公司人力资源报告

公司人力资源报告（精选8篇）

公司人力资源报告 篇1

前言：

人力资源盘点报告分为八个部分，第一部分是对人力资源基本状况分析，第二部分是人力资源管理制度盘点，第三部分是人员流动方面盘点，第四部分是用工状况盘点，第五部分是对培训状况盘点，第六部分是能力盘点，第七部分是对考核和薪酬状况分析，第八部分是人力资源管理建议。

盘点提要：

.人力资源基本状况分析

.人力资源管理制度盘点

.人员流动方面盘点

.用工状况盘点

.培训状况盘点

.能力盘点

.考核和薪酬状况分析

.人力资源管理建议

一、人力资源基本状况分析一．思路

综述中首先分析公司的员工，从年龄、学历，岗位结构比例等方面分析人员结构特点，然后，具体分析PM、PG情况。归纳总结目前人员的基础情况。

二．主要内容

在对人员现状分析汇总如下：

全体人员情况为：

.年龄结构：一支年轻的团队，年龄结构合理。

.岗位结构：部长，PM，员工的比例中，员工所占的比例偏大。

.学历结构：学历结构以本科学历为主体。整体素质比较高

.用工形式：用工形式比较简单。

PM员工情况为：

.年龄结构：比较年轻的管理团队。

.学历结构：本科学历

.专业结构：1名为计算机专业，都无管理类专业背景

.工作年限：PM工作年限较短，平均为3.5年

PG团队情况为：

.年龄结构：主要是轻壮年，较为年轻的业务团队。

.学历结构：以本科为主体，人员教育素质教好。

.工作年限：工作1年的占30%，工作4年和5年的共占6%比例，工作4年或5年的PG 所占比例非常小。

三．公司人员盘点

1．全体人员结构图

部长，PM，员工的比例中，员工所占的比例偏大。

2．全体人员岗位分类图

管理部人员比例不大。

3．全体人员年龄结构图

年轻的团队，年龄结构合理。

4．全体人员学历结构图

学历结构以本科学历为主体。

5．关联公司人员结构图

E-LINK工作的员工占16%比例。

6．公司人员性别比例图

女员工占23%比例。

二、PM情况分析

1．PM年龄结构图

比较年轻的PM管理团队。

2．PM工作年限图

PM工作年限较短。

3．PM专业结构图

1名为计算机专业，都无管理类专业背景。

三、PG情况分析

1．PG学历结构图

PG学历结构以本科为主体，人员教育素质教好。

2．PG专业结构图

PG以计算机类专业为主。

3．PG年龄结构图

较为年轻的PG团队。

4．PG目前本企业工作年限

工作1年的占30%，工作4年和5年的共占6%比例，工作4年或5年的PG 所占比例非常小。二、管理制度盘点

一．总体状况

公司的各项管理制度、流程等都无明确的书面文件，基本状态是按照约定俗成的“规矩”来进行，没有明确的流程以及设计合理的表单。一旦发生争议，无书面记录的依据。

二．目前具体执行规定盘点

1．薪酬福利制度

无明确的薪酬制度，工资标准的制定没有依据

现有福利情况：加班打车报销、生日礼品、节假日福利礼品，但只限于端午、中秋。

没有午餐、交通等各类补贴，也没有大连市规定的职工可以享受的采暖补贴。无其他节庆费。

对于所有福利公司都没有相关制度说明其发放原则及标准等。

2．招聘及录用、离职管理制度

招聘流程、录用制度不健全，无基本的岗位说明以及录用条件说明。对于员工的离职管理，公司无明确的流程和制度。而员工的入职和离职的过程是企业用工风险存在最多的地方。

3．劳动合同管理制度

公司无健全的劳动合同管理制度，对劳动合同的订立、试用期转正、劳动合同的变更、续签、解除、终止无具体流程及表单。

如，无试用期转正相关书面审核手续。

劳动合同签署后下发无员工签收程序

劳动合同的内容：劳动合同中的工资并非工资总额

违约金具体执行标准不明确。（新法中规定不允许设置违约金项目）

合同中的附件条款以及补充协议叙述不明确

划死劳动合同中的备选条款或注明“无”

4．工时、考勤以及休假

工时：实行每周五天，每天8小时的标准工时制。

公司为员工报销平日加班打车费，相当于承认员工加班，应支付加班费或予以补休。

考勤：上下班实行打卡制度。但考勤审核不严格，根据各部门报上来的请假单等为依据容易有舞弊现象。

休假：公司对国家规定各类假期的具体执行不清或不规范，如婚假、陪护假等

5．劳动安全和纪律

员工日常管理制度不健全，作为劳动合同的附件，员工的日常管理显得尤为重要，对违纪等级的界定不仅仅涉及的是员工的奖惩及日常管理问题，更是关系到劳动合同具体执行的问题。

《劳动合同法》首次把劳动安全列为了劳动合同的必备条款中，因此公司应建立健全相应的劳动安全制度。

6．人事关系方面

由于个人原因无法按时转移，影响公司交费的，公司虽予以补缴，但是由个人承担滞纳金。用口头约定的方式有来约定存在一定的风险。

7．实习协议：

与学生本人签订两方协议，不符合实习生使用的规定。对于突发事故，如交通事故等没有防范措施。

三、亟需建立健全的规章制度

1．招聘录用管理制度：规范招聘录用的各个环节，尽量减少用工风险，员工的录用环节是最重要的环节，直接影响到接下来的育、留、离等模块。

2．培训管理制度：建立健全培训管理制度，最大限度的提升员工的技术及管理

能力。

3．薪酬管理制度：完善、透明的薪酬管理制度能更有效的提高员工的积极性。

4．福利制度：完善、明确的福利制度对员工很大程度上是一种激励，也能最大

限度吸引人才保留人才。

5．绩效考核制度：提高员工绩效，激励员工。更有效的促进企业战略的实现。

6．工时管理制度：

7．假期管理制度： 规范用工时间，实现更有效的公司管理，避免用工风险

8．考勤管理制度：

9．人事调动制度：作为劳动合同的附件，科学合理的调动制度可以规避劳动争

议和用工风险。

10．劳动合同管理制度：作为和劳动合同关系最密切的制度，其流程和表单的

设计直接影响到企业的用工规范化合法化。

11．劳动安全与工伤管理条例：劳动安全首次被列入劳动合同必备条款，可见

其中要之处，企业亟需建立健全相关规定。

12．日常准则及处罚条例：与员工日常管理最为密切的制度，劳动合同相关条

款的执行直接依附于对劳动纪律的界定。

13．劳动争议处理办法：在企业遇到劳动争议问题时，为员工和企业都提供最

快速最有效的解决途径和方法。

14．员工离职管理制度：员工离职的环节也是最重要的一个环节，涉及到的法

律条款最多的一个环节，也是劳动争议最易发生的一个环节。健全员工的离职管理制度，能有效地避免用工风险。

三、人员流动方面盘点

一．人员流动概述

.2007年新入职员工共27人，都为正式员工。主要是采取大连在线网络招聘的形式。

.当年入职当年离职人员为4人，06年入职离职人员为5人，05年入职离职人员为4人，04年入职离职人员为6年，03年入职离职人员为1人。属于企业发展过程中正常的人员流动，但工作2到3年离职人员较多，应引起重视。

二．2007年人员入职情况

2007年新入职员工共27人，都为正式员工。主要是采取大连在线网络招聘的形式。2007年上半年新入职人员情况如下：

2007年新入职员工情况统计表

序号	部门	正式/兼职/停薪留职	姓名	性别	职务	年龄	入社时间	学历	人事关系
	开发部	正式	赵炜	M	PG		2007-5-8	本科	关系未转入
	开发部	正式	杨帆	F	PG		2007-5-22	本科	97550
	开发部	正式	王永孝	M	PG		2007-5-22	本科	关系未转入
	开发部	正式	董传生	M	PG		2007-6-2	专科	关系未转入
	开发部	正式	韩林	M	PG		2007-6-15	专科	关系未转入
	开发部	正式	宋成震	M	PG		2007-6-25	本科	101348
	开发部	正式	王茗	M	PG		2007-7-2	本科	关系未转入
	开发部	正式	杨健	M	PG		2007-7-2	本科	102083
	开发部	正式	高占刚	M	PG		2007-7-2	本科	102080
	开发部	正式	刘文军	M	PG		2007-7-3	本科	102085
	开发部	正式	张继业	M	PG		2007-7-4	本科	102078
	开发部	正式	赵圣刚	M	PG		2007-7-6	本科	101346
	开发部	正式	郑丹丹	F	PG		2007-7-9	本科	102081
	开发部	正式	史建勋	M	PG		2007-7-11	本科	102090
	开发部	正式	薛清彪	M	PG		2007-7-11	本科	102091
	开发部	正式	张学正	M	PG		2007-7-11	本科	102088
	开发部	正式	曹健	M	PG		2007-7-16	本科	101347
	开发部	正式	石赞	M	PG		2007-7-23	专科	102092
	开发部	正式	蔺阳	F	PG		2007-8-1	本科	办理中
	开发部	正式	今康雅史	M	部长		2007-9-1	本科	无档案关系
	开发部	正式	温庆革	M	PG		2007-9-25	本科	关系未转入
	开发部	正式	李维	M	PG		2007-10-1	本科	办理中
	开发部	正式	孙鹏	M	PG		2007-10-30	本科	办理中
	开发部	正式	谢彦博	M	PG		2007-11-1	本科	办理中
	开发部	正式	王忠杰	M	PG		2007-11-1	本科	新入职未办理
	开发部	正式	苏琦	F	PG		2007-11-6	本科	关系未转入
	开发部	正式	孙百全	M	PG		2007-11-9	本科	办理中

