王老吉市场调查报告（精选8篇）
1、您是否知道王老吉产品？
96.06%知道，3.94%不知道
2、您最初接触王老吉是因为？
45.24%看广告，31.35%怕上火喝王老吉，12.7%别人推荐，其他
3、您在哪些地方看到王老吉广告？
31.84%电视，12.29%互联网，13.69%卖场海报，16.76%户外广告牌，16.48%公交车，8.94%广播
4、您对王老吉的广告印象如何？
40.8%很清楚，39.2%差不多，没变化，3.2%没以前好，16.8%不清楚
5、您喜欢王老吉饮料吗？
56%一般，37.6%喜欢，4%不喜欢，2.4%不知道
6、您认为王老吉适合在什么时候喝？
23.75%吃烧烤，2.68%运动后，28.76%上火时，12.71%口渴时，3.01%吃饭时，16.39%想喝就喝，12.71%熬夜
7、哪些因素对您购买王老吉影响最大？
22.91%价格，3.27%包装，21.09%功能，13.82%品牌，10.91%广告，22.91%口味，口感，其他
8、您通常购买那种包装的王老吉凉茶？
32%纸盒装，63.2%铁盒装，4.8%袋装
9、您觉得喝王老吉不上火的效果如何？
56%还行，32%没感觉，12%好
10、您知道的凉茶品牌有哪些？
22.65%王老吉，17.35%邓老凉茶，17.14%黄振龙，13.06%上清饮，3.27%老中医，2.65%金葫芦，2.24%李氏，29.39%其他
11、您对凉茶的看法？
31.91%保健功能，25%要用疗效，23.4%纯属饮料，其他
12、王老吉与其他品牌凉茶优势在于？
一、成功品牌定位赢天下
营销战略以品牌打天下或者赢天下, 成为企业的首选。企业的品牌定位就是根据自身资源的优势, 针对目标市场建立一个有别于竞争对手的独特形象, 并选择一个定位方式对品牌的整体形象进行传播, 最终在目标顾客心中占据一个独特的、有价值的地位的行动。王老吉的成功品牌定位大体经历了以下四个阶段:
首先, 了解目标消费者的特征, 使产品定位与消费者需求相匹配。
王老吉在品牌定位的过程中, 经过调查研究发现当今许多消费普遍存在喜好煎烤口味饮食、夜生活丰富等生活习惯, 同时大多数消费者都存在着生活压力较大的现象, 而这些都极易引发身体上火。这使得消费者常常存在怕上火的顾虑, 在心理上希望能提前预防一下。企业认清了消费者的这种心理需求, 于是推出了“怕上火, 喝王老吉”的广告语迎合目标消费者, 帮助他们排除怕上火的顾虑。这句只有7个字的广告语通俗、简单, 很容易给目标消费者留下深刻印象。在电视广告中, 配合以吃火锅、通宵看球赛、吃油炸食品薯条、烧烤和夏日阳光浴几个日常生活中常见的场景强化品牌定位和产品的功效, 促使消费者在现实生活中的相应场合下会自然联想到王老吉, 从而购买。由此可见, 王老吉品牌定位的成功是建立在对目标消费者的行为和心理特征充分了解的基础上的, 很好地将产品的功能与消费者心理需求相匹配, 引发了消费者的共鸣, 并最终促成销售量快速增长。
其次, 分析竞争者的情况, 寻求差异化的品牌定位。
王老吉所处的饮料行业在我国属于的朝阳产业, 因为我国有巨大的市场作基础, 随着人们的生活水平还有极大的提高空间。良好的发展前景, 加之整个行业市场化程度较高, 吸引了如百事可乐、可口可乐等国际饮料巨头纷纷进入, 竞争非常激烈。
品牌定位的核心是展示其相对优势, 这就要求企业了解竞争对手的情况, 寻求差异化的品牌定位来体现产品在市场中的竞争优势, 从而赢得消费者。在详细分析了竞争对手的情况后发现, 王老吉认为在口味、品牌、健康、价格四方面都比不过四大主流饮料的优势品牌, 在降火方面的功效和形象上也比不过黄振龙、宝芝林等凉茶铺的凉茶、凉茶颗粒和自煲的凉茶等药饮。由此看来, 王老吉似乎毫无竞争力和可乘之机。但是, 经过反复分析, 企业发现王老吉只有作为特殊的功能性饮料时, 消费者才会有兴趣购买。因为大众饮料市场上竞争力强的主流饮料都不具备降火的功效, 而药饮市场上具备降火的功效的产品又多为药饮或凉茶, 这些产品在消费者心中有药性太凉, 不宜经常饮用的印象。企业正是抓住两者之间的市场空隙, 将王老吉定位为“预防降火的饮料”。这样就区别于市场上的竞争对手, 给消费者留下了有预防上火功效的一般饮品的独特形象。这个定位一方面保留了王老吉具有预防上火的功效, 又摆脱了具有药效不适常饮的不良形象。此外, 王老吉统一采用大红色易拉罐包装, 这和当前流行的PET包装和利乐包装都形成了明显的反差。3.50元的零售价格也略高于其他产品, 从而在价位上把王老吉与一般饮品、利乐装的凉茶等产品区分开来。建立在对所有竞争者详尽分析上的差异化定位使得王老吉品牌形象鲜明, 从而吸引了大量的消费者。
再次, 将企业自身资源优势融入品牌定位, 增强品牌的竞争力。
品牌定位的成功与否并不一定取决于企业综合实力的强弱, 而在于能否将自己的优势有效融合到品牌定位的过程中。实际上, 只要用心挖掘, 每一个企业都会有自身的显在或潜在优势。生产王老吉的加多宝集团对其生产的王老吉的属性和特点进行了比较分析后, 看清了企业自身的资源优势。得出王老吉在口感、价格等产品属性的竞争力相对较弱, 但在产品的历史和预防上火的功效上具有优势。于是企业在品牌定位和品牌宣传中充分结合王老吉的属性, 扬长补短。一方面, 企业将有淡淡中药味的王老吉解释为是正宗的香港王氏后人配方。这样不仅让众多消费者接受了这种淡淡中药味的口感, 还使消费者更深信产品的功效。同时企业还将3.50元的略高价格解释为王老吉是由多种材料所制成, 预防上火效果好, 这个价位是物有所值。另一方面, 企业将产品与“王老吉”这个有着170多年历史的老品牌紧密相连, 充分利用了大多数消费者对“王老吉”历史地位的认可, 以此作为产品能预防上火的有力支撑。企
最后, 选择适宜的定位方式, 实现高效的品牌定位。
一般而言, 品牌的定位不要大而全, 要小而精, 有特定的目标。企业应该结合实际, 选择适宜的方式为品牌定位。王老吉在品牌定位时就着重给消费者一个买你产品的理由, 而且只说一个主张。其可以具体分为三点:第一, 找出该品牌独具的特性;第二, 品牌定位的利益点必须是消费者感兴趣或关心的;第三, 发挥建议的功能。加多宝集团在定位时放弃了健康、活力、口感等因素, 只打出了“怕上火, 喝王老吉”这一个的独特卖点。这种选择是鉴于当前消费者几乎时时处于一种广告轰炸之中, 很多产品不切实地承诺多个利益点, 往往使消费者觉得感情上受到欺骗, 从而激起对过多利益点承诺的一种深层次逆反心理。加多宝集团抓住消费者这种心态变化, 对消费者的心理情感进行高度把握, 总结出目标消费者购买王老吉的最核心动机是预防上火, 于是企业只向消费者承诺“怕上火, 喝王老吉”这一个利益点, 以给广大消费者留下深刻的印象。
王老吉的成功品牌定位体现了其与强势对手的不同选择, 是对现有产品的创造性思维突破;有效的定位策略使王老吉品牌迅速在全国打响, 快速有效地抓住目标消费者, 迅速打开全国市场。
二、概念行销引导消费思维
新世纪里, 面对众多品牌, 消费者往往无所适从。在这种时候, 概念行销会显出它的本色, 它可以引导消费思维, 创造消费理念, 满足消费心理, 从而达到引导消费的目的的。纵观当前的功能饮料, 大多卖的是一种“概念”, 多以“维生素+矿物质”为宣传概念, 而不是以功能为诉求点, 根本原因是饮料市场还没有确立行业标准, 它们的功能价值也受到专家的质疑。
中国广袤大地上的消费者, 尽管多数人并无服用“凉茶”的习惯, 对广东凉茶也不甚了解, 但他们对传统中医文化讲了几千年的“湿热”、“上火”一类概念却耳熟能详, 而且颇以为然。而罐装王老吉却拥有先天的产品功效优势, 可以将自身的独特卖点“中草药配方”作为诉求点, 使消费者在认知上明显地感觉到罐装王老吉与其他功能饮料的区别, 这为品牌的定位和推广起到了积极的促进作用。
一方面, 历史和文化成为王老吉产品潜在的最大卖点。每罐王老吉的包装上的醒目标注“凉茶始祖王老吉, 创于清朝道光年间, 已逾百年历史。王老吉凉茶依据传统配方, 选用草本植物材料, 运用先进科学方法制成, 老少皆宜。”企业还投资拍摄讲述王老吉创始人传奇故事的电视连续剧《岭南药侠》以宣传王老吉的品牌历史。这些宣传都为树立“王老吉”的始祖地位提供了有力的支持, 并在与行业内跟进者的竞争中发挥积极的作用。
