架子队标准化（精选7篇）
架子队管理标准
中铁十二局甬台温铁路工程指挥部
二〇〇八年四月
目录
1、总则…………………………………………………………………（1）
2、术语…………………………………………………………………（1）
3、架子队的组建和管理………………………………………………（2）
4、架子队自身的管理…………………………………………………（9）
2.2 主要人员
主要人员为架子队的专职队长，技术负责人、技术、质量、安全、试验、物资专业技术人员和领工员及工班长。
3．架子队的组建和管理
3.1 架子队组建坚持以专业化为方向，构建专项施工能力的架子队，架子队设专职队长、技术负责人、领工员各一人；技术、质量、安全、试验、物资专业技术人员视施工规模各配1-2人；工班长劳务作业人员视该队施工规模、单位工程类别而定。
3.1.1隧道工程架子队设掘进工班、初期支护工班、钢筋工班、台车工班、防水板土工布铺设工班、二衬工班、水沟电缆槽工班等。
3.1.2桥涵工程架子队设钻孔桩工班、基础开挖工班、钢筋制安工班、模板工班、混凝土浇筑工班、桥面系作业工班等。
3.1.3路基架子队设软基处理工班、填筑工班、附属工程工班等。3.1.4移模制梁架子队设移模操作工班、钢筋制安工班、混凝土浇筑工班和桥面作业工班等。
3.2架子队主要人员一般由项目经理选任，报上级备案；规模及技术难度比较大的工程，队长、技术负责人要经公司选任，集团公司指挥部备案。
3.3 岗位职责 3.3.1 队长职责
3.3.1.1 宣传贯彻国家、属地、企业的法律法规及各项规章制度并抓好贯彻落实。
3.3.1.2 组织完成项目部下达的施工任务，并对所辖施工质量、安全、进度、文明施工等负全责。
3.3.1.3 负责本队的思想文化建设，基础设施管理和生活管理。3.3.1.4 完成项目部或领导交办的其他各项任务。
3.3.1.5 核签本队所有人员的工资和奖金表，送项目经理部发放。3.3.2．技术负责人职责
争创最佳效益。
3.3.3.8向各班组下达施工任务书及材料限额领料单。3.3.4 技术员职责
3.3.4.1 协助技术负责人做好所辖技术交底。
3.3.4.2 跟班作业，纠正施工中安全、质量、环保、工序、工艺、文明施工等方面存在的问题，发现重大质量隐患，立即责令停工并报告上级。
3.3.4.3 做好施工日志等相关技术资料的编写、收集整理。3.3.4.4 参加工程质量事故的调查分析。
3.3.4.5 对隐蔽工程的关键部位，重点工序的施工过程进行旁站。3.3.5 质量员职责
3.3.5.1认真贯彻执行国家、行业及属地质量标准及环保的法律法规。
3.3.5.2负责对本队质量监督和检查验收。
3.3.5.3参加工程质量事故的调查分析，并制定相应的预防保证措施。
3.3.5.4跟班作业，纠正施工工序、工艺方面可能影响工程质量的问题，督促检查“三检制”的落实。
3.3.5.5负责隐蔽工程自检、报检。3.3.6 安全员职责
3.3.6.1认真贯彻执行国家、行业及属地安全、环保、职业健康的法律法规。
3.3.6.2 跟班作业进行施工安全巡视，发现不安全行为坚决制止，不听招呼者，立即报告，并做好巡察记录。
3.3.6.3协助队长进行安全教育，接受专职安质人员的业务检查与指导。
3.3.6.4负责本队安全器材、用具、设施的维修保养与标识。3.3.6.5制止违章作业，参加相关事故的调查、分析，并保护好事
3.3.8.3根据物资的特性，堆码整齐便于使用。
3.3.8.4货到卸车后，及时清点数量，检查外观质量，收集质量证明书及合格证上报物资部业务员，协助填写材料验收报告单。
3.3.8.5负责现场物资的标识工作，对物资的数量规格、出厂编号、进货日期、质检情况都要标识清楚。
3.3.8.6负责物资装卸调运中的安全工作，科学组织，安全施工，保证不出现安全事故。
3.3.8.7根据物资特性及时掌握气候变化情况，及时指导检查工程队物资储备情况，确保储存的物资不变质，不影响工程质量。
3.3.8.8每月底协助项目部组织好现场物资管理的检查、评比工作。3.3.8.9负责原材料进场后填写通知单，通知试验室（员）取样送检。
3.3.8.10采购队所需辅助材料，并做好台帐。3.3.9 工班长职责
3.3.9.1按规定搞好安全防范措施，把安全工作落到实处。3.3.9.2编制各单项工程进度计划及人力、物力计划和机具、用具、设备计划。
3.3.9.3认真履行《建设工程施工合同》条款，保证施工顺利进行，维护企业的信誉和经济利益。
3.3.9.4编制文明工地实施方案，根据本工程施工现场合理规划布局现场平面图，安排、实施、创建文明工地。
3.3.9.5 带领工班全体人员完成队下达的施工生产任务。3.3.9.6 纠正所属人员施工中影响安全、质量的施作行为。3.3.9.7 完成队、领工员交办的其它各项任务。
3.4 架子队队长享受项目科长工资、奖金等待遇；技术负责人、领工员享受项目副科长工资奖金等待遇；其它专业技术人员和工班长享受项目同职级人员的工资奖金待遇；有专业技术职称的正式职工本企业相关待遇不变。
业人员进行工作和安全交底；特殊工序和特殊过程项目技术负责人向架子队相关管理、监控、服务人员进行书面技术交底，交底资料要及时归档备查。
3.10工班长带领班组作业人员进行规范化施工，领工员、技术员和安全员要跟班作业，不间断的监督各工序、环节的施工，发现问题及时整改。
3.11 项目部专职副经理、专业工程师、安质科每日对架子队的施工巡查不少于一次，对违章作业要坚决纠正，直至停工整顿。
3.12 队长签认的工资奖金由项目经理部直接发放，做到队长说话算数，劳务人员无后顾之忧。
3.13劳务人员中的特殊工种（如电焊工、起重工、锅炉工、车辆机械驾驶员等）必须持证上岗。
3.14劳务人员必须严格遵守国家、属地及企业的法律法规及各项规章制度，操作规程。违者加强教育，屡教不改者坚决辞退。
3.15劳务人员日常管理与考核
3.15.1对劳务人员要加强教育培训。新招用的劳务工必须进行岗前培训，岗前培训主要包括：遵纪守法教育、民俗民风教育、企业制度教育。同时根据工程项目特点进行施工、技术、质量、环境、职业健康安全等教育培训，使劳务人员熟悉工期、质量、环境、职业健康安全、工艺标准等方面的要求。
3.15.2加强思想政治工作。将劳务人员育纳入员工思想教育，进行经常性的职业道德、法规法纪和时事教育。
3.15.3劳务工是企业员工的组成部分，政治地位平等，可参加企业有关会议、技能大赛、技术培训、职业技能鉴定等活动。
3.15.4劳务人员在施工中连续三个月不能完成施工任务的，应坚决予以辞退，辞退时应一次性付清劳务人员的工资。
3.15.5计划部门将劳务工分类登记造册。
3.16项目经理部要建立对架子队的考核评比奖惩制度，每月对架子
神状态。
4.2.3按照日常行为规范标准抓好落实，防止队伍中出现赌博、嫖娼、吸毒、偷盗、抢劫及其它违法犯罪行为，培养全员仪表端庄、文明礼貌、克己奉公、遵纪守法的形象风尚。重大集会和活动要做到统一着装。