新入职员的人事关系未转入，不符合人事管理相关规定。建议调查关系未转入原因，并明确告知员工具体转入期限，若确实无法转入，最好不予录用。

三．招聘渠道分析

长期使用大连在线和校园招聘，招聘渠道比较简单，随着公司业务发展状况，建议加强人员招聘的计划性，预见性。适当尝试和拓宽招聘形式。重点是做好招聘需求分析。

四．离职情况

2007年上半年共离职21人，正式员工7人，非正式员工2人，实习员工18人。当年入职当年离职人员为4人，06年入职离职人员为5人，05年入职离职人员为4人，04年入职离职人员为6年，03年入职离职人员为1人。属于企业发展过程中正常的人员流动，但工作2到3年离职人员较多，应引起重视。离职人员情况如下表：

2007年离职人员情况统计表

序号	部门	姓名	性别	职位	入职时间	学历	员工 类别	离职日期
	开发部	刘振涛	M	PG	2004-2-1	本科	正式	2007-1-16
	开发部	吕作奎	M	PG	2005-2-1	本科	正式	2007-1-18
	开发部	张超	M	PG	2005-3-28	本科	正式	2007-2-5
	开发部	何湘鹏	M	PG	2004-3-8	本科双学位	正式	2007-2-28
	开发部	杨晖	M	PG	2006-11-20	本科	非正式	2007-3-16
	开发部	付长勇	M	PG	2004-9-6	本科肄业	正式	2007-3-28
	开发部	项巍	M	PG	2003-7-1	本科	正式	2007-3-31
	开发部	王龙	M	PG	2004-12-27	自考本科	正式	2007-4-30
	开发部	宋慎良	M	PG	2006-11-22	本科	实习	2007-4-16
	开发部	范永庆	M	PG	2004-7-1	本科双学位	正式	2007-5-31
	开发部	何睦	F	PG	2005-3-7	本科	正式	2007-6-11
	开发部	山绍儒	M	PG	2004-6-7	本科	正式	2007-6-30
	开发部	王健	M	PG	2005-3-15	本科	正式	2007-6-30
	开发部	金德鑫	M	PG	2006-7-3	本科	正式	2007-7-24
	营业部	三浦强	M	副总经理	2001-12-2	本科	正式	2007-7-31
	开发部	谷川将	M	PM	2006-10-16	本科	正式	2007-7-31
	开发部	李美	F	软件工程师	2007-5-22	本科	正式	2007-8-20
	开发部	雷鸣	M	PG	2007-7-9	本科	正式	2007-8-22
	开发部	李刚	M	PG	2006-5-18	本科	正式	2007-9-30
	开发部	郝明海	M	PG	2007-9-27	本科	正式	2007-11-2
	开发部	黄雨涵	F	PG	2007-11-2	本科	非正式	2007-11-15

四、用工状况盘点

一．用工状况概述

.都为正式员工，都已经交纳保险和签订劳动合同。

.用工形式比较简单。但要在入职时把人事档案等相关手续办理好，规范用工管理。

二．劳动用工情况

由于公司存在着先上岗后办理入职手续的不正常现象，管理部门相关人员

需要为员工梳理劳动关系。这部分人员情况如下表：

理顺劳动关系人员情况统计表

序号	用工 形式	类别	部门	姓名	职位	入职日期	保险情况	合同情况
	正式	办理中	开发部	蔺阳	软件工程师	2007-8-1	已缴	已签
	开发部	李维	软件工程师	2007-10-1	已缴	已签
	开发部	谢彦博	软件工程师	2007-11-1	已缴	已签
	开发部	孙鹏	软件工程师	2007-10-30	已缴	已签
	开发部	孙百全	软件工程师	2007-11-9	已缴	已签
	人事关系未转入	开发部	张庆军	部长	2001-11-27	已缴	已签
	开发部	李显余	主任	2005-1-2	已缴	已签
	开发部	董传陆	PM	2004-8-16	已缴	已签
	开发部	赵鲲鹏	软件工程师	2005-3-14	已缴	已签
	开发部	毛晓明	软件工程师	2004-11-22	已缴	已签
	开发部	董久柱	软件工程师	2006-5-1	已缴	已签
	开发部	马雪松	软件工程师	2006-11-21	已缴	已签
	开发部	赵炜	软件工程师	2007-5-8	已缴	已签
	开发部	韩林	软件工程师	2007-6-15	已缴	已签
	开发部	王茗	软件工程师	2007-7-2	已缴	已签
	开发部	董传生	软件工程师	2007-6-2	已缴	已签
	开发部	王永孝	软件工程师	2007-5-22	已缴	已签
	开发部	温庆革	软件工程师	2007-9-25	已缴	已签
	开发部	苏琦	软件工程师	2007-11-6	已缴	已签
	开发部	罗海燕	软件工程师	2006-7-3	已缴	已签
	开发部	吴作涛	软件工程师	2002-10-8	已缴	已签
	开发部	赵永波	软件工程师	2005-1-25	已缴	已签
	开发部	周文彬	软件工程师	2005-3-14	已缴	已签
	新入职未办理	开发部	王忠杰	软件工程师	2007-11-1	已缴	已签

五、培训工作盘点

一．培训发展

自2007年2月至2007年11月公司内训及外训情况如下：

培训情况表
培训形式	时间	课程	受训人员	地点
内训	2007.2	财务知识讲座		会议室
2007.4-2007.7	新版标准日语		研修室
2007.1-2007.10	高级日语		会议室
2007.11.12-11.14	CMMI认证知识培训		会议室
外训

二.培训情况分析

1．公司缺乏培训规划，培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能。仅有的培训主要针对新员工培训，和日语方面的培训。可界定公司提供的专业技能培训，对于日语培训，建议签订培训协议。

2．培训的种类比较单一，针对管理人员，没有管理技能培训，建议对于PM，增加关于项目管理、领导力方面的培训。

3．公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目标，工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感。

4．人员流失隐患大。员工普遍希望在公司成长的同时，看到个人职业发展的希望，但由于缺乏职业生涯发展规划，无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致。

4．培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企业竞争力及内聚力的作用

5．培训体系,缺乏层次,缺乏培训的需求分析和培训总结,培训的实施简单,不能够满足现代的要求

6．晋升：晋升无标准，主观因素大，既未起到激励作用，对公司和个人发展也不利，缺乏晋升通道。

六、能力盘点

一．总体情况

公司需要从三个方面全面提升能力，技术能力、管理能力、市场能力。

二．主要结论

1．技术能力：目前研发人员主要从事应用层面的编码，总体研发能力较弱，2．如果公司需要自主开发产品，则可以通过外部招聘迅速提升研发能力。

3．管理能力：缺乏管理技巧、方法和管理艺术，缺乏系统管理手段和方法。

尤其在项目管理能力、领导力开发方面可以针对管理层加强培训。

4．市场能力：需要在市场开发能力、市场维护能力、营销能力等方面全面提升市场能力。缺乏市场开拓的目标不明确；缺乏市场开拓的勇气；技巧，缺乏营销手段、策略；对竞争对手缺乏深入细致的了解。

七、考核和薪酬状况盘点与分析

一．考核状况

1．公司目前实施项目经费奖金发放办法，该办法的计算办法，存在PM和

PG之间的工资差距很大的问题，而且存在往往日本客户很满意，但根据奖金计算方法，BUG率很高，所以按照该计算方法，奖金不多，这样就需要部门人为的根据大家的付出调整项目奖金，而且客户的满意度不仅仅受到程序编写品质、交货期、开发流程、新人教育的影响，还受到对式样书的理解程度的影响。现在项目奖金仅仅作为安慰，没有实现激励感，是对不能实行加班费的安慰。

2．项目经费奖金发放办法，仅对于项目的考核，缺乏科学的考评指标，无

法正确进行引导人员向公司所需要的方向发展。需要更为全面科学的评价标准使员工的绩效得到真实的评价，通过有效的激励手段使员工产生满意感。

二．薪酬状况

1． 福利体系构成为基本工资、绩效工资，没有体现出采暖、车补等方面的福利补助。可把薪酬福利体系构成为基本工资、绩效工资和福利补贴三个部分。规范薪酬管理。

2．PM和PG之间的薪酬差距较大，缺乏内部公平行，可以通过职级的重新设计，增加职级，增强职位晋升梯度。可以在薪资方案，薪资调整时间，职位晋升梯度上进行重新设计，以提高薪酬吸引力和激励效果。

