项目总经理岗位职责（共12篇）
2.负责组织图纸会审、技术交底和质量计划的交底工作。
3.负责组织贯彻技术规程、规范和质量标准，认真贯彻实施各项管理制度和相关程序，对本项目人员违反操作规程和程序造成的质量问题负有领导责任。
4.负责文件和资料的管理工作，确保现场使用的.文件均为有效版本，指导和检查生产过程的各种质量记录和统计技术应用工作，确保质量记录的完整性、准确性和可追溯性。
5.定期召开质量例会，并及时向公司主管部门反馈质量信息。
6.负责组织动员本项目全体员工积极配合质量体系审核，认真制定纠正和预防措施。
7.组织研究解决施工中的较大技术问题，组织编制工程技术总结。
8.负责检验和试验人员、仪器设备的配备和管理工作。
9.领导新技术、新材料、新工艺的开发应用和本项目的培训工作，指导项目开展QC小组活动。
10.领导本项目质量评定和竣工交验工作。
1 思想品德
一个项目的投资经常是几千万、几个亿甚至几十个亿,项目经理对施工招标、设备采购招标等都有着很大的决策权。尽管有法律、法规及本单位的规章制度约束,但毕竟还是有管理的空白之处,如果项目经理道德品质不良,很容易出现以权谋私的现象,给国家、社会、集体造成巨大损失。项目经理应具有强烈的事业心,不计较个人得失,处处以身作则,才能使整个项目组呈现良好的工作氛围,顺利完成项目建设任务。
2 专业技能
项目经理最好是有过设计师的经历,熟悉设计工作流程及各个专业的相互关系,以便于管理决策。项目经理应经过某项国家级专业资格考试并取得执业证书。项目管理虽然字面上是管理,实际上项目管理与专业技术息息相关。即使优秀的管理人才也不一定能够当好项目经理。设计、设备、施工各个方面都有很强的专业性。项目经理作为项目实施的决策人,如果不懂专业知识,就难以辨别设计、施工等技术方案的优劣,导致对重大技术决策没有发言权。在工作中,项目的参与人经常使用一些专业知识和术语,如果项目经理听不太明白,会给交流沟通造成困难,影响其本人作出正确的决策。
3 项目管理知识
项目经理首先是一个管理者。对于项目经理,光有专业技术还不行,还应该熟悉各种建设法律和法规、投资管理、合同管理、质量管理等,这样才能得心应手,成为项目管理的行家里手。项目经理除了具有某个国家级专业注册证书外,最应具有项目管理职业(PMP)、注册监理工程师、注册建造师等从业资格。如果要通过上述执业资格考试,就必须系统学习各种法律法规,如建筑法、合同法等,要学习投资管理及控制、招投标方法及控制、质量管理及控制等。学习上述知识对于项目经理来说非常重要,没有参加过上述学习考试的项目经理是无法体会它的好处的。
4 决策能力
工程项目建设中,很多问题有多个设计方案或施工方案,每个方案都有它的优缺点,很难讲哪个最好,这就要求项目经理果断作出决策,避免浪费时间。当然能够迅速做出决策,是建立在对方案有深刻认识和丰富经验基础上的。项目经理平时要注意总结每一个项目的经验教训,作为自己的宝贵财富,还要虚心向管理专家学习,做到果断决策而不是盲目决策。
5 组织能力
项目经理首先要根据具体项目规划好项目组织的结构形式,向人力部分提出各种层次的人力配备要求,明确团队成员的职责和任务。项目经理的岗位决定了项目经理要依靠项目团队的智慧和力量,使各个部门以及各个部门的人员各负其责,分工协作,共同完成项目管理的任务。这就要求项目经理要有全局意识,把主要精力放在团队的组织管理上,而不是事事自己亲自动手。
6 沟通协调
项目经理既要能够协调处理各个项目参与方的内部关系,还要能够协调项目与政府、社区等各方面的外部关系,为项目的顺利进行创造有利的外部环境。为了做好各项目各参与方的沟通协调,要制定详细的协调沟通机制,严格按照制度办事。许多问题表面上是由于条件不具备无法完成,实际上是由于沟通不畅引起的,有时甚至会使各方的矛盾不断激化。项目经理要以身作则,并且要求项目组的其他成员不要只是整天埋头忙自己的工作,还要为其他环节的工作提供条件。
7 考核激励
考核是对项目组成员进行激励的依据,是项目经理的职责之一。考核主要包括纪律考核、业绩考核等。纪律考核主要考核项目成员是否遵守工程项目管理制度,以及各项工作流程等。业绩考核主要是考核成员工作完成的进度、质量、工作量大小等,是最重要的考核。
建立公平的激励机制是项目经理搞好项目管理工作的重要手段。对于表现好的部门或个人要及时进行表彰奖励。奖励包括精神的和物质的,精神奖励当然很重要,精神激励包括口头表扬、书面表扬等。当然,物质奖励也必须跟得上。项目经理要向上
摘要：对项目经理应具备的思想品德、专业技术、管理知识及技能等多方面的素质进行了阐述,指出项目经理只有不断学习,提高业务水平,才能做好本职工作,真正起到项目经理的作用。
我们项目部是公司的核心部门，没有我们，销售员根本做不了大项目。因为我们一懂技术、二懂市场、三会公关。换句话说，销售员离了我们玩不转，而我们项目部的每个人均可以独自运作大单项目。所以，我们部门是全公司最受关注、待遇最高的。当然，求职者想进入我们部门的难度可想而知。
曾有人问我如何才能做好这个项目经理，以我的工作经历和心得，现将我们部门人员的能力概况如下：
整合能力。项目经理的一项重要工作就是写项目方案，方案中不仅要有扎实的软硬件技术，由于客户行业不同，因此还要懂客户所在行业的知识，此外，还包括各种经济分析、技术分析。要经常跑客户那儿了解具体要求、具体情况，同时还要协调公司的内部资源及外部资源，把所有智慧素材整合成最精彩的方案。这时，我们的角色是幕后英雄，大家所看到的那些精彩技术方案，里面的各类分析及数据报告，都是经我们分析、整理后整合起来的。没有一定的整合资源的能力，以及快速高效的做事能力，根本无法完成工作。
知识渊博，且能触类旁通。每个人都是有多种知识积淀的“才子”“才女”。经济、科技、天文、地理、历史、哲学、生物、文学、数学、逻辑……随便叫出一个人，都在一两门或多门学科中有一定领悟和知识面，因为我们的客户都是高层次的，没有这些知识积淀，根本没有办法和他们对话，就谈不上攻下客户了。就拿我们部门主管来说，他是经济学博士，早年独立开发过软件，差点成为又一个唐骏，他能讲英语、日语，法语能简单地说一些。