另一方面, 王老吉的概念行销引导消费者提高了对功能饮料的认识, 即强调“上火”概念, 淡化“凉茶”概念。由于“上火”是一个全国性的中医概念, 而不仅仅像凉茶概念那样局限于华南地区, 这打破了罐装王老吉地域品牌的局限。同时, 罐装王老吉的直接竞争对手, 如菊花茶、清凉茶等由于缺乏品牌推广, 仅仅是低价渗透市场, 并未占据“预防上火”的饮料定位;而可乐、茶饮料、果汁饮料等不具备“预防上火”的功能, 仅仅是间接的竞争者。为了将产品打入市场, 需要了解全国各地的消费者购买罐装王老吉的真正原因。公司经过缜密的市场调查后发现:广东消费者一般在吃烧烤或体育活动之后饮用红色王老吉, 他们认为“吃烧烤时喝一罐, 心理得到安慰”、“只要上火不是太严重, 没必要喝凉茶铺的凉茶”;在温州等地, 消费者更担心上火, 他们的饮用场合多集中在“外出就餐、聚会、家庭”, 认为可口可乐是“会上火”的危险品, 而红色王老吉“不会上火”;在北方和西部地区, 由于中医文化的影响, 人们对“上火”概念的认知度普遍很高。他们上火之后, 往往要吃牛黄解毒片, 但对药的忌讳让他们不会轻易去吃。二手资料、专家访谈等研究也显示:中国几千年的中药概念“清热解毒”在全国广为普及, “上火”、“祛火”概念也在各地深入人心, 这就使红色王老吉突破了地域品牌的局限。于是, 一个全新的凉茶定位开始形成:凉茶就是预防上火的功能饮料, “怕上火, 喝王老吉”的广告诉求成为品牌宣传的最佳卖点。
三、渠道整合营销提升市场占有率
在销售渠道推广方面, 王老吉有效利用了整合营销, 即致力于制造商和经销商营销思想上的整合, 两者共同面向市场, 协调使用各种不同的传播手段, 发挥不同传播工具的优势, 联合向消费者开展营销活动, 寻找调动消费者购买积极性的因素, 达到刺激消费者购买的目的。
在电视媒体选择上, 红色王老吉从一开始就主要锁定覆盖全国的中央电视台, 并结合原有销售区域 (广东、浙南) 的强势地方媒体, 在2003年短短几个月, 一举投入4000多万元, 销量迅速提升。同年11月, 企业再斥巨资购买了中央电视台2004年黄金广告时段。正是这种急风暴雨式的投放方式保证了红色王老吉在短期内迅速进入人们的头脑, 给人们一个深刻的印象, 并迅速红遍了全国大江南北。
在地面推广上, 除了采用传统渠道的POP广告外, 还利用餐饮渠道进行促销。如设计制作了电子显示屏、灯笼等餐饮场所乐于接受的实用物品免费赠送。在传播内容选择上, 充分考虑终端广告应直接刺激消费者的购买欲望, 将产品包装作为主要视觉元素, 集中宣传一个信息:“怕上火, 喝王老吉。”餐饮场所的现场提示, 最有效地配合了电视广告。正是这种针对性的推广, 消费者对罐装王老吉“是什么”, “有什么用”有了更强、更直观的认知。目前餐饮业已成为红色罐装王老吉的重要销售、传播渠道之一。在频频的促销活动中, 同样围绕着“怕上火, 喝王老吉”这一主题进行。如在一次促销活动中, 加多宝举行了“炎夏消暑王老吉, 绿水青山任我行”的刮卡活动。消费者刮中“炎夏消暑王老吉”字样, 可获得当地避暑胜地门票两张, 并可在当地度假村免费住宿两天。这样的促销, 既达到了即时促销的目的, 又有力地支持巩固了红色王老吉“预防上火的饮料”的品牌定位, 提升市场占有率。
同时, 在针对中间商的促销活动中, 加多宝除了继续巩固传统渠道的“加多宝销售精英俱乐部”外, 还充分考虑了如何加强餐饮渠道的开拓与控制, 推行“火锅店铺市”与“合作酒店”的计划, 选择主要的火锅店、酒楼作为“王老吉诚意合作店”, 投入资金与他们共同进行节假日的促销活动。由于给商家提供了实惠, 红色王老吉迅速进入餐饮渠道, 成为主要推荐饮品, 同时加多宝可以根据现场的特点布置多种实用、有效的终端物料。在提升销量的同时, 餐饮渠道业已成为广告传播的重要场所。
这种大张旗鼓、诉求直观明确的广告运动, 直击消费者需求, 及时迅速地拉动了销售;同时, 随着品牌推广进行下去, 一步步加强消费者的认知, 逐渐为品牌建立起独特而长期的定位——真正建立起品牌。
摘要：近几年来, 王老吉作为中国饮料业的一个奇迹, 销售量不断出现跳跃式增长。其主要原因在企业市场营销策略的成功实施, 特别是品牌定位的成功。在竞争激烈的饮料市场中, 我国企业取得一席之地并获得成功, 王老吉的营销方法与经验非常值得总结和学习。该文对此概括为:成功品牌定位赢天下、概念行销引导消费思维、渠道整合营销提升市场占有率。
关键词：王老吉,品牌定位,概念营销,渠道整合
参考文献
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[4]、阳爱星.刮起红色旋风[J].销售与市场, 2004, 10:18-20.
要知道，在六七年前，王老吉(红罐，下同)的年销售额仍以个位数计——2002年时不过1.8亿元，但短短几年过去，王老吉的年销售额已突破百亿(见附图)。谁能想象其他任何一个中国传统产品及品牌能达到这样的发展速度和市场规模々
如果你还难以理解王老吉市场现象的意义，那么从它的竞争对手层面来分析。首先，不要从凉茶角度去看王老吉，因为，截至2008年年底，除了王老吉，所有凉茶品牌几乎全线亏损。我们来看“可乐系”饮料。尽管可乐国际大牌对大众媒体宣称“与王老吉所针对的细分市场不同，不可对比”，实际上，从顾客角度考虑，当处于某种生活场景中的顾客在“可乐还是王老吉”之间选择时，“可乐系”早已主动将王老吉视为自己最直接的对手。从深层次上说，这已不是两种产品的较量，而是源于西方文明背景下的合成配方“碳酸饮料”与源于东方文明背景下的本草配方“植物饮料”之间的碰撞——是选“咖啡因、焦糖色、磷酸”，还是选“金银花、菊花、甘草”?
王老吉并非仅仅是产品的成功，还在于其成功背后有着值得中国传统产品或传统产业借鉴的要素。
与现代市场关联的清晰化和强化
到今天，诸多中国传统产品“出山”后，做宣传还都是“我这个品牌历史多么多么悠久、底蕴多么多么深厚、功效如此如此之多……”而王老吉只用了7个字“怕上火，喝王老吉”。
不要看只是两个宣传语的不同，实际上分别代表两个市场年代和营销时代的思维。在1997、1998年以前，中国市场还是个短缺市场，很多商品供不应求，从企业角度看，几乎是个商品就可以推出去，因此品牌传播上完全可以采取“以自我为中心”的思维模式。但是，1998年之后，国家统计已有800种日用消费品几乎全部供大干求，这时，真正的“现代市场”，也就是消费者选择权升级的市场开始成型。面对这样的市场，企业如果不换做“以顾客为中心”的现代营销思维模式，其运势只能是“日薄西山”。
那么，现代市场与凉茶的关联点是什么?一个急速运转、熬夜频繁、应酬众多、声光照烤、味觉刺激的城市中，人们经常说什么?“我……怕上火。”王老吉就是为消费者最常见的一种生活担忧提供了一个最简洁的解决方案。
这是“正向关联”，其实王老吉还有与市场微妙需求的“反向关联”——当各类科技合成产品、炫酷外表设计以及“西洋”定位取向的产品大量涌向消费者时，反现代性的、回归式的、亲近自然植物的一种饮料，很容易凸显在消费者面前。
当然，王老吉并没有停留在这个产品功能定位上，而是在后来的营销运作过程中，采取了一系列手法来强化自己的“正向关联”与“反向关联”。
持续打造预期与即期之间的张力
王老吉是一个充满市场张力的品牌。换句话说，它是个做大事的品牌。这与中国诸多传统产品企业形成强烈对比。
什么叫“市场张力”?你在两点之间连一根牛筋，拉得越远，力道越大，发射的箭就飞得越远；仅仅在老的那个点上或那个点附近动作，是不可能产生张力的。
王老吉一直在造就这种张力。例如，最早的张力就出现在它的价格要素上。王老吉上市后，给人的感觉要比当下的普通饮料都贵一些。这种差异化的价格策略，在消费者心目中产生张力——它的价格比我们日常所见的饮料价格要贵，跟我的预期有距离，是不是代表着它用的是真材实料?它就值这么个价钱?因此，价格在消费者那里形成的拉动力非常关键，成为消费者自我认同和信心的一部分。
更多张力出现在王老吉发展战略和营销战略的内部。2008年8月8日，王老吉将其内地总部从东莞搬迁至北京。这样，在王老吉香港总部／东莞基地和北京内地总部之间就形成了一条非常长的拉力线，这根线的弹力方向明显是朝向全国，并且依托于南方实干策略和北方资源体系，具有巨大的内在力量。凡于市场战略有感觉者，对此中意图和追求再清楚不过。
而在营销策略方面，王老吉也经常将营销爆点的布局往远期延伸。在奥运营销期间，我们已看到这一点。今年年初，王老吉高调赞助2010年广州亚运会，这一棋子已将其体育营销能量的储备期由一年放大到两年，而亚运亮点在今年已经开始作用于王老吉产品和渠道之上——此之谓“放长线、强蓄力、多钓鱼，最后钓大鱼”。
将战旗亮出得更加鲜明
其实，早有传统企业将王老吉树为自身发展的榜样，甚至是自身所在行业发展的旗帜。例如浙江绍兴县食品工业协会会长、黄酒企业代表会稽山绍兴酒股份有限公司总经理傅祖康就曾说过：“纵观绍兴黄酒业的总体规模、产能与经济效益，还不如一个‘王老吉’。”
一个企业、一个行业，哪怕经历再大的并购整合，其实体规模、经营绩效毕竟还是有边界的，唯有一种东西没有边界。在红罐王老吉的加多宝企业网站上写着一句话：“为中国创造一个世界级的品牌。”这种精神追求目前看来已经成为他们的最根本动力。
这种旗帜实际上不光是一个美好的目标，它必然引发王老吉整个团队更大的战斗意志，也势必引发国际、国内、行业内外各种竞争者的关注。
然而，战旗乃是军魂所在。2007年，王老吉销售额突破50亿；2008年，突破100亿——2009、2010、2011……王老吉应该已经感觉到了：不突破自己的企业定位，就不可能突破市场的上限!
