员工激励机制研究论文

员工激励机制研究论文（精选8篇）

员工激励机制研究论文 篇1

随着知识经济时代的来临，人的因素显得越来越重要，员工激励受到了人们的高度重视。下面是小编搜集的员工个体激励机制研究，仅供参考，希望对大家有所帮助。

一、建立和完善企业员工激励机制的必要性

1、是有效提升企业绩效的需要。

目前很多企业企业存在绩效不高、运转不灵的问题，尽管问题的原因是多方面的，但缺乏有效的激励机制是其中一个很重要的因素。如果这种状况持续下去，企业的运转和发展就会受到很大的影响和制约，这种局面改观的前提就是要建立和完善企业的员工激励机制。

2、有效应对日趋激烈的竞争压力的需要。

企业企业要生存和发展，就需要最大限度的激励各类员工，充分挖掘他们内在的潜力，不断提高工作质量和自身的竞争力。在残酷的市场竞争目前，只有建立完善的激励机制，才能充分调动起员工积极性，这样的企业企业才能在激烈的竞争中站稳脚跟并不断发展。

3、满足员工激励需求多样化的需要。

由于每个员工所处的经济状况不同、所受的教育程度不同以及社会地位上的差异，因而会产生不同的价值观，这将直接影响到不同员工的激励需求。如果能够满足每个员工合理的要求，就能达到有效激励的目的。通常而言，员工的需求主要包括增加薪水、友谊、尊重、信任、良好的工作条件和有意义的工作等多个方面的内容，目前单一的激励方式已不能满足员工的需求。

4、不断提升员工素质的需要。

随着新技术、新设备的应用，企业企业各类员工的业务知识和综合素质需要不断的提高和更新。只有建立科学的激励机制才能建立良好的学习气氛，给员工的学习带来压力和动力，充分调动员工学习的积极性，使员工的综合素质得到不断提高，以适应企业企业不断发展的要求。

5、吸引和留住优秀人才的需要。

目前企业企业大都存在人才流失的现象，企业留不住人才，有很大程度上说明企业激励机制出现了问题。人员流动率高，缺乏一定人员稳定性，给企业企业持续发展带来了很大危害，同时也影响企业内部员工的团队士气和凝聚力，间接导致生产能力下降。现代人力资源管理的核心功能在于“吸引人，激励人，留住人，发展人”，面对国内外错综复杂的市场竞争和企业本身的绩效问题，构建现代企业的员工激励机制是企业企业人力资源管理者迫切需要解决的问题。

二、建立和完善企业员工激励机制的原则

建立和完善企业员工的激励机制，需要遵循一定的原则，才能使其效用最大化。主要有以下原则：

1、物质激励与精神激励相结合的原则。

物质激励是一种可量化的激励方式，如：工资、奖金、福利、津贴等；精神激励是一种不可量化的激励方式，如：荣誉、赞许、晋升等。物质激励是激励的基础，而精神激励是物质激励的根本。物质激励与精神激励不能偏向某一方面，是需要有机地结合起来，能使激励机制平衡。

2、激励的因人而异原则。

要根据员工的不同偏好，施与不同的激励措施。也就是说，把员工的需求作为激励机制建立的出发点，因人而异的制定激励的手段，才能使激励起到事半功倍的效果。具体到实践中，每一个人的需求和认识不同，对事物的理解也就不同。如给予偏好货币收入的人以高报酬或多发奖金，给予偏好名誉地位的追求者更高的地位。总之，企业应根据员工的不同偏好施与不同的激励措施，避免单一激励措施滥用的现象，这样才会起到更好的激励效果。

3、正向激励与反向激励相结合的原则。

在实际工作过程中，不是每一个员工的工作都是令人满意的，这个时候就需要实行反向激励，反向激励的实行需要掌握一定的尺度，因为反向激励如果过重就会使员工产生逆反的心理，进而做出更加不堪的行为来；如果方向激励恰当，却反而使员工痛定思痛，矢志不移的朝着企业目标而努力工作，所以在激励机制的实施过程中，要使正向激励与反向激励有效地结合起来，才能使激励机制更好地发挥效用。

4、长期与短期激励相结合原则。

长期激励对于一个员工来说是非常实用的，它可以使员工在不同时期不同状况下能够长久的保持一种积极的工作劲头，但是短期激励也是必不可少的，因为阶段性的激励更能使员工感受到企业的人性化管理，这会使员工突增工作兴趣，提高工作效率。因此，在激励机制的实施中要充分结合长期激励与短期激励，这样才能更好地实现激励目标。

三、建立企业员工激励机制体系

1、管理人员激励机制。管理人员是企业企业管理骨干的重要组成部分，管理人员工作的特殊性在于位置的特殊性和领导的艺术性。正是由于这类员工工作的特殊性，因此，也就决定了激励机制设计的特殊性：

（1）实行职务职能薪酬制。即依据员工履行职务的种类和程度来决定薪酬的制度，主要表现形式是依据职务进行分类，将每个职务分级定类，定出等级薪酬标准。具体程序为：首先要确定职务等级，主要是通过评定责任、难易程度资格和条件来确定；然后要设定职种，将职务种类相似而工作复杂程度和责任轻重程度不同职位归入一级。

（2）完善绩效考核机制。主要是采用KPI法，即中级管理人员合同中的效益类、营运类和控制类关键业绩指标（KPI）。由于管理人员工作性质和工作特点，很多工作在考核的时候难以量化，为了实现公平、公正的评价，所以，对企业企业管理人员的绩效考核实行KPI。通过分解KPI，定义指标等级，从而来建立指标库，减少对管理人员的主观评价。

2、专业技术人员激励机制。为建立一支研究和开发能力强、创新能力强、善于解决技术难题的专业技术人员队伍，重点应做好以下几个方面的工作：

（1）实施项目负责人制。项目负责人，不同于行政负责人，主要是负责项目的分工、协调，以及对项目进度、质量及实施效果负责。企业企业应根据项目研究经费的大小，允许项目负责人按一定比例提取奖励基金，用来激励和调动专业技术人员爱岗敬业、勇于创新的积极性。

（2）采用动态原则。为避免“职称到手，事业到头”现象，针对专业技术人员的管理和激励应运用动态的观点。简单来说，就是通过提高重要技术岗位的业绩工资分配系数来增加动态考核、动态聘任并附以强力度的奖金，从而来带动技术人员积极工作和勇于承担责任。

3、操作人员激励机制。目前企业公司一线操作员工的工资划分仍然受身份的影响，工资标准不能体现员工能力的高低、努力的程度，同工不同酬已引起操作员工的广泛不满；而且，由于企业公司操作员工的文化、技术素质较低，员工有通过培训提高自己工作技能和文化水平的强烈愿望。针对这些问题，操作人员的激励机制可通过以下措施构建：

（1）同工同酬。岗位工资的设置应建立在岗位劳动差别和个体劳动差别的基础上，实行动态管理、易岗易薪、岗变薪变，真正做到同工同酬。为了保证公司整体的稳定性，实施同工同酬并非简单。可以先试行“同岗同绩效”制度，即基本工资部分保留现行的标准，而由各采油厂、采气厂分配的奖金部分实行在同岗位工作的员工，不按身份确定奖金标准。