文笔好，能写。来这儿以前，我一直自诩文笔不错。然而，入职近一年来我还未给上司或总经理写过发言稿、汇报稿之类的文件。这些事不用我，因为我们部门自有两位男生除了懂技术，会做项目外，还是写领导工作稿的高手，一直为领导代笔，并受到认可。除此以外，其他人均能或多或少地为领导们写一些工作文件之类的东西，我这个“新人”就没有用武之地了。
公关能力。这一点，体现出一个人的销售能力和社交能力。具体说来，就是能够在不借助其他领导、同事帮忙的情况下把事儿办明白，把客户交透了，要有一定的沟通公关本领。再有，卡拉OK唱歌、喝酒不要太专业，但要拿得出手，不能给单位丢脸，要增光。除此以外，其他文体项目，至少有一项绝活专长，当然，本领越多，公关“武器”越多，成功的可能性越大。
人脉资源。拥有较广泛的社交圈子，较好的社会人脉基础。这是你把工作做好的基础，谁也不认识，做成事儿太难。作为一个项目经理，如果你能抢在销售员之前，已经把客户“搞掂”了，尽管签合同的人不是你，但最终业绩单上会有你的记载，年终奖的大榜上会有你的名字。所以，人脉即是生产力。
学习能力。这一点很重要，企业大，需要学习的学科知识很多，都是技术型的，搞不懂，学不会，或者学的太慢都不行，不能适应企业需要就得走人回家。一点都不留情。
执着精神，坚韧毅力。一个项目至少半年以上的运作周期，涉及的层级、部门极多，运作环节极多，搞不好其中任何一个细节，就要功亏一篑。而做不成项目，还要走人回家。所以，我们部门淘汰率很高，想占稳脚很难。
心态要好。工作压力大，批评多，人事复杂，承受不了的，看不明白的，想不通的，你就要自己调整，实在不行只有另谋高就，谁让你不适应企业环境了。
1、专工是本专业工程筹建期间施工组织管理、设备安装验收、生产准备工作的总负责人。
2、负责审查承包单位有关本专业工程的开工报告、施工组织设计、技术方案、进度计划；组织本专业图纸会审。
3、审查承包单位提交的涉及本专业的计划、方案、申请、变更；检查承包单位投入工程项目的人力、材料、主要设备及其使用、运行状况，并做好检查记录。
4、按设计图及有关标准，对承包单位的工艺过程或施工工序进行检查和记录，对加工制作及工序施工质量检查结果进行记录；负责本专业分项工程验收及隐蔽工程验收。
5、定期向项目部提交本专业工作实施情况报告，对重大问题及时向项目经理汇报和请示。
6、负责本专业资料的收集、汇总及整理，参与编写工程月报；制定出图计划并及时催促设计院按时出图。
7、配合物资部编制本专业设备到货计划及设备催货工作。
8、配合物资部核查进场材料、设备、构配件的原始凭证、检测报告等质量证明文件及其质量情况。
9、负责本专业的工程计量工作，审核工程计量的数据和原始凭证。
10、负责编制本专业《运行规程》、《检修规程》、《安全规程》、《生产报表》及《设备台帐》的建立。
11、负责做好本专业生产前所需设备、材料、物资及备品备件的准备工作。
12、负责指导本专业新学员熟悉设备及系统、进行模拟操作，参加设备单体调试及系统整体调试和72小时试运行。
13、完成上级交办的其他工作事项。
热电厂生产副经理岗位规范
一、职责在经理的领导下,负责全公司的生产、技术、安全管理工作，负责组织编制全公司生产技术工作计划并组织实施和检查。按期组织完成上级下达的指令性生产计划，组织、实现经理任期目标中有关安全、生产、技术管理的目标。对本公司的安全、技术、经济发供电负有直接领导责任。严格履行安全职责，认真贯彻安全第一、预防为主的方针，组织各项安全活动,确保企业安全生产。组织制订年度安全生产管理目标和工作计划,经批准后组织实施。组织编制年度反事故措施计划和安全技术劳动保护措施计划,合理安排该项费用,做到项目、时间、负责人、费用四落实,并负责督促实施。协助经理分管安全生产的日常工作,经常听取安全员的工作汇报,支持安全员履行自己的职责。对事故统计报告的及时性、准确性、完整性负直接领导责任。负责组织全公司事故或重大不安全因素分析,严格按照“三不放过”的原则组织全公司重大事故、不安全因素的分析工作。按照公司领导班子成员工作分工和按有关要求做好本职工作。善于思考,思想解放,敢于改革,能结合生产实际,推广新技术、新产品、新材料,善于吸取企业改革中的新经验和先进的生产管理方法,不断提高安全生产水平。
二、专业知识和技能掌握电力生产技术管理、质量管理、安全管理知识，熟悉电力生产检修、运行管理.主要设备的参数、性能和主要技术经济指标，以及现代化管理的理论和方法，了解国内外电力工业的新技术和先进的管理方法。熟悉电力生产过程，确保电力生产安全、高效、优质、低耗。掌握并熟练运用电力生产管理相关知识。熟悉与电力生产相关的政策、法律、法规。
4.能正确理解党和国家的路线、方针、政策，理解上级各项决策意图；能够对生产工作中的各种问题做出准确判断和评价。
5.能够倾听各种不同意见，进行调查研究，依据电力行业法规和各种规章制度，在职权范围内对生产工作中各种问题做出正确决策和指示。
6.能够妥善协调生产有关部门、单位、人员之间和经营后勤之间的关系，组织好较大规模的生产活动，在生产重大问题上能够组织力量，攻破难关，并保质保量的完成各项工作任务。
三、检查与考核本标准执行情况，由经理进行检查考核。
2、负责管理处年度、半年工作目标和工作计划的制定。参与制定、修改各岗位的工作程序和相关的规章制度。
3、组织员工的政治、业务学习，不断提高服务水平、管理能力和教育素质；学习各项规章制度，熟悉学校学生管理规章制度，不断提高思想觉悟与管理水平。
4、按质量管理体系的要求指导、监督、检查所属各岗位的工作，掌握工作情况和相关数据，并做好相关记录。在校方和公司领导的督促下，负责物业管理处的服务、管理、育人工作。
5、定期召开管理处员工会议，做好员工的工作安排、考勤和考核，检查各项制度落实和执行情况，对站内员工的岗位变动提出建议。
6、负责各类突发事件的处理，处理及时得当。
7、组织建立健全的员工档案，主动了员工工作和学习生活，掌握员工思想动态，及时帮助解决员工工作和生活中遇到的困难。