八、人力资源管理建议

一．思路：

人力资源中存在的问题总结，针对性地给出具体改进办法。

二．人力资源状况总结

1．在对人员现状分析汇总如下：

全体人员情况为：

.年龄结构：一支年轻的团队，年龄结构合理。

.岗位结构：部长，PM，员工的比例中，员工所占的比例偏大。

.学历结构：学历结构以本科学历为主体。整体素质比较高

.用工形式：用工形式比较简单。

PM员工情况为：

.年龄结构：比较年轻的管理团队。

.学历结构：本科学历

.专业结构：1名为计算机专业，都无管理类专业背景

.工作年限：PM工作年限较短，平均为3.5年

PG团队情况为：

.年龄结构：主要是轻壮年，较为年轻的业务团队。

.学历结构：以本科为主体，人员教育素质教好。

.工作年限：工作1年的占30%，工作4年和5年的共占6%比例，工作4年或5年的PG 所占比例非常小。

2．公司的各项管理制度、流程等都无明确的书面文件，基本状态是按照约定俗成的“规矩”来进行，没有明确的流程以及设计合理的表单。亟需建立健全各项规章制度；

3．工作2到3年离职人员较多，应引起重视。人员流失隐患大。员工普

遍希望在公司成长的同时，看到个人职业发展的希望，但由于缺乏职业生涯发展规划，无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致；

4．培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企

业竞争力及内聚力的作用，公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目标，工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感。针对管理人员，没有管理技能培训，建议对于PM，增加关于项目管理、领导力方面的培训。

5．公司亟需从三个方面全面提升能力，技术能力、管理能力、市场能力。

三．主要结论

初步提出如下人力资源管理的建议：

1．规范人力资源管理制度，流程，表单

2．规范部门职责，岗位职责，岗位权限和资源

3．设计岗位梯度。职业生涯发展的双通道，技术类职位梯度，管理类职位

梯度

4．提炼企业文化，指导员工思想和行为

5．健全激励机制

6．设计绩效管理制度和与之相匹配的薪酬方案

公司人力资源报告 篇2

一、E公司人力资源诊断的目的及主要指标

对E公司的人力资源管理进行系统的诊断, 找出公司影响管理效率、经营业绩的原因, 根据现代企业管理的要求, 参考国内成功企业的相关经验、方法, 为E公司作一个人力资源管理的整体评估和改进建议。

人及人的活动会受到多方面的影响和约束, 有效地对企业员工的人力资本状况进行评估和测量是企业高效运行的基础性保障。所以, 严密的人力资源指标评价体系是科学评价企业员工具体表现的基石。

根据人力资源及人力资源管理的基本内容和原则, 主要从人力资源规划、人力资源开发、员工培训、考核、晋升与选拔、岗位评估与薪酬激励等方面对E公司人力资源问题进行把脉。

二、E公司人力资源诊断的方法

1. 资料查阅。

为了能对E公司的内部制度和运作有较全面的了解, 方便后面的访问和调查工作。我们对E公司的内部资料进行了仔细的、反复的阅读和研究, 这些资料包括:E公司的基本情况资料、战略资料和信息、主要业务资料、组织结构与人力资源管理信息资料、相关管理制度、各项章程、奖惩制度、岗位职责工作总结和工作计划等文件资料, 希望通过这些文件内容对E公司作进一步的了解, 以便后面的访问、调查、和诊断工作。

2. 深度访谈。

为了充实抽样调查结果的可信度, 也为了能否了解员工工作的实际情况, 听到真实的心声, 我们还采用了深度访谈法, 访谈是管理咨询获取信息的一个常用方法, 一般是各类调研活动的前期准备工作。主要是访问者通过与客户组织中各类人员的接触谈话, 能够获取客户组织的重要的主观问题, 被访谈的人也感到他们在为项目作贡献。访谈过程是一个耗费时间的过程, 需要巧妙周全的构建, 访谈之前要做好充分的准备, 包括材料准备、思想准备等。所以在设计访谈内容时, 我们主要遵循以下原则: (1) 集中访谈多次, 同时在项目进行过程中还与有关人员不定期地进行抽样沟通和调查; (2) 访谈对象涵盖了E公司所有高层领导、中层员工和普通员工代表; (3) 层面覆盖范围满足了调研诊断的充分性需求, 可以代表各个层级的声音。

但因为各层级员工工作忙碌, 还有部分员工经常出差驻外, 我们集中访谈了40人次, 同时在论文过程中还与有关人员不定期地进行了抽样沟通。访谈对象涵盖了E公司所有高层领导和部门经理、主管级员工和普通员工代表。层面覆盖范围满足了调研诊断的充分性需求、可以代表各个层级的声音。具体访谈情况是:高层访谈8人次;中层访谈12人次;员工访谈20人次。由于本次访谈是E公司人力资源情况全面诊断的开始, 是对E公司所存在问题的全部摸底, 所以这次访谈是严格按照上述原则进行的。

3. 问卷调查。

在资料查阅的基础上, 为了能够取得更全面, 更有说服力的资料, 我们编制了调查问卷, 严格按照抽样调查取样的方法, 对各个部门、各岗位、各年龄阶段、各职务阶段的人员进行了问卷调查。

4. 观察法。

本次诊断工作除了采用以上三种方法外, 我们还利用了很多便利的条件, 对在E公司的内部员工的工作情况和现象进行了细致的观察, 从中弥补问卷调查法和访谈法的真实性。

三、E公司人力资源管理诊断工作的基本流程

1. 编制诊断计划。

为了使诊断工作能够按预期完成, 我们编制了一个诊断计划, 并且在诊断过程中严格按照计划进行, 诊断工作计划如下表:

2. 搜集资料, 认真阅读。

在E企业管理者的帮助和协调下, 顺利的收集到了E公司内部的相关资料, 如E公司的基本情况资料、战略资料和信息、主要业务资料、组织结构与人力资源管理信息资料、相关管理制度、各项章程、奖惩制度、岗位职责工作总结和工作计划等文件资料, 对收集的文件进行了认真详细的阅读和分析, 并对文件里有疑惑的地方请教了E公司的相关人士, 对E公司的战略规划、公司内部的运作有了清晰的轮廓。

3. 起草访谈提纲, 实施深度访谈。

为了弥补问卷调查的缺点, 针对问卷中有些不是特别详细或者有疑虑的问题, 还采用了与公司员工进行面对面的深度访谈。在访谈的过程中, 我们采用了“半结构化”的以岗位分析为目的的提纲提问式方法。并在访谈结束后精心整理出深度访谈的内容。力图掌握更多的真实信息, 为后面的调查及诊断工作打下坚实的基础。

4. 编制调查问卷, 实施调查。

论文结合前期收集的资料, 编制了调查问卷, 对相关问题进行了全面的、有针对性的调查。

5. 与公司高管进行沟通。

对那些可能会存在问题的、难以反映出真实情况的、难以取得预期效果的问卷, 则通过分析其原因并精炼其内容, 与E公司最高管理层进行更为深入的沟通, 进一步明确诊断情况。

6. 现状诊断。

利用前期所掌握的情况, 我们对E公司的人力资源管理的现状进行了诊断, 并形成了初步的诊断意见。

7. 诊断修改。

在诊断意见的初稿形成之后, 我们为了追求完美, 同时也为了自己的诊断结果符合E公司的实际情况, 取得预期的效果, 将诊断意见反复修改, 进一步完善诊断情况, 最终形成符合E公司实际情况的诊断书。

8. 对策研究。

在诊断书的基础上, 利用自己所学的现代管理理论和现代人力资源管理理论, 反复提炼、推敲、论证, 结合E公司的实际情况, 分析和提炼了E公司人力资源管理的对策。

四、E公司人力资源管理的诊断结果

本次调查共发放调查问卷60份, 回收调查问卷44份, 有效问卷39份, 有效率达到了88.6%, 按统计概率回收60%以上则可认为是有效的, 综上所述, 可视本次调查是有效的。本次的问卷调查对象覆盖了各个层级、各个岗位, 总的来说, 分布较均匀, 比较合理, 所以我们认为本次的调查数据具有较强的代表性。通过调查统计分析, 我们将E公司人力资源管理的诊断结果总结如下:

1. 绩效管理方面。

经过访谈和问卷分析, 发现E公司在绩效方面存在这样的问题:对中高层管理人员基本没有考核机制, 缺乏有效的考核约束机制, 对中层的考核没有提出客观的、科学的要求和考核指标, 考核结果与提升、降级、奖金相关度不强, 普通员工新陈代谢和能上能下的机制还不存在, 缺乏有效考核和动态选拔, 不利于其能力的提高和绩效评价, 进而影响组织目标达成, 也不利于管理队伍建设。

2. 薪酬管理方面。

总的来说, E公司的薪酬状况的整体满意度较高, 尤其内部的公平性较好, 但仍有相当一部分岗位激励没有到位, 还存在一些问题: (1) 薪酬设计缺少弹性; (2) 薪酬的设定带有许多主观因素的判断往往使薪酬的设置有很大的随意性; (3) 薪酬中的固定和浮动比例的设置不成系统, 没有根据业务特点的不同和部门职能特点的不同分别设置有效的固定和浮动比例, 不能达到对员工的有效激励与约束效果。

3. 员工培训管理方面。

通过调查, 发现E公司有超过半数的员工认为他们所接受的培训不够, 不能满足工作的需要, 另有超过20%的员工从来没有参加过任何培训。同时, 调查中显示对管理技能、专业技能、组织沟通等方面的培训是当前企业员工急需的培训内容, 52%的员工需要各种技术方面的培训, 15%的员工需要组织协调、沟通能力方面的培训。另外有部分员工安于现状, 参加培训的积极性不高。

4. 员工发展管理。

浅谈公司人力资源管理 篇3

关键词：浅谈 人力 资源 管理

人是企业生存和发展中最宝贵的财富。企业人力资源管理到位，则企业的发展就蒸蒸日上。现从人才战略、人力资源调配、对员工的激励机制、培训、人力资源成本控制五个方面来浅谈公司的人力资源管理给公司带来的经济效益。

