母子公司管控体系

母子公司管控体系（通用8篇）

母子公司管控体系 篇1

第一章 总 则

第一条 海铭星集团母子公司管控体系是结合目前集团公司实际，遵循资产所有权与经营权分离的经营模式，并在现有子公司制度体系基础上进行论证、规范、细化后形成。集团母子公司管控体系设计是按照决策权、执行权、监督权相互独立相互制约的治理机制，加强和完善集团公司内部控制与风险控制，达到建立集团母子战略协同，管理协同，资源协同，财务协同和文化协同的现代企业管理体系。

第二条 集团管控体系由集团监察审计部负责实施执行，并直属集团公司董事会，对董事会负责，列入董事会重要议事程序和董事长个人工作计划。集团公司和各级子公司及下属单位应积极参与配合，为保证监察审计部顺利开展工作，结合公司实际情况，制定本工作指引。

第三条 监察审计部的核心使命：强化集团公司对子公司的制度运行监管、财务审计、成本和风险控制，改革员工意识，建立完善的母子管控体系，改善组织体质，增强集团竞争力。

第四条 本工作指引适用于集团公司和子公司及下属非法人单位。

第二章 监察审计部的组织体系

第五条 监察审计部由部长、执行副部长、组员共同组成，常设机构部办机构成员为部长和副部长，实行部长负责制。为配合监察审计部日常管控工作的开展，目标子公司需指定一名负责联络的总干事，并将名单报送监察审计部备案。

第六条 监察审计部执行副部长主要负责母子管控体系推广与决策任务及联系协调的工作。执行副部长作为母子管控项目实施的直接执行人，在部长的授权下，对管理工作中的策略性、方向性工作做出决定，并检核子公司各项实施工作的配合完成情况。

第七条 监察审计部的组员一般包括决策、财务、人事、技术、审计、资产等方面人才。监察审计部为项目型团队，组员在完成监察审计任务后即返回各自岗位，需要时或接执行副部长通知再回部办。

第八条 目标企业的联络总干事：主要负责向监察审计部书面报告目标企业立项项目的作业计划、作业准备、作业控制等基本情况，以及周/月/经营计划，上报目标企业的各项制度，配合监察审计部的工作实施、信息传达与日常联络，与监察审计部组员共同作业。同时，向监察审计部提交各项控制指标、经营计划执行效果报告。

第九条 对监察审计部组员的素质要求：

(一)在集团相关领域具有较为丰富的实践经验；

（二）敬业忠诚，具有开拓精神，在集团中的工作业绩一直保持良好表现；

（三）对监管审计有工作热情，具有一定的执行能力；

（四）善于配合并与外界沟通的能力。

第三章 监察审计部的主要职能、执行程序

第十条 监察审计部的主要职能：

（一）负责制定母子管控体系实施计划。

（二）监督子公司各项制度的执行，对不适应企业发展的制度提出修正方案；

目标企业出现违规、非法现象，提出整改意见，未予整改或整改不力，对目标企业负责人进行责任追究。

（三）跟踪各子公司项目运行，监督项目各项经济指标的运行情况。

（四）对子公司财务运行状况进行阶段性审计，包括价格信息调查、企业税

赋率设计方案、银企合作融资方案等。

（五）对目标企业或项目目标利润考核审计。

（六）督促目标企业建立质量管理体系。

（七）集团董事会、总经理提议其他监管事务。

第十一条 监察审计部具体事项的执行程序：

（一）目标企业联络干事每周六向监察审计部提供下周的生产计划或项目

《工作日程表》，监察审计部实行动态跟踪监督执行。对目标企业周/月/计划执行效果进行跟踪分析，必要时向董事会提出调整方案，使各项计划不断适应内部外部经营环境的变化。对严重偏离经营计划的目标项目，及时向目标企业提出预警，并向董事会报告，必要时经董事会批准向目标企业派驻常务副总接替原总经理职务，或进行人事调整。

（二）跟踪目标企业财务运行状况，及时作出偏差分析，提出并编制调整方

案提交董事会审议。

（三）监察审计部专业技术组员在部办和非部办工作期间对目标企业进行适

时的质量、服务等监控，并及时报告部长。

（四）监督目标企业严格执行质量管理体系，跟踪体系的运行，对未执行体

系的可责令整改，重大事项报请集团总裁会议通过可停业整顿。

（五）定期或不定期的组织目标企业负责人进行工作述职。一般偏离目标计

划，责令高管述职，并限期改正；严重偏离目标计划，责令高管述职，报请董事会派负责人进驻目标企业整改。

（六）目标企业在生产中超过预期质量、成本、进度控制，监察审计部有权

责令整改或停业整顿，并对负责人进行责任追究。

（七）监察审计部每月向董事会提交《经营控制报告》、《财务监管报告》，对

运作效果良好经营方案向集团其他业务单元推广，并报请董事会通过特别奖励。

（八）受理集团全员对各业务单元经营行为的举报，根据需要对目标责任人

进行尽职与胜任调查。

（九）根据所发现的问题向目标企业高管发出稽核通知，并要求提供相关资

料，进一步走访调查，最后作出测评和稽核整改决定，督促目标企业实施，再跟踪考核。

第十二条 日常工作联络：

（一）监察审计部在每周固定时间对上周工作进展情况通报。

（二）（待定）

第四章 考核与奖罚

第十三条 对监察审计部的考核与奖罚

监察审计部成员费用：部长100元/月，组员50元/月。

在监察审计实施过程中有突出表现的组员将给予表彰和特别奖励。(待定)第十四条 对目标企业管控实施中的考核与奖罚

（待定）

第五章附则

母子公司管控体系 篇2

电力企业经营成果的最终体现在电费资金的回收好坏, 也决定着企业的经营和发展。因此, 加强电费资金风险管理与控制是电力企业的首要核心工作, 其直接影响电力企业的销售收入能否真正实现, 关系到电力企业的经营成果和经济效益, 关系到电力企业的生存和发展。

本文根据电力企业特点, 从企业内部管控、工作流程、人力资源等方面, 运用风险管理相关理论方法, 对电费资金管理的风险点进行辨识、评价和分级, 确定风险的控制范围, 最终对风险点进行有针对性的预防和控制, 从而尝试构建由风险识别、分析、应对、监控等环节组成的电力企业电费风险管控体系。

二、风险的识别与评估

对风险进行控制和管理, 首先是要对风险进行辨识和评估价。

电费资金管理风险具有客观性、突发性、多样性的特点。能对电费资金管理目标实现造成影响的, 或者能够造成电费资金损失的事件, 即可以确认为电费资金风险事件。其具备相当的破坏能力

电费风险事件要对管理目标产生破坏, 需要具备的要素有人、设备、潜在危害性、存在条件和触发因素。触发因素包括管理因素、人为因素、外部环境因素。

根据电费资金风险管控实际, 按照风险来源可以分为以下几大类: (1) 组织风险, 是指由于职责不清晰、分工不合理等原因造成的部门协调不力等引起的风险; (2) 人员风险, 是指由于行为人的过失、恶意等行为造成的风险。 (3) 设备风险, 是指由于电表等设备、业务系统故障等导致的风险。 (4) 环境风险, 是指由于经济衰退、企业经营不善等导致风险。

根据上述电费资金风险的来源, 运用历史数据分析、检查表法、流程图法和头脑风暴法进行电费资金管理风险的识别。通过对历年电力业务差错数据, 分析电费业务风险发生频率, 可以得到环境风险、设备风险和管理风险的可能性评价。