员工激励机制研究论文 篇2

一、青年员工的特征分析

我国自80年代开始实施计划生育政策, 因此以80后、90后为主的青年员工中, 独生子女数量多, 其个人的特征主要表现在以下几方面:

(1) 在财富需求方面, 由于是独生子女, 从小受到宠爱, 因此个性强, 自我意识强, 而且很多80后, 特别是双职工后代, 由于家庭富裕, 因此对金钱财富的需求并不是很敏感, 在工作上往往更多地考虑到自己的自由、自主选择以及今后的成长。

(2) 在思想认识方面, 我国改革开放以后, 青年一代的思想更加开放, 封建传统的文化意识较为淡薄, 在思维方式上更容易接受新鲜事物, 对高端科技、休闲旅游、文化产品、餐饮美食等方面的需求程度不断提高。

(3) 在文化教育方面, 青年员工从小学开始九年义务教育, 在大学时代正好处于我国的高校扩招阶段, 因此青年员工普遍有着较好的文化教育水平, 认知能力以及对新事物的理解应用能力较强, 这也决定了青年员工对于文化精神生活的需求较高。

(4) 在就业选择方面, 虽然就业市场的竞争激烈, 但是青年员工的忧虑却并不高, 更习惯于选择舒心的工作, 而且在就业机会的选择上更加注重个人的成长以及自身的职业发展方向, 对自身价值实现的需求较高。

通过对青年员工的共性特征分析可以发现, 青年员工群体的个性需求与80前员工相比有着较大的差别。青年员工受教育程度高, 工作中渴望得到晋升的机会, 渴望参与到企业的决策之中;创新进取意识强, 思维灵活性高, 更加看重个人的职业前途发展, 希望得到更多的学习培训机会;喜欢自由自主的工作氛围, 宽松愉悦的工作环境以及相对自由的工作规定, 对于工作氛围的自由程度要求高。因此, 在企业青年员工激励措施的制定选择上, 必须结合青年员工的这些特征以及个性需求, 合理的制定激励机制措施。

二、青年员工的激励机制措施研究

(1) 充分考虑青年员工激励因素确定青年员工的激励原则。对于青年员工激励机制的制定, 首先应该充分考虑到青年员工渴望自由自主与宽松氛围的需求, 对个人成长、业务成就、工作因素以及薪酬回报等激励因素进行分析后确定。激励措施的制定必须坚持尊重理解的原则, 满足青年员工追求被尊重以及实现自身价值的愿望和需求, 更多的予以信任和支持;要坚持激励机制个性化的原则, 全面的考虑不同青年员工群体不同的成长环境, 因人而异的制定激励措施, 通过个性化的激励提高整体激励效果;还要坚持物质激励与精神激励相结合的原则, 并尽量提升精神激励的作用发挥, 让企业内部的青年员工快乐的工作生活。

(2) 对企业的激励机制进行改进完善。首先, 在企业的薪酬激励管理上, 应该注重实施差异化的薪酬策略, 以青年员工的工作效率作为导向实行绩效工资制度, 并适度的提高青年专业技术员工的薪酬水平, 体现出青年员工的价值发挥。其次, 企业人力资源管理上应该完善行政职务晋升激励, 通过规范化、制度化的竞争上岗机制、能上能下的任职管理制度等措施, 打通企业内部的晋升通道, 为青年员工的成长提供更多的机会, 真正吸引人才不断完善提高自我。第三, 应该注重企业的文化激励, 通过培育企业内部文化以及价值观念, 在情感上对青年员工进行感染, 让青年员工看到企业的成长前景, 增强对企业的归属感和认同感, 并进一步的强化精神激励, 加大对企业员工荣誉的宣传力度, 真正达到留人留心的目的。

(3) 完善对青年员工的培训体系建设。在企业青年员工的个人需求上, 非常注重对培训体系的需要, 因此企业在激励机制的完善上, 应该充分发挥培训学习的激励作用。首先应该完善企业培训计划的设计, 结合企业的战略发展目标, 针对性的选择培训内容制定培训计划。其次, 应该将培训工作与员工的职务、薪酬调整等相结合, 促进企业内部的青年员工积极的投入到培训学习之中, 促进自己能力水平的不断提升。

(4) 积极鼓励青年员工参与到企业管理之中。由于青年员工有着较大的自主选择意愿, 因此在激励机制设计上应该积极的吸引青年员工参与到企业内部的管理中, 这也可以在无形之中培育企业青年员工的主人翁意识。在具体的操作之中, 企业应该注意对管理制度的完善, 为青年员工参与决策以及展示自我提供良好的平台, 同时由于青年员工经验少, 企业管理部门对于其错误应尽量保持宽容的态度, 增强青年员工的信心, 并提高其工作的主动性和积极性。

三、结语

青年员工受到所处时代的影响, 在其个人生涯中更加渴望独立自主的环境、宽松和谐的组织氛围以及前景广阔的成长途径, 企业人力资源管理部门在对青年员工的管理过程中, 应该改充分的考虑到青年员工的这些实际需求, 合理的制定激励措施, 提高激励效果, 进而确保企业青年员工队伍的稳定, 为企业的长远发展奠定良好的基础条件。

摘要：青年员工是企业的主流力量, 数量充足、稳定的青年员工队伍是企业长远稳定发展的基础保障。本文针对企业青年员工的激励管理, 首先分析了企业青年员工的成长环境以及需求特征, 进而详细介绍了企业青年员工激励管理的具体实施措施, 以期为企业提高青年员工的管理工作水平提供合理的参考。

关键词：企业,青年员工,激励

参考文献

[1]韩玉芬, 王洪岩.试论管理中的激励机制[J].北京石油管理干部学院学报, 2010, (1) :49-52.

[2]曾明.工作激励理论研究综述[J].大连大学学报, 2004, 25 (5) :88-91.

电力企业基层员工激励机制的研究 篇3

关键词：电力企业 基层员工 激励机制

0 引言

电力企业中开始逐渐迎来计算机信息技术、继电保护、通讯技术等技术的发展，诸多相关企业的发展之下，电力企业的相关技术也需要不断的发展，去适应时代发展的需求。面对日益激烈的市场竞争，电力企业急需高学历、高素质的适应型人才。所有基层人员，都是企业发展的后盾，对基层员工进行激励机制，是目前培养人才，成就高素质人才核心，是目前企业保留人才，吸引人才的关键所在。

1 企业激励机制的现状

基层人员为企业发展的核心，因企业的发展需求，建立高学历、高素质的人才阶梯，是企业发展至关重要的保障。在知识经济全球化的时代中，将基层员工的力量充分发挥，成为企业的当务之急。

1.1 处于转型期的管理模式 电力企业是关乎民生大计的国家支柱产业，具有行业特殊性。传统管理模式，为行政管理模式，主要为集中管理，存在许多弊端。随着行业的不断改革，这些弊端开始不断放大，成为阻挡电力企业发展的障碍。电力企业目前必须要打破传统垄断格局，走市场化发展进程，组建起较为灵活的竞争机制，是目前电力企业发展的必然趋势。