1 人才战略

①指导思想：重德重才、以德养才、积极智囊、锐意进取。

②选才标准：德才兼备、忠实守信、勤奋工作、诚恳待人。

③选才途径：内部培养、外部引进。

④员工价值观：维护通迪利益，作好自己本职，标准精益求精，敢于承担责任；追求高尚，崇文崇德，奉献智慧，成就事业。

2 人力资源调配

公司依据一般企业的部门划分（行政、市场、技术、生产、检验、物流、设备、财务等），在这个组织的管理中，以前是纵向直线管理，现在强调横向管理为主，纵向为辅。主要是要求各部门之间加强沟通与合作，对解决问题横向沟通多于纵向，起到意见一致效率高的作用。

对行政一些岗位及生产技工岗位，培训了一批多功能工，依据行政管理及生产需要，适当调配以提高其工作效率及满足交期的需要。在当今人才市场化流动性大的情况下，在企业采取应急措施时起到非常大的作用。

3 对员工的激励机制

企业的生存和发展靠的是产品质量、经济效益，产品质量，经济效益又离不开人；人在企业中起到关键的作用。因此，制定科学的激励机制是留住人才的有效办法。实行激励机制的目的是正确诱导员工的工作积极性，使他们为实现公司的目标作出贡献，但又能使员工自身感到满意，从而使他们的积极性和创造性继续保持。企业灵活运用激励机制，能激励员工工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，又能满足其成就感，使员工价值观在企业能得到体现，又能帮助企业成功实现其目标。

对为公司作出贡献的员工的激励主要有以下幾点：

①项目提成或按比例一次性奖励。

②底薪调整。

③股权奖励。

④职位晋升。

4 培训

古人在造词时，已经在词中赋予了深刻的内涵。如：“学问”一词，在学习时必须要问，不问，许多东西是学不到的。“培训”一词也一样，就是培养并训练（即与实践相结合）。公司每年年底都会对公司各个部门进行调查，并依据公司的教育培训体系要求编制下一年度的培训计划。

培训分为内培及外培，由公司行政部门按计划时间及内容进行组织。对内部培训员工，让其学以制用，并在一个月后，要求其学员就培训学习的理论知识与近期的实践经验写一篇工作总结。并由行政部组织生产部对其学员进行考核，确保公司组织的内部培训真正能起到作用，给公司带来实际的效益；若考核没有达标，由公司行政部组织分析原因，并制定改善措施。

对外部培训，公司不只要求学员拿到证书，还要求学员在培训后写一篇培训感受！并在公司的月度会议上与参会人员进行分享。还有在三个月后，由公司行政组织相关人员对其进行考核，确保其所学理论与公司实践相结合，并能给公司带来实际的效益。

培训由公司免费提供，公司也鼓励员工积极参加培训；让他们真正能学到本领，为公司创造更大的价值。有人问我，公司花钱让员工学习值不值？我的回答非常爽快，值！其一，员工参加培训后给公司带来的价值远远大于他们的培训费。其二，可能有个别的员工参加培训后，干了一两年就离开了公司；但这只是个别现象，不会影响大局，况且他还有一两年在为公司服务。其三，企业的发展就像木桶理论，只有把最短的木板加长后，这个团队才真正的储更多的水；通过内培和外部培训，就是在把短木板加长。其四，通过培训的员工还能带动其他员工积极进取，形成一种良性循环，给公司带来更大的经济效益。

5 人力资源成本控制

公司每年都统计了人力资源成本，对统计结果进行分析并作相应的调整。人力资源成本：指员工工资、奖金、福利、培训费用等。人力资源成本占公司总销售额的比例控制在4.5%至6.5%之间。若统计结果超出6.5%，说明公司在人力资源成本控制方面存在问题，必须查找原因并加以改进；若低于4.5%，则在第二年度要加大奖励、培训或引进人才等。

对人力资源管理，通过对人才战略、人力资源调配、对员工的激励机制、培训、人力资源成本控制五个方面管理。这在公司十多年的发展历程中确实起到了关键的作用。因此，公司一直坚持并重视对人力资源的管理。

参考文献：

[1]项鹏.对我国人力资源管理发展趋势的几点研究[J].价值工程，2010（18）.

[2]黄炳海.企业信息化人力资源管理[J].价值工程，2010（05）.

[3]冯军.企业文化导向下的人力资源管理——以长庆石化公司为例[J].价值工程，2011（09）.

作者简介：

某公司人力资源分析报告 篇4

XX人力资源分析报告

前 言.............................................................1 第一部分：人力资源状况综述.........................................２ 1.1公司背景.......................................................２ 1.2公司的人力资源现状.............................................２ 1.2.1管理人员.....................................................３ 1.2.2技术人员.....................................................４ 1.2.3市场人员.....................................................５ 第二部分 人力资源管理现状诊断.....................................６ 2.1概述...........................................................６ 2.2公司人力资源管理方面存在的问题.................................６ 2.2.1公司领导未充分认识到人力资源管理工作的重要性.................６ 2.2.2未树立全员参与的人力资源管理理念.............................７ 2.2.3组织结构.....................................................７ 2.2.4人力资源规划.................................................７ 2.2.5工作分析.....................................................８ 2.2.6员工培训及开发...............................................９ 2.2.7绩效考核...................................................１１ 2.2.8薪酬.......................................................１４ 2.2.9企业文化.....................................................17 2.2.10结论......................................................１７

大唐吉林中新能源有限公司人力资源分析报告

前言

为了更好地完善公司的人事制度改革，协助公司走向规范化、科学化管理之路，完善管理体制及调动员工积极性。大唐吉林中新能源有限公司进行了人力资源管理方面进行调查分析。

通过调查、分析，基本清楚公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告。

本报告分为两大部分，第一部分分析公司人力资源现状；第二部分着重分析公司在人力资源管理方面存在的问题。

第一部分：人力资源状况综述

1.1公司背景

略！

1.2公司的人力资源现状

根据公司前期提供的人员情况表分析，公司现有员工24人，其中，全职人员24人；领导班子成员5人，占21％；综合管理部人员4人，占17%；市场规划部人员5人，占21%；工程生产部人员7人，占%；检运分厂3人员2人，占7%。公司人员结构基本符合公司市场、技术方面一定程度的科技含量，以及相应管理需求对人才的基本要求。公司人员结构如图1－1所示：

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大唐吉林中新能源有限公司人员结构示意图13%21%28%21%17%领导班子成员综合管理部人员市场规划部人员工程生产部人员检运分厂人员

图1－1

1.2.1领导班子成员

领导班子成员是指包括公司总经理、书记、副总经理和总会计师在内的5人。

公司管理队伍的年龄结构较为合理，管理人员年富力强，平均年龄只有26岁，结构缺陷主要是较多人技术出身从事管理，缺乏专业的管理方面的训练。专业方面以技术类(75%)最多，真正学企业管理却没有。管理人员的年龄、学历及专业结构分别如图1-

2、1-3和1-4所示：

年龄结构图33%67%0%23-25岁25-27岁27-30岁30岁以上

图1-2

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专业结构图0%25%75%财务类技术类管理类

图1-3 学历结构图硕士0%中专25%本科25%专科50%本科专科中专硕士

图1-4

1.2.2技术人员

公司技术队伍年龄结构基本合理，平均年龄23.6岁，22-25岁的年轻人占87.5%。这种年龄结构的优势在于年青人拥有更多新知识、掌握更多新技术、新技能，如计算机辅助设计技能，劣势是较为缺乏经验丰富的技术人员。技术人员的教育层次偏低，绝大多数（87.5%）是大专和中专毕业，本科和本科以上学历的技术人员仅有1人。技术人员的年龄和学历结构分别如图1-

6、1-7所示：

年龄结构图13%0%22-25岁26-28岁28岁以上87%

图1-6

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学历结构图25%0%13%62%本科专科中专硕士

图1-7

1.2.3市场人员

公司从事市场拓展和开发的员工，共计12人（包括2位管理层和2位市场协助人员）

公司的市场人员在公司所占的比例最大（44%），公司的盈利能力很大程度上取决于他们的业务水平。总体上看，公司的市场人员30岁以下的市场人员占了绝大部分（75%），平均年龄24.6岁。公司这样的年龄结构在市场开拓与发展进程中，充分发挥出了年轻人的冲劲和经验丰富的老员工的稳重，两者相得益彰。市场人员的年龄和学历结构分别如图1-9及1-10所示：

年龄结构图17%17%66%23-26岁27-30岁30岁以上

图1-9

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学历结构图8%8%本科专科中专84%

图1-10

第二部分 人力资源管理现状诊断

2.1概述

总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史原因、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。

2.2公司人力资源管理方面存在的问题

2.2.公司对人力资源没有足够的认识

公司管理层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密结合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。对人力资源管理的认识基本上还停留在传统的人事管理上，人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务性结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门设置和人员配备工作，而现有行政部门和所设岗位及人员不足以胜任战略性人力资源管理的重任。

在人力资源投入方面，公司管理层尚未完全树立人力资本投资观，表现为常在投资观与费用、成本观之间徘徊。

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一、是对人力资源管理方面的投资犹豫，包括人力资源管理部门设置和人员配备，各类人员的专业知识、技能培训；