通过计算风险重要值来衡量风险的重要性, 评估各类风险所产生的不同影响是。

三、风险的应对措施

在对电费资金管理风险进行识别、分析和评估后, 要针对不同的风险点提出应对措施, 确保将风险后果控制在不影响管理目标实现的水平。

运用大数法则的原理, 只要承担风险的单位足够多, 这些风险单位的实际可能造成的损失就会接近于预期损失, 风险可能性趋于零。所以, 主要采取分散化策略来制定对应电费资金风险的管理措施。

根据对风险的识别与评估, 电费资金管理风险的存在控主要是由于业务流程的缺陷、岗位设置的不合理以及缺少有效监督等企业内部环境缺陷导致。因此需要有针对性的按照不相容职务分离控制原则、业务授权审批等原则制定对策措施, 重新构建符合电费资金风险管控体系要求的企业内部环境。

首先, 对公司电费业务部门的职责按照避免职能交叉、缺失或权责过于集中的原则进行重新设置。考虑建立各层级、各部门、各岗位、各业务环节的分离和牵制的工作机制, 实现各司其职、各负其责、相互协调、相互制约。

其次, 对各业务岗位职责权限、相互关系及工作要求按照不相容岗位相分离原则进行明确。制定部门员工能够掌握的组织结构图、岗位说明书、业务流程图等管理制度, 使每个人都能正确履行自己岗位的职责, 确保业务流线顺畅。

再次要建立相应的指标管控体系, 对关键节点设置关键指标, 以识别和衡量各项电费资金风险管控措施的实施效果。根据将各项风险指标分解到责任部门、责任岗位, 要落实到责任人。编制符合岗位职责的月度和年度绩效合约书绩效合约, 并对完成情况严格考核。

最后, 制定明确的电费业务流程图, 为电费风险管控、标准化奠定基础。根据业务工作流线, 制定现场抄表、电量复核、电费发行审核、电费收费和电费催收工作等流程。

四、风险内部监控体系的建立

为将电费资金风险管控应对措施执行到位, 就要重视对措施执行的过程管理, 而不是只对结果进行分析管理。所以还需要建立动态循环、可持续改进的内部监控体系。

在构建电费资金风险管控监控体系时, 可运用最常见的“PDCA”循环和持续改进理论, 使整个管理形成闭环。运用“PDCA”循环, 可将风险管理分为以下四个阶段:

第一, 风险管理的计划阶段。主要工作是明确风险管理目标, 制定实施计划。

第二, 风险管理的执行阶段。主要工作是实施既定计划。

第三, 风险管理的检查阶段。主要工作是对照计划的执行情况, 是否存在影响目标实现的问题。

第四, 风险管理的改进阶段。主要工作是对于发现的问题进行分析, 制定整改措施, 修订计划。

在实际运用中, 可以以不同管理层面为经度, 以计划时间节点为纬度, 形成纵横交错的的风险闭环管理体系, 使各项工作有规划、有布置、有落实、有检查、有改进。相应的指标绩效考核体系要充分的结合, 要能起到调动部门负责人的领导作用和部门员工工作的积极性和主动性。

为使企业管理者能够及时掌握电费资金风险相关信息, 还需要建立风险管控的内部报告体系。按照“每日关注、每周分析、每月通报”的模式, 运用数据分析报表、专项工作报告和主题例会等形式, 对电费资金风险的日常监督、专项监督和内部审查。内部报告由专人负责编制, 管理者根据报告内容对各部门部门风险管控工作进行点评, 完成不力的部门, 及时整改, 切实将电费资金风险过程管控落到实处。

五、结论

本文结合电力企业特点, 从内部环境、设备状况、管理设置等方面对电费资金风险进行了识别与评估, 提出了电费资金风险管理对策, 运用“PDCA”闭环管理思路, 建立了电费资金风险的内部监控体系, 完成了电费风险管控体系的搭建。该体系在实际工作中得到了应用, 并取得了良好效果。

摘要：本文试从分析电力公司电费资金管理现状入手, 探讨电力企业电费资金风险管理, 主要包括电费风险的定义和分类, 利用历史数据分析、流程图法等对风险进行识别和分析、风险应对措施和建立基于“PDCA”闭环管理的内部监管等方面进行的实践研究, 浅析电力公司电费风险管理体系的建设, 尝试解决目前电力企业在电费资金管理中存在的问题。

关键词：电费资金,财务风险,风险管控

参考文献

[1]李彦斌.电网企业危险源管理研究[M].北京:中国电力出版社, 2010.

[2]Jeffrey K.Pinto, 鲁耀斌, 董圆圆, 等 (译) .项目管理[M].北京:机械工业出版社, 2007.

[3]方红星, 池国华.内部控制[M].大连:东北财经大学出版社, 2011.

[4]国有企业内部控制课题组.国有企业内部控制框架[M].北京:机械工业出版社, 2009.

[5]聂新军.企业内部控制[M].北京:科学出版社, 2011.

[6]李三喜.企业内部控制基本规范配盘课件[M].北京:中国时代经济出版社, 2011.

[7]沈建明.项目风险管理[M].北京:机械工业出版社, 2011.

[8]杨瑞平.企业内部控制环境研究[M].北京:经济科学出版社, 2010.

[9]李敏.企业内部控制规范[M].上海:上海财经大学出版社, 2011.

浅谈集团公司集约型财务管控体系 篇3

关键词：集团公司；集约型；财务管控

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）11-0029-02

1 目标描述

1.1 管理理念

1.1.1 财务管理发展趋势

财务管理工作在企业管理中扮演着主要的角色，随着信息时代的发展，企业需要依靠更多的内外部支持来做出迅速而准确的决策，这就赋予了财务工作更多、更重要的管理职责。

1.1.2 创意构思框架的引入

集团公司财务集约化管理模式的构建遵循厦门大学翁君奕教授提出的商务创新模式，即由价值主张、价值支撑和价值保持三个概念组成的创意构思框架。价值主张是指最终为企业带来显著价值的要素形态；价值支撑是指为实现价值主张所必须采取的要素形態；价值保持是指防护价值支撑和价值主张免受侵蚀和伤害的要素形态。

1.1.3 价值主张的提出

基于对财务管理发展趋势的准确把握，集团公司提出了由核算型、管理型转向集约型财务管理模式的价值主张，既要提升现有核算等基础工作的质量，又要高标准高质量的满足企业管理对财务工作日益细化、深化的需求。其基本思路是：关口前移、后台集中、中心决策，形成全新的三级财务管控平台。将监管抓手前移到业务一线，标准化的核算工作集中，充分发挥集权式与分权式财务管理优势，相互弥补、有力支撑。

1.2 范围和目标

1.2.1 集中财务核算，充分发挥人力资源整合效应

集中财务核算工作，避免核算工作的分散开展、人员素质的参差不齐导致财务人员仅关注于会计核算等基础业务，提高核算工作专业化与标准化。

1.2.2 提高业务融合度，促进财务与业务协同

深入企业内部业务部门的协作，改变管理工作脱离前端实际的状态，保证信息反馈渠道畅通高效。

1.2.3 拓展财务管理深度与广度，实现精细化管理

打造精锐的财务综合管理团队，着力于“事前”参与决策、“事中”参与控制、“事后”评估考核，不断加强全面预算对资源的配置能力，提升信息挖掘深度与导航职能。

1.2.4 减少部门沟通环节，缩短管理链条以降低成本

实现财务集中管理，减少部门间沟通环节，提高协作效率，缩短管控链条，控制管理成本。

2 主要做法

为了实现向集约型财务管理模式转化的价值主张，就要建立相应的价值支撑体系，即全新的三级财务管控平台。

2.1 主要流程说明

集约型、价值型、高效性财务管控体系由三级财务管控平台组成，即县公司前端关口、地市公司集中核算平台、地市公司综合财务管理运作中心。

2.1.1 关口前移——县级业务管控关口

县公司保留一名财务人员，其会计核算职能仅包括内部员工日常报销及原始单据初审，作为地市公司集中核算平台在县公司的延伸，其主要职能是作为财务监管的先行兵，深入业务一线管理及预算跟进。