一、案例背景：【案例来源于天涯社区】
在5.12文川大地震一周后的2008年5月18日CCTV“爱的奉献”晚会，在最后的捐赠环节中王老吉品牌的运作方加多宝集团捐出了高达1亿元的善款，在捐款的次日晚，国内一知名网络论坛（天涯社区）出现了一个标题为“让王老吉从中国的货架上消失！封杀它！”的帖子。
这篇文章首次出现在天涯论坛就获得了极高的点击率，这个引人注目的标题引起了被加多宝义举所感动的公众的愤怒，但打开帖子再看，发帖者所指的“封杀”其实是要表达“买光超市的王老吉！上一罐买一罐！”的意思。正话反说产生的强烈反差刺激了无数公众跟帖留言，“今年夏天不喝水要喝就喝王老吉”、“加多宝捐了一亿，我们要买光它的产品，让它赚十亿”，一个“封杀王老吉”的帖子在各大网站成了热门，网民不仅回复踊跃，更纷纷向其他的论坛进行疯狂转载，类似这样的跟帖出现在大量网站的论坛上。百度出现了3350个结果，而光是论坛的转载就超过3000多条。
数日后，网络上数量惊人的讨论、转载和点击量，以及帖子引来的支持和赞美之声最终引发了媒体的广泛报道。使这一事件引起大量传统媒体的关注和跟进报道。甚至部分报纸媒体也参与了对这一帖子的讨论。“王老吉，你够狠”，网友称，“生产罐装王老吉的加多宝公司向地震灾区捐款一亿元，这是迄今国内民营企业单笔捐款的最高纪录，为了‘整治’这个嚣张的企业，买光超市的王老吉！上一罐买一罐！”随着这个帖子在网络的广泛传播，灌装王老吉凉茶也在终端卖断了货。
二、理论综述：
1.网络营销的概念：网络营销是以互联网络为媒体，以新的方式、方法和理念，通过一系列魅力网络营销策划，制定和实施营销活动，更有效的促成个人和组织交易活动实现的新型营销模式。它是企业整体营销战略的一个组成部分，是为实现企业总 体或者部分经营目标所进行的，以互联网为基本手段营造网上经营环境的各种活动。
网络营销概念的同义词包括：网上营销、互联网营销、在线营销、网路行销、口碑营销、网络事件营销、社会化媒体营销、博客营销等。这些词汇说的都是同一个意思，笼统地说，网络营销就是以互联网为主要手段开展的营销活动。
2.网络营销沟通方式：
包括电子邮件、论坛、新闻组、布告栏系统、网络社区、网络自动链接器等。以按具体推广方式分类，可分为口碑营销、网络广告、媒体营销、事件营销、搜索引擎营销（SEM）、Email营销、数据库营销、短信营销、电子杂志营销、病毒式营销、问答营销、QQ群营销、博客营销、论坛营销、社会化媒体营销、针对B2B商务网站的产品信息发布以及平台营销等等。网络营销的职能的实现需要通过一种或多种网络营销手段，常用的网络营销方法除了搜索引擎注册之外还有：关键词搜索、网络广告、TMTW来电付费广告、交换链接、信息发布、整合营销、博客营销、邮件列表、许可E-mail营销、个性化营销、会员制营销、病毒性营销等等。3.网络营销的优势及好处：
A.使用方便、大量信息、较少争辩等。
B.能针对市场条件迅速调整产品、降低流通成本、了解受众规模、建立用户关系等。
4.网络推广的几大特征：
A．不受时空限制
互联网能够超越时间约束和空间限制进行信息交换，使得营销推广脱离时空限制进行交易变成可能，每时每刻都有人上网，而每时每刻你的推广都可以展现在网民的面前。
B．多种营销形式
互联网被设计为可以传输多种媒体的信息，如文字、声音、图像等信息，使得为达成交易进行的信息交换能以多种形式存在和交换，网络的表现形式异常多样化，不怕做不到，关键在于可能想不到。必须充分发挥营销人员的创造性和能动性。
C．个性化的交互式沟通
互联网通过展示商品图像，通过商品信息资料库提供有关的查询，来实现供需互动与双向沟通。还可以进行产品测试与消费者满意调查等活动。互联网为产品联合设计、商品信息发布及各项技术服务提供最佳工具。而且互联网上的促销是一对一的、理性的、消费者主导的、非强迫性的、循序渐进式的，传统现实中推销员强势推销的模式不可能存在。
D．不一定要很有技术，但最基础的计算机技术是网络营销之中不可或缺的
网络营销推广是建立在以高技术作为支撑的互联网的基础上的，要进行推广，必须有一定技术支持，如果你自己不是这类人才，那么就要找既懂营销又熟悉计算机技术的复合型人才，否则网络营销推广将无法开展。
E．面向群体消费能力强大且数量众多
互联网使用者数量快速成长并遍及全球，使用者多属年轻中产阶级，教育水准高，由于这部分群体购买力强而且具有很强的市场影响力，因此互联网是一项极具开发潜力的市场渠道。因此，进行网络营销推广，必须深刻掌握这部分受众的心理，知道他们想要什么，想买什么，想看什么。注：参考文献：
①《市场营销学原理》电子工业出版社，郭毅、梅清豪主编 ②百度百科——相关词条解释
三、具体分析
封杀王老吉是一次成功的人为的事件营销，如果没有这次网络事件营销，网民对于这次赈灾晚会的评论是零散的碎片化的，昙花一现后很快就会被淹没。也不会有后来王老吉买断货的局面。但是，王老吉请网络营销公司借助一场慈善活动作为事件点大做文章，选择了平民化的网络进行传播，从点击率最高的天涯社区开始，以普通网民的身份发帖，再以转帖的方式流向各大网站，直至各大QQ群。
整个过程看不到企业参与的痕迹，怎么看都是热情网友自动自发的行为，这是网络媒体挑战传统媒体的有一次胜利。靠巨大的网络影响力，影响了千百万网民。王老吉通过这次成功的事件营销直接促进了销售，出现了在几个城市卖断货的场面。
1．策划创意，制造事件
网友是单纯的，也是容易被煽动的。王老吉捐款一个亿的“壮举”在接下来的几天里迅速成为各个论坛、博客讨论的焦点话题。但是话题是分散的，需要一个更强有力的话题让这场讨论升级。它在行动之初就做出了“封杀王老吉”的创意，就是要吸引眼球，让人们知道王老吉为灾民捐献了一个亿，是国内捐款最高的企业之一。然后这个创意被付诸行动，通过最初的论坛启幕，在论坛中发帖，引发网民热议。结果王老吉真的被封杀了，从所有的柜台上被消费者买得精光，彻底封杀掉王老吉在实体店中的销售，“它生产多少，我们就喝掉多少”这种在王老吉主导下的观点被很容易地接受，王老吉付出了一亿，收获了更多。
2． 病毒式传播，推动事件
病毒之所以能够扩散，除了病毒源“优质”之外，初期的推动也很重要。一个单贴，能够有如此大范围的影响，背后网络推手对于这个帖子的初期转载和回复引导至关重要。BBS营销在这个事件中显得尤为成功。首发天涯等大论坛，然后迅速的转载各个小论坛，之后，依靠病毒自身的传播惯性去进行扩散——通过贴吧、博客、QQ群等进行疯狂病毒传播，通过“以后喝王老吉（捐款1亿），存钱到工商（8726万）„„”等易于传播的文字，让王老吉在多个QQ群之间疯狂传播，再以博客所谓“意见领袖”进行肯定，让王老吉的形象高大，同时让所有的网络舆论特别是网络媒体在“意见领袖”的引导下，走进王老吉挖下的坑。
3．利用网络新闻，进行推广 新闻营销指借助新闻的报道，创造最佳的传播效果。网络媒体的性价比相对传统媒体来说，在效果上更显著。通过“润物细无声”的宣传，能在较短的时间内提升产品的知名度，塑造品牌的美誉度和公信力。
新闻报道王老吉捐出1亿元后，当即成为众多网络媒体的关注热门，而在网络上的推广流动也会不断地促进网络媒体的报道，并不断给传统媒体提供素材，这也为后续的部分做好了铺垫，当王老吉授意点爆“封杀王老吉”这个策划时，人们在看到帖子里关于王老吉捐款的内容时，不免会有所怀疑，但去搜索之后就会在新闻中发现王老吉真的很不错。
4．利用论坛和贴吧
论坛和贴吧作为草根网民最集中的地方，往往是网络推广最初的策源地。论坛社区具有超高的人气，是口牌营销的重要平台，论坛中话题的开发性，可以让企业的品牌在论坛中迅速传播。在论坛传播中话题是特别重要的，王老吉在网络推广中，利用最热门的事件进行宣传和推广，不断制造引人注意的话题“彻底封杀王老吉”等，吸引更多的人关注与讨论。在百度贴吧中搜索王老吉，搜索到16171篇相关的帖子，从不断的发帖，大量回复，富有强烈煽动力。
5．利用博客
博客可以说是网络媒体和论坛之间的一个存在，它既不属于论坛的草根，也不同于网络媒体那么正规，博客的最大影响力在于它们对于热点事件的意见，可以说博客是网络世界里真正的“意见领袖”。尽管博客的数量数以千万计，但真正掌握了话语权的博客，不过千余人，而且各大门户博客站点上的知名博客几乎都是一致的。
如果巧妙地掌握了博客的声音，将获得网络舆论的最大支持，因为对于普通网民来说，博客是他们的精神领袖，是他们的声音的代表，而媒体也愿意从博客那里听到来自民间的声音。封杀王老吉自然而然地吸引了博客的注意，当然不会缺少它们的声音，王老吉所做的，就是“买通”几个博客，来引导其他博客尽可能发出同样的声音，再“买通”网站，将对自己有利的声音放大。
6．口碑营销
如果说网络营销是企业营销最有发展潜力的营销方式，则口碑营销将是营销的终极目标，而论坛营销和博客营销将是口碑营销的传播渠道。而在真正的口碑可遇而不可求之际，论坛营销和博客营销将充当助推剂的角色。王老吉的网络营销，并不限于论坛，很多人在msn的签名档上开始号召喝罐装王老吉，同时有很多文章通过QQ、QQ群、邮件进行传播 7．利用广告
王老吉此次推广，似乎没有进行任何广告宣传，因为这个策划几乎不需要有任何官方背景的动作。但王老吉之前早已在各个网站上打过不少广告，可以说是不少门户网站忠诚的广告大客户，这一铺垫不仅早已让网民熟悉王老吉，其实就算不在网上打广告，“怕上火就喝王老吉”这句经典广告语也早已为所有的消费者所熟悉，更重要的是由于是大客户，各个网站对于有关王老吉的正面的新闻或言论都会予以重视，不仅会很“客气”地给予更好的位置进行推荐，还会尽可能避免一些负面的内容。