4.2.4根据不同时期施工任务的轻重缓急，适时按需配置劳务人员，严防人员过剩和劳力不足的情况发生。在组织施工生产过程中，要从优质高效地完成生产任务指标出发，随时对班组编制格局进行优化调整。
4.3施工现场管理
4.3.1按照文明工地建设的相关要求，各种安全防护设施完善、各类施工用料要堆码摆放整齐，并按规定分类设置标识牌，现场杜绝脏、乱、差现象。
4.3.2所需生产要素按计划及时配置到位，物资材料的领发、保管、使用由专人负责，全面受控，消除短缺、浪费、损坏、丢失等现象。
4.3.3领工员、技术员、安全员要跟班作业，指导督促班组及其所属人员按技术交底和安全规范进行施工，发现问题及时处理解决，确保施工安全、质量和进度。
4.3.4治安保卫责任制健全并落实，对劳务人员要建立名册、登记身份证号码、办理暂住证；库房和现场物资设备定人看管，落实查铺查哨制度；避免物资丢失、火灾、爆炸及群体性事件发生。
4.4考勤考绩管理
4.4.1根据工程量实行工费总承包控制，各队原则上实行定额、计件（量）工资制，体现按劳取酬。操作中适当留有余地，指派专人考勤，逐日登记，月终以考勤为依据编制工资表上交项目部计划科审核，由项目财务科按时发放工资。
4.4.2建立必要的奖惩激励机制，以奖励为主。适时组织开展攻坚破难、任务突击活动，培养树立各类先进典型，经申报项目部批准，表彰奖励在生产中表现突出、业绩优异的有功人员，其费用在预留的工费
铁路项目的红线成本预算的组成
红线成本预算=红线成本+项目利润+合同外收入。其中:红线成本, 是指以工程项目资源合理配置的实施性施工组织设计为基础, 测算出的毛利率为零的工程项目现场成本。项目利润, 是指项目合同价值扣除红线成本以外的价值, 公式为:项目利润=工程项目合同价值-红线成本-局项目部提留的奖励基金。合同外收入, 是指业主批准的设计变更、政策性费用调整、自然灾害损失、项目概算梳理等合同外增加的费用。
架子队的组建原则和职能
架子队组建坚持以专业化为方向, 构建专项施工能力的架子队。架子队设专职队长、技术主管、质量员、试验员、材料员、劳资员、领工员等, 各岗位明确职责, 落实责任。
施工作业管理层与监控人员必须是本企业的正式职工, 同时, 这些管理人员还应具有相应的业务资质与能力。其人员数量应能满足施工现场生产管理、各施工环节和过程不间断监督的需要。
各劳务单位的劳务人员与本企业职工统一混编为作业班组, 班组长由本企业职工兼任, 纳入架子队集中管理, 由架子队按照施工组织统筹安排作业任务。
架子队施工管理职能包括:工程进度管理, 安全质量管理, 技术保障, 机物管理, 劳务工的动态管理, 架子队劳务班组台账管理, 财务管理, 验工计价, 劳务人员的培训与持证上岗等内容。
架子队的权限
1.劳务分包合同参与权
架子队队长参与劳务协作队伍的选定和劳务分包合同的签订, 并对合同履行过程中的奖罚条款的兑现行使建议权和决定权;对现场文明施工费、安全措施费、驻地小临设施费等项目单列, 由项目经理部与架子队共同掌握使用。参加对劳务协作队伍履约情况的考核管理, 对不服从架子队统一管理, 不能满足施工组织需要的, 按照合同约定报经理部核实后予以清退。
2.劳务协作队伍人员配备审查权
架子队对各工班劳务协作队伍的劳动力组织要有决定权, 对其人员进出应随时动态掌握, 对班组领班、技术人员的配备进行考核。协作队伍骨干人员的调整必须征得架子队队长的同意。
3.劳务协作队骨干人员考核分配权
结合工班主要骨干人员的收入架子队认为不合理的, 可进行一定幅度的调整。对劳务协作队伍 (各工班) 的施工情况, 可提请奖励或处罚的建议。对优秀的劳务人员按月提请奖励。
4.劳务人员工资分配审核权
各工班劳务人员的工资分配方案应报架子队备查, 架子队对其中不合理的部分有建议修改权;对劳务人员工资发放表有审核确认和合理调整及抽查权。
制定健全的责任成本管理机制和制度
⒈架子队责任成本的下达
(1) 同部根据集团公司下达的红线成本预算书, 按照红线成本单价将项目部红线成本分解至各架子队, 并签订架子队红线成本责任状;机物部拟定搅拌站成本责任状, 合同部审核。架子队与各班组签认成本责任状。
(2) 每月初工程部按照红线成本单价, 根据各架子队现场施工情况下达合理的施工计划, 架子队分解至各班组;班组长将每日完成情况及材料用量报给架子队技术主管, 架子队技术主管、搅拌站调度负责统计每日完成工程数量及材料用量上报工程部及机物部统计。
⒉考核办法
(1) 工程部将各架子队上报完成量按月统计完毕后, 月末工程、合同、机物、安质部到现场确认实际完成情况及安全质量情况, 确认达标比例后由工程、合同部计算完成该实物量所需的工、料、机, 与实际消耗对照, 统计各项节超情况。架子队队长、技术主管、合同计量工程师、安全员、质量员负责架子队对班组的考核。
(2) 根据核定的每月达标完成比例, 架子队按照每月人均4000元收入基数, 部门按照季度进行工程达标比例、安全质量情况等单项考核。部门完成单项评审后, 领导班子按照一定比重进行综合考核各架子队、搅拌站实际责任成本控制情况, 其中工程进度完成比例占50%, 安全、质量各占15%, 成本节超占20%。间接费由财务制定标准统一进行考核, 并制定相应的间接费考核办法, 每季考核一次, 大小临费用由经理部统一统筹, 机械由机务部统筹管理。架子队根据经理部考核的收入及班组实际施工状况, 由队长及技术主管确定并公布内部分配结果。架子队队长及主管必须参与班组内部分配, 并有权建议合理调配, 确定班组人员每月分配情况后由架子队将资料上报财务部, 由财务负责统一办理银行卡并发放工资。架子队有责任确保将工资卡发放至班组每个人手中。若发现班组未将工资卡及时发放, 架子队可对相应班组进行惩罚, 如不分配任务给该班组予以清退, 或者将班组作业人员调配至其他班组。
(3) 项目经理部每月进行“四优”评选、表彰, 按月评选出优秀员工、优秀见习生、优秀劳务工、优秀协作队伍, 由架子队上报候选名单, 经理部各业务室、领导班子综合评定。月末召开表彰大会并现场兑现奖励, 从而提高作业班组积极性。
(4) 项目经理部各部门业务室考核由项目领导班子及架子队队长、技术主管, 根据各部门每月工作完成情况、质量、技术水平, 对架子队多方面进行评分。之后结合领导班子及架子队评分情况综合考评, 各部门业务室收入基数为各架子队收入基数的平均值, 然后根据综合考评成绩财务进行统一调整、分配。
⒊考核对象
架子队主要考核项目为人工费、混凝土、钢筋、钢绞线用量、间接费, 搅拌站考核砂、碎石、水泥、外加剂、用电量、混凝土生产量、间接费。
⒋考核制度
