国际工程管理案例分析（精选8篇）
姓名： 学号： 班级：陈凯
201003020103 建管（2）班
国 际 工 程 项 目 管 理
——浅谈国际工程项目风险管理
作者：陈凯
【摘要】 所谓国际工程项目一般是指某种特定的建设工程，或指某一项具体的建设工作，它是跨国的，就某一国家而言分为海外工程和国内涉外工程，其参与者来自不止一个国家（或地区），它一般是需要按照国际上通用的项目管理模式通过国际性公开招标投标竞争取得参与资格，并进行建设的项目。
工程项目风险指的是在项目工程建设过程中存在影响工程项目目标实现的事件发生的可能性。
风险管理指的是通过风险分析减少项目决策的不确定性，使决策更加科学，以及在项目实施阶段保证目标控制的顺利进行，更好的实现项目的目标的过程。
【关键词】
国际工程项目管理、风险管理
当前，随着我国改革开放的推进，以及全球市场经济的高速发展，中国经济的国际化脚步加速，随着中国工程建设领域的腾飞，国际工程总承包的市场前景必将是更加广阔的，同时也面临着激烈的市场竞争和巨大的挑战。在市场竞争中，国际总承包项目管理水平将最终决定工程公司的核心竞争力，项目风险管理也将成为各大国际工程公司的管理重点。中国的工程建设公司国际化进程高速前行，在众多采用总承包项目管理模式的国际化工程建设项目中，国内的工程建设项目总承包商逐渐意识到了项目风险管理在项目管理实施过程中的重要性和必要性。
在国际工程项目中，风险管理的重点是成本、进度、质量、健康、安全、环境和资源应等风险以及成本超支和工期延误风险等。
对施工项目，承包商绝对不能低估所需完成的工程量和所需投入的资源（人工、机械设备、材料等）数量，如果低估了工程量和资源数量，以及通货膨胀或变更（不管是否有业主或工程师的变更通知）的影响，成本超支就可能发生。管理成本超支风险主要存在于以下几方面：
一、人工、机械设备、材料的成本以及日常费用（包括维护与更换成本）；相关法规规定的费用；贷款的利息支付；应上缴的地方和国家税收；变更及索赔；通货膨胀、工资上涨以及重要进口物资的汇率波动；处理建筑垃圾和受污染土地的费用；现金流（资金的减少、如周转不灵，就会影响分包商和供应商的工作状况）；不必要的或过高的施工保函或担保；雇佣了不得力的分包商；不充分的现场调查等。
二、项目没有在合同规定的竣工日期前完成（考虑经协商同意或通知的工期延长）就是工期延误，该风险与施工合同条款密切相关，如果是由于承包商的失误造成工期延误，承包商就需要支付违约赔偿金或罚金。施工阶段特别是施工前期导致工期延误的主要原因有：合同不公平，合同管理不规范、设计或图纸的错误、变更过多或图纸供应延误、施工现场用地获取延误、施工错误（特别是设计复杂的情况下）、分包商或供应商的过失、恶劣的天气、未预计到的现场地质情况或设施供应情况、施工方法或设备选择错误、争端、材料短缺、人员、机械设备或事故、规划许可或审批延误等。
我国某建筑安装公司于2006~2007年在南亚地区承包建设了一大型化工厂项目时，因风险管理比较到位，成功地完成了项目并取得较好的经济和社会效益。下面对该项目从几个主要方面进行简单分析：
成本管理：对于成本管理，项目部也是牢牢抓住人、财、物这三个方面。在人的管理方面，中方牢牢控制施工主线和关键项目，充分利用当地资源和施工力量，尽量减少中国人员。通过与当地分包商合作，在资金管理方面，项目部每天清算一次收入支出，以便对成本以及现金流进行有效掌控。在物的管理方面，如前所述，选择最合理的设备配置，加强有效保养、维修和培训，提高设备的利用效率，从而降低了设备成本。项目部还特别重视物流工作，并聘用专门的物流人员，做到设备材料一到港就可以得到清关，并能很快应用在工程中，从而降低了设备材料仓储费用。
质量管理：该项目合同采用FIDIC的EPC范本合同，项目的质量管理和控制主要依照该合同，并严格按照合同框架下的施工程序操作和施工。项目部从一开始就建立了完整的质量管理体制，将施工质量与效益直接挂钩，奖罚分明，有效地保证了施工质量。
设备投入：项目部为了保证项目的进度，向项目投入了近两亿元人民币的各类大型施工机械设备，其中包括挖掘机15台、推土机13台、45t自卸汽车33台、25t自卸汽车11台、装卸机8台、钻机6台和振动碾5台等。现场进驻各类技术干部、工长和熟练工人约150人，雇佣当地劳务约500人。
进度管理：在项目实施的过程中，影响工程进度的主要是人、财、物三方面因素。对于物的管理，首先是选择最合理的配置，从而提高设备的效率；其次是对设备采用强制性的保养、维修，从而使得整个项目的设备完好率超过了90％，保证了工程进度。由于项目承包单位是成建制的单位，不存在内耗，因此对于人的管理难度相对小；同时项目部建立了完善的管理制度，对员工特别是当地员工都进行了严格的培训，这也大大保证了工程的进度。
工程保险：在工程实施过程中，对一些不可预见的风险，该公司通过在保险公司投保工程一切险，有效避免了工程实施过程中的不可预见风险，并且在投标报价中考虑了合同额的6％作为不可预见费。
人员管理：项目上中方人员主要为中、高层管理人员，以及各作业队主要工长和特殊技工。项目经理部实行聘任制，按项目的施工需要随进随出，实行动态管理。进入项目的国内人员必须经项目主要领导签字认可，实行一专多能，充分发挥每一个人的潜力，实行低基本工资加效益工资的分配制度。项目上，机械设备操作手、电工、焊工、修理工、杂工等普通工种则在当地聘用，由当地代理成批提供劳务，或项目部直接聘用管理。项目经理部对旗下的四个生产单位即施工队实行目标考核、独立核算，各队分配和各队产值、安全、质量、进度和效益挂钩，奖勤罚懒，拉开差距，鼓励职工多劳多得，总部及后勤人员的效益工资和工作目标及各队的完成情况挂钩。
合同管理：该公司深知合同的签订、管理的重要性，专门成立了合同管理部，负责合同的签订和管理。在合同签订前，该公司认真研究并吃透了合同，针对原合同中的不合理条款据理力争，获得了有利的修改。在履行合同过程中，则坚决按照合同办事，因此，项目进行得非常顺利，这也为后来的成功索赔提供了条件。
案例
2、我国某建设集团在非洲地区承建某水电站项目时，由于风险管理不当，造成工程严重拖期，亏损严重。该项目业主是该非洲国政府工程和能源部，出资方为非洲开发银行和该国政府，项目监理是美国某监理公司。
在该项目实施过程中，中方遇到了极大的困难，尽管投入了大量的人力、物力，最终还是未能如期竣工。该项目监理工程师以违约为由，对中方施工单位进行了延期罚款。为了防止国有资产的进一步流失，维护国家和企业的利益，中方承包商在我国驻该国大使馆和经商处的指导和支持下，积极开展外交活动。同时，中方建筑公司积极采取措施并委托律师，争取安全、妥善、有秩序地处理好善后事宜，力争把损失降至最低。下面对该项目中存在的风险进行分析：
在项目实施之前，尽管中方公司从投标到中标的过程还算顺利，但是其间蕴藏了很大的风险。业主委托一家对当地情况十分熟悉的美 国监理公司起草该合同。该监理公司根据非常熟悉当地情况，将合同中几乎所有可能存在的对业主的风险全部转嫁给了承包商，包括雨季计算公式、料场情况、征地情况。中方公司在招投标前期做的工作不够充分，对招标文件的熟悉和研究不够深入，现场考察也未能做好，对项目风险的认识不足，低估了项目的难度和复杂性，对可能造成工期严重延误的风险并未做出有效的预测和预防，造成了投标失误，给项目的最终失败埋下了隐患。
随着项目的实施，该承包商也采取了一系列的措施，在一定程度上推动了项目的进展，但由于前期的风险识别和分析不足以及一些客观原因，这一系列措施并没有收到预期的效果。特别是由于合同条款先天就对中方承包商极其不利，造成了中方索赔工作成效甚微。
另外，在项目执行过程中，由于中方内部管理不善，野蛮使用设备，没有建立质量管理、保证体系，现场人员素质不能满足项目的需要，现场的组织管理沿用国内模式，不适合该国的实际情况，对项目质量也产生了一定的影响。这一切都造成项目进度仍然严重滞后，成本大大超支，工程质量也不如意。
外部风险：项目所在地土地全部为私有，土地征用程序及纠纷问题极其复杂，地主阻工的事件经常发生，当地工会组织活动活跃；当地天气条件恶劣，可施工日很少，一年只有三分之一的可施工日；该国政府对环保有特殊规定，任何取土采沙场和采石场的使用都必须事先进行相关环保评估并最终获得批准方可使用，而政府机构办事效率极低，这些都给项目的实施带来了不小的困难。
承包商自身风险：在陌生的环境特别是当地恶劣的天气条件下，中方的施工、管理、人员和工程技术等不能适应于该项目的实施。
由上可见，尽管该项目有许多不利的客观因素，但是项目失败的主要原因还是在于承包商的失误，而这些失误主要还是源于前期工作不够充分，特别是风险识别、分析管理过程不够科学。尽管在国际工程承包中价格因素极为重要而且由市场决定，但可以说，承包商风险管理（及随之的合同管理）的好坏直接关系到企业的盈亏。
综上所述，在国际工程建设中，工程项目风险管理对企业的效益以及声誉起着举足轻重的重要作用。只有在工程项目实施过程中，项目组织管理者及时认真做好项目风险管理并得到落实，才能使该项目得到效益最大化，让企业步入良性循环，从而将企业推向另一个新的发展平台。
【注】①《国际工程合同与合同管理》，何伯森，中国建筑工业出版社，1999。
②《建设项目投资控制》，杨德华、顾韬，同济大学出版社，1995。
③《工程建设项目监理》王雪青、曹善琪，中国物价出版社，1994。④《工程项目风险与风险管理》王晓峰、吴秀丽，清华大学出版社，1996 ⑤《施工项目管理概论》，从培经，中国建筑工业出版社，1995。
陈
凯
201003020103
关键词：国际工程,承包,项目管理,风险管理,风险控制,案例分析
1 引言
近年来，随着中国公司走出去的步伐不断加快，中国企业在海外承包国际工程建设项目的规模也不断增大，工程类别趋于多元化，工程复杂程度也不断增大，并且市场触角逐渐延伸到世界各国，甚至打入欧美高端市场，相应产生的问题是，国际工程承包项目对承包商的项目管理水平、多专业接口的管理水平、应对不同国别技术标准的水平、掌握当地环境特点和政策法规的程度等各方面的要求也大大提高。
