运应由库房主管负责控制，严禁野蛮操作。

10、库房保管相关原始单据一年。

四、实习体会

实习是一种对用人单位和实习生都有益的人力资源制度安排。对学生而言，也可以使每一个学生有更多的机会，了解企业的生产过程，发现自己真实的潜力和兴趣，以奠定良好的事业基础，也为自我成长丰富了阅历，促进整个社会人才资源的优化配置，能够更好的面对严峻的就业形势，弥补自身存在的不足。

总而言之，本次实习，是一笔珍贵的财富，它给我带来了许多乐趣，我总结了在生产与运营管理的经验和教训，帮助我在以后的学习过程中不断充实自己，更加关注企业的相关信息，加强实例分析能力并加强训练，增加感性认识，努力提高实践能力，真正做到学以致用。

五、经验总结

本次实习，虽然历时仅仅两天时间但对于我们来说，还是从中学到了很多知识。通过对两个企业的参观实习，向我们展示了不同的管理方式，不同的生产流程，不同的管理理念，和不同的核心思想。中平能化尼龙化工公司的参观实习进一步学习了仓储管理的过程与要点，在天鹰集团则学习到了企业的经营理念和文化精神，还有不断学习创新的思想。

生产运作战略提升企业竞争优势 篇7

战略成本管理既有助于提高公司的战略地位,又能促进成本降低,它在西方已得到广泛应用。引进战略成本管理思想,对于我国正处在激烈市场竞争中的企业无疑会大有裨益。

1、战略成本管理的内涵

20世纪80年代,英国学者肯尼斯?西蒙提出战略成本管理,认为战略成本管理就是“通过对企业自身以及竞争对手相关成本资料进行分析,为管理者提供战略决策所需要的信息。”1985年,哈佛大学商学院教授迈克尔?波特出版了《竞争优势》,他提出了运用价值链分析和成本驱动因素分析等工具来建立成本优势。美国管理会计学者杰克?桑克等人把波特的战略管理思想融合在成本管理之中,形成了桑克成本管理模式,把战略成本管理定义为“在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用”。20世纪90年代以后,日本企业意识到了企业战略成本对企业长远发展的重大意义,提出了具有代表性的成本管理模式—成本企划,其成果推广到发达国家企业界。

战略成本管理是企业的决策支持系统,是在与企业总体战略相结合的基础上对企业上游价值链、内部价值链和下游价值链进行的综合成本管理,为企业提升核心竞争力打下坚实的基础。我国夏宽云教授在上海立信会计学院学报上把战略成本管理定义为“管理会计人员提供企业本身及其竞争对手的分析资料,帮助管理者形成和评价企业战略,从而创造竞争优势,以达到企业有效地适应外部持续变化环境的目的。”综上所述,战略成本管理通过把成本管理与战略相结合打造企业核心竞争力,企业战略和成本管理,两者是相互依存不可分割的,不存在谁服务于谁、谁依附于谁的问题。作为决策支持系统的成本管理为决策者制定企业战略提供信息支持;而不同的企业战略要实施不同的成本管理模式,即企业所实施的是成本领先战略、差异化战略还是目标集聚战略则导致企业进行成本管理侧重点不同。如果企业采取成本领先战略,应把成本管理重点放在编制控制制造成本的弹性预算上并重视预算执行情况的考核;在定价决策上以产品成本为主要依据,同时重视竞争对手的成本分析。如果采用差异化战略,成本管理的重点就是营销成本的分析,而不把编制成本预算、进行成本考核、分析竞争对手成本作为重点。

2、战略成本管理的主要内容

战略成本管理的内容主要包括三方面:(1)对战略价值链进行分析。即对企业所处的行业价值链、企业内部价值链和竞争对手价值链进行分析。在对行业价值链分析的基础上了解企业在价值链中所处位置,进而分析向价值链的上游(供应商)和下游(零售商)进行整合的可行性;通过对企业内部价值链分析进行价值链重组来降低成本;通过对竞争对手价值链分析明确与竞争对手相比的成本优势和劣势,并找出优势和劣势产生的根源是什么。(2)实施战略定位。企业要分别从行业维度、产品维度、市场维度和竞争维度进行战略定位并制定相应战略。(3)进行成本驱动因素分析。通过价值链重组加强成本驱动因素的控制。从识别成本驱动因素、清晰化成本驱动因素的相互作用、将成本驱动因素和价值活动之间的关系数量化三方面入手分析;前两项把成本驱动因素作定性的分析,而要使成本驱动因素真正成为企业决策的有用工具,还需将成本驱动因素及其有关的价值活动量化,才能进行更加精确的分析,而量化后会大大有利于估计与竞争对手相比的相对成本地位。