8、坚持以人为本，关心所属下级的思想、工作、生活，充分调动员工的工作积极性，及时对下级工作中的争议作出裁决。认真听取甲方和学生的意见，积极处理好学生的投诉。
9、主动协调与甲方的关系，积极听取和处理各方面的意见，不断提高服务质量，提高公司知名度。
10、及时向直接上级汇报管理处工作情况、存在问题和整改措施。
11、填写直接下级的过失单和奖励单，上报直接上级审批。
2、组织团队精心施工，达到项目预先制定的(质量、进度、安全、成本)目标;
3、办理政府部门需要办理的相关手续和大厦《施工许可证》的相关手续;
4、编制施工项目的施组、《人员计划表》、《详细施工进度表》、《材料进场计划表》、《场容规划》等文件并组织实施;
5、组织各分包召开项目协调会议，制定赶工计划，达到有效的进度控制和质量保证;
6、组织项目预结算、成本核算、工程款收取，负责对债权债务的清理;
7、组织工程档案和交工验收资料的搜集、整理和编辑工作;
8、对已竣工并交付使用的工程有参与回访的义务，对因施工原因出现的质量缺陷应及时组织保修;
项目管理的组织特征是严格意义的个人负责制，个人负责制的核心人物必然是项目经理。所以，项目经理是决定一个项目成败的关键人物。项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者，在项目管理中起到决定性的作用。成功的项目应该是符合技术性能规格与任务得到完成，以及项目成果能使本企业组织成员、分包单位主要成员、项目班子中的主要成员、项目业主或委托人感觉高度满意。最终给企业创造效益。
项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，处在以下面各方的核心地位。负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物是项目经理。他对项目行使管理权，也对项目目标的实现承担全部责任。项目经理作为企业法人委派在项目管理上的代表，按合同履约是他一切行动的最高准则，拒绝承担合同以外的其它各方强加的干预、指令、责任是他的基本权力。项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者，在项目实施过程中，来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来汇总、沟通、交涉，对项目内部，项目经理是各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者。
2 项目经理的权力
2.1 生产指挥权
项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。
2.2 人事权
项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。
2.3 财权
项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。
2.4 技术决策权
主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。
2.5 设备、物资、材料的采购与控制权
在公司有关规定的范围内，决定机械设备的型号、数量、和进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场有权按质量标准检验后决定是否用于本项目，还可自行采购零星物资。但主要材料的采购权不宜授予项目经理，否则可能影响公司的效益，但由材料部门供应的材料必须按时、按质、按量保证供应，否则项目经理有权拒收或采取其他措施。
3 项目管理中存在的问题
主要表现在以下几个方面：
3.1 企业制度不健全
国有建筑企业的项目管理组织形式一般还在实行工作队式，实行矩阵式的，职能部门和项目管理层还处于“磨合期”。工作效率较低下，建立现代企业制度，加强成本管理，是一个漫长而艰苦的过程。
3.2 项目经理制的推行缓慢
国有建筑企业的编制中，项目经理部仍是可有可无的，项目经理只不过是工程处、经理的传声筒，充其量是个“搞现场”的，一般没有真正意义上掌握人、财、物大权的项目经理。
3.3 项目经理自身的原因
项目经理缺乏经验、不懂技术、是个外行;项目班子关键人员调动频繁、项目经理没有应有的权力，进度计划和预算的目标定得过高;项目失去控制，经常发生变动;关键性文件颁发不及时，甚至文件有错误的;项目缺乏技术性，项目经理只能是被动应付，成了“消防队长”到处“救火”;项目经理没有全局观念，把注意力过多地放在自己熟悉、喜欢的部门或单位。
4 解决问题的措施
4.1 建立、建全企业项目经理制度，积极加快项目经理制实施进度，选拔素质高、业务精、沟通、协调能力强、责任心强的复合型人才担任项目经理，同时企业要做好项目经理的坚强后盾，确立项目经理在项目管理中起到决定性的作用，认同项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者。
4.2 提高项目经理自身素质，组织精干的项目管理班子，这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。
4.3 制定项目阶段性目标和项目总体控制计划，项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志，如形象进度控制点等。
4.4 确保项目目标实现，保证业主满意这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。
现实当中的很多项目经理以前都是从事技术工作的，他们曾经是技术专家。对于所管项目的技术方面他们是非常熟悉的，拥有技术方面的威信。但当他们承担管理的新角色时，很多人感到不能适应，有一位刚刚被提升为项目经理的技术专家说：“我有时很困惑，不知道我现在所做的是不是应该做的?”