与此同时，随着当今国际政治和经济形势的快速变化，国际工程承包项目更容易受到新的国际局势和工程所在国法规政策、经济环境甚至是自然环境变化等一系列因素的影响。在此情况下，承包商就需要更为清晰和深入地掌握项目风险的新特点，并在其中进行全面的风险识别和风险管控，以确保工程项目的顺利实施。
2 国际工程承包项目的风险类别分析
1）技术风险
与国内工程项目相比，国际工程承包项目往往需要适应新的技术标准，特别是经济相对发达地区的一些工程项目要求采用欧美标准。不能熟练掌控和适应新的技术标准，常常给工程施工阶段埋下隐患，引发后期工程量增加、施工工艺和施工组织修改等各类增加承包商成本的设计变更。
2）环境风险
海外工程所处的社会经济环境和自然环境较为特殊，承包商对工程所在地水文和地质情况、工程机械、人力和原材料市场价格、当地宗教文化和社会习俗等环境因素缺乏足够的了解等因素，都可能直接导致工程后期成本增加的风险。
3）法规风险
工程所在国的法律法规是影响项目合同条款约定和项目执行的重要因素。从事国际工程承包需要对当地建筑工程、劳务、合同、进出口贸易、仲裁等一系列相关法规进行调研并掌握关键条款，避免因法规风险给工程项目带来重大损失。
4）项目管理风险
随着中国承包商承揽国际工程项目规模的加大、工程复杂程度的提升和国别市场水平的提高，承包商只有不断提高国际项目综合管理水平、合同管理水平和人力资源管理水平，才能驾驭和胜任大型工程承包项目顺利开展的要求。
5）汇率风险
近年来，人民币汇率在一段时期内经历了大幅升值的过程，目前则在一定范围内频繁浮动。在此背景下，考虑大型工程承包项目一般工期达到数年之久，对外承担汇率风险的总承包商不得不加倍重视汇率风险并制定应对汇率变化的措施。
6）政治风险
一方面，很多承揽国际工程项目的承包商都属于大型国有企业，所承揽项目有时会受到中、外双方政府的关注。政治因素的介入对于本应市场化运作的国际工程项目会造成一定影响，对于承包商而言是一把双刃剑，如加以合理利用则有可能推动项目顺利进展并成为两国经贸交流的成功典范，但若迫于政治压力一味妥协让步而致使项目无法顺利实施，反而既不利于业主按时接受完工项目、又不利于承包商；另一方面，目前中国承包商承揽国际工程项目的主要市场还是分布在亚非拉美等欠发达地区，当地政府政局的不稳定、政府更迭后政策的不连贯甚至是战争骚乱的爆发都有可能带来项目颠覆的严重后果。
3 项目风险失控案例分析
3.1 中国铁建沙特轻轨项目巨亏事件
2010年中国铁建股份有限公司（以下称承包商）沙特麦加轻轨建设项目巨亏事件，是近年来中国公司因风险管理失误在海外工程承包领域发生的金额巨大、影响力强的事件。据该公司公告，截至2010年10月，该公司沙特轻轨项目合同预计总收入为120.51亿元人民币（按当时汇率折算）、预计总成本为160.45亿元，再计入财务费用，该项目预计净亏损超过41亿元，亏损额几近该公司全年利润的一半。综合分析，该项目投资决策过程中风险管控的失误主要归结于缺乏对项目方案的深入研究和严格的评估审查，缺乏有效的合同风险管理，导致对项目工程量估算出现严重偏差，造成项目总成本被严重低估。具体体现在以下方面：
1）技术风险：设计标准出现本质差别。项目前期阶段最为基础的设计方案由之前退出的欧洲公司按照欧美标准设计完成，中国铁建接手项目后业主要求后续工程需按原欧美标准进行，从而打乱了双方确定的“概念设计方案”。
2）环境风险：严重忽视了当地社会宗教环境的影响。沙特麦加属于伊斯兰教圣城，根据当地规定和社会习俗，从事该轻轨工程建设的主要人员必须是穆斯林。因当地没有专业的穆斯林工程师和穆斯林建筑工人，中国铁建只得从国内大规模地调来上千名穆斯林工人，不仅为此付出了巨额的人力资源和交通成本，而且整体降低了工人的专业技能水平。
3）项目管理和工期风险：项目约定工期过于紧张。原约定2010年11月在实现35%运能的条件下开通运营，承包商按此理解为开通35%运能即只需开通4个车站，但项目实施过程中，业主明确要求2010年11月9个车站应全部开通。这样，承包商只能临时调入国内各子公司人力物力投入建设，并全力从各个方面调动了大量资源保证如期完工。
4）原材料价格风险：对所在国工程原材料市场缺乏足够调研和计划。例如，在项目实施过程中承包商不得不以高价从沙特当地购买混凝土等原材料，成本支出比原计划高出数倍。
5)政治风险：项目受政治因素影响较大。该项目社会影响重大，受到两国政府高度关注。在此前提下，承包商不得不多次接受业主合理或不尽合理的要求、变更原合同关键条件，导致过程管理失控，后期成本飙升。这也是引起以上及其他方面的实质性影响因素。
3.2 中海外波兰高速公路项目烂尾事件
2009年9月，以中国中铁股份有限公司下属子公司中国海外工程有限责任公司（以下称“中海外”或“承包商”）为首的联合体，以13亿波兰币（约合4.5亿美元）的价格中标并签约了波兰华沙至德国边境的高速公路项目，成为中国公司打入欧洲市场的第一个工程承包项目。但不幸的是，2011年，中海外终究还是惨败而归，在项目执行了一半的时候束手无策地放弃了合同，不仅自身已在项目中承受了近4亿美元的亏损，而且将面临波兰方面高达2亿欧元的巨额索赔和3年内被禁止参加波兰招投标项目的惩罚。更为严重的是，该事件致使中国承包商在欧洲市场的形象遭到严重破坏。中海外作为承包商在风险管理方面主要存在以下问题：
1）技术标准和法律风险：由于对欧洲技术标准和波兰当地相关法规缺乏足够了解，导致后期工程费用增加。例如，按照欧洲公路的标准配置，穿过田地等必要地段时必须在公路下方设置3英尺高的通道，用于让青蛙及其他小动物安全穿过公路。中海外几乎完全忽视了这一在中国公司看来不起眼的规定，其结果是实际工程量和成本比预估情况产生了巨大的增加。
2）地质和环境风险：在对高速公路走向沿线地质情况调研不足的情况下，中海外大大低估了工程量。例如，投标阶段仅通过部分路段现场考察，认为沿线存在少量湿地和软土地带，但项目实施阶段才发现远远不止这些，大大增加了工程沿线地基处理的工程量和成本投入。
3）工程量和合同估价风险：波兰业主对该项目的预算为28亿波兰币（约合10亿美元），但中海外中标合同价格只有13亿波兰币（约合4.5）亿美元，只有不到业主预算的一半。事实证明，中海外严重低估了工程量和工程成本。
4）项目管理风险：在欧洲市场，中海外在本项目中出现了现场项目管理能力薄弱、项目监管控制不足甚至是项目过程文件不符合规定，造成付款延误等问题。
4 国际工程总承包项目风险的特点和应对措施分析
1）当前国际工程承包建设行业正处在一个高风险时代，并且风险一旦发生，往往后果较为严重。随着全球一体化的进程和科技的高速发展，项目管理和工程技术领域也越来越充满不确定性、越来越缺乏足够的可靠性。墨菲定律告诉我们：事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。事实证明，20世纪40年代末在工程领域提出的这一著名理论，在新世纪显得更加适用。因为忽视“青蛙通道”而造成公路项目预估工程量严重偏离实际的案例就恰恰说明了这一点。因此，工程承包企业首先应建立全面而专业的风险管理体系和完善项目风险管控制度，争取不输在细节上。
2）国际工程项目中最具威胁的风险往往存在于工程业务第一线和工程项目的各个专业领域。承包商企业仅靠专门成立的风险管理职能部门，难以全面有效地控制各项风险，也难以在风险或事故发生后在项目现场作出快速反应。因此，较为有效和直接的风险管控模式是组织企业全员参与、深入参与，除了设有专职的风险部门，还应使风险管理的理念深入全员人心。同时，在全面风险管理体系中，不仅应该有完善的风险管理理论知识，而且要在技术层面建立应对措施作为支持。
3）国际工程项目的风险往往和机遇并存，其风险管理的精髓在于权衡利弊、把握平衡。全球第一位“风险管理总监”詹姆斯·林（James Lam）认为：“成功的风险管理全在于平衡，风险管理是风险与回报的平衡，也是科学和艺术的平衡，还是管理过程与工作人员的平衡”。在国际工程项目实施过程中，既不应该为了控制风险一味地进行限制，也不应为了追求回报而盲目地放任风险。尤其是在工程项目前期的风险评估阶段，一方面充分识别项目风险固然必要，但另一方面承包商也应综合评估项目收益水平能否涵盖住项目潜在风险损失、承包商自身管理水平能否有效抵抗风险、化解风险。
4）国际工程项目风险贯穿于项目整个全寿命周期的各个阶段，不同阶段不同风险之间是相互联系、相互影响的，并且在项目最为初期的决策阶段，承包商通过风险管理有效控制项目整体风险的可行性越大、效力越强。工程项目实际进度与风险控制能力关系图见图1。
从项目全寿命周期角度而言，项目最初的决策阶段和规划设计阶段是决定整个工程项目整体规模、建设标准、融资模式、合同模式等项目关键因素的时期。项目决策大都由业主负责，对于承包商的工作范围而言，在项目合同谈判阶段就应提早系统地、动态地考虑和分析项目各阶段的风险，通过与业主争取有利于项目管理的合同条款，把项目设计阶段、实施阶段和运营使用阶段的潜在风险尽早管理起来，使得工程项目在整个全寿命周期内的风险可控；而在工程项目设计阶段，则应充分论证业主要求，详细调研项目现场情况，合理把握各项技术标准，避免给工程阶段造成大的设计变更和成本追加。
5）通过项目现场应急预案有效应对突发风险的关键基础是保证信息通畅、及时发现问题并解决问题。在大型国际工程项目现场，一旦发生突发事件、风险变为现实，唯有快速的信息传递和当机立断的现场应急响应才能在第一时间有效地化解危险、减少损失。因此，可以借鉴成功企业经验，奖励第一线工作人员及时上报各类可能存在的问题或已经发生的事故，负责人可借用第一时间获得的信息有的放矢、发现问题并有效决策，将遭受的损失降到最低。相反，如果发现问题的人员因惧怕承担责任而隐瞒了关键问题，一件很小的突发事件都有可能酿成重大事故。
参考文献
[1]张水波,陈永强.国际工程合同管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2011.
[2]隽新.从央企海外市场巨亏谈国际建筑市场的风险[J].财经界,2011(8):29.