1.2 薪酬激励机制尚未完善 第一，薪酬机制需要市场化，电力企业受传统管理观念的影响，导致电力企业薪资处市场中上水平，员工处于稳定的发展状态，缺乏激励性，在稳定的状态下，导致企业员工缺乏起码的创造能力，甚至形成稳定的依赖性，如此情况，无法让电力企业适应市场发展的需求。第二，缺乏针对性激励措施。在电力企业不断发展到现在，高素质、高学历的人才大量涌入，他们有理想、抱负，希望可以通过相关的培训来提高自己，让自己可以有更多的提升、发展空间，受到传统管理观念的影响，在电力企业中存在论资排辈的思想，导致员工的激励措施无法真正落实到位。

2 电力企业激励机制与员工特点

目前，我国电力企业中的激励机制较为薄弱，重点对基层员工采取激励机制，是企业发展的必经之路。

2.1 基层员工特点 电力企业经营发展的核心，基层人员占据比重较大。目前，电力企业的基层工作人员年纪小，且对薪酬期待较高，他们正处于人生的奋斗期，同样，也是一群有理想、斗志的高学历人群，作为企业发展的血液，他们需要不断的充实自己。在目前电力企业的改革中，基层员工的激励制度，是有效提高企业管理水平，充实企业发展的关键所在。

2.2 基层员工的激励机制 在目前时代高速发展的局势下，应该追求有前景、有方位的激励机制，以培训为主，为员工未来职业发展做规范，并为员工考虑到自我升值的价值，改变传统管理模式。采取绩效和奖惩薪资机制，充分调动员工的工作积极性和主动性。同时还需要加强对于员工的职业培训工作，充分了解员工的实际需求，强化专业性提高其综合素质，从而使得个人的价值得到体现和提升。除此之外还需要建立一个良好的工作环境，提高员工的归属感。

3 完善激励和培训机制

3.1 建立健全非物质激励机制 在如今这个时代飞速发展的时候，员工接受培训不断与时俱进是符合发展的潮流的，同时也是员工要求进步企业向前发展的一个必经阶段，因此就要求建立健全非物质激励机制。只有这种机制才能够培训人才、提升人才，进而留住人才，为企业的发展提供人才基础。比如欧莱雅公司对于人才的态度，其将人才当做企业的生命。当有新的人才刚刚进入公司，欧莱雅并不是立刻开始进行工作分配，而且先要进行三个月到六个月不等的培训时间。当新人才能够一定程度的了解了公司的文化，接受了公司的价值观之后，然后才进行工作分配开始实习。通过实习，对公司的运营有了一定的了解，新员工再根据个人喜好和能力选择自己最有兴趣的工作。不仅是在最初，在之后成为了正式员工也还是会不断的得到各种培训机会。

作为电力企业就应该不断的吸收如此的成功经验，然后结合企业自身的实际情况，转变对于员工的培训观念。正确看待培训问题，建立健全包括培训在内的各种非物质激励机制。这就要求电力企业需要设计一个科学的培训体系，充分了解员工的实际情况和上进的需求，然后结合岗位的特点，做好对基层员工的培训和教育工作。保障个人和企业共同进步的双赢局面。

3.2 重视员工个性化发展和需求 要充分考虑基层员工的个性化需求，建立其有利于发挥员工个人价值的成长通道。比如可以实行工作丰富化的措施，以帮助员工正确定位，寻找最适合自身发展的道路。也可以通过对于普通行政管理人员之间进行工作轮换制，员工通过意愿和公开竞聘的方式，在合理的时间以内在同级部门之间开展横向的流动，以保障个人的智力达到优化配置的目的。除此之外，还可以结合企业实际情况，然后开展多通道的发展激励机制，让员工通过在管理方面，或者技术方面的两种选择之上获得平等的地位和报酬。这样就既可以给予具有管理才能的人才一个充分的发展空间，又能让那些技术性强专业能力出色的人才有前进的空间和动力。

3.3 建立激励性的薪酬体制 为了有效的激励基层员工充分发挥自身才能，可以建立激励性的薪酬体制，并且保持绩效为导向。只有这样才能够有效的激发员工潜能，并且为其发展和竞争提供一个良好、公平的环境。此机制应该向具有优秀绩效的人员倾斜，通过物质上和精神之上的激励，同时还需要提供充足的培训平台，和良好的深造空间。以保障电力企业在不断的发展当中基层员工保持充分的活力和积极性。

4 结语

综上所述，为了保障电力企业在如今激励的竞争当中立于不败之地，必须要保障企业具有充足的人才和活力。这就要求企业建立基层员工的激励机制，为员工提供上升的空间，以及前进的方式。在激励机制当中通过各种物质和精神之上的激励，从而推动基层员工的进步，推动企业的进步。

参考文献：

[1]耿萱.电力企业基层员工激励机制的研究[D].华北电力大学，2012.

[2]于兆河.CY供电公司基层员工激励机制研究[D].吉林大学，2013.

[3]李永壮，李婀宁，刘小元.我国代工企业基层员工激励机制的设计与优化研究——以富士康科技集团为例[J].现代管理科学，2012，10：90-92.

员工激励机制研究论文 篇4

尊敬的女士/ 先生你好，非常感谢你们百忙之中抽空参与这个调查问卷。我们正在对中小企业员工激励机制问题进行研究，目的在于探索中小企业在激励机制方面的问题，探讨激励的有效性。本问卷不记名，为保证研究的真实性和科学性，请你根据你的实际情况填写。请你在你认为合适的答案符号前划√。非常感谢你的参与！

一、基本情况

1、你的性别

A、男B、女

2、你的年龄

A、20岁以下B、21-30岁C、31-40岁 D、41-50岁E、51-60岁F、61岁以上

3、你的工作岗位是？

A、一线生产员工B、技术人员C、基层管理人员

D、中层管理人员E、高层管理人员F、其他

4、你的学历是？

A、高中及其以下B、大专学历C、大学本科

D、硕士研究生E、博士及其以上

二、问题

1.你现在的薪酬由哪几部分组成？（可多选）

A、固定薪酬B、奖金C、津贴

D、绩效薪酬E、社会基本保险F、其他

2.你所在的组织对员工进行的培训依据是？

A、依据人员现任工作存在差距

B、依据个人事业发展的要求来确定培训

C、依据组织未来的长期发展要求来对员工进行培训

D、没有培训，无法回答

3.你所在的组织对员工考核主要采取的依据是？

A、个人业绩B、印象（如工作态度）

C、综合考核（德，能，勤，绩）D、其它

4.企业中员工如何获得提升？

A、业务发展，岗位发展B、员工确有真才实学

C、干了多年，自然的提升D、依靠人际关系

5、你对企业提供的培训满意吗？

A、不满意B、基本满意C、相当满意D、没有培训，无法回答

6.你认为当前的企业能否给你提供职业发展空间？

A、几乎没有再往上发展的空间了 B、有一定的发展空间 C、发展空间相当大

7.你认为自己的能力是否得到了充分发挥？

A、已尽我所能B、未能完全发挥C、没感觉

D、对我的能力有些埋没E、没有能让我施展的机会

8.你对公司的职称晋升制度满意吗?

