大客户组织管理与企业组织结构的匹配

大客户组织管理与企业组织结构的匹配（精选7篇）

大客户组织管理与企业组织结构的匹配 篇1

中国企业要将这种管理时尚转化为企业的一种战略管理能力，并成为企业竞争优势的来源还需要一个长期的努力过程。大客户管理作为企业的一种长期的、具有战略意义的经营管理行为，需要全体员工在价值观上达成共识，需要相应的组织和流程变革的支持，需要企业家和管理者行为的转型与能力的提升。

在咨询实践中发现许多企业在推行大客户管理的过程之中，还存在以下几个方面的问题。

1、大客户管理与企业战略脱节

大客户本质上是企业的一种战略性客户，大客户管理的精髓在于通过与客户形成长期的战略合作伙伴关系，以赢得双向的长期价值。所谓双向的长期价值，一方面是指企业要从客户身上获得终身的长期价值;另一方面，企业要通过持续的产品服务，不断地给客户提供长期的持续价值，以赢得客户的忠诚。因此它有三个最基本的目标：

1、通过大客户管理，形成差异化，获得可持续的竞争优势。

2、以持续的个性化产品与服务，赢得客户的忠诚，获得大客户的终身价值，提升客户资本价值。

3、企业获得更大的盈利空间与机会，提升获利能力，实现持续的财务价值。

因此大客户管理是企业获取持续竞争优势的有效途径和手段，它必须与企业的战略相契合。尽管国内许多企业都在推行大客户管理，也设立了大客户的职能管理机构，但大客户管理执行能力缺乏，成效不显著。究其原因，关键在于很多企业的大客户的管理仅仅停留在营销的战术行为层面上，而没有上升到企业的战略行为层面上来，更没有将大客户管理转化为企业的一种战略性营销管理能力。

那么如何将大客户管理理念转化为大客户管理能力呢?

首先，企业家与管理团队要有大客户管理的战略意识与思维，并将这种意识与思维传递到全体员工身上，如果企业上下对大客户管理达不成共识，大客户管理的执行效果就会打折扣，大客户管理就得不到来自企业文化的支持。

其次，制定大客户管理的愿景与战略目标，并形成具有操作性的大客户管理策略与行动计划。

第三，大客户不是独立于整个企业战略和经营计划之外的，要建立基于战略的大客户选择标准，要制定具体的大客户发展计划，而且这种发展计划要跟整个企业的其他经营发展计划相匹配。大客户计划要与整个企业的市场计划与业务计划相衔接，企业要给每个有价值的客户制定一套个性化的系统解决方案。包括大客户年度财务分析、客户内部价值链分析、客户购买的过程和信息需要的分析、大客户竞争对手的分析等等。

第四，将大客户管理作为企业的一种长期的经营行为，据研究，从识别一个客户价值到将对方发展成为具有长期合作潜力的大客户需要长达十年的时间。企业对大客户的管理要戒除投机心态，对大客户关系的获取、维系与深化要有足够的耐性。

2、大客户管理的推进缺乏组织与流程变革的支持

大客户管理不等于大客户销售，它是基于企业战略的一种新的经营管理模式，新的经营管理模式必然带来组织与流程变革的需求。它要求组织与流程设计要以客户为中心，要以客户来决定企业的组织结构与流程，建立“客户驱动型”组织。而国内目前许多企业的组织是“金字塔”式的职能结构，主要是以权力而不是客户来驱动组织的运行。而大客户管理要求的是“倒金字塔”式的组织机构，大客户管理的底部是客户，组织运行的驱动力来自于客户价值。大客户的管理需要组织内部的运行面向客户无缝链接，无障碍信息共享与沟通，需要组织的一体化的运作，而国内许多企业研产销脱节，职能部门与区域各自为政，形成诸侯，信息资源难以共享，大客户管理的推行自然会遇到组织与流程的障碍。

那么企业组织与流程体系如何才能保证向大客户提供持续的长期价值呢?

(1)建立专业化的大客户职能管理部门，为大客户管理提供组织支撑。

(2)建立基于客户管理流程的跨团队、跨职能的大客户支持小组。大客户管理是面向客户提供系统的一体化解决方案，需要在组织中获得各种资源的支持，这就需要在高端建立大客户支持小组，以迅速调集与配置企业资源来满足大客户管理的需求。

(3)要为服务大客户重新整合现有的流程。目前许多企业的流程不是面对客户的，而是面对权力传递系统的。大客户管理要求面向客户，缩短流程，提高速度，快速响应客户需求。无边界协同，要求所有流程、环节和部门的对接都是无边界、无阻隔的，各个部门和员工都要以整体利益为重，强化团队意识，主动承担责任，为其他部门提高工作效率作贡献，为最终成果的最大化做贡献。追求协同的效率和效果最大化。

(4)大客户管理需要组织基于内外价值链的一体化运作，建立以研发、制造、营销统一于获取、维持、深化客户关系的主价值链，将大客户需求转化为内部业务责任。目前企业大客户管理面临的问题就在于研产销脱节，各个职能部门形成各路诸侯，彼此没有沟通，无法产生协同效应。要强化研产销之间的关系，形成一体化运作，实现知识与信息的共享，通过并购重组或股权交易整合上下游资源;通过建立信息共享平台、策略联盟与合作，实现外部价值链的协同。

3、大客户经理角色模糊、地位低下、职业化能力不足

大客户管理模式的成功在某种意义上取决于大客户经理的素质与能力，

国外企业中，客户经理跟产品经理、品牌经理的地位是同等的，甚至大客户经理比产品经理、品牌经理在组织中的位置更高，相应的，对客户经理的素质和能力要求也很高，大客户经理要扮演“工程师+销售员+领导者”的角色。所谓工程师角色，大客户经理首先是个专家型人才，他能够为大客户提供个性化的系统解决方案;所谓销售员，他要具有很强的沟通与服务能力;所谓领导者，一方面是指大客户经理对客户和企业内部要有一定的影响力，另一方面，大客户经理是大客户服务团队的领导者，要有一定的团队领导力和决策力。目前国内企业推行大客户管理的最大障碍是来自于人力资源。那么企业要培养一个优秀的大客户经理，要注意这样几点：

首先，寻找具有潜在素质的大客户经理，建立大客户经理的素质模型。并不是所有人都具有做大客户经理的潜质，跨国公司都通过建立大客户经理的素质模型(胜任能力模型)来提高大客户经理选拔、评价、开发和培养的有效性。

其次，持续进行大客户经理的能力与职业化行为的建设，要为大客户经理进行职业生涯设计，依据其潜能和组织需求，有针对性地进行培训开发。

第三，建立基于大客户经理绩效特点的业绩评估体系，对大客户经理的绩效评估指标的设计要反应企业获取客户长期价值的需求，要建立一套有效的基于流程和团队的业绩评估体系，要承认客户经理以外的其它相关部门和人员为战略客户所作的贡献。

第四，对大客户经理进行持续有效的激励。目前对大客户的激励存在两个缺陷：一是短期的奖金激励导致大客户经理忽视大客户的维护，二是重视个体激励而忽视对团队的奖励，导致大客户经理无法从企业其它部门获得更多的支持。

第五，提升大客户经理在组织之中的位置。大客户经理在组织中要有一定的权威，否则他没法去调动企业资源满足客户需求。买方如果认为企业大客户经理在组织中没有话语权，就会去寻找别的合作对象，也就很难与大客户经理建立一种信任关系。

第六，强化大客户经理的文化理念牵引。大客户经理往往单兵作战，需要对组织有很强的认同感，否则，对大客户经理难以控制。

4、大客户管理信息化基础缺失，系统管理能力短缺

大客户管理需要企业信息系统的支持，尤其是企业的CRM信息系统的建立。虽然目前很多企业建立了CRM信息系统，但由于企业的基础数据差，信息收集不真实，一线员工缺乏收集信息和分析信息的意识、动力和能力，使得企业的CRM系统难以发挥作用;另一方面，企业的客户资源管理系统不是基于客户或客户经理的需求，而是为了信息技术而信息技术，使客户经理被动适应信息技术本身的要求，这就导致CRM系统的推行难以见效。

同时，很多企业把大客户管理当作一种管理时尚，低估了一个企业进行大客户管理所需要的时间投入、财务与人力资源投入，内外协调各种关系的复杂程度，导致其实施大客户管理时准备不足，能力不够。

大客户管理对企业来讲是一个系统工程，首先对于企业来讲，它需要企业有一个相对确定的基于大客户营销的经营计划与预算系统;另外，企业应该建立基于客户的内部沟通系统、知识管理与信息共享系统、业绩衡量系统。如果没有这些系统的支撑，企业的大客户管理就成了一个孤军作战，形成不了整体面向大客户的服务能力。

5、维系大客户的手段同质化、单一化

维系客户的手段单一化，现阶段的大客户关系维护还是停留在一种低层次的、类似请客户吃饭的公共关系上，没有进行关系维护的创新，彼此之间没有讨论如何共同参与制定发展战略，如何进行信息共享，如何建立信任、开放、沟通的共创价值系统。

要真正深化与客户的关系就要贴近客户，了解客户需求，进行有效沟通;要跟客户之间建立战略合作伙伴关系，彼此之间要诚信互信，共享知识。要在维护客户关系上要创新，不能只停留在低层次的公共关系方面，要寻求深层次提升客户价值，帮助客户成功。