(1) 明确责任人。由于混凝土用量与架子队与搅拌站关联密切, 需要明确的是:若单位工程实际混凝土使用量超出架子队向搅拌站提供的数量 (或者是设计用量) , 架子队需向搅拌站给予书面说明并进行签认, 否则搅拌站可不予架子队出料;若搅拌站未要求架子队做任何说明, 一切后果由搅拌站负责;架子队向搅拌站出示的要料单及出料单, 搅拌站要存根完好, 并可供架子队查阅, 否则混凝土超量由搅拌站负责;造成混凝土超方属现场施工环境等不可抗拒的因素造成的, 如钻孔桩扩孔及遇溶洞超灌, 与架子队、搅拌站考核不挂钩;但如果由于架子队、搅拌站管理不善造成, 如现场准备不足造成混凝土报废等, 造成损失由责任人承担。
(2) 允许材料损耗率。各主要材料损耗率:现浇砼为1%, 预制砼为0%, 钢筋为1%, 钢铰线为3%;其他材料按基本定额中材料损耗系数的50%。主体工程项目消耗系数:CFG桩扩孔率为10%, 孔桩扩孔率为10%。级配碎石压实系数:1.3;水泥和粉煤灰的损耗率为0%, 碎石的损耗率为1%, 河砂的损耗率为1%, 外加剂的损耗率为0%, 柴油的损耗率为1%,
⒌节超奖罚制度
在确保工程质量达标的前提下, 架子队及搅拌站节余成本按照费用的40%给予相关架子队、搅拌站奖励;由架子队、搅拌站管理不善造成的损失, 按照费用的50%给予惩罚。在架子队奖罚的份额中的30%由架子队及搅拌站领导承担, 70%由其他职工承担。
若发现架子队、搅拌站不重视质量, 私自节约用料, 按照人均2500元基数给予架子队、搅拌站处罚。
每延长工期一个月扣架子队收入的5%;每发生一次重大质量事故扣架子队收入的15%;每发生一次重大安全事故扣收入的15%;项目标准化建设未达到公司要求扣收入的10%。
中铁五局六公司在标准化架子队建设中，坚持按照铁道部、中国中铁股份公司和中铁五局集团公司关于加强工程项目架子队建设和标准化管理的相关精神来构建，坚持以标准化管理促架子队建设、以架子队建设推动标准化管理向纵深发展为方法，坚持党建标准化与架子队标准化“双标”共建，共同推进，取得了显著成效。
从强化领导班子建设上推动“双标”共建
“火车跑得快，全靠车头带”。在架子队建设中，中铁五局六公司党政领导立足高远，牢固树立“抓架子队建设就是抓生产、抓经营、抓安全、抓质量、抓效益”的思想，以“必须用心抓好”的责任感和使命感高度重视，超前谋划。公司党委专门召开了以完善架子队建设为专题的中心组成员学习会，系统学习、研究和确定公司架子队建设的方式方法，并成立了以公司董事长、党委书记和总经理为组长的架子队建设领导小组，为公司架子队建设提供了领导保证。
为着力推进以“学习型、实干型、创新型、廉洁型”为主要内容的架子队班子建设，努力培育“团结进取、务实高效、克难奋进、廉洁奉公”的架子队领导班子集体，公司党委坚持以精干高效和德才兼备为原则，把懂技术、善经营、会管理、大局意识强，具备“两手抓”能力和素质的优秀干部选派到架子队队长岗位；把政治素质好、协调能力强、熟悉党务工作、懂生产管理的复合型党员干部选派到架子队书记岗位。通过深入一线的实践锻炼，促进了架子队班子的思想作风和能力素质建设，为“双标”共建提供了组织保障。
衡茶吉项目部从细节入手，深入开展廉洁工程示范点创建活动，努力构建和谐、稳定、高效、优质、廉洁、勤勉的项目管理团队，为项目的健康持续发展提供了有力保证。成绵乐眉山梁场场长姜兴富、党支部书记周宁，发扬见缝插针、找缝插针、做逢插针的“三缝”精神，不等不靠，采取了“一早一前一阳光”的工作方法，以真心、诚心换来了当地政府的大力支持和居民的理解，取得了一个星期完成征地拆迁的好成绩；在建场时场领导带领架子队骨干与协作人员同吃同住，24小时轮守工地，干部的作用在一线发挥，党员的价值在一线展现，取得了42天预制出首孔箱梁的全国同行业第一的优异成绩。2011年4月14日，中国中铁股份有限公司董事长、党委书记李长进来成绵乐眉山梁场调研党建工作时，观摩了梁场的过程控制和现场管理，在认真翻阅了制梁场标准化规章制度以及架子队党建标准化资料后评价道：五局成绵乐架子队标准化和党建工作做得比较扎实，记录比较齐全，做得非常不错！
从加强架子队标准化管理上促进“双标”共建
架子队标准化管理决定着施工企业的现场管理水平和施工质量优劣。中铁五局六公司努力在架子队标准化建设上下功夫。
一是加强架子队制度标准化建设。公司及时印发了《中铁五局六公司铁路工程项目架子队管理暂行办法》及《中铁五局工程项目架子队党支部工作实施细则》，明确了架子队组建、管理、权限、检查和考核等细则。各架子队根据标准化管理要求制定了标准化管理体系文件，全面推行管理制度标准化。德靖项目部分别编制了管理制度、人员配备、现场管理、过程控制4个标准化体系文件和作业指导书、作业要点卡片等，建立了质量、安全、成本管理等17项管理制度，涵盖了管理的方方面面，实现了信用评价与标准化建设双深入、双促进，为项目部连续三次取得全线信用评价第一名奠定了扎实的基础。
二是打造一流架子队队伍。按照“1152”的人员配备要求，公司目前已组建起13支专业化架子队，并通过开展“创建学习型组织、争当知识型职工”活动、“导师带徒”、“岗位练兵”、“技术比武”、“党员先锋岗”等活动，着力打造“诚实守信、爱岗敬业、争创一流“的施工队伍。公司第一架梁队队长吴红权荣获五一劳动奖章、绵阳站改项目总工杨翠华被评为中国中铁股份公司劳动模范。
三是严把安全质量关。公司明确架子队质量目标、安全目标、成本控制目标和效益目标，制定质量把关措施、安全保证措施、责任追究措施等，把各项管理制度分层、分级、分重点落实到操作一线，以此来保证生产过程控制标准化。哈大项目部在无砟轨道板的预制和铺设工作中，实行“四作业”、“四项制度”，全力铸就优质产品，被哈大客专公司总经理杜厚智称之为哈大线上的“放心单位”。
四是以项目党建促进施工生产。面对公司十分繁重的生产任务，公司党委要求各级组织要把工作中心定位于“面向基层、面向一线”，认真推行公司“一线工作法”，即领导在一线指挥、干部在一线锻炼、工作在一线落实、问题在一线解决、情感在一线加深、威信在一线树立、成效在一线体现；要求架子队党政领导要把全部精力放在下工班、进班组、入工序、抓难点、卡要点、堵漏洞及“三保一促”活动上，全力以赴抓好现场施工生产管理。各项目部对重点区域、重点工序、重点指标实行架子队领导分工跟班作业卡控安全质量责任制，充分发挥党员先锋岗、青年突击队和群众安全员的积极性，努力实现关键岗位有干部带着干、关键工序有党员盯着干、关键环节有技术人员把着干。向莆项目部通过优化班组设置，减少工序矛盾，避免了扯皮、推诿；通过创新管理，着力工序管控和优化，制梁连创新高，为实现“安全、质量、工期、效益”目标创造了条件。
从落实架子队责权利上强化“双标”共建
落实架子队责权利是推进项目施工管理标准化和党建标准化的保障。公司制定了《架子队主要管理人员考核办法》，将架子队长、支部书记和技术主管纳入公司层面进行考核，公司总经理与各架子队签订了《经济承包协议》考核责任书；项目部与架子队、架子队与工班层层签订了《承包合同》，并对劳务工实施“五同”管理、对劳务工党员实行“六纳入”管理，使架子队由传统的“单纯作业组织”转变为“具有经济责任、经济权利的实体”。兰新项目部通过架子队管理模式转变，取消了“包工头”和中间环节的管理弊端，改变了“管成本的不在现场、在现场的不管成本”的不良现状，降低了工程风险度。衡茶吉项目部积极探索架子队模式下的成本管理，形成项目部和架子队两级层次分明的成本管理体系，实现了项目效益的最大化。眉山制梁架子队党支部把“五同”要求和“三工建设”结合起来，努力营造平等和谐的浓厚氛围；按照农民工党员“六纳入”要求，成立了农民工党小组，鼓励农民工党员参加党支部组织的各类学习和培训活动，增强了农民工的责任意识和工作能力，他们深有感触地说：在这里技术上有人指导，生活上有人关心，收入上有保证，跟中铁五局干值得！