技术专家的管理“困境”
技术专家型项目经理非常愿意成为管理者，但他们不明白技术工作与管理项目间存在很多本质的区别，还是常常以技术人员的心态去处理项目管理问题。他所拥有的技术优势并不一定能成为项目经理这个角色的最大帮助，相反有可能是他们的最大弱点：当项目团队中某人的技术难题，是自己所擅长的闭着眼睛就能解决的问题时，或者遇到某种技术挑战时，他们就会爱不释手，将大量的时间花在这些技术工作上，而忽视了作为项目经理的本职——管理，将自己掉进“做事”的陷阱中去。
技术专家型项目经理一般都是实干家，他们不信赖下属提交上来的那些报告，不相信团队成员能像自己一样做得那么好，因此就经常逐个仔细地、甚至手把手地指导监督他们的工作，而忘记了项目经理的工作目标和工作重点，不懂得“管理就是通过其他人来完成某一项工作”。这样，久而久之，不仅不能成为称职的项目经理，还可能成为项目的职业“杀手”。
明确项目经理的职责
项目经理是项目的负责人，他要对项目进行计划、组织、协调等工作，以确保项目的成功完成，因此项目经理的工作目标就是如何保证项目目标的实现。项目目标需要完成很多工作任务才能实现，作为项目经理不能事必躬亲，将自己陷入具体工作的陷阱，而忘记了管理的职责。根据要达到的项目目标，项目经理要从一个确定的计划开始，然后检查项目所处的状态，确保其正常，然后运用管理的原理，发挥管理职能，通过项目团队的工作，将项目带到终点。在这个过程中，他要经常对比项目所处的状态和位置与项目应该在的状态和位置，如果遇上变化的冲击使项目出现偏差，要使它尽可能回到正确的轨道上来。
项目经理的工作重点应放在如何通过沟通、协调各方面关系，为团队成员完成项目工作创造一个良好的工作环境，充分调动团队成员的工作激情，形成团队的共同愿景，激发团队成员为实现项目目标而努力工作的潜能，从整体上对项目进行综合的把握控制。
技术专家型项目经理要由做自己感兴趣的事转向做自己该做的事。“告诉你怎么干，还不如我自己干更容易”是不称职项目经理的表现。技术专家型项目经理必须要学会授权，特别是要将自己所熟悉、所热爱的“技术性工作”让团队成员来负责，而自己将时间和精力转移到概念思考、获取资源、人际协调、激励团队和项目的整体管理上。衡量项目经理是否称职乃至优秀的标准不是看他个人做了多少工作，做了哪些工作，而是看项目团队和项目的整体绩效，项目经理要侧重于“做对的事情”，而不是像技术专家那样侧重于“把事情做对”。
注重项目成果的商业价值
任何一个项目的启动都是为了达到一定的商业目的，获得一定的商业价值。因此，职业项目经理必须权衡为达到项目目标所需要的成本、时间和交付的项目成果能否给企业、客户以及其他利益相关者带来的任何价值。然而现实中，技术专家型项目经理的兴趣往往不在项目成果的商业价值上，而是追求项目过程的刺激和可交付成果的完美性。对于一个软件工程师来说，永远没有完美的项目，只要允许，他们总能够发现可以继续修改的地方。因此，技术专家型项目经理往往将所管理的项目当成一件“艺术品”，把追求项目可交付成果的完美性作为关注的重点，而不是以项目商业价值的实现作为关注的重点。这样在项目结束后容易得到没有必要的特色产品或过于追求功能、质量而缺乏成本、时间控制的项目产品，以至于使得项目变的毫无商业价值。
管理是一种有残缺的美，是一种持续改善的过程。对管理而言只有是否合理、有效之分，而没有对错之别，追求十全十美的、完全准确的项目成果，不仅不经济，而且有时还是不可能的。
项目是以目标、成果为导向的，而不是以过程、技术为导向的，技术是实现项目商业价值的途径和手段。项目经理要习惯于从客户、利益相关者的角度思考项目最终可交付成果，只要项目可交付成果满足了利益相关者的需要，实现了既定的商业价值，那就是成功的项目管理，而不是追求完美的可交付成果。
避免“无权”的陷阱
在现实工作中，项目经理经常是责大于权，没有被赋予什么权力，很多事情在采取行动之前，不得不首先获得批准，然而对项目的各方面却要负全责。事实上，在很多单位中都有这样的程序：采取任何行动之前都要获得批准，甚至要经过在项目经理之上的三层管理者的批准。但是这并不能使项目经理就此变得消极被动，只是习惯于说：“我知道，我知道”，而听任别人的指挥。当然，项目经理不能做任何超越红线的事情，但作为项目经理应当自问：“我的工作中，哪些是我可以自行决断的？”
如果你没有被赋予权威时，最好的方法就是去主动承担权威的角色。 一个曾为一位“散漫”的老板工作的项目经理说，他的老板总是在旅行，所以，当他需要对某些事情做决定时，老板总是不在场，于是他就在找不到老板时，自行做出决策，然后告诉老板他做了什么。然而他所担心的老板的批评甚至炒鱿鱼一直没有到来，反而他的职位不断得到升迁。
如果说上面那位项目经理是因为幸运，而你的老板恰恰很刻板，那么你要做的更多的则是向老板争取更多的企业内部与外部的支援，利用一切可以利用的资源实现你的项目目标，不要羞于或不屑于向老板请示汇报，你是为了事业，为了团队，而不是为了你自己。
不能忽视直觉和感性思维
根据调查，在日本有45.8%的管理者、美国有43%的管理者经常依靠直觉进行管理决策。一般技术专家型项目经理受其教育背景和经验的影响，比较喜欢缜密的系统分析和逻辑推理，信任基于量化管理的理性决策，他们不相信直觉和感性思维。对持有强烈技术心态的项目经理来说，总认为不能量化的东西就无法管理。然而管理本身没有度量单位，它产生的结果往往必须通过其他指标才能反映出来，这样就容易给技术专家造成管理是“虚”的看法。其实管理产生的效果没有直接的度量指标，并不代表管理的效果不存在。