本文根据2009年至2015年七年问资助出版项目已公示名录和已出版图书目录，在统计“经典中国”资助图书出版的语种、图书门类等倾向的基础上，重点从资助图书出版的历年分布、种类、出版机构和作者等角度，以“一带一路”沿线国家和周边国家为重点，分析“经典中国”的实施状况和取得成果。
一、“经典中国”实施总体情况
“经典中国”自2009年实施至今，已同国内外423家（累计）出版社签订了840项资助协议，涉及3000余种图书，33个语种。截至2015年12月15日，已有570种受“经典中国”资助的各文版图书在国外出版。从2009年至2015年的资助和出版情况分析，“经典中国”自实施以来在国外取得了显著的成效，主要有以下几个特点：
1.从资助范围来看，设立之初仅限于国内出版社申报，随着中国新闻出版走出去的深入发展，为满足国内外出版机构对外推广中国图书的诉求，“经典中国”逐渐扩大了申报、资助范围。目前，除国内出版机构申报外，还允许海外出版机构和版权代理机构申报，逐渐吸引了大量世界知名出版机构如兰登企鹅出版公司、哈珀·柯林斯、西蒙&舒斯特等加入这一平台扩大与中国出版界的合作。
2.从资助类别来看，从原来的学术、文化、文学扩大到自然科学，涵盖哲学、政治、法律、经济、军事、历史、语言、文艺理论、诗歌、小说、戏剧、散文杂著、地理、建筑等诸多领域。在“经典中国”资助出版的图书中，文学类图书占27.2%，其中以当代作家小说为主，这与2013年以来重点推动当代作家“走出去”政策的实施有关。历史地理类图书占20.8%，其次是文化类图书占17%。学术研究类图书占12.9%。少儿、艺术、宗教哲学、科学与技术等占比相当，均为3.5%左右。比例最小的是教学类图书，仅占0.87%。相对而言，科技、少儿、教学类图书版权输出的比例还比较低，需进一步加大力度。
3.从资助语种来看，从原来的主要资助出版英、法、德、日、韩等语种逐渐扩展到西班牙语、荷兰语、意大利语、葡萄牙语、挪威语、希腊语、塞尔维亚语、格鲁吉亚语、匈牙利语、西里尔语和吉尔吉斯语等小语种。从已出版的570种图书主要版本分布看，英文版图书居首位，331种，占总数的58%；其次是韩文81种、法文36种、日文29种、俄文25种、泰文13种、阿拉伯文8种。总的来说，英语作为世界使用最为广泛的语言，成为输出版权最多的语种是理所当然的。除英语外，向日、韩、越、泰等国输出版权共128种，占比22%，这也证明受中华文化影响的周边国家对中国文化很有需求，是中国主要图书出口市场。
4.从资助的出版社数量来看，2009年56个；2010年与上年差不多，共53个；2011年33个，有所回落；2012年58个；从2013年开始突增，86个；2014年稳定在80个左右，共88个；2015年资助机构52个。2013年和2014年增加的原因主要是一方面扩大了申报面，另一方面从2013年开始有海外出版机构申请资助。
5.从资助效果看，通过工程资助，推动了莫言、王蒙、余华、刘震云、阿来、苏童、姜戎、毕飞宇等一批中国一线作家的作品以及林毅夫、郑永年、胡鞍钢等一批知名学者的著作走向世界，其中《于丹<论语>心得》《狼图腾》《山楂树之恋》等精品畅销书实现了多语种输出；推动了《关注中国——41位驻华官员谈中国共产党》《中国震撼》《朱锫基讲话实录》等一批优秀主题图书以版权输出和出版合作的方式，进入国外主流发行渠道。
二、“经典中国”在“一带一路”沿线国家和周边国家实施情况
“一带一路”沿线国家与周边国家有相互重叠的地方，因此，本文周边国家特指非“一带一路”沿线国家。
1.资助数量。就“经典中国”在“一带一路”沿线国家和周边国家的版权输出数量来说，逐年呈递增趋势，2013年达到峰值，共376项，占当年的72%。2014年共291项，占当年的80%。尤其是这两年输出到阿拉伯国家的图书数量激增，这表明2013年以来，“经典中国”加大了中国图书走向“一带一路”及周边国家的资助力度，同时也说明这些国家，尤其是阿拉伯国家对中国文化有兴趣，这一市场还有待进一步开拓。
2.资助种类。从“经典中国”资助的已出版图书数据看，涉及向“一带一路”沿线国家和周边国家版权输出的图书共325种，其中，文学类读物占39%居于首位，其次历史类图书占22.7%，排名第三的是文化类图书占19%，排名第四的是社科类占10%。其余如宗教哲学、科技、考古、教学等图书偏少，占比均在1%至5%之间。从上面的在“一带一路”及周边国家的图书种类分布情况看，基本与“经典中国”资助的所有图书种类的总体分布情况一致：文学类第一，历史类第二，文化类第三。这说明中国文学作品在国外越来越受欢迎，它作为一种文化形式是文化输出的最好方式。
3.资助机构情况。从“经典中国”历年数据来看，借助“经典中国”在“一带一路”及周边国家从事版权输出的中国出版社主要有中华书局、中国人民大学出版社、北京大学出版社、北京长江新世纪文化传媒有限公司、五洲传播出版社、人民出版社、广东人民出版社、江苏人民出版社、重庆出版社、人民文学出版社等，这些出版社入选的项目数量相当。文学类图书主要由人民文学出版社、作家出版社、各地文艺出版社等出版，历史、社科类主要是由诸如中华书局、各地人民出版社、中国人民大学出版社等出版社出版，文化类主要是五洲传播出版社、外文出版社、重庆出版社等综合性出版机构出版。值得注意的是，高校出版社多对英、法、德等语种的版权输出贡献大，对“一带一路”沿线其他国家和周边国家的版权输出和合作出版贡献小，而且参与到“经典中国”的高校出版社也相当有限，仅4家。“经典中国”未来还可以进一步鼓励高校出版社积极参与对“一带一路”沿线国家和周边国家的版权输出与合作出版。
nlc202309082301
由于“经典中国”近两年才开始资助国外出版社，所以目前受其资助的国外出版社还很少。其中资助的“一带一路”及周边国家的出版社及图书数量如下：日本河出书房Pantheon Books 2种、日本侨报社18种、韩国宝林出版社Prunsoop Publishing 5种、TEXT出版社2种、泰国Nanmeebooks Publicationsl种、罗马尼亚S.C.Humamtas Fiction3种、波兰Grupa Wydawnicza Foksal 3种、格鲁吉亚的Artanuji Publishing和Intelekti Publish6ing各1种、匈牙利的Noran Libro Kiado 1种、德国DCM Deutsch-Chinesische Medien GmH 1种，其中以日本侨报出版社的数量最多。
三、经典案例分析
主要从“经典中国”资助的一本书、一个出版社、一位作家来分析。
1.图书案例：《狼图腾》。《狼图腾》是“经典中国”资助版权输出最为成功的一个案例。该书已被翻译成30多个语种，输出到包括德国、法国、意大利、俄罗斯、西班牙、葡萄牙、土耳其、希腊、荷兰、波兰、捷克、匈牙利、日本、韩国、泰国、越南、印度和阿拉伯地区等“一带一路”沿线国家和周边国家，覆盖全球110多个国家和地区。其中，“经典中国”就资助了其荷兰语、匈牙利语、英语、希腊语、捷克语、罗马尼亚语、印度尼西亚语、希伯来语和阿拉伯语在国外的出版。《狼图腾》在全球的影响力之大，2015年8月法国电影导演让·雅克·阿诺拍摄的电影《狼图腾》更起到了推波助澜的作用。
该书以中国上世纪六七十年代为背景，讲述草原游牧民族与狼之间的感人故事，关注现实生态、人与动物、人与自然以及民族文化的冲突。本书作者通过感人至深的笔触，向读者展示东亚草原未被破坏的年代，那种人与自然和谐相处的天堂般的美丽。
《狼图腾》在版权输出取得如此成功，得益于“经典中国”工程的大力推动。此外，这本书的主题反映了人类共同关注的话题，即生态平衡和文化冲突。它所倡导的人与自然的和谐相处正是人类共同追求的目标。所以这种能触动人类天性，契合人类共同阅读感受的作品比较能打动读者，可以不受地域和文化的限制。
2.出版社案例：日本侨报社。数据显示，“经典中国”资助的日本侨报社已出版中国主题图书18种，居于外国出版社之首。日本侨报社成立于1996年4月1日，1998年开始书籍出版业务，出版的书籍已经超过200种，大致可分为三类。一是中日社会问题、中日关系问题等；二是中日学术研究著作、历史研究著作等；三是中日两国人民之间的友谊和交流为中心的选题。其2007年开始出版的《必读，有趣的中国》系列，多角度、客观中立地介绍了中国的发展变化，受到日本各界的好评。这一系列图书现在也是“经典中国”资助的重点项目。同时，日本侨报社开始引进中国童书，如“丰子恺儿童文学全集”，必将提升国内童书的世界影响力。
3.作家案例：麦家。在“经典中国”等项目的重点支持下，麦家的作品《解密》《暗算》《风声》等版权已输出到土耳其、捷克、波兰、匈牙利、埃及、韩国、日本等“一带一路”沿线国家和周边国家。以其作品《解密》为例，2014年6月，五洲传播出版社与西班牙语地区最大的出版机构西班牙普拉内塔集团（Grupo Planeta）联合出版麦家《解密》西文版，首印30000册（中国文学作品在西语地区的最大印量）。为了给新书造势，《解密》西文版的宣传广告被印在了马德里的18条公交路线的公交车上。同年7月，麦家应普拉内塔出版集团的邀请开始了他为期一个月的西班牙+拉美之旅，其问，他接受了当地上百家媒体的采访。一位中国作家在海外受到如此追捧可谓空前。麦家的作品受到如此青睐，正如马德里当地一家书店的店员所说，“这是一本很好的小说，与以前我们熟悉的来自中国的书籍不一样，故事性很强，很能抓人”，是因为其故事性强，题材具有世界流行性，不局限于浓郁的中国元素，也淡化了意识形态色彩，西方读者容易接受。这也是“经典中国”资助的典范之作。
五、结语
“经典中国国际出版工程”作为国家新闻出版广电总局推动新闻出版走出去的一号工程，经过过去几年的推动实施，拥有了广泛的行业基础和共识，极大激发了行业走出去的积极性。同时，“经典中国”工程也丰富了国际图书市场上中国主题图书的种类，推动了国内一大批作家作品在海外的出版，使中国主题图书在海外的影响力不断扩大。
目前，中央领导同志提出要加强国际传播能力建设和对外话语体系建设，讲好中国故事，传播好中国声音，阐释好中国特色。“经典中国”需要按照中央要求，不断加大资助力度，把那些有鲜明中国主题、精彩中国故事、生动中国话语的中国图书推向世界，让国际社会更好地了解一个发展变化、繁荣进步的中国。
国际EPC工程项目管理（案例）2010年3月7日
大庆
主讲人
李森 * 绪言
工程建设的内涵
EPC 工程项目管理
――高起点策划 ――高水平建设
――高效能管理 * EPC 工程项目管理
绪言
EPC工程简述
何为EPC工程？
E P C 设计 采购 施工
TURN KEY 交钥匙工程
* 3 为什么进行EPC工程？
业 主 承包商
EPC 工程项目管理
* ――降低项目风险
业主：
――节约项目投资
――减少项目管理成本
――缩短项目工期
――提高经济效益
EPC 工程项目管理
* ――充分发挥工程公司项目管理经验，不断地满足业主的需求，并且针对
业主需求进行持续改进，在改进的 过程有完整的记录。承包商：
（ISO9000:2008精髓）
EPC 工程项目管理
* ―― 在项目执行过程中，从HSE、质量、进度、费用、合同和风险管理入手，贯穿整个项目的设计、采购和施工
整个过程的管理。
―― 减少管理成本，提高效率。
―― 容易实现“满足和引导业主需求”的管理
理念。
EPC 工程项目管理
* EPC工程项目管理
一
范围、适用领域、十大控制及其相关程序
二
活动和文件
EPC 工程项目管理
三
结束语 * 一
范围、适用领域、十大控制及其相关程序范围
EPC工程范围是为了解释和描述“工程公司项目工程管理”过程中按惯例要求的项目活动和文件，以及定义相关组织和职能的职责.EPC 工程项目管理
* 一
范围、适用领域、十大控制及其相关程序适用领域
适用于EPC工程。在强制工程管理和市场多样化的环境下，各个项目可根据工程自身特性做适当修改工程模式，避免千篇一律。EPC
EPCM
EP E
P
C
PC
EPC 工程项目管理
* 一
范围、适用领域、十大控制及其相关程序十大控制
合同管理
质量控制
进度控制
费用控制
分包控制
文件控制
材料控制
风险控制
人力资源控制