二、企业核心竞争力的涵义及特点

企业核心竞争力,是企业独自拥有的能为消费者带来特殊效用,使企业在某一市场上具有长期竞争优势的一种内在能力和综合素质,是企业所具备的有别于其他经济主体的最主要的本质优势。企业核心竞争力是在组织内部经过整合的知识和技能,特别是关于如何协同不同生产技能和整合多种技术的集合知识与技能。其特点有几个方面:一是价值性。企业核心竞争力的价值性主要通过市场检验实现,符合市场需求程度越高,为顾客创造价值越大。核心竞争力富有战略价值,能为顾客带来长期的关键性效益,为企业创造长期的竞争主动权,为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。二是独特性。企业核心竞争力为企业独自拥有,它是在企业发展过程中长期培育和积淀而成的,蕴于企业文化,深深融合于企业内质之中,为该企业员工所共同拥有,难以被其他企业所模仿和替代。三是整合性。企业的核心竞争力是知识、技能、管理能力的有机整合,单独的任何一项都不能成为核心竞争力。企业作为一个有活力的低成本、高效率的具有很强市场敏感力的组织系统要具有整合这些关键性要素的能力。四是延展性。企业核心竞争力具有能够为自身所复制和模仿的特点,可有力地支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。企业核心竞争力是一种基础性的能力,是一个坚实的“平台”,是企业其他各种能力的统领。五是持久性。企业生存和发展的持久性源于企业核心竞争力的持久性。企业必须拥有其他企业不易获得、仿效、复制的核心竞争力,并能够长期占用,在不断变化和发展的环境中长期发挥作用,使企业竞争优势相对不变或者进一步提高,才会带来企业的长期生存和发展。但是持久性并不是说核心竞争力是永久不变的,而是要在变化的环境中不断开发、维护已有的核心竞争力,擅长变更和培育新的核心专长。

三、企业战略成本管理与核心竞争力的关系

1、成本优势是企业持久性的竞争优势的主要来源

简单的说,如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争者的成本,企业就具有成本优势。如果企业的成本优势来源对于竞争者来说是难以复制或模仿的,企业就能获得持久性的竞争优势。如果企业向买方提供可以接受的价格水平,以使其成本优势不会因为其售价低于竞争者的价格而被抵消,企业的成本优势就会带来超额收益。成本优势的战略性价值取决于其持久性。成本优势只有在企业能够维持它时才能产生高于平均水平的收益。如日本手表制造业在面对瑞士手表在国际市场上占有统制地位的情况下,结合实际,制定有效的成本领先战略,在保证质量的前提下降低制造成本,从而在国际市场上具有较强的持久性竞争力。

2、战略成本管理帮助企业塑造企业文化

企业文化是以全体员工为中心,通过培养具有管理功能的、系统的、竞争的、适应性强的精神文化,使企业增强对外竞争力和适应力和对内向心力和活力的管理思想制度和方法。优秀的企业文化是企业立于不败之地的可靠保证。诺基亚倡导“以人为本,面向世界”的文化,是其实现整体优势并取得巨大成功的基石。企业内部每一个部门和每一个员工都是成本形成的影响者和成本控制的实施者,成本管理与控制涉及方方面面。实践证明,在知识经济社会中,战略成本管理对塑造企业文化有积极的作用。推行战略成本管理的文化方略,将成本控制意识作为企业文化的一部分,不仅使员工在精神上与企业合为一体,增强他们对成本管理的责任感,而且体现“以人为本”的成本管理思想。

四、以战略成本管理提升企业核心竞争力的有效途径

20世纪90年代以来,战略成本管理在日本和欧美的企业得到广泛实践,在降低产品成本和提高企业竞争力方面起到了良好的效果。战略成本管理所涉及的某些思想在中国企业中已有一些实践,但不成体系,难以形成一套可操作的办法和一个清晰的流程,致使成本管理的效果不佳。目前已有许多成熟的分析工具为企业的成本管理提供了战略上的透视,比如美国管理会计教授桑克(Shank)创建的“战略价值链分析”、“战略定位分析”、“战略成本动因分析”。三种工具相互联系、密不可分,在这种模式下进行的战略成本管理程序包括两方面。

1、进行价值链分析

(l)行业价值链分析

企业可由此决定是否实施纵向整合战略,通过对供应商和购买商的购并或建立战略联盟来降低成本实现竞争优势。了解企业在整个行业价值链中的位置,探索利用上、下游价值链管理成本的可能性。

(2)企业内部价值链分析

企业可以确认的价值活动有哪些,处于什么样的分布状态,以及在整个行业价值链中的位置,并将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较,确定其发生的合理性,进而决定对其是消除还是改进。了解企业内部的价值链,努力消除不增值作业,减少浪费。

(3)竞争对手价值链分析

企业可以发现竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度,谁拥有多大的竞争优势或劣势,是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现。了解企业竞争对手的价值链,明确企业自身的强势和弱势,面临的机遇和挑战。在这方面欧美及日本公司有很多值得中国企业参考借鉴的地方。例如,西门子公司在上游开发时,在每一个零部件上注重选择可靠的供应商发展合作关系,实现“合并采购量、共享协议采购价格”。这种与供应商发展高标准的信任与合作关系的做法,使西门子取得高于竞争对手的优势。再如,美国Capital One财务公司依靠实施有效的客户关系管理系统(CRMS)在10年间由名不见经传的小金融公司发展成为美国10大信用卡发行商。Capital One成功的秘诀在于充分利用CRMS来开展知识竞争,不仅拉近了与客户的距离,还有效提高了客户忠诚度。