A、很满意B、满意C、比较满意D、不满意

9.你的工资水平和本地同行业其他企业相同职位相比如何

A、非常高B、较高C、差不多D、较低E、非常低

10.你参与公司管理的程度如何？

A、不参与B、部分参与C、高度参与D、完全参与

11.企业是否给你更多的自主权？

A、一点没有B、有一点C、有D、完全自主

12.你对你目前的同事关系满意吗？

A、不满意B、基本满意C、比较满意D、非常满意

13.你认为公司目前的薪酬状况对你是否有激励作用？

A、有很大的激励作用B、有一些激励作用C、没有激励作用 14.当你取得成绩时，你希望公司用什么样的方式激励你？（可多选）

A、物质奖励B、培训机会C、对你的出色表现上级及时口头或书面认可

D、得到荣誉（被树为榜样、标兵）E、晋升职位F、参与管理 15.从工作的重要性、承担的工作量和对公司贡献的角度考虑，在公司内部同其他员工相比较，自己的薪酬如何？

A、非常高B、较高C、差不多D、较低E、非常低

16.你的努力工作在薪酬中有明显的回报吗：

A、是的，有明显回报B、有回报，但是不完全体现我的努力

C、不确定，有时有回报D、完全没有回报

17.在你工作出色的时候，你的上司是否会及时地表扬你？

A、是的，我经常受到上司的表扬B、有时会受到表扬

C、会受到表扬，但是很少D、从来没有受到过表扬

18.你所在的组织对员工进行的培训内容是？

A、管理知识与技巧培训B、专业知识、技能以及发展趋势

C、现场操作与经验培训D、没有培训，无法回答

19.你是否具有较高的工作热情？

A、有B、没有原因是

知识型员工激励研究 篇5

【摘要】知识型员工就是那些创造财富时，用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断综合、设计给产品带来附加值。管理人员，专业技术人员以及销售人员都属于知识型员工的范畴。调查显示，美国知识型员工己占美国人才市场的59%。在中国，这个数字也在逐年增长。如何管理知识型员工，了解他们的需求，激发他们的干劲，已经成为新经济时代的管理者们首先要考虑的问题。激励、引导员工，使员工了解并认同企业的价值取向，如何创造一种对大集体的归属，对组织的认同感，保持其对组织的忠诚是企业管理中的重要内容。如何根据知识型员工的特点，认真研究用什么来激励知识型员工，以及如何激励，这是新时期我们着重研究的课题。

【关键词】知识型员工；员工激励

中图分类号： C93 文献标识码： A

一、知识型员工的含义

随着知识经济的到来，越来越多的人意识到知识就是财富。员工队伍的构成也随之发生了变化，知识型员工的比例不断提高。知识型员工具有丰富的知识，独立的观点，并且利用自己的知识创造财富。达尔?尼夫在《知识经济》导言中所写“在新的以知识为基础的经济中，企业己不能通过用低技能、低工资的雇员不断重复生产商品来保证增长。今天，企业的发展依靠创新，创新依靠知识。„„最能利用其知识优势的个人（或组织）将会增大其产品在整个产业中的份额。企业要成为知识型企业，必须拥有知识型员工。根据彼得?德鲁克的定义，知识型员工属于那种“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。从这个概念出发，当前的很多中层经理、管理者和专业技术人员都属于知识型员工。在今天知识型员工实际上己经被扩大到大多数白领。

知识型员工应该是这样一群人：

1、他们从倾向和职业上说，主要从事脑力劳动而不是从事物质生产；

2、他们的思想有一定的深度或有创造性；

3、他们会情不自禁地想把自己的见解写成文章或公开讲出来。概括的讲，他们是追求自主性、个性化、多样化和创新精神的员工群体。

二、知识型员工激励理论

（一）需求分析理论

一个人为什么要在企业中劳动？说到底是为了满足自我需求。自我需求为什么要在企业中实现，因为企业具备满足自我需求的条件。因此，对于每个企业员工而言，不管他是领导者还是普通员工，既然在企业中劳动，就必须具有自我需求，而且希望通过在企业中的劳动，满足自我需求。企业员工这种对企业的需求，是人的一般需求的具体存在形式。企业只不过是满足企业人需求的一种工具而己。可以假设：一个人如果对企业一无所求，那么这个人肯定不会在企业中劳动。如果一个企业对企业员工的任何需求都无法满足，那么这个企业也就没有存在的价值。所以，企业是被人利用的一种趋利工具。企业人员既然为满足自我需求在企业中劳动，那么自我需求也就成为企业人的基本需求，以不同的形式存在。

1.物质需求

物质需求是人的第一需求，也是人谋生的基本条件。同样也是企业员工的第一需求。根据存在形式划分，企业员工的物质需求有三种主要形式：

利润。这是企业投资者的物质条件（包括知识资本投资）。这种需求，一方反映了投资者当初投资于企业的直接动机；另一方面也反映了企业中人与人之间的关系。利润是产权价值的体现；也是人与人差别的见证。

报酬。这是企业劳动者的物质需求。既包括管理者，也包括全体员工。劳动者之所以愿意付出劳动，直接动机是为了获得报酬。报酬本是劳动者创造财富的一部分，也是企业中人与人关系的一种连接纽福利。福利是一种以附加形式存在利润和报酬。

2.制度需求

每个企业都有自己的管理制度，不管这些制度是成文的还是不成文的，制度本身必不可少。这反映了企业员工对制度的共同需求。

从作用而言，需要制度的作用为：第一，趋利保证，这是企业人对管理制度的首要需求；第二，关系准则，企业是一个有众多要素组成的体系，必须用制度来保证企业的有序运作；第三，行为依据，管理制度应当对每个人应该做什么，禁止做什么，使每个人的行为都有规可循。

从内容而言，需要制度能够做到：第一，合理，合理的需求是领导者与员工的共同需求；第二，全面，要求企业中的每一个人，每一种行为都有相应的规范； 第三，可行，只有可行的管理，才是有效的管理。

从执行的角度，需要制度的实施应该做到：第一，公正，制度一旦确定，就应当在制度面前人人平等；第二，严格，制度一旦制定，就应该严格执行；第三，及时，按既定的时间实施有效的管理。

1.精神需求

企业员工的精神需求有多种表现形式，主要内容有：

承认劳动。每个人不管付出的劳动量多少，都希望能得到客观的承认。

心理平衡。企业员工需要企业对一些现象、行为、举措进行合理解释，实现自己的心理平衡。

人格平等。企业中人与人之间分工不同，角色不同，报酬不同，但人格上平等，彼此之间相互尊重。

三、知识型员工激励方法

（一）鼓励主人翁式的思维

如果想激励员工做得最好，希望员工成为最有价值的资产，那么就应该让他们感觉和体验到他们是组织的所有者。让员工感觉到自己是企业的合伙人，帮助他们感觉它们对工作具有控制权，只有这样，员工才会尽力的为之工作。

1.让每个人感觉都像合伙人

鼓励发起式的思维比利润分成更有效，是一种尤其适合知识型企业和知识型员工的激励方式。有许多公司这样做并因此受益。这些公司的员工受到激励后，都对自己的工作引以自豪。因为他们在公司都被当作是企业的合伙人，而不是雇来帮忙的。