业务融合与部门协同是财务集约化管理的基础，只有保持与前端业务信息的高度协调一致，才能保证财务数据的及时性和准确性。重新定位县公司财务人员的职责，确保其深入业务一线，如招投标、工程前期费用、合同签订及执行、费用理赔等，有效推进财务管控的深度、广度，打破专业壁垒，促进业务融合，逐步改变财务管理停留在面上的尴尬局面。

2.1.2 后台集中——地市公司财务集中核算平台

集团公司财务资产部建立财务集中核算平台，承担全市的会计核算工作，将县公司财务工作中重复性、标准化的工作集中起来，组建专门的核算小组负责处理，发挥高效统一的优势，实现规模效应与流程专业。

①集中核算平台搭建。集中核算平台实现会计人员集中办公，以方便日常化管理、专业化分工的实施以及人员的集中学习和培训，方便工作质量管控等措施顺利开展，形成专家型核算中心。通过ERP系统、员工报销系统、财务管控系统来满足全市跟单、查询等透明流程功能。

②集中核算平台主要职责。集中核算平台按照专业化分工理念，具体负责处理公司本部及基层各单位的以下交易：项目核算、资产及物资核算、税务薪酬核算、电费核算、除基层单位日常报销以外的本部及基层报销核算、档案管理及资金管理，同时做好往来管理等。

2.1.3 中心决策——综合财务管理运作中心

建立综合财务管理运作中心，着力于“事前”参与决策、“事中”参与控制、“事后”评估考核，不断加强全面预算对资源的配置能力，提升信息挖掘深度与导航职能，充分运用前两级管控平台结果，一方面作好数据分析、科学决策等工作；另一方面作好内控制度、业务指引等工作，为三级财务管控平台提供持续优化能力，打造相互支撑、有效促进、循环保障基础。

①统计分析。通过经济活动、同业对标等财务分析与对比，对关键指标进行分解，提供预警、溯源分析，并提出前瞻性建议，为管理层决策提供有效支撑；同时加强预算执行情况分析，通过作业成本管理、标杆管理等手段提升预算编制标准的合理性，根据县级业务管控关口反馈的预算需求及执行偏差情况，不断提高预算编制的准确性，实现预算闭环管理。

②内控制度。关注管理盲区，完善并持续优化内控体系。建立日常稽核互查制度，针对大额资金支付及特殊业务则由稽核专责进行复查，确保核算准确、信息对称；建立“双流双控”预算管理体系，即按照先业务流、再资金流实行双重审批，规范预算立项及预算调整的工作程序，明确预算编制和调整的职责和权限，营造严格按预算程序办事的氛围。

③工作规范体系。综合财务管理运作中心致力于不断优化内部流程，建立标准化的工作体系，以保证集中核算平台及财务前端关口业务处理符合质量控制原则，提高流程的简洁化、透明化，为实现精细化财务管理提供保障与支持。第一步，业务单据标准化。集约化以前各县公司自行核算，相关报销单据存在一定差异，综合财务管理运作中心经过统计与提炼，全面规范了业务单据，以达到方便审核、加快报账处理速度、全市质量统一的目的；第二步，业务流程标准化。出台《集中核算业务指南》，针对不同类别交易建立标准化的报销审批流程，还有处理时限、质量要求等，力争做到每个环节、每个事项都有据可依。

2.2 价值保持体系的形成

财务集约化管理实现了前端业务把控、会计核算等常规性、事务性业务与内部控制、决策支撑等管理任务相分离。关口前移有利于强化财务与业务部门的融合与协作；集中核算平台具有高度专业性，专业化分工促进核算高效、高质；综合财务管理运作中心为提升财务管理工作的价值奠定基础，但同时也需要建立与之相适应价值保持体系，提供持续动力。

2.2.1 财务集约化管理组织架构

财务集约化管理后，整个财务组织的总体职能并无实质变化，只是市县两级财务管理实现了不同的专业分工。地市公司财务部门由相对独立的两股精锐力量组成：一是综合财务管理运作中心，重点关注统计分析、内部控制、制度建设、决策支撑等；另一个模块是财务集中核算平台，独立的对财务数据和信息进行处理，以便强化核算工作的专业化分工，提升核算工作的标准化与专业技能。县公司则承担财务前端关口管控职能，深入前端业务并跟进预算执行，实时进行信息反馈。

2.2.2 AB角岗位制度

为了更好的适应集约化以后财务管理的要求，实现精细化管理目标，建立地市公司财务岗位AB角制度，即根据岗位性质及专业关联性，同一岗位内部或不同岗位之间设置AB角，主要是为了满足实际工作需要，在完成某一时间紧迫或大型专项任务及对方暂时不在岗的情况下，完成本职岗位工作的同时，为对方主导的部分工作进行协作、完成。通过AB角搭配既提高了财务管理精细化水平及团体协作能力，又能全面提高个人业务能力。

2.2.3 财务集约化管理的考评体系

新型的财务管控模式，形成了三级财务管控平台，各司其职、环环相扣、相互牵引，为确保各平台发挥实效，激发各层管理活力，必须建立全新的绩效考核体系，以杜绝权责不明、责任推诿现象。

①完善考核指标体系。按照新组织架构及岗位职责，从上级考核要求、各级管理需要出发，进一步细化岗位考核指标，拓宽覆盖面，确保指标建立定量化、全面化、标准化，业绩考核常态化、透明化。

②建立立体全方位考核体系。纵向上结合三级财务管控平台的运行要求，进一步理清管理层次，明确职责分工，建立立体考核体系，满足纵向考核管理需要，前端基层单位报账员是否有效履行职责，初审业务的质量关系到集中核算平台的工作质量及效率，集中平台处理业务的准确性、及时性直接影响综合财务管理运作中心数据分析、科学决策的正确性，财务管理运作中心内控制度完善、修订影响前端业务管控的效果.

横向上地市级财务部门结合AB角制度，设置相应绩效考核指标权重评分，实行捆绑式考核、激励机制，更好地激发工作积极性、主动性。

3 改进方向

3.1 继续加强三级财务管控平台建设

完善相关工作流程及内控体系，使各级财务平台分工明确、重点突出、工作高质高效，保障集约型、价值型、高效性财务管控体系发挥实效，提高精细化管理水平。

3.2 加强财务人员的培训工作

采取周例会制度，集中讨论集约化工作中遇到的问题和解决方案，对工作相关的内容开展集中培训，不断扩展视野、提高业务技能，使财务工作标准化和专业化水平得到提升。

3.3 加强信息化建设

继续开展多套财务系统深化运用工作，实现多套系统接口，加强ERP系统、员工报销系统、财务管控系统应用及功能完善，有效促进全新的财务管控体系，提升整体财务管理水平。

参考文献：

[1] 赵立民.加强集团公司对下属子公司财务管控的几点思考[J].现代经 济信息，2015，（1）.

[2] 罗乾宜.大型央企集团财务治理模式及其制度创新[J].会计研究，2012，（4）.