合同控制
HSE控制
EPC 工程项目管理
* 4 相关程序
人力资源管理程序
H S E手册
质量体系手册
计划进度控制程序
费用控制程序
材料控制程序
项目文件控制程序
分包商控制程序
风险控制程序
合同评审及管理程序
EPC 工程项目管理
* 4 相关程序
项目组织机构和操作程序
分包商组织机构和操作程序 现场组织机构和操作程序
项目协调程序
项目编码系统
EPC 工程项目管理
* 二
活动和文件总述
业主与承包商签署合同，接下来承包商所有的工程实施责任都委托给项目经理，为了实现项目的目标，项目经理组建项目部。
项目经理直接对项目的实施负责。
面对业主由项目经理代表工程公司进行项目管理。
为了达到项目的目标，项目经理管理和协调所有的活动，包括内部和外部的活动。只有在业主接受了工程时，项目经理的任务才算完成。
EPC 工程项目管理
* 2 典型的EPC工程
2.1 项目部组织的实施(关键人员及其责任)2.2 项目活动的管理原则和指导思想
2.3 项目管理活动的主要管理职能，按惯例
分为三个相关的阶段：
项目开工
项目实施
项目竣工
EPC 工程项目管理
2.4 文件 * 2.1 项目组织的实施包括相关人员
及其责任
对于工程的实施，工程公司的运作使用一个主体组织（项目部），通过项目管理职能管理项目，使相关部门的服务联成一个整体。
项目管理职能是通过建立项目团队实施的，项目团队主要人员组成由工程公司委派。
项目团队 主要特性体现在技术和相关的管理。
EPC 工程项目管理
* QHSE部 财务部 项目经理 设计经理 总经理 采购经理 施工经理 H S E经理
质量经理
费控经理
合同经理
行政经理
设
计
计划经理
采
购
施
工
调
查
策
划
项目副经理 文控经理 人力资源部 项目经理部 * 项目经理职责
加强项目前期工作，负责设计、采购、施工各个环节的管理与协调工作，尽可能降低费用；为各部门的提供帮助，为“工程师”或“协调员”提供打通项目相关组织机构流程和各种工作程序；做好供货商合同管理工作，以保证采购的质量和价格；做好（内/外）分包商的组织协调和管理工作，在工程公司人力资源经理帮助下，进行项目人力资源的调配工作，这些是项目成功的关键。
EPC 工程项目管理
*
作为HSE/质量经理代表，他协助项目经理，从HSE/质量保证体系的角度满足工程需要，由项目经理和相关部门在项目实施各个阶段使HSE/质量体系起到效力，直到合同结束。
HSE/质量经理职责
EPC 工程项目管理
*
根据合同要求，协助项目经理制定项目主计划计划，编制基础设计计划、详细设计计划、采购计划和施工计划。
计划经理职责
有义务优化进度，使工程质量、计划和费用不只是为了得到业主的许可，也要考虑工程公司的技术能力和资源。
EPC 工程项目管理
*
协助项目经理，并从费用的角度管理项目主计划，依据合同条款和项目目标，将各个部门的详细费用计划进行编制，并融入到主计划之中。费用控制经理职责
根据项目主计划，他保证及时发布报业主文件审批动态和设计、采购、施工活动费用的进展情况。
EPC 工程项目管理
*
负责设计管理并对整个工程进行服务，直到这些活动的结束。
设计经理职责
准备文件并提交项目经理用做支持项目变更指令的技术条件，配合项目经理做好经济评估，不论是业主要求或建议的，都将被实施。
工程设计是做好EPC项目的前提，设计经理有责任协调设计、采购和施工的界面。及时给采购部提出采购条件，同时要处理好技术和费用以及现场方面的问题。
EPC 工程项目管理
*
负责协调和实施采购活动（询价、订货、催交、检验、清关、运输、仓管等）。
采购经理职责
在各督办协调员提供的采购信息基础上，开始协调或督办供货商活动。
按合同要求，执行项目采购计划。
处理所有的采购、检验和运输等状态报告，并提交给项目经理和业主。
做好合格供货商名录，建立采购系统，指导编制采购月报。
EPC 工程项目管理
*
负责管理工程建设活动，以合同规定的HSE、质量、计划、费用条款及项目目标为标准。
处理与现场管理相关联的、涉及到所有地方对项目运作有要求的关系，包括与业主现场代表的关系。
保证程序文件的正确使用，保证HSE要求和施工质量标准。
针对现场问题向项目经理提供常规进度报告，特别是涉及到计划、费用和质量方面。施工经理职责
EPC 工程项目管理
*
在设计阶段，根据计划、规范、合同条款和项目目标的要求，施工经理要对工程初始运行测试以定义。避免设备安装对单体和联动试车的影响，将工程分成系统以便编制初始运行计划。
作为项目经理代表，他负责包括初始运行和合同规定所要求的测试以及测试之前的活动。
他准备进度报告，提出和解决所遇到的任何问题（不论是文件方面的还是源于工程设计方面的问题）。
他协助项目经理做好培训工作并协助项目经理将工程交给业主。施工经理职责
EPC 工程项目管理 * 2.2 项目管理原则和指导思想
依据合同规定，对HSE、质量、进度、费用和
合同和风险实行全面的工程管理。
要理解这个事实：对于业主来说，工程并不是
最终的目的，而是通过某种方式建立一个目标，要求我们在工作中能解释业主提出的问题，以
便寻求解决问题的方法。
项目经理在设计、采购和施工经理协助下，代表工程公司来体现业主项目管理的指导思想。
项目管理活动的原则和指导思想如下：
EPC 工程项目管理
* 在合同所规定的工作范围内，达到工程公司项
目目标。
本着最优化合同实施原则，组织、协调、整合 工程公司的资源。
千方百计的冲破障碍，以达到项目顺利实施的目
的，要提出合理的方案，采取切实有效的措施，以便业主采纳。
寻求外部资源（顾问、公司等），以满足项目或
项目实施所在地的特殊要求。
2.2 项目管理原则和指导思想
EPC 工程项目管理
*
因为项目实施涉及到的协调方式各式各样，含有财务、技术、商务、法律和组织纪律方面。所以必须把它理解成一个整体的人力资源体系。此方面的控制可以大大提高人力资源管理工作。为了成功的处理上述问题，工程公司关键管理人员，特别是项目经理以及设计、采购和施工经理必须有管理方面的、技术方面的和相关技能。
2.2 项目管理原则和指导思想
EPC 工程项目管理
* 2.3 项目管理活动的主要管理职能
项目管理活动职能主要体现在以下方面：
项目组织
与合作伙伴的协调（如有）
合同的履行和管理
与业主的协调
HSE
质量
详细计划和控制
预算和费用控制
EPC 工程项目管理
* 2.3 项目管理活动的主要管理职能
总部活动的控制和管理
现场施工活动的控制和管理
统一输入和输出的界面管理
项目管理职能的描述是通过合同评审、HSE、质量、计划进度、费用控制等管理程序来体现
的，是项目经理通过对设计、采购和施工经理
的管理来实现的。
每一项职能，包括项目实施三个阶段的文件控制与管理。也就是说文件控制与管理要体现在工作流程中。
EPC 工程项目管理
* 2.3 项目管理活动的主要管理职能
总部活动特指工程公司本部的设计、采办、施工准备等项目活动。
随着工程重点的转移，总部管理职能由本部逐步转移到施工现场。
EPC 工程项目管理
*
通过此项职能，项目经理进行所有的活动，即按合同要求进行项目管理。
项目组织和合作伙伴的协调
2.3.1 项目开工阶段的职能描述
EPC 工程项目管理
*
在项目实施过程中，业主要求承包商与其它伙伴合作。
在事先议定和选择前提下，各种方案都有可能产生，包括工作范围、责任、甚至法律等方面。
鉴于工程较大，程序文件较多，况且不是所有的工程都由项目部亲自实施，有必要设置有管理资格的项目副经理或专职协调人员，按相关程序进行协调管理，以便于所有的努力都是围绕着同一个目标。
与合作伙伴的协调
EPC 工程项目管理
*
在接到授标函，项目经理组建项目部，并结合“项目备忘录”制定总的管理内容：
项目部的建立和人力资源的配备
项目经理确认设计经理、采购经理、施工经理，HSE、质量、进度、费用、文控经理和相应的协调
员（包括行政、财务、人力资源、项目秘书等），以及项目五大管理人员HSE管理人员、质量控制人
员、进度计划控制人员、费用控制人员、合同管理
人员的任务。
EPC 工程项目管理
*
在接到授标函，项目经理组建项目部，并结合“项目备忘录”制定总的管理内容：
项目部的建立和人力资源的配备
合同中参照的内容（业主的名称、地址、合同类型
和合同总价、各个里程碑和工期等）
内部利润账号（项目编号），以便输入项目的费用
和进度数据，使得项目的费用得到有效的控制。
确定文控经理是项目文件统一输入和输出的核心部
门，项目秘书由文控经理统一管理。
EPC 工程项目管理
* 项目开始备忘录
项目开始备忘录是建立在合同要求和合同复阅、审查过程的基础上，是传达项目各部门活动的重要文件。
该文件的目的主要是传达和指导特别是如下内容：
合同和合同文件详细规定以及相关的要求
项目的工作范围以及澄清和修改的内容
各个里程碑日期及其相关控制点
实施方案
EPC 工程项目管理
* 项目开始备忘录
进度、费用控制与财务管理
行政后勤管理制度
它包含业主合同要求的相关内容，并按项目文件颁发和分发。
界面条件
EPC 工程项目管理
*
项目经理签发项目开始备忘录后，设计经理协助项目经理对合同文件及其附件、技术规范等进行确认，并把相关文件分发到各个专业和相关职能部门。
各个专业和相关职能部门对合同文件进行检查，要及时提出意见。在必要情况下项目经理先组织召开一个内部开球会议。
基础设计文件的提交
EPC 工程项目管理
* 内部开球会
项目经理召开内部开球会是对“合同文件”进行一次彻底的检查。内容包括项目实施方案和合同文件要求及其特殊方面的内容。开球会由项目经理、专业协调员、各部门（质量、进度、费用、设计、采购、施工、文控经理及其辅助服务行政、财务和法律）领导参加。会议纪要及时分发。
内开球会的作用是通过合同复阅、审查过程，质量计划的准备和计划编制来实现项目主计划。
EPC 工程项目管理
*
“初步（基础）设计数据”文件是由项目经理或设计经理主持项目部相关职能部门进行设计确认。包括勘察测量、地质、环境条件、原料和工作规范等和设计需要的编码以及采用标准规范等。
设计确认要求相关专业协调员提出意见。设计经理代表项目经理对所提出的意见进行收集和整理，并将整理的意见在规定的时间内提交给业主，业主批准后将用于项目实施。
初步（基础）设计数据
EPC 工程项目管理
*
项目部及其职能部门组织协调并起草项目程序文件。涉及到的方面不应与工程公司标准冲突或不同。
此活动是与业主的质量体系紧密相连的，特别是在项目质量计划的起草阶段。
工程公司标准程序的间接管理，项目部事先要与工程公司讨论并达成一致，且将其质量计划作为项目部的质量计划的组成部分。
项目间接管理必须适合EPC工程的要求，从一个可实行的角度解释要与工程公司质量标准相一致。
项目程序和间接管理还体现在组织机构中，项目经理与质量经理是并列的两条管理系统。
项目程序和间接管理
EPC 工程项目管理
*
合同生效后，项目经理参加到合同管理活动中去，协调和管理所有的涉及到变更方面的事情，参加现金流量管理和控制，并优化付款和资金回收工作等。
合同生效和合同的经济管理
EPC 工程项目管理
*
项目经理协调和管理上述问题，并同项目财务一起与金融公司（国内的和国际的）、货币权威机构、保险公司等协商项目财务合同有关事宜。
财务、货币和保险问题的研究
EPC 工程项目管理 *
通过资本运作，获得所需要的流通货币、保险政策、银行保函等后，项目经理连同业主和其它相关部门为贷款协议做商议和准备活动。
贷款协议的议定（针对财务同）
EPC 工程项目管理
*
一个财务合同通常是收到贷款协议中所规定的第一笔付款时生效。
非财务合同通常是在收到预付款时生效。
为了完成项目，要给出相关规定和详细程序，以及所涉及到的合同条款。
项目经理持生效备忘录向工程公司总经理做汇报，对项目的财务控制进行评估，并分析项目财务计划对开工和项目其它阶段的影响。
生效
EPC 工程项目管理
*
项目经理和相关职能部门与业主建立一个建设性的关系，在相互理解的基础上，共同寻求一个积极的方案，以便处理项目实施过程中出现的任何问题。
此项职能也涉及到活动协调，包括各项工作报告、来往信函、程序文件等，在项目各个阶段让业主和项目部相关人员都有所了解项目进展情况，才能做好项目统一协调和管理工作。