主人翁式的思维是指象企业所有者一样进行思考问题，像所有者、合伙人一样关心企业的成败。如何才能创造这样一种创业者似的态度和自豪感的环境呢？首先必须意识到现在的员工希望有机会对如何管理组织发表自己意见。他们的意见也很有价值，特别是在他们知识组织的运行状态时更是如此。通过和员工交往，帮助他们象创业者一样思考问题，并让员工感到他们对组织目标的实现负有更大的责任。要想在如今瞬息万变的工作环境下取得成功，员工需要了解组织总体情况的心情比只知晓如何做他们具体工作的心情迫切得多。因此必须帮助员工对整个组织有更好的了解，对组织如何运作有更清晰的认识，对竞争状态有清醒的认识，鼓励敢于冒险和创造性的发挥，帮助员工充分发挥他们内在的潜能，己取得更好的绩效。

（二）动态职务分析激励

职务分析也称工作分析，是人力资源开发与管理最基本的作业，是人力资源开发与管理的基础。职务分析是对组织中各工作职务的特征，规范、要求、流程以及对完成此工作的员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程，他的结果是产生职务描述和任职说明。

职务分析是人力资源规划的基础，有助于选拔和任用和人员，也有助于设计积极的员工开发计划，为绩效评估提供标准和依据。因此在对知识型员工进行管理时，职务分析必不可少，但原有的职务分析方法（笔者称为静态职务分析法）有其局限性，所以本文根据知识型员工的特点，结合员工职业生涯的发展提出动态的职务分析法。

动态职务分析依然以职务描述和任职说明作为其主要内容，然而却有其自身的特点。

第一，职业生涯设计与职务说明密不可分传统的职务说明侧重具体描述工作的物质特点的环境特点，主要解决工作内容与特征、工作责任与权力、工作目的与结果等问题。这种职务分析法没有注重员工职务发展变化的趋势与过程，是一种静态的分析法，很难对员工起到持续的引导，激励作用。职务生涯一词通常我们可以把它理解为一个人从一而终的工作经历。实际上，职业生涯可长可短，它是指在一定的时期内，一个人充当一个给定的角色或一系列角色的一系列行为的写照。个人对自己的职业发展有自己的设想，并试图自己能够按照这个设想去实现理想中的职业生涯，从而得到自己所工作的单位、家庭和社会的认可。因此，个人如果能按自己的理想去选择一条适合其主要能力和价值观的职业生涯的话，亦即他自身能控制自己的职业发展道路的话，就越能成功，并拥有成就感。

随着科学技术的进步与发展，劳动力素质的提高，以及企业对知识型员工需求的增加，熟练工人、技术专家以及管理人员越来越认识到自己的价值，他们希望成为自己所在领域有成就的人，并有强烈的意识来控制自己的职业生涯，希望得到提拔、受到重用。如果企业不能很好地对其人尽其才，才尽其用，善于发现其才能与价值，并据此为其制定职业生涯发展计划，就难以避免另谋高就的现象发生。因此，如何将员工对自己职业发展的要求与企业的发展紧密地结合起来，通过开发员工职业生涯计划，帮助员工在实现自己的职业价值的同时，为企业创造出高效益，实现企业的目标，正在成为人力资源管理探索的重要方面。

所以动态的职务分析不仅要考具体职务本身，还要考虑职务的发展变化的过程及要求，通过变化趋势来引导员工，进而产生长久的激励作用。在进行职务分析时就因该增加该职务可能的发展方向与职位一项。

第二，员工发展与任职说明合而为一静态职务分析中的任职说明是针对具体职务的具体要求，而对知识型员工来说，其能力是不断发展的，知识是不断积累的，同时，员工是企业的主体，知识企业的重要资源，所以动态的职务分析方法强调员工的发展，以员工发展为主。就职说明应该符合动态职务的发展要求，促使和帮助员工去学习新知识，掌握新的技能，养成良好工作态度和工作行为。任职说明同时还应该包括企业采取一种连续的，战略的员工发展规划。

（三）情感激励

情感激励在现代企业中是一种愈来愈重要的激励模式。员工工作效率的提高不仅依靠外力（如各种物资、精神奖励），更依靠员工的内部状态，其中包括士气、情绪等因素。情感激励就是加强与职工的感情沟通，尊重职工，使职工保持良好的情绪以激发职工的工作热情。因此，情绪具有一种动机激发功能。管理者应有效运用情感激励模式使职工保持良好的J自态。

1.情感激励是“以人为本”的管理思想的具体要求

在信息时代和知识经济时代，人是决定因素。知识的发展，知识的深化及在此基础上科技的开发和应用都是通过人来完成的。根据对成功企业的调查和理论概括；感情激励能使企业组织与职工之间的要求相互满足，这是企业发展的动力，管理者不能再用雇佣观点和等价交换的思想来管理企业员工，要尊重职工在企业中的主体地位。

对员工的感情激励，就是首先要争得员工的理解和支持，把企业的决策变成职工的自觉行动，使他们在工作中感到为实现自己的设想而干，无形中感到一种信任感。

对员工在生活上，要把职工日常生活中的“小事”，当成情感交流的大事对待，使职工感受到企业的情，感受到企业的爱，感受到大家庭的温暖。要切实关心和解决职工生活上的困难，解决他们的后顾之忧，是他们感受到舒适感，同时要注意职工素质的提高，不仅提高他们的技能，还要提高他们的文化素养，增强他们对企业的信任和依赖，在工作中以情感人，以情待人。

1.希望与信任

激励在某种程度上建立于希望之上―通过努力而希望成功和为有个更好的将来。作为管理者，对员工进行激励的重要方法之一就是给员工以希望。不仅仅是希望本身，还包括提供指导的希望，信任的希望。对未来充满希望会增加员工完成工作的热情和责任感。希望和信任的结合可以开发员工的潜能，潜能是指潜在的可能或者不可能开发的能力，员工的潜能是什么，只能开发才能知道。信任是指相信员工的正直的能力，包含信念，信心和希望。员工希望管理者信任他们，希望管理者对他们利益给予足够的关注。员工是最重要的资源尤其是知识型员工。企业因为员工的能力而雇佣他们，但关键是员工的态度。在员工中建立希望和信任方面做得越多，他们则会越受到激励。

在组织中创造希望和信任的原则方法为：

尊重下属。

做你说的事。

公开交往。

学会听但不争论。

避免挑剔。

指出事情积极的一面。

明白信任是相互的。

展现你人性的一面。

要想让员工形成共同的价值观，就要为员工提供一个自由、宽松、和谐的物理环境和人文环境，给出一个使人充分发展的空间，让员工在充分认识自我，努力完善自我过程中，形成优良的企业共同价值观。

参 考 文 献

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[2]吴云.西方激励理论的历史演进及其启示.学习与探索，1996.4

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[5谢悠栋.许庆瑞.激励理论新探.科学管理研究，1998.4