在项目管理实践中，有很多东西是不能量化的。同时，能够量化的东西不见得都值得管理。由于项目的一次性，项目组大多都从事的是创造性劳动，有时就连将期望的东西界定清楚都很难，更不用说对其进行量化了。同时基于逻辑的理性决策是建立在目标明确、信息完备充足的基础上，然而项目是处于一个不确定性环境中，变化非常快，因此项目经理的很多管理决策都是在不完全信息的情况下做出的。这就需要项目经理拥有能够根据形势做出迅速反应的能力，而这一技能需要直觉的培养和感性思维。技术专家型项目经理必须将自己的行为方式从完全理性转换成逻辑、经验和直觉相结合，才能在项目管理中做出正确的决策。
当技术专家成为项目经理后，必须从思想、思维、心态和行为上转变到管理角色上来，变成真正的职业项目经理人，而不是仍旧怀着技术心态，以技术思维来进行项目管理。只有这样才能保证项目的成功，从而也使自己的职业生涯得到发展和提升。
1、对公司负责，全面履行合同承诺，承担合同责任。对整个工程的施工生产和经营管理实行集中统一管理，是工程项目安全、质量、工期、环保、职业健康、综合效益的第一管理者和负责人。
2、认真贯彻执行国家的法律法规，执行公司管理制度，组织制定本工程项目管理的各项具体规定制度并实施。
3、负责主持制定工程建设总目标，决策工程建设中的重大事项。
4、负责主持和处理工程项目建设中的重大协调事项。
5、分管综合办公室、经济管理部工作。领导、检查机关各部门、作业队的工作，确保其职能工作符合质量、HSE体系和各项管理制度的要求，并保证持续有效地运行。
6、实行财务一支笔审批制度。负责人事安排、工程施工合同签订及结算、物资采购、机械设备租赁、劳务队伍选择等重大经营管理的审批。
7、组织编制应急响应管理办法，成立应急救援机构，储备救援物资和设备。接到事故报告后，应立即启动应急救援预案，主持或参与事故调查、处理，把事故损失降到最低限度。
常务副经理岗位职责
1、在项目经理领导下，负责工程项目的日常施工组织和管理，对该工程施工进度、安全、质量、环保、工期负直接领导责任。
2、认真贯彻执行国家的法律法规，公司的管理制度，参与制定本工程项目管理的各项具体规章制度并组织实施。
3、参与决策工程施工中的重大事项，负责处理工程施工中的重大协调事项。
4、受项目经理委托，分管调度室和各作业队。领导、检查各部门工作，保证质量、HSE体系持续有效运行。
5、每月组织一次质量、HSE、文明施工大检查，参与大型设施检查签证。
6、参与事故调查、处理，组织事故救援，落实事故整改措施。
7、完成领导交办的其他工作。
总工程师岗位职责
1、在项目经理的领导下，从技术方面负责工程施工技术、工程质量、安全生产、工程概预算、环境保护、科技管理工作。分管工程技术部、试验室、测量组。
2、协助项目经理落实质量、HSE管理方针、目标，向项目经理报告质量体系、HSE管理体系的运行情况。
3、贯彻执行国家及行业技术标准、规程、规范及上级有关施工、科学技术管理工作的决议、命令、指示精神，指导项目部施工。
4、组织制定有关技术管理规章制度，研究解决施工中的重大技术问题，优化施工组织设计、降低工程成本的措施。
5、组织编制施工组织设计、施工方案、施工工艺，主持安全技术交底，负责员工安全技术培训，主持审核新技术、新工艺、新设备、新材料及重大合理化建议的推广和应用。
6、组织竣工资料、技术总结的编写及审定，参与审查项目部员工的技术业务培训计划。
7、负责年、季、月度生产计划及主要设备申请计划的审定工作。
8、主持大型设施、隐蔽工程、关键工序的检查签证。
9、主持分部、分项工程检查验收和质量评定。
10、参与事故调查、处理，负责制定事故整改措施，并组织实施。
2、负责制订施工网络，月进度计划，落实月形象进度。主持每月的工程调度会议，拟定实施工程进度奖惩办法。项目经理外出时，代理项目部日常工作。
3、负责工程质量和安全的过程控制，组织有关人员向工区和施工队进行技术交底，主持质量事故和不合格工程的分析处理，坚持 “三不放过”原则。
4、负责协调各工区、施工队交叉施工中工序的衔接与工作配合，定期或不定期组织工程项目检查，及时统计与总结，提出建议和决策意见，对不合格和不经济的施工方案，行使否决权。
5、严格按合同要求组织施工生产，将项目质量保证体系、环境管理体系、管理体系要求落实到各项工作之中。
6、负责与业主、监理进行工程施工计划、计量、质量、材料等方面的请示联系工作，负责协调和处理业主、监理的意见，负责工程项目变更、工程索赔的内部初审工作。
7、定期考核施工、技术和管理人员，负责对施工队伍的监管，参与劳务合同和分包合同的审核，向项目经理推荐施工队伍和技术骨干人员。
8、负责材料与设备管理，做好内部和外租设备的管理和调配以及工程材料采购、运输、储存、使用、防护与交付的监管工作。
9、负责本项目竣工资料的收集与整理，参与本项目的竣工验收和工程竣工决算。
10、定期向项目经理汇报工作，落实员工思想交流，接受公司相关部门的监督和服务，完成领导交办的其它工作。
项目副经理质量职责
1、受项目经理委托，指挥现场施工按施工组织设计和质量要求进行实施。项目经理不在工地时代行经理职责，处理紧急事务。
2、根据工程特点，建立施工现场的质量保证体系，并使之正常运转，确保工程质量。
3、在组织与指挥施工的过程中，以身作则，坚持“质量第一”的方针，结合实际，教育职工增强质量意识，在确保工程质量的前提下，完成施工任务。
4、严格按照施工及验收规范，技术标准，设计文件及施工程序组织施工。在检查工程完成情况的同时，检查工程质量指标完成情况，分析质量动态，采取措施，保证和提高工程质量。
1、协助项目经理组织项目部的正常管理工作，协助项目经理抓好施工安全、质量、进度及责任成本控制。