华润：母子公司纵横管控 篇4

华润，以贸易起家，在各行业大打并购战，纵横捭阖，快速扩张。然而如何管理旗下行业跨度大，企业层级交叉重叠的众多子公司，华润遇到了问题。

华润在大陆引起广泛关注，缘起于1990年代中期在地产界收购深圳万科和北京华远；在啤酒行业将沈阳雪花、四川蓝剑、浙江钱啤等37家啤酒企业的控股权收入囊中。

当时的华润以横扫内地各产业的疯狂并购引起普遍质疑，它依靠资金与政府背景，在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等等一系列不相关联的业务。并一举成为与青岛啤酒并列的啤酒业龙头，稳坐纺织行业老三的位置，也是中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一，于1995年实现了由贸易为主向多元化发展的转变。

华润前总经理宁高宁曾说：“大猫非猫，猫大成虎，一只虎的力量远超过26只猫”。虽然宁高宁曾想把华润做成一只老虎，但在很多人眼里，华润却只是26只猫而已。仅仅通过并购和资本运作显然达不到整合的效果。拥有了繁杂的子公司，华润却陷入了治理困境。

● 子公司众多造成集团战略模糊。

华润在1990年代初中期基本上是在不断并购中度过的，给外界的印象是一个财大气粗的暴发户，缺少理性的并购。在宁高宁眼里，似乎并没有什么不能干的事情，只要是有利润，不违法，什么都可以做。比如进入啤酒业的初因，一直流传的说法是华润集团总经理宁高宁当时看了青岛啤酒的招股说明书，被该行业的增长前景打动所致。

但是对华润应该走一条什么样的道路在集团内部却一直有着激烈的争论。专业化的声音似乎更符合外界的期望，因为世界上能够多元化成功的企业简直是凤毛麟角，比较中看的标本是GE，而亚洲基本上可以说是没有；资本市场对华润的多元化似乎也不买账，普遍认为其战略不清，香港的郎咸平更是三番五次的进行质疑。

当然，华润自有华润的道理。华润作为一家以贸易起家的企业，如果要在某一个产业做深做透，缺乏明显的技术优势、经验积累和人才储备。但是华润却有着深厚的政府背景、雄厚的资本实力，可以趁很多行业市场集中度差、缺少行业领导者、没有市场标准的时候进行大刀阔斧的并购，迅速壮大规模。一旦成为行业垄断者之时，就可以谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。所以，多元化成为华润当时最现实的选择。

然而随着几大行业并购的逐渐成形，其“产业整合”却未达到预期的影响力。由于集团旗下业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低的原因，在华润集团原有九大业务类别中，除去啤酒和纺织，能够较好体现华润“产业整合”理念的行业很少，华润根本无力对诸如地产、食品、零售、石化、水泥、电力、微电子等行业产生实质的影响力。

● 企业架构紊乱无序。

华润在短时间内的快速扩张，使企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重，整个组织被分为集团、二级公司、三级公司等，机构层次重重叠叠。有很多子公司都经营房地产和酒店业务；相同加工企业不断在各个子公司重复出现；上游下游的产品分属不同子公司经营等等。而且国企没有改革之前，每一级的公司都与相应的行政级别相对应，也与待遇挂钩，非常僵化。

● 财务管控乏力。

随着规模的扩张，华润财务管理分散、子公司的财务信息失真、投资和担保易失控、同类业务分散经营、核心业务不稳定等问题开始涌现。

虽然华润资本实力雄厚，但是面对大规模的收购和迅速增多的子公司，华润也丝毫不敢掉以轻心。1990年代初，华润就开始建立和执行严格的财务管理，但是核心是包干式资金管理，总部仅仅是制定基本规定约束下属企业“不准代开信用证，不准放账，不准对外担保”，但旗下的二级子公司都不能严格遵守。有些违规的经理人因此受到集团的严厉处罚，可是客观上已经给华润集团造成巨大损失。

面对产业整合的难题，财务出身的宁高宁于1999年为华润导入了一套被称为母子公司运行大平台的6S管理体系，具体包括利润中心编码制度、报表管理制度、预算管理制度、业务评价体系、审计体系、经理人考核体系六个部分，形成了“集团多元化、利润中心专业化”的投资控股型母子公司管控体系。2003年，华润进一步引入BSC，增强集团的战略协同性。

纵向梳理：6S 体系理顺母子关系

华润通过6S体系，对旗下繁杂的子公司进行整合，在业务上进行同类项合并，在财务上进行集权，对母子公司的权、责、利进行明确。

● 利润中心专业化路向

为了回应外界对华润战略模糊的忧虑，确立自己未来的发展方向，宁高宁认为华润应该在集团层面保持多元化的优势，在具体的利润中心实现专业化，做深做透。并且决心将一级利润中心上市，通过公众公司来促使其稳健发展。

但是在原有的诸多产业和子公司中，什么样的产业能作为专业化对象，位于相同产业的子公司如何处置，怎样才能从层级重重的二、三级子公司中发现未来业务的亮点？这都是宁高宁亟待解决的问题。

一是编码利润中心：从2000年开始，宁高宁就在华润内部推动了一系列的“资产清理与重组”工作，采用的就是“6S体系”中的利润中心编码制度。他们不按产权关系，而是按专业化管理的思路，划小核算单位，把所有的利润中心都搁在阳光下，将多个业务相对统一的利润中心划归为一级利润中心，再往下将每个利润中心划分为更小的分支利润中心，如二级利润中心等，依次类推，逐一编制号码。如此一来，集团层面一眼就可以看出一级利润中心下面有多少业务单元，总部心里有谱后，能够不断从中发现亮点和问题点产业，顺利开展了清理、合并过多子公司的工作。

二是业务拆分与整合：那些业务单元具有上下游产业链关系或业务相同的就被逐步合并，例如华润水泥就是从分属五个子集团中剥离出来，成为了一个子集团；那些业务单元有市场前景、经营基础好的，但挂在贸易下面就不伦不类，而且得不到相应的重视和资源，于是就逐渐从三级、四级公司中提升到集团层面，进入一级利润中心序列重点发展，例如华润电力、华润酒精、华润超市；那些不符合主业发展、亏损严重且华润控股意义不大的业务，被列入特殊资产序列，由特殊资产管理部进行清理，或出售，或剥离，或注资盘活，如华润特钢就属于注资盘活一类。

经过清理重组，华润逐步将原先较为庞杂的业务及资产整合为分销、地产、科技及策略性投资4大类，前三类分别由华创、华润置地和华润励致进行，管理架构也发展为现在的由25个一级利润中心、108个利润点组成的、主营业务相对突出的实业型控股集团架构，华润逐步转向了有限度相关联多元化战略下的专业化发展道路。

● 财务集权式管控

鉴于以往严格的财务审计，使得华润在1997年成功避过金融风暴，因此华润对财务管控非常重视，此次导入的6S体系从本质上说也是一套财务管理体系。

在财务方面，华润集团首要的就是将原先在二级公司手上的“资金使用权”全部回收，不再进行传统的包干式资金管理，而是由集团统一审批，一下子堵住了“出血点”。集团层面，则是从整个资源调配角度来考虑问题，整体资源是否可以承担，行业战略是否需要这些投资等。在被收回了“财权”以后，华润的二级公司还需要接受严格不定期内部审计，以及每个月都要进行预算方面的监测。这一制度有效地防止了内部贪污和资金漏洞的产生。2004年华润物流存在的个别人违反财务纪律的情况就是通过内部审计及时发现的。

那么利润中心的角色是什么呢？华润CFO蒋伟指出：“实际上从集团层面上来考虑的话，利润中心的最重要目标，就是为华润集团贡献利润，贡献现金流。简单的说，就是用了集团公司的多少钱，就需要„使用者付费‟，从利润中扣除相应大小的资本成本，返还给集团。”据蒋伟介绍，集团下面有华创、华润置地、华润励致和华润策略投资等四个资金中心。集团鼓励利润中心把资金存入四个资金中心，以便集团的统一管理。集团相应减去利润中心所应承担的“股东资源成本”。这样利润中心就有动力为集团贡献现金流，提高了整个集团的投资回报率。

在业绩评价中，当国内还只是净资产方面的保值增值时，华润就于1997年导入增值利润(EVA)的概念，重视股东价值方面的保值增值了。在建立6S体系的时候，EVA体系中“派息文化”已经导入，华润旗下的二级公司下面的子公司就比较能够接受新的评价体系。