知识型员工激励的案例研究 篇6

公司研发人员的平均年龄为28 岁。这一点和国内外其他成功的高科技企业没什么两样。这是一群充满热情、精力充沛、勇于创新、对自己发展有着较为明确目标和要求的年轻人。

该公司近4年研发人员的流动情况如下: 2001 年, 公司聘入14 人, 辞职3人;2002 年, 公司聘入14 人, 辞职5 人;2003 年, 公司聘入12 人, 辞职9人;2004 年, 公司聘入9人, 辞职13 人。从这些辞职员工的辞职报告中发现, 辞职的主要原因有: 感到在公司里无发展前途, 占45112%;感到工作没有挑战性, 占31123%;感到与公司文化格格不入的, 占15101% , 感到报酬与付出不相称的, 占6%;其他诸如同事关系等原因占2164%。但在访谈中, 不少人也提到, 由于“感到报酬少”这一因素比较上不了台面, 所以很少在辞职报告中提及。图3 公司近4年研发人员辞职原因结构分析图

212 案例公司知识型员工激励措施存在的问题

从上述分析中可以看出, 案例公司对知识型员工的激励存在一些缺陷与不足, 导致知识型员工流失现象日趋严重。根据该公司知识型员工辞职原因可以看出, 该公司对知识型员工的激励措施主要存在以下4个方面的问题。

首先, 缺乏对知识型员工职业生涯的管理。据访谈发现, 该公司的研发人员是一群充满热情、精力充沛、勇于创新、对自己发展有着较为明确目标和要求的人。他们注重个人的成长与发展, 而案例公司的激励措施中缺乏对知识型员工职业生涯的管理, 使得他们看不到自己在公司中的发展前途。于是, 当他们确信公司不能为其提供充分施展其才能的舞台和实现人生理想的空间时, 他们就另攀“高枝”而去。同时, 应该注意到, 员工个人的成长与发展和公司的前景是密不可分的, 很难想象在一个毫无发展的公司里, 员工个人能够得到很好的发展。这是一个浅显的道理。当公司内的知识型员工发现, 企业的发展前景不乐观, 无法为其个人的成长与发展提供良好空间的时候, 考虑到自己的发展前途, 也会另寻佳处。案例公司每年的销售收入处于不断的成长过程中, 但其销售额的增长率是处于不断下降的过程中;且由于该公司和另一家同类型企业合并的事也处于尘埃未定时, 所以公司前景不是很明确;再加上没有为知识型员工的发展做出明确的规划, 就导致一些寻求发展的研发人员辞职而去。

其次, 缺乏“创新”文化的激励。创新是知识型员工最主要的特点。案例公司的研发人员是一群勇于创新的年轻人, 而案例公司的文化却提倡“中庸、平均”, 强调忠诚更甚于能力, 强调祥和更甚于冲突, 强调严谨更甚于创新。, 否作出创新性贡献, 的创新工作没有任何意义。这些都造成该公司知识型员工个性与该公司文化的强烈冲突。富于创新的知识型员工一旦无法忍受这种压抑其创新精神的文化, 无法一直从事缺乏挑战性的工作, 就会离职求去。

这种文化表现在业务上, 就是该公司的产品鲜少具有自主侧重于等级层次的提升、专业精进、还是核心纬度的发展, 的知识产权, 研发人员的工作缺乏挑战;而表现在激励上, 完成生涯发展作业表, 达成就是有独立的鼓励员工对企业忠诚的五年、八年成就发展共识。接着, 公司管理者就可以制定相应的策略, 建奖”但没有设立专门鼓励创新的奖励。不论知识型员工是立生涯发展方案, 并逐步按方案实施。而值得注意的是,第三, 薪酬制度缺乏有效性。与杭州其他类似的高科技企业相比, 案例公司的薪酬处于中上水平, 对外是具有一定竞争性的。这之所以成为该公司研发人员离职的主要原因, 是因为该公司的薪酬制度与绩效挂钩的程度并不显著, 绩效不能及时反馈, 且奖励也比较随意。虽然从制度上看, 案例公司在确定知识型员工工资和奖金时, 绩效是一大考虑因素, 但一些员工私下比较发现, 同职位的工资和奖金相差不大, 上下不过二三百, 而其中不管其绩效相差多少, 因而这项制度无法体现公平原则, 打击了研发人员的积极性。当然, 这可能也与公司的业务多为项目类的, 知识型员工工作的方式很难监督和计量有关。同时, 案例公司为了避免员工之间的冲突, 对薪酬采取保密的做法, 使得知识型员工无法判断自己的价值, 奖金也就起不到应有的激励作用。而员工之间私下的交流、揣测, 反而会导致员工之间的相互猜忌, 也就违背了保密薪酬的初衷。另外, 公司不定时、不定数的平均奖, 无法体现知识型员工的价值, 无法满足他们的成就感, 使员工感觉淡漠, 无法起到激励的目的。

第四, 培训的层次水平比较低。从案例公司的培训体系看, 该公司的培训层次比较低, 侧重于基础的、实践操作的培训, 而忽视了知识型员工高层次培训的需求。知识型员工对自己的专业具有很高的忠诚度, 为了和专业的发展现状保持一致, 他们需要经常更新知识。这种先进的专业知识的跟进, 不是通过基础的、实践的操作培训所能达到的。如果一直无法获得最新的专业知识, 就会影响他们今后的发展, 也就会促使他们离职而去。

为了吸引、留住、激励知识型员工, 案例公司必须对自己的激励措施进行修改和完善, 主要可从以下4个方面来进行。

首先, 增加对知识型员工职业生涯管理。既然个人的成长与发展对知识型员工来说如此重要, 那么案例公司在其激励措施中就应该增加对其知识型员工的职业生涯管理。具体来说, 公司应先对知识型员工进行职业咨询, 帮助员工学习职业生涯设计和管理知识, 分析自己的特性、兴趣、长处、短处和发展需要, 提供有关组织内部的职业选择及潜在的职业通路。然后, 公司的管理者应和知识型员工共

显得复杂的、困难

在我国的企业中, 薪酬待遇往往是伴随职位的提升而提高的。从前面的数据分析中可以看出, 研发人员虽然对晋升提拔至管理层不是很重视, 但对报酬待遇却极为重视。这就会造成研发人员与所有其他员工一样, 为争夺“职位”这一稀缺资源而不能专注于专业的精进。因此, 在具体操作时, 公司可参照IBM公司的做法, 实行技术人员和管理人员的提升两条路线: 技术人员采用一级工程师、二级工程师、三级工程师、总工程师的晋升路线, 管理者采用主任、经理、部长、老总的晋升路线, 两条路线相应级别的待遇一样。这使得技术人员专心于钻研技术, 管理人员专心于管理, 两者相辅相成, 创造出更高的效益。

其次, 重塑企业文化。既然案例公司的文化不但影响了组织创新, 使它缺乏自主知识产权的产品, 还造成知识型员工流失, 严重影响了公司的竞争优势, 那么案例公司就应重塑公司文化。具体来说, 公司应先转变观念, 将公司的文化与公司的人力资源管理密切结合, 充分认识公司中人的主体性。然后, 公司的管理者应诊断现有文化存在的问题, 重塑公司文化, 抛弃原文化中抑制组织创新的“中庸”与“平均”, 提倡创新, 鼓励员工从事创新性工作, 并在公司政策中加以体现, 如在公司的奖励体系中, 增加专门奖励员工创新活动的奖金。

