企业合并中的文化融合

企业合并中的文化融合（推荐8篇）

企业合并中的文化融合 篇1

并购后的人力资源与文化管理是一个系统工程，它从领导人的风格、企业的文化、管理的架构与模式，都有很多选择。但企业此时往往容易走向两个极端：一种是彻底的整合，也就是说兼并的公司把被兼并的公司彻底地统一到兼并公司的文化、做法上来；第二种是通过董事会的方式来对管理层提出新的追求的目标，通过激励，改变它的战略来影响被兼并的企业。

其实，在两个极端之间，在每一个战略性的选择上面，它都有不同的选择。可以在文化上兼容、在文化上创新。关键是在兼并之前，如何充分理解价值提升的杠杆，如何充分体会到或者了解到兼并后管理特别在文化上、理念上、机制上面临哪些挑战，如何能够尽可能地规避风险。

人力资源在交易中的作用根据被调查者的反馈，人力资源与整个交易流程中的各主要环节都具有相关性，在战略及规划、公告及尽职调查阶段相关性尤其强烈。但是，某些受调查者也指出，他们所在企业认为人力资源问题仅在交易的最后阶段才重要。62%的被调查者称，人力资源问题在并购后的整合阶段具有相关性，但是仅有47%的企业称他们感觉人力资源问题与尽职调查具有相关性。值得指出的是，在那些认为其交易获得了成功的被调查者和感觉人力资源在整个交易流程中都具相关性的被调查者之间存在正比关系。这或许可以说明亚洲收购企业应该把人力资源团队更早地引入他们的交易，而不仅是在交购后的阶段。了解其他国家的环境风险。了解不同国家间业务及人力资源做法的主要差异也非常重要。不同国家间的薪酬差距往往使并购企业大跌眼镜。一般而言，不同国家间的薪酬水平，尤其高管薪酬水平往往差异巨大。这是收购企业将面临的挑战和风险，当被收购企业CEO的总薪酬比收购企业CEO还要高时，这一点将备受关注。

企业文化。当收购一家海外企业时，另一个重要问题为目标企业的企业文化。目标企业的文化决定了该企业的独特性、运作方式，以及员工的行为习惯。当评估一笔交易是否成功时，高管层倾向于强调文化的重要性，并将其列为其首先考虑的问题。

关键领导人的保留。任何并购将面临一个最大的风险：关键领导人的流失。保留人才对于保持业务运营和客户关系不被中断，以及保持员工在一个不确定和变化时期内的劳动效率至关重要。富有经验的收购企业把保留领导人的成本看做是一项实现上述效果的重要投资。领导人保留往往花费高昂成本，因此需要把保留计划纳入交易模型中，并通过创新性的策略予以缓冲。进行有效的员工沟通。变革期间进行有效的沟通是另一个至关重要的问题。在变革期间，谣言、错误信息以及种种猜测会滋生蔓延，它们会影响士气以及生产效率。在交易的整个生命周期都应关注沟通问题，使之成为有效的纠正措施。留用关键员工。识别并保留关键员工是一项复杂的挑战，对于维持盈利能力至关重要。如果失去这些目前及未来的领导者、绩效突出者、关键贡献者以及拥有稀缺的关键技能或知识的人员，未来的成功将岌岌可危。因此，各公司应该制定强有力的保留策略，以确保关键员工仍具备充分的动力和热情，从而继续留在企业中效力。

找到合适的方法激励员工。交易带来的变化和压力会对员工带来负面的影响，产生焦虑感，导致客户失望，延误产品推出，并降低服务水平。交易的进程以及

权力、控股权和资源的重新分配过程中牵扯的精力，也会加剧这些问题。如果管理不善，这种变化可能会损害生产效率、削弱员工的敬业程度，并延误价值创造过程。然而，如果管理得当，变革会带来令人满意的结果。

从交易中获取更大价值

企业文化差异及人力资源整合问题一直位居实现成功交易所面临挑战列表的前列。如果无法准确评估并有效管理这些问题，将导致时间损失、错失机会以及价值减损。对于企业，这意味着必须以一种深入细致、自成体系、实事求是和提升价值的方式，在交易开始前以及交易整合过程中，对一个国家和一家企业的文化进行了解。

就任何交易来说，实现整合和协同效应的速度在很大程度上取决于两家企业能否了解彼此的文化和运作模式：差异，机会和风险；以及是否能够找到一个合理的方法，面向未来的商业成功整合各自的“工作方式”。

美世曾与与多家行业知名企业（包括微软、MillerCoors及BAE Systems）合作进行了有关文化整合的研究，这些企业在其并购中一直积极地调整文化以加速价值创建过程。下列主题在研究中频繁地映入眼帘：

■ 领导人应尽早达成一致。宣称达成一致和表现出一致性是两件完全不同的事情。应尽早（远早于交易结束）确定所需文化以指导变革路径。确保领导人（包括并购双方的领导人）具有足够的时间进行辩论，确认并明确表述实现交易目标所需的行为模式。

■ 保持立场明确。在早期就应明确针对“企业目前处于何种状况，企业不会朝着什么方向发展”等问题的立场。“等等再看”式的拖延策略将使问题模棱两可，减慢整合速度，并最终使整合工作陷入僵局。

■ 强调价值创建。确定能够推动交易价值的必要的整合措施，并据此集中力量和资源。首先应尽可能地了解交易目标，并明确哪些行动或行为必须保留（直接促进价值创建的行动或行为），哪些活动或行为“可以保留”，哪些则必须予以清除（损害或破坏交易价值的行动或行为）。

■ 有意识地促进或改变行为。为了加强或消除特定行为，选择对所需文化变革将产生最大影响的驱动力（影响行为的因素）。

■ 慎重选择语言。交易中使用的语言对实现各方努力方向的协调一致很重要。应当有意识地选择并强调“适当”的语言和词汇。在不同国家和企业，相同的词语会有完全不同的含义。应当花时间了解这些词语在不同环境下的正确含义。

企业合并中的文化融合 篇2

关键词：企业文化,跨文化管理,文化融合

一、定义

企业文化:是长期社会学习的产物, 反映过去做了什么, 企业文化共有四个层级的组成要素:基本假设、价值、规范及人工产物, 企业文化是一群人的行为规范与共同价值。在一个群体中, 行为规范是人们共同且能持续长久的一套行为方式, 因为团体成员会奖励遵循既有专业方式的新人, 并抵制不合规范的异类。

跨文化管理:跨文化管理是研究跨国企业如何在不同形态的文化氛围中, 设计出切实可行的组织机构和管理机制, 最合理地配置企业资源, 特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值, 从而最大化地提高跨国企业综合效益的一种管理理论。在全球经济一体化的当今社会, 越来越多的中国企业和外国企业期望参与到国际竞争和国际合作中来, 因此, 跨文化管理对这些企业来说就显得特别重要。

文化融合:对于企业文化融合应采取怎样的模式, 理论界争论不一。有学者认为, 企业文化融合就是改造弱势企业文化使其与强势企业文化保持一致的过程。但是, 实践证明, 这种将一种企业文化强行灌输给另一种企业的融合方法并不适合于所有的企业。因此, 又有学者提出, 企业文化融合应该遵循“权变原则”, 不存在最佳模式。研究者认为, 根据企业文化的特性、企业文化融合后得到的控制权范围、面临的风险大小可以将企业文化融合模式概括为四种模式:吸纳式、渗透式、分离式和文化消亡式。