客户关系要基于价值链，确定买卖双方双赢、共享的关系，通过这种策略联盟与合作提升双方之间在价值链上的整体竞争能力。不跳出买卖关系来看双方的关系，不跳出低层次的公关手段来建立长期的战略合作伙伴关系，不建立彼此之间在企业理念和终极目标上的共识，企业就不可能形成长期稳定的大客户。

同时，建立买卖双方处理各种矛盾关系的一套法则体系，将双方之间的这种关系通过制度化的方式，通过契约的方式固定下来，形成一种信任、承诺关系。

推行大客户经理制度必须打破整个企业的官本位系统，客户经理一切以满足客户需求为基准，要为客户提供系统的解决方案，要依据这个系统解决方案来调动企业资源服务于客户，如果企业内部的运作仍然是以人治为基础，以权力为基准，而不是以法治为权威的系统，那么客户经理就难以调动企业的资源，当一旦需要资源时，还需要权重位高的领导来协调。因此客户经理的权威必须来自于企业的组织理性，而不是他的职位权力，企业必须建立理性权威，不能是人治，必须是法治。只有建立在法治的基础之上，才能真正推动大客户经理制度。从更深层次来讲，推行客户经理制度需要文化上的支持，文化变革除了大家在理念上达成共识之外，每个人都要改变自己的习性，改变自己的行为方式，每个管理者在面对客户经理和客户的时候，就得一切围绕客户来提供及时的服务。

另外推行大客户管理制度需要员工有很强的工作自主性和创新性，只有建立劳动契约与心理契约为纽带的双重契约关系，才能提高员工的自我开发与管理的能力。

推行大客户管理也需要企业领导人进行角色意识与行为方式的转型，领导要能够授权、放权。如果企业仍然停留在专制的管理模式上，所有问题都得老板来定夺，客户经理也没法承担责任，也就不可能为客户提供及时的持续的服务。

推行大客户经理制度，要培养职业经理人，要把大客户经理从“救火队队长、大业务员”转化为团队的领导者与管理者。

欢迎与globrand(全球品牌网)作者探讨您的观点和看法，作者：常绪哲，邮箱：changxuzhe@126.com

大客户组织管理与企业组织结构的匹配 篇2

在传统管理模式下, 企业的管理成本随着企业规模的扩大而持续上升, 而随着社会生产力发展和互联网技术应用, 外部交易成本降低, 成熟企业不断面临着创新创业企业的不断挑战。从企业内部来看, 员工激励的成本越来越高, 员工对工作便捷性、自主性和创造性的要求也越来越高, 优秀员工离开企业开展创业活动并不鲜见, 企业面临人员流失和业务受损的风险。要应对这一挑战, 企业就必须将员工这个重要的利益相关者群体, 从完成企业分配的目标任务的劳动力要素, 转变为企业创新的动力来源的主体地位, 积极主动地为员工提供企业内部创业的平台。这样, 一方面能够使员工潜力和创造性得到激发, 在实现其个人价值的同时, 提升企业绩效;另一方面能够推动企业内部创业的基础条件的提升, 增加创业成功的概率, 实现社会资源的最优配置与利用。基于上述背景, 研究企业内部创业商业模式, 以及与之相匹配的组织管理模式, 就成为重要而紧迫的课题。

二、案例:海尔集团的实践与反思

海尔集团一直是商业模式和组织管理研究的热点企业。早期的苏慧文、魏梅和滕文志从业务流程再造的角度对海尔市场链管理机制进行了研究[1,2];王凤彬等从模块化组织模式的构建与运作角度[3], 宋云从实践基础角度[4]分别对海尔“市场链”再造进行了管理方法论方面的探讨;王水莲、刘莎莎对海尔商业模式演进的动力、载体、内容及其耦合关系等开展了案例研究[5]。这些研究主要是基于海尔既定的商业模式和经营管理实践, 从不同的研究视角进行了解读和分析, 但是对海尔管理实践中的相关机制、体系、措施的有效性的反思, 以及由此对企业商业模式和组织管理具有普适性的归纳与总结, 并以此指导企业制度设计实践的深入研究尚且不足。

纵观整个海尔的发展历程, 海尔坚持以导入市场机制、激活个体潜力为目标, 积极持续的开展企业商业模式变革与组织管理创新, 力图打破企业的固有边界, 在企业平台上培育出与外部市场完全接轨的内部市场化机制, 让每个员工都能够成为内部创业的主体, 从而激发个体活力, 推动企业的发展。除了通过实施“OEC (日清) 管理法”奠定了良好的企业管理基础之外, 在商业模式创新方面, 海尔大致可以划分为3个阶段, 这3个阶段的商业模式既有一脉相承的市场化机制的相通之处, 又在各阶段的意图和措施上有明显的差异。

第一阶段:建立内部市场链。通过流程再造将每个价值环节、每个员工带入企业满足市场需求的流程当中, 开始了“人单合一”市场链模式的探索, 提出“人人都是经营者”的理念。内部市场链更多的是通过建立精细化的内部核算体系, 以企业内部定价 (如核算、定额等) 和模拟市场规则, 如“SST (索酬、索赔、跳闸) ”制度, 来提高内部用户意见权重的内部服务的可替代性, 把面向客户的流程分解细化到每个业务环节甚至岗位, 以每个环节或岗位的会计核算体系来推动企业对市场的反应速度。

第二阶段:互联网转型阶段。2012年海尔开始互联网转型, 并提出了“三化”战略, 即“企业平台化、用户个性化、员工创客化”。将传统的组织机构划分为一级经营体 (包括研发、生产、市场等职能, 实行经营核算) 、二级经营体 (又叫平台经营体, 包含财务、战略、企业文化、人力资源、供应链等职能) 和战略经营体 (高层管理者) 。借助互联网的工具, 让经营体在平台的支持下取得更高的效率和更好的市场反应。

尽管“三化”战略试图建立平台化商业模式, 但海尔的平台化却有很大的不同。典型的平台化商业模式是把每个具备单独要素能力和价值增值空间的业务活动及其组合设置为经营体, 而把为业务经营体搭配具有规模经济效应的互补资源能力组合作为平台。因此经营体应该是面向客户, 能够承担全流程的经营责任和经营职能, 通过跨职能的组织整合和协同机制来创造价值, 而无需再通过层层传递市场需求。然而海尔的平台商业模式实践有所不同, 它将研发、生产、市场都作为经营体, 这种方式仍然是以专业分工为基础, 以经营体之间采用内部模拟市场交易的协同方式传递需求。与真正承担完全、独立责任的经营体相比, 海尔的经营体仍然只是企业价值链的一个环节, 而不是面向客户的完整价值链, 驱动协同的并不是真正的市场机制, 而是两大管理工具——OEC的执行力和经营体会计核算的绩效驱动力, 而内部定价也并不是一种低成本的管理制度。海尔所宣称的“平台化”模式, 更多的是“专业化+流程化”的组织, 而非客户化、市场化的从需求到交付整合的经营组织, 这或许是源于海尔对“内部市场链”机制的管理路径依赖。

第三阶段:“人人创客, 引爆引领”阶段。这个阶段海尔提出了更加大胆的构想, 企业要从管控型组织变成投资平台, 每个人不再是执行者, 而是创业者;整个组织从原来的传统组织变成互联网组织。在企业内部模拟出一个完全市场化的环境, 并与外部市场无缝对接, 企业边界变得模糊, 成为一个社会化的经营组织, 因而更具环境的适应性和企业的竞争活力。

然而, 由于海尔的“专业化+流程化”的组织惯性, 事实上这种投资创业模式在海尔的实施程度并不高, 有几个典型的案例可供解读。第一个是“车小微”的案例, 这个经营体整合了海尔6000家服务商的送装服务, 吸引了社会车辆加盟, 管理超过9万多辆配送车, 除了海尔的配送, 也承接其他品牌的配送服务。这其实是一个标准的外包服务模式, 与主营业务的商业模式创新和绩效增长并无实质性贡献。另一个案例是全国各地负责销售海尔及控股子公司相关产品的工贸公司转型为小微主体, 这是典型的职能型的经营主体, 经营体的利润除了销售业绩, 更多的则来自于成本的内部定价。而第3个典型的案例是雷神游戏笔记本, 由海尔电脑部门的3个年轻人创立, 针对市场需求, 通过整合研发、制造、物流等资源, 推出了游戏笔记本, 2014年实现2.5亿元销售, 并获得海尔内部的风险投资。这个案例属于真正意义上的完全市场化的经营主体创业, 而这一类经营体在海尔业务中的比重目前并不高。

从上述的回顾中我们可以发现, 海尔的内部创业商业模式其实具有多种不同的形态:第一类是在企业专业化分工的基础上, 按照价值链条进行经营主体的切割, 并通过精细化的财务核算和管理的执行力来提高组织内部的活力, 比如工贸公司的小微转型;第二类是通过内部职能发展壮大之后, 成为独立的外包业务, 比如“车小微”;第三类则是建立面向客户的具有完全经营责任与资源能力的经营体, 真正实现从需求到交付“端到端”的决策, 比如雷神游戏笔记本。这些不同的商业模式特征决定了该业务价值创造空间的大小、价值创造的来源, 以及价值创造的效率。

从企业绩效表现上来看, 在经营成果方面和同期同行业的格力电器 (000651) 做一个对比。考虑到海尔集团整体业务信息数据不详, 因此选择上市公司青岛海尔 (600690) 的相对数据同比来进行比较 (见表1) 。结果发现, 在营业收入增长率和扣非后的净利润增长率两项成长性指标方面, 青岛海尔并没有明显的优势。