8． 事件营销
在王老吉的网络推广方式之中，可以看到也有一部门内容是网友自发的，正由于这一事件具有新闻事件性，天然而然的成为各大媒体和网友关注的热门。演变到最后就是真假枪手难分，形成强烈的情绪磁场。
(西安外事学院!经济管理学院, 陕西西安!710077！摘!要: 王老吉 在新的环境下重塑品牌形象, 确立了竞争优势, 诠释了企业在营销中进行独特的市场定位的重要性。因此, 一个成功的企业不仅要推出适合消费者需求的产品, 还应考虑通过何种途径进行独特的、体现与竞争者产品有不同特色的市场定位。
关键词:品牌;定位;渠道
中图分类号:F273 2！文献标识码:A！文章编号:(2007 03-0034-03
一、案例背景
今天的中国软饮料市场, 正可谓烽烟四起。不光有外来顶级品牌如可口可乐、百事可乐占据了极大的市场占有率, 就是我国自有品牌汇源、娃哈哈、农夫、台湾的康师傅、统一等, 哪一个都是来势汹汹, 从不同角度瓜分了市场的份额。但在看似需求饱和, 竞争异常激烈的软饮料市场,近几年里却杀出一匹黑马, 以其独特的市场定位, 和简简单单的广告语 怕上火喝王老吉 而横空出世, 这就是饮料 王老吉。
但是几年前的 王老吉 , 却只是一个地方品牌, 销售区域仅仅局限在广东和浙江南部地区。特别是在广东的消费者心目中, 王老吉 就是凉茶的代称, 是一种有药效的饮用品。这种 药 的观念直接决定了 王老吉 在广东虽有固定的消费量, 却限制了它的增长;在浙南, 当地消费者把 王老吉 和康师傅茶、旺仔牛奶等饮料相提并论, 没有不适合长期饮用的禁忌;而在北方地区, 人们往往将凉茶与凉白开混同, 这就造成了对产品自身认知混乱。
因此, 要想使产品树立独特形象, 必须与竞争
对手的产品概念相区别。王老吉 以金银花、甘
草、菊花、夏枯草等草本植物熬制, 有淡淡的中药味来主打功能饮料市场, 似乎让消费者想起另一功能饮料 红牛 , 那么如何让消费者心目中留下与众不同的印象呢? 王老吉 的成功 从年销售额几百万的地方小厂, 成长为年销售额8亿元(2006年的销售额 的大企业, 其品牌价值已超过22 44亿元[1] 这一营销奇迹中, 我们一起探索其市场策略。
二、改变传统营销观念,！探索整合营销新途径
！在今天众多营销教科书中, 都是以 营销大师 菲利浦∀科特勒的4P(产品、价格、地点、促销 观念为贯穿主线, 强调的是生产出适合消费者需要的产品, 再以合适的价格、合理的销售网点、有效的促销手段提升产品的销售, 达到消费者需要满足和企业利润最大化。但是我们更应该看到, 今天的绝大部分消费品市场处于买方控制之下, 由于产品供大于求, 生产商之间竞争非常激烈。所以, 更多的企业今天正在践行整合营销之路, 即从4P 转向4C: [2] : 收稿日期:2007-06-29 作者简介:杨勇岩(1969-!, 女, 黑龙江绥化人, 西安外事学院经济管理学院讲师, 工商管理硕士, 研究方向为市场营销学。
第3卷第3期西安外事学院学报 No 3, 2007 2007年9月
Journal of Xi an International U niversity
Serial No 8
图1!传统营销理论与整合营销理论的区别
在今天, 一个有效的营销方案应该从买方的角度而不是卖方的角度来对所有营销因素进行协调, 应该站在顾客的角度上思考购买价值的最大化, 进而通过顾客价值的传递来实现企业的营销目标。可以看出, 王老吉 在这一方面做了很大努力。它一方面保留了其 凉茶始祖 身份、神秘的中草药配方、175年的悠远历史等, 另一方面, 紧密思考顾客购买产品时得到的独特利益。因此, 在仔细考察了中国人的饮食习惯后, 从消费者认为日常生活中最易上火的五个场景:吃火锅、通宵看球赛、吃油炸食品薯条、烧烤和夏日阳光浴上入手, 提出 怕上火喝王老吉 , 直接将目标顾客锁定在爱吃麻辣、油杂食品、喜欢运动和熬夜这一类人群, 从目标顾客利益出发点考虑, 提出了喝饮品降火的新方法, 也有效地将饮料与药效结合起来。
三、适合的市场定位,！突显企业竞争优势
！在竞争激烈的消费品市场, 几乎每一家企业都在进行着市场细分、目标市场选择、市场定位的工作。可以说, 这些工作是决定企业经营的重要前提, 也直接关乎企业营销的成败。由于消费者需求多样化, 企业资源的限制性, 某一企业独霸市场的可能性越来越小, 同时由于新产品的层出不穷, 产品的生命周期缩短, 这些环境因素都对企业的营销工作提出了新的挑战。因此, 顾客在一些重要属性上对某一企业或某一品牌树立相对于竞争产品不同的定位, 确定其竞争优势, 就非常重要。并且事实情况是, 无论企业的营销努力是否存在, 顾客也会对产品自然进行定位。要想让顾客与企业的定位角度一致, 企业必须进行认真筹划, 通过设计营销组合来打造产品在目标市场上的最大优势。
而这种优势就是通过树立产品或品牌的差异点来进行的。有价值的差异点可以从重要性、区别性、优越性、可沟通性、领先性、可支付性、盈利性等方面取得, 同时要避免定位不够、定位过度、定位混乱等
现象出现。
在市场定位问题上, 王老吉 走的是高价位彰显独特功效的路线。也就是说, 与众多饮料以低价格博取市场份额不同的是, 在拓展全国市场的重新定位中, 王老吉 的终端售价利乐包装为2元 包, 红色罐装为3 3元 瓶, 这样的售价远远高于同类产
品, 比同等容量的可乐产品高出30%左右, 应该说 这样的定价属于典型的撇脂定价法, [3] 即在产品刚上市或新进入一个地区时, 将产品价格定得较高, 目的一是为了短期内获取最大利润, 二是为了树立产品独特的形象, 吸引追求新奇、收入较高或口味偏爱的顾客的拥护。我们可以从图2看出其市场意图
: 图2!王老吉采用的目标市场策略
该公司通过将饮料市场细分后, 集中其优势资源, 专门从事功能饮料的研发、营销, 力争将王老吉塑造成中国功能饮品的 第一品牌。
特别是在21世纪, 消费者不但要求饮料的口感, 更把健康的诉求放在考虑之列, 给企业发展带来了勃勃生机。高价位拉开与同类竞争者的价格档次, 犹如当年中国豆浆改名维他奶进军欧美市场大获成功一样, 高价格并未吓退消费者, 在强大的广告力度下, 消费者反而树立了产品品质超群的印象。因此形成了高价位突出了高品质, 高品质换来了高认可, 市场销路被打开了。
[4]
四、成功的销售，离不开促销的终端拉动
！今天的消费者, 接触信息的媒介选择非常多, 电视、网络、广告牌、宣传单、人员推销##, 可越是选择余地大, 越容易造成消费者对企业信息的混淆和淡漠。所以就有人说: 如果3秒钟抓不住观众的视线, 你就可能丧失一个潜在顾客。所以, 在的企业以拉引式广告提升顾客胃口的同时, 必须配合适度的促销活动, 提高品牌的知名度和美誉度。没有这关键的 临门一脚 , 企业的目标就会前功尽弃。所以很多企业热衷于搞让利、折扣、送礼金等活动, 无非
2007年第3期(总第8期 杨勇岩:企业市场定位的策略分析
就是为了提高短期的销量, 特别是在竞争者众多, 而产品容易混淆时, 在价格上玩花样成为 法宝。但是我们应该清楚, 降价是一把 双刃剑 , 在暂短辉煌之后, 面临着市场对该产品品质的质疑, 这种自我贬低的做法有时欠缺长远考虑。
在产品推广上, 王老吉 从来不以打折换取销量, 而主要以央视广告标王为起点, 展开全方位、立体轰炸。除了在传统渠道的POP 广告外, 配合餐饮新渠道的开拓, 设计制作了电子显示屏、灯笼等实用物品免费赠送。在传播内容选择上, 充分考虑终端广告应直接刺激消费者的购买欲望, 将产品包装作为主要视觉元素, 集中宣传一个信息: 怕上火, 喝王老吉 , 有效地配合了电视广告。正是这种针对性的推广, 消费者对红色王老吉 是什么 , 有什么用 有了更强、更直观的认知。这种大张旗鼓、诉求直观明确的广告运动, 直击消费者需求, 及时迅速地拉动了销售;同时, 随着品牌推广进行下去, 一步步加强消费者的认知。
五、品牌作为企业无形资产!应该进一步加强管理
！美国的资产评估公司曾经对可口可乐公司的资产做出评估, 2006年其资产额为760亿美元, 并且其中的70%是无形资产。可以这样说, 当今的企业要想走的长
远, 必须加强品牌等无形资产的管理工作。而今天, 围绕着品牌产生的纠纷却屡屡发生, 甚至因此断送企业前景。这样的例子前有 冠生园 ,近有 娃哈哈。因此, 在品牌策略上, 企业的高层管理者必须具备长远的目光, 将品牌视为产品的生命线, 在任何情况下, 品牌与产品对应、与企业目标对应都是不能忽视的问题。
在有关品牌研究所对 王老吉 市场品牌价值估
价22 44元人民币后, 我们看到了一个高速增长, 被越来越多消费者所熟悉、认可的品牌。但是, 我们也应看到辉煌后面的隐患:现在是两家企业(广州王老吉药业股份有限公司和香港加多宝公司 都拥有 王老吉 商标, 而生产、经营却根本不在统一规划之内, 一个推广绿色利乐包装、一个推广红色罐装饮品, 且不说商标内部之争, 就是绝大多数消费者也不知道这两家的区别, 而只是认为是同一家企业两种包装产品而已, 就像是罐装和瓶装可乐不同罢了。如果说一家品牌知名度提升带给另一家销售额增长倒还是相得益彰之事, 可是若再出此 冠生园 非彼 冠生园 之事, 受累的将是这个知名的商标, 所以应尽早对商标所有权和使用权加以规划, 防止无形资产流失或重建, 才是企业高层工作的关注点。