与业主的协调
EPC 工程项目管理
*
协调程序由项目部及其相关职能部门在合同要求的基础上准备的，并定义和规定/或明确业主和项目部的关系为目的。
它定义了各种关联信息的流动，包括文件的颁发、编码系统、发票和报告编制程序等。为了获得更详尽的信息，要给项目各个部门提供协调程序进行参照。
协调程序还要包括内部详细计划，交给业主审批、修改、升版，最终达成一致。
开球会之后，此程序作为程序文件颁发并分发。协调程序
EPC 工程项目管理
*
对业主的特殊要求和意愿要进行研究对比，并融合到实施方案中，开球会的意义就在于它是项目活动正式开始的标志，而且，开球会给了项目经理和各位专业协调员一个认识和了解业主的机会，项目经理可以充分的与业主进行沟通和交流，并在不同程度上互提提出要求。
与业主的开球会
EPC 工程项目管理
*
项目经理按ISO9000：2008质量体系运作和管理项目。
项目经理应保证合同规定的任何要求，并根据要求进行指导工作。质量
EPC 工程项目管理
*
项目经理要对合同和合同文件进行严格的审查，勾画出项目重大事件（经济、技术、财务、行政管理和工作组织）。
特别要对不确定区域给予仔细分析和进行风险评估，第一套项目实施设计方案产生此阶段。
此项活动是以各个职能部门的努力为基础，根据合同要求，项目经理确认管道局实施项目的能力。
特别说明的是，此项活动会对澄清和修改以及补遗文件造成影响，需要与业主做进一步澄清和修改工作。
合同审查要依据特殊的工作程序。合同审查
EPC 工程项目管理
*
制定质量目标，在整个项目过程中所有相关程序都围绕同一个目标实行，以确保产品质量为目的。
解释项目质量方针，以便达到预定的目标。
文件概括了项目组织机构和管理，并先颁布。参照组织机构图、合同文件目录、编码系统、可预见的项目程序清单、职能部门采用的标准、HSE计划、审核计划等等。
文件要提交项目相关部门审核，如必要也可提交给业主，为项目协调活动提供输入条件。
实施性的文件要在项目开工时期产生，与业主的开球会后，这些文件要按计划分发。
项目HSE、质量
EPC 工程项目管理
*
项目经理指导、确认各项活动。建立各项活动程序，并准时限定关键点或里程碑、准确的运作计划，实现项目的关联控制。
计划和控制
EPC 工程项目管理
*
在工程公司计划标准的基础上，大规模的项目活动可以分解，以便控制。
在定义活动完成的情况下，会对项目组织有一定的冲击，需要及时协调或局部调整。
项目主计划已准备完毕，并得到项目经理批准，相应的文件也随之审批和实施：
各部门按项目主计划进行详细计划的准备；
按详细计划完成初始预算和解释工作。活动和计划的定义
EPC 工程项目管理
*
项目经理指导项目预算和费用控制，并对其进行定义，以便做好预算和费用控制管理工作。
预算和费用控制
EPC 工程项目管理
*
项目经理从费用控制经理那里收到最终评估报告，评估、判断项目费用与合同总价是否吻合。在此基础上，项目经理对评估报告做详细分析，在颁发前，要考虑到它对以后新的因素和新的详细计划产生的影响。
最终评估的分析和评价
EPC 工程项目管理
*
计划进度和设计活动始于此阶段（检查工艺和规范、确定设备清单、设备数据单、布置图等），由设计经理控制、检查、确定正确的设计数据。
以上活动是在项目初始阶段，建立在计划编制基础上，也包含从各部门收到的审核意见，并与合同生效和质量计划的实施颁布相联系。定义、进度协调和设计活动
EPC 工程项目管理
*
以初始数据为基础，项目经理和项目部职能部门可以在工程建设所在地进行现场调查，以便于：
现场活动的管理和控制
做好现场各项活动程序的准备工作
依据计划对施工进行研究
做好后勤保障的准备工作
进行现场物资和备用物资的询价工作
实施所有必要的准备工作，以便开始现场各项活动
EPC 工程项目管理
*
项目经理完成项目组织机构的建设。因为需要，要合理分配各部门资源，签发前一阶段完成的项目程序。
此活动必须与业主和质量控制等协调活动相融合。根据项目主计划，由施工经理协助项目经理组织现场开工，组织和管理施工队伍（如果施工经理还没有任派，由项目经理亲自组织和管理施工队伍）。
2.3.2 项目实施阶段的职能描述
合同正式生效及经济管理
EPC 工程项目管理
*
项目经理和项目职能部门重点抓合同的经济管理。特别是：
项目组织
在一定范围内发布“费用价格分解表”
在合同可预见的情况下，最大优化编制发票，做好
请款工作的准备
项目财务根据费用评估情况，并根据项目计划准备
现金支付计划
介绍由业主要求的或由项目部建议的变更指令
准备索赔（如有），并向业主提供索赔依据
EPC 工程项目管理
*
费用控制经理按项目进度状态编制合同请款计划，按请款程序编制发票。由项目经理审核、批准后，向业主签发（提交）发票。
发票
EPC 工程项目管理
*
根据合同付款要求和货币类型，项目财务应编制一个详细的项目收入/支出现金流量表，此表应与预算/费用控制状况相对应。项目财务并应定期更新： 现金流量
现金支出
现金收入
汇率变动
每月工程费用支出 保险额
并以支付计划和合同付款条件为基础，每三个月对预测的数据进行调整。
EPC 工程项目管理
*
现金流量管理是项目费用管理的重要部分，应单立项并由财务和项目经理严格控制。如果发生各种异常变化，相关内容费用计划失去控制，现金流量表按项目调整的费用计划要重新编制。
注：上述事件将在项目的整个时期内
重复发生。
现金流量
EPC 工程项目管理
*
合同总额是在业主同意的情况下确定的。也有可能因为变更指令更改。变更意向有可能是由工程公司预算/费用提出的，也有可能是由业主提出的，但所有变更都应由业主签发。参见变更程序文件。
变更指令应根据它对如下方面的影响进行评估：
工程进度中变更指令的介绍
计划/工期
预算/费用
项目部应及时对变更指令状态予以更新。按要求分析所有变更金额与项目资源要保此一致。
EPC 工程项目管理
*
除在工程所在地发生不可抗力等事件引起的损失外，项目经理应准备向业主提交有关任何趋向于合理的工程索赔。
在得到业主的批准后，及时提交索赔报告，并由项目部职能部门从经济、技术和计划各方面全盘接管。具体由合同工程师、费用工程师、计划工程师组成索赔小组核心人员。
索赔
EPC 工程项目管理
*
项目部向业主提供其所要求的所有数据，以便验证项目进度并讨论和解决施工过程中产生的任何问题。
上述活动产生，要通过有计划的发布进度报告、会议纪要和合同中指定的任何其他方式（备忘录、传真、E-mail、文件及其表格等）来实现的。
所有的任何与业主建立和达成一致的协调程序及其附件，不论是在总部还是在现场，均应正式完整和签署。
与业主的协调
EPC 工程项目管理
*
此文件是一个月发布一次。其中包含项目状态——各项活动开始、进程、结束各个关键点及其工期。
它向下分为设计、采购和施工三部分，描述的是最新状态，且将目前达到的进度与参考计划（项目的总体计划和详细计划）相对比。
数量上的对比是通过一条进度曲线（“S”曲线）来显示的。当进度状态达到（一个）编制发票的参照点时，就可以将发票提交给业主审批。
文件要分发到各部门，并将总述的分析结果发给项目经理和各个职能管理部门，以便于其了解项目情况。
进度报告
EPC 工程项目管理
*
与业主的会议涉及到一个或多个问题，从技术和管理的角度上都应通过正式的文件，特别是会议纪要，并由项目经理签发。
会议纪要
EPC 工程项目管理 *
根据协调程序，升版的文件和图纸清单和/或状态应及时提交给业主参阅，文控要及时替换业主批准的文件，并保留前一版。如与索赔有关的文件中间过程版都要保留下来。
注：上述问题将在项目的整个时期内
重复发生。
文件和图纸清单/状态的提交
EPC 工程项目管理
*
通过此项职能，项目经理指导项目HSE/质量经理进行项目的HSE/质量计划的实施。HSE/质量经理配合项目经理完成HSE/质量工作。参与设计和安全审查。
核对施工监理开具的不符合报告。
确认审核员及其相关人员实施纠正措施活动。
这是HSE/质量经理们的任务——进行HSE/质量职能的落实。不论什么时候、何种情况下产生的质量/HSE问题都会影响项目的最终验收。
HSE/质量
EPC 工程项目管理
*
在项目质量计划基础上建立设计和安全审核计划，项目经理和职能部门参加会议，对设计的适用性进行审核，并确认设计是否符合要求。
在设计和安全审核过程中，项目经理应勾划出项目的每处争议区域并将其列入重点，并制定最合适的设计方案为目标。
会议纪要要纪录每一次的设计安全审核情况，为了更好的完成项目活动及时分发会议纪要。
设计和安全审核
EPC 工程项目管理
*
项目经理应结合内审计划报告和其相关纠正措施的要求，在质量经理的协助下，指导项目内部审核计划的实施。
内部审核的检查
EPC 工程项目管理
*
项目经理和HES/质量经理检查设计、采购和施工现场，核实监理开具的不符合报告。
必要时，应召集所有相关部门召开相关会议，针对不符合报告制定的纠正措施进行跟踪检查，直至关闭。
注：上述问题将在项目实施的整个周期内
重复出现。
不符合报告和纠正措施的检查 EPC 工程项目管理
*
通过此项职能，项目经理控制初始计划和详细计划，对使用主计划和详细计划要做到及时修正或重新编制，及时发放到各个职能部门，并要求各个职能部门及时替换或废除原有的计划，使项目计划始终保持最新版。计划编制和控制
EPC 工程项目管理
*
在各部门提供详细计划的基础上，计划工程师准备编制详细计划和相关的“S”曲线，为设计、采购和施工以及相关部门使用。
上述数据作为月进度报告内容的一部分，月进度报告是项目经理进行项目管理重要依据之一。
通过对上述报告数据的分析，项目经理有能力预见项目关键活动发展趋势（不论是设计、采办、施工活动还是费用控制活动等），并可以采取有效的措施，使项目关键活动趋于正常化和/或提起更大的注意，并采取相应的行动以阻止负面事件的发生。
进度控制
EPC 工程项目管理
*
重要项目文件的批准和颁发会对进度分析报告有所影响，计划工程师要调整或修改相关详细计划。如果需要，也要调整或修改主计划部分内容。
调整或修改的计划活动要得到业主的正式批准。
注：上述问题将在项目实施整个时期内
重复发生。
进度控制
EPC 工程项目管理
*
列入相关的最终评估和其他合同文件，项目经 理、费用控制经理以及相关职能部门：
准备和重新评估预算（仅适用于变更指令）。
进行费用控制分析。
修改或调整费用控制报告，并发布（内部并限
定范围）。
项目财务要配合控制部进行项目的费用控制。
特别强调的是财务随着控制进行费用控制活动。
预算和费用控制
EPC 工程项目管理 *
项目经理和费用控制经理要准备项目预算，甚至从基础设计之后就要着手准备。它和最终评估有相同的内容，如需要根据采购价格一览表，进行费用分解，最终完成“初始预算”。
“初始预算”详述了项目经济目标，并在合同生效后的一个月内发布（内部并限定范围）。
项目的初始预算要提交工程公司总经理批准，批准后的初始预算成为项目费用控制的标准，它将是项目经理的追求目标。
只有在变更指令影响下，按规定对初始预算可能再次评估。最终评估的分析和重新评估
EPC 工程项目管理
*
预算可随着项目活动的进展重新组织立项，并由费用控制工程师根据项目经理制定的选项和变更申请（正面的和负面的）进行阶段性的更新。
项目重要事件变更可能导致初始预算的更新，但要经过项目经理的同意，才能更新初始预算。
费用控制活动分析
EPC 工程项目管理
*
在上一段提到的费用控制活动要按阶段形成不同版次的费用报告，并正式提交项目经理审批，批准后并分发给项目相关管理部门（限定范围）、工程公司总经理和业主（如合同要求提供的化）。
费用控制报告的提交
EPC 工程项目管理
*
项目经理协调控制总部所有项目活动，并签发相关文件。
总部项目活动包括：
总部活动的管理和控制
进
度
初步 / 基础和详细设计 H S E
采
购
施工准备 / 策划
质量控制
费用控制
分包合同
质量评审 / 控制
EPC 工程项目管理
*
协调和控制要体现在总部任何项目活动上。
协调和控制的重大意义在于项目信息的正确传递给予特别关注，并要求各部门在项目各个阶段按计划进行发布相关文件、进行分包和采购合同评审活动。