从行业同比指标来看, 青岛海尔也没有更好的业绩表现和估值表现 (见表2) 。

更让人颇感意外的是, 2016年5月, 青岛海尔发布公告, 对核心员工实行股权激励, 这意味着核心员工获取的是整个公司价值剩余的间接性激励, 而不是通过经营体参与市场交易获得直接性的经营体利润激励, 这与此前海尔倡导和贯彻的市场机制和内部创业的商业模式显然出现了偏离。

海尔的案例值得深思, 如何划分不同类型的内部创业商业模式?不同商业模式的效果如何?其中的决定性的影响因素是什么?从组织管理模式的角度来说, 针对不同的商业模式应该匹配怎样的管理机制, 才能真正激发出企业和员工双方的潜力?这些都是极具实践指导意义和现实迫切性的命题。

三、企业内部创业的商业模式

商业模式是利益相关者的交易结构[7], 并且企业可以主动地构建更有利于自身发展的交易结构[8]。从海尔的案例可以看出, 企业内部创业的商业模式并不一定是唯一的, 在商业模式演进的过程中, 可以选择根据不同的业务活动特征而多种商业模式并存的状态。另一方面, 不同的内部创业商业模式的选择, 对绩效产生作用的方向和力度是不同的。同时, 商业模式也是一个业务活动的有机的系统[9], 内部创业商业模式的研究, 就是根据业务特征, 识别商业模式创新的内生的机会与障碍因素[10], 设计和选择创业团队适合的业务配置方式与制度体系, 与企业战略创新形式形成最佳的适配[11]。

企业内部创业的商业模式选择, 可以根据“业务标准化程度”和“经济责任独立性”两个指标划分为4种类型:业务链式、平台式、聚合式、分散式。如图1所示。

1.业务标准化程度

业务标准化程度指标主要影响企业对业务的可控程度。一般来说, 标准化程度越高, 创业团队在业务中的投入产出关系越接近透明, 容易衡量和判断, 由企业方面来主导确定的交易结构性要素就越多。标准化程度越低, 意味着创业团队拥有影响最终绩效的私人信息越多, 企业的最佳选择则是不参与过多的微观管理, 而由创业团队承担更大的经营责任和享有相对更大的经营溢价收益权, 业务的交易结构更倾向于市场主导的方式。

业务标准化程度可以用以下几个指标来衡量:

(1) 业务过程可控度

业务过程是否可控是指企业对于创业团队在工作过程中的标准、流程、投入与产出的判断与衡量的能力和成本。可控程度一方面与工作本身的属性有关, 例如生产类岗位的过程可控程度较高, 而非结构化的技术创新的可控程度则较低;另一方面也与实现可控的管理成本有关, 例如物流企业要对加盟的个体车主的车辆管理使用过程进行控制, 所需要的管理成本会很高, 因此也属于过程不可控。

(2) 员工能力可控度

员工能力是否可控是指企业对于承担创业价值活动的员工的能力是否可以通过批量化培训来复制。员工的工作能力越容易复制, 替代性越强, 创业团队的价值博弈空间就会越小;另一方面, 不同发展阶段的企业, 员工能力的可控度是不一样的, 比如当企业规模很小的时候, 一个强势的销售人员是难以替代的, 而当企业品牌影响很大的时候, 销售人员个体能力重要程度就会降低, 这将会影响同一问题在不同情境下的决策。

(3) 信息对称度与知识管理

信息对称度是指企业对业务相关信息的掌握程度与创业团队的一致性, 包括环境信息、工作本身的信息、员工投入产出关系等信息。工作信息对称度越高, 规则就越清晰透明, 经营结果也就越容易确定和衡量。反之, 信息越不对称, 经营结果越不确定, 难以衡量[12]。

(4) 贡献可衡量度

贡献可衡量度是指业务的结构性化程度是否便于企业衡量创业团队的价值贡献。企业根据价值贡献度, 来区分不同的价值归因, 从而决定价值分配额度与分配方式等具体要素。

2.经济责任独立性

经济责任独立性指标主要描述创业团队的价值衡量问题。经济责任独立性越高的业务, 创业团队能够创造的价值可能性空间越大, 同时在价值分配中的权重也就会越大, 反之亦然。因此企业创业商业模式设计, 就是要将企业与员工之间的权责结构确定在合适的状态, 一方面使其能充分发挥员工潜能, 承担更大的责任;另一方面从组织机制的角度, 选择恰当水平的激励机制。

经济责任的独立性可以用以下几个指标来说明:

(1) 客户属性

客户属性主要是区分创业团队面对的是内部客户还是外部客户。如果直接面对外部客户, 其所创造的收益就是企业的收益, 那么它所分担的就是企业最终经济责任。如果创业团队的客户是企业内部客户, 比如生产环节的下道工序, 或企业价值链的下一环节而非外部客户, 那么它仅能对自己所承担这个环节的投入产出的价值负责。

(2) 定价方式

企业内部创业有两种定价方式, 一种是创业团队所完成的工作成果能够通过市场来定价并完成交易;另一种则是企业内部定价, 如定额、内部交易定价等, 显然前者的经济责任独立性更高。

(3) 责任与风险承担

责任与风险承担是指企业和创业团队所承担的经营结果及其风险后果的比例。在不同的业务类型中, 创业团队承担的责任和风险程度差异较大, 创业团队的收益空间应与其责任和风险配置程度相对应。

(4) 价值来源

创业团队价值创造来源也是区分经济责任独立性的重要的要素。价值创造来源于企业内部挖潜, 如降低成本、简化管理、提高效率的, 其经济责任独立性往往较低;而来源于促进企业外部开拓的, 如技术创新、市场开拓、资源拓展等等, 经济责任独立性则比较高。

通过对业务标准化程度和经济责任独立性两大指标的解析, 企业可以判别内部创业团队所从事的业务的状况, 并据此选择合适的内部创业的商业模式。

四、组织管理模式的选择

企业内部创业的商业模式不同, 与其相匹配的组织管理模式也有很大的差异[13]。根据商业模式的特征, 对应的组织管理模式的匹配对应关系如图2所示。

业务链模式, 应该采用利润或模拟利润核算与内部交易的管理模式, 将纵向的管理指令转化成横向的损益核算的链条。平台模式, 应该采用合伙制的方式, 将团队按照平台资源和经营体结合的方式组织起来, 使团队发挥最大的能力与经验。聚合模式, 应该采用市场交易的组织管理模式, 而让这种交易稳定运行的核心, 是企业的控制力和吸引力。分散模式, 则应采用股权的方式, 使企业获得源源不断的新业务拓展的动力[14,15]。下面逐一进行具体说明。

1.业务链式

当创业团队所从事业务的标准化程度相对较高, 而所承担的经济责任的独立性相对较低时适用业务链商业模式。这种模式是将企业当前业务按照价值链、业务流程或价值活动分解成不同的价值创造环节, 明确每个环节的经营体的主体责任, 用内部定价方式, 建立核算关系链条, 用每个经营体管理会计的损益表代替传统的KPI考核表, 根据创业团队的经营业绩来进行激励。这种模式大多用于业务比较成熟、各项价值活动的收支定额比较明确、劳动相对简单并且具有效率优化空间的业务活动。它将原来通过外部监督管理和考核的多级委托-代理关系, 转变成依靠经营核算驱动的创业团队的自我管理行为。

(1) 商业模式价值

与传统组织管理模式相比, 这种模式带来的价值增值主要来自于两方面:一是通过创业团队的自我管理, 以及业务上下游核算与结算的钩稽制衡关系, 使得以信息传递、目标分解、监督管理和考核评估为主要职能的中层管理工作负荷大大减少, 将纵向指令管理转化为横向业务交易, 大幅降低管理成本;二是可以将创业团队涉及的完全的经营责任, 如质量、库存、成本等, 都通过损益核算落实到创业团队, 避免因为目标分解和指标权重考核不到位带来的责任流失。

(2) 组织管理模式匹配

业务链式的商业模式对应的是核算制的组织管理模式。采用这种模式可以将经营责任分解到最小经营单位, 直至分解到个人。由于业务相对成熟和标准化, 核算关系明确, 创业团队的绩效可以做到当期即时反馈。对创业团队的成员来说, 在合理的核算关系的引导下, 成员更加关注工作成果所创造的价值, 而不仅仅是劳动的投入成本, 这样能够有效地激发创业团队主动创新的积极性, 大幅减少监督成本和沟通成本。由于企业对工作任务的信息掌握程度非常充分, 因此企业支付的激励成本主要来自于团队所创造的增量价值。

(3) 适用范围

业务链式的内部创业商业模式在实践中, 大多应用在生产制造类的岗位, 如海尔的“内部市场链”和“人单合一”的商业模式。“人单合一”是将来自客户的定单, 按照既定的价值链进行分解, 各环节以自己在最终交付定单上所完成的贡献来计算创业团队的价值。在运营过程中, 工序或员工是创业团队的主体, 企业对于该环节确定的生产定额是经营团队的模拟收入, 企业对生产经营过程的信息完全掌握, 信息充分对称。这种方式一方面可以提高基层创业团队和员工的积极性, 提高劳动效率, 减少不必要的浪费, 另一方面通过创业团队的自我管理和上下游衔接, 使得中层管理的需求骤减, 因此海尔大量中层管理人员转岗或对岗位再定位, 实际上是把原来主要从事沟通和管理活动的中层, 转变成了从事经营活动的创业团队领导者群体。