王老吉的成功, 绝非偶然, 可谓 百年磨一剑。它的成功, 说明即使表面看起来已经瓜分殆尽的市场, 通过科学、严谨的市场细分, 一样会寻找出市场机会。以此为基础, 配合针对性的目标市场策略和与众不同的市场定位, 一个古老的品牌同样会焕发出勃勃生机。同样, 一个卓有成就的品牌, 更应该关注在下一轮激烈竞争中, 不断突破市场定位, 呈现给消费者视觉、心灵的饕餮盛宴。
——解密王老吉从02年1.8亿到04年14.3亿的营销之路
让我们从一则数据开始：2002年，王老吉销量仅1.8亿，主要市场在深圳、东莞、浙南三个区域，03年，在累计广告投放4000万的强力推动下，王老吉劲销6亿并迅速冲出广东；04年，王老吉乘胜追击，斥巨资购买央视黄金时段，由此广为人知，红遍大江南北，当年销售额达14.3亿。
对于采用单一产品的王老吉来说，在短短三年时间依靠单一产品实现14亿的销售业绩，创造了营销界的一个奇迹。很多人把王老吉的成功归结于一个功能性定位的成功，但市面上并不缺乏功能性定位的案例，但为什么只有王老吉做创造了营销奇迹？
所以，王老吉的成功，本质上是凉茶品类的成功，王老吉开创了凉茶新品类，并主导了这一品类。其次，才是差异化的定位以及始终如一的定位传播执行，王老吉是通过差异化战略在一片红海的饮料市场开辟了广阔的蓝海。
一、开创并主导凉茶品类
《品牌的起源》中指出：品牌源于分化，打造品牌最重要的商业力量是分化，企业要获得成功，关键在于开创一个新品类。品类是商业界的物种，是隐藏在品牌背后的关键力量，而品牌是潜在顾客心智中品类的代表，消费者用品类思考，用品牌表达。
品牌的成功，首先是品类的成功。因此，一个强大的品牌和品类的强大密不可分，只有成为心智中品类的代表，并推动品类发展，扩大品类的市场需求，直至主导品类，才能创建强大品牌。
我们知道凉茶是广东、广西地区的一种由中草药熬制，具有清热去湿等功效的“药茶”。而王老吉凉茶历史可以追溯到清道光年间，至今已有175年，享有“凉茶鼻祖”之誉，1995年香港加多宝集团以租借方式向广药集团取得了王老吉的商标使用权。王老吉通过发现品类机会——开创新品类——确保心智领先——扩大品类需求——引入竞争等步骤，成功开创凉茶品类，并成为品类的代表。
王老吉主形象画面
开创凉茶品类
发现品类机会
凉茶品类的崛起得益于健康养生理念的兴起，随着物质生活水平的提高，人们越来越重视健康、重视养生。
“上火”现象广泛存在于我们日常生活当中，诸如口唇干裂、口舌生疮、鼻腔热气、咽喉肿痛、全身燥热、牙龈红肿、食欲欠佳等都可以理解为“上火”，症状表现为“干、红、肿、热、痛”等，“上火”是中医学对一系列具有阳性、热性特征症状之疾病的概括。
凉茶作为中华养生的传统饮品，凉茶凝结着劳动人民长期防治疾病过程中取得的丰富经验总结，是中华“药食同源”文化的结晶。凉茶所独有的“防上火”功效是其它诸如碳酸饮品所不具有的独一无二的优势，更重要的是在：在人类健康备受挑战和关注的大时代背景下，凉茶所代表的传统养生文化迎合了时代的需求。此外，火锅以及快餐文化的盛行，人力资源透支下的白领加班熬夜，竞争加剧造成的生活压力，以及全球气候变暖下的干热气候都进一步加剧了凉茶品类的市场机遇。
开创“市场中有，心智中无”的新品类 凉茶虽然历史悠久，但在加多宝大力推广王老吉之前，凉茶鲜为人知，典型的“市场中有，心智中无”。可以说，没有加多宝也就没有凉茶品类，加多宝是凉茶品类的开创者及推动者。“市场中有，心智中无”的特性为王老吉开创并主导凉茶品类，成为消费者心智中凉茶品类的代表提供了契机。
喜之郎在上市之前，市面上已有诸多金娃等区域品牌，但喜之郎成了果冻品类的开创者并主导了这个品类；在变频空调领域，市场的领先者是海信，但在消费者心智中美的才是变频空调的开创者；健怡健特是全球低热量可乐的开创者，但如今可口可乐旗下的健怡可乐才是这个品类的主导者。无论是喜之郎、美的还是健怡可乐，他们的机会在于：在他们所属的领域并不存在一个公认的领先品牌，以成为消费者心智中该品类的代表。
虽然凉茶中有黄振龙、邓老、徐其修、春和堂、上清饮、万吉乐、和其正、宝庆堂等一系列品牌，但早在2002年之前并没有一个广为人知的凉茶品牌。开创新品类，进入心智远胜过进入市场。
“正宗凉茶”确保心智中领先 开创新品类是手段，核心是要成为消费者心智中品类的代表，所以，最新进入市场并不意味着最早进入消费者心智，营销的战场在认知。对于最先在市场上推出新品类的品牌来说，最担心的就是自己成了先烈而为竞品做了嫁衣，以及自己辛辛苦苦开创的新品类被竞品分享了大部分的市场成果。因此，品牌要做的就是告诉每一个消费者你是品类的开创者，要占据心智中的第一，这样你才能主导品类。
我们知道：王老吉凉茶发明于清道光年间，至今已有175年，被公认为“凉茶始祖”，在众多老字号凉茶中，又以王老吉最为著名，这些史料都为“正宗凉茶”提供了有力的支撑。更为重要的是加多宝集团的强势介入，抢占央视黄金时段，在最短的时间以最快的速度告诉消费者王老吉才是凉茶的开创者，是“正宗凉茶”。
扩大凉茶品类的市场需求 真正强大的品牌是品类的代表，品牌的前景，取决于品类的前景。开创新品类，本质上是从现有品类中抢市场。作为品类的代表，必须肩负起教育和推广品类的责任，这样才能随着品类的发展而获得最大的回报。
教育市场 在教育市场上，王老吉主要做了以下三件事：
第一：告诉消费者凉茶是什么，核心是推广凉茶文化，挖局凉茶文化内涵，放大凉茶养生文化，传达出凉茶不仅是传统中医药文化和岭南养生文化的物质载体，更传承了中华民族千年传统文化的精髓(详细内容，见本文第三部分“文化战略之推广普及凉茶文化”)。
第二：详细介绍了凉茶的功效，核心是强化防上火，弱化凉茶属“药”的心智认知，建立起“防上火喝凉茶”，凉茶是饮品而不是药饮的新认知，从而使凉茶被重复消费成为可能。
第三：充分拓宽了凉茶被饮用的场合。通过科学并合乎情理的分析与逻辑推理，总结归纳出导致上火的诸多原因，来增加凉茶被广泛消费的可能。主要归纳为五大原因：
1、季节因素：不同季节不同气候所引起的上火；诸如夏热秋燥易上火。
2、饮食因素：煎、炒、炸、烤、麻辣类食物、不科学饮食以及多食诸如荔枝、龙眼、牛奶等特殊食品所引起的上火。
3、户外因素：沙滩排球、攀岩、高尔夫、足球、网球等户外运动造成的上火。
4、熬夜：加班、通宵上网、看足球、酒吧夜场等熬夜现象所造成的上火。
5、心火：主要指由于外在压力造成人体内在机理失调而引起的上火。
引入竞争
在过去的几年里，王老吉的崛起不仅教育了市场，也带动了和其正、顺牌、邓老、春和堂、老翁、念慈庵等数十个凉茶品牌加入，它们的加入有力地推动了整个凉茶品类的发展。因此，王老吉作为凉茶品类的代表及领导者，品类发展前期引入竞争是必要的，但要防治竞品发展过快。
二、差异化战略，定位“防上火的饮料” 定位就是抢占消费者心智资源，选择一个心智市场，并占据最有利的位置，实施差异化战略，区隔于竞争对手，从而实现领先地位。
成功的定位就是在消费者大脑中创造一个记忆标签,并向消费者提供一种独特的消费价值。“麦当劳=欢乐主题连锁快餐”、“格力=专业空调”、“沃尔沃=安全汽车”、“星巴克=第三空间”、“九阳=豆浆机”、“方太=高端厨电专家与领导者”...麦当劳卖欢乐，格力专业卖空调，沃尔沃卖安全，星巴克卖休闲方式，九阳专业卖豆浆机，方太卖高端厨房电器。
王老吉=防上火的饮料
对于一个全新品类来说，第一步也是关键的一步就是要告诉消费者你是什么，你能为消费者提供什么独特的消费价值，而这正是王老吉定位所要解决的问题。
早期的策略模糊 红罐王老吉虽然销售了7年，其品牌却从未经过系统、严谨的定位，企业不知道怎么去卖它，消费者不知道为什么要买它。早期的王老吉以“健康家庭，永远相伴”为品牌诉求，营造出“健康、幽默、和谐”的氛围。大打亲情牌的广告策略，在大家都熟知凉茶的广东、浙南市场，这个品牌诉求是有效的，因为它做到了差异化，区别于一般凉茶重功效的广告宣传手法，但它无法行销全国。
因为，大打亲情牌的策略背后，反映的是一个显而易见的红海营销思维，饮料市场向来都是走情感路线，王老吉的亲情牌只是重复走老路。此外，对于王老吉这样一个新品类、新品牌来说，给市场一个清晰的差异化消费价值至关重要，王老吉要做大做强，必须要解决这个问题，也就是品牌定位的问题。
定位第一步：心智认知，是“饮料”还是“凉茶”？ 虽然王老吉因开创并主导了凉茶品类而成就了今天的辉煌，但早在2002年之前，市场对凉茶并无多大认知，对凉茶的认知主要在岭南一带，这是凉茶品类走向全国最大的障碍。其次，对凉茶存在片面的认知，即凉茶属药，而“是药三分毒”，不能长饮，更不能多饮，这将为以后的品牌发展壮大埋下重大隐患。
所以，对王老吉的重新定位，就不应该说自己是凉茶，而应该归类于“饮料”，这也是开创新品类的策略“攀附策略”，好比当时汽车面世的时候，并没有说自己是汽车，因为人们对汽车压根就没概念，而说自己是“四个轮子的马车”，马力也成为衡量汽车动力的功率单位。定位第二步：差异化竞争策略，抢占“预防上火” 市面上饮料众多，有以二乐为代表的碳酸饮料，有以康师傅、娃哈哈为代表的瓶装水，有以康师傅、统一为代表的茶饮料，还有以美汁源、汇源为代表的果汁饮品，王老吉如何在饮料的红海中脱颖而出？
关键在于差异化，以差异化战略开创饮料中的蓝海。而这个差异化就是“预防上火”，这是其它饮料品类所不具有的独特价值。事实上，在消费者认知及购买行为研究上均表明，购买王老吉的真实动机是用于“预防上火”。
“预防上火”有力的帮助王老吉跳出了传统饮料的红海市场，进入“防上火饮料”的蓝海市场，此时的直接竞争对手就是诸如菊花茶、金银花茶、清凉茶等为代表的植物草本饮料，但在植物草本饮料领域普遍缺乏品牌推广，并未占据“预防上火的饮料”这一定位。