第三, 提高薪酬制度的有效性。既然案例公司的薪酬制度存在一些缺陷与不足, 使之在激励知识型员工方面缺乏有效性, 那么公司就应该改进薪酬制度, 提高它的有效性。具体来说, 公司应将薪酬与绩效挂钩, 根据知识型员工对公司贡献的大小来确定知识型员工的薪酬, 尽可能做到公平, 以激励知识型员工为公司多做贡献。由于知识型员工工作难以监控与计量, 公司应采用全新的绩效评估方法, 据蒂科拉·LLC 公司的实践证明, 计分卡是一个不错的工具。同时, 公司应改变随意发放平均奖的做法, 使每项奖金都“师出有名”, 将奖金与公司的战略相结合, 起到导向作用。另外, 公司应取消薪酬的保密制度, 使知识型员工能及时了解自己情况, 在薪酬公平的情况下, 知识型

杨春华: 知识型员工激励的案例研究

在这样那样的类似问题, 因此, 对该案例企业知识型员工激励机制的完善建议, 同样适合在此课题上遇到类似问题的企业, 可为这些企业知识型员工激励机制的设计提供借鉴。

员工就能据此判断自己的价值, 获得相应的成就感, 这不仅能起到激励作用, 且不会造成知识型员工之间大的冲突。

企业核心员工激励机制的研究 篇7

所谓核心员工是指高价值员工中拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能、在重要岗位上任职、掌握核心业务、控制关键资源、为企业经营和成长做出突出贡献的那部分群体, 他们是“关键岗位”上的“关键人”。企业核心员工一般具有以下四个基本特征:

1、拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能

所谓关键技能是指企业员工所拥有的对企业产品的效率、质量产品和特色具有决定性意义, 能够为企业创造很高的价值的某些特殊技能。核心员工的关键技能是企业培育和保持企业核心竞争力最重要的源泉。其关键技能在很大程度上具有一定的专用性和不可替代性。一句话, 核心员工是企业关键知识和技能的拥有者, 也是企业参与市场竞争的有力武器, 是培育和保持企业核心竞争力最重要的源泉与保障。

2、在重要岗位上担任职务

核心员工的工作岗位通常处在企业业务流程的重要环节上, 他们的工作效率和工作质量决定了业务流程能否高效运行, 而他们的离去则可以造成业务流程的中断。

3、为企业做出了突出贡献

由于核心员工掌握了关键技能、担任要职并且难以替代, 使得他们成为企业中人数比例很少而贡献度最高的群体。对一个企业而言, 核心员工只占到企业总人数的20%左右, 却创造了企业80%以上的财富和利润。核心员工建立和推动企业的技术和管理升级, 帮助企业形成核心竞争力。

4、可替代性差

一旦核心员工离职, 将会对企业的正常生产经营产生不利影响, 而且空缺的工作岗位难以找到合适的人来替代。就算是找到了, 其招聘成本和培训费用也会很高。在一定时间和岗位上具有不可替代性, 这是甄别“核心员工”的关键, 因为从广义的角度上讲, 对企业发展“最有价值”会因判断标准和时间的不同而不同, 而一个企业内的成员对绩效都是有贡献的, 那么, 是否具有不可替代性就成了一个至关重要的标准。

前两个特征是核心特征, 后两条是辅助特征。即具备拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能, 这样的员工一般具有替代性差的特点, 同时为企业做出了突出贡献, 这样的员工才是核心员工;同理, 在重要岗位上担任职务, 掌握关键资源, 同时为企业做出了突出贡献或可替代性差的员工也是核心员工。

二、企业核心员工激励制度的现状及存在的问题分析

21世纪的经济时代, 知识和技能在企业占据越来越重要的位置, 核心员工的表现是决定企业发展快慢与效率高低的关键所在, 有效的核心员工激励制度是企业关注的重要课题。

企业的核心人员为企业创造的价值也是有目共赌, 为了更好的留住核心员工, 企业对核心员工的激励机制的重视程度日益加深, 对人力资源管理更加关心。但是由于环境和管理者的思想观念等原因, 企业对核心员工的激励机制还存在以下的问题:

1、企业不重视对核心员工深层次的激励, 激励形式单一

我国大部分企业对核心员工的激励只注重物质激励, 忽视精神激励和机会激励, 这样在一定形式上压制了员工的积极性和创造性, 使激励不能更好的为需要服务。现在有的企业只注重核心员工的物质激励——主要是员工工资和奖金, 外加奖惩制度。这些物质激励已经不能更好的满足核心员工的心理需要, 这种激励制度的执行与核心员工的付出、要求有一定的差距, 容易引起核心员工的不满, 造成核心员工流失。

2、核心员工的激励制度缺乏明显的针对性

企业没有对核心员工进行深入调查, 没有以深入的调查和科学的分析为基础, 结合公司的自身的特点对核心员工做出政策激励和措施。因此有些激励措施缺乏主观性和针对性。甚至激励措施的不当造成企业人力、物力、财力资源的浪费。有的企业对核心员工的个人业绩甚至根据领导者和管理者的主观判断和主观评价来确定, 忽视了个人绩效。

3、不能对核心员工的激励制度做出正确的理解

有的企业只是简单地将激励机制认为是奖励, 激励机制不配套。企业认为核心员工对物质激励的兴趣较大, 有一种向“钱”看的趋势。只能够片面理解和执行激励机制, 也与激励机制的不配套不平衡有关。只看重物质激励, 忽视了核心员工的精神激励、机会激励、情感激励, 使同事之间的关系日益疏远, 甚至紧张。这样失信于核心员工, 核心员工的积极性不高, 执行力不彻底, 最终造成人才的流失。

4、培训制度不完善, 方式单一

在知识经济时代, 公司想要繁荣起来, 就会想法设法使他的员工不断提高自己的工作能力, 而培训是提高这种能力的主要途径。同时, 培训与教育也是公司吸引员工留住员工的重要条件。为此, 公司必须将培训与教育贯穿于员工的整个职业生涯, 使得员工能够在工作中不断更新知识结构, 随时学习到最先进的知识与技能, 保持与公司同步发展, 从而使他们成为公司最稳定、最可靠的人才资源。培训的方式也过于单一陈旧, 没有突显对核心员工的培训优势, 从而导致公司对核心员工缺乏学习积极性, 不能为公司更好的服务, 影响公司按发展。

三、改进企业核心员工激励机制的对策

1、建立规范的核心员工的激励机制

制度是企业生存的根本。激励制度也要建立和完善, 企业的激励制度是激励员工给企业创造价值的不竭动力。企业要想在社会中立足不仅要正确引导员工的行为, 而且要朝向企业的预定目标奋斗。核心员工激励还要彰显公平公正和公义, 这样的激励才能使员工内心有公平感, 才能有更高的积极性和创造性为企业带来更多的财富。

2、薪酬制度一定要合理

避免企业中盲目性和随意性的发生, 薪酬不仅能调动员工的积极性, 而且是核心员工在企业中立身的重要物质基础, 还是联系核心员工与组织的纽带。建立一套公平公正的薪酬体系是现在所有企业的当务之急。企业在设计薪酬的时候一定要对内均衡, 对外有竞争力, 使核心员工感觉到公平, 业绩与薪酬挂钩, 按劳分配。