这种模式的局限性在于, 如果创业团队所在的业务环节的价值增值空间不大, 那么对创业团队的激励水平就会受到限制, 并会对企业主导的内部定价提出质疑和挑战。同时, 这种模式需要充分发挥员工的主动性, 因此在实行的过程中应特别注意员工参与感、授权等非经济因素的激励措施, 否则员工会很快感受到创业团队发展的瓶颈。

2.平台式

当创业团队所从事业务的标准化程度相对较高, 同时所承担的经济责任的独立性也相对较高时, 应采用平台商业模式。平台商业模式将企业的价值活动分为两类, 一类是具有规模经济性和共享特征的活动, 这类活动由企业运营平台来完成, 包括企业品牌、行政支持系统、信息支持系统等资源性或支持性的活动;另一类适合发挥个体创造力和经验能力的活动, 由创业团队完成, 这类活动具备可划分、可衡量的经营责任, 在企业的共享平台上发挥创业团队的主动性, 并直接面对外部市场和客户获得收入, 创业团队的激励水平由其经营绩效决定。

平台式商业模式适用于人力成本较高, 且对人员素质要求也较高的业务。该类业务知识含量高、客户定制化要求高, 尽管这类业务有行业公共知识和工作惯例作为参照, 但不能完全标准化。咨询公司、律师事务所、设计公司等大多采用这种模式, 对于制造型企业而言, 研发、营销、产品事业部等具有较高的综合素质需求的工作团队都可以选择采用平台模式。

(1) 商业模式价值

与传统组织管理模式相比, 平台模式带来的价值创造主要是源于个体能力与创造力发挥带来的价值增量。在传统科层制组织管理模式下, 员工个体的能力和努力程度难以准确衡量, 而在平台模式下, 创业团队在公司平台支持下, 直接面向客户和市场获得业绩, 员工自我激励的动力较强, 更有利于其发挥出自身潜力。

(2) 组织管理模式匹配

平台式商业模式适应和匹配的组织管理模式是合伙制, 即对创业团队在工作边界和经营责任相对清晰的情况下, 通过合伙制让员工参与增量价值的的创造与分享, 从而激发员工工作的积极性、自发性和自我管理水平, 带来绩效增值。同时由于创业团队的经营责任完整而独立, 因此企业微观管理的参与度非常低, 甚至在一些情况下, 企业只需要设置创业团队的设立门槛而无须管理其目标与绩效, 由市场经营的成果来决定创业团队的优胜劣汰, 因此管理成本大幅降低。

(3) 适用范围

平台模式的变革被很多企业应用, 比如前文所述海尔在创客团队中表现比较突出的雷神游戏笔记本, 就是在企业构建的从设计、供应链到销售渠道在内的经营平台的基础上, 以产品管理团队的形式构建的经营体。这种经营体采用合伙制管理是最为有效的制度设计, 当团队取得高于平均水平的收益时, 以增量收益分成来奖励经营团队。这样既增加了经营团队提高收益水平动力, 也通过平台支持发挥了企业存量资源和资产最大化的效用。

当然如果企业的平台资源给予经营团队的支持不足, 或者支持的替代性较高, 那么创业团队对企业的依赖度和归属感就会变低, 对公司总体目标的关注度和责任感也比较低。因此平台模式需要企业在资源支持方面对创业团队具有足够的吸引力, 使得创业团队在平台支持下的收益高于单独运营的收益。

3.聚合式

当创业团队所从事业务的标准化程度相对较低, 同时所承担的经济责任的独立性也比较低时, 适合采用聚合模式。聚合模式是企业将价值链的某个环节以外包的方式交给创业团队, 并将其工作成果回购的方式。企业之所以采用这种模式, 是因为这个价值环节的责任更适宜于小规模的创业团队乃至员工个体去实现, 同时风险也更适合创业团队或个人控制, 创业团队通过企业支付的收入与提供资源的成本之间的差额来作为利润空间。而企业则要通过资源优势、规模效应、定价策略等, 对创业团队保持控制力和吸引力, 保证商业模式的稳定性和有效性。

企业的控制力主要来源于长期的承诺、解除合作的威胁、固定资产等资源锁定等。由于创业团队的独立经营程度低, 需要长期稳定订单的保障, 因此长期持续的合作就成为稳定企业与创业团队间合作关系的重要支持。而企业的吸引力则主要来源于企业能否依靠自身的规模和实力, 为经营体提供资源支持、风险担保, 以及合适的定价水平、收益规则等。

(1) 商业模式价值

聚合模式的价值来源主要是将传统管理模式下, 管理监督成本很高的活动转变成独立的经营体, 通过创业团队自组织与自我管理, 降低监督管理成本, 激发个体的努力程度, 改善业务绩效。

(2) 组织管理模式

聚合模式对应的组织管理模式是外包制, 将难以标准化的、没有规模经济的, 但是又具有较大业务量的价值活动通过外包的方式完成, 降低管理成本, 重新配置责任和风险, 将该环节企业所面临的较大不确定性的环节转由灵活分散决策的创业团队或个体来承担, 而企业在整个价值链条上, 通过外包的制度安排保证风险收益的合理配置。

(3) 适用范围

外包制的组织管理模式比较多的应用在农业生产环节、售后服务环节、物流车辆管理环节等。这些环节的共同特征都是劳动密集型、管理成本高、决策分散而灵活, 同时又是整个产业链中业务规模庞大, 对收益影响较大的环节。比如海尔的“车小微”, 在物流车辆的管理上, 就可以采用外包制的组织形式, 除了加盟的外部车辆, 即便是海尔自己购置车辆, 也应该采取员工反购或租赁的方式获得车辆的长期使用权而变成车主, 车主根据事前协定好的服务结算价格、服务条款、服务标准等, 按照企业要求完成指定的配送服务工作。对企业而言大大降低管理成本, 对车主而言, 降低成本、提高效率的驱动力增强。

在一些特别的情况下, 聚合商业模式也会存在局限性, 导致制度失效。比如创业团队的价值增值的空间是既定的, 而承担的责任和风险则是不确定的, 在收益有限而责任风险不确定的错配情况下, 容易出现违约风险。比如“公司+农户”的方式, 就是一种聚合模式, 但如果农户生产承担的不确定风险很高, 当收获季节农产品市场价格较高时, 农民就违反约定卖给市场;反之市场价低于约定收购价, 农民就要求执行协议卖给企业。

4.分散式

当创业团队所从事业务的标准化程度相对较低, 而所承担的经济责任的独立性相对比较高时, 适用分散的商业模式。分散模式主要是在企业目前主营业务价值链之外的环节开展弱相关或无关的多元化创业, 企业作为创业投资的孵化平台, 为创业团队提供资源支持和股权投资, 创业团队开展独立创业, 与原有业务形成协同、互补或无关完全的新业务。

(1) 商业模式价值

分散模式的商业模式主要针对不确定性较高的新业务, 即业务所需人才能力标准较高, 创业团队的能力对于业务的成功至关重要的业务。这种商业模式的价值来源主要是通过对创业团队的股权式激励, 激发创业团队长期的积极性和努力程度。作为独立经营的团队, 其创造企业价值的长期动机和行为导向特征更加明显。

(2) 组织管理模式

采用股权式的激励方式易于操作, 除了公司治理层面的管理外, 企业在对创业团队实施细节的业务管理监督方面具有较大的选择空间, 创业团队有较强的内在激励动力, 管理成本低。

(3) 适用范围

通过股权投资的方式的内部创业的案例较多, 从海尔的经验来看, 海尔要将企业从组织管控平台转化为投资管理平台, 就是要越来越倾向于采用股权投资的方式来激发员工的创造力, 在海尔小微平台孵化的企业, 具有一定的市场潜力和成长能力之后, 便可以获得股权投资, 以进一步发展壮大。当然股权投资的管理模式也有自身的局限性, 一方面, 在企业内部创业采用股权投资方式, 如果与当前业务的关联度较高, 则容易引发主营业务的员工群体的波动;另一方面, 创业的业务风险不确定, 失败概率较大, 企业的投资规模容易承诺升级。掌控好投资风险, 充分利用企业资源能力提高创业团队成功概率, 是非常重要的。

五、结论与展望

通过对海尔内部创业案例的分析和归纳, 对企业内部创业商业模式以及与之相匹配的组织模式得到以下结论:

首先, 企业内部创业的商业模式, 是由创业活动的特征决定的, 不同的业务类型和业务特征, 就应设计对应的商业模式。不同的商业模式设计, 给企业和创业团队带来的价值空间、价值创造、价值分配的模式和效果都不相同, 对应匹配的组织管理模式也不相同。

其次, 企业进行商业模式的创新和优化, 并不一定要拘泥于一种固定的模式, 而是在不同的时期采取不同的商业模式, 同时在同一时期可以结合不同业务而数种商业模式并存。当然, 无论哪一种商业模式的选择, 都要以客户价值最大化和管理成本最小化作为核心原则, 才能实现商业模式制度安排的有效性。

第三, 不同的组织管理模式的价值、效果和适用范围不同, 在企业发展过程中, 可以改变组织管理模式的要素, 反过来对商业模式的变革进行优化调整。比如企业的内部定价机制、经营体的组织结构设计与经营责任界定等, 通过组织管理模式的变革, 促进商业模式进行优化, 从而获得更大的企业增值。

航运企业客户信用管理组织结构 篇3

关键词：航运； 客户信用管理； 组织结构； 风险

中图分类号：F830； TP183文献标志码：A

Organization structure for customer credit management

in shipping companies

DING Yizhong

(Academy of Science & Technology, Shanghai Maritime Univ., Shanghai 200135, China)

Abstract： In view of the problem that the customer credit risk is difficult to be controlled under the existing organization structure for customer credit managementand the lack of customer credit has resulted in huge economic loss in some shipping companies, an improved organization structure is proposed by the help of the diagnoses of the existing organization structure for customer credit management in the shipping companies, based on the management principles. The structure is a kind of rectangle structure in which the management is implemented throughout the whole work process. It has the characteristics of multi-node control, entire-process observation and feedback ahead of time. Cases show that the improved organization structure is superior to the old one and is efficient in controlling the customer credit risk in shipping companies.