二、是在对员工轻培训重市场，说多做少。

2.2.2公司管理层未形成参与人力资源管理的理念

人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有直接部门经理的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足。公司管理层除两位总经理和副经理因兼管人事工作而不得不管外，其他部门经理少有人力资源管理意识，难能主动将部门经理工作与人力资源管理结合考虑问题。由于缺乏人力资源管理意识，公司各部门经理极少将人力资源管理理念贯彻于日常管理之中。

2.2.3组织结构

企业组织结构应为企业战略服务，它又受企业所处环境、技术、任务类型性质、人员情况等因素制约。企业组织结构应通盘考虑相关因素的系统作用，并对相关因素的变动进行设计、调整。依此设计思想衡量，公司在进行组织结构设计的时候没有树立的思想，未能根据企业所处环境、技术、战略、任务类型性质、人员情况等因素的变化随时进行组织结构调整。表现为：公司体制尚未明确定性；部门职能界定不清、岗位职责界定不清，部门协调机制不健全、部门之间缺乏交流和合作等。

2.2.4人力资源规划

1、缺乏发展观、动态观

人力资源规划是一项持续的、动态的工作，必须和公司的发展战略紧密结合，随着公司战略目标的改变，不断地进行调整和完善，平衡人力资源的供给和需求，使企业对环境适应能力更强，更具有竞争力，从而保证企业目标的实现。但从公司目前的情况来看，尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常 “头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏发展观和动态观。

2、缺乏人才市场观、竞争观

对于公司所需要的技术、设计人员和市场人员在人事政策规划、薪酬政策规划方面未按人才市场竞争规律奉行倾斜性政策，致使公司在相关人才的获取、保

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留方面缺乏竞争力。3.缺乏人力资源战略规划

首先，公司尚未能根据公司的外部环境的变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。相关政策规划缺失或不明确，导致具体措施不能落实，无法吸引和保留优秀人才、难以调动员工积极性。

2.2.5工作分析

现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确定，围绕战略目标必然依赖一系列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。

1、对工作分析的重要性缺乏认识

公司在理论上不清楚工作分析的基础性作用，实践上未利用（也无法利用）工作分析的信息于人力资源管理实践。由于公司没有认识到工作分析是人力资源管理的一项基础性工作，更没有认识到工作分析是一项科学性、技术性很强的工作，因此公司从未进行过规范、科学的工作分析。

2、缺乏对部门职责的科学界定

部门职责是工作分析的基础之一，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。公司只对几个部门制定了比较粗略的部门职责，缺乏科学性。可见，公司应重新科学地界定部门职责，才能制定出客观、合理的岗位职责。

3、对工作职责的描述不明确

首先，公司原有的岗位职责描述过于笼统、程式化，未能明确地界定任职者的权力、责任、义务，在实际工作中已经发生了责任不明，遇到问题相互推诿的现象。公司员工完成的20份有效问卷的调查结果进行了分析。在公司员工对问卷第10题“你认为你的职责范围是否清楚”的回答中，可以清楚地看出有接近两成（25%）的员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚。（见图2-1）

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15%10%0%25%50%十分清楚比较清楚不确定不太清楚不清楚

图2-1

4、缺少对工作环境、休息时间和工作条件的分析

依据人力资源管理的原理，按工作环境、休息时间和工作条件对员工绩效的实现、薪酬设计具有制约作用。而公司原来制定规章中，只关注任职者的工作职责，缺乏对工作环境、休息时间和工作条件的分析，不能为员工的绩效的提高和改进、薪酬设计提供相应的科学依据。95%的员工不太满意公司现行休息制度和劳动时间（如图2-2）。

员工主要对休息制度和劳动时间的意见是： 1.一周应实行5天工作制。2.无午休

3.早上上班时间过早（早上上班时间为8.30分，下午下班时间为17.30分）

0%5%95%非常满意比较满意不确定不太满意不满意

图2-2

2.2.6员工培训开发与职业发展

培训开发是人力资本投资的重要形式，是开发现有人力资源和提高人员素质

大唐吉林中新能源有限公司人力资源分析报告 的基本途径。培训开发的目的不仅仅局限于在基本技能的开发上，更多的应看成是积累智力资本的途径，创造出有利于企业和员工共同发展的学习型组织。对员工进行培训开发，也是企业吸引人才，获得竞争力的重要因素。在公司员工对问卷第54题“如果公司提供哪个条件时，您愿意为公司尽全力”的回答中，可以清楚地看出，65%的员工需要公司对其进行培训。如图2-3

员工需求表0%10%25%65%提高工资培训机会晋生机会工作环境

图2-3 人员开发和职业生涯发展无论对员工，还是对公司而言，都至关重要，从公司角度，有效对员工进行开发和职业生涯规划，将有效实现人事的匹配，人尽其才，将最大限度地促使公司的经营目标的实现；而对员工个人来说，能够充分实现自身的价值和职业发展目标，同时实现组织目标。

通过了解分析公司员工培训和发展方面的现状，结合问卷调查结果，我们发现公司目前在培训和发展方面存在如下问题：（1）培训缺乏系统性

调查表明：公司尚未建立人力资源培训体系。（2）缺乏对培训的战略认识

培训作为企业人力资源管理的重要职能在公司未得到发挥，不能满足企业发展的经营战略需求和当前的业务需求，也不能满足员工的自我发展需求。培训的不足使得公司不能整体提升员工知识和技能，无法起到增强企业竞争力和凝聚力的作用，结果是使企业缺乏优秀人才，缺乏竞争优势。（3）缺乏对培训的需求分析

公司未从企业战略目标、岗位工作内容及其标准、绩效考核的结果中去发现企业的培训需求。目前公司所做的培训，大多着眼于短期任务的完成上，整体长

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远规划不够，缺乏战略指导。公司未对员工绩效进行分析，不能根据员工绩效考核的结果，分析、整理出员工绩效偏差的主要问题，以及产生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。（4）缺少评估和反馈环节

由于公司没有建立科学的培训效果评估体系，在一个培训周期或培训项目结束后，就无法对培训的效果进行科学的评估和跟踪，致使不能客观、全面地评价培训的真正作用。另外，缺少反馈环节，对今后开展培训工作缺乏借鉴意义。（5）缺少员工职业生涯规划

公司缺乏对员工能力的开发和个人发展指导，没有为员工设计晋升路线，在决定晋升时，没有明确的标准，主观因素较大，既未起到对员工的激励作用，对公司和个人发展也不利。

2.2.7绩效考核

绩效考核是企业人力资源管理的核心。通过对员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果信息进行分析、评价，衡量员工的工作绩效，从而帮助企业形成客观公正的人事决策。通过绩效考核，可以发现员工工作绩效中存在的优点和不足，从而决定是强化员工的正确的行为还是要采取措施来帮助员工改进绩效，进而提高员工所在部门的工作绩效，实现企业的战略目标。因此，绩效考核制度是否合理、考核过程是否公平都决定着考核工作的有效性，从而决定企业人力资源管理工作的水平。

1、绩效考核现状

我们对调查问卷第15、16和17题的20份有效问卷的结果进行了分析，可以得出以下结论：

（1）70%的员工对公司的绩效考核比较明确（如图所2-4示）。

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绩效考核清楚图10%0%10%10%70%非常清楚比较清楚不确定不太清楚不清楚

图2-4（2）30%的员工对公司的绩效考核无所谓（如图2-5所示）。

30%0%70%有必要没有必要无所谓

图2-5（3）30%的员工认为上级对自己的考核不太合理。其中，40%的人表示不确定。（如图2-6所示）

30%0%30%40%合理比较合理不确定不太合理

图2-6

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2、绩效考核存在的问题（1）绩效考核标准不明确

公司绩效考核的基础性工作薄弱，没有建立详细、完整、规范的绩效考核及其实施管理制度，只是在工薪分配方案中对绩效考核进行了原则性的、粗略的说明。由于绩效考核没有明确的、系统的配套制度作保障，致使绩效考核工作的信度和效度不高。

（2）绩效考核缺乏有效性

① 公司目前尚未形成绩效管理体系的系统思想，只是为绩效考核而绩效考核，未将员工绩效问题作为一个管理体系对待。表现为：

第一，未将绩效考核视作是企业战略目标实现的控制机制。要实现企业的战略目标，必须对目标进行层分解。每个部门根据企业总目标制定部门目标，每个员工根据部门目标制定个人目标。因此，员工个人目标的完成情况决定了其所在部门的目标完成情况，各个部门的目标完成情况又决定了企业总目标的完成情况，即形成这样一条绩效因果链：员工的绩效组成部门绩效，所有部门的绩效组成企业的整体绩效，而企业整体绩效的实现过程也就是企业战略目标的实现过程。因此，通过对绩效的层控制，最终实现企业的战略目标。

第二，未将绩效考核与整个绩效管理工作结合成有机整体。即事前没有从工作分析寻求和制定绩效考核的依据和标准，事后没有利用绩效考核结果去改进员工行为，也没有用其作为员工重新培训的依据去发展员工的能力。

第三，绩效考核结果没有得到充分利用。将绩效考核的结果只限于用于薪酬的发放，而运用完之后，就一直将考核结果束之高阁，既不向员工反馈，帮助其改进工作，又不作为企业高层管理层决策或人力资源管理部门制定人事政策的依据。

第四，考核流于形式。公司的考核缺乏深入细致的、有力的反馈监控机制，每个月绩效考核结束后，各部门只是简单做一下总结，但下个月却不对绩效改进的过程进行控制。结果使绩效考核流于形式，却不能实现提高员工和部门绩效的目的。