2、制定相应的成本战略

一个行业的竞争环境是决定企业战略的重要因素,企业的战略必须同行业中各竞争要素的特点及其组合相匹配,如价格、质量、性能、特色、服务等。如果竞争环境发生了变化,企业应采取恰当的战略行动,捍卫其竞争地位。从战略成本管理的角度看,就是通过战略环境分析,明确成本管理的方向,建立与企业战略相适应的成本管理战略。价值链分析为战略成本管理提供了一个总体的分析框架,但并没有解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题。在确定企业的战略定位以后,实际上也就确定了企业资源的配置方式及相应的管理运行机制。因此只有将成本管理同具体的战略相结合,才能体现出战略成本管理应有的管理效果。企业应分别从行业、市场、战略这三个维度来确定企业在市场竞争中所采取的策略,并制定相应的成本战略。最后,通过成本动因分析,找出影响企业成本的结构性动因和执行性动因,确定与战略的结合,通过控制成本动因、重组价值链来管理成本。

战略成本管理是现代成本管理创新的结果,是提高企业成本优势、建立企业核心竞争力的有效途径,是建立和完善现代成本管理体系、加强企业成本管理的必然要求。战略成本管理突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域,把重心转向企业整体战略这一更为广阔的领域。我国企业要在总结自身成本管理经验的基础上,积极借鉴国外先进经验,建立战略成本管理控制体系,创造企业在世界市场上的竞争优势,积极应对全球化挑战。

参考文献

[1]夏宽云.战略成本管理[J].上海立信学院学报(双月刊).2009(1).

[2]李文生.浅谈战略成本管理的“工作中心”[J].中国总会计师.2008(6).

[3]谭云生,朱文丽.浅议企业从传统成本管理向战略成本管理转变的必要性[J].中国地质煤炭.2008(20).

[4]杨志芳.浅析战略成本管理方法体系的构成[J].财会通讯.2009(11).

生产运作战略提升企业竞争优势 篇8

当今世界，科技自主创新能力正成为国家竞争力的核心。中央企业作为关系国家安全和国民经济命脉的重要行业骨干企业，是引导和推动行业技术进步的主要力量。面对国内外形势的新变化、新特点和激烈的国际竞争局势，中央企业必须深刻认识和准确把握进一步增强科技创新能力的紧迫感和危机感。

中国钢研科技集团有限公司是国家首批103家创新型试点企业，是我国冶金行业最大的科技型企业，是国民经济和国防军工新材料研发基地、冶金行业重大关键与共性技术的创新基地、国家冶金分析测试技术的权威机构。中国钢研始终坚持科技优先，通过大量的科研实践，自主创新能力及技术集成能力大幅提高。一是以“高、精、尖”新材料技术，满足了国防军工及尖端技术需求。 二是加大应用基础研究，促进钢铁行业整体技术创新能力。三是凝聚行业科技力量，解决资源能源及环境制约。

当前，国内外经济环境复杂多变，钢铁、冶金等行业面临严峻考验。中国钢研将积极响应党和政府的号召，充分发挥科技创新对国家和行业的助推作用，迎难而上，实现钢铁行业新的跨越和发展，真正使十八大精神落到实处、取得实效。

有关未来科技发展和科技创新政策，我有三点建议。

一是大力实施科教兴国战略，加强科技创新体系顶层设计。十八大报告指出：“科技创新是提高社会生产力和综合国力的战略支撑，必须摆在国家发展全局的核心位置 。”面对“十二五”发展的新形势和新要求，应进一步实施科教兴国战略，加强国家科技创新体系的顶层设计。要充分发挥中科院、大学等基础类科研机构，中央和地方转制科研院所等应用类科研机构以及企业技术中心这三种研发资源。要进一步深化落实国家重大专项及各类国家科技计划，组织进行国家层面的重大科技基础研究和应用研究。

二是积极探索新型政、产、学、研合作形式，建立行业共性技术平台。十八大报告强调，深化科技体制改革，加快建设国家创新体系，要着力构建以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系。技术创新只有走市场化才有生命力，而政产学研合作是提高创新能力的有效途径。要通过政产学研合作，聚集各方力量夺取产业发展技术制高点，建立起政府—科研机构—大学—企业技术中心有机结合的政产学研合作平台，促进建立行业共性技术平台。

三是加快科技人才的培养和队伍建设。科技人才是提高自主创新能力的关键所在。要依托重点工程和重大科技专项，培养和造就一批领军人才。要充分调动科研人员的积极性和创造性，打造一支创新型人才梯队，要建立健全科技人才评价、考核、激励机制，激发科研人员的创新活力和热情，推动企业科技创新能力的不断提升。