协调和控制：按合同要求进行设计，按设计要求进行采购。
控制/协调界面（内部/外部）条件，做好界面管理工作。
协调和控制
EPC 工程项目管理
*
各个阶段产生的所有文件均需提交项目经理批准，并由文控下发给相关的（内部/外部）收件人。
项目经理批准的文件包含项目经理指定项目工程师签字下发的文件。文件的签发
EPC 工程项目管理
*
项目经理、施工经理组织有关人员核实施工是否与设计相符，实际进度计划和费用方面是否与批准的进度计划和费用相吻合。
此项职能也管理和控制总部/现场的界面，为在施工过程中产生的任何问题寻求解决办法。
根据施工管理程序，项目经理任命施工经理以后，施工经理和进度经理共同编制施工组织计划，并随项目进度报告一起提交给业主和总部。施工活动的管理和控制
EPC 工程项目管理
*
在竣工阶段的职能不表现为过多的特别活动，因此它被省略。此阶段的任何活动均被认为已经包含于合同管理职能之中。
2.3.3 项目竣工阶段的职能描述
项目组织
EPC 工程项目管理
*
项目经理完成合同管理，其特别活动如下：
合同管理
机械完工
测试报告
临时验收 最终验收
关闭项目账号
EPC 工程项目管理
*
在施工完成后，设备安装、调试、单体试车完毕后、按照合同完成联动试车，项目经理有权发出说明联动试车已经完成并要求业主颁发“机械完工证书”的书面通知，在合同规定的时间之内，颁发“机械完工证书”。
“机械完工证书”颁发后，除非业主有要求，项目经理有权遣散人员。
机械完工
EPC 工程项目管理
*
投产结束以后，经过合同规定时间完成初始运行以后，进行性能测试，成功完成性能测试，项目经理认为除了“缺陷责任期”的责任之外已完成了所有的职责，可以向业主提出颁发“临时验收证书”的书面申请，业主在收到书面申请，在合同规定的时间之内，要颁发给承包商工程“临时验收证书”。
临时验收
EPC 工程项目管理
*
业主颁发临时验收证书后项目经理要求业主付余下的保留金、退余下的履约保函（价值）、付余下的设备款（不包括散装材料）并：
临时验收
开始缩减项目当地活动和减少项目部的职能，以
便履行剩余合同义务。此内容在项目活动关闭备
忘录中正式发布。
业主仍留有合同总额的一定百分比，确保保证期
的结束。
保证期的开始。
贷款偿付结束
EPC 工程项目管理
*
颁发临时验收证书以后，进入合同规定的缺陷责任保证期，在这个时期项目经理只对设计、采办、安装的质量负责，不对设施设备的操作和维护责任负责（除非合同有特殊要求）。
在缺陷责任期或延长期结束，项目经理组织相关人员在这一时期把缺陷修好后，并书面形式通知业主确认：索赔的争议已经解决，在本合同下没有进一步的索赔和要求后（不同于那些已标明的决算和以前给业主的书面明细），业主应颁发给承包商工程最终验收证书。最终验收
EPC 工程项目管理
*
最终验收证书分发给工程公司和所有相关部门。
颁发最终验收证书以后项目经理要求业主付余下的保留金、退余下的履约保函。
在此阶段，承包商的最大累计责任（包括罚款）将限定于合同总价的固定百分比。
最终验收证书的颁发标志合同终止，终止后合同续存条款将保持有效而不对受任何合同终止的影响，如：”终止”、” 处罚和责任范围”、”审计”、”转让”、”知识产权”、”仲裁”、”法律”、”保密和行业准则”条款。
最终验收
EPC 工程项目管理
*
上述证书意味着项目账户可以关闭，从内部通过指令关闭所有付款账户，甚至涉及到业主在保证期任何活动的进入。
项目账户关闭
EPC 工程项目管理
*
通过此项职能，项目经理和施工经理核实业主对工程的满意度，包括其核对合同要求和产品供应。
特别一提的是，给业主提交的进度报告证明各种剩余活动的结束。
与业主的协调
EPC 工程项目管理
*
如果合同包含试运行、性能测试和保证期活动，此项职能会继续起作用。
质量
EPC 工程项目管理
*
项目经理进行进度分析，并寻求最优化项目最终结束阶段，以便于达到比合同中更优良的可行的计划。
如合同包含试运行、性能测试活动和保证期，此项职能将会继续起作用。
计划编制和控制
EPC 工程项目管理
*
项目经理指导进行核实取得的经济成果，分析最终费用控制报告，并将同样的内容提供给工程公司总经理。
预算和费用控制
EPC 工程项目管理
*
项目经理结合项目文件和已完成的工作，开始着手竣工资料的整理（文件目录、测试报告等）。
总部活动的管理和控制
EPC 工程项目管理
*
根据合同要求，按期、按份数提交给业主最终文件。
最终文件的提交
EPC 工程项目管理
*
如果合同包含试运行活动，相关部门应准备必要的计划和程序以便进行上述活动，然后由项目经理签发并提交业主。
试运行文件的提交
EPC 工程项目管理
*
项目经理协调和控制施工活动，并与施工经理一起确认机械完工活动，即工艺安装活动结束（阶段）和试运行活动开始（阶段）。如可能，尽快开始试运行活动，以取得计划和费用目标的最优化。
施工活动的管理和控制
EPC 工程项目管理
*
项目经理和施工经理监控指导机械完工活动。
此项重要事件可能只达到前一个阶段，只能部分向业主交付。
如果试运行活动不包含在内，设备安装调试等工作一旦完成，它就标志着项目活动的结束。特别是对于融资工程，它允许业主结束发票编制。
机械完工监控
EPC 工程项目管理
*
当试运行活动在合同中规定时，项目经理和施工经理指导进行一系列的测试和演示测试。
以上活动的相关测试报告要得到业主的批准。
上述测试活动非常重要，可能对临时和最终验收证书的颁发产生影响，包括对发票编制、提交和批准的影响等。
试运行活动
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*
文件相关内容是各个职能部门的责任，文件提交的过程的组织和协调是项目经理/文控经理的责任。
文件相关内容和责任
EPC 工程项目管理
*
给业主提供的服务包含如下两条：
给业主提供的服务 保证期内服务
保证期后服务
EPC 工程项目管理
*
整个时期，项目经理都应与业主保持联系。
对业主提出的任何问题和要求的交涉：涉及到性能保障和质量（产品）问题，项目经理应立即解决，在与业主确认后，对于发生的问题，项目经理应动员必要的内部和/或外部资源进行解决，他（们）也应立即通知质量经理。
不论项目人员在现场的持久留存或间歇出现，项目经理要求并授权现场人员收集所有因素去分析事故原因，而后就此花费时间和资金寻求最合适的解决方案。
保证期内的服务
EPC 工程项目管理
*
不便原因的正确定义和合同条件下的核对。合同相关各方要根据相关义务和权限承担各自责任，一般来说，可以分如下部分：
保证期内的服务 提供产品（质量）时就有缺陷设计错误操作改进业主方的原因
EPC 工程项目管理
*
在所有情况下，不论什么原因，项目经理决定并与业主达成一致，采取有效措施尽快解决问题，以免带来不便。
相应的后方和现场活动作为一个项目内部变更来处理相关管理费用，由业主承担的事故除外。
在这种情况下，项目经理应提交一份正式变更指令要求业主如期批准。
质量职能部门应接收所有的从内部或外部正确活动，完成分析报告。
保证期内的服务
EPC 工程项目管理
*
工程被最终验收，所有合同义务都正式的完整的履行完毕，项目经理要求业主支付所有与最终验收相关的付款，废掉所有仍有效的银行保函。
从此刻起，工程公司对业主提出的任何服务要求，只要是不可忽略的部分，都应以新项目对待。
在索赔情况下，这些事情将通告质量经理并根据标准进行评估。
与业主的合同主要由控制部合同工程师和费用工程师共同控制。
保证期后的服务
EPC 工程项目管理 * 2.4 文件
参照文件
合同文件及其索引
技术文件目录
技术文件包编码索引
EPC 工程项目管理
* 2.4 文件
流程图、批准过程、运作机制
文件和活动流程图
项目管理批准过程
项目运作机制
EPC 工程项目管理
* 2.4 文件
项目内部管理文件
项目培训
项目内部管理文件
项目开始备忘录
项目经理项目备忘录
内部会议议程（包括内部开球
会议程、和与业主开球会议程）
EPC 工程项目管理
* 项目内部管理文件
内部协调程序
项目质量周/月报
项目进度周/月报
项目费用周/月报
项目采购周/月报
EPC 工程项目管理
2.4 文件
* 项目内部管理文件
合同一览表周/月报
现金流量表（月报）
项目内部界面化分（包括内部
分包合同界面的划分）
项目总结 EPC 工程项目管理
2.4 文件
* 三 结束语
EPC工程项目管理承包商一定要 做到以下承诺：
EPC 工程项目管理
针对客户
持续改进
有追溯性 活动 文件
EPC工程项目管理是活动和文件的统一！* EPC 交钥匙
工程项目管理
TRUN KEY END * EPC 谢 谢!E-mail lisen@hqcec3> 李 森
内容提要 面对日益激烈的全球化竞争，与国外工程承包企业组建国际工程联营体已成为我国工程承包企业承揽国际工程项目的一种战略选择。本文在对国际工程联营体面临的风险因素进行识别并分类的基础上，运用层次分析法构建了国际工程联菅体风险因素的层次递阶结构，计算获得了各风险因素的相对重要性排序，为项目管理者进行决策提供了依据，并相应提出了国际工程联营体实施风险管理的措施与建议。
关键词 国际工程联营体 风险 风险评价 层次分析法
随着全球经济一体化趋势的飞速发展，并在我国“走出去”政策的促进与支持下，越来越多的中国承包企业跨出国门，积极承揽工程项目，广泛参与到国际工程市场的竞争中去。根据中国对外承包工程商会的最新数据，我国对外承包工程新签合同额1046亿美元，同比增长34.8%，其中很多项目都是以国际工程联营体的方式实施的。面对规模日渐庞大、技术渐趋复杂的国际工程项目和日益激烈的全球化竞争，单纯依靠自己的资源、技术与能力，工程承包企业较难获取国际项目，有时即使承揽了项目也会在实施过程中遇到很多问题。此时，与国外工程承包企业共同组建国际工程联营体不失为一种明智且有效的战略选择。
国际工程联营体(Interna-tional Construction Joint Ven-ture，ICJV)是指在国际工程承包市场中，两家或两家以上来自不同国家的工程承包企业为了承揽某一特定工程项目，分别投入各自的优势资源，共同组成利益共享、风险共担的战略型承包联合体。组建成国际工程联营体ICJV后，不仅有利于增强工程承包企业的融资能力，提高其专业技术水平，增加整体竞争实力从而有利于获取项目、实施项目、分担风险和盈利，而且能够学习国际大承包商的先进技术及管理经验，有时还能充分利用当地承包商的优势(如熟悉当地市场机制等)，为项目实施创造有利环境和条件，甚至在某些情况下组建国际工程联营体更是获取市场准入的必要条件或优先条件。
一、国际工程联营体的风险管理研究现状
由于国际工程联营体承担的国际工程往往具有规模大、复杂程度高、技术难度大等特点，再加上国际工程所处的外部环境，如政治、法律、经济、社会、技术及自然等的动态性和不确定程度高，联营体在经营管理过程中面临着多种风险。如果国际工程联营体在实施项目时，不注重风险管理工作，那么不仅难以实现项目的预期目标，甚至还会导致整个联营体经营的失败。以往对国际工程联营体风险管理的研究已经识别出了多种风险因素，并相应为工程项目管理人员提出了许多中肯的风险管理的建议和意见，但是这些研究多从定性的.角度出发，强调在项目实施过程中进行风险管理，较少采用定量方法对各种风险因素给特定工程项目造成影响的程度做出精确计量。
二、国际工程联营体风险识别与分类
按照不同的分类方法，国际工程联营体的风险可以划分成不同的种类。根据Bing的研究，按照风险的来源，将国际工程联营体的风险划分为三类：一是联营体内部的风险，这是联营体所特有的风险，是因联营体内部各成员公司间发生矛盾而产生的，如选择了错误的合作伙伴，内部管理混乱，责权利界定不明等;二是项目特定的风险，这是由项目本身的特点所造成的，如项目过于复杂造成工期延误或成本超支，或较高的融资成本导致施工费用拖欠，以及已完工程未达到设计要求等;三是联营体外部的风险，是指联营体所处的外部环境所产生的风险，主要受政治及司法环境、经济和行业条件、社会条件及特殊自然条件的影响。