2、负责项目的施工管理、安全、质量、环境保护等工作，组织编制项目部的管理办法和文明施工管理规则，并负责贯彻落实。
3、负责本项目的组织指挥，协调各方关系，保证业主、监理单位及集团公司指挥部指令的实施。
4、负责制定施工计划，全面组织实施，并根据工程进度情况调整资源配置，确保各阶段及整体工期目标的实现。
5、负责组织按审定的实施性施组组织施工，按公司b版程序文件抓好质量管理，结合现场施工实际开展qc课题攻关活动。
6、认真落实安全措施，按主管部门要求抓好安全生产，积极推广新技术、新工艺，结合生产实际开展科技创新和创优工作。
7、管好用好机械设备，提高设备的完好利用率，认真组织劳动竞赛活动，贯彻落实上级的规章制度、措施、办法和决定。
8、负责项目管理中的后勤保障工作。
在衰退期，每个人都有潜力成为领导复苏的“项目经理”，IT项目经理需要遵守五大原则，发挥每个人的激情和创造力，重振经济。
在卡特里娜飓风这样的自然灾害和“9•11”这那样的悲剧之后，我们都看到了人类精神的力量。面对破坏和毁灭，人们仍然希望有所作为——希望重建家园，希望成为自己世界的“项目经理”。
近期华尔街的危机及其对全美的影响，让我开始思考，“项目经理”在经济复苏的时候，将会起什么作用——我的意思是，项目经理不一定只是政府官员或者专家学者，也许扮演这个角色的，就是像你我这样在大大小小的公司里工作的普通人，有时甚至就是我们自己。我们都是经济恢复的动力，所以我们是否能够有效地管理好“项目”，在此时此刻变得至关重要。
在经济转向复苏的过程中，你可以看到很多关于风险管理的文件。而至于如何执行一项风险管理计划，就要靠项目管理了。项目管理是复苏的动力，它将不再是纸上谈兵，而是要把策略融入日常生活的方方面面。
让我们来研究一下项目管理的关键原则，看看为什么它们值得IT业人士借鉴。
首先，不能将项目管理刻在石碑上。危机期间，制定文件比平常更重要。你的项目协议应该是活生生的、会呼吸的，可以随时代的脉搏变化的。有越多的人清楚它、理解它、依它而动，它就会变得越有活力。如果只有你一个人了解这项计划，那它的结局一定是窒息而亡。动荡时期，形势瞬息万变，所以必须尽快有效地将变化传达给人们。不要畏惧变化，惟一值得恐惧的就是沉默、不向你的团队传达眼前的目标和任务。
第二，危机使团队团结。即使是在最好的工作条件下，团队活力也不是轻易就能建立的。在危机中，人们情绪压抑。但危机中的人们有着共同的目标，这就有了宣泄情绪的渠道。项目经理需要为每一个人提供可以为之奋斗的明确目标、可以互动的机会，以及可以坦诚表达自己感受和愿望的自由。这些都是有效的减压手段。每天早晨都制定好当天的目标。你可能还需要制定不合常规的，但适合危机时期的新团队指导思想和行为准则。
第三，成功和失败都是宝贵经验。经济衰退往往给了项目经理尝试新方法、新体系和新程序的机会。每当你踏入未经开拓的新领域，一定要做好细致的记录。等到尘埃落定，你的记录会显示什么行得通、什么行不通。
第四，任何贡献都应得到认可。人们需要看到成功的样子，听到成功的声音，闻到成功的气息，品尝成功的味道——无论多小的胜利都会起作用。达成目标的一个关键是向大家展示: 每个人的贡献都很重要。哪怕这个成功非常小，也必须要认可大家的努力，并公开庆祝——即使只是大声欢呼: “情况正在好转，这是大家共同努力的结果！”
最后，人们需要希望。希望来自积极的领导。作为领导者应该能解决冲突，拿出解决办法，并且提供给大家参与的途径。希望最终的来源是从他人的行动中看到战胜每一项挑战的可能性。
关键词：项目经理,重大赛事,体育场馆经营
1 总述
随着国家之间或城市之间竞争的逐渐加剧, 一些国家或一些地方政府都对申办大型体育赛事显示出空前的热情。但是, 并不是所有赛事都会给举办地的城市发展带来积极影响。重大赛事项目中, 花费巨资建设了大型的体育场馆, 但在赛事结束后, 体育场馆没有如此密集的赛事举办, 但却要支付高额的维护成本, 进而导致了大量场馆闲置甚至废弃。
如陈鑫2002年指出的1998年日本长野冬奥会, 日本政府花费了190亿美元建造了交通及滑雪场馆等设施, 奥运会后经历了“后奥林匹克衰退”[1];蔡英梅与付振华2012年指出2000年悉尼奥运会场馆建设虽然获得了融资, 但仍然没有摆脱“后奥林匹克衰退”的命运, 大量场馆废弃;2004年雅典奥运会投入了30亿欧元建设了30多个奥运场馆, 在奥运结束后7个月内一直处于“无用”状态, 每年1亿多欧元的高昂养护成本成为雅典人民的沉重负担[2]。
从最近的历次奥运会可以看出, 重大赛事项目要取得成功, 不仅仅在于场馆建设及赛事举办, 还在于遗留物 (场馆) 的运营。考虑到项目经理对项目发展的重要作用, 项目经理应从战略、技术、技能角度对项目进行统筹策划, 方能保障项目的成功。
本文首先阐述了项目经理的基本技能, 其次分析了重大赛事项目的特征;在此基础上, 结合重大赛事项目的特征, 对项目经理在重大赛事项目中的作用进行了分析, 并引用中国北京奥运会的例子, 分析了项目经理在北京奥运会项目中的作用。最后, 得出了项目经理在参与重大赛事项目初期时, 就应结合项目的特点, 运用项目全过程管理的理论, 对项目进行统筹策划, 方能保障项目成功的结论。
2 项目经理需具备的基本技能
2.1 项目经理的领导能力