二、外资企业文化差异的表现

文化差异即文化的相对性, 文化群体特征决定了文化只适应一定的范围, 由于历史、自然条件、经济水平、社会制度等的差异, 形成了世界上丰富灿烂的文化种类。在外资企业中, 中外双方来自于不同的文化背景, 他们的价值观、文化背景、教育模式、思维方式都不相同, 这就不可避免地产生管理文化的差异, 从而产生管理冲突。与单一的国内企业相比较而言, 跨文化企业所属成员一般都具有多元化的价值观念和复杂的信念结构, 尤其是跨文化企业成立之初这种特点更为明显。来自不同背景的员工各自具有不同的价值观和信念, 由此决定了他们具有不同的需要和期望, 以及与此相一致的满足其需要和实现其期望的迥然不同的行为规范和行为表现。这不仅增加了企业管理的难度, 而且也使得共同的新的企业文化的建立比人们想象的要困难得多。就一般情况而言, 即使当这种全新的企业文化形成之后, 外资企业中的所属成员仍然保留着各自文化所特有的基本价值观和信念。跨国公司在东道国运作的过程, 同时也是文化相互适应、相互融合的过程。这一过程, 首先以价值观的相互接触、相互碰撞、相互选择并达成共识来完成的。因此, 跨国公司在华外资企业所形成的那种全新的企业文化一般都含有多样化的价值观和信念, 也即文化融合。

在外资企业中, 文化融合问题是最高层次的管理难点之一, 它主要涉及文化的相互适应、决策参照系的调节、企业价值观系统的建立与调整、职工的激励以及新型领导作风的定型, 等等。文化的差异主要表现显型文化差异、管理思想的差异、制度文化的差异、价值观的差异、管理正规化的差异, 等等。

根据荷兰社会心理学家霍夫斯坦德 (Hofstede) 的研究, 文化冲突的产生源自于不同文化之间的差异。当跨文化企业由一种文化背景进入另一种文化背景之中时, 会遇到各种各样的陌生的行为和方式, 并会产生文化冲突, 产生这些文化冲突的深层次原因主要是:价值观和信念的多元性、种族优越感以及以自我为中心的管理和沟通误会等。

文化差异给文化融合带来机遇, 正如奈斯比特在《全球悖论》中指出:在世界越来越统一的同时, 人们越来越倾向于保持其独特性, 文化便体现了一种独特性。它作为人们身份标志的一种, 将一个群体与其他的群体区分开来, 因而会自觉不自觉地保持一份与众不同的独特文化。由于全球化给企业提供了一个直接接触这些不同独特文化的机会, 同一企业内的文化具有多样性, 来自不同背景, 具有不同期望, 处于不同生活阶段的人们集合到一起共同点工作, 为其他成员提供了相互学习、借鉴的机会, 所以在这些多元文化中可以有助于认识自己原有的价值观、思维方式和行为方式的不足, 促进吸收其他文化的精华, 进一步更新、完善和发展自己。跨国企业作为多元文化的群体, 文化差异给企业发展带来了巨大的优势。

三、跨文化管理中的文化融合

文化融合, 即同一组织里不同文化的“和谐”相处。文化融合不是两种文化的叠加, 而是两种文化整合出第三种新文化。在联合整体优势, 产生总体效果后, 会比单独的团队所做的贡献大得多。跨文化企业是由来自不同文化背景的员工组成的。他们的传统文化、价值观、思维方式、经营理念明显存在着差异和冲突。文化融合对于企业的意义在于, 提升企业核心竞争力和国际竞争能力, 深入了解本土文化减少文化冲突, 改变企业员工的价值观, 增进雇员的凝聚力, 激发跨国企业活力和通过融合打造学习型组织。

国内外的理论研究和企业实践表明, 企业竞争力实际上是由政治力、经济力、文化力等方面构成, 企业形象正是这些力量综合作用, 特别是文化力作用的结果。跨国公司组成人员的背景, 文化环境, 性格倾向, 志向, 职位等都存在差异, 优秀的文化融合, 是跨国公司企业常青的根本保证。

参考文献

[1][美]埃德加H·沙因著郝继涛:企业文化生存指南.机械工业出版社

外资企业并购中的企业文化融合 篇3

1、企业文化融合的必要性

(1)企业文化融合是检测并购方案可行性的重要手段

企业文化融合作为企业并购的基础。是检测并购方案是否可行的重要判断标准。科学合理的并购方案在实施过程中，必然会对企业文化现状进行必要的调查和整合，并对企业文化融合过程中的一些实际问题做出估计和预测，以减少突发事件，节约并购成本，规避文化风险。因此，将企业文化融合作为检测并购方案可行性的标准是十分有效和必要的。

(2)企业文化融合能激发员工创造更大的价值

在企业内部，员工的行为方式能够间接反映企业文化的特点。并购过程中有效的企业文化融合可以缓解员工对并购的恐慌心理，排除了不必要的外界干扰，稳定了员工队伍，为企业留住人才，并进而实现对企业人力资源的优化配置。企业并购后，内部融洽的企业文化，对于员工素质的提升具有重要的作用，员工工作积极性提高了也就会给企业创造出更大的文化价值。

(3)企业文化融合能够保持并购企业的整体性

大多数企业跨国并购的目的往往不在于短期的金融行为，而是为了在市场、人才、财务和生产领域有新的发展。这也就需要双方在并购完成后达成一种文化上的共识，并进而实现并购整合的实质化。以更好的利用企业文化的价值观和行为方式为企业的经营和发展服务。

2、并购企业文化融合中存在的问题

(1)并购决策和计划执行过程中忽视企业文化融合

在传统的企业管理理念中，企业文化由于不能直接创造价值，而在建设文化中花费巨大，单纯从经济角度考虑投入和产出不成比例。因此，很多企业在并购过程中往往忽视企业文化的重要性，这会导致整个并购整合过程的盲目性以及并购后期的兼容性下降，缺乏文化的指导作用，企业在具体整合过程中会遇到很多问题，即使在整合完成后，企业文化缺乏兼容性势必会给企业正常经营带来困难，进而影响企业的进一步发展。因此，必须把企业文化纳入并购方案，从全局考虑，将其作为指导企业并购过程中的有效动力。

(2)忽视目标企业的文化

在跨国并购中，被并购的目标企业的文化往往被忽视。由于并购方在整合过程中占有主导地位，尤其在外资并购中，并购企业的主要目标是获得控股权，而非金融性收益。这就导致在并购过程中，几乎完全从考虑并购方的角度考虑企业文化建设问题，而忽略了目标企业的文化。这会极大地伤害目标企业员工的感情，降低员工的归属感和文化认同感，并有可能激化并购企业内部的文化冲突，对企业发展带来不利影响。

二、企业文化融合的原则和步骤

1、企业文化融合应遵循的原则

(1)整体性和同步性原则

首先，要注重企业文化的整体性。并购后企业双方会重组为新的企业，这从客观上要求企业必须在文化融合上从整体的战略要求出发，将两者视为紧密联系的统一体，而非个体。具体来说就是要在并购过程中兼顾双方的利益和文化差异。将各种因素进行细致的分析和必要的整合，最终形成和谐统一的企业文化。其次，企业文化融合过程必须同步进行。一方面，并购双方在文化融合的执行过程上要做到同步，在明确两者地位平等的前提下，将文化融合工作在两企业同时进行。另一方面。企业文化融合要渗透到企业各种资源的整合过程中。将文化融合的理念植入企业的行为方式中。以便在做好其他资源整合方案的同时完成企业文化的融合。使企业文化融合与其他资源的整合同步进行。

(2)全员参与原则

外资并购中的文化融合是一个全面系统的过程，企业并购后要在短期内形成能被全体员工接受的基本价值观和行为方式是一个复杂而困难的问题，因此这个过程需要并购双方企业员工的共同参与，在并购过程中加强决策层和执行人员的沟通，在全员参与的基础上，更多听取员工的意见和建议，增强其主人翁意识和企业归属感，在企业内部实现有效快捷的企业文化融合，防范和减少文化冲突的发生。