Key words： shipping;customer credit management； organization structure； risk

0 引 言

航运业是国际贸易发展的助推器，是各国发展外向型经济的主导因素之一，全世界约90%的货物贸易依靠海运.然而，我国航运企业客户信用缺失现象十分严重.一些航运企业存在大额逾期应收账款，由于客户信用问题造成的损失每年高达数千万甚至上亿元，其中一部分已变成呆账、坏账，给企业的正常经营造成极大困难.

国内外学者对信用问题已有许多研究，自1936年FISHER［1］提出判别模型后，客户信用管理理论与应用研究日益受到关注.当前，信用评估的方法主要有统计方法和人工智能方法.其中，统计方法包括单变量评定法、判别分析法、回归法和分类树法等；人工智能方法包括专家系统、神经网络和遗传算法等.ODOM等［2］首次将神经网络方法引入信用风险评测；YANG等［3］利用概率神经网络（PNN）技术建立公司破产预警模型，经实证研究发现，其预测准确率为66％～74％；NATH等［4］、FERAUD等［5］和CASTILLO等［6］发现当数据缺乏时，人工神经网络无法发挥其优势，但遗传算法效果良好；吴德胜等［7］提出遗传算法辅助网络训练策略，建立商业企业的信用评估模型，其准确率达83％；谭朝阳等［8］分析航运企业信用风险产生的原因和信用管理现状；袁雁［9］分析航运企业信用管理存在的问题，提出用5C定性分析方法对客户进行信用评估；杨华龙等［10］研究航运企业分别在事前、事中和事后进行客户信用管理的对策.

现有的客户信用研究存在以下问题：(1)从研究对象看，当前的相关研究主要集中于银行客户、上市公司和风险投资企业等的信用评估方面，关于航运企业客户信用问题的研究很少；(2)从研究内容看，当前的相关研究主要集中在客户信用的评价指标和评价方法方面，未见对信用管理组织结构的研究.

合理的组织结构是进行高效、敏捷管理的基础.现有的航运企业客户信用管理存在的许多问题与缺乏高效合理的组织结构密切相关.同时，由于航运企业客户与银行客户相比具有高分散、高风险、不规范和信息不对称等特点，因此，航运企业客户信用管理组织结构有其特殊性，对航运企业客户管理组织机制的研究十分必要.1 航运企业客户信用管理组织结构的现状诊断航运企业客户信用管理缺失的重要原因是组织结构不健全.一些航运企业缺乏专门的客户信用管理组织机构，常常是出现问题后临时指定人员解决，比较被动.还有一些航运企业虽然设有客户信用管理机构，但是组织结构不完善.现有的航运企业客户信用管理组织结构见图1.图中，实线部分表示客户信用管理组织结构的上下层关系，虚线部分表示客户信用信息的流通方向.

图1中，客户信用管理小组设在结算部内，通过结算部获得客户应收账款的事后信息后，将信息汇报给上级主管——财务部，由财务部汇报给主管副总经理，副总经理再将信息通知业务部与法务部以便采取相应措施.这种组织结构的优点是易于执行统一决策，但也有明显弱点［11］，即层次较多、响应较慢.由于直线职能型结构层次较多，客户信用管理小组无法根据获得的客户信息在第一时间采取行动，而是层层上报等待指令.从客户信用管理小组获得间接信息至采取催讨欠款行动，须经过两级领导上报，再经过两级领导下传指令才能行使职能，响应较慢，往往延误时机，难以发挥客户信用管理小组的积极性.

现有的客户信用管理信息沟通渠道可能导致决策延误. 在客户信用管理中，及时采取行动至关重要，而信息流动的行程决定其所需的时间.由于直线职能型结构通常采用集权决策模式，往往延长信息行程，增加信息传递时间，导致决策延误.［11］ 由图1可见，现有的信用管理组织结构采用单路径信息通道，路径较长，无法及时获取和控制多渠道信息，信息滞后，难以进行及时有效决策.

现有的信用管理的控制方式是事后控制. 现有的客户信用管理小组的主要工作是对应收账款进行跟踪和管理，及时了解应收账款情况并进行催账.这种管理功能以被动的事后催讨欠款为主，控制方式为单节点、单环节的事后控制.

哈罗德·孔茨等［12］指出，管理控制有时滞，以单一系统的输出作为控制手段会产生问题.如果要进行有效控制，必须采取前馈控制，即根据最新获得的信息估计未来可能出现的信用风险，并事先采取措施控制风险，如根据客户的异常表现进行预警.同时，鉴于客户信息管理的高风险和高不确定性特点，有必要对关键节点进行重点控制或全程控制，如对提单发放等关键点进行重点控制.2 改进后的航运企业客户信用管理组织结构航运企业客户具有高分散、高风险、不规范和信息不对称等特点，大量非协议客户不同程度地存在经营风险大、规模小、注册资金少以及财务报表不规范等问题，且不少是“一次性”客户，难以掌握其相关信息.为此，航运企业需要建立全方位观测、操作规范且反应敏捷的客户信用管理机制，从不同环节观察与汇集客户信息，及时发现风险并采取措施，将风险降低到最小程度.

一些管理先进的航运企业对客户信用管理组织结构进行改进.本文在此基础上，提出航运企业客户信用管理组织结构的改进方案，见图2.

图2中，实线部分表示客户信用管理组织结构的上下层关系，虚线部分表示客户信用信息的流通方向.

改进后的客户信用管理组织结构有以下特点：

(1)改进后的客户信用管理组织结构为矩形制结构. 矩形制结构是在原有的直线职能制结构基础上建立横向的组织系统，二者结合形成矩阵.［11］该结构中，客户信用管理小组由财务人员、业务人员和法务人员组成，分别接受财务部、业务部和法务部这3个纵向职能部门的领导，同时，也接受横向客户信用管理小组的领导.

(2)矩形制结构减少客户信用管理的层次，提高管理效率. 在矩形制结构中，客户信用管理小组的监督工作由副总经理或总经理助理负责，发现问题直接上报到最高管理层，而管理层的决定直接下达到小组实施，其沟通方式从逐级上报、逐级下达转变为直接上报、直接下达，减少信用管理层次，保证工作迅速、有效地进行.另外，矩形制结构容易产生多重领导的问题，可以通过副总经理协调加以解决.

(3)改进后的客户信用管理组织结构的信息沟通渠道更加快捷、全面. 由图2可见，矩形制结构加强职能部门的横向联系，采用多环节、多路径的信息通道.客户信用管理小组的成员来自不同部门，通过销售部、代理部、单证部和结算部等多个部门获得客户信用的动态信息，并在信用管理小组内集成，直接上报副总经理.上级决策也直接下达到客户信用管理小组，缩短信息行程.可见，改进后的客户信用管理组织结构可实现直接、短程、快速和多渠道的信息传递.

(4)改进后的客户信用管理从单节点控制转为多方位、多节点控制. 客户信用管理小组从结算部分离出来，成为相对独立的工作小组，人员组成也从结算部单部门参与转变为财务人员、业务人员和法务人员多方位参与，便于对签约、提单发放、跟踪支付以及催讨欠款等多节点进行控制.

(5)改进后的客户信用管理从个别环节的事后控制转为全流程的事前反馈. 改进后的客户管理从事后的财务管理转变为“签约前”、“履约中”和“终止合作后”的全流程事前客户信用管理，即对全程进行严格监督与管理.在“签约前”，销售人员上门了解潜在客户的基本情况、公司背景、业务规模、人员构成以及行业声誉等，客户信用管理小组进行客户信用评估，确定付款方式及今后的管理重点；在“履约中”，动态跟踪客户的履约情况，主要观察箱量情况和支付情况是否出现异动，并及时采取应对方案；在与客户“终止合作后”，要做好善后工作，由结算部门统计未结欠款，让客户尽快清偿，必要时可采取法律手段.

可见，改进后的组织结构更利于实现敏捷、高效的客户信用管理，有效避免信用风险.改进前、后的组织结构比较见表1.

3 案 例

3.1 案例1

A公司采用图1所示的改进前的客户信用管理组织结构.结算部发现客户C公司账户透支，累计欠款金额达人民币5.34万元. 同销售人员上门拜访，发现C公司已经停业，根本无从追讨，只得将欠款作坏账处理.