特别说明一点：我们在实施差异化策略，抢占独特价值定位的时候，一定要考虑这个价值定位的市场容量及前景，在本文“发现品类机会”中，已经详细说明了“防上火”的价值定位的市场前景及趋势。
定位第三步：挖掘有利价值，突出防上火功效 一个产品往往能满足消费者的诸多需求，所以，为新品类寻找到最有力的价值，沟通消费者，进而发展成为定位至关重要。营销最忌讳的就是万能胶产品，人人需求的最终结果是消费者不知道你是什么，你提供什么差异化价值。
而新品类的最佳定位常常是品类的第一特性，并且这个特性必须是一种鲜明的利益承诺。告诉消费者你用了我这个能得到什么好处，而不是我这个产品有什么多么好。凉茶，可以说自己是“植物饮料”、“天然草本”、“中医养生”或者“煲制工艺”等，但凉茶品类的第一特性是：防上火。防上火是一种鲜明的利益承诺，即“预防上火”功效。
定位第四步：始终如一的传播你的定位 很多人把王老吉的成功归结于开创凉茶品类、定位防上火，但这些只是结果，过程却是王老吉始终如一的品牌传播策略。如果说前三步是定位战略制定的话，那么第四步就是定位执行，定位执行的核心是传播你的定位，终极目标是进入心智，建立“王老吉=防上火的饮料”的价值标签。
首先，强势介入进入消费者心智 我们知道消费者心智资源是有限的，一个好的心智资源，你不抢占就会被竞品所抢占。所以，对于新品类而言，一开始就必须强势介入。强势介入有两个好处：第一告诉消费者你是什么，让消费者在最短的时间对你有一个准确的认知；第二告诉竞争对手，这个定位被我给抢占了。王老吉就是这么做的，04年斥巨资购买央视黄金时段广告，“怕上火，喝王老吉”开始广为人知，王老吉由此开启热销之路。
其次，始终如一的品牌传播策略 这关系到消费者对品牌认知的清晰与稳定。走进消费者心中并建立起价值标签并没有那么容易，它需要不断的简单重复。王老吉的“怕上火，喝王老吉”的品牌诉求从03年起一直用到现在，广告版本在变、创意层出不穷，但“怕上火，喝王老吉”的品牌定位一直未变。
此外，在一个传播过度的商业环境里，我们每天接触的信息太多，每天都有新的产品、新的广告走进我们视野，但消费者能记住的也就是那些始终如一的广告，比如脑白金、黄金酒、碧生源常润茶等。广告是一种投资行为，而品牌诉求的不断变化容易让之前的品牌资产累积“打了水漂”。
我们看到诸多品牌隔三差五的更换广告，同时也更换了品牌定位，今天说这个，明天讲那个，认为广告就是“大创意”，能吸引眼球，引发关注，进而想当然的以为会带来销量。大卫·奥格威曾说过：一个广告运动的效果更多的是取决于你产品的定位，而不是你怎样写广告（创意）。广告只是手段，创意只是表现手法，核心是你的品牌定位要走进消费者心智，所以，请始终如一的传播你的定位。
三、渠道创新，布局餐饮及特殊渠道
对于快消品来说，渠道的科学布局至关重要。2011年，张博士上市可以说是11年饮料界的一大热点。张博士是在6-7月份上市，主要集中在华东区域，但在年初3月份左右，张博士的广告宣传就铺天盖地，“要甜不要胖”的品牌诉求被广大消费者所熟悉，如今，在市面上你已经很难看到张博士的身影。
张博士渠道失利 张博士的失败是渠道，首先，归咎于渠道布局的失败，没有事先做好全国性渠道布局就大力宣传，尤其是对华南市场的疏忽，而华南市场历来都是饮料商家的必争之地；其次，是渠道与广告宣传的脱节。广告的作用是鼓动消费者购买，对于新品而言，尝试性购买至关重要，而当消费者想买张博士的时候，你会发现买不到，典型的宣传与市场的脱节。而王老吉的渠道布局值得借鉴。
王老吉餐饮渠道物料
渠道创新与品牌定位的一致性 渠道是企业的财源，很多企业在渠道上追求数量，以更多的分销商把产品分销出去。而王老吉在传统渠道基础上进行了渠道创新，而这种渠道创新给了我们另一种思考：在与品牌定位一致的情况下，追求渠道数量的最大化。
王老吉定位防上火，并通过广告宣传来大力推广这一定位，利用消费者对日常生活最容易上火的固有认知来拍摄广告，比如吃火锅、网吧通宵看球、KTV夜场、烧烤、夏日高尔夫、户外攀岩等。而王老吉的渠道创新就充分考虑到了“防上火”定位，布局餐饮及特殊通路，尤其是餐饮渠道中的火锅及川菜馆、特殊通路中的网吧、KTV、酒吧等。
此外，渠道创新最重要的一点就是：王老吉产品融入到了消费者的日常生活，由餐饮渠道走进人们饭桌，由网吧、KTV等成为年轻人的休闲饮品。
王老吉渠道创新：布局餐饮 目前，王老吉的渠道主要分为以下4大类：批发市场、商超、餐饮（其中又按不同菜系进行渠道细分）以及特殊通路（主要涵盖酒吧、KTV、网吧、社区店等）。批发市场主要是二三线市场的渠道分销，为王老吉的主要出货通路，商超又分为KA类及BC类，主要是城市大卖场，而餐饮及特殊通路就是王老吉渠道创新的具体表现。
据王老吉内部市场推广人员介绍，早在02年，当时王老吉渠道主要是批发及商超，市场也主要集中在深圳、东莞、浙南三区。03年，在给王老吉重新定位的调研中发现，消费者饮用王老吉主要在烧烤、聚会、家庭、外出就餐以及户外活动等场合，饮用王老吉的主要原因就是“预防上火”，尤其是吃“辛辣”、“煎炸”、“火锅”等食品，由此，才大力开拓餐饮渠道，以菜系对餐饮渠道进行细分管理，并制定相应的拓展策略，比如针对酒楼的“王老吉五星会员酒店”、“王老吉诚意合作店”计划，针对火锅店的“火锅店铺市”计划，并投入资金与商家开展节假日促销活动，使王老吉快速进入餐饮渠道并成为主要推荐饮品。
王老吉渠道创新：布局特殊通路 酒吧、KTV、网吧以及社区店等代表的特通构成了王老吉重要渠道之一。特殊通路不仅完善了王老吉的渠道布局，让王老吉进入更加细分的市场，更重要的是，这批特通渠道本身就是活生生的品牌宣传，王老吉通过一些终端物料的定制化制作，让消费者感觉到王老吉无处不在，彰显出王老吉强大的影响力。
王老吉的热销，是聚焦凉茶品类的成功，是定位“防上火饮料”以差异化成功开创蓝海市场的典范，是对品类战略、定位战略始终如一的品牌传播执行的必然结果，更是渠道创新，布局餐饮及特殊通路的成功探索。
一个亿“砸”出誉满天下
清朝道光十七年 (公元1837) , 广东鹤山人王泽邦在广州市十三行路靖远街开设“王老吉凉茶铺”专营水碗凉茶的时候, 可能压根儿就没有想到过他手中那一碗“王老吉”居然能够在171年后腾起滔天巨浪。
王老吉是在一个关键时刻做对了一个超级正确的事情。
今年5月18日, 中央电视台汶川地震赈灾义演晚会上, 演艺界明星、企业家个人和公司集体纷纷捐款, 向地震灾区人民献爱心。从几十万到数百万, 再到数千万, 捐款的数额一路攀升和刷新。就在晚会临近结束之际, “王老吉”举牌豪捐1个亿, 这让晚会现场和电视机前海内外的观众心头为之一振, 群情激奋, 欢呼鼓掌。
赈灾义演晚会上“砸”进1个亿, 让王老吉声名鹊起, 中华大地, 乃甚至全球华人居住地, 大街小巷都在议论王老吉, 广大网民也都力挺王老吉, 各大论坛里赞美王老吉的帖子铺天盖地。转瞬之间, “捐款就捐一个亿, 要喝就喝王老吉”的顺口溜传遍天下, “中国饮料第一罐”的美名由此不胫而走。
大名鼎鼎的“王老吉”背后, 是默默无闻的“加多宝”。作为红罐饮料王老吉的生产厂家, 加多宝集团是一家以香港为基地的大型专业饮料生产及销售企业。
1995年, 加多宝在广东东莞长安镇投资2000万美元建厂, 1999年再追加3000万美元进行二期扩建。多年以来, 东莞一直作为加多宝生产基地和总部合为一体的核心枢纽。
如今, “鸟”大了, “笼子”也要换成大的了。
分析人士认为, 城市级别不高, 核心城区聚集力和辐射力不强, 欠缺高素质的人力、教育和科研资源, 缺乏配套的政策支撑体系, 诸多因素导致东莞发展“总部经济”困难重重。
经过几年的快速发展, 王老吉已经不再满足国内市场的扩张, 而将目光投向了全球, 奥运和北京将是王老吉未来计划中很重要的一环, 植根于东莞的红罐王老吉, 终于开启了“迁都”计划。
北京作为奥运会的申办城市, 近年来国际化提升速度很快, 而且北京的文化及销售配套产业非常发达;北京也是全国人才的中心, 众多高端人才将充分满足快速发展的加多宝对人才的渴求;而从国内市场来说, 王老吉总部北迁, 也有利于开拓北方市场, 以总部经济带动市场掘进, 显示出的能量应当是非常可观的。因此, 加多宝迁都北京应该是经过深思熟虑的结果。
王老吉很火, 但加多宝却非常低调。在外界舆论沸沸扬扬之下, 绿树掩映下的东莞市长安镇长青北路, 加多宝公司一如平日, 秩序井然, 看不出丝毫的变化。
“目前加多宝搬迁已经进入了最后的倒计时, 公司的计划早就已经通过了, 搬迁的人员达到了数百人, 主要是公司的行政人员。”加多宝一位高层管理人士表示。
据传, 加多宝已在北京中心地带购置了写字楼, 作为未来总部, 管理全国各大生产基地及营销部门。加多宝总部搬迁的日期定为今年8月8日, 正是北京奥运开幕的日子。
至此, 王老吉借助奥运, 实施全球化的野心已经表露无遗。“其实, 韩国的泡菜就是在1988年通过汉城奥运会一炮走红, 从而走向全球;王老吉也想仿效韩国泡菜的成功, 希望通过奥运将中国的凉茶席卷全球。”知情人士这样分析。
在徘徊中寻觅品牌定位
2002年以前, 从表面看, 红色罐装王老吉是个活得有滋有味的品牌, 在广东、浙南地区销量稳定, 盈利状况良好, 有比较固定的消费群, 王老吉饮料的销售业绩连续几年维持在1亿多元。于是, 王老吉问鼎行业老大交椅的野心像小虫一样在心头爬行, 这样的业绩让王老吉的管理层心里痒痒的, 暗地里与同行竞争。
但王老吉的管理层一直有一块心病, 要把企业做大, 要走向全国, 就必须克服一个核心问题———品牌飘忽不定———王老吉是当“凉茶”卖, 还是当“饮料”卖?
