超市考核指标（共12篇）
超市对采购人员的考核分主要考核指标和辅助考核指标，各种考核指标在超市经营的不同时期体现的重要程度不同，可以根据公司的具体情况加以调整。
1、主要考核指标
1）销售额指标
销售额指标对于采购是第一重要的指标，销售额反映着一个超市的经营水平。
2）毛利额、毛利率指标
毛利额是一个企业最终追求的目标，毛利率是辅助考核毛利的指标。
3）营业外收入指标
营业外收入（也叫做通道费用），通常可以与毛利额指标统一考核。营业外收入包括以下内容：
4）新品入场费
5）端架费、堆头费、促销区域费
6）店庆费
7）节日促销费
8）快讯DM费
9）广告位收入
10）销售折让
11）结算折让
2、辅助考核指标
1）促销商品达成率指标
商品促销除了选择好商品和价格以外，促销前的计划要包括所选促销商品计划销售的数量，促销期内促销商品销售数量与计划销售数量的比较就称为促销商品的达成率。促销商品的达成率越接近“1”，促销计划完成的越出色。
2）库存商品周转率指标
商品的库存管理，一般的情况是用商品库存天数来管理。不同类别商品的合理库存天数是不同，减少商品库存量就是减少商品库房的占用和加快商品资金的流转。
3）商品订货到位率指标
商品订货到位率指标是对供应商的送货及时的考核，也是考核供应商对超市的忠诚度。
4）新品引进指标
未在卖场销售过的商品，但在市场上已经流通的可以称为新商品，新商品的出现是为了满足消费者日益发展多样性的需求。新商品在试销后，可以转化为正常销售商品和滞销淘汰商品。因此新品的考核指标有：
每月（季）引进新商品的比率（与现有商品比较）
新品转为正常销售的比率
5）商品淘汰指标
因销售不佳或厂商停止生产的商品都可以称为滞销品，对滞销品需及时加以淘汰，为畅销商品腾出空间。
1 超市选址参考指标归纳
超市选址要参考的指标很多, 但是之前的研究没有系统地进行归纳。下文将对超市相关参考指标进行整理分类, 从宏观和微观角度对超市选址指标进行设定。
1.1 超市选址的宏观参考指标
宏观环境决定了企业未来的发展, 指标包括:1) 行业所处生命周期;2) PEST, 包括人口特性、行业发展水平、经济发展水平及社会文化和法律制度;3) 行业环境;4) 竞争环境;5) 公共设施;6) 未来发展规划;7) SWOT;8) 企业发展战略。
1.2 超市选址的微观参考指标归纳
1.2.1 辐射范围人口指标
人口达到一定数量是超市立足的根本, 超市步行辐射范围内的人口是超市的主要服务对象。另外, 流动人口数也是重要因素之一。
本文归纳的人口指标:1) 人口基本数据, 包括人口数量、家庭户数、性别比例及年龄结构;2) 辐射范围人口总体环境, 包括生活方式、风俗习惯、职业情况、收入水平、消费习惯和消费水平;3) 人口指标变动预测, 包括人口数量及年龄结构变化预测;4) 流动人口指标, 主要是超市流动人口数量。
1.2.2 步行辐射范围区域商业环境指标
1) 经营竞争环境, 包括同质超市的距离、同质超市的优劣势;2) 经验规模环境, 包括聚合效应情况、互补性商铺的数量、经营场所的种类和比例;3) 经营可行性环境, 包括潜力剩余消费额、消费额增长预测。
1.2.3 超市选址微观交通条件指标
1) 马路状况, 包括临靠和附近主/非主干道情况;2) 公交情况, 包括本地/500m内是否公交点、共几条线路、线路覆盖范围, 及半小时里程覆盖的小区数;3) 私人交通, 即私家车到超市附近的拥挤情况。
1.2.4 超市选址具体建筑要求指标
1) 建筑面积, 包括一、二层及多层营业面积要求;
2) 建筑物结构, 包括建筑物长宽比例及内部结构;
3) 建筑物附属设施, 包括停车场及公共广场面积。
2 超市选址指标的实证研究
杭州商业环境优良, 经济发展水平居全国前列。西城物美处于杭州西湖区, 步行辐射范围内有4个开发成熟的小区, 还有几个城乡结合处的乡村。
3分析及结论
从上面的调查数据可得以下结论:
1) 人口基础指标是超市立足之本。西城物美选择小区周围, 目的是拥有一定量常住人口保证基本收入。
2) 超市选址对聚合效应的要求越来越高。现代商家对经营互补越来越看重, 比如西城物美, 其环境就是一个商业中心, 尤其娱乐环境为其带来大量年轻客源。
3) 选址对交通的需求越来越大。从西城物美来看, 其交通条件好, 但停车位在高峰期基本不够用。未来私家车越来越多, 故选址对附属设施的要求会越来越高。
而我们常常“多走”的那一步都出现在哪里？且听甄源泰老师一语中的。
在设计绩效考核指标的工作中，常见误区主要有如下表现形式：
盲目追求指标量化
由于量化了的指标比较好掌握，于是不少人就一味追求考核指标的量化，而不去关注努力方向的明晰一致，这是误区。如果指标没办法量化，我们可以用评估性、统计性指标来替代。只要努力方向与实体绩效目标一致，指标是不是量化了其实并不要紧。如果目标不清晰，却搞出了一大堆量化指标，那又会把员工引到哪儿去呢？
盲目追求指标精细
考核指标并不是越精细越好，而是跟实体绩效目标越靠近越好。设计考核指标的关键是抓重点，而不是抓精细。必要的时候考核指标模糊一点儿也无妨。
盲目追求指标面面俱到
考核指标面面俱到，最显眼的表现是考核指标太多。绩效管理责任人要牢记“有所考，必有所不考”这条原则。考核指标太多，量变会引起质变，弄得员工得出“完成考核指标是偶然的，完不成是必然的；不犯错误是偶然的，犯错误是必然的”这样的结论，那员工绩效考核就失去人心了。
考核不分个人和团队