A公司事后总结，认为本案管理失败的原因是：(1)现有的组织结构反应太慢，如果能及早上门拜访，也许可以追回欠款；(2)控制节点过于单一，等到结算时才发现问题.如果签约前了解潜在客户的背景和状态，签约后动态跟踪客户的变化，由法务部、业务部等多个部门通过多渠道进行监督与控制，就能及早发现问题并采取措施.

A公司后来改进客户信用管理组织结构，采用图2所示的结构，有效减少客户欠账、赖账现象.

3.2 案例2

B公司采用图2所示的改进后的客户信用管理组织结构，客户信用管理小组由财务人员、业务人员和法务人员组成.箱量情况主要由业务部对口销售人员进行跟踪，一旦发生箱量异动（即出运箱量突然大幅增加、减少或者实际出运箱量与协议承诺箱量差距过大），销售人员立即上门拜访客户，了解原因，并针对不同情况采取相应措施，及时调整公司的应对方案.

B公司的某个客户在协议中承诺订舱箱量月均达到300 TEU，结算期为船舶开航后45 d.3个月后，B公司发现这家客户的实际订舱箱量与承诺箱量相差较多，销售人员上门了解到由于客观原因，该客户不可能达到承诺箱量.鉴于此，B公司通知客户恢复30 d结算.由于协议约定明确，客户心平气和地接受这样的安排，B公司降低了经营风险.

客户支付情况主要由结算部门进行跟踪.在发生支付异动（即银行未按约定期限付款）时，财务人员与客户财务部门联系，确定付款方式，必要时暂扣提单.如客户未及时清偿欠款，信用管理小组和销售人员上门拜访，了解支付异动的原因，与客户确定还款步骤.信用管理小组监督客户履行还款计划，如果客户不能按时还款，可采取法律手段追讨欠款.

4 结 论

合理的组织结构是进行高效、敏捷的信用管理的基础.航运企业客户具有高分散、高风险、不规范和信息不对称等特点，现有的航运企业客户信用管理组织结构难以有效控制客户信用风险.本文在总结航运企业经验的基础上，提炼出多方位参与、贯穿整个业务环节、操作流程规范且反应敏捷的矩形制航运企业客户信用管理组织结构，为航运企业完善客户信用管理

提供参考.

参考文献：

［1］FISHER R A. The use of multiple measurements in taxonomic problems［J］. Ann of Eugenics, 1936(7): 179-188.

［2］ODOM M D, SHARDA R. A neural network model for bankruptcy prediction［C］ // Proc IEEE International Joint Conference on Neural Networks, San Diego, CA, USA: IEEE Proceedings, 1990: 163-168.

［3］YANG Z R, PLATT M B, PLATT H D. Probabilistic neural networks in bankruptcy prediction［J］. J Business Res, 1999, 44(2): 67-74.

［4］NATH R, RAJAGOPALAN B, RYKER R. Determining the saliency of input variables in neural network classifiers［J］. Comp & Operations Res, 1997, 24(8): 767-773.

［5］FERAUD R, CLEROT F. A methodology to explain neural network classification［J］. Neural Networks, 2002, 15(2): 237-246.

［6］CASTILLO F, MARSHALL K, GREEN J, et al. A methodology for combining symbolic regression and design of experiments to improve empirical model building［C］ // Genetic and Evolutionary Computation Conference, Heidelberg: Springer Berlin, 2003: 1975-1985.

［7］吴德胜, 梁NB24F. 遗传算法优化神经网络及信用评价研究［J］. 中国管理科学, 2004, 12(1): 68-74.

［8］谭朝阳, 江建达, 高凯. 航运企业信用管理的成因及对策［J］. 天津航海, 2002(4): 23-25.

［9］袁雁. 航运企业信用管理问题研究［D］. 大连: 大连海事大学, 2003.

［10］杨华龙, 张建, 计红梅. 航运企业信用管理［J］. 世界海运, 2004, 27(1): 35-37.

［11］郁义鸿. 精巧的组织艺术——现代企业组织架构挥略［M］. 上海: 上海译文出版社， 1994: 38-48.

大客户组织管理与企业组织结构的匹配 篇4

11月10日，凯达公司领导及部分员工代表到我公司进行为期半天的参观指导活动，为做好期间的活动安排，明确活动过程，保证活动质量，促进双方友好和谐交流，特制定以下方案：

一、时间：2012年11月10日15：00—20：00

二、地点：公司中央操作室、宾馆/综合运动场

三、参加人员：

1、凯达公司领导及部分员工代表24人；

2、公司领导及部分员工代表（具体名单附后）

四、活动时间安排：

1、参观中央操作室（15：00—15：30）

组织凯达公司人员参观中央操作室，促进了解公司现场环境、节能减排生产工艺流程及社会责任和社会贡献。

活动要求：秘书制作接待方案、2块水牌、2条横幅，分别放置于中控楼及宾馆

2、召开座谈会（15：35—16：35）

在宾馆二楼大会议室，凯达公司参观人员与公司领导及部分代表一起观看公司简介宣传片。随后，双方职工代表进行座谈。

活动要求：由宾馆经理负责果品采购及会场布置，李嫣

负责投影仪的正常工作，团委成员协助。

3、开展素质扩展训练（16：45—18：00）

在公司综合运动场组织开展素质扩展训练，进一步加深双方感情交流，增强团队意识。其中，素质扩展训练项目包括：背摔、无敌风火轮、坐地起身、十人九足、心心相印(背夹球)、人椅等有趣、充满挑战性的系列活动。

活动要求：由秘书准备活动相关道具，团委书记组织协调互动开展，团委委员协助

4、晚餐安排（18:00—20：00）

凯达公司员工及参加互动员工在宾馆就餐，期间穿插小活动如：唱歌、舞蹈及现场互动游戏。

五、其他注意事项：

参与活动的我公司员工必须在当天下午15：20前到达宾馆会议室参加座谈，期间不得穿着工作服，不准无故缺席，如有特殊原因，需向本部门领导签字请假。

大客户组织管理与企业组织结构的匹配 篇5

摘要：为加强运输生产组织管理，提高运输效率，挖掘运输潜力，哈密铁路分局通过不断优化配置，内部挖潜提效，消除管理非增值因素，逐步建立起适合分局运输特点的精益生产管理模式，提高了运输能力和经济效益。

关键词：运输组织 精益生产 挖潜提效 管理非增值因素

哈密铁路分局(以下简称分局)自2002年起，借鉴日本丰田公司精益生产方式，实施了运输组织精益生产管理。通过不断优化资源配置，内部挖潜提效，消除管理非增值因素，逐步建立起了适合分局运输特点的精益生产管理方式，提高了运输能力和经济效益。实施运输组织精益生产管理的主要动因

运输生产组织管理粗放，效率低下。随着西部大开发和实施跨越式发展，分局管内车流密度不断加大，原有的运输组织管理方式存在的工作不精细，结合部责任界定不清、分工不明，运输生产关键环节控制不到位，各项工作考核不严格等问题日益成为运输生产发展的瓶颈，运能和运量的矛盾日渐突出，运输效率低下。

管内点上能力不足，潜能空间挖掘不够。一方面编解和通过能力已处于超饱和运转状态，机力运用超标。哈密站是管内最大的区段站，查定通过能力日均接发列车213列，实际达到224列；部定机车运用率 80%，分局日常机车运用率平均达到83.7%，最高时达到92%。另一方面生产资源配置不合理，既有设施、设备的生产运用能力难以得到最大限度的发挥。分局管内上下行列车数相差悬殊、列车集中到达等问题使车流不均衡，检修、维修布局不合理。哈密站车流密度高时10min内到达5列车，而有时1h 1列到达车都没有，车流大时列检、解编人员难以按标准完成作业，车流小时人力严重浪费，运输组织方案、生产布局、人力资源配置不合理，无效劳动增多，劳动效率低下。

协作意识差，主次服务关系倒置。运输生产组织结构不合理，生产作业过程粗放，主要岗位的辅助工种不能紧密围绕主要工种搞好服务，生产组织结构中单位、部门、工种之间存在着管理壁垒，生产流程咬合不紧，资源浪费严重，整个生产系统缺乏高效运转的原动力。

实施运输组织精益生产管理的基本内涵

基本理念。精益生产管理既是一种管理理念，又是一种生产方式和管理技术。坚持“本土化”原则，通过精益化的流程再造，改变生产观念，调整生产系统和人员组织结构，大幅度减少闲置时间和作业工序切换时间，建立一套与分局生产实际、经济效益、文化、环境相适宜的精益生产管理机制和生产运作体系。

基本原则。全面覆盖原则：以车流为主线，以行车调度指挥为核心，全面辐射运、机、工、电、辆建立子系统；立足实际原则：结合各子系统作业特点，选好各自推行精益生产管理的形式；责权利对等原则：分析现场实际，调整规范原有的生产方式和作业流程，制定各系统科学合理的标准和指标，界定责权利；重点控制原则：针对运输生产的难点、惯性问题和影响运输效益的因素，分析找出关键卡控点，从关键点的时间和质量卡控入手，制定卡控标准、措施及控制程序。

根本目标。从“通过为主”的特性和“保安全、保畅通、保交口”的原则出发，以推行依法管理为主线，提升干部职工素质为基础，提高经营效益为目标，通过不断改善和优化运输生产各个环节的管理方式和作业流程，实现运输生产零切换、零浪费、零库存、零不良、零故障、零停滞和零灾害。