王老吉的品牌定位左右摇摆, 表现在广告宣传上是模棱两可。很多人都见过这样一条广告:一个非常可爱的小男孩为了打开冰箱拿一罐王老吉, 用屁股不断蹭冰箱门, 广告语是“健康家庭, 永远相伴”, 很显然, 这个广告并不能够体现红罐王老吉的独特价值。
而在市场互动中, 一方面消费者对红罐王老吉认知混乱。在广东地区, 王老吉虽然拥有凉茶始祖的品牌, 却长着一副饮料化的面孔。而在浙南地区, 红罐王老吉又可能会成为来去匆匆的时尚, 很快又会被新的时髦产品替代, 一夜之间人间蒸发。另一方面, 王老吉的推广方向模糊。一个有趣的现象是, 在王老吉前几年的推广中, 消费者不知道为什么要买它, 企业也不知道怎么去卖它。在这样的状态下红罐王老吉居然还平平安安地度过了好几年。王老吉方向不明, 就这么深一脚浅一脚地往前闯。
这就使红罐王老吉面临一个极为尴尬的境地:既不能固守两地, 无法在全国范围推广。
2002年底, 在加多宝徘徊之际, 成美营销顾问公司在市场研究一个多月后向加多宝提交了品牌定位研究报告。这份报告要求加多美首先要明确红罐王老吉是在“饮料”行业中竞争, 竞争对手应是其他饮料;其品牌定位———“预防上火的饮料”, 独特的价值在于喝红罐王老吉能预防上火, 让消费者无忧地尽情享受生活, 形成差异化竞争。
于是, 我们又看到王老吉这样一个创意新颖的广告片:电视广告选用了消费者认为日常生活中最易上火的五个场景:吃火锅、通宵看球、吃油炸食品薯条、烧烤和夏日阳光浴, 画面中人们在开心享受上述活动的同时, 纷纷畅饮红罐王老吉。
“不用害怕什么, 尽情享受生活, 怕上火, 喝王老吉。”伴随着魅力时尚、动感十足的广告歌的反复吟唱, 让人怦然心动, 促使消费者在吃火锅、烧烤时, 自然联想到红罐王老吉, 从而情不自禁地购买红罐王老吉。
红罐王老吉换了一副面孔, 通过中央电视台并结合原有销售根据地———广东、浙南的强势地方媒体, 在2003年短短几个月, 一举投入4000多万元广告费, 销售量立竿见影。
同年11月, 企业乘势而上, 再斥巨资购买了中央电视台2004年黄金广告时段。正是这种疾风暴雨式的投放方式保证了红罐王老吉在短期内迅速进入人们的视野, 不断地刺激人们的视觉, 增强人们的感观意识, 并迅速红遍全国大江南北。
同时, 王老吉通过渠道创新, 连锁反应, 将诉求贯穿到销售的每一个环节, 从广告到包装, 再到渠道终端, 保持一致性、协同性, 将“上火”进行到底。
伴随王老吉的强势宣传, 其销售量年复一年攀升。2003年销售6亿元, 比2002年的1.8亿元增长233%, 2004年又是2003年一倍半, 销售量达到15亿元, 到2007年销售量更是飙升到50亿元。
王老吉在中国饮料市场纵横捭阖, 所向无敌, 不经意间, 王老吉一骑绝尘, 行业老大位置无可争议。
隐患伴随家大业大而来
伴随着家大业大, 王老吉的隐患也如影随形。王老吉要保住行业老大的交椅, 面临着市场之外诸多挑战。
首先是管理。在短短几年内王老吉就将销售额从1个多亿迅速扩张到几十个亿, 从一个普通的区域品牌迅速成长为全国强势品牌, 企业员工从原来的数百人到现在的上万人, 销售渠道也在不断拓宽, 在不起眼的凉茶业内创造了一个令人惊羡的奇迹。企业销售渠道在扩张, 门店规范、信息采集、物流配送、售后服务、人才储备等后台建设需要迅速跟进, 这可是一个庞大的精细的系统工程。王老吉的管理人才优势随着企业的迅速扩张在逐渐摊薄。如果管理不能配套跟进, 每一个环节的疏漏都会有损于王老吉的品牌形象。王老吉的底气到底有多大呢?人们暗暗为它捏一把汗。
其次是资金。王老吉异军突起, 靠的是强大的广告效应, 包括在央视赈灾晚会上砸进1个亿, 除了慈善之外, 其实也有营销策略的动因。作为广告标王, 王老吉在2004上央视黄金广告时段狂轰滥炸, 强迫受众接受它的广告宣传。但历史上, 广告标王昙花一现的案例太多了, 上个世纪80年代的盐城燕舞, 到90年代的孔府宴酒、秦池酒、爱多VCD、步步高、三株口服液……一个个标王皇冠落地, 风光不再。如果企业不自量力, 竞相用天价夺取“标王”桂冠, 没落的挽歌便已经唱响。王老吉会不会重蹈覆辙呢?王老吉现在靠银行贷款维持扩大再生产, 一旦哪天资金链出现断裂, 银行翻脸不认人, 王老吉就是历史上标王的追随者。
再次就是品牌归属。1995年, 加多宝和广州医药集团签订红罐王老吉的商标使用协议到2020年。加多宝的老板是香港同兴药业, 在不断增股王老吉。今年6月初, 加多宝投资1亿美元在武汉建立了内地第五家工厂, 其长期投资生产王老吉的意图十分明显。令人疑惑的是加多宝, 一个仅仅是租赁使用别人品牌的厂家, 为何还在花费如此大的财力物力打造王老吉品牌为别人做嫁衣?
加多宝的王老吉到底是“嫡系”还是“庶出”, 不得而知。只怕出现这样的伤心事, 王老吉就像是加多宝抱养的孩子, 养大了, 被亲生父母又认回去了。不知道加多宝是不是有什么更妙的招数维护自己辛辛苦苦养大的王老吉品牌。
从广州药业来说, 眼前不急于收回王老吉租赁权, 是因为这几年广州药业的利乐包王老吉也跟着红罐王老吉火起来, 广州药业暗中窃喜, 红罐王老吉在前边打拼铺路, 利乐包王老吉在后边坐享其成, 何乐而不为。
但总有一天, 广州药业会“上火”———眼看着“寄养出去的儿子”名利双收, 自己却只能守着利乐包王老吉, 借光吃点儿残羹冷炙, 总会有那么一天, 广州药业要向加多宝发难, 将“儿子”要回。
2011年3月22日，沉寂多年的王老吉传人王健仪，首度发声公开“炮轰”广药集团没有履行承诺将王老吉商标转到王老吉药业，同时“衷心感谢”加多宝集团做大王老吉品牌。
一石激起千层浪。
广药率先反击，表示已于去年底向红罐王老吉的商标使用者加多宝发出正式的终止授权律师函。加多宝方面则不甘示弱，将广药的做法上升到不利于王老吉这一民族品牌未来发展的高度。
——波涛暗涌的“王老吉”商标之争就此再度浮出水面，愈演愈烈。
“大一统”梦碎
缘何王健仪一席话竟掀起如此波澜？不得不说与其多重身份有关：王老吉创始人第五代玄孙女、王老吉海外商标持有人、香港同兴药业董事长和广州王老吉药业股份有限公司董事长。因此，面对记者，王健仪不无遗憾，“6年前，王老吉曾离商标大一统只有一步之遥。”
1949年，由于众所周知的政治原因，王老吉一分为二：一支收归广药，在中国大陆持有王老吉商标；另一支则由王氏家族后人带到香港，在中国大陆以外的国家和地区持有王老吉商标。
双方原本相安无事，谁知半路杀出个香港鸿道。1995年，鸿道集团董事长陈鸿道接触王健仪。1997年，三方达成“瓜分”市场的协议：王健仪向鸿道提供红罐王老吉凉茶配方；鸿道以加多宝为平台，在内地运作红罐王老吉凉茶；广药则授权加多宝王老吉中国大陆商标使用权，随后2002年，亦从王健仪手中获得10年的王老吉“海外商标使用权”。
2002年，加多宝重新包装“王老吉”，砸重金推向大陆市场，当年销售额就达1.8亿元，2003年更升至6亿元。显然，这是一块各方垂涎的“肥肉”。然而要想做大做强，“王老吉”品牌归属始终是一道无法回避的坎。
这就有了2004年，广药发出的合资邀请。王健仪自然乐见其成。两个“王老吉”就此开始“统一经营”的努力，约定由同兴药业和广药合资成立王老吉药业股份有限公司，把海内外的王老吉商标转入到合资企业，打造一个世界性的民族品牌。
资料显示，2005年，广药持有的王老吉药业94.28%的股权，被稀释至48%，与同兴药业持股比例相同，成为并列大股东——足见广药当时诚意。王健仪也曾饱含深情地回忆，“当初成立王老吉合资企业时双方的协议书、承诺书，还有那些激动人心的时刻和有关领导合照等等，我们都是作为最珍贵的档案保存着的。”
但是人算不如天算，转眼六年，王老吉海内外商标竟都没转入王老吉药业，不仅“大一统”梦碎，两个“王老吉”甚至公然反目——期间发生了什么？
红罐VS绿盒
挑起战火的是广药。
加多宝运作红罐王老吉，广药则授权王老吉药业开发绿盒王老吉。2009年，两个“王老吉”销售额攀升至160亿元，超越可口可乐在大陆的150亿元，成为中国第一饮料品牌。
这块“肥肉”的诱人程度毋庸置疑。然而在这个庞大数字中，绿盒王老吉仅占10多亿元，其余皆由红罐王老吉贡献。与之相对，王老吉药业每年需向广药集团缴纳相当于当年销售额2.1%的商标使用费，也就是说，2009年，绿盒王老吉要给广药集团缴纳2000多万元的商标使用费，而红罐王老吉年销售100多亿元，每年才给广药集团300万元的商标使用费——与其“贡献”毫不匹配。
天下熙熙，皆为利来。显然，广药的野心绝不止于此。
2010年11月10日，广药接连出招，不仅以王老吉品牌拥有者的名义，宣称“王老吉”商标估值1080.15亿元，摘得中国品牌价值NO.1桂冠，还将在全球范围内公开招募新合作伙伴，“争取2015年王老吉大健康产业实现500亿元”。
这几招恰恰击中加多宝的痛处：其一，正是加多宝不遗余力地投入成就了王老吉品牌，与广药何干？其二，按照加多宝与广药签署的商标授权协议，2012年12月31日授权大限将至，此时广药全球招募新合作伙伴是否属于过河拆桥？其三，红罐王老吉的销售几乎占到加多宝年销售额的90%！一旦广药釜底抽薪，加多宝输不起！
时隔一天，加多宝就奋起反击，在其官网上发布澄清声明称，红罐王老吉由加多宝生产和销售，与广药无任何隶属关系，措辞严厉。