3、坚持以人为本, 高度重视核心员工在企业中的发展

企业对核心员工应进行深入的调查和了解, 做出科学的分析和判断, 做出正确的政策激励和措施。应该认识到核心员工为企业创造了更多更宝贵的价值, 人力资源应该合理的开发、有效地使用和高效的管理核心员工, 使核心员工为企业发挥更大的作用, 创造更大的价值。

4、重视核心员工的精神激励, 将激励制度人性化

在满足核心员工物质方面需求的基础上一定要满足核心员工的精神需求。首先要做的是情感激励, 榜样激励也是情感激励的一部分, 这就要求领导者和管理者要身先士卒, 为下属同事做出榜样, 起到带头示范的作用。再次是目标激励, 对于完成企业目标的核心型员工, 公司应该给予相应的奖励, 并且激励他再接再厉, 这样也能够激励其他核心型员工。最后还要采用多种激励方式, 如培训, 员工参与管理制度设计和工作内在激励等。

5、坚持物质激励、精神激励、机会激励相结合的原则

对核心员工的激励要物质激励、精神激励、机会激励三者结合起来, 如果取舍任其一都会打击员工的积极性, 使员工有不满足感, 在心里对企业失去信心, 影响企业目标的实现。应该为核心员工提供更多的升职空间和机会, 另外还要尊重核心员工的利益, 关心核心员工的生活, 为核心员工创造一个温馨的工作环境, 吸引更多的优秀人才加入到公司。

总的来说, 对核心员工进行有效的激励对企业而言有着不可估量的作用。有序、合理、有效的运用核心型人员, 可以使核心人员的工作潜能发挥到最大, 可以为企业创造巨大的价值, 以最小的投入换取最大的回报。因此, 加强核心人员的管理, 提高核心人员的忠诚度是企业人力资源的重要工作。企业一定要根据自己的实际行动, 综合运用各种激励机制对核心员工进行人性化的管理, 使企业立于不败之地。

摘要：随着经济的发展, 社会的进步, 人们的工作压力增加, 企业间的竞争日益加剧。摆在企业人力资源管理面前的问题就是如何加强核心员工的管理, 建立有效的激励机制, 防止核心员工的流失, 这样才能提高企业的竞争力, 使企业立于不败之地。核心员工是企业的中流砥柱, 给企业创造出不可估量的绩效与业绩;核心员工有较高的从业经验和专业技术;核心员工所具备的素质和能力使他们对企业来讲是有价值的、稀缺的、骨干的和难以替代的。一旦核心员工跳槽, 将会对公司的正常运作产生不利影响, 企业核心员工经过长期的学习、总结、培训, 有着专业的技能, 空缺的工作岗位难以找到合适的人来替代, 就算找到了, 其招聘成本和培训费用也会很高。因此, 企业核心员工的激励机制显得尤为重要。

关键词：激励机制,核心员工,招聘,培训

参考文献

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员工激励体系研究 篇8

一、激励管理的基本准则

首先，努力营造公平的工作氛围。身份、机会公平，要给每一位员工公平竞争上岗的机会。对于缺员岗位，实行竞聘上岗，明确竞聘的原则、岗位要求、程序等，规范组织操作；竞聘的过程和结果要公开，自觉接受职工监督；待遇公平，要科学设计从劳动贡献到收入分配的决定机制，协调好企业内部各类人员的分配关系，在贯彻按劳分配的基础上，努力做到分配关系相对和谐，做到内部公平。其次，增加管理的透明度。做到制度透明、过程透明、结果透明，激励优秀的员工更加努力工作，同时对于有差距的员工也具有重要的鞭策作用。

二、具体的激励手段

一是薪酬激励。首先，建立完善的基本工资制度。科学设计工资结构。企业的基本工资制度要体现岗位和绩效导向。工资结构应以岗位工资和绩效工资为主。岗位工资的设计要以岗位评价为基础，突出体现岗位价值，充分反映不同岗位之间责任、任职资格、技术含量、劳动强度等岗位要素的差异，使分配能够充分体现员工在岗位做出的工作绩效。应建立企业绩效考核和员工绩效考核管理制度，按照绩效考核结果兑现绩效工资。同时，健全职工工资决定和调整机制。企业在确定和调整职工工资水平时，应同时考虑到内部生产经营要素和外部环境要素。内部要素包括销售收入、利润、总产值、增加值等效益指标，劳动生产率、人均销售收入等效率指标，以及员工个人工作绩效等；外部要素包括劳动力市场价位、企业所在地工资增长指导线、最低工资标准以及行业和对标企业的工资水平、人工成本投入产出效益等相关指标。企业可以根据生产经营特点，选择部分指标构建决定和调整企业工资水平的指标体系，建立决定和调整机制。其次，加强绩效管理。完善的绩效管理是做好分配工作的基础和依据。企业要建立健全绩效管理组织体系，加强组织领导，明确工作职责，切实加大绩效管理的力度、广度和深度，把管理范围覆盖到全体员工；要以提高全员绩效水平为最终目的，完善绩效考核制度，不断创新考核方法；要加强过程管理，严格按工作流程规范操作，要增加绩效考核的透明度，使绩效管理真正得到员工的认同；对于完成周期较长的项目和任务、应当增加工作节点考核，明确阶段性工作目标，将员工收入与阶段性考核结果适度挂钩，通过分配导向保证对工作进程的有效控制。

二是福利激励。企业可以尝试多种福利制度，包括带薪休假、补充养老保险、補充医疗保险等等。特别是要做好培训管理，将培训作为一种激励来看待，在提高员工知识和技能的同时，更好地发挥培训的激励效果，同时根据需求理论，把适合的岗位调配给优秀的员工，激发员工的积极性。

三是情感激励。情感激励具有重要作用，特别是对企业发展所必需的关键人才，要加强情感沟通和交流，最近的一项调查表明，造成员工离职的各项因素中，与上司搞不好关系这一项排在非常靠前的位置。

三、分析和总结

一个好的激励机制必须要有明确的激励对象。激励的对象当然是企业员工，企业对不同岗位的人员，首先要充分了解岗位特点和工作性质，然后针对岗位特点采取不同的分配模式，这样才能最大限度地发挥薪酬的激励作用。

薪酬激励在所有激励手段中处于核心地位，要进行精心组织设计。首先要制订和实施统一的基本工资制度，以此来统领企业的分配工作；其次要针对不同岗位特点采取不同的分配模式，选取最能体现岗位价值和劳动成果的生产经营或绩效指标作为决定职工收入的主要依据；第三要通过定期对内部分配情况进行分析和评价，反馈企业分配工作的效果，发现问题时，及时调整和完善。这三个环节相互联系、相互协调，共同构成企业分配工作的有机整体。

一个好的激励机制必须有完备的考核体系作保障。考核的效果体现在以下三个方面：首先，员工的成绩得到组织的认同，这有助于增强他们内在的激励力量；其次，能够尽可能地分清组织中每个个体的成绩和责任，以利于提高他们的公平感；第三，也是最重要的一点，把奖惩机制和考核结果挂钩，造成一种外在的压力，从而转化为员工努力工作的动力。