华润通过预算管理、资金审计体制和EVA业绩评价体系相配合，三管齐下，挤干了水分，可以同时看到了旗下子公司的“真实成本”和“真实收益”，避免了欺上瞒下、信息失真、财务失控的现象。

● 打造强势总部

宁高宁很欣赏韦尔奇说的一句话：“跨国公司必须有一个可以指挥得动手脚的大脑”。母子公司管理失控的原因通常不是下面子公司不行，而是上面总部不行，总部运行有严重的官僚主义，缺乏强大的控制力去推行。

2001年，华润提出了“再造新华润”的战略目标。通过对业务的清理与重组、设置利润中心、回收财权和投资决策权等方式，华润成功确立了中央集权式的母子关系。集团总部从纷繁复杂的具体业务运作中脱离出来, 转而追求在特定业务领域内的投资回报最大化。而将利润中心被限定为资产经营者，负责最大化占用资本的回报率及具体的业务经营。

但是中央集权下如何做到对利润中心管而不死，活而不乱呢？在2001年的第三次高层培训上，华润在初步规划了利润中心发展战略后，明确了集团的角色和对利润中心的授权范围。指出集团的职责有7个方面：制订战略、任免主要经理人、负责财务政策、资金管理、预算和评价考核、协调内部资源、负责企业形象。利润中心的责任是确定自己的竞争战略，在批准的预算内行使充分的经营自主权。

● 治理标本：华润水泥

水泥原是华润机械五矿经营的一个商品。随着贸易的边际利润降低，公司清理整顿贸易业务之后，手中仅剩下东莞水泥厂这唯一的一个实业项目。当时，东莞水泥正处于严重亏损时期。经过重组股权，取得对东莞水泥的控股权后，华润对该公司的管理团队进行了调整。

在此基础上，他们把握机会，兼并了广西红水河水泥，获得了稳定的熟料供应基地、知名品牌，扩大了产能，2003年中港混凝土与东莞水泥实现重组后，华润水泥又进入了下游的混凝土搅拌和预制件生产领域。至此，实现了产业链的纵向整合，并于2003年7月29日在香港交易所主板上市。2005年初，公司水泥年生产能力为520多万吨，商品混凝土年生产能力达470多万立方米，混凝土预制件年生产能力达30万吨。2004年，公司营业额为14.38亿港元，股东应占溢利为8,866万港元。

横向织密：BSC引领战略协同

加强了掌控，却忽视了协同。于是华润引入BSC将华润战略直击业务单元最基层，以严密的考核网络纠正着对财务指标的偏爱，整合效应开始凸显。

● 6S的困境

GE前总裁杰克?韦尔奇曾有一个比喻：“企业的组织就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就越多，这些墙和门就阻碍了部门间的沟通和协调。而为了加强沟通和协调，你必须把这些墙和门拆除。”

华润当时的6S利润中心管控体系管控了集团的财权，对集团的扩张发挥了控制和稳定的作用，但却没有在扩张过程中形成战略协同效应，比如全国布局的华润置地本来可以和零售产业进行很好的整合，就像万达模式所作过的那样，而华润的零售也可以和它的啤酒，物流发生化学反应，华润的基础建设和置地也可应整合的更好。甚至就在啤酒产业内部，如何进行不同品牌之间的协同，都是一个很头痛的话题。

6S从财务的角度梳理和控制了多元化的产业，但是产业之间的战略管理关系还需要进一步明确。怎么样在多元化业务之间串其一个链条，是华润面临的新选择。

● 战略协同的两大关键

2003年华润开始引入平衡记分卡(BSC)来补充6S体系战略协同的不足。这一新6S管理体系，与以前变化最大的是业务战略体系和业绩评价体系。相应地，6S的定位也由预算管理和运营控制系统提升到战略管理系统。

一是提炼SBU：原有的6S体系下，由于业务单元数量庞大，华润总部的战略思路要想深入一级利润中心下的业务单元是非常困难的，也容易出现眉毛胡子一把抓的情况。而引进BSC后，华润对所有的业务单元进行纵向产业链和横向关联化的研究，对各利润中心任何一项业务经营的好坏都按战略进行检讨，然后圈定一些华润具有相对优势和竞争力的产业，将其按战略管理的原则划分为数十类战略型业务单元(SBU)加以重点扶持，比如电力，钢铁，基础建设等。

以华润机械属下原有康贸公司利润点为例，它原来是做印刷机械、印刷业务和相关贸易的。在原有的战略型业务单元中无法归类，没法跟核心业务挂上钩，也就不能成为战略业务单元，但调整的结果就是将其对应分解为制钢业务利润点，以及待研究发展的印刷利润点和贸易利润点。这样这三个利润点都是有战略型业务单元，是有相应的发展规划和产业研究的，可以横向比较，可以从战略的高度对其进行管理。

二是优化评价体系：由于宁高宁自身的财务背景，最初引进的6S体系处于对财务集权的需要，在业绩评价中过于重视财务指标，强调利润贡献，这在后期的战略协同和整合中开始不适应。所以需要引入BSC，更多的关注指标间相互驱动的因果链关系，犹如战略地图反映出企业的战略轨迹，由此实现从业绩评价到业绩改进、从战略实施到战略检讨的联动效应。

改革后，利润中心业绩评价体系转化成了财务、顾客、流程和学习四个维度的关键业绩指标体系，对企业的业绩评价由改革前比较偏重短期、财务性、与过去比。转变为使企业不仅要与过去比，还要和行业平均水平比，和行业标杆企业比；不仅要看营业额、利润、ROE等财务指标，还要比客户和员工满意度、员工专业技能提高程度、社会贡献度、环保安全等“绿色指标”、软指标；不仅要重视短期效益，还要关注企业中长期战略目标实现程度等。

以华润集团人事部为例，他们在如何判断、挑选、评估经理人的问题上改变单纯依靠业绩评价的做法，将业绩评价与经理人考核结合在一起，即在利润中心业绩评价的基础上，再按经理人标准进行考核。其中利润中心业绩评价得分占70%权重，经理人考核结果占30%权重，两者共同形成利润中心负责人的评价。

在构建经理人标准的过程中，华润集团高层经过多次研讨和广泛征求意见后，废除了过去沿袭行政管理体制，对国有企业领导要求很综合、苛刻，但又较片面、表象，混杂了很多非企业因素和标准。将华润经理人的特质分为无形和有形分别加以衡量，并最终确定为两个层面的12条标准，具体为：激情、学习、团队、诚信、创新、决断，学历、经历、智力、表达、体质、环境。其中无形的特质即前6条标准在职务越高时影响越大、越重要，有形的特质在完成一项特别任务时更重要，但要通过无形的东西逐步释放出来。

2004年6～7月间，华润进行了第六次高层培训，董事长陈新华号召在华润系统全面推行以BSC为框架的6S管理体系。利润中心通过围绕竞争战略制订战略地图，服务中心围绕职能定位制订工作地图，辅之以财务、顾客、流程、学习与成长四个层面的KPI指标考核和行动方案，使战略的“行动计划”落地，生成“战略结果”。

风险管控体系的实践与思考 篇5

企业经营活动越来越多样化，经营环境越来越复杂化。企业在不断发展壮大的同时，如何使企业的合法权益和利益得到维护？如何最大程度降低企业生产经营过程中产生的风险？

华北油田树立了很好的榜样，公司全面建立以岗位风险控制为中心的风险防控体系，把风险防控重点落实到每个岗位和员工，实现风险防控与生产经营业务的高度融合，为油田持续有效和谐发展提供了法律支撑和有力保障。