(3)平稳适度性原则

企业文化融合不是一朝一夕可以完成的，应是一个循序渐进的过程。盲目要求进度难以使新文化顺利注入，甚至还会造成并购双方巨大的文化冲击，影响企业并购效率。在企业并购过程中要尽量保留优秀的企业文化，并最大限度的降低文化的动荡性，依据不同的企业环境背景，综合各种资源要素，有选择的吸纳，以充分发挥优秀企业文化对企业的提振作用。

2、企业文化融合的步骤和方法

(1)进行文化兼容性调查

在企业并购之初，首先要通过问卷调查和座谈会相结合的方式，对并购双方的企业文化进行统一性评价。调查研究可以从以下几个方面人手：首先，充分了解企业的经营状况，对并购双方的经营领域、技术水平、资金状况、人力资源结构等方面进行综合的分析和评价。其次，掌握企业员工的素质与个性特征。企业管理者是企业文化融合的倡导者和培育者。而员工是企业文化融合的参与者。因此，在并购过程中。必须充分考虑管理者和员工的素质和个性，因为他们的文化水平、技术能力以及思想素质的高低会直接影响到企业文化的融合水平。只有充分了解企业人员的整体状态后，才能利用企业文化的人性化特征，通过人与人的交流沟通，找到企业文化融合的有效途径。再次，要充分认识企业的社会文化环境。应企业所处的文化背景和经济环境人手。抓住企业文化所形成的社会文化根源，让双方认识到对方认识事物的方法态度以及处事原则，以便求同存异，更好的进行企业文化整合。

(2)根据兼容性评价结果制定文化融合计划

制定文化融合计划是整个企业文化融合的关键。在计划制定中要明确几个要点。第一，建立企业文化融合专门小组和监督机构。计划在执行时，必须有明确的负责人和统一的指导思想，以便及时处理文化融合中的突发事件，并纠正并购计划中的偏差，使整个过程按计划要求实施。第二，及时发现企业文化整合中存在的问题，准确把握问题实质进行解决。进行全面的调查有助于发现并购过程中阻碍文化融合的关键问题，如：员工文化知识和观念上的差异，以及双方文化和经营观念上的差别等。第三，要分阶段进行企业文化融合。融合进程必须循序渐进，不能急于求成，尤其是不能急于从企业文化的精神层面开始改革。在实践中，要充分考虑企业文化的层次性，首先制订文化融合的精神层目标，然后从物质层着手，逐步实施企业文化融合，在这一过程中要充分利用企业文化的外在体现，如企业外貌、产品包装、各种文体设施、报刊网络等，逐步建立起企业全员认可和遵循的文化理念。

(3)建立企业文化融合反馈机制和内部沟通渠道

在企业文化融合计划的执行中，要建立反馈机制和内部沟通渠道。对于长期在一种企业文化下工作的员工来说，企业文化的转变与更新，都会对其产生一定的心理影响。因此，在计划的实施过程中，应建立双向的反馈机制，使各项决策得以在第一时间传达，员工的各种意见也能及时告知决策者。同时，要加强上下级和平级员工之间的沟通，发现他们的需求变化和计划中考虑的不足之处，以便及时改进，消除不必要的文化冲突。

三、结束语

随着我国企业规模的扩大，尤其是对市场、原料、技术等核心资源需求量的增加，跨国并购成为企业实施全球性扩张的重要手段。但在各种其他资源整合中，企业文化的融合会越来越被并购双方所重视，特别是受到民族文化影响下的外资企业并购过程中的文化冲突，是整个企业文化整合的核心和关键所在。本文通过分析为外资并购中企业文化的融合问题提供比较有效的解决途径。除此之外，还应充分发挥企业文化在跨国并购中的作用。将企业文化纳入并购战略来考虑。并文化融合的理念贯穿于整个并购活动之中，以文化的融合作为并购的起点，采取科学的行为方式将企业文化融合逐步从物质层渗透到精神层，使不同的企业文化得以共生，从而促进并购企业的健康发展。

参考文献：

[1]陈春花，刘晓英，企业并购中的文化整合[J]，中外管理2002(05)

[2]杨贵娟，钱忠好，企业并购文化融合研究，宁波职业技术学院学报。2003(12)

[3]何超华，跨国并购中整合模式：理论和运用，上海市经济管理干部学院学报，2004(02)

[4]郑宁，胡琳瑜，企业并购中的文化冲突与文化整合，企业经济，2004(06)

企业合并中的文化融合 篇4

一、要理清文化整合与文化融合的概念

文化整合指的是两个或两个以上参加重组企业对各自内部积淀的文化进行总结梳理、筛选提炼，目的是为了企业重组中的文化更好地融合。不同国别、地域、行业、规模、性质之间的企业并购重组，都会不可避免地产生文化碰撞和冲突，既有产权、股权、运作机制、分配机制等深层经济性矛盾，还有不同企业文化和利益牵动形成的企业理念、企业哲学、企业目标、企业整体价值观、行为方式、风俗习惯和心理感情等矛盾，解决不好会影响资产重组的顺利进行。

文化融合，指的是不同形态的文化相互结合，相互吸引的过程。它以文化的同化或相互感应为标志。企业文化融合，指通过有效工作，使参与重组的两个或多个不同形态企业文化中优秀部分相渗透、吸纳、结合，起“化学”反应过程。在文化融合中改塑对方、引导对方，从而提升新企业品质。

文化整合与融合的过程虽然有不同，但是结果都是形成更符合企业实际，更适应企业发展的新的文化，是文化的创新，也标志着文化的进步。

二、要处理把握好文化整合与融合的几个关系

一是动与静的关系。企业的战略、组织、人力资源和技术资产优势都是随着内外环境、条件的变化而变化的，虽然存在着相对的稳定性，但变化和运动是绝对的。在并购重组进程中，企业文化更是处于运动变化之中。因为外部经营环境必然发生一定的发生变化，企业内部的生产、经营、管理以及人员素质的变化，这些变化都是企业文化发展变迁的关键因素。特别是培养领导人的组织程序，对贯彻新的文化理念作用十分巨大。因此，现代企业领导者的思维方式应从静态的转为动态的。

二是人与物的关系。美国学者弗兰西斯说：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”而人的最大特点就是认同与抗阻。认同，与管理者合作，企业就能成功，就能取得好的效益；如果不认同，或者说是抗阻，企业就难以成功，也难以取得好的效益。现代企业管理日益重视人在管理过程中的地位和作用，提出“人本管理”、“人性化管理”的理念，培养“以人为本”的企业文化，就是要培养一种潜意识即“一个人是为了他的事业才生存，而不是为他的生存才经营事业”。

三是异与同的关系。核心理念是提高核心能力的指南和动力。企业的核心理念是个性与共性的对立统一。企业领导者思维方式应从单一取向的求同模式转变为多取向的求异模式，以促进创新，知识与信息时代的特质架起了“求异”与“创新”的管道。但这种求异是基于在理念融合基础的，没有“协同”，也很难发挥个体的才能、实现自身价值的。真正的能够持久的应当是“竞争”与“合作”两者的平衡，为战略的“协同”而存策略和战术的“存

异”。

四是张与弛的关系。并购时，“急风暴雨式”的改革多数效果不佳，而无法保持一定的平稳度，这时，文化的整合特别是经营理念的渗透、灌输就更加重要和迫切了，加大力度，张扬文化个性理念，排除不合适宜的文化环境因素对生产经营的干扰，由这种融合让企业在“运动中瘦身”来强健体魄才是上策。相应地，对于企业文化差异不大的并购重组，则可以立足于消除或减弱“文化记忆”，努力理解并发现被并购企业的深层次文化，扬弃、补充，保持对新的文化效果的低调处理，把经营与发展战略与核心理念的融合系统化，引导员工自觉地改造自己过去的信念和预期。