从创新党建主题活动上助推“双标”共建
创新是架子队党建思想政治工作的生命线。各架子队党组织结合实际，突出特色，以党建主题活动创新推动“双标”共建。
公司党委按照项目党建 “五同五抓五加强”暨“五个100%”的要求，以“合理设置、动态调整、专兼结合”的原则，对已经建立的13个架子队党支部（含专职书记10人、兼职书记3人）切实加强在组织健全、活动正常、管理规范、监控有力等方面的组织领导，既保证架子队党组织覆盖面达到100%，还保证党组织工作面达到100%。
项目部党组织围绕中铁五局党委开展的“党旗红、当先锋、争第一”主题活动，在架子队面临“急、难、险、重”任务时，大力开展“党员科技创新行动”、“党员先锋工程”、“五先五最”和“一先两优”等活动，以专题彰显主题，以专题丰富主题，把党建融入架子队标准化生产管理的全过程。深圳地铁党工委通过开展“大战100天、建功特区地铁线”活动，创造了100天洞内成轨40多公里的全国地铁铺轨最高纪录；杭长客专第一架梁架子队党支部把“创先争优”、“三保一促”、“党员突击队”等主题活动深入到了施工一线，发挥了共产党员在主要生产工序和重要技术环节、关键工作岗位上的先锋模范作用。
暨架子队建设视频会议上的讲话
2010年11月8日
（根据录音整理，未经本人审定）
同志们：
非常高兴参加中国中铁深入推进标准化管理暨架子队建设视频会议。这次会议是中国中铁认真落实全路建设质量暨标准化管理现场会议精神、深入推进标准化管理的重要举措，会议开得非常及时，非常重要。这次会议对于纵深推进标准化管理、推广架子队管理模式，具有十分重要的示范意义。
党的十六大以来，党中央、国务院作出了加快铁路发展的重要部署，铁路部门紧紧抓住铁路发展的黄金机遇期，按照国务院批准的《中长期铁路网规划》，以建设高速铁路、区域大能力客运通道、西部开发性新线为重点，展开了大规模、高标准的铁路建设。我国铁路建设完成投资，由过去的每年完成300～500亿元，到2008年完成3300亿元，2009年完成6000亿元，2010年计划完成7000亿元，呈现出逐年大幅增长的趋势。京沪、哈大、京石、石武、贵广、兰渝、兰新、沪昆、合武、云桂、大西南一大批重点项目正在加快建设，目前在建铁路达30000多公里。京津、武广、郑西、沪宁、沪杭等一批高速铁路相继建成投产，使我国250公里及以上时速的新建高速铁路运营里程达到4324公
1里，位居世界第一。沪杭高铁试运行时，时速达到416.6公里，创世界铁路试运营速度的最高记录。高原、重载、既有线提速技术，均已达到世界先进水平。截至2009年，我国铁路营业里程已达8.6万公里，今年年底将达到9万公里，位居世界第二。中国铁路发展，取得了举世瞩目的成就。
中国中铁始终是中国铁路建设的主力军，几乎参加了所有的普铁和高速铁路的建设，占有很大的市场份额。其中铁路隧道占62％、铁路桥梁占52％、铁路电气化工程占75％、高速铁路占41％。中国中铁参加中国第一条高原铁路即青藏铁路，第一条高速铁路即京津城际铁路、第一座长大隧道即大瑶山隧道、以及跨长江铁路大桥的建设。在澻渝铁路的无砟轨道综合试验中，首次铺设无砟轨道，取得了一系统技术突破和技术成果，特别是近年来，中国中铁始终坚持“高标准，讲科学，不懈怠”，认真落实铁路建设新理念和“六位一体”要求，积极推行标准化管理和架子队管理模式，为全面提升铁路建设管理水平作出了贡献。尤其值得肯定的是，每当铁路面临雨雪冰冻、地震地质等重大自然灾害时，中国中铁及所属各单位广大干部职工牢固树立大局意识，不惧艰险，主动请战，积极参与各种抢险救灾，关键时刻冲得上、打得赢，为又好又快推进大规模高标准铁路建设和确保铁路运输大动脉畅通作出了突出贡献。这些成就的取得，始终凝聚着中国中铁及所属各单位广大干部职工的成功与希望、光荣与梦想、辛勤与汗水，在此，我代表铁道部、代表刘志军部长向中国中铁广
大干部职工表示衷心的感谢和亲切的慰问！
当前，我国铁路正处在加快发展的黄金机遇期，高标准、高质量、高效率的完成大规模的铁路建设任务，既是历史赋予铁路建设者的光荣使命，也是企业赢得自身发展十分难得的历史机遇。多年的探索与实验，大量的事实和案例表明，要想完成好历史使命，就必须全面提升铁路建设和施工企业自身管理水平。而全面提升管理水平的有效途径，就是大力推进铁路建设标准化管理和架子队管理模式。铁道部推行标准化管理和倡导架子队管理模式以来，特别是2008年作为推行全路架子队管理模式试点单位以来，中国中铁从上到下高度重视，积极响应，主要领导亲自抓，亲自组织实施，三年迈出了四大步，通过积极探索和不断改进、完善、提高，先后建立健全了架子队组建及管理一系列管理制度和配套办法，逐步规范全系统架子队组建及管理工作，不断探索铁路建设项目推行架子队管理的新模式、新途径，涌现出一大批好经验、好做法和好典型。中铁四局坚持以标准化管理为抓手，持之以恒，不断创新，全面促进了项目建设有序可控，在铁路信用评价中连续10次位居Ａ类前列，这在整个铁路建设市场的施工企业当中是独一无二的。四局在合蚌铁路的水湖梁场，一个月能打60孔梁，三天一个循环，现场检查中箱梁既无气泡，也无变形缺角，实现了又好又快，这靠的就是标准化管理和架子队的标准化作业，把较高工艺要求和流程传递到所有岗位和人员。中铁五局通过大力推行标准化管理和架子队建设，大胆创新
实践，整体规划建设，从组织机构、机制转化、人员配置、四化支撑等方面将架子队建设落到了实处，企业也从前几年信用评价排名靠后跃升到今年的Ａ类。中铁隧道局通过专业化架子队管理模式，近两年安全质量效益均实现了平稳可控的目标，特别是石家庄右线隧道工地，基本实现了四化的要求。中国中铁不仅为全路施工企业推行架子队管理模式发挥了重要的示范带头作用，而且通过大力推行标准化管理和架子队管理，有力促进了铁路建设项目施工管理水平的提高，确保了铁路建设项目工期、安全、质量和效益，较好的实现了企业自身的发展目标。
铁路建设标准化管理，概括起来就是：以项目建设为依托，以建设单位为龙头，以质量安全为核心，以四化手段为支撑，通过政策引导、市场转化，全面构建标准化管理体系，全面营造标准化管理文化氛围，做到事事有流程、事事有标准、整整有责任人，让标准成为习惯、习惯符合标准、结果达到标准，全面提升铁路建设项目管理水平。推行铁路建设标准化管理以来，铁路建设标准化管理的认识基本统一、制度更加完善、管理不断规范、成效逐步显现，在这种情况下，2009年铁道部进一步提出了“镜头不换，纵深发展”的要求。怎么样才能纵深发展？我曾经讲过“三个层次”、“六个重点”。“三个层次”是对参建单位而言的：第一层次是龙头，关键是发挥建设单位的主导作用；第二个层次是主体，那就是施工单位的项目部；第三个层次是基础，也就是作业队和架子队。“六个重点”是对工作内容而言的：一是抓现