一、全过程细化 岗岗都有风险管理

随着油田经营活动的拓展和深入，华北油田公司注重自身权利和利益的保护，在生产经营实践中，以制度建设为纽带，构建全面风险管理体系，先后建立起HSE体系、内部控制体系、法律风险防控体系、惩治与预防腐败体系等八个专业管理体系，企业各项经营活动有法可依。

为发挥各体系的整体效应，华北油田公司对八个专业管理体系进行整合、完善和提升，建立全面风险管理体系，实现了对企业各管理单元、管理主体和管理流程的全方位系统控制。通过建立全面风险管理体系，加强对企业法律风险的防控，保证了机关和基层各项管理的长效性、规范性和科学性。

二、全方位管控 事事都有制度覆盖

在风险防控体系建设中，公司坚持把风险管理融入企业的规章制度和工作流程，把风险解决方案植入到企业规章制度之中，提高企业风险的防控能力和防控水平。

公司对以往的HSE体系文件、业务流程、管理标准、规章制度等进行重新梳理，一套科学规范的规章制度管理体系，将生产经营中所识别出的全部风险以及相对应的防控措施固化到对应的规章制度之中，实现了由一套制度文件对全部风险和防控措施的全覆盖，实现了企业经营管理中法律风险的源头防范和过程控制。

三、全员参与 环环都有监督落实

公司加强风险管理文化培育，把风险防控、经营环境对油田生产经营的影响与油气田勘探开发、工程技术市场服务和矿区服务紧密结合，以依法治企为导向规范各种经营行为。油田公司对外重大经营决策及实施方案都要经过法律部门的法律风险评估论证，突出了法律管理对保障项目权益和运营安全的重要作用，法律管理主动融入企业生产经营全过程，通过法律引导有效地规范各项业务的开展。最大限度化解了企业的风险隐患，形成了“环环都有监督落实”的全过程监督管理新局面。

华北油田公司建立全面风险管理体系，促进了自控、互控和专控能力不断提升，实现了企业精益求精管理。

点评：岗位风险防控体系重在建设

华北油田公司全面建立以岗位风险控制为中心的风险防控体系的实践，给我们带来的启示是多方面的。

一、风险的有效防控必须要有制度保障。

对于企业来说，没有公平和没有约束力的制度条文，没有一系列旨在维护经营秩序的规则，企业生产经营秩序将无法保证。只有实现制度覆盖到位、执行到位和违规责任追究到位，并将国家法律法规中规范性要求落实到企业各项规章制度之中，才能有效避免风险防控体系运行和企业实际执行“两张皮”现象。

二、风险防控需要企业全员参与。

企业的生产经营风险存在于企业的各项业务活动中，开展风险防控工作，岗位员工是实施主体，客观上要求全面规范岗位员工的权利、义务和行为规范，提高员工的风险防控意识，不仅要全面熟悉了解国家、企业的有关法律法规，而且还必须掌握如何运用法律武器来维护企业正当权益，通过日常的工作识别风险、防控风险，进而实现各类风险的全面防控。

三、必须建立并强化企业的法律事务机构，使其成为企业重大决策和依法管理企业的参谋和助手。

寿险公司费用管控论述 篇6

费用管控是企业管理的一项重要内容，也是我们寿险公司的一项重要内容，更是企业经营管理的核心及企业降低消耗、节约开支、提高效益的基础。

寿险公司在费用管控方面基本都实行全面预算管理，在费用分类方面，一般按费用属性分为人力成本、职场费用、折旧摊销、业务费用、办公费用等。按业务系列可分为个险、续期、团险、银保、客服中心和后援等几个系列。

在寿险公司所有费用大致可归纳为三大类，分别为业务取得的成本、业务管理成本和业务维持费用：

1.业务取得成本，在此成本中重点对象为业务部门，即个险、续期、团险和银保，在业务部门最基本的几项成本费用分别为佣金、收费津贴、激励费用、手续费、代理费、营业部房租、办公费和用人费用等。

2.业务管理成本，构成管理成本的项目分别为内勤用人费用：其包括福利费；办公室费用：其包括租赁费、水电费、邮电费、印刷费；业务费用：其包括差旅费、会议费、交通费、咨询费；推广费：其包括招待费、宣传费用等。

3.业务维持费，在维持费用中大致分为资产设备的各项折旧、摊销及税金和杂项等系列的支持。

从以上三项构成的成本费用中又可归纳为寿险公司的变动成本和固定成本。其变动成本按照保费收入必须投入支付的费用可分为佣金、管理津贴、手续费等费用，为达成计划需要投入的额外费用可分为激励费用和发展基金等费用；其固定成本又可分为可控成本和不可控成本。可控成本是在执行工作计划的需要时而支付的各项费用，如：差旅费、会议费、招待费、宣传费和福利费等成本；不可控成本是不因保费收入的大小，必须支付的费用，如：房租费、折旧费、内勤用人费用和社保等费用成本。

近年来，关于各寿险公司开办的越来越多，对于以上所列出的各种费用中，我在这重点讲述下个人对寿险公司人力成本的管控问题。寿险公司逐渐在增加，同时业务竞争也在逐渐的变大，当然伴随着业务经营竞争的是人才的竞争，关于人才的竞争不仅需要策略更需要足够的资金。加强寿险公司的人力成本控制以最合理最有效的人力成本支出带来最大的利润是寿险公司优化人力资源管理增强竞争优势的重要课题。人寿保险公司在人力管理中存在的问题基本包括：一，人员招聘中过分强调同业经验及高学历，这样已造成人力资源使用成本的增加。既然是同业引进又是高学历那给出的薪酬必定大于之前公司从而给公司带来人力成本的增加，所以在人员招聘中我们要正确看待“学历与同业工作的经历”以合理控制人力资源的使用成本。二，人员流动频繁，因经常性重新招聘员工而增加了人力资源取得的成本。在人员流动频繁的问题上，我们在招聘一开始时就要考虑员工“跳槽”之后给我们重新招聘人员带来的成本费用，在招聘中需要充分考虑这一因素，如真需要从同业引进时，应从不同的寿险公司引进人才，尽量避免从同一家寿险公司引进过多人员，防止一人跳槽多人跟风现象发生。三，招聘人员的质量上存在一定的不足，寿险公司更需要提高招聘工作质量，避免招聘时选择人才失误，以减少人员离职成本风险。为了减少人员招聘的风险，应加强对招聘人员特别是用人部门相关人员的培训，让其掌握招聘方法及用人技巧。

母子公司管控体系 篇7

关键词：成本,管控,体系,盈利能力

笔者所在单位中海油信息科技有限公司 (以下简称 “海油信科”)属于中国海洋石油,是一家综合信息技术服务公司,公司产值从2010年6.05亿增长到2014年的12.64亿,利润从2010年的1.28亿增长到2014年2.44亿,收入利润都翻了一番,实现了5年“再造一个海油信科”,保持了快速的增长态势,源于公司一直致力于推进建立和完善成本管控体系,在“降”字上见功夫,在“增”字上想办法,在做大做强产值规模的同时,持续提升发展质量和速度,主要做好以下几个方面的工作。

一、持续推进建立和完善全方位、多角度的成本管控体系

近年来,公司在持续的推进建立和完善成本管控体系。 公司成本管控体系历程经三个阶段。

第一阶段是建立全面预算管理制度,明确各部门的成本预算管理工作界面和职责。自2008年建立全面预算管理制度以来,公司提出成本管理应着眼于前端,深入到设计、采购、生产、管理服务部门,从源头上控制成本,并对公司成本项目进行筛选和分析,找出重大成本项目和成本控制点,而理清了重大成本与责任部门的关系,达到明确成本管理工作界面的职责和科学分工。