三、高度重视企业并购重组中的文化整合和融合工作

首先，要摸清并购重组双方的企业文化基础，制定好文化融合方案。要把企业文化融合纳入并购重组的工作目标，在并购重组之前要对双方的企业文化进行考察和调研，组织专门人员对双方的企业文化进行评估，了解双方企业文化的特性，注意企业文化的差异和共同点，挖掘和清理重组双方各自的文化资源，取长补短、优化配置，制定文化融合的方案，明确企业文化融合在不同阶段的工作目标的任务，以及措施和手段，为并购重组取得成功打下基础。其次，选择适当的企业文化融合方式。文化融合是减少摩擦与冲突，加强合作的有效手段。要根据并购双方的不同情况确定不同的融合方式。若并购方的文化为强势、优秀文化、被并购企业原有的文化为弱势文化，被并购企业对并购企业的企业文化认同度很高，则被并购方接收并购方的文化；若并购双方的企业文化强度相似且互相欣赏，愿意调整原有文化的一些弊端，则并购双方在文化上互相渗透，分别进行不同程度的调整；若并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿改变，同时，并购后双方业务相对独立，不会因文化不一致而产生矛盾冲突，则并购双方的原油文化可暂时保持不变，根据重组后的企业发展，兼容并蓄，相互融合，再逐步整合建设新企业文化。

再次，要打造企业文化融合的优秀团队。企业领导者要从自身做起，率先垂范，研究文化融合和创新，对企业文化的融合工作给予高度重视和切实推动。广大员工的积极参与和广泛认同是搞好企业文化融合的重要基础。因此，要十分注意广泛调动员工参与企业文化融合的积极性，投入到企业文化融合的工作中来，自觉用融合后的企业文化规范自己的行为，使企业文化顺利融合，保证企业并购重组取得成功。

还有，要建立良好的企业文化融合机制。一是设立企业文化融合机构，制定具有企业文化管理经验和影响力的专门人员从事这项工作；二是注重建立和完善并购重组后的企业理念体系，并通过各种手段在企业宣传贯彻。特别是重视用新的企业愿景、价值观念、企业道德和经营理念，来统一员工的思想，激励员工的斗志，形成为新的发展目标而共同奋斗的思想基础；三是注重企业制度文化的建设，把企业的基本理念体现到各项规章制度中去，渗透到企业经营管理的各个环节，转化为广大员工的工作动力和自觉行为，使企业文化融合步入决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道；四是加强企业物质文化的建设，建立企业识别系统，统一企业标识，塑造企业新的品牌形象。

重组企业文化融合与创新 篇5

【摘要】良好的企业文化能提高员工积极性，增强企业凝聚力，推动企业改革，带动企业发展。处理好重组企业文化的融合问题，就能使企业优化资源配臵，提高竞争力，实现1+1>2的规模效应。

【关键词】企业文化 重组融合 核心竞争力

一、前言

党的十五大报告明确指出，要“通过资产重组和结构调整，以加强重点，提高国有资产的质量”。在当今市场经济竞争的洪流中，国有大中型企业的联合与重组，是根据经济发展趋势和企业自身特点，顺应经济规律，寻找适合自身发展，整合优势资源，提高竞争实力从而促进企业持续健康发展的一种有效途径和方法，也是当前国有企业改革的重点和焦点。

2010年我们大桥局三公司重组并入中铁港航局集团有限公司就是在这种背景下顺应而生，目前，公司在产权重组、资产重组、业务重组、人力资源重组等方面取得的不错的成绩，在短时间内，公司的有形资产和无形资产重组得以实现。与此同时公司企业文化的重组融合也不能忽视，不能忽视作为企业生产经营活动中最具有主观能动性的人。许多企业通过改革重组，虽然规模扩大，但却难以创造出1+1>2的重组规模效应，很大一部分原因就是对企业文化融合在企业重组中的重要性缺乏应有的认识所致。因此，我们应当着手加强企业文化的融合，减少因文化差异而造成重组的不和谐，实现重组企业的平稳对接，提高各层级管理人员对新企业的认同感和执行力。

二、企业文化的内涵

既然重组中企业文化融合如此重要，那到底什么才是一个企业的企业文化呢？

它并不是平常人们认为的几组有气势、且放之四海而皆可用的标语口号，也不是经常组织员工的文化娱乐活动，更不是放在嘴上说，纸上写，挂在墙上的荣誉称号牌子。企业文化是一个企业在长期生产经营和管理活动中倡导、积累，经过筛选提炼形成的、具有本企业特色的、以企业管理哲学和企业精神为核心。以企业最高目标、共同价值观、优良作风、行为规范、标识、环境等为主要内容的，能够激发和凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的精神财富及其物质形态的总和。

实质上，企业文化是以人的管理为中心，以培育企业理念为核心内容，以规范组织、员工行为为基本手段，以提高企业核心竞争力为目的的管理理论和管理方式。同时在企业发展过程中具有延续性和保持性，同时具有变革性。

企业文化作为企业的上层建筑，是企业的灵魂和潜在生产力，是企业核心竞争力的重要体现，对企业生存和持续发展具有重大影响。企业文化好比是企业的精气神，它能有效的激活企业其他模块为了企业战略目标持续健康的运行。大桥局三公司的企业文化理念经过长期经营生产活动，针对自身的企业特色，浓缩成八个字：跨越天堑，超越自我。它象征着一种力量的征服，既代表桥梁的跨越，也表示前进中存在的艰难，表明企业员工强烈的进取意识，又折射出一种勇于战胜困难的气魄。如果说“跨越”是实在的行动，那么“超越”便是一种理念，是企业和企业员工所为之追求的主观目标。这八个字让我们清醒的认识到：我们每一次成功的跨越，都为下一次更激动人心的超越奠定基础，而不是满足于所取得的成绩，止步不前。所以说，“超越自我”是超越企业的既有，是一个现代企业和企业员工必备的忧患意识。只有超越，只有与时俱进，企业才能进步，得到进一步的发展。而创新才能发展，创新和发展的基石是科技，这两点又都需要人去完成，所以，以人为本，科技领先，创新发展又构成了我们企业文化的核心价值观。进而，三公司的企业文化就为构建

“效益三公司、品牌三公司、文化三公司、和谐三公司”提供精神支撑。

三、企业文化融合的必要性和存在的问题

现在三公司处于重组并入港航局集团的关键时期，各项重组工作都在紧张有序，紧锣密鼓的进行中，随着进度的深入，重组过程中的一些问题开始浮出水面。自然，企业文化的重组融合也不可避免要碰到很多阻碍和问题。包括物资文化，制度文化和精神文化等方面。但是越有困难和阻力，企业文化的融合就越发显得势在必行。要知道现在企业间的竞争主要是核心力的竞争，企业文化则成为企业竞争力的重要源泉，最先进的管理思想是用文化进行管理，企业经营者必须注重企业文化的融合和价值观的塑造，这是全球企业不可逆转的大势。1.企业文化融合是增强企业核心竞争力的根本保障。

加速文化的融合，追求“文化沟通”和“双赢思维”发展，“协作竞争、结盟取胜、双赢模式”是美国著名麦肯锡咨询公司提出的21世纪企业发展新战略。在了解了企业文化的内涵之后，我们知道每个企业会因发展历程、发展目标、经营理念、队伍素质、地域观念等各有所不同，所形成的企业文化也必然各具特色，互有差异。譬如三公司主业立足于桥梁建设，则有“跨越天堑”为之相呼应。那么在企业重组过程中，企业文化的互相融合就显得尤为重要，重组中的文化融合不是双方或多方原有文化的简单叠加，而是要把握规律性，必须对企业新文化进行一次务实的筛选再造。融合中最大的障碍在于管理者如何弥合不同文化差异的企业及其员工在重组中面临的矛盾冲突，如企业的观念层、制度层、物质层等。如果忽视文化融合的重要性，可能会导致企业重组质量差、效率低下，竞争能力减弱，难以持续发展，就会出现“貌合神离，形连心不连”现象。只有做到取长补短、扬优避劣，形成“结盟取胜、双赢模式”的企业文化，企业才更有生命力、凝聚力和竞争力。