第五，缺乏投诉机制。如果员工对自己绩效考核结果有疑问，公司没有建立投诉机制，员工无法为自己申辩，致使员工对绩效考核产生消极的态度。同时，也丧失了对绩效管理体系反馈监控的机会。

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（3）绩效考核缺乏公平性

通过对公司绩效考核制度的进一步审视，可以从中找到一些原因： ① 绩效考核指标的设定不具体。职能部门人员的考核完全依据本人的工作职责完成情况来考核，但对任务完成情况没有具体的界定，如工作任务完成的数量、质量、成本、时限等，完成情况如何全凭直接部门经理的主观判断，打多少分由部门经理决定，所以员工觉得考核不公正。另外，对于那些不能在一个月的周期内完成的工作，本月就无法衡量其效果，也就无法进行考核。② 缺乏明确量化或明确描述的工作绩效评价标准。

③ 考核主体单一。公司对员工的考核都是由直接部门经理单独执行的，所采集的员工绩效方面的信息难免不充分、不全面，难以对员工做出全面、公正的评价。另外，如果部门经理个人的偏见、喜好或感情亲疏等因素掺杂入考核当中，就会对考核结果构成直接的影响，因此，单一的考核主体极易导致考核的不公平，甚至会引发上下级关系的紧张。

2.2.8薪酬

在人力资源管理的各项职能中，薪酬一直以来都占据着重要的地位，它不仅关系到个人的利益，也牵涉到企业的发展。作为企业对员工所付出的劳动的一种回报，薪酬是目前在我国各类企业采用的激励员工、调动员工积极性的最主要、最根本、也是最直接的手段。在员工的心目中，薪酬不仅仅是薪金上的数额，更象征着员工的工作和责任，是对员工的才能、贡献、地位和价值的承认，可以激发员工对工作的满足感、价值实现感和成就感。

结合问卷调查的结果，基本弄清了公司薪酬管理的现状及存在的问题。（1）员工对薪酬问题的意见

问卷薪酬问题是公司讨论最多、员工意见最大，也最棘手的人力资源管理问题。员工对调查问卷第4、5和7题的结果充分反映了这个现实。调查结果显示：90%员工对公司的工资待遇和福利待遇感到不满（如图2-7所示）。80%的员工同意对薪金制度考核。（如图2-8所示）。

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薪金满意度5%0%5%90%满意比较满意不太满意不确定

图2-7 薪金制度改革表15%0%5%80%愿意不愿意无所谓说不清

图2-8

2、公司薪酬管理存在的问题（1）未进行科学的工作评价

工作评价是薪酬设计的基础，其主要目的是衡量企业内部每一项工作的价值，并建立各项工作价值间的相对关系，它是一项非常重要的工作，评价的结果会成为确定薪酬的根本依据。工作评价的内容主要包括工作任务和责任、完成工作所需要的技能、工作对组织整体目标实现的相对价值的大小、工作环境和风险等。公司没有进行科学、合理的工作分析，因此也无法进行工作评价，并藉此制定合理的薪酬体系。公司在薪酬设计时未综合考虑工作环境条件、工作风险性等付酬因素，其后果是使这类工作环境条件下的员工因未能在这方面得到经济补偿而产生强烈的不公平感。

（2）薪酬设计缺乏针对性，激励手段单一

一般来说，企业中不同的岗位由于其工作性质等具体情况不同，宜采用不同

大唐吉林中新能源有限公司人力资源分析报告 的工资制度。另外，除了工资以外，公司几乎没有其他的激励方式来承认员工的工作成就和贡献大小，激励手段非常单一，不能满足各种层次员工的需要。（3）薪酬制度缺乏公平性

亚当斯公平理论认为：个人不仅关心报酬的绝对数量，也关心报酬的相对数量。员工总是把自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比较。如果自己的比值与相比较的其他人的比值相等，员工便认为这是公平的，从而心情舒畅，工作努力；反之，就会产生不公平感，经历公平紧张，这时员工往往会采取一些不利于工作的行动，如减少产出、辞职等，来恢复自己的公平感。一般来说，员工在进行比较时通常考虑的因素有：技能、学历、资历、经验、能力、业绩、工作环境、工作责任等。

2.2.9 管理规章制度

任何一个企业和国家的建立、发展和壮大都离不开健全的规章管理制度。通过问卷的第39题的调查结果显示：95%的员工觉得公司管理制度不健全。（如图2-9）

0%5%40%55%健全不确定不太健全不健全

图2-9 通过了解分析公司规章管理制度，结合问卷调查结果，我们发现公司规章管理制度存在如下问题：

1.上下班时间不确定，不能做到每个员工统一。这样会导致某些员工对工作产生反感情绪和心里不平衡。

2.公司在管理规章制度上做的不够详细，导致员工奖惩不明，难以激发员工工作上的公平感、满足感和成就感。

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2.2.9企业文化

企业文化是企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业管理层倡导、培植并身体力行的结果，它通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，日积月累地逐步形成，对形成企业内部凝聚力和外部竞争力起着非常重要的作用。

从公司目前的情况看来，企业文化建设存在的主要问题有：

第一：公司上下尚末形成企业文化立业的共意、共识。表现在，从上至下，企业文化意识程度依次递减只有管理层对企业文化的重要性具有一定认识，员工倒认为与己无关或关系不大，认为是公司管理层的事情。

第二：缺乏企业文化建设。企业文化建设及其形成依赖于反复的倡导、训练、灌输和强化。要真正形成公司先进的企业文化，离不开公司人力资源管理各方面职能工作的配合。

2.2.10结论

21世纪企业之间的竞争是人才的竞争。公司目前正处在成长阶段，随着公司一步步成长，规模不断扩大，业务范围阔大，所面临的问题与挑战必将更多。

关于公司人力资源管理调查报告 篇5

一、企业基本情况

该企业全称是XX县XX机械有限公司，属民营企业，占地面积近1万平方米，职工200余人，生产产品为纺织机械，年产值5000万元，经济效益与职工待遇在当地属于中等。企业人力资源管理归属企业办公室管理，由企业办公室主任兼管人力资源管理。企业人力资源管理权在公司，办公室是具体操作和管理者。

二、企业人力资源管理现状

1、缺乏高素质的经营管理人才

企业需要人才，更需要高素质的经营管理人，否则企业的发展只是一句空话。“科学技术是第一生产力”，专业技术人才受到重视是理所当然。但是，经营管理人才的重要性也不可小视。该企业管理者是技术起家，存在重技术、轻管理。他们认为经营管理人员不能直接创造经济效益，是“吃闲饭”，因此不予重视和培养。所以，该企业缺乏高素质的经营管理人才，即使有也往往留不住。

2、人力资源流失严重

随着市场经济体制的建立和人才主体意识的增强，人力资源流动逐渐频繁。合理的人力资源流动不仅是正常的，甚至是必须的。但是，如果企业的人力资源在大量流失的同时又缺少补充，无疑是一个严重的问题。特别是中高级经营管理人才和技术人才的流失，不但使以前对这些人员的培养投入得不到回报，而且重新招聘、培养相应人员所花费的成本也非常高。由于种.种原因，该企业人力资源流失严重，特别是优秀技术人才与经营管理人才流失比一般人员要多。

三、企业人力资源管理中“培训与激励”存在的问题

1、人力资源培训落后

在对人力资源的使用上，该企业没有认识到人力资源是一种通过不断开发而不断增值的增量资源，没有认识到人力资源像所有资源一样会发生损耗，只关注对其使用，而没有考虑到补给和折旧，不舍得把人力资源培训作为重点投资与投入对象。另外，企业重视对厂房、设备的投入，认为这是自己的财产，看得见。对人力资源培训不重视，一是认为生产忙还是生产要紧，不肯抽出时间培训;二是认为资金紧张，不愿安排资金培训。总之，人力资源培训落后有多种因素，但最根本的一条还是企业领导不重视人力资源培训。

2、激励手段单一，缺乏科学的激励机制

该企业在员工激励认识上存在误区：注重人力资源职位的提升，忽视人力资源专业技能的发挥。该企业往往以专业技术作为提升行政管理领导的依据，存在重技术轻管理的现象。此外，该企业基本上还是执行按职能分工设置的组织管理体制下的分配制度，经营管理者和广大员工的积极性、创造性因为不能得到合理的激励，没有最大限度地发挥出来。

四、“培训与激励”存在问题的原因

“培训与激励”存在问题的原因一是对人力资源的理解存在片面性，缺乏科学的人才观。企业应认识到，德才兼备、有创造力、有贡献的就是人才。不仅高工是人才，技艺精湛的工人也是人才;不仅受过系统教育的人是人才，从基层摸爬滚打成长起来的技术工人也是人才。然而企业在人才认识上总是模糊的，没有一个明确的标准。二是将现代的人力资源管理和传统的人事管理混为一谈，未能建立起有效的人力资源开发与利用的投资、保障体制。很多企业虽然把“人事科”或“人事部”的牌子换成了“人力资源部”，但思想上还停留在传统的人事管理的层面上，换牌子仍然是换汤不换药，换牌子不过是赶时髦，求新鲜。现代人力资源管理的核心是“以人为本”，它不仅涵盖了传统人事管理的内容，而且在理论上和操作上更加丰富、深刻和全面。现代企业的人力资源部门是为员工的自我发展提供帮助的服务部门。企业应当从人的自然属性出发，视员工为最宝贵的资源，用科学的、人性的方式尊重员工的人格和选择，关心他们的需求，帮助他们自我完善，实现自身的目标和价值。企业在员工成长的同时也得到了成长，实现了企业与员工的“双赢”。而现在的企业很多还是以为人力资源部跟以前的人事部门一样，是招人管人的，而没有想到人力资源部主要是为人提供服务。