第二阶段是2012—2013年实现成本管理信息化。通过《成本管理信息化管理办法》,实现成本管理流程的统一性、标准化、集成性,把“五个统一”管理规范编制落实到体系当中;同时基于ERP系统平台,构建成本分摊模型,实现了按工程项目、科研项目、业务单元、产业等多维度的成本分析,使得在全公司范围内产业收入、成本核算标准一致和财务信息的可比,进而实现了成本管理信息化、精细化,清晰反映产业收支利润情况,为公司快速发展的产业资源优化配置提供有效的数据支持。

第三阶段是2013年4月,在业务部门设立成本管控岗位,共设立成本管控岗位61名,建立从公司总部到二级单位、基层部门、班组和成本管控岗位的五级责任体系,分解和落实各环节的管理责任,使成本管理“人人有责”。

二、落实重大成本管控

为确保降本增效出实招、见实效,公司在组织制定各项管理费用降低10%方案的基础上,开展了近五年生产成本专项分析。从五年的生产成本明细项权重分析看,原材料、直接人工、折旧费、通讯资源费、外包费这5个单项合计约占生产成本的90%左右(原材料36%,直接人工25%, 通讯资源10%,外委19%,折旧3%),因此分析得出应着眼于前端,深入到设计、采购、生产、管理服务部门,从源头上控制成本的发生,加强对重大生产成本进行有效的管理, 是降低成本、提高盈利能力的主要途径。

1、“三统一”+采办统一,降低工程材料成本

(1)强化项目成本管控,实现“三统一”,不断提高项目成本管控水平

2013年实现“三统一”基础专业化标准建设工作。公司2013年启动了以“统一技术标准、统一设备选型、统一设计管理”为核心的“三统一”标准化建设,2013年在总公司研究总院的指导,制定完成了《海油信科信息化基础设施建设技术指南》,确定上中下游传统类型工程项目的设计内容和基本设计思路,有效地提高项目设计(技术或实施)方案的可行性,降低项目的失败成本。据了解目前总公司研究设计总院已将《海油信科信息化基础设施建设技术指南》引入项目设计中,为公司项目中标后“,三统一”工作, 打下了良好的基础。同时,该“技术指南”极大地促进了施工标准化,推进了工程项目设备选型统一和采办统一工作。

在2013年在公司“三统一”工作的基础上,2014年,工程技术部深入挖掘其内涵,充分发挥资源优势,通过收集整理近期已成交项目设备价格清单以及公司集采设备价格清单,经征询各所属单位意见后,已下发《海油信科工程项目设备价格参考基准》,此基准作为未来各项目组预算编制及审核的依据,通过严格控制项目设备材料支出成本,真实反映项目实际利润,切实达到降本增效的目的。在项目管控方面,以“三统一”设备短名单价格基准作为预算审核依据,进一步提高4%~5%的工程项目毛利率;

(2)实现采办统一,降低采办材料成本

在“三统一“的基础上公司进一步推进了采办统一2014年,在采办机制调整优化方面,上收了5家所属单位单位 (共9家所属单位)100万元采办项目的采办操作权限,实现了50%采办量的集中采办操作;在采办需求管理方面, 严格执行《海上油田及终端信息化建设基础设施设备选用清单》选用设备品型,对于非清单内的设备,要求预算金额必须低于清单中同一档次设备基准价格10%以上;在采办管理计划方面,重点开展LNG加注站、水文监测等项目集采,力争年度协议集中采办覆盖率达到30%以上,采办节约率提高10%,可缩短同类工程项目采办周期近40天;在传递成本压力方面,要求重点项目评标工作完成之后,继续与中标供应商进行价格谈判,力争在投标价格的基础上再降价。2014年,通过“三统一”以及采办统一,全年整体采办节约率同比增加3%。

2015年计划将协议集中采办覆盖率达到50%以上, 并进一步上收所属单位50万元采办项目的采办操作权限,拟实现了80%采办量的集中采办操作,从而加强议价能力,形成规模效应,有效降低工程材料成本。

2、加强内部人力资源协调与调配,盘活人力资源,释放劳动生产率,降低人工成本

公司通过持续组织开展操作岗员工转岗工作、试点探讨以油田群为单元共用无线电员、通过对机房设备运行状况进行视频远端监控手段减少现场工作人员、合理安排出差出海计划等等一系列的措施,进一步盘活公司内部人力资源。下面就以有效盘活低岗位海上报务员,实现一岗多能为例。

2010年,随着海上平台和通讯设备数量的持续增加, 海上运维工作量成倍增长。受工资总额与用工总量的控制,海上运维人员数量基本没有增加,导致人员紧缺的状况日益突出,公司运维压力不断增大。在此背景下,公司大胆转变运维管理思路,提出构建“海上报务员技术转型新模式”,针对海上报务员等100多人的相对低端的岗位人员,通过对报务员进行系统的技术培训和维修维护实操, 经过1年多的不断摸索,试点推行,由单纯报务员转型为报务、值守、运维等三位一体的一岗多职的持证电子师,在完成日常值守工作的同时逐步承担海上运维工作,实现一岗多能。海上报务员承担海上运维工作已经实现从2010年的5%提升至2013年的43%,计划到2016年逐步承担80%的运维工作量,到2018年能承担100%的海上维修工作量,不再派遣专门的运维人员了。公司把运维工作放在第一线,省去了出海的环节,一方面大大缩短了故障响应时间可节约等待船舶等交通工具以及耽搁在路途的时间 (至少五到六天),提高了故障响应速度,改善海上的一线用户体验,为甲方节约时间成本和维修成本,有效地保证海上油气生产,另一方面我们也可以盘活人力资源,为公司节省大量人力物力的同时,进一步提升服务能力和服务水平。

3、发挥新技术优势,投资新建与改造升级相结合,降低通讯成本,优化通讯渠道效益

卫星系统以原有C波段卫星通信陆地主站为基础,采用具备国际领先网管技术的C波段卫星通信技术对主站及网内的远端小站进行改造建设,实现按动态分配卫星资源带宽,配合微波形成双链路互备保障,在降低客户总成本的同时大幅提高海陆通讯带宽并确保链路稳定性。

4、通过生产模式优化有效减少外包费用

组织开展生产模式优化调研,制定“大生产”组织模式方案并试运行,将分包控制作为落实质量效益年目标的重要措施,统筹利用各所属单位工作量不均衡的时间差,对于内部资源进行有效调剂。

针对跨区域综合性项目,将按项目的难易程度,在公司层面成立项目组,作为项目总协调和整体技术支持。建立外包项目审批制度,优先内部分包,确需外委的,要求工程费用比预算金额降低10%以上。确立内部分包收入、利润复记的“双向考核”的导向机制,制定了《重大项目内部总分包考核核销管理办法》,确保各所属单位的积极性。通过上述一系列的措施,2014年外委数量同比降低13%。

5、精打细算提高设备的使用效率,降低折旧费用

根据业务需求和资源共享情况,实行集约型设备统一调拨,推动投资类项目需求设备统筹调拨机制,以降低投资运营成本,缩短到货周期、减少设备闲置率。同时严格把控设备报废的审批流程,对投产时间较久但依旧符合性能标准,满足安全生产要求的生产设备,不做报废申请及批准。并进一步合理优化保有备件数量,强化工程余料分类管理。

三、结语

多维人工成本管控体系构建研究 篇8

关键词：人工成本；体系；构建

中图分类号： F240 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）29-5-2

0 引言

人力资源管理是企业正常运转的组织和人员保障，人工成本管理是人力资源管理的重要内容，构建科学合理的人工成本管理体系有利于提高企业管控能力，提升规范管理水平，促进企业有序健康发展。

1 人工成本的概念及范围

人工成本是指企业在生产、经营和提供劳务活动中各项直接和间接人工费用的总和，包括工资总额、社会保险费用（基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险）、住房公积金、福利费用、教育培训费用、工会经费、劳动保护费用等项目。