不少人设计的考核指标分不清个人和团队的界限。比如说：对部门或者实体的“一把手”实施考核，与对这个部门实施考核，不能混为一谈。这其中有重合部分，但绝不是完全重合。一是这个部门的工作不可能只靠一把手干，需要全体员工来分担，那他的责任当然只有一部分。唯“一把手是问”在强调责任人作用时说得通，设考核指标却不能这么干。考核团队绩效，我们可以只考虑业绩指标。考核个人则必须在业绩指标的基础上再加上“能力”、“态度”指标，要区分开。
盲目追求KPI
核心的考核指标我们叫它“KPI考核指标”。这是强调它在考核指标当中的重要地位。但要注意的是：任何一个考核指标，都可以被列入KPI，任何一个指标也都可能被排除在“KPI”之外。因为任何考核指标都是只有处在与发展战略、中心工作直接关联的时候，必须把它当作核心考核指标使用的时候，它才是“KPI”。并没有绝对意义上的KPI。
指标忽略总部协调
绩效管理使用考核指标对下属单位与个人施加影响，应当体现公司意志，是公司层面的指令。因此，必须在部门之间搞好协调，一致对下。从这样的思考出发，一定要设一个部门为公司做总体的系统设计，统筹考虑，不能职能部门间各行其事。有的企业，品质保证部门有一套考核指标，财务部门有一套考核指标，计划部门有一套考核指标，人力资源部门又是一套考核指标。最后核算考核成绩时，老总就把这些部门集合起来开会。这必然是一个吵架的会，大家会不遗余力地争谁是最重要的，谁的分必须扣。最好由总经理相机而行地做个临时决定。没有总体的系统思考，没有稳定的惯常规则，这是不行的。
考核指标设计工作必须由公司绩效管理部门统筹考虑，由它把财务、计划、审计、品质、监察这些职能部门协调在总部的麾下，统一设计，统一确认，统一颁布。在考核指标体系订下来以后，再分到各个职能部门去执行：哪几个涉及品质保证的指标，该由质量检验部门落实数据；又有哪几个涉及财务管理的考核指标，该由财务部门落实数据。诸如此类。
1.不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展的动力，达到企业员工的双赢工作。
2.加深员工了解自己的工作职责和工作目标
3.不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。
4.建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。
5.通过考核结果的合理应用(奖惩或待遇调整，精神奖励等)，营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。
二.绩效考核的原则
1.公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。
2.定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。
(1)公司对员工的考核采用每4个月考核的方法。
(2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。
3.百分制原则：公司对员工的考核采用百分制的方法。
4.灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。
定量考核：
A.管理：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。
B.员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。
定性考核：
劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，知识考核。
三.组织领导
公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作
工作职责：
1.负责主持每月，每季考核总结会，对上季度考核工作总结，布置下月各部门工作重点及业绩定量。
2 .负责考核制度的讨论，修改及监督实施
3 .负责各部门“定量考核”的评价
4 .负责安排各部门下季度工作重点
5 .负责考核结果，工资等级的调整
四.考核标准：
根据公司经营情况，公司各部门，各岗位每周、月、季工作重点不同，所以考核的标准也不同，各部门定量考核工作目标和内容根据公司经营及管理情况确定。考核标准见附录。
五.考核时间及相关制度
1.考核采取4个月考核一次，每年3、7、11月为考核时间。
2.考核达到85分将调整职务及升一级工资，考核达到60—84分保持原工资不变，没达到60分将降一级工资。
3.本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金根据效益另行处理。
4.本考核一年总分前20名为本年度优秀员工，业绩突出可跳级上升
5.职业生涯：职员—付柜台长—柜台长—科长[组长]—主管—付理—部门经理—总监—副经理—总经理
工资等级为650、750、850、950、1150、1250、1350、1450、1750、2050、2500
附录1 劳动纪律考核标准
违规以下条例每各扣1分
1.上班经常迟到、早退。(一个月累计3次)
2.上班没按规定着装，仪容仪表不整齐，没使用文明话语。
3.员工在上班时聚堆，高声喧哗或出口讲粗话。
4.工作时间内擅自离岗，串岗或帮助亲朋好友代买商品。
5.上班时间端姿不正，倚靠，手插衣袋，脚踏货架，背向顾客，抱肩，叉腰，背手