Shen等人()依据风险涉及的不同内容，将国际工程联营体的风险划分为五种，依次是技术风险、管理风险、市场风险、财务风险和政治风险，并进一步划分出58个风险因素。Gale与Luo()依据联营体的生命周期，将国际工程联营体的风险划分为三个阶段，即启动阶段的风险、联营阶段的风险和项目结束联营体解散阶段的风险。
本文使用的风险分类方法基本沿用Bing(1999)的分类法，略有改动，并借助层次分析法(Analyical Hierarchy Process，AHP)，对国际工程联营体经营管理中可能遇到的风险因素进行识别，构建风险评价的层次递阶结构，给出各风险因素的相对重要性排序，为项目管理人员实施管理和进行决策提供依据。
三、国际工程联营体的风险评价模型
在Bing划分的三类国际过程联营体的风险基础上，对每一类风险进行更详细的划分。联营体内部的风险细分为与合作伙伴的关系、合作伙伴的资质背景两个子类;项目特定的风险包括项目的特点和项目的配套资源两个子类;联营体外部的风险则分为政府因素和市场条件两个子类。其中，每个子类均包括多种风险因素，最终共可分解出25种风险因素。
对这25种风险因素应用层次分析法(Analytical HierarchyProcess，AHP)可构建国际工程联营体风险的层次递阶结构，如图1所示。在图1中，对联营体风险的整体评价处于目标层，Bing识别出的三大类风险处于约束层，每一大类下的风险子类作为准则层，更详细的风险因素处于方案层。
建立了风险评价的层次递阶结构后，即可由项目经理或有关专家凭借自身的经验和直觉，对每一层的元素进行两两比对，构造判断矩阵，进而计算出各层元素相对于上层指标的权重和相对重要性排序。针对图1所示的层次结构，可构造10个判断矩阵，如表1所示。表1的每一矩阵中的字母A及A-1、A-1-1等分别代表图1中所示的各种风险类别，各矩阵中的具体数据来源于Sung-Lin Hsueh等人所做的调查问卷的结果。另外，每个矩阵的最后一行表示的是该元素相对于上层指标的重要性权重。
表1各判断矩阵中的相对重要性权重指标可进行汇总计算，如表2所示。
表2带*的项目为相对重要性所占比重较大的十种风险因素，分别是：项目工期、联营体协议、工程合同、谈判难易度、良好的关系、政策变化、现金流的要求、当前实施的项目、遵守法律法规和公正性。
四、国际工程联营体风险管理措施与建议
从表2中相对重要性比重较大的十种风险因素可以看出，联营合作伙伴、联营体协议、工程合同以及良好的公共关系等是国际工程联营体的主要风险，国际工程联营体应当予以重视并及时采取措施防范和规避。
对于我国工程承包企业与国外承包公司组建的任何联营体，无论是在国内还是在国外承揽国际工程项目，我国工程承包企业都必须在选择合作伙伴、投标、签约及项目实施的全过程中认真研究相关风险，并采取措施，积极应对风险以减少损失。国际工程联营体实施风险管理的措施可以从以下五个方面进行考虑。
(一)慎重选择合作伙伴
联营伙伴的选择是建立联营体的基础，选择恰当的合作对象是联营体顺利发展的前提条件。一方面，应当考虑对方的信誉、经验及财务、设施、人员及融资等实力，事先调查其优势和不足，力求与己方达成互补性;另一方面，还要考虑其与当地政府的关系及其在当地社会的影响，以便利用其关系网络疏通和解决项目实施过程中遇到的各种问题。另外，由于来自不同国家的工程承包企业有着不同的企业文化、经营理念、社会传统和风俗习惯，选择与己方经营理念相契合，或者对外来企业文化持理解态度的联营伙伴，对于整个联营体的顺利经营、流畅运作也是一份强有力的保障。
(二)签订权责利明晰的联营体协议
在签订国际工程的联营体协议时，尽量采用英语作为书面语言，做到内容完整、定义准确、措辞严谨，按照整体风险最小化原则清晰划定合作各方的权责利，并在此基础上，强调各人员和各部门之间的沟通、协调与综合;以联营体这一系统的高效率作为主要目标，从而减少不确定性，最大限度地发挥各参与方进行风险控制和履约的积极性。
(三)签订公平的工程合同
工程合同是连接业主和联营体的法律纽带，应本着公平合理的原则划分联营体和业主之间的职责、权利和义务，尤其需要对容易产生风险的工程合同的支付、调价、变更、索赔、不可抗力等条款做出明确规定。
(四)选择恰当的分包商/供应商
为了弥补联营体合作伙伴的不足，选择合适的分包商/供应商来承担部分工程不失为一种可行有效的方法。国际工程联营体在选择分包商/供应商时，同样需要确保其具备足够的实力，包括财力、物力、人力和经验，并在分包合同中明确联营体及分包商/供应商各方的职责、权利和义务。
(五)维持良好的公共关系
国际工程联营体除了需要维持好内部各成员间的关系外，更重要的还要营造并维持好与当地政府机构、机关团体、社会组织的公共关系，建立良好的关系，使联营体“本土化”，得到当地社会的信任、认可和支持。另国际经济合作第3期外，建立各种渠道与项目的利益相关方进行良好沟通，并确保这些交流渠道及时通畅也是很重要的维护公共关系的措施。
9月4日，“中国工程机械工业协会维修及再制造分会2012年会暨第三届工程机械再制造发展论坛、第三届工程机械服务总监论坛”在济南召开。在开幕式上中国工程机械工业协会名誉会长、首席顾问韩学松分析了2012年1—7月我国工程机械国内及国际市场总体运行情况，表示称：通过对我国后市场2009—2011年中国工程机械主要产品保有量情况分析，我国工程机械维修及再制造行业应该加强的几方面工作，主要包括进一步完善工程机械行业维修服务体系，提高维修服务水平和培育工程机械诊断市场，逐步形成工程机械诊断网络等。
一、国内宏观市场情况
1.GDP
2012年3月，温家宝总理在所作的工作报告中指出，将2012年我国GDP增速预期定位为7.5%。
目前，对于2012年中国GDP增速，国际四大机构中，除联合国预测为8.3%外，世界银行、国际货币基金组织以及经济合作与发展组织均预测为8.2%。我国国家信息中心表示，在参考了上半年7.8%及二季度7.6%的增长后，预测2012年我国GDP增速为8.1%。经济学家认为，二季度经济筑底基本完成（也有部分经济学家认为，三季度经济筑底可以完成），下半年随着稳增长政策见效，经济增速小幅回升的可能性很大。
2.固定资产投资
2012年1—7月，我国固定资产投资共计价值184312亿元，同比增长20.4%。从近几个月的走势来看，投资累计同比增速已经连续5个月保持在20%左右，这表明项目审批步伐加快，前期投资增速加速下滑的趋势已经暂停。中央和地方项目投资增速均呈现触底回升的态势。2012年1—7月，中央项目投资9387亿元，同比下降3%，降幅比上半年缩小1.1个百分点；地方项目投资174924亿元，增幅22%，1—7月新开工项目计划总投资168470亿元，同比增长23.6%，比上半年提高0.4个百分点。资金到位率也不错，1—7月为215061亿元，同比增幅17.2%，比上半年增加0.2%。
3.房地产调控压力持续存在房地产处于不景气时期，投资增速继续下滑（1—2月下滑率为27.8%，1—3月为23.5%，1—4月为18.7%，1—5月为18.5%，1—6月为16.6%，1—7月为15.4%）。1—7月，房地产开发投资36774亿元，同比增长15.4%，增速比上半年回落1.2个百分点。但应看到，近期房地产销售降幅明显收窄。
4.铁路建设
根据铁道部统计中心公布数据，2012年1—6月，我国铁路固定资产投资为1777.51亿元，同比减少1003.6
5亿元，同比下降36.1%。但7月以来，部分高铁建设项目已重新启动。据悉，目前，铁路项目复工率超过90%。
近期，铁道部又获得国有银行超过2万亿授信支持，2012年，铁路投资增速有望创较高水平。这将为投资保持一定的增速提供坚实基础。
5.公路建设
2011年年底，我国新增公路通车里程为7.14万km，其中高速公路1.1万km，截止到2011年年底，我国高速公路通车总历程达8.5万km。2011年，公路建设固定资产投资完成完成12380亿元，2012年，预计公路建设总投资额将在1.1万亿元左右，比2011年略有减少。
2012年1—7月，公路建设累计完成固定资产投资5928亿元，同比下降6.2%。其中，7月完成1195亿元，同比0.7%。
6.水利建设
2012年6月21日，发改委、水利部、住建部联合颁发《水利发展规划（2011—2015年）》，水利投资从“十一五”的7000亿元增加至“十二五”的1.8万亿元，新增1.1万亿元，大中型水资源项目进展有望加速。“十二五”水利投资年均增速20%以上，比“十一五”期间的年均18%的增速又有提高。2012年前5个月，水电投资同比大幅增长45.57%，在政府投资平抑经济下滑的背景下，水利项目投资的进度有望在下半年继续加速。2012年，全国水利投资目标是3600亿元，同比增长7.75%。
二、我国工程机械国内市场情况
1.行业运行主要经济指标
工程机械协会重点联系的大型企业集团：
营业收入：1-3月同比下降13.82% 1-6月同比下降3.36% 1-7月同比下降0.47%。
利润总额：1-3月同比下降20.84% 1-6月同比下降19.85% 1-7月同比下降20.30%。
2.主要工程机械产品销量情况
2012年1—7月我国主要工程机械产品月销量累计同比增长率
3.出口情况
2012年1—7月，进出口贸易总额为147.5亿美元，同比增长4.1%。
其中，进口金额37.95亿美元，同比下降36.0%；出口金额109.58亿美元，同比增长33.0%；贸易顺差71.63亿美元，同比增长210.2%。
销售收入和销量负增长呈下降趋势，销量收窄幅度缓慢；利润严重缩水，每月负增长率均在20%左右，且没有正增长的迹象；应收账款和库存量增加，1—7月，十大集团应收账款共计达921亿元，同比增长41.75%，库存量总价值达597亿元，消除库存的工作量十分繁重；国内市场实际需求严重不足，市场需求下滑率超过销量下滑率；出口持续快速增长，每月累计增速均保持30%以上，进口额持续下降，各月累计都出现30%以上的负增长；形势依旧严峻，但企稳回升的曙光已经出现，行业全年销售收入预计可实现12%左右的增长。
国际市场情况
尽管欧债危机可能向更大范围、更深层次蔓延，并严重冲击世界经济，但由于新兴经济体大多推出了以拉动内需和投资为主的经济刺激政策，经济增速进一步放缓的风险降低，同时美国市场缓慢复苏，日本市场温和复苏的势头将延续，因而下半年世界经济仍将维持低速增长，增速与上半年基本持平，预计2012年世界经济将增长3.4%。
一方面，世界经济在逐步好转，另一方面为了振兴经济的发展，尽快走出经济危机的阴霾，不论是发达地区还是新兴国家都在大搞基础设施建设，以刺激经济的复苏。2012年1-7月，我国工程机械出口额为109亿美元，同比增长33%，预计全年有望接近或突破200亿美元。
尽管我国工程机械出口额增幅很高，但与销售总额相比，2011年仅为18.5%，而日本2011年达到73.3%、韩国70%、德国40%、美国卡特彼勒为51%。因此，我国工程机械出口空间还很大，应该提高产品性能并大幅提高可靠性和耐久性，同时调整产品结构，进一步扩大国际市场份额。
我国工程机械后市场发展情况
2009—2011年中国工程机械主要产品保有量情况
截止到2011年年底，保有量约为504万～547万台；截止到2010年年底，保有量约为413万～447万台；截止到2009年年底，保有量约为328万～356万台。
从数据上分析看
1、截止到2011年年底，我国工程机械主要产品保有量超过500万台；而我国工程机械的第一个大修期，即平均使用寿命为6000 h左右。第一个大修期后，设备维修频率加快。500多万台工程机械的修理和配件供应任务是非常繁重的。
以平均使用寿命为例，国外斗容量小于2m?的装载机为12000h，斗容量2～3.8m?的装载机为14000h，而斗容量大于3.8m?的可达20000h，最高的甚至可达25000h；履带式液压挖掘机自重小于20t的为12000h，大于20t的为15000h，大型液压挖掘机为20000h以上；履带式推土机200马力以下的为10000h，200马力以上的机种为22000h。而我国上述工程机械的平均使用寿命仅为国外同类产品的1/2，有的甚至不到1/2。