场，主要是现场布局和现场检查的标准化；二是抓流程，主要是工作流程和作业流程的标准化；三是抓资源，重点是认清资源配置标准化问题；四是抓作业，重点是在指导书的基础上抓示范方法、工艺水平和工班组织；五是抓支撑，即抓机械化、工厂化、专业化、信息化四个支撑手段；六是抓典型，即抓推行标准化管理先进典型的引路。施工企业是标准化管理向纵深发展的主体和基础，施工企业做好标准化管理向纵深发展的六个方面重点工作的关键和有效途径，是把标准化管理作为企业文化建设的重要内容来抓，特别是第一管理者要亲自抓。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的精神动力，要通过企业文化建设，使标准化管理成为企业经营管理的核心主张和组织形式，成为全体员工共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念和行为规范，使企业核心层、中间层和每一位员工都明白，按照标准化管理要求去做，对企业有利，对个人有利，从而使标准化管理要求从“要我做”变为“我要做”，使标准化管理和标准化作业成为每一位员工的自觉、自愿行为。我相信，以标准化管理为内容的企业文化建设，必将对企业的信誉与形象、企业的生存与发展产生十分重要而深远的影响。架子队管理模式是推行标准化管理的一项重要内容，在铁路项目中推行架子队管理模式，既是完成大规模高标准铁路建设任务的客观需要，也是加强项目管理、提高项目管理水平的现实要求，更是企业转变传统的劳务用工方式、创新企业劳动用工体制机制、实现又好又快发展的长远之策。要进一步提高对推
行架子队管理模式重要性的认识，认真研究当前推行架子队模式的问题和困难，借鉴中铁五局等单位好的经验和做法，坚定不移的推行架子队管理模式。
同志们，中国中铁推行标准化管理和架子队管理模式，已经取得明显成效，希望中国中铁广大干部职工再接再厉，牢牢把握难得的铁路建设黄金机遇期，进一步深化铁路项目标准化管理，不断提升铁路项目建设管理水平，为实现中国铁路和中国中铁又好又快发展作出新的更大的贡献！
中铁X局集团有限公司XX指挥部第X作业队第X架子队（以下简称第X架子队）管辖范围为桥、隧、路基、站场综合性工程，主要承担庙岭1号隧道、庙岭2号隧道，两座隧道。庙岭大桥、浑白大桥、松江一号桥、松江二号桥，四座桥梁。以及路基两段，松江河站场一处。施工区域全长12.3公里。
二、第X架子队基本建设情况
根据公司要求第X架子队配置一个专业队长，一个技术负责人，6名技术员、2名质量员、2名安全、1名试验员、1名材料员、1名库管员、1名设备管理员、1名核算员、3名领工员和10名工班长，13大员由正式职工构成，形成架子队监控层，作业层由劳务工构成，即“职工+劳务工”模式。坚决执行架子队的组成原则“以公司管理人员和技术人员为管理层，以正式职工带劳务人员为作业层组建的架子队”。目前架子队下设：雨棚基础班、钢结构班，地道及站台面装饰班三个班组，工班长由经验丰富的职工担任，严格执行“工班长向领工员负责，领工员向队长负责”的制度。架子队以后根据工作量适当加设满足施工要求的班组。
三、第X架子队制定严密的架子队成员岗位职责与权限如下：
1、架子队职责：认真执行作业队各项管理制度，接受第一作业队的管理和各职能部门的业务指导；在作业队授权范围内统一指挥和管理本区段劳务作业人员；负责本区段生产施工组织，日常的技术管理及安全环保等各项工作的监督实施；配合做好各种迎接检查工作。
2、架子队管理：架子队的设立是作业队为强化内部管理而采取的一种措施，是作业队管理职能的延伸，架子队是作业队的一级管理机构。它实行垂直管理（即架子队专业人员同时受作业队对口分管部门的业务管理），架子队中的质检人员、物资采购人员由作业队派驻，受双重领导。
3、为了实现作业队的各项管理目标，架子队作为一级管理机构必须履行一定的管理职责：
（1）、员工管理：架子队中组成“架子”的正式员工考勤由作业队办公室负责，正式员工请假由架子队长批准后报主管副经理审批；架子队外聘人员考勤由架子队负责，每月末上报作业队办公室，外聘人员请假由架子队长审批。员工请假必须填写请假条并按程序进行审批，休完假期回工地后要到作业队或架子队办公室销假。架子队员工管理由架子队长负责，其人事任免和调动报作业队审批同意后生效。
（2）、设备管理：大型设备由作业队物资部统一调配，架子队负责管理和使用；小型机具由物机部购置后交架子队管理和使用。
（3）、材料管理：大宗材料由作业队物机部供应和采购；辅助材料由架子队报计划，物机部采购后交架子队管理和使用。
（4）、工资管理：架子队员工工资由作业队财务部根据考勤统一发放；奖金根据生产任务完成情况经作业队考核后发放到架子队，由架子队长自行分配。
（5）、后勤管理：后勤日常管理工作由架子队负责，相关费用报请作业队批准后统一报销。
（6）、劳务队伍管理：（1）劳务队伍的合同由作业队签订，架子队负责各劳务队伍的日常生产和生活管理，根据作业队下达的施工任务计划，层层分解到各施工班组，加强过程控制，确保计划任务目标安全优质地完成；同时，做好现场文明施工和标准化管理，重视做好
各种迎接检查的工作。（2）做好劳务队伍的工程量审核和验收工作，把好验工计价关。（3）与作业队相关部门一起做好劳务队伍的人员管理和培训工作，对所有劳务人员要登记造册，进行全员培训后才允许其上岗；加强劳务人员的动态管理，对新进场人员一律要先登记，后培训，把好用人关。（4）每月了解并掌握各施工班组人员的工资发放情况，向作业队及时反馈意见并提出相关建议。
4、架子队建立建全相关管理制度
会议制度、考勤制度、劳务人员管理制度、材料及小型机具的管理、机械设备管理、架子队员工的管理办法、制定架子队成员切实可行的岗位职责
四、第X架子队劳务队伍管理办法
劳务队伍的管理坚持“以人为本、一视同仁、互利双赢、共同发展”原则，构建和谐的劳务用工关系。逐步形成劳务工与正式职工一体化管理体系，做到人格上一样尊重、工作上一样信任、政治、业务上一样培养、荣誉上一样享受、生活上一样关心。
1、劳务队伍信息台帐
2、劳务人员基本信息台帐
3、劳务人员出工考勤台帐。
4、建立劳务人员培训和持证上岗制度，对其进行岗前培训，培训合格后方可上岗，培训情况应当记录在教育培训档案中。从事技术工种的，上岗前必须取得相关专业资格证书；从事特殊工种的，还应取得特种作业上岗证书。
进场培训：劳务工进场后在施工前，作业队要组织架子队所有人员进行相关的安全、质量、技术及作业规范的培训。
专项培训：作业队应组织指导对特种作业人员进行专项培训，并
取得上岗证书。对新工艺、新技术、新材料的使用，进行专题培训。