项目经理的领导能力包括:获取项目资源的能力、构建与激励项目团队的能力、战略愿景和日常工作能力、沟通能力;Project Management Institute (2008) 指出, 项目资源是成功达到项目目标所必须的人力和物理资源;许多项目面临着非常紧张的预算和人力资源不足的问题。项目经理需要依靠协商和政治策略来影响高层管理者, 以获取他们的支持。成功的项目经理必须认识到, 他们工作的一个关键任务就是发现人才, 然后让他们加入团队, 并构建一个交互的、协同的团队, 最后利用一定的技巧激励团队成员。项目经理必须能够从战略上进行思考, 考虑项目的宏观规划;同时, 每一天都会发生危机, 以及其他项目挑战, 这些危机的解决通常需要项目经理做出战略性的决策, 而且需要关注项目的细节;在项目开发过程中, 同关系人保持密切的联系是至关重要的[3]。鲁耀斌2008年指出, 项目经理在项目实施的整个过程中, 必须认真对待项目的干系人, 同他们建立并保持持久的, 而不是断断续续的沟通关系。项目经理所采用的一种最重要的沟通方式是召开具有建设性的会议[4]。
2.2 项目经理的倡导者能力
倡导者有时候也被称为项目发起人, 这一角色不管是在组织理论文献还是组织内部都是众所周知的。几乎每个项目经理都在某个时候充当了倡导者的角色。在考虑项目倡导者的定义和他们所负责的广泛责任时, 就会明白为什么项目经理需要从事倡导者的行为。项目经理作为倡导者, 如果他们不能在组织内拥有高级的职位, 以便于能在更高的管理级别上充当项目倡导者, 则他们发挥的效力可能十分有限。
2.3 项目经理的技术能力
对项目经理的另一个最基本的要求就是他应该具有一定的技术背景, 而且要了解市场, 对项目及企业所处的环境有充分的理解, 这样有助于有效地发现项目的技术解决方案并进行技术创新。项目经理不必是该领域的技术带头人, 但要求他对技术比较精通, 这样有助于项目经理对项目的技术问题有一个全面的了解, 并做出有关的技术决策。
项目经理只有具备一定的专业技术能力, 才能对有关的技术概念和技术解决方案进行评价, 并能用技术术语与项目组成成员进行有效沟通, 能够评价项目的技术风险, 有效地权衡成本—时间—技术性能之间的关系。因此, 许多项目, 特别是工程项目, 其项目经理都应该有工程背景。
3 重大赛事场馆项目的特征
3.1 场馆选址对后期经营影响大
贾虎与钱文军 (2011年) 认为, 由于大型体育场馆及其配套设施占地规模大, 在城市土地日益紧张的情况下, 往往将体育场馆设置于城市边缘。由于远离城市居住区, 交通不便, 赛后很少有群众光临, 造成体育设施的极大浪费。一方面群众迫切需要健身娱乐场所;而另一方面, 则是体育场馆的闲置, 造成浪费[5]。如中国西安的城运会田径主会场设置在北部郊区, 在举办完重大赛事后, 由于地处偏僻, 仅能作为赛事场馆使用, 不能用于其他商业目的。
而另一方面, 一些改建后扩建的体育场馆由于原址位于市中心, 与其他商业、贸易、文化等公共服务设施相距太近, 交通矛盾突出, 也不利于经营活动的开展。
3.2 场馆赛事使用周期短
重大赛事一般只持续约半个月时间, 如2008北京奥运会从8月8日持续到8月24日, 2012年伦敦奥运会从7月27日持续到8月12日;而场馆的规划建设期约为5~6a, 而使用期约为50a, 因此, 相对于场馆的规划建设以及长期使用而言, 场馆赛事使用周期非常短;在赛事举办完成后, 场馆的赛事使用将会非常少;场馆的赛事举办功能仅仅占场馆全寿命周期的很少一部分。
3.3 场馆使用功能与经营方式单一
大型体育场馆大多是按照重大赛事组委会的要求修建的, 在设计建造时, 主要是从承办国际、国内比赛的要求考虑, 规模大、标准高, 附属建筑面积大, 而功能却很单一。张京与徐卫华 (2009年) 认为, 大型赛事场馆功能单一与需求多样的矛盾不利于赛后的经营, 这是大型体育场馆存在的普遍现象[6]。
根据曾庆贺 (2008年) 的调查表明, 中国大型体育场馆内部设置专门经营机构的占61.5%, 拥有专职或兼职市场营销开发人员的场馆占42.2%, 拥有专职或兼职市场营销开发人员5人或5人以上的占14.3%, 场馆经营开发中采用广告等营销手段的占60.2%[7]。
可见, 多数大型体育场馆已经有了"经营"的理念, 但经营方式相对单一, 在经营中, 坐等顾客上门, 没有出门承揽业务;营销手段和策略墨守成规、缺乏创新, 营销能力差, 直接影响大型体育场馆的经营效益。
4 项目经理在重大赛事项目中的作用
4.1 项目经理应参与场馆选址决策
由于场馆的选址对场馆赛后的商业使用有着极其重要的作用, 因此在场馆选址时, 不应该仅仅只考虑赛事举办的需要, 而是需要将赛事举办和赛后商业活动相结合起来, 考虑项目全周期的使用功能。
针对这种情况, 在场馆规划建设前, 要结合当地的社会经济实际情况, 合理进行体育场馆选址, 控制体育场馆建设规模。而项目经理往往具备同类项目的经验, 对项目的理解更为深入, 能够在选址阶段发现赛后经营中可能存在的问题, 帮助决策者了解到项目的发展情况, 从而使决策过程更科学, 决策结果更可靠。
4.2 项目经理应参与场馆建设规模与标准论证决策
重大赛事只持续约半个月时间, 这相对于场馆的规划建设以及长期使用而言, 显然是短暂的。为了场馆建设与城市发展的可持续目标, 在进行场馆规划建设决策时, 要充分考虑已有体育场馆设施, 以及考虑建设临时场馆。
项目经理可以利用其经验帮助决策者了解, 哪些场馆是可以修缮后使用的, 哪些场馆需要建成永久设施, 哪些场馆可以在永久场馆基础上局部搭设临时设施, 哪些场馆仅仅搭设临时设施即可满足要求, 对场馆建设规模和标准进行规划论证, 要尽可能地考虑利用已有场馆设施, 促进资源的合理利用, 减少赛后日常维护费用。
4.3 项目经理应在项目初期组建赛后经营团队上参与规划设计