2.提升管理水平需要企业文化深度融合

大量事实告诉我们，企业管理不能单纯依靠行政和制度约束管理员工。而企业文化具有一种以价值观为导向的内在驱动力和执行力，它贯穿在企业日常生产经营活动中，深入到企业员工的精神之中，指导着他们的日常工作和行为规范。因此，我们要把刚性的行政制度与柔性的企业文化结合起来，用美好的愿景鼓舞人，用宏伟的事业凝聚人，用科学的机制激励人，用和谐的环境熏陶人，充分调动员工的主动性、积极性和创造性，达到“人企合一”的最高境界，促进企业持续有效科学发展。3.面对企业重组中的企业文化融合问题，由于文化心理差异存在，不可以避免的容易出现这样几种情况和问题：

一是价值观的不同，使企业在一些重大问题上会出现不同甚至相反的认识、取向和行为选择；二是经营理念不同，使得企业在市场定位，经营方式、产品开发等方面决策困难以致造成错误；三是思考和解决问题方式不同，造成来自不同群体员工日常工作中的矛盾和隔阂，甚至出现明显亲疏，影响队伍团结；四是文化差异最终体现为员工素质差异，表现出方方面面不和谐因素，使企业重组后貌合神离，甚至格格不入。重组中的文化融合工作是一项长期而艰巨的任务，我们要发扬改革创新，求真务实的精神，把文化融合作为重组工作的重要内容，通盘考虑，全面部署，把工作抓实、抓细、抓具体，切实抓出成果。

四、重组企业文化融合需要经过三个阶段。

企业文化的融合要一步一个脚印的循序渐进，不是一朝一夕的事情，我认为大体分为三个阶段：企业文化整合---企业文化磨合---企业文化融合。

一、企业文化的整合阶段。

1、摸清双方企业文化基础，遵循规律，循序渐进，扬长避短。

企业重组在一定程度上是不同文化的渗透与互融。在整合阶段，主要体现在优秀企业文化的拓展传播和共同学习与引进。要组织专门人员对双方的企业文化进行调查研究和评估，了解双方企业文化的特性，注意企业文化的差异和共同点，挖掘和清理重组双方各自的文化资源。在此基础上针对重组后的企业特点和经营情况作出思考，慎重取舍，做到取长补短、扬优避短。

2、正确对待重组中企业文化差异。

在了解重组双方的企业文化后，不可避免的要面对企业文化差异问题。要从以下几个方面做好：1.尊重现实与历史，不能一味的排斥对方的文化理念，要从实际出发，具体情况具体对待。求同存异是企业文化融合的基础。2.完善相应的制度建设，制度是企业文化的载体和桥梁。企业重组中存在的一些问题，譬如由于思想的隔阂、认识的不统一、观念的碰撞、制度的不衔接而产生的问题等，一部分是可以通过完善改进企业制度来解决的。3.不断的创新、增同减异是企业文化整合的关键。从长期来看，企业在发展，环境在变化，员工的价值观也在不断变化，在这个关键时期内，只有在原有的基础上增加新鲜血液，才能增加相同性，减少差异性。

3、处理好双方企业文化的关系

首先是“强势”与“弱势”的关系。企业重组中，往往会出现强势企业和弱势企业。在文化融合中往往容易出现重视强势企业文化，忽视弱势企业文化的倾向。需要强调的是，强势文化不一定是优质文化，弱势文化不一定是劣质文化。关键是要看是否与重组后企业的发展战略、行业实际、企业实际相适应。二是继承与创新的关系。企业文化的重组，不是双方原有文化的简单叠加，也不是全部推倒重来，而是在去劣存优的基础上，用发展、提炼的理念对企业新文化的一次催生再造。要主要继承发扬传统文化的积极因素，挖掘整理本企业长期形成的宝贵文化资源。同时要用科

学发展观和系统创新的思维对原有的企业精神、经营理念等进行整合和提炼，赋予其新的时代内涵，在继承中创新、在弘扬中升华。

二、企业文化的磨合阶段

企业文化的整合准备工作处理好后，要想顺利完成重组，实现强强联合，更加需要一个处理企业文化冲突的磨合期，以减缓两种文化面对面的硬接触。企业文化的磨合阶段工作不能操之过急，也不可能一蹴而就。1.要注重建立和完善重组后的企业理念体系，并通过各种形式和手段在企业内进行宣传贯彻，深化到企业日常生活和经营活动中去，特别是要重视用新的企业愿景、价值观念、企业道德和经营理念来统一员工的思想，激励员工的斗志，形成为新的发展目标而共同奋斗的思想基础。2.要注重企业制度文化的建设，把企业的基本理念体现到各项规章制度中去，渗透到企业经营管理的各个环节中去，转化为员工的工作动力和自觉行为，使企业文化在磨合中逐步步入快车道。3.要注重全员参与，内部交流经常化。在企业文化的磨合期，沟通是最关键的环节。文化融于交流，没有交流就达不到真正的融合。正如邓小平同志说的实践是检验真理的唯一标准，重组后的企业文化影响的是全体企业员工，只有把它以各种形式贯彻到员工中去，接受现实的洗礼，接受实际经营活动的锻炼，才能够不断总结提炼完善，从而得到符合企业实际的健康、成熟的企业文化。4.要加强企业物质文化的建设，统一企业标识、塑造企业新的品牌形象。虽然这些只是企业文化的外延部分，但是能够对文化观念的融合产生积极的推动作用，促使员工产生相同的群体意识，接受相同的文化观念。在实施过程中，其本身就是

统一思想、整合观念的过程，也就是企业文化有机融合的过程。

三、企业文化的融合阶段

企业文化的融合，不能只停留在理念上，不能独立存在。它最终是为了企业的发展，提高企业核心竞争力，保持企业健康高效的运转。所以重组后的企业文化要推广运用到企业的生产经营中去，优化资源配臵，合理交流人员。

1.提高资源的配臵能力，进而推进重大项目工程的实施，促进生产规模快速扩大，形成资源共享，优势互补和风险共担，提高市场竞争力，促进企业快速发展，以好的发展态势和良好愿景目标感召员工。

2.构建和提供相应的平台，便于各个项目之间可以互相参观学习，拾缺补遗。在工作中要善于抓典型，树模范，用各种渠道给员工指明方向。进而让企业文化渗透到管理中去，使企业的核心技术和经营管理水平得到不断提升。

3.重组企业间人才合理交流。把握好企业间的人才渗透，使重组企业的管理人才可以交流使用，因为企业文化的最大载体在于员工，员工的一言一行都能体现企业文化的指导作用，加强人才交流，有利于加速推动企业的观念转变，使得重组企业文化更好的融入企业运作中。

经过这三个阶段后，企业文化的融合最终要体现以下四个方面的融合：

1.思想融合。思想融合是文化融合的基础，通过思想融合来推进制度融合、管理融合、行为融合，实现最终的文化融合。在思想融合中坚持以“融情、融心”为切入点，做好思想政治工作和党建工作，实现人的情感相通与心灵相通。

2.制度融合，是文化融合的重点，只有企业的制度融合了，重组企业才会政令统一，步调一致，成为真正意义上的一个企业。企业所有的改革思想和措施都必须内化于心、外化于行，并最终固化于制。

3.价值观的融合，是文化融合的保证，对于重组企业来讲，价值观的融合，形式上是文化的整合，而实质上是一次文化再造，其核心就是提炼与确立企业的新文化理念。文化融合的最终目的是建立起新的企业文化，而企业文化的灵魂则是体现其价值观的文化理念。所以我们要建设一个符合企业实际、提升企业形象、满足企业发展战略、具有时代气息、企业特色、健康向上并为广大员工普遍认同的企业文化体系，从而实现企业文化与企业战略的和谐一致，企业发展与员工发展的和谐一致，企业文化优势与竞争优势的和谐一致