实施运输组织精益生产管理的具体做法

3.1 整体设计，构建系统框架

运输组织指挥系统。将运输组织工作过程分解为编制计划——接发列车(调车作业)——运行质量评定，着力提高运输计划、行车指挥、列车编组、客货运输组织等过程中各部门的作业效率和准时率，保证铁路运输正点、高效、优质。

运力保障系统。通过机车检修、运用的精益化，实现零责任机车故障、整个乘务过程零不良和机车运行过程零停滞，为运输畅通提供高效优质的运输动力。

设备维护系统。通过对工、电、辆设备检修、维修的精益化管理，全面强化站场线桥、电务信号、车辆的检修及运行设备质量，实现作业过程零不良，管理设备零责任故障，线路、信号、车辆等行车设备零灾害。

行车辅助系统。实现供水、供电精益化，对水电部门作业组织过程的梳理和标准化细分，达到减少闲置时间，改善作业质量，实现水电供应有序可控，确保不间断优质供水供电和零故障。

3.2 搭建载体，实现运输组织过程精益化

加强领导，明确职责。分局制定了《运输精益生产实施方案》，严格按照制度审批程序，对各单位《运输精益生产实施细则》逐一把关审批；各单位成立运输精益生产领导小组，设立分析办公室，明确了职责和任务，为确保运输精益生产顺利实施提供组织保证。

梳理关键，控制难点。分局对运输组织中存在的难点、惯性问题和制约运输经营效益的关键因素进行了系统梳理，确定了中间站装车车辆配空兑现率、中间站挂车时间、途中换车、设备故障延时、电务设备故障件数等85个关键卡控点。按照关键点的重要程度、工作性质、控制范围以及布置、检查、落实、反馈、考核的闭环管理原则，制定相应的控制流程，用标准格式固定下来，形成工作模型，使流程中每一个工作环节都有明确的作业标准、完成时间、质量卡控和责任划分。各单位针对分局提出的关键点及控制指标，对关键项点的作业过程、作业环节进行分析，精算各个环节最佳控制时间和控制途径，制定、完善、细化作业流程及模型，制定了卡控措施及办法。通过对与关键点相关因素实施控制，确保精益生产得到全面深化。

反复实践，持续改进。分局对工作模型涉及的工作内容、工作标准、责任人、落实措施、完成时限、落实部门、考评标准等，以格式化框定的方法有效约束责任人的工作行为，做到标准明确、责任明晰，使工作模型的运作始终处于受控状态。定期对方案运作过程中存在的问题，召开专题会议进行讨论、修订，对人力、物力资源不断进行优化调整，使方案与现场工作实际情况紧密结合，充分保证运输精益生产的各项要求落到实处。

完善考评，确保落实。各单位对精益生产中确定的关键点工作流程进行细化分解，制定考核标准，形成了完善的运输精益生产考评体系。对分局精益生产运行中反馈的问题，细分管理责任和直接责任，落实到责任人；对本单位精益生产运行中产生的问题，进行细分考核，通过定期总结分析，对典型的和普遍性的问题及时制定有效整改措施，确保落实到位。

3.3 重点突破，灵活运用，推进运输精益生产纵深发展

以机务系统机车检修精益生产管理为突破口，以检修关键工作流程为基础，重新组织和打造机车检修供应链，精算各环节最佳作业时间、最佳作业途径、有效劳动时间，对每个工种进行严格的时间卡控和程序规定。制定了9个工种的作业流程图，10项临修作业流程图，将“小时管理”细化为“分钟管理”，以优化过程、减少浪费、提高劳动效率和机车质量。

以ISO9000为质量保证，推行作业时间与质量双卡控。将作业标准分解到精益生产各个环节中，制定与作业流程图相配套的各工种作业指导书，确保职工只做标准以内的，不做规定以外的，避免了生产的浪费，确保了作业时间的卡控。

以“信息网络”为辅助管理手段，提高质量信息传递速度。在待修机车上设置“机车检修质量信息反馈板”(简称“看板”)，严格按“看板”组织生产。从机车轮检入库开始到机车交验评定，所有信息均在“看板”上反馈，有效规范了现场作业和生产组织管理。

以“零缺陷、零距离、零待料”为方向，消灭人为浪费。设备车间实行24h服务承诺，保证设备100%状态良好；机车检修辅助工种实行零距离取送备品，按照作业流程图的规定，在每道工序开工之前，将良好配件、工具送达指定位置人员手中；材料室变被动发料为主动送料，材料发放人员根据“看板”提供的用料信息，在规定的时间把规定的材料配件送到指定的工作现场，消除了主要工种因领料、待料而产生的无效劳动时间，达到了生产工序精益化的目的。

3.4 强化分析，严格定责，确保精益生产管理高效运转

强化日常分析。为强化各关键点的责任控制，分局成立以分局长为组长的运输精益生产考评领导小组，将调度分析室、18点统计、统计室三个部门整合建立运输经营分析室，全面负责分局运输精益生产实施过程、主要运输生产指标和经营指标的分析、定责工作；对行车和车流计划进行日常分析，摸清近期车流变化基本规律，有预见性地制定调整方案和改进措施；建立了列车正、晚点台帐，全面分析当日运输生产情况，收集典型事例，提出存在的问题和改善运行秩序的具体措施；详细掌握分局机车检修、运用状况，对提高机车运用效率指标进行深入调查并提出建议。

严格定性定责。按照《运输组织精益生产实施方案》确定的考核指标、方式、对象以及责任界定的程序，并根据责任大小以及对经营效益的影响程度严格考核。从装车兑现率、中间站挂车、货车停留时间、客货列车晚点、施工控制、调度指挥、车流调整、编组始发列车编组等41大项93小项逐项细责任，使定责标准更加科学，实现了分析有据，考核有规，避免了结合部扯皮推诿。同时每月按一定比例纳入对各业务分处的考核。如运输分处换算周转量规定完成98%，每减少1%，考核100元；货物发送吨规定完成月度计划，每减少1%，考核50元。机务分处责任机故率每超局定指标0.01／牛／10万km，考核50元；途中换车每超局定指标0.01／牛／10万km，考核30元。通过考核奖惩机制，最大限度地保证运输的畅通。

搞好市场前瞻分析。对分局运输效益、运输成本增减的原因进行分析，提出建议；对分局运输精益生产实施过程中发生的问题，分析定责，实施考核，并将运输精益生产实施运行情况和存在的问题原因分析，在当日18点电话会议上进行通报；对主要生产指标、经营指标的完成情况进行深入分析，找出指标完成好坏的原因并提出相应建议。每月初召开专题会议，对前一个月的运输精益生产总体情况进行总结，针对实施过程中存在的问题制定整改措施，实现了运输的均衡发展。实施运输组织精益生产管理的成效

确保了运输畅通，提高了“两口”交车能力。由于行车组织合理，各部门协调运作，减少了无效生产环节，保证了运输通畅。2002年底，疏勒河口交重完成2845.3万t，超计划1.2%，2003年底交重完成3087.9万t，超计划6.8%，较上年增加8.5%。

提高了劳动生产率。实施运输精益生产制，强化运输组织流程管理使过程浪费大幅降低，促进了运输全员劳动生产率不断提高。2002年分局运输全员劳动生产率为242.74万t·km／人·年，较上年同比提高了2.12%，2003年运输全员劳动生产率为284.88万t·km／人·年，较上年同比提高了5.7%。

提高了运输生产组织效率。调度指挥水平明显提高，机车、车辆周转速度明显加快，运输效率大大提高。如2003年管内兰新线提速和防风改造工程中，在保证施工安全和质量的同时，共缩短封闭时间近300h，创造了封闭4h仅用1 h45min就完成更换3组提速道岔和8.48km 6处小半径曲线拨接任务的施工记录。

大客户组织管理与企业组织结构的匹配 篇6

提升客户服务质量”工作研讨会发言稿

我是城区营销部客户经理，负责管辖的片区是XX市区，现在我根据我辖区的情况以及我自身的情况来谈谈如何围绕提升客户经营水平、盈利水平以及提高客户满意度来开展日常工作，从而有效提升客户服务工作质量；

1、结合实际对客户实行分类服务、个性服务、跟踪服务和超值服

务；根据公司制定的客户服务标准，结合当前卷烟经营实际，对客户进行拜访。规范自身的服务语言、服务行为、服务流程，在服务细节在服务细节上狠下功夫，真正把客户服务工作做精、做细、做实，实现亲情服务零距离。

2、定期或不定期地召开客户代表座谈会，选定客户代表发言，向

其他客户传授好的销售技巧、好的经营方法以及一些有利于销售工作的方式方法。让客户之间互相学习交流，也能让我们客户经理与客户面对面沟通交流，广泛听取客户的意见，最大限度地满足客户服务需求

3、以片区为单位，由客户经理、专管员定期对客户进行经营管理、法律法规、卷烟辨假、安全防护等知识培训，不断增强客户的自我保护意识，提高客户依法经营水平，共同维护国家和消费者的利益。

4、提升营销服务能力。具体来说，就是要根据客户的地理位置、经营状况、经营资金，引导客户合理进货，安排科学库存，做 1

好客户的参谋，为客户提供营销、理财等多方面的知识，提高客户的经营能力。特别是在当前品牌整合频繁阶段，对品牌的进退要作好宣传解释工作，品牌变化要事先通知，并作好替代品牌引导工作。