2 人工成本管理总体思路

企业要依据生产经营目标，按照业务类型，统筹考虑企业经济效益，结合业务特点和市场化程度，建立健全人工成本管理制度体系。

2.1 指导思想

深入贯彻国家关于加强收入分配规范管理的各项要求，切实推进人力资源集约化管理，完善薪酬分配机制建设，维护正常收入分配秩序，深化全口径人工成本管控，提升薪酬福利保障规范管理水平，促进公司健康持续发展。

2.2 基本原则

2.2.1 依法规范，维护公平

在国家法律法规框架内，按照依法治企规范要求，有序开展人工成本管理工作，维护薪酬制度公平性，合理确定企业内部分配关系，推动员工和企业共同发展。

2.2.2 统筹兼顾，效益联动

统筹当前与长远利益，兼顾员工需求与企业效益，坚持职工薪酬水平与企业经营效益挂钩，形成职工薪酬水平随企业经营效益情况能增能减的动态决定机制。

2.2.3 集约高效，加大监督

建立健全人工成本集约化管理体系，分级负责、分级管理，强化管控机制，完善管理制度，优化业务流程，落实责任分工，强化监控预警，加强考核评价，有效提升人工成本管理效能。

2.2.4 因地制宜，强化管控

根据不同企业收入来源，建立灵活的人工成本管理体系。鼓励市场竞争型企业，建立适应市场变化的人工成本管理体系。

3 多维人工成本管控体系构建

企业要按照国家有关要求，坚持战略引领、绩效导向、效率公平、激励约束的导向，建立健全人工成本计划体系、项目体系、指标体系和考评体系，理顺收入分配关系，形成收入能增能减的激励约束机制。

3.1 人工成本计划体系

3.1.1 计划管理

实行人工成本总额计划管理，即对人工成本总额计划的编制与审批、实施与调整、考核与评价等进行全过程的管理。未纳入人工成本计划的项目，不得安排资金支出，不得列支相关费用。

3.1.2 决定机制

按照上年度工资总额水平，综合考虑资产、营业收入、利润状况和当地社会平均工资增幅，地方工资指导线等因素，合理构建人工成本核定模型。加大工资总额与企业效率效益挂钩力度，年度工资总额增幅不超过利润增幅，职工平均工资增幅不超过劳动生产率增长幅度，合理控制人工成本支出。

3.2 人工成本项目体系

3.2.1 工资分配制度

一是企业应结合自身业务特点和市场化程度，建立适应本单位业务类型和经营特点的差异化工资分配制度体系。鼓励有条件的企业实施岗位绩效工资制，建立与岗位价值、绩效贡献、能力素质三个要素相挂钩，由岗位薪点工资、绩效工资、辅助工资等工资单元组成的工资分配制度，各工资单元占比可根据各单位主营业务特点、市场化程度、行业惯例等因素分类设定。二是统一规范、优化调整工资单元构成，精简整合专项奖项目，清理规范津补贴项目。三是科学确定、合理调整内部分配关系，适当拉开职工工资水平差距，使工资向关键岗位、艰苦岗位以及优秀人才、高端紧缺人才倾斜。

3.2.2 企业负责人薪酬管理

一是规范和加强企业负责人薪酬管理，完善企业负责人激励约束机制，逐步实行企业负责人年薪制，其薪酬应与责任、风险和经营业绩相挂钩。二是各级企业负责人薪酬制度和薪酬水平按照干部管理权限由其上级主管单位确定和审批，除国家另有规定并经上级主管单位审核同意外，不得领取核定薪酬标准之外的其他货币性收入。三是严格执行国家关于规范企业负责人履职待遇、业务支出的相关规定，严禁用公款支付企业负责人履行工作职责以外的、应由个人承担的各种消费费用，坚决制止与企业经营管理无关的各种消费行为。

3.2.3 福利费用管理

一是企业应依据相关法律法规，结合实际管理需求，规范设立员工福利项目，优化福利结构，依法合规使用福利费用。二是充分考虑企业经济效益、福利费用可支配空间、社会平均工资、地区物价水平和工作需要等因素，统筹确定福利项目标准。三是福利项目实施遵循程序公开、过程规范的原则。要建立福利项目实施评价机制，结合企业实际情况，开展实施效果评价，不断改进福利管理工作。四是依法合规、统筹使用福利费用，福利项目按照相关法律法规要求，严格按审批流程管理福利项目经费。

3.2.4 社会保险和住房公积金管理

一是按照《社会保险法》、属地政策规定，依法参加各项社会保险，执行参保统筹地区政策，接受政府监管部门的监督检查，做好社会保险管理工作。二是企业要及时申请办理企业、职工社会保险登记，确保企业职工应保尽保。要准确计算各项保险缴费基数，按时申报、及时足额缴纳应由企业承担的各项社会保险费，并代扣代缴应由职工个人承担的社会保险费。要及时办理企业社会保险年检、变更、注销等工作，及时为职工办理社会保险关系转移、接续、停保、退保等手续。三是企业应依据国家法律法规和地方政策规定， 组织开展住房公积金管理工作，不得擅自提高缴存标准和比例。

3.2.5 规范其他人工成本管理

企业应严格按照国家政策规定，规范使用教育培训经费和工会经费，如实列支劳动保护费，加强人工成本规范管理。

3.3 人工成本指标体系

构建全口径人工成本总额预算执行的结果、过程、效益三维指标体系，加强预算执行情况的预警监控。

3.3.1 结果指标

主要反映人工成本预算执行的偏差情况，用预算总额偏差率来表示。

3.3.2 过程指标

用于分析结果指标形成的原因，包括用工和人工成本结构两方面的指标。用工方面，包括用工规模、用工结构的变化以及所对应的人工成本预算发生的时序偏差，分别用用工规模偏差率和某类用工人工成本偏差率来表示；人工成本结构方面，主要包括工资、福利、保险及住房费用、工会经费、教育培训经费和其他六项内容，用各分项人工成本占比和偏差率来表示。

3.3.3 效益指标

用于反映企业人工成本与经济效益的关联情况，主要包括劳动分配率、人事费用率、人工成本利润率、人工成本比重、人均人工成本等关键指标。

3.4 人工成本考评体系

3.4.1 强化考核

对违反国家有关工资收入法律法规、制度标准及其他规范性文件，出现以下情形的，视情节轻重分别予以清退违规所得、相应核减下一年度企业工资总额和福利费用、扣减企业负责人绩效薪金、通报批评等处理；造成重大损失或恶劣影响的，按照有关规定追究相关人员责任，给予党纪政纪处分；涉嫌犯罪的，依法移送司法机关处理。

①擅自变更工资总额、福利费用等人工成本计划用途的。②超计划提取或发放工资总额、福利费用等人工成本的。③在其他成本中列支工资总额、福利费用等人工成本的。④在执行工资总额、福利费用等人工成本计划中弄虚作假的。⑤未经许可，自行改变企业负责人薪酬制度，擅自调整薪酬标准、提高企业负责人薪酬水平的。⑥擅自超标准缴存住房公积金的。⑦不按规定申报工资收入重大事项，或不严格执行审批、核准意见的。⑧不按规定及时、准确填报有关工资收入监督检查内容，虚报、瞒报、漏报工资收入和人员情况以及拖延报告时间的。⑨其他违反工资收入法律法规或者造成社会不良影响的。

3.4.2 落实评价

加强对人工成本管理全过程监督检查，定期开展人工成本专项检查，对人工成本控制不力的企业，通过约谈、警示、通报批评等形式督促其整改。优化企业负责人人工成本业绩考核指标，引导企业关注人工成本管理。对效益下降的企业，严格控制企业人工成本，确保人工成本水平与经济效益、劳动生产率相适应。

3.4.3 强化管理提升