4.行为融合，是文化融合的关键，企业行为、领导行为、员工行为的融合才是完全的文化融合。在行为融合上，主要表现在心往一处想，劲往一处使。

五、结语

企业合并中的文化融合 篇6

摘要：随着企业之间竞争的持续加剧，文化逐渐成为企业核心竞争优势构筑的重要一环，“十年企业靠产品、百年企业靠文化”这一理念为越来越多的企业经营管理者接受以及认可。在这种情况下，如何将企业文化融入企业管理制度之中，从而进一步提升企业管理水平，激发员工工作积极性等问题成为企业发展中面临的一个重要课题。为此，本文在对企业文化和管理制度内涵进行全面阐述的基础之上，从不同的角度全面分析了二者之间的关系，并提出了企业文化与企业管理制度融合策略，以期为企业管理水平提升带来更多的理论指导。

关键词：企业文化 策略 管理制度

一、引言

文化管理以及制度管理是目前企业两个重要的经营管理手段，在企业经营管理中发挥着重要作用。同时，二者之间关系密切，如果能够充分实现企业文化与企业管理制度之间的有效融合，对于企业经营管理水平的全面提升来说是一个良好推动。目前我国很多企业经营管理者对于文化与制度之间关系没有一个正确的认知及把握，在具体管理实践中，企业文化与管理制度之间割裂甚至对立的问题比较突出，文化与制度之间的共生及互动没有充分体现出来，结果文化管理以及制度管理的作用都没有得到充分的发挥，还拖累了企业管理水平。因此，在企业面临的管理挑战和经营压力与日俱增的情况下，企业应做好企业文化与管理制度之间的融合，充分发挥好文化管理及制度管理的作用，更好地帮助企业应对各种挑战及压力，为日后健康发展提供良好的保障。

二、企业文化与企业管理制度概述

企业文化是指企业长期经营中沉淀积累下来的，为广大员工认可，并对于员工行为有影响的企业经营理念、价值体系、基本信念、行为规范等内容的总和，是企业的灵魂和旗帜。自从企业文化概念诞生以来，学者对于企业文化的研究不断深入，在企业文化内涵、作用、建设策略等方面形成了大量的研究成果。从企业文化内涵来看，企业文化包含物质文化、制度文化、行为文化、精神文化四个层面。这四个层面的企业文化中，物质文化及制度文化属于表层文化，而行为文化及精神文化属于深层文化。对于任何一个企业来说，都客观存在企业文化，企业文化随着企业的产生而产生，消亡而消亡，良好的企业文化可以推动企业更好的发展，落后的企业文化则会给企业发展带来负面影响。文化对于企业发展的积极作用集中体现在激励、约束、规范、辐射、凝聚等方面，观察基业长青的公司，无一例外都有卓越的企业文化，文化在这些公司发展发挥了积极作用，带来了健康发展。而企业文化对于员工行为的影响更多是一种软性约束，强调以人为本。所以，企业文化建设中要做到人尽其才，强调尊重人才、善用人才、培养人才，让人才发挥最大潜力，实现最大价值。

管理制度是指企业经营中为了实现经营目标、规范经营管理活动，而制定的各种规章制度。正所谓“无规矩不成方圆”，制度管理是企业经营管理不可或缺的手段，完善的制度管理对于企业管理水平的提升具有积极作用。企业管理制度具体包括人事制度、营销制度、财务制度等等，通过制度的设置可以让企业经营管理工作做到有章可循，最大限度地减少个人意志对于企业经营管理所带来的负面影响。制度管理的一个要点就是注意制度的落实，有制度不执行所带来的危害要远远甚于没有制度，因此企业制度管理需要确保制度的权威，任何人都不能够凌驾于制度之上。而制度管理相对于企业文化来说是一种硬性约束，所以，一旦制度颁布实施之后，企业员工必须要遵守制度要求，这样才能够实现企业的战略目标。

三、企业文化与企业管理制度关系

企业文化与管理制度之间的关系是辩证统一的，二者客观上存在于企业之中，企业文化与管理制度相互包含的同时又相互促进，本文对二者之间的具体关系阐述如下：

1、二者相互包含。企业文化与管理制度相互包含，二者有很多的内容是重叠的，很多时候并不容易分清那些是企业文化的内容，那些是管理制度内容，二者呈现出“你中有我，我中有你”的特点。从企业文化角度来看，企业文化包含制度文化的部分，而制度文化的具体表现就是各种规章制度，因此管理制度也是企业文化不可或缺的重要组成部分之一。从企业管理制度来看，企业管理制度的作用主要就是对于员工的行为进行约束以及规范，同时从一个侧面反映出企业文化的内容，所以，通过观察企业的管理制度，可以充分了解企业文化情况。

2、二者相互促进。企业文化与管理制度是相互促进的，企业文化建设可以推动企业管理制度更加完善，并有助于制度的全面落实;同时制度的完善反过来又会带来企业文化建设效果改善，可以进一步提升员工的自律意识，从而使他们自觉遵守企业文化的具体要求。如何让员工认可并接受企业文化内容是企业文化建设的重点。可以通过制度的约束，以更好地规范员工的行为，从而提升员工对于企业文化的认可程度。相反，如果制度与企业文化相悖，则会给企业文化建设带来很大的伤害，降低员工对于企业文化的认可。

四、企业文化与企业管理制度的融合企业文化与企业管理制度尽管是一个相互包含、相互促进关系，但是这并不意味着二者之间的融合不需要外力的介入，事实恰恰相反，如果没有外部干预来进行企业文化与管理制度之间的有效融合，反而会导致二者之间出现内耗。对此，本文认为企业文化与企业管理制度的融合，关键是要做好以下几个方面的工作：

1、将文化内容融入管理制度中。企业文化与管理制度的融合关键就是在管理制度设计方面体现出更多的文化要求。考虑到制度内容能够反映企业的行为理念，因此在管理制度设计中，需要充分考虑企业文化的基本内容，将企业文化的内涵要求贯穿到管理制度中去，从而实现二者的无缝融合。

2、为二者融合创造良好的环境。企业要为企业文化与企业管理制度的融合提供一个良好的共生环境。鉴于企业文化与企业管理制度之间不匹配或者匹配度较低所带来的各种危害，企业需要高度重视二者融合的良好环境的打造。对此，一方面要注意重点选择对于企业文化与管理制度高度认同的员工，减少文化与制度之间的冲突;另一方面要加强对这一课题的研究，通过各种渠道在企业内部进行二者之间共生关系的宣传。例如，通过组织座谈会、知识竞赛、征文比赛、大讨论活动、撰写心得体会、征文活动、巡回宣讲、企业文化故事征集等多种形式，让员工对二者之间的融合有一个基本认识。

3、积极开展多种融合活动。企业文化与管理制度的融合需要以各种活动为载体。对于企业来说，需要积极开展一些融合活动，有意识地将企业文化与管理制度进行融合。举例而言，可以围绕企业文化与管理制度的融合开展一些文体活动、益智活动、竞赛活动等，大力宣传践行企业文化的先进典型，让员工明白企业倡导什么、追求什么，形成学有榜样、赶有目标的良好氛围，不断增强企业文化的影响力，使员工对二者之间相互关系有一个更加深刻的了解，并推动二者之间的有效融合。

五、结束语

无论是企业文化也好，还是管理制度也好，都是企业经营管理的重要手段，对企业的健康发展有着举足轻重的作用。企业文化与管理制度的良好融合将会充分发挥二者对于企业发展的积极作用，反之则会拖累企业的健康发展。企业经营管理者需要在深刻把握企业文化及管理制度之间相互影响、相互促进的关系的基础之上，为二者的有效融合创设良好的环境，并积极开展多种融合活动，充分发挥文化管理以及制度管理的作用，促进企业的健康发展。