按故障部件比例分类：液压系统37.25%、发动机16.42%、行走部件10.05%、电器部件8.58%、制动部件
6.86%、工作装置5.64%、传动系统5.15%、转向系统4.17%、其他5.88%。
2.2011年，我国进口主要工程机械零部件47万吨、38.13亿美元，占工程机械总进口额的42.15%，零部
件进口额比2001年增长了503.32%；2012年1—7月，进口主要工程机械零部件16万吨，金额为14.6亿美元，占工程机械总进口额的38.47%。
2011年，我国出口主要工程机械零部件250万吨左右、54.56亿美元，占工程机械总出口额的34.29%，零部件出口额比2001年增长了1343.39%；2012年1—7月，出口主要工程机械零部件195吨左右，金额为34.8亿美元，占工程机械总出口额的31.76%。
进口的零部件有一部分用于整机配套，但很大一部分用于维修和配件供应，出口的零部件大多用于维修和配件供应。
从市场分析看
1.庞大的市场保有量催生并进一步促进工程机械后市场的发展。2012年，在市场低迷的态势下，工程机械租赁、维修行业反而呈现出良好的发展势头；
2.低迷的市场下，一方面，后市场成为企业寻求利润点的一大平台，企业更注重对后市场的开发，另一方面，用户没有足够的资金进行新设备、大设备的投资，在价格上占有优势的二手工程机械、小型工程机械销量出现增长，加大了工程机械行业后市场中设备的流通和维修、再制造服务；
3.可持续发展、绿色经济、环保是当前社会发展的主题，再制造很好地顺应了这一发展理念，必然成为企业未来的发展方向。
我国工程机械维修及再制造行业应该加强的几方面工作
进一步完善工程机械行业维修服务体系，提高维修服务水平
对现有维修企业进行评级选拔，纳入政策扶植发展范围，在资金上给予必要的支持，例如现在维修企业的资质认证；建立工程机械维修、再制造方面的专门职业技术学院/学校，鼓励大企业集团投资办学，实行以公益为主盈利为辅的办学方针，为社会输送工程机械维修人才。
培育工程机械诊断市场，逐步形成工程机械诊断网络
目前，我国工程机械的修理方式大多还是沿用几十年的传统方式，即只要有故障就把设备全部拆开，进行检查。而国外早已采用无损检测来判断设备的技术状态和故障原因，从而有目标、有重点、有针对性地进行拆卸和修复。
国外主要工程机械无损检测有：振动诊断、油液（磨损）分析、红外热分析和运转参数监测等4大类。在我国，油液（磨损）分析和运转参数监测也有应用，且比较成熟，值得推广。据了解，运用这些方式所配备的仪器和工具价格并不高，有的仅在2万元左右。这项工作应引起大家的重视。
一些适合我国国情的修理方法应进行推广，如履带板、四轮的焊补等，既经济又耐磨，深受用户好评。
建立工程机械产品修理、装调、操作工职业技能培训体系。
一、融资风险模糊递阶辨识模型
国际工程融资风险识别是一个系统地、持续地对风险相关事件进行挖掘与分类的过程。在这一模块中全面确定有可能影响国际工程融资的风险因素, 还要辨识出影响国际工程融资目标实现的风险事件存在的可能性[2], 然后对识别出来的风险进行分析处理, 了解风险的大小、影响的深度和广度, 把握风险的发展趋势。本文运用模糊数学和风险理论, 建立了国际承包工程融资风险的模糊递阶辨识模型, 此种模糊性在认识风险初期, 缺乏统计数据时, 尤为有效适用。所谓国际承包工程融资风险的模糊递阶辨识模型, 就是根据人们对工程项目施工风险认识的常用语言, 如“风险很大”、“风险一般”、“风险很小”等自然语言, 对在国际工程承包活动的融资阶段中可能面临的风险性做出评价, 是根据风险的层次结构特点和人们对风险的通常认识程序而建立的, 国际承包工程项目施工风险的递阶模糊辨识主要步骤及模型如下:
(一) 确定底层风险ΩRik的模糊子集Bik
设ΩR为工程施工基本风险空间, ΩR=ΩR1∪ΩR2……ΩRn。其中:ΩRi∩ΩRj;i≠j;i, j=1, 2, 3, , , n;n为划分的子集个数;ΩRi为划分的第i个风险子集。根据需要, ΩR可以进一步划分, 为简明起见, 本文主要讨论二阶情况, 即ΩR1={ΩR11, ΩR12, , , ΩR1k, , , ΩR1m}。m为子空间ΩR1包含的子风险。另设评语域Y={风险大, 风险较大, 风险一般, 风险较小, 风险小};Bik为施工风险ΩRik在该域上的一模糊子集。
(二) 融资风险的递阶综合评价
1.第1层各风险的评价。评价模型Bi=WiNi。其中:Wi-ΩRi的各风险的权系数向量;Ni-ΩRi×Y上的一模糊子集, 即Ni= (Bi1, Bi2, ……Bim) T。
2.项目总施工风险评价。评价模型A=WN。其中:W—第1层风险的权向量;N—模糊变换矩阵, 可表示为Ni= (N1, N2, ……Nm) T。
(三) 项目施工风险的递阶模糊辨识
1. 确定风险辨识的风险性标准隶属度函数S, S= (S1, S2, S3, S4, S5) 。其中:Si的值可以通过专家调查方法确定。
2. 第1层风险的辨识。海明贴近度模型σi=N (S, Bi) =1-d H (B, Si) 其中:S= (S1, S2, S3, S4, S5) ;Bi= (bi1, bi2, ……bi5) 。考虑风险因素的影响权数, 有Hi=[σi][W]T, 其中:[σi]—主对角线元素分别为σ1、σ2、σn的对角矩阵;[W]T—第1层风险因素的权向量。根据矩阵Hi中各元素的数值大小序列, 对第1层相对应的风险进行相对排序。
3. 第2层风险辨识。根据第1层辨识的结果, 对Hi、[σi]相应的风险进一步辨识, 找出主要因素, 辨识过程与前相似。反复使用上述辨识过程, 可容易推广到二阶以上的情况。
二、融资风险的分类
根据研究的需要, 从不同的角度, 风险可分为不同的类别。对于工程项目融资过程中存在的风险, 其第一级风险基本可分政治风险、不可抗力风险、经济风险、信用风险、竞争性风险五大类。
1.政治风险因素包括以下内容:政局不稳;政策多变;主权债务战争内乱以及国有化五个方面的要素。
2.不可抗力风险因素包括:地震;海啸;火山;洪水;狂风;泥石流等自然灾害和社会事件等。
3.经济风险因素包括:供求关系变化和价格变化产生的市场风险;外汇风险和利率风险导致的金融风险。
4.信用风险因素包括:债务人是否能归还到期债务;债权人和发起人是否有足够的资金完成项目。
5.竞争性风险因素包括:项目实施后是否会有多家同类性质的项目与之发生竞争。尤其是BOT项目的融资更是如此, 在特许经营期内如果有同类型的项目与之竞争将会对本项目产生巨大的损失。
三、风险管理和对策
针对以上的五种不同种类的风险提出以下四点风险管理措施
1.降低政治风险的办法之一是政治风险保险, 包括纯商业性质的保险。还可以进行适当股权安排以适应政府政策的变化。或者要求在东道国或其友好国家有强大影响的私营公司参与到项目融资中来或者促进多边机构如世界银行集团中的国际金融公司参与进来。
2.防止不可抗力风险最好的办法是投保。保险主要针对直接损失而言, 即通过支付保险费把风险转移给有承担能力的保险公司或出口信贷机构。阵地间接损失, 可以寻求政府资助和保证。
3.为了控制市场风险, 须做好海外市场调研分析, 对市场有充分的认识, 了解市场动态。可以通过签订或供或付的长期供货合同锁定产品价格, 确保项目收益。控制金融风险有多种方法。如运用掉期等衍生工具, 固定利率的贷款担保, 理想的多种货币组合方式, 同银行及其他金融机构密切合作等。
4.控制信用风险, 最常用的方法就是对对方资信的彻底调查与了解。比如债权人可以委托法律专家和财务顾问与债务经纪人接触并协助其工作。并要求将其财务信息, 担保手续公开化, 以确认资金落到实处。另外也可设置专有账务资金管理违约风险。
四、结束语
国际工程市场风云变幻, 对于中国的承包商而言, 不能仅凭国内项目融资风险管理的经验去管理国际工程项目, 应该有较强的风险意识, 主动采取预防措施。认真分析融资的风险所在, 通过规避、减轻、预防、转移和自留等组合措施, 定能将融资风险降到最低实现融资的最优方案。
参考文献
关键词：中专国际舞班;科学管理;对策分析
一、国际舞班学生普遍存在的问题
1.个人整体素质偏低
由于报考国际舞班的学生大多家庭都比较富裕，从小就过着吃穿不愁的生活。这导致了这些学生可能追求物质享受和认为金钱至上等不正确的思想。而且艺术生在高中阶段的学习过程中，老师在素质教育这一块做得还比较少，大多教师只是以培养学生的艺术修养为目标对其他方面的事情就不太注意。而学生也没有足够的觉悟去主动地学习相关的课程以及在日常生活中有意识注意自己的言行举止，这就导致了国际舞班的学生很多人的整体素质偏低，没有达到大学生应当具备的基本素质要求。
2.文化修养不足
国际舞班的学生当初选择学习国际舞的原因大概不外乎两种：一种是自己的文化课成绩太差所以就干脆寻找其他的出路，第二种就是自己有兴趣然后家里也支持的。这两种学生都有一个共同点，那就是文化课学习的不足。大家选了国际舞之后就会慢慢不在意文化课的成绩了，而学校也对这方面没有特别的注意。毕竟他们最后的考试最主要的考查目标是他们的艺术课成绩。以上种种原因就导致了国际舞班的学生多数文化修养不够，缺少必要的文化修养，在遇到某些问题的时候就没有很好的心理素质，遇到挫折没有一定的心理承受能力。
3.国际舞班的学生大多有着鲜明的个性，缺少团队合作精神以及团队交流意识
他们偏重感性思维，没有很好的自律性，对他们进行教育和管理的时候也是存在障碍的。
二、影响中专国际舞班科学管理的原因
1.外界社会的影响
国际舞班的学生在学习的过程中，除了在校的学习时间外，还有很多的时间是用来在各地进行表演的。这就说明他们比跟他们同龄的其他学生更早地接触到社会，这虽然对他们了解社会有一定的帮助。但同时也会感染许多的社会陋习，比如唯利是图以及对物质生活的追求。这些思想对学生会有不好的影响，学生时期更多的精力应该被用在自己的学业上，太多的外界因素会限制和影响学生未来的发展。
2.高中阶段学校的教学方法问题
高中对国际舞班的管理相对宽松，而学校的其他学生对他们的看法也不一样。这就导致了学习国际舞的同学感到自己被孤立，这也导致了他们纪律性差和特立独行的性格。这些特点在上大学的时候依然存在，所以在对他们进行管理的时候就存在很多问题。
3.家庭因素
国际舞班的学生家长收入应该都很高，这就说明他们平时很多时间都会奔波在外。学生跟家人见面的机会比较少，缺少应有的沟通和交流。家长给孩子的补偿方式就是留更多的钱，但这并不能让学生全面正常的发展，还会让学生在错误的道路上越走越远。
三、科学管理中专国际舞班的对策
1.老师要对学生进行科学的教学
中专教师要加强与国际舞班学生的交流，明白学生心中的想法，这样不仅有利于自己的教学对改变和引导学生也是重要的一步。老师不但要教给学生专业知识，也要注意对学生心理素质的培养，国际舞班的学生是容易沟通的，只要方法得当就能跟他们打成一片。然后引导他们养成正确的心态和观念。
2.学校要建立健全管理制度
學校要在以人为本的基础上制定健全的管理制度，让国际舞班等专业的艺术生在可以得到很好发展的同时也可以有自己的想法。帮助他们建立正确的人生观和价值观，引导他们养成良好的习惯。
3.加强文化教育
由于国际舞班学生普遍文化素养不够，这就需要在中专的时候有意地进行加强。文化素养虽然与国际舞班学生没有直接的关系，但是会影响着学生的整体素质以及将来的发展。通过文化课的教育让学生学会自我管理和主动学习。
4.营造学习环境
一个好的环境对一个人的各种习惯和能力的培养都有着促进作用。在一个好的校园环境熏陶下，国际舞班的学生就会慢慢被改变。环境对人有着潜移默化的影响，所以好的校园环境是非常必要的。
虽然中专国际舞班的科学管理目前存在着一些问题，但是清楚了问题所在后，只要在不足的地方进行改变和加强就能进行更好的管理。
参考文献：
[1]储玲玲.“90后”大学生思想教育方法的探讨[J].才智，2011（5）.
[2]黄培清.德育与心理辅导结合模式探新[J].中国青年研究，2011（1）.
[3]李婷.高校艺术生思想政治教育工作的思考[J].才智，2011（3）.
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