由于场馆在赛后容易出现闲置、使用率不高和投资难以回收的问题。匹兹与斯托特勒 (2005年) 认为, 赛后运营是一个必须与场馆建设同步运筹的谋略和蓝图。需要根据所在城市及地区的经济、文化特点, 做好赛后大型体育场馆设施的运营及改造准备, 才能为之后的运营减轻负担[8]。因此, 在场馆建设时就需要考虑由专业的赛后经营团队来运营场馆, 充分发掘场馆的经济效益, 确保场馆的良好运作和维护。
而项目经理的作用就应该包含在项目初期组建项目赛后经营团队, 让赛后经营团队参与项目的规划与设计, 从而保障规划设计能够满足日后运营的要求。赛后经营团队可以包含体育产业团队与非体育产业团队, 体育产业团队去拓展体育行业的赛事需求, 如将场馆设置成球队主场, 非体育团队需要拓展其他方面的功能需求。
4.4 项目经理应与经营团队协调拓展场馆功能
由于重大赛事场馆在设计之初, 首先要满足重大赛事组委会对场馆的技术要求, 重大赛事场馆完全具备举办国际与国内赛事的要求。因此, 拓展体育功能和体育经营功能, 是整个项目团队首先需要考虑的工作, 并且可以取得事半功倍的效果;如汤起宇与杨思瞳 (2004年) 指出, 1996年亚特兰大奥运会主会场被改装成拥有5万个座位的勇敢者队新主场, 并且随勇敢者队主人的名字被改名为泰纳体育场, 在后续运营中获得了保障[9]。
对此, 项目经理应与经营团队及早介入商业营销, 与联赛俱乐部等长期需要赛事场馆的企业进行接触, 及早了解他们对于场馆的要求, 从而在设计阶段进行综合考虑。一方面满足重大赛事组委会的技术要求, 另一方面满足后期租用俱乐部的需求。在此基础上进行的设计, 方能保障场馆的功能满足后期需要。
在体育主体产业经营效益不佳、无法维持正常运转时, 需要转变经营理念, 向非体育产业方向拓展, 走体育主体产业与非体育产业相结合的经营之路, 可以提高大型体育场馆经营效益。如成琦与李洛 (2006年) 指出, 巴塞罗那奥运场馆的多功能性也是可借鉴之处。从1989年到2003年, 该奥运场馆所有的活动项目中, 38%的活动是体育赛事, 24%是音乐会, 11%是家庭活动, 27%是其他类活动包括展销会、产品发布会、宗教活动、公司活动以及政治活动。事实证明, 该场馆的运营和维护一直不需要任何市政府的补贴。巴塞罗那柏摩西奥公司1992年到2003年己获得了经济效益。因此, 项目经理应与经营团队协调在规划设计阶段就应该引入这些商业功能的设计建设, 如满足演艺要求、休闲要求、广告、会展要求等, 从而保障场馆赛后能有充足的使用频率和收益[10]。如蔡英梅与付振华 (2012年) 指出, 在阿姆斯特丹Arena体育场举办阿贾克斯足球赛, 大约有50%比赛日收入是通过商业对商业的方式得到的, 而这些仅占场馆面积不到10%的设施, 都是通过VIP和商业人士在高档餐饮、服务和坐席的额外消费中得到的。当然没有一流的场馆设施是不可能做到这点的。
4.5 项目经理应与成本团队核算全周期成本收益
大型体育场馆的建设需要大量的资金, 此巨额的投资就需要地方政府认真思考举办大型体育赛事的成本和收益, 以降低承办赛事的风险。因此, 运用成本收益分析方法对体育赛事进行成本和收益分析就显得异常重要。项目经理需要组织专业团队对赛事的成本和收益进行全面估算分析, 包括详尽的赛事收支预算、资金筹集渠道、场馆建设和赛后运营方案, 以及赛事的整体经济影响等。
5 结论
本研究结合项目经理基本能力和重大赛事项目的特点, 分析提出了项目经理在重大赛事项目中的5种作用:包括项目经理应参与场馆选址决策、应参与场馆建设规模与标准论证决策、在项目初期组建赛后经营团队参与规划设计、应与协调经营团队拓展场馆功能、核算全周期成本收益, 项目经理应努力发挥好这5个方面的作用, 从而保障重大赛事项目取得全项目周期的成功。
参考文献
[1]陈鑫.21世纪初我国体育场馆设施及其经营管理的探索[J].山东体育学院学报, 2002, 20 (3) :28-31.
[2]蔡英梅, 付振华.大型体育场馆设施赛后运营管理问题的探讨[OL].[2008-11-07].中国科技论文在线, http://www.paper.edu.cn/releasepaper/content/200811-188.
[3]Project Management Institute.A Guide To The Project Management Body of Knowledge (4th Edition) [M].Pennsylvania USA:Project Management Institute, Inc.2008.
[4]鲁耀斌.项目管理——过程、方法、实务[M].大连:东北财经大学出版社, 2008.
[5]贾虎, 钱文军.第七届全国农民运动会体育场馆开发与风险管理创新研究[J].南阳师范学院学报, 2011, 10 (9) :69-72.
[6]张京, 徐卫华.大型体育场馆经营理念的非体育产业方向转变[J].体育科学研究, 2009, 13 (4) :7-9.
[7]曾庆贺, 周祖宝, 陈元欣, 马书彬.我国综合性大型体育场馆赛后利用研究[J].体育文化导刊, 2008, 26 (6) :78-80.
[8]布伦达·G.匹兹, 戴维·K.斯托特勒.体育营销原理与务实[M].裘理锦, 译.沈阳:辽宁科学技术出版社, 2005.
[9]汤起宇, 杨思瞳.大型体育场馆赛后经营利用探略[J].山东体育学院学报, 2004, 22 (3) :28-31.
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