>参考文献：

[1] 马春茂.企业文化与企业管理制度的有效融合[J].经济视野，2014(19).(2)提案处理工作质量评价的原则。为总结提案处理工作中好的做法和经验，查找职代会提案工作专门委员会在提案处理工作中存在的不足，提出改进提案处理工作的具体建议，对提案处理工作开展质量评价，促进提案工作专门委员会进一步加强提案处理工作，转变工作作风，加大处理力度，提高处理质量，提升提案人和广大员工对办理的满意度。同时，通过评议提案处理工作质量，拓展职工代表参政议政途径，进一步增强职工代表履行职能的责任感、使命感，充分发挥职代会提案作用。通过建立提案办理民主评议制度，对提案办理工作质量进行评价，主要从提案的答复率、落实率、满意率等方面评议。

(3)提案处理工作质量评价的具体内容和评价方式。1)提案处理工作质量评价的具体内容：一是领导重视程度：领导是否重视，分工是否明确、提案办理工作机制是否健全、提案办理责任是否明确。二是提案办理态度：是否做到办前沟通、办中协商、办后回访，认真解释;是否按规范要求答复，措施具体、内容详实、答复明确。三是提案办理结果：办理答复措施的落实情况，能采纳的是否采纳，不能采纳的是否认真解释;承诺计划办理的，是否兑现跟踪落实。四是提案办理时限：是否按照规定的时限答复办理。五是提案答复格式：提案答复意见是否按照统一的行文格式答复，是否注明A、B、C、D、E，是否注明承办人。2)评价方式。第一阶段：组织提案人、提案单位相关专业部门职工代表采取测评的方式对每一项提案处理质量进行评价。提案工作专门委员会及时对评议情况进行汇总分析，适时将评议有关结果分别通报给相关部门，被评议的相关部门针对评议中反映的问题与不足，反馈整改措施与打算。一是组织提案人(包括第一提案人、联名提案人)本着理性思考、客观分析、公正测评的原则，对不同部门办理本人有关提案情况，分别进行评议，有“不满意”的，在文字栏中注明事由。提案人在充分肯定成绩的基础上，做到找问题到位，即在掌握情况基础上，实事求是地指出不足;提建议到位，要提出切实可行的整改建议。对于承办单位在提案办理工作中的困难，尤其是那些普遍存在的、单靠个别部门的力量无法解决的困难或问题，要客观地分析原因，提出可操作性建议，推动问题的解决、建议的落实。二是组织提案单位相关专业部门的职工代表参与测评。在“值得肯定的方面”、“存在的问题”、“具体建议”栏目中填写具体内容，以便承办部门总结经验、找出问题，有针对性的改进办理工作，增强办理实效。三是提案工作专门委员会收集各项提案处理工作情况进行汇总分析后，对提案处理工作的回复率、落实率分别进行考评。第二阶段：提案工作专门委员会对两个测评结果和专委会考评情况进行汇总，形成各提案处理工作质量的综合评价意见。其中，提案人评价意见占40%，职工代表评价意见占30%，提案工作专门委员会考评意见占30%。

(三)企业职代会提案征集处理工作激励机制的建立

(1)提案征集处理工作激励机制建立的目的、意义。所谓激励，是指能够调动企业员工在工作中的积极性，通过激发和鼓励以实现企业目标的过程。激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。建立职代会提案征集处理工作激励机制，并将提案工作处理考评情况与生产经营工作一样纳入部门责任目标考核奖励之中，其目的在于激励各提案处理部门，使其萌发实现提案处理工作目标的积极行为;并通过绩效评价，得到自豪感和相应的奖酬，提高提案处理工作的积极性、提升提案处理工作质量。

(2)提案征集处理工作评选组织机构、评选原则、评选范围、评选程序。组织机构：为规范、有序地开展提案征集处理工作评价，成立提案征集处理工作评选工作领导小组及办公室，组长由总经理担任，党委书记、工会主席担任副组长，其余领导班子成员和提案工作专门委员会主任担任领导小组成员。提案工作专门委员会成员即为提案征集处理工作评选工作办公室成员，办公室主任由专委会主任兼任。评选原则：从提案质量评级情况和提案处理工作情况两方面进行评选。评选范围：一是根据提案质量评级情况对相关提案进行评选。二是根据提案处理工作质量对各部门进行评选。评选程序：由提案征集处理工作评选办公室根据提案评级情况、各部门提案处理情况及提案处理工作质量民主评议情况对提案质量、各相关部门的提案处理工作质量进行评价，对提案和提案处理部门分别进行初步评定，提交提案征集处理工作评选领导小组讨论确定相关奖项。

企业合并中的文化融合 篇7

文化融合是物业管理企业并购的关键因素

要说明文化融合在物业管理企业并购过程中的重要性,首先应理清物业管理企业并购究竟是购买了什么东西,是专利技术、专有设备还是营销渠道?都不是。有人说花巨资购买的是一纸合同,而这纸合同随时都可能失效。这种说法有一定的道理,其实伴随着合同还有相关人员、客户资源和管理运作体系、服务规范等软实力。能否充分利用这些资源,发挥其作用并达到购买者的预期,很大程度上取决于购买后的运作能力。

其实物业管理企业之间的并购,与其它领域的并购行为既有共性,又有其特殊性。从并购的目的来说,如果收购方主要看中的是客户资源,为打造社区O2O平台服务,尤其当收购的目的是通过整合实现更高的溢价,进而在资本市场获利时,那么在项目管理运作层面可不做大的调整,文化融合方面所面对的挑战也相对较小。如果收购方的主要目的是扩大企业规模,扩大市场占有率,从而提升企业的竞争力,降低运行成本。尤其是当收购方看中的是目标企业成熟的管理运作模式和经验。这时企业文化的融合就成为非常关键的问题,甚至关系到并购行为的成败。这是因为对物业管理企业而言,其主营业务物业管理服务产品的输出对专有技术、专业设备的依赖是很少的,甚至对资本投入的需求也是很小的,服务质量的优劣主要取决于物业管理团队,尤其是核心团队的敬业精神以及专业能力,加上好的管理运作体系,这些体现在文化和智力层面上的软实力是项目能否顺利过渡,能否取得收购方预想的效果的关键因素之一。从以往的案例分析,有许多由于文化融合不到位,致使收购失败或长时期达不到预期收益的例子。因此重视文化的融合,设计良好的路径,采取有效的方法尽快实现平稳过渡,是物业管理企业实施并购行为时不应忽视的重要因素。

如何应对

企业文化是企业长期发展过程中所形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和。优秀的企业文化可以推进企业竞争力的提高,促进企业经济效益的增长。我们讲企业文化是一个宽泛的概念,在企业活动中无处不在,影响深远。每个企业的文化各不相同,有的企业强调执行力,而有的企业强调激发员工的积极性和创新精神;有的企业愿意设计严格的内控程序,而有的企业更强调快速反应和客户导向,有些企业文化之间是存在矛盾和相互抵触的。在一个企业当中,每一个新员工都有调整并适应其企业文化的过程,而一旦长期养成了习惯又具有很强的惯性。在企业兼并过程中,是一大批员工要在短时间内适应新的企业文化,其困难可想而知,如果两个企业文化差距很大甚至相互矛盾,则可能经过很多年都不能实现企业文化的融合,这样的事例并不少见。

前期路径设计

要迅速实现企业文化的融合,避免文化冲突造成损失,首先应该在企业并购前作好安排,了解两个企业文化上的异同,深入的探究甚至是决定并购与否的一个重要因素。当决定并购时,要在前期进行科学细致的关于企业文化融合的路径设计,制定相应的计划、步骤和措施。不要轻视和盲目地应对,见招拆招不可取。