红罐VS绿盒，从幕后到台前第一次激烈对决，战火就此燎原。
明争暗斗
事实上，双方各怀机心、明争暗斗的种子早已埋下。
加多宝隶属于鸿道自不待言，鸿道与香港同兴药业又是什么关系？与王健仪又是什么关系？知情人士透露，同兴药业的出资人多与鸿道集团董事长陈鸿道关系密切。2005年，同兴药业与广药并列王老吉药业第一大股东。随后2009年3月，同兴药业股权变更，王健仪成为同兴药业董事长，并于2011年1月11日代表同兴药业成为王老吉药业董事长——“王健仪只不过是外资方派来的幌子而已，和加多宝实为一派。”上述人士说，就连王健仪“炮轰”广药的广告软文也是通过一家跟加多宝关系密切的公关公司在媒体上操作的。
也就是说，鸿道集团一手抓住了加多宝，另一手抓住了王老吉药业，还获得了王健仪的支持，三管齐下，俨然与广药集团呈分庭抗礼之势。正因为此，2010年末口水之争，加多宝才有底气公然反击国企广药——陈鸿道的深谋远虑、通盘布局令人拍案叫绝。
殊不知，广药也有“后手”。2011年3月3日，广药突如其来宣布“强强联盟”，其持股48%的王老吉药业与白云山和黄签署了《白云山凉茶系列产品代理销售框架协议》。根据协议，白云山凉茶将全面转入王老吉药业凉茶销售渠道。
看似只是渠道占有问题，实则一箭双雕：其一，白云山和黄来头不小，该公司是由广药集团白云山制药股份有限公司与李嘉诚旗下的和记黄埔(中国)公司于2005年5月合资成立。和记黄埔拥有屈臣氏、百佳以及在欧洲的5000多家零售终端，再加上王老吉药业的“本土终端优势”，很可能快速复制红罐王老吉成功之路，前景可期；其二，白云山凉茶是瓶装凉茶，加多宝也想做瓶装王老吉，但至今没有成品出来，一旦白云山凉茶快速切入瓶装市场，不仅将成为广药对抗加多宝的砝码，还将成为广药开拓并占领凉茶市场制高点的“双保险”！
“红绿之争”竟有可能演变成“红绿白之争”！对鸿道来说，更可怕的是，“这个事情是3月3日广药和白云山凉茶召开新闻发布会，我们才知道的。作为大股东的同兴药业事先并不知情，王老吉合资企业董事会也没有接到任何报告。”——这是否意味着，鸿道对王老吉药业控制权的逐步丧失？
“震惊和失望”直接导致缄默多年的王健仪公开站队——“王老吉凉茶市场销售现在处于上升的阶段，还有很大的发展空间，这个时候去代理销售其他凉茶产品不合常理，也不符合王老吉合资企业章程和经营宗旨。”继而，她旧事重提，“炮轰”广药没有履行当年承诺，以致“现在国内王老吉商标转让工作仍未完成，那么海外商标我也无法转入进来，已经令王老吉合资企业的王老吉海外品牌发展错失了许多宝贵的机会。”
作为王老吉传人的王健仪公开“挺红”，无疑让鸿道稍稍扳回一城。而她选择站队的时机也很微妙，2011年3月22日，恰好是王老吉药业召开董事会的前一天。
三方博弈
2011年3月23日，王老吉药业召开董事会，各利益相关方纷纷到场，包括广药、王老吉药业和加多宝，据说这次会议内容已被列为“内部机密”，三方均不公开。
尽管如此，记者还是从其他渠道了解到，王老吉董事会共有9名成员，广药占3席，同兴药业占3席，另外还有包括著名经济学教授毛蕴诗在内的3名独立董事。如此一来，独立董事在王老吉药业的事务表决上就起着至关重要的作用。而据消息人士透露，董事会前夕，毛蕴诗突然写信请求辞去独立董事一职，“不知道是不是迫于各方的压力辞职的。”
旧愁新恨，战火蔓延，从渠道占有问题，到协议落实问题，再到商标归属问题……谁能幸免？
不仅如此，乱上加乱，三方又开口水战。这一次，焦点集中在授权到期日。
记者了解到，鸿道与广药共签了三次合同，最后一次是2001～2003年间，鸿道某位高层向时任广药副董事长、总经理的李益民行贿300万港元，低价获得第三次延续十年的商标租赁合约。后李益民受贿事发，法院裁定合约截止到2012年12月31日。而广药此次却称，当时双方续约的时间是从2000年算起，因此合约到期的时间应该是2010年5月。
“我们认为到去年5月份双方合约就到期了，因此去年底我们向香港鸿道集团正式发出了终止租赁合约的律师函。”广药内部人士如是说，广药一直希望双方能就续约与否的问题坐下来好好谈谈，但鸿道一直没有回应，“在没有结果的情况下，我们为什么要等呢？所以我们出了一个授权终止的律师函。”在广药发出律师函之后，鸿道依然对此不予理会，因此，广药这边“比较生气”。
对此，加多宝方面却坚称“从未收到律师函”，并反问记者，“如果协议终止属实，那么为什么广药不暂停红罐王老吉的生产和销售？如果广药认定对方违约，为什么既没有诉诸法律，又没有要求王老吉药业董事会来解决停止合作？为什么没有通过媒体向消费者公示？广药单方面所说的违约究竟是存在还是不存在？”
——你来我往，剑拔弩张。表面上看，身为“甲方”的广药集团始终占据上风，“其实到期时间是哪一年并不重要，通过法律程序最终会有一个核定”，大不了拖到2012，照样釜底抽薪，置加多宝于死地。
然而螳螂捕蝉，黄雀在后。广药从王健仪手中获得的王老吉“海外商标使用权”，到期时间同样是2012年。王健仪表示，2012年合同到期后，或将不会与广药续约。在她看来，在目前王老吉品牌“区域割据”格局下，广药王老吉缺少国际市场话语权，距“全球大健康产业”发展目标甚远。
三方博弈，让天平两端的砝码重归平衡，再斗下去，广药、鸿道或将两败俱伤。
混战
“国内商标权是广药集团的，市场经营能力在加多宝身上。”这的确是个无比尴尬的局面。长远来看，王健仪“大一统”梦想是长治久安的上上之选，然而很难实现。一位广药内部人士就曾表态，王老吉商标如果转到王老吉药业，那拥有近一半股权的同兴药业也将对商标拥有近一半的控制权，王老吉商标是否会继续租给加多宝使用，租费多少？同兴药业都将有一半话语权。这对广药来讲岂不是很危险？而且广药已经为王老吉品牌未来发展定下了500亿元销售规模的大计划，这种情况下，广药怎会放手？
但是放在当下，三方都面临2012大限将至：对王健仪而言，维持现状就是较好的结果；若闹崩，加多宝受伤最重；至于要做“全球大健康产业”的广药，海外商标使用权当然必不可少——换言之，牵一发而动全身，谁都不希望撕破脸。这就为未来三方谈判提供了前提。因此当下，正是博弈的关键时刻，三方都必须为2012续约增加更多的谈判筹码。所谓箭在弦上，不得不发。
战事由此再次升级。2011年3月24日，成都春季糖酒会，广粮实业展台上赫然出现两款“王老吉”品牌产品，包括“王老吉”固元粥和莲子绿豆爽养生粥，均为红色外包装，黄色“王老吉”字形，前者甚至还采用易拉罐包装，与红罐王老吉外包装颇为相似，而其包装上均标明产品由广药授权出品，由广粮实业经销。
——这可是多年来，除了加多宝，广药集团第一次对第三方授权“王老吉”品牌。眼见战事未了，又有第四个“王老吉”登场，加多宝再也坐不住了。
加多宝祭出的第一张牌是“侵权说”，“当天，加多宝就以‘王老吉知名商品特有的包装、装潢权被侵犯’等不正当竞争为由，对广药的行为进行举报，并积极搜集相关证据，加多宝保留追究其相关法律责任的权利”。
这张牌显然不太给力，广药方面几乎没有回应。
2011年4月11日，加多宝再接再厉，照搬去年广药高调宣告所有权的做法，首度以媒体招待会的形式，在京发表声明。
在理，加多宝从中国商标网上翻出了自然人“王付生”，称王老吉粥类产品商标已由自然人王付生提出申请，截至目前，广药集团尚未获得王老吉粥类产品商标权，因此“无权可授”。
在情，“加多宝呼吁有关国有企业必须尊重知识产权、严格遵守国家法律、法规，维护国家利益。”——剑指广药和广粮，声称对于借助“王老吉”商标进行盲目的多元化发展，绝不符合经过百年沉淀的“王老吉”凉茶品牌内涵，也背离了国家在对非物质文化遗产“整体性”保护的权威性指导。情到深处，加多宝俨然已将保护民族品牌的大旗扛在身上。
谁主沉浮
加多宝来势汹汹，然而当降龙十八掌遇上化骨绵掌，孰胜孰负？
广药集团一负责人对记者淡定表示，“商标的申请有一个程序，少则3年多则8年。王付生申请了粥类商标，我们广药也申请了。广药王老吉商标已经于2009年被国家工商总局评为驰名商标，享有驰名商标的保护政策。除了广药外，在中国境内没有人能够将王老吉粥类产品的商标注册下来。可以肯定的是，王付生一定拿不到这一商标。”因此，广药授权广粮并无不妥之处，而加多宝方面很明显在混淆概念，将王老吉商标等同于王老吉凉茶，这是法律常识上的错误，甚至是笑话，“只要是商标所有人，就有权许可第三方来使用。”
不仅如此，他还表示，广粮的王老吉产品仍处于招商阶段，还没有正式上市，其出的产品包装也是给客户看的试用品而已，加多宝实在没必要这么紧张。
谈笑间，漫天戾气化为无形。有业内人士据此分析，其实广药提出终止合约是醉翁之意不在酒，目的有二：一是抬高继续合作的租赁价格，二是扩大双方合作内容，最后哪怕是真的收回来了，广药也可以利用王老吉药业的平台，进一步做大凉茶产业，最终实现大健康产业的目标。
所谓打一巴掌再给一颗糖。此时再看广药集团副总经理施少斌那句，“广药并没有说不给谁做，有兴趣、有实力的诚信企业都可以和我们谈。如果加多宝想获得广药新的授权，欢迎主动沟通，但不是目前这样以广告软文、新闻发布会等各种不理性的方式向广药施压。广药愿意将王老吉品牌做强做大，不是停留在口头上”——何等意味深长。
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