日常培训：坚持每日早点名制度，由架子队副队长根据前一天工作完成情况、现场存在问题和安全隐患，进行总结、分析并布置当天的工作。
5、实行技术交底制度，架子队技术负责人根据作业队总工的技术交底，就项目的施工工序和作业流程向领工员、工班长进行书面技术交底，书面技术交底资料要归类存档备查。领工员、工班长应在实施作业前对班组作业人员进行技术、质量和安全交底。
6、劳务人员工资原则上由作业队统一支付，劳务人员工资标准由劳务队伍制定，工资的发放由作业队代发，直接发放到劳务人员手中，确保劳务人员工资及时、足额发放到位。
五、第四劳务队伍班组的考核管理办法
在以往的施工中，对分项工程常采用简单的分包办法，主观上以为施工交给劳务队伍就可以完全达到工程项目所需的各项既定目标，造成了事实上的以包代管或包而不管，导致了施工过程中的管理难度加大，各项管理目标落实不下去，最终给施工企业造成很大损失，而架子队管理模式对每个劳务队伍人员按工序分成不同班组进行单独管理，取消了包工头的做法，可有效地加强作业队对工程施工的各项控制力。
1、班组的设立和班组长纳入架子队统一管理
在架子队的管理模式下，现场管理取消了包工头这一环节，根据项目自身的特点，分别成立雨棚基础班、钢构班、地道装饰班、桩等，每个工班不少于20人，一般不超过50人。架子队从每个班组中选出责任心强、有专业技能、有一定管理能力的公司职工工作为班组
长
2、班组的管理和考评
架子队领导管理小组制定切实可行的班组管理考核办法，每周对各工班进行一次安全、质量、进度、文明施工的点评，利用影像资料对各工班在该周施工过程中好的方面进行表扬，对不符合施工要求的行为进行曝光、批评、处罚和后续整改。对各分部工程中的不同工班之间进行比较，表扬先进，鞭策后进；每月对工班进行质量、安全、进度、文明施工的综合考评，评定各班组长的当月绩效奖金，选出当月的优秀班组（以实际业绩为基准，数量取班组总数的1／5）。
在作业队—架子队—班组长—劳务工的一体化管理体系中，作业队架子队管理小组对各工班进行考核；架子队对班组施工过程中的安全、质量、进度、文明施工进行管理；班组的日常管理工作由架子队负责各分部工程的副队长（领工员）执行，纳入架子队管理的各班组长对架子队队长负责，具体执行并落实对班组在质量、安全、文明施工、进度等方面的要求。
3、班组建设管理的效果
在作业队—架子队—班组长—劳务工的一体化管理体系中，把从劳务工中选出的工班长群体纳入架子队管理层，形成了扁平化结构，强化了作业队对作业层的管理和控制，确保了施工现场质量体系、安全体系的有效运行，施工的综合能力得到了提高和加强。班组长群体在架子队和劳务工之间起着纽带作用，通过对工班长的岗位授牌、荣誉信任、奖金激励等手段调动了工班长的积极性，增加了架子队对劳务工的管理力量，扩容了架子队与劳务工之间的通道，确保了作业队的每项管理意图的实施能够畅通地到达每一个劳务工。
六、第X架子队现阶段任务及完成情况
第X架子队现阶段主要任务根据沈阳铁路局X局长4月17日检查情况通报内容及4月18日X副局长现场会议要求，确保松江河车站在2012年6月30日前开通使用。结合目前实际情况，我队针对松江河站剩余工程数量及下步施工计划做出详细研究及排摆，拟定出2012年5月31日完成中间站台旅客地道施工，并临时半幅（5道侧）开通中间站台，2012年6月1日起封闭基本站台，展开基本站台施工，2012年6月25日实现基本站台运营功能的工作计划。要完成这一计划，这需要松江河站车务、工务、电务以及地方部门的配合及支持。
为加强内部作业队伍建设，充分发挥其在施工中骨干主体作用，优质、安全、高效地完成施工生产任务，根据企业相关规定和作业队伍管理实际，制定本办法。本办法适用于沪昆高铁江西段生产管理型架子队（以下简称架子队），系指以职工为主要施工组织管理者的内部建制作业队伍。架子队实行项目部、人力资源管理中心双重管理。施工期间由项目部管理；转场、息工、待岗期间由人力资源中心管理。项目部对架子队实行动态升降、优胜劣汰的管理机制，干得好的予以扶持扩大，干得差的及时进行撤销整合。
一、定员及管理岗位设置
1、架子队内部职工定员8人，队长：吕祥玉，技术主管：张天庆，技术员：陈俊伟，安全员 ：杨赞，材料员：王峰，质检员：吴星志，管理员：邓汉平，试验员：郑朝国，工班长：陈东杰，所属定编职工实行相对固定。其内部职工人数增减、人员驻勤，必须征得项目部领导同意方可执行。
2、架子队设队长、技术主管和管理员3个管理领导岗位。队长负责全队生产和队伍管理，技术主管负责施工技术指导和安全质量工作，管理员负责全队与项目部经济往来、伙食管理。
3、架子队实行内部集体决策管理，凡涉及全队任务分配、施工进度、技术指导、安全质量等重大事项，必须全队集体研究，形成决议后，由队长、技术副队长和管理人员分工执行。
二、项目施工进度管理
（一）、施工计划
1、根据施工图或初步设计计算汇总各单位工程的主要实物量、工作量；
2、根据项目经理部划分施工管段工程编制月施工计划，计划内容包括：单位工程及分部分项工程名称、工作量、形象进度、主要实物量；并按项目经理部规定的时间上报；
3、根据项目经理部下达的计划组织施工队实施；
（二）、计划管理要达到的目标：
1、计划编制符合现场实际情况，是现场施工的实施计划；
2、主要实物量、工作量台账及计划完成台账清楚、具体、登记及时。
（三）统计完成
1、按项目经理部的规定和时间要求上报施工完成情况；
2、按管段工程、分部分项工程统计已完工程实物量；
3、根据实际完成进度与相应计划比较，对超额完成或未完成计划进行分析，找出原因；
4、逐月按管段工程、分部分项工程如实登记已完实物量；
5、统计管理要达到的目标，及时向项目部上报完成进度报表，统计报表需真实可靠。
三、技术管理
1、参与工程变更设计与方案优化，参与重大工程的方案制定与论证及项目工程质量计划。
2、负责施工过程的质量控制，组织实施本项目部项目过程施工方案的策划。
3、及时向上级部门汇报工程中发生的重大质量事故。协助项目解决工程质量中的重大技术问题，协助处理工程中发生的重大质量事故。协助重大技术及质量问题的方案制订与实施。
4、协助相关部门做好系统内技术人员的业务培训。
四、质量管理
1、负责项目质量管理体系运行和管理；贯彻公司和项目部的质量工作安排和管理目标；落实本项目质量管理目标，负责项目创优策划。
2、落实项目部工程质量管理制度、创优管理制度、奖罚制度，组织制定并分解项目部年度质量创优计划，掌握工程质量完成情况。
3、熟悉每个分部分项工程的质量验收标准，掌握项目工程质量状况，对项目的质量进行跟踪检查，参与工程各阶段的质量验收工作。
4、负责不合格品的控制；参与项目部做好重大质量事故调查和重要质量问题分析；负责本管段工程一般质量事故的处理。
五、安全生产
1、架子队队长是本架子队安全生产的第一责任人，认真执行安全生产规章制度及安全技术操作规程，安排本队人员的工作，对本本队人员在施工生产中的安全和健康负直接责任。
2、检查督促施工队的在施工生产中的安全防事故工作，并做好预防施工安全应急方案。