进行路径设计时首先应克服一个误区,那就是并购后的企业必须按照收购方的企业文化运行。这是因为一方面收购方的企业文化不一定更加适应企业的发展,在跨界收购时这种情况更加容易出现。另一方面企业文化也需要不断进行哪怕是细微的调整以适应环境的变化和发展的需要,并购后企业规模和业务的扩大也需要调整管理模式。所以收购方应以开放、包容和灵活的方式进行新公司的企业文化设计,简单的生搬硬套不一定会有好的结果。比如有的企业较为强调领导层的权威性和执行力,直接强力要求被兼并的员工执行会使员工工作主动性和创造性受到挫伤,产生低落情绪甚至离职,而新公司的业务和商业模式发生变化,社区商务平台和互联网业务正需要激发员工的创新精神,这时需要找一个平衡点。

员工的信心和待遇以及职业发展

企业兼并时一个关键节点就是员工薪酬和任职安排,物业管理企业兼并时,为保证员工队伍的稳定,一般情况下薪酬应该就高不就低,这是因为物业管理行业员工流动性比较大,降低薪酬会造成服务质量下滑和员工离职的增加,进而影响项目的平稳过渡,当然如果收购方人力资源贮备充分可以例外。就物业管理行业而言,同一地区基层员工的收入差距相比其它行业并不大,所以不会引起人力资源成本的大幅增加。值得关注的是员工收入构成和福利待遇,由于每个企业的情况不同,应该事先经过详细的了解和精密的计算,使综合收入水平不下降。比如有的企业忽视了加班工资的计算,使并购后的成本增加较大或引起劳资纠纷,又如对兼并企业员工在原企业的工龄和资格培训是否承认的政策容易引起员工意见和纠纷,这些都可以事先进行分析并预防。还需要关注的是员工的教育和解释工作,可以减轻员工的焦躁和顾虑,使新的薪酬规则容易被员工接纳。

并购时干部的任用问题是一个棘手的问题,相对普通作业层员工,管理人员在职位和职业发展前景方面更加关注,在企业被兼并时大多处于恐慌情绪中,容易产生抱团取暖和另谋高就的想法中过于迁就也会反过来对收购方原有骨干造成消极影响,所以应该认真谋划。在物业管理企业实施兼并任免干部时,应根据实际情况区别对待。应考虑骨干员工的稳定和工作积极性、干部素质和特长、对新公司的认可度和忠诚度、项目平稳过渡和企业未来发展等因素。可以一刀切一步到位,也可以逐步调整适应。

在项目主要管理人员选用时考虑的重点之一是业主方面的意见和态度,单一业主项目尤为重要,通常情况下在收购完成前收购方难以与业主或业主代表进行深层次的交流,所以采用继续留用、平稳过渡、逐步调整的办法较为稳妥。

内部管理流程方面

每个企业都有不同的企业内部管理流程和管理制度,如前所述,因为企业规模和业务发生了变化,首先应该考虑内部管理流程是否需要调整。确定管理流程后通常情况下应给予一定的试用和过渡期,在此期限内设计一些过渡措施并允许一定的差错。有些企业设计了非常丰富的企业内部管理制度,在实施企业兼并的过程中应该分步执行,开始时宜粗不易细,首先执行那些对管理服务质量有较大影响的制度,这样有利于帮助新员工了解、信任和适应新的制度体系。充分的培训有助于过渡期的缩短,也有利于员工理解并主动适应新的体系。

客户服务层面

相较于企业内部管理流程和管理制度,物业管理企业在兼并时更应注重客户服务层面的工作流程和相关制度体系,这是关系到收购兼并能否成功的关键因素。由于在收购前难以与业主进行深入的沟通,多数情况下业主甚至是在收购完成后才知晓,不可避免产生怀疑及抵触情绪,如果这时对管理服务流程进行较大的改变,尤其是将客户服务界面改得不友好,使客户不习惯、不方便甚至沟通渠道不通畅,极易引起客户反感,降低客户满意度甚至丢失客户,使收购方的损失巨大。恰当的做法是先维持项目客户服务流程的稳定,特别是客户沟通界面基本不变,然后在与客户进行充分沟通的基础上逐个认真分析服务流程,进行优化调整,在调整前需要对自己的管理服务人员进行充分的培训,并对客户进行意见征询以及进行宣传解释工作。整个过程需要较长的调整和适应期,有的服务流程是依据物业管理合同的相关条款设计的,这些流程即使调整也应该满足合同的要求,有的服务流程甚至应维持至一个合同周期结束。

企业合并中的文化融合 篇8

一、企业文化融合的原则

一是双赢的原则。首先保持合作双方的利益共赢，体现到管理文化上才能持续，互相融合，大到国与国的关系，小到人与人的关系，均是如此。俗话说“酒逢知己干杯少，话不投机半句多”，“只有永远的利益，没有永远的朋友”，没有利益共享，话就不可能投机。

二是以人为本的原则。无论什么企业文化必须以人为本，企业想不到职工，职工也不可能对企业忠诚，职工无论在那个企业工作。都是想有较高的收入，因此企业要注重与职工分享利益。这也是对职工来说含金量最高的快乐指数。

三是多样性的原则。就是要实现企业文化的相互兼容，天容万物、海纳百川，和气才能生财，不能相互排斥，要允许企业文化的差异性，取长补短，形成新的企业文化。

四是不断创新的原则。企业文化不能一成不变，随着企业的融合，随着时代的变革，必须与时俱进，不断扬弃原有的文化，不断推进制度创新、管理创新、技术创新，形成充满活力的企业文化。

二、企业文化融合的途径

首先，摸清双方的企业文化基础，制定好文化融合方案。把文化融合纳入合作的工作目标，在合作开始就对对方的企业文化进行考察和调研，了解对方企业文化的特性，注意徐矿与合作企业文化的差异和共同点，取长补短、优化配置，明确企业文化融合在不同阶段的工作目标和任务，以及措施和手段，为合作成功打下基础。

其次，选择适当的企业文化融合方式。文化的融合是减少磨擦与冲突，加强合作的有效手段。由于历史原因，徐矿的企业文化也有其不利的一面。如长期的计划经济形成的攀官套级的思想，守家恋土的思想等，这些文化与创业发展是不相适应的。在融合文化过程中，要根据对方的不同情况确定不同的融合方式。若对方的文化为强势、优秀文化，则要吸取对方的文化优点，更好地培育徐矿企业文化。一是向南方的先进管理文化学习，吸取精华，融合到我们煤矿文化中来。现在的煤矿文化不能是传统意义上的文化，我们要想多业并举，就必须学习先进文化，特别是管理文化，因为我们涉足了很多行业，如房地产、商贸物流、虚拟经济等。二是摒弃攀官套级的思想，忌“大”，不能摆级别的谱，矿长去谈判非得叫人家县长接待你，企业就是企业，不是政府。三是改进传统的企业文化，我们徐矿这样的百年老企业，从上到上都有沉重感，主是企业老化，创新力不够，特别是在管理、制度、机制方面传统的东西太多。走进中石化的办公大楼，首先映入眼帘的是一个大屏幕，显示的是世界的、全国的石油价格，和中石化公司的生产指标数据，这就是市场经济的气息，并且能够使职工关心本企业的发展前途和命运。总之是要做到与对方的企业文化互相学习，取长补短，融于一体。

第三，打造企业文化融合的优秀团队。企业文化融合过程是一个全员参与的系统工程，是企业领导层科学规划，积极推进，相关部门和专业人员精心策划、具体组织，全体职工广泛参与、认同内化的过程。领导者应从自身做起，率先垂范，研究文化融合和创新，对企业文化的融合工作高度重视和切实推动。广大职工的积极参与和广泛认同是搞好企业文化融合的重要基础。因此，要十分注意广泛调动职工参与企业文化融合的积极性，投入到企业文化融合的工作中来，自觉用融合后的企业文化规范自己的行为，使企业文化顺利融合。保证企业合作成功。同时，要使企业文化形成影响力和凝聚力，影响和凝聚更多的人才来到企业，为企业文化注入新的活力。