5、利用好“烟信通”的平台提高客户经营、盈利水平，烟信通有

大客户组织管理与企业组织结构的匹配 篇7

一、武汉青山船厂人力资源情况

武汉青山船厂是中国长江航运集团骨干造船企业, 员工总数为10700多人, 但从整个船厂的学历分布来看, 大专及以下学历的人数最多, 达到了75%;本科学历的人数较少, 占总人数的20%, 硕士及以上学历的人数最少, 占总人数的5%。对于一家专业造船的企业来而言, 面对着广阔的市场前景与激烈的市场竞争, 本科及其以上素质的人员依然显得较少, 如果将学历作为衡量一个企业人力资源素质的话, 这说明企业拥有的人力资源质量不高, 整体素质偏低。

二、青山船厂招聘中的问题

青山船厂的人事招聘主要分为四个部分:招募-选拔-录用-评估。现从人与组织匹配的角度对其进行分析, 船厂的招聘过程也存在着许多问题和不足, 主要表现在以下几方面:

第一, 在制定招聘计划时, 对空缺职位的工作环境缺乏全方位的评价与分析。对空缺职位的工作环境进行全方位的评价与分析, 是做好人与组织匹配招聘的前提条件。但青山船厂招聘人员在制定招聘计划时, 只是对工作岗位进行了简单分析, 主要侧重对空缺职位所需的知识、技能、能力进行分析, 忽视了员工个体特征与组织特征相符合。这样做的后果很可能导致这样的一种现象, 即招聘到的新员工很可能具有很高的工作技能, 能胜任该工作岗位, 但由于不能认同组织文化、组织价值观而选择离开组织。

第二, 测评技术不规范, 不能从一致性匹配和互补匹配两方面同时考察应聘者。青山船厂所采用的测评技术有纸笔测试、面试、真实工作预演和无领导小组讨论法这四种方式, 面试是其中最常用的一种方式。厂子并没有形成一套固定的、适合企业本身的测评技术。其中纸笔测试主要是用于测量应聘者的专业基础知识、专业技术知识、文书能力、综合分析能力等, 主要是考查个体是否具备岗位所要求的知识。纸笔考试在测定知识面和思维分析能力方面效度较高, 且成本低, 但评分较为主观。另外, 工厂缺少对应聘者心理方面的测试, 从而考查应聘者个性特征与组织特征是否一致。总之, 工厂目前所采用的新员工的测评技术并不完善, 也不规范, 并不能从一致性匹配和互补匹配这两方面同时考察应聘者。

第三, 没有利用好校园宣讲会这一平台来宣传组织特征。青山船厂的招聘方式也包括校园招聘, 但并没有很好地利用校园宣讲会这个平台。青山船厂去学校进行招聘, 但不做宣讲会, 招聘人员只是就近原则到有相关专业的学校, 直接找到该专业的老师, 告知其企业要招人, 让学生自行联系工厂有关的招聘人员。所以青山船厂并没有很好地利用校园宣讲会这个平台, 向应聘的大学生进行组织特征方面的宣传, 使得应聘者无法了解到组织的一些特征 (如组织文化、组织价值观、组织目标等) , 薪酬待遇等, 对应聘学生起不到吸引作用。

第四, 新员工的入职培训内容侧重人与工作匹配。在青山船厂, 新员工的入职培训以讲授为主, 培训的内容主要包括安全生产培训和从学生到职业者的转变这两大方面, 对新员工进行企业文化、公司人事制度、职业道德以及公司业务发展等组织特征方面的培训很少, 有些根本没有涉及到。从人力资源管理的角度来探讨, 对于新员工的文化融合培训尤其重要, 让员工了解公司的人事管理制度, 知道什么是可以做的, 什么是不可以做的, 要做什么需要找谁。这样让员工能很快度过刚入公司时候的眩晕期, 更快产生归属感。

三、企业人才招聘中提高人与组织匹配水平的对策

第一, 招聘人员对空缺职位的工作环境要进行全方位的评价与分析。对空缺职位的工作环境进行全方位的评价与分析, 是做好人与组织匹配招聘的前提条件。这一分析主要包括四个方面的内容, 分别是组织战略分析, 即基于组织战略分析需要从内部环境和外部环境 (行业结构、政府规章、技术、市场趋势、经济走势) 、竞争优势和劣势的 (成本领先战略、集中战略、差异化策略) 综合评价;组织文化分析, 包括组织价值文化、制度文化、环境文化和行为文化的综合分析;与职位相关的人际环境分析, 即对领导行为与领导风格、团队组织及团队成员的性格特点、直接主管与隔级主管的工作行为与管理风格等分析;工作岗位分析, 即对空缺职位的工作职责与任职资格要求进行分析, 努力找出胜任该职位所需知识、技术、能力及其他要求。经过完整而全面的分析, 基于人与组织匹配的招募工作就可以进行下一步工作。

第二, 企业招聘队伍的组成要合理, 用人部门要参与到招聘活动中。国内许多企业, 特别是一些大型国有企业, 在人才招聘过程中, 用人部门很少参与招聘活动, 有些甚至不参与, 所有的招聘决策大都是人力资源部招聘人员的决策。这种做法极不合理, 也不科学。一般来讲, 用人部门的人员要比人力资源部门的人员对空缺岗位更加熟悉, 更清楚空缺岗位所需员工应该具有的KSAs和个体特征。如果用人部门不参与到招聘活动中去, 人力资源部门的招聘人员在选拔录用的过程中所把握的尺度就有所偏差, 就会导致招聘到的新员工与组织匹配的程度不高, 招聘质量低。故企业要想招聘到与组织匹配水平比较高的员工, 招聘队伍里一定要包括用人部门的人员, 招聘队伍的构成要合理, 招聘人员共同做出招聘决策。

第三, 企业在招聘前要注重对招聘人员进行组织特征方面的培训。招聘人员素质的高低直接影响着招聘质量, 对招聘活动的成功与否产生很大的影响。在招聘活动进行之前, 招聘人员应熟悉组织特征及职位要求, 这就要求企业要对招聘人员进行培训, 使招聘人员事先对招聘岗位说明书做深入的分析, 对待聘岗位的任职资格有准确的掌握。另外招聘人员也应对组织特征 (如组织文化、组织氛围、组织目标等) 有一定深入的了解, 以便在面试中考察应聘者的特征是否与组织特征具有一致性。目前, 许多企业的招聘人员缺乏有关组织特征方面的培训, 往往是对其进行待聘岗位的任职资格方面的培训。招聘人员由于对其组织特征不熟悉、不了解, 可能会导致在招聘活动中只注重对应聘者的KSAs考察, 从而忽视一致性匹配。另外, 招聘者在进行招聘的时候总是会自觉不自觉地陷入一些心理误区 (如优势心理、首因效应、近因效应、晕轮效应、投射击效应、归因效应、定势效应等) , 若陷入这些误区, 会对招聘造成不良影响。因此在招聘开始前, 组织应该对招聘人员进行必要的培训, 避免招聘过程出现由于招聘人员的问题而影响到招聘到的新员工与组织匹配的水平。

第四, 企业要设计并实施多种测评技术, 以便招聘到与组织匹配水平较高的新员工。国内仍有些企业采取单一面试来录取员工, 既是使用一些复杂的测评技术, 也是为了录用高级管理人员或者销售人员。如果企业想招聘到与组织匹配水平比较高的新员工, 企业不仅需要甄选应聘者的工作技能, 还需要甄选其人际和社会技能。因此, 就需要在招聘环节设计并实施多种的甄选技术, 可以利用的甄选技术包括纸笔测试、心理测试、面试、情境模拟以及真实工作预演等。

第五, 企业对新员工的试用期应建立严格的考核标准。前面提到青山船厂新员工的试用期考核标准是凡在试用期间无重大过失的人都可以通过考核, 可见考核标准很低, 也不规范。目前国内企业像青山船厂的不为少数, 有的企业甚至无任何的考核标准, 只要新员工能够参加企业的适用期, 都给予通过并成为企业的正式员工。如果企业的考核标准不严格或不规范, 可能会使得新员工在考核期间产生懒惰心理, 工作、学习不积极, 最终会导致新员工有一个相对比较低的起点, 不利于以后的工作, 从而选择离开企业。有些企业也许会出于这样的担心, 如果企业的考核标准太过严格, 会导致大批的新员工因不达标准而离开企业, 这给企业带来极大的损失。但如果把不符合标准的人放进到组织中去, 这样的新员工也会因为工作技能不胜任岗位或不认同组织而离开企业, 就会对企业带来更大的损失。因此, 企业对新员工的考核标准要高, 要严格, 这样对企业、对新员工都有利。

第六, 评估环节不可缺少。评估是招聘的最后一个环节, 也是一个非常重要的环节。企业招聘人员应该对所选聘的人进行一段时间的跟踪, 来看看他们的测评结果与实际的业绩是否具有较高的一致性。通过这种评估, 可以了解到招聘人员执行招聘各个环节的原则是否到位, 所确定的评估指标是不是合适, 现存的甄选方法是不是可靠和准确, 进而改进评估指标, 完善评估方法。此环节包括:招聘成效、录用人员、招聘人员的工作的评估和对整个招聘活动的总结。

参考文献

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[2]、缪自光, 付继娟.人与组织匹配的测量方法与手段[J].经济与管理, 2005 (1) .

[3]、张一弛, 高莹, 刘鹏.个人-组织匹配在外资医药企业员工离职倾向决定中的调节效应研究[J].南开管理评论, 2005 (8) .