五、企业人力资源管理中“培训与激励”存在的问题的思考

1、重视人力资源培养与开发

成功的企业领导层都十分重视对人力资源培训的投入。他们认为，只有人力资源的潜能得到开发，企业的潜能才会得到开发;只有人力资源的素质得到提高，企业的素质和竞争力才会得到提高。合理开发出现有人力资源的潜能，相当于在不增加人员数量的条件下，增加了人力资源的总量。这对企业效益的增加和员工自身素质的提高都是非常有利的。作为人力资源流失比较严重的企业，更是要重视人力资源培训，把人力资源培训经费列入年度预算，做到舍得投资，舍得开发，舍得培养，真正把人力资源转化为人力资本，进而转化为科技优势和产业优势。在进行人力资源培养之前，应分析企业现有人力资源结构，结合未来发展需要，科学地设计培训体系，建立并完善培训与用人相结合的机制。

2、人力资源的考评与激励

在人力资源管理方面，企业应特别注意在人力资源的选拔、绩效考核等方面应用科学方法和信息化手段，具体可以下两个方面开展工作：

(1)建立科学的绩效考核体系。使激励更加有效和充分的基础是对工作绩效的科学考评。建立科学的绩效考核体系，包括目标任务、任职标准、考核制度。绩效考核体系建立起来，必须公布实施，而不是仅仅装潢门面。同时在实施时，应严格照章办事，而不是说说一套，做做一套，还要防止企业领导的一句话随意就改变绩效考核体系，到最后，还是企业领导说了算。这样，即使建立起科学的绩效考核体系也是空的，没有一个员工会相信它，当然也达不到绩效考核的作用。目前凡是员工积极性高的企业，一般都建立了科学的绩效考核体系，并真正实施，做到与个人收入挂钩。

(2)建立适合企业的激励机制。激励，是指通过满足员工的需要使其努力工作，实现组织目标的过程。激励机制可以使员工清楚认识到自己在企业中的价值所在，清楚了解到在企业中应扮演的角色，最终实现人力资源的合理配置。激励是企业人力资源管理的核心，是吸引人才、留住人才的重要手段。根据该企业的具体情况，主要有以下几种激励方式：

A薪酬激励。企业可以通过工资、福利以及股权等方式，把员工的薪酬与绩效挂钩，以经济利益的形式来激励员工的积极性，让他们感到个人利益与企业整体利益息息相关，愿意为企业整体利益服务。不过，这种激励如果过量的话，会加大企业的负担，对企业的长远发展不利。因此，薪酬激励必须与精神激励相结合。在薪酬激励中必须做到慎重，即考虑薪酬激励仔细不轻易，薪酬激励出台必须实行，不得半途而废，否则尽失民心，下次再实行薪酬激励则无人相信。

B精神激励。精神激励包括对企业员工的尊重、理解与支持，信任与宽容，关心与体贴。正确运用精神激励可以有效地培育员工对企业的忠诚和信任度。企业如果做到真心为员工着想，就能够充分调动员工的积极性。当然使用精神激励也要适可而止，不能长时间运用，毕竟精神激励是务虚的，最好的方式是精神激励和薪酬激励交替使用，达到企业与员工的双赢。

C事业激励。人都有强烈的成就动机，以科技人才为例，他们都希望在专业上有所建树，对提升专业领域的成就、名声、荣誉以及相应的地位比物质利益有更强烈的需求。因此，对他们来说，事业激励主要就是创造机会和条件保证他们能够施展才华，让他们创造事业后获得成就感与荣誉感。

人力资源管理百丽公司调查报告 篇6

招聘动态

人才基础要求：

应聘人员均需要熟练使用Excel、Word等办公软件； 工作有计划，条理清晰；

具备良好的沟通能力，富有团队精神； 有较强的学习能力； 品行端正，心态积极； 敢于挑战自我、追求卓越。

该公司所有职位

空间设计师 设计文员 市场企划专员 培训师 土建工程师 NC系统管理员

平面设计师 电气工程师 市场主管

营运总监/经理

市场总监/经理 品牌文化专员 司机

平面设计师 清洁工 空间设计师 空间设计师 前台文员 货品营运助理 货品助理

国际品牌经理（集团总部）设计师 市场主办 百丽企业文化

企业文化使我们赢得过去的辉煌，企业文化是我们未来制胜的法宝。

——盛百椒

通过公司创业者的辛勤劳动，我们的公司赢得了过去的辉煌，这一切的取得，靠的是一群成功的人，而这样的一群人聚集在一起，形成了百丽特有的企业文化。

一、企业理念

创新求实，拼搏上进，同舟共济，在激烈的竞争中发展壮大；不断开发、生产质优价宜的产品，满足顾客的需求。

二、百丽的内涵

“百变所以美丽”

三、百丽精神

勤奋换得成功

科学争得领先 合作赢得辉煌

1.勤奋换得成功

什么是勤奋？ 勤奋=拼搏、忘我说到勤奋就不得不提到我们百丽的前辈们，他们用自己的勤奋换得了百丽的成功。

2.科学争得领先

百丽科学的含义：

百丽的科学就是科学的管理促进高效、高质量工作。

3.合作赢得辉煌

公司在各方面不断寻找社会和内部的支持与合作，这种合作包含了内部团队的建设以及政府供应商、客户的支持。

四、百丽的经营道德：用做人的方式做生意

团队建设

1、群体：1+1=2（分工、松散合作）高效团队：1+1>2 无效团队: 1+1<2

2、团队的概念：团队即是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体。

3、飞雁的故事

1、故事：天堂与地狱的区别

5、团队游戏：人椅 要求：人数15人左右 规则：

参加游戏的人要排成一个小小的圆圈，要求侧身半蹲，并且前面的人要坐在后面人员的膝盖上。讨论： 1）、我们怎么办到的？有何感受？ 2）、从过程中你学到什么？

6、高效出色的团队的特点 1）、具体目标2）、目标一致3）、承担责任4）、关系融洽 5）、齐心协力6）、和谐的领导艺术7）、不断自我超越8）、技能互补 9）、行动统一10）、反应迅速

员工培训

百丽集团休闲事业部培训组织、实施和跟进;主管在地区建立各种培训管理体系;休闲品牌事业部培训队伍的建设和指导;开发和讲授零售课程

1、员工培训规划与课程设计(包括培训计划及课程安排时间表，开发新的企业培训资源及培训设计);

2、员工培训的实施

3、员工培训效果的评估(包括培训评估的设计、标准的确立、评估的方法及出具评估报告);

4、培训达成情况及培训效果的总体评估，纠正不足之处，进一步完善培训体系。一般也运用到我们质量体系中的“PACD”原则，形成一个闭环，有计划，就要有行动，然后是控制及纠正预防，进一步完善!

薪酬待遇

加班小时 百丽 57%不加班，28%加班3小时内，14%加班15-20小时 公积金 50%的人反馈说有住房公积金，50%的说没有

工作天数 61%的人每周工作6天，15%的人每周工作5.5天，11%的人每周工作5天，3%的人每周工作3-4天

社保 100%的人反馈说有社保

团队活动 60%的人反馈说偶尔有团队活动，33%说没有，6%说经常有

母子公司的人力资源管控 篇7

一、人力资源战略

子公司按照企业的各发展阶段的特征, 按照企业生命周期理论, 在企业各个发展阶段使用不同的人力资源管控策略。

(一) 初始阶段

这个阶段企业方才创建, 固然很富有灵活性, 然而在任何方面都不成熟, 力求生存与发展才是企业这个阶段的发展战略目标。

1.在这个阶段, 因为企业缺少实力与知名度, 关键人才的创业激情与个人能力才是企业的绩效与发展的重要依靠。 因此需要企业人员质量高, 数量较少, 必须能独当一面。

2.在这个阶段, 企业人力资源管控处在初始阶段, 缺乏现实经验, 难度小, 但工作量不小, 尤其是关键人才的连任与选择直接关系到企业是否成功。

3.吸引与获取企业所需要的关键人才, 满足企业需求;定制鼓励关键人才创业的激励措施, 使关键人才起作用;培养与发掘核心人才, 为企业将来发展打下基础。

(二) 成长阶段

成长阶段的企业快速发展, 规模日益扩大, 企业发展战略主要是怎样持续、高速、稳定的发展。

1.企业的人力资源需求数量不断增长, 对员工素质要求不断提高。 实施人力资源需求预测, 制订人力资源规划。

2.创业初始期的关键人才维系的企业的粗放型管理已很不适应企业发展, 必须有更高效的规范化管理来促使企业发展。

3.完善企业人力资源管控制度, 尤其是绩效考评与薪酬激励制度, 充分提高大部分员工的积极性, 确保企业迅速发展。

(三) 成熟阶段

成熟阶段是企业灵活性与控制性达到平衡, 企业能非常好地满足客户需求, 制度结构非常完善, 是企业发展的巅峰时期。

1.寻求 “ 能本管理”, 依据现实情况唯才是用, 然后进行新的人才资源整合。

2.完善绩效考评, 加重考评项目中的创新指标分量。 调整人力资源管控政策, 分配、升职、奖励向创新人才侧重。

3.着重提倡创新文化与危机意识, 形成创新型企业文化。

(四) 老化阶段

企业生命周期的第四阶段, 市场占有率与产品竞争能力都迅速下降, 开始显现危机, 企业重整与再造是企业战略管控的核心。

1.企业民心不稳, 关键人才流失, 普通人员过剩。 稳妥减少多余职员, 控制人工成本。 调整策略留住核心人才, 为企业重整创造前提。

2.根据企业新的战略拓展计划, 执行与其配套的人力资源战略计划, 从各个子公司之间的人力资源整合到涉足产业的人力资源规划。

二、委派人员

根据母子公司管控模式的差异, 人力资源管控设计的深度与广度也有差异。 通常而言, 母公司下派子公司人员对象包括:董事、监事、经营主管、财务职员与核心岗位。 (图1)