3、经常组织本队人员及施工队人员开展各项安全生产活动和学习安全技术操作规程，监督本队人员及施工队人员正确使用个人劳动防护用品和安全设施、设备，不断提高安全自保能力。
4、认真落实安全技术交底要求，对施工队做好班前教育和记录，严格执行安全防护标准，不违章指挥，冒险蛮干。
4、经常检查本队及施工队作业现场安全生产状况和工人的安全意识和安全行为，现问题及时解决，并上报项目部有关领导。
5、发生因工伤亡及未遂事故，保护好事故现场，并立即上报项目部有关领导。
6、对本队管段施工场所进行全方位安全监督检查，纠正不安全行为和违章作业。
7、因违章指挥、工作失职发生的安全事故由责任人承担相应的法律责任和经济处罚。
六、日常管理
1、架子队与项目部发生的经济往来一律实行代领代报，所有费用必须经项目部财务审核，项目经理签字后在项目部报销。全队开支范围、开支限额、报账时间及对发票要求均要严格按项目部规定办理。
2、办公及生活用品根据实际需要由分部统一配备，前期需要的零星用品按每人150元的标准由分部统一购买配发。每队零星备用金标准为1000元，备用金的使用范围用于各种日常开支：如办公费、业务招待费、零星采购支出等。备用金必须用于上述指定范围内的开支，不得挪做他用，更不能用于私人借款。费用发生后按项目部规定的费用核销流程及时核销及时补足备用金。财务部有权对各队备用金的管理、使用、保管情况进行检查。
3、职工个人借款，由本人出具书面借条，队长和管理人员签字后，由管理员到项目部借款。所借款额记入队备用金，月工资发放时，冲减往来，在借款个人工资中扣回。
4、职工工资由项目部编制工资发放表，项目部领导审核后，由
项目财务部统一发放。所有工资应直接发到职工手中，不允许一人代领多人工资。
5、所属职工必须服从项目管理，自觉遵守项目部各项管理规定。出现违纪违规现象应严格按照相关规定处理。连续旷工超过15天，或一年内累计旷工时间超过30天者，依据公司有关文件规定予以除名。
6、架子队所属职工不得随意离岗，凡未经队领导同意和报公司审批，私自联系其他单位工作的，按旷工处理。
7、职工因故要求离岗，须本人提出书面申请，队领导同意，人力资源管理中心审核，公司领导审批。离岗前必须签订离岗协议，离岗期限不得少于三年。离岗期间生活费的发放，根据公司相关规定执行。
9、架子队整体撤场期间，应尽快与项目部进行施工结算，并与项目部一道将所属职工的工资关系、组织关系转到人力资源管理中心。
七、工作标准
1、遵守工作时间，有事请假，不得擅离工作岗位。
2、热爱本职工作，能独当一面，工作积极性高，奉公守法，能吃苦耐劳，敢于管理，善于管理。
3、努力学习安全技术知识，熟悉各种安全技术措施、规章制度、标准、规定。
4、坚决制止违章指挥和违章作业，大胆管理，按章办事，不徇私情，遇险情要立即果断处理，情况报项目安质部，隐瞒不报或未及时发现安全隐患，发生工伤事故本人负失职责任。
5、做好安全达标和文明安全管理。
6、坚持原则，做好本岗位安全职责范围内的工作，做到腿勤、手勤、嘴勤。
7、按时保质完成项目部交办的各项工作。
8、履行三个必须：
（1）每天反映安全问题，必须真实。（2）对查出的隐患，必须立即整改。
（3）对无法自行整改的安全隐患，情况报项目部领导处理。
9、做到五个到位：
（1）安全教育宣传到位，班前、班后的安全教育率达100%。（2）本队工作面的“三宝、四口、五临边”检查到位。（3）哪里有作业工人，哪里就安全监督到位。（4）重点部位跟踪检查到位。（5）秉公执法检查到位。
10、每天做好八件工作：
（1）上班首先要正确佩带安全帽，到本队管段场所巡视检查；（2）协助专职安全员进行现场安全检查，作好记录；（3）落实整改，处罚本本队当天不安全和违章作业行为；（4）做好安全技术交底、安全活动记录、安全教育记录及本队日志；
（5）检查安全设施、机械安全装置、工具安全有效；
（6）检查施工队区内材料堆放情况，并作好现场文明施工记录；（7）参加现场安全生产工程例会，在会上报告本本队安全情况和文明施工情况。
八、考核与奖罚
1、公司每半年对架子队领导分别进行一次综合考核,考核主要内容有：施工任务、安全质量、队伍管理、职工收入、经营效益等方面情况。考核合格的，分别给予队长、副队长、管理员原月工资基数50%、30%和20%的奖励。连续三次考核优秀的，除经济奖励外，享受公司机关部室副职待遇，特别优秀的，可享受部室正职待遇。考核不合格的，就地免职。
2、通过考核，对存在问题较多，施工组织能力不强，整体协调能力弱化，经济、社会效益低下的架子队进行撤销整合；对发展势头强劲，经济、社会效益显著的架子队及时予以扩充，发展成内部专业队。
九、本办法由项目部计划部负责解释。
中铁十六局集团沪昆高铁五工区
我项目部根据承担的兰新铁路第二双线工程的专业特点,主要在制梁、涵洞、桥梁基础及墩台等工程项目开展试点工作;按照铁道部“六位一体”和“四个标准化”建设管理要求,遵循“优选队伍、加强培训、监管到位、过程控制、运作高效”的原则,积极推广架子队模式,加强架子队管理。
1.1 管理制度标准化。
我项目部制定《合同管理办法》、《责任成本管理实施办法》、《架子队及劳务用工管理办法》等制度,下发各工区参照执行。并根据执行过程中存在的问题不断修改相关条款,加强风险防范。
1.2 人员配备标准化。
所有架子队的主要管理人员由企业正式职工担任,在组建架子队时,严格按照相关文件对架子队主要管理人员的资质要求,挑选有一定施工经验和组织能力的人员组成架子队的骨架,并对架子队管理人员分专业进行培训,通过培训、考核等标准流程,编入架子队,进行统一管理。
1.3 现场管理标准化。
对引进的劳务作业人员进行三级教育,在班前进行技术、安全交底。做到每个作业面有工班长带班,有安全员监护。同时,建立合格劳务协作队伍信息库,在标段内实现信息共享,优选合格队伍。
1.4 过程控制标准化。
在施工过程中实现严格监控,通过技术培训和交底,把高速铁路工程的工艺流程、操作技术、质量标准等灌输到每一个作业人员心中,使劳务人员增强责任、质量、安全文明意识和劳动纪律性,做到“不违规指挥,不违规作业,不违规操作”,达到“质量在心中、安全在手中”。
2 架子队管理模式中存在难点
2.1“架子队”的作业人员主要由劳务企业的劳务人员和与施工单位签订合同的劳动者组成。劳务资质序列较晚,现有劳务公司规模远远不满足铁路大规模建设需求。因此,寻找有丰富施工经验的劳务企业难度比较大。另外,由施工单位直接签订的劳务人员,部分人员为当地农民,不像劳务公司的人员已经职业化,农忙时节,会造成施工现场人员不稳定,尤其工期紧,任务重的情况下,加大了企业的管理难度,也增加了施工企业的“进度风险”。同时,未职业化的劳务人员的操作水平也低,不利于提高工程质量。
2.2 近年受物价上涨影响,市场人工费一路飙升,而概预(算)编制办法的“定额人工费”偏低,造成施工单位的人工费成本偏高。