委派人员管理原则是:

1.委派人员的任免调配方面。 母公司对派遣人员统一任免, 派遣人员同时被母公司与子公司考核, 具体比重视具体情况而定。 母公司可以考虑将在子公司任职2 年以上的派遣职员, 调换到其他子公司, 降低子公司演变成“内部人控制”的危险。

2.制订相关政策, 要明确子公司与派遣人员双方的责任和权利。

⒊畅通沟通渠道。 母公司应该要求派遣人员定期对母公司述职, 除此之外, 还有日常管理经营信息随时上报。

三、绩效评估

人力资源管控的关键内容是绩效考评, 这与其他人力资源管控工作同样要遵守制订的原则, 母子公司绩效考评管理原则与普通企业大致相同, 但也有不同的地方, 主要有4 点原则。

1.整理绩效考评内容。 绩效考评是说企业集团根据人力资源管理需要, 在一定时期内就每个员工所负责的工作, 采用多种多样科学的定量与定性的方式, 对员工的工作成果和影响员工工作成果的行为、表现与素质特征所进行的考虑评估过程。

2.科学设计绩效考评指标。 普通定量指标一般不难设计, 但在定性指标上常常特别困难。 我们经常见到的很多定性指标好比德、能、勤、绩, 在对其进行分析时通常碰到困难。

3.合理确定绩效考评周期。 每半年做一次绩效测评, 每年年底做一次绩效评估。

4.完善的绩效考评方法。 绩效评估主要采取内部访谈、问卷调查、经营指标分析以及相关的具体分析。 具体方法有:定性分析法 (座谈会法, 内部访谈法, 头脑风暴法) 和定量分析法 (问卷调查法, 二手资料分析研究法) 。

四、激励机制

中国人对于激励与薪酬的公平, 其中对内部公平有很强的敏感性。 就公平而言, 企业应处理好以下关系:一是母公司与子公司的关系。 二是正职与副职的关系。 三是经营者与员工的关系。 四是成长业务与成熟业务的关系。

薪酬激励体系是包括一个“软硬兼施”的全面激励体系, 包括经济型报酬与非经济型报酬。 薪资设计的过程虽然复杂, 但还是有一定的顺序与步骤, 只要按照顺序进行, 还是可以设计整理出头绪的。 有关薪资设计的步骤有:认清公司人事理念与人事政策;调查外界或同行起薪水平;决定自己公司的薪资政策———新人起薪总额及中高阶层人员月薪金额;有关工作经验的薪资定义;涉及薪资结构;年终奖金;调薪政策;升迁调动工作与薪金的关系;各种加薪考虑;薪资上线概念;福利制度。 将以上有关的薪资系统, 整理成公司内部的规章制度。

于现在时代环境之下, 只有充分意识到集团管控所面临的日趋复杂的外部环境, 并在集团管控模式下对人力资源进行有效地管控, 通过内部优化与有序来应对外界的无序与复杂, 才能真正地适应未来发展趋势要求, 完成“惊险的一越”。

参考文献

[1]百万纲.公司管控109问[M].北京:机械工业出版社, 2007.

[2]百万纲.管控之人力资源管控[M].北京:中国发展出版社, 2008.

公司人力资源报告 篇8

【关键词】供电公司；人力资源；优化配置

一、引言

供电公司的工作关系着国家生活的各个方面，而供电公司运作的好坏，与供电公司的人员有着非常大的关系，可以说供电公司的人员配置，是供电公司效益好坏的一个直接因素。所以在目前的环境下，供电公司也是积极寻求人力资源的优化配置，希望由此改变企业用人不当的问题，做到企业人力资源的合理化应用，实现企业的高效化运转。

二、人力资源优化配置的意义

人力资源的优化配置对企业有着积极地作用，首先是人力资源优化配置可以节省企业运营成本。在企业中，人力资源成本是企业非常重要的成本，而往往由于人力资源配置不优，会出现企业内部闲散人员居多的情况，这样会造成人力资源的浪费，也就是变相的增加了企业的运营成本，对企业来说是一个负担。其次是得到资源最有效的利用。企业运营，要想高校运转，在节省资源的情况下做到物尽其用，这一目标就可以实现。而人力资源的优化配置，就是把人力资源最大化利用，避免浪费资源的现象产生，这样不仅降低成本，而且实现企业正常运转，是非常合理有效的。

三、供电企业人力资源配置现状

1.部门人员配比不合理

目前的供电企业，在人力资源的配置上产生了一个误区，就是各部门的人员配置差不多，其实这样的配置是最浪费人力资源的。在企业中，不可能每一个部门都是重要部门，每一个部门的工作难度和工作强度也是不一样的，但是在目前的企业人员配置中，各部门的重要性被等同，各部门工作难度和强度被等同，导致各个部门的人员配置基本也等同，这就造成了有些部门的人手不够用，而有些部门的人员则无事可做，这是造成目前企业的人力资源配置十分不合理。

2.人员误用

在企业中，人力资源配置常常会犯一个严重的错误，就是合适的岗位不用合适的人。在企业里的员工，分为两种类型，一种是技术性人员，另一种就是非技术性人员。要想企业发展好，效益高，这两种人员就要合理利用，但是在目前的企业中，往往发生这样的用人现象，就是技术人员干着非技术的活，而非技术人员干着技术活，这样的人员误用，不仅不能帮助企业很好地发展，企业员工连自己的价值都实现不了。

3.人力资源储备

在人力资源的配置上，还有一个突出的问题就是人力资源的储备存在着很大的问题。在目前的人力资源储备上，供电企业还是遵循以往的传统，对于新招收的员工进行培训，但是培训内容却依然是过去的经验和技能，对于企业未来发展方向的培训却少之又少，这样的储备人员在上岗的时候依然是用过去的眼光和思考模式来看待问题，而在新时期，这种固化的思想成为了企业发展最大的障碍，也正因为如此，企业的成本得到了大量的消耗，却没有收到相应的回报，这是得不偿失的。

四、供电企业人力资源优化配置措施

1.合理配置各部门人员

企业人员的优化配置，关乎着企业的发展速度和企业效益，所以企业人员的配置不容忽视。在目前，要做到企业人力资源的优化配置，首先就是要把握各个部门的重要性，然后对各个部门的工作难度及工作强度做一核定，在充分考虑各部门的工作性质和工作内容后，对企业各部门的人员数量、人员素质进行统一的配置，做到合理安排企业各部门的人力资源配置比例，使得人力资源的利用效率达到最优。此外，还要在人员配置基础上，建立相应的绩效工资制度，以此来提升企业员工的工作积极性，确保企业高校运转，快速发展。

2.人员合理化利用

企业人员的合理化利用，对于建立企业有效的人力资源结构，意义是十分重大的。在人员合理化利用的时候，首先要分清楚哪些是技术岗位，哪些是非技术岗位，而在安排岗位的时候，就要清楚的了解岗位的性质以及人员的能力，这样才能使得合适的人工作在合适的岗位上。但是在岗位分配的过程中，会有一些岗位是要技术和管理并重的，所以在人力资源的配置上，一定要牢牢把握一个原则，适者用之。即在人员配置的时候，既要考虑人员素质，还要考虑岗位要求，更要具体问题具体分析，使得人力资源的配置真正的达到最优。

3.建立科学有效的人力资源储备制度

人力资源的储备是企业后续发展的动力，所以人力资源储备不容忽视。要想有很好地人力资源储备，使企业具有持续不断的后续发展动力，就要建立科学有效的人力资源储备制度。人力资源的储备是为企业后续发展蓄力的，所以在储备资源的培养过程中，专业的理论和技能不能少，前瞻性的思想培养更加不能少。企业的人力储备是为企业的将来服务的，所以在人力储备资源的培养上，一定要用发展的思维来培养，是储备资源具备挑战将来，发展未来的能力。

五、结束语

人力资源是企业最重要的资源，也是企业最大的成本支出，人力资源利用的好，企业会走上快速发展的轨道，人力资源利用不好，会成为企业的负担。所以在新形势下，供电企业要想获得长足的发展，就必须建立科学有效的人力资源培养制度，利用好企业的人力成本，使得企业资源得到最大化利用。

参考文献：

[1]徐晓云.贵阳移动公司人力资源优化配置策略研究[D].贵州大学，2008.

[2]王生宏.白银供电公司人力资源配置研究[D].兰州大学，2007.