2.3 目前大多数劳务企业属于新成立的企业,按目前的税收政策,每一项工程,总承包企业已经按工程总额缴纳营业税、城市维护建设税、教育附加税,其中工程总额就已经包含了人工费。然而劳务公司作为独立法人的建筑劳务企业,又要交相应的营业税,从而出现了重复交税。不仅如此,目前税务部门把建筑劳务企业归并到服务性行业范围纳税,而服务行业的营业税率一般比建筑行业高,造成了建筑劳务企业的税费标准失当。由此,建筑劳务企业相应提高劳务费,造成整个项目的人工费提高。另外,劳务企业为维持正常经营的管理费、劳务人员社会保障费用及利润等在劳务价格中没有明确规定,不利于劳务企业提升作业人员的整体素质。
2.4 建筑行业的特殊性,项目管理机构的临时性,注定建筑劳务人员的流动性。在社会保障方面受区域限制,给劳务人员和施工单位带来极大不便。如果社会保障机制改革,能达到“社会保障一卡通”,不受区域限制,就能更好地保障劳务人员的社会保障。
2.5 每一个架子队的主要管理人员必须是施工单位的正式员工担任,而一个架子队人员的最佳配置为100人左右,现在的项目尤其是高铁项目规模大,这就势必造成架子队数量过多,相应需要的管理人员就比较多,这不利于打造智力型、管理型企业,同时,增加了项目的管理成本和难度。也与国家总承包、专业承包、劳务分包等资质安排和产业规划不符。
3 架子队管理模式实施中普遍存在的问题
3.1 管理人员素质层次不齐,管理效率低。
近年来,国家在基础设施建设加大投入,使各施工单位的施工任务相对饱满,其管理人员的素质及发展跟不上企业发展趋势,部分单位利用工作经验有限的人员担任架子队管理人员,其现场施工经验有限,管理经验、协调能力不足,造成架子队管理散乱,生产效率低下。
3.2 管理模式过于形式化。
部分单位把专业分包、切块分包的施工承包合同,改为劳务合同,把专业承包企业的管理人员编为架子队管理人员,施工结算依然按照综合单价方式结算。其实只是形式上变化了,但本质仍然是专业承包。更有甚者,直接将包工队直接编入架子队,让包工头直接进行管理,其劳务费的结算主要以包工头直接结算,劳务费未直接发送到劳务人员手中,存在不按时发放或克扣工资的风险,加大了企业劳务纠纷风险。
3.3 劳务人员素质低。
由于建筑行业的流动性,造成大部分劳务人员得不到系统的培训,或者经过系统培训后人员流失到其他项目,这就造成劳务人员持证上岗率较低或者持证者业务素质不高。
4 架子队管理对策
4.1 减少管理层次,提高管理效能。
目前,项目部架子队主要管理模式有一下几种:(1)局项目部成立工区,工区成立施工作业队,施工队管理架子队;(2)局项目部各工区共同派人组成一个分部,直接管理架子队。
如果采用第一种管理模式,则管理层次、核算层次、利益主体太多,管理链条太长,管理难度较大。从人力资源方面,施工作业队与架子队管理基本交叉较多,浪费人力资源,降低管理效率,增加管理费用。因此,如果全面推行架子队管理模式,较适合的管理模式为第二种“以及管理、一级核算”的管理模式。
4.2 把劳务企业管理人员纳入架子队管理人员编制,共同协管架子队。
根据目前对工区调研,目前架子队作业人员主要由用人单位和劳务公司签订劳务派遣合同,由施工企业正式职工直接管理,在安排生产任务时难度较大。因此可把劳务公司主要管理人员纳入架子队管理人员,担任副职,共同管理作业队伍,能更好地调动积极性。
4.3 加强架子队主要管理人员的业务素质审查。
据笔者通过所在的兰新铁路调研了解,因为部分工区管理层次较多,架子队需要一定的管理人员,在人力资源比较匮乏的情况下,工区把基本无施工经验的人员作为架子队主要管理人员,担任施工队队长及技术负责人,实质上完全不具备管理架子队的能力,不能发挥架子队管理模式的优势。因此,建议制定相应的行业标准,加强架子队主要管理人员的业务素质审查。
4.4 巩固架子队劳务人员的主人翁地位。
针对架子队劳务人员不稳定的问题,应该由局或者局下属的子公司成立专门的部门负责招聘、派遣劳务人员,让劳务人员真正融入本企业,使熟练的劳务人员在本企业内部流动,这样既从思想上解决了劳务人员因担心工程完工后需寻找新的工作的后顾之忧,又使企业减少因新引进劳务人员增加的招聘及培训费用,提高了劳务人员的主人翁意思,增加了队伍的稳定性,降低了管理成本。
4.5 制定架子队内部激励措施及考核制度。
架子队是项目部施工作业队下面的作业机构,可从质量、安全文明施工、进度、成本完成投资等方面制定考核指标,纳入架子队主要管理人员的绩效考核范畴,形成完整的考核体系。
5 架子队管理取得成效和经验
5.1 规范劳务用工管理,加强了劳务人员的进场审批、技术培训、过程考核、退场审签等全过程管理,真正实现以人为本、共创和谐社会。
5.2 成本管理得到明显加强。采用架子队模式管理后,消除了中间环节,降低了施工队伍单方中途退场造成工期、经济损失的风险。
5.3 加强了项目整体管控能力。采用架子队管理模式后,质量、工期、安全、成本管理能得到完全掌控,现场管理水平明显提高。
5.4 劳资纠纷明显减少。我项目部各工区积极采用工资卡和现金相结合的方式兑现劳务用工工资,做到足额、及时发放。同时,建立了农民工工资保证金制度,确保了劳务人员的合法权益。
5.5 增强了劳务人员在项目的主人翁意识,便于创建和谐施工环境,有利于培育长期合作战略伙伴,达到与企业“荣辱与共”,同时,通过激励方式,提高了架子队主要管理人员及劳务人员的积极性,为创优质工程打下了良好基础。
6 结束语
采用架子队管理模式,能够充分利用社会劳动资源,实现施工企业管理层与作业层的有机衔接和有效运行,防止施工现场质量安全保证体统流于形式,对确保建设工程质量和施工安全有重大意义。同时也是施工单位推进劳动用工制度改革、强基固本的最有效途径,是深入作业层、取消包工头、保障农民工合法权益的一种根本方法。但是,一项政策执行和一项措施的推广,是要相应的配套政策和措施来保障的,否则就会存在一定的难度,而且会被扭曲。
摘要：为适应大规模铁路建设需要,进一步规范铁路建设项目施工用工行为,杜绝铁路建设项目“违法转包、分包”,确保铁路工程的质量和施工安全,创新劳务管理模式,自铁道部《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》(铁建设【2008】51号)文发布以来,笔者所在的项目部通过在项目上的推广和实施,对架子队的标准化建设进行探索与研究,指出架子队管理模式中存在的难点及在实施过程中存在的问题,并对架子队管理创新的进行了研究。
关键词：架子队管理,问题,对策
参考文献
[1]铁道部.关于积极倡导架子队管理模式的指导意见[R](.铁建设[2008]51号).
【架子队标准化】推荐阅读：
标准化管理措施和架子队管理措施07-15
架子工试题及标准答案07-17
架子鼓考级教学大纲07-24
检修分公司电气队技术员工作标准10-14
企业安全标准化标准09-15
材料标准化管理标准09-24
物流企业标准与标准化07-24
标准化内页06-06
后勤标准化10-02
标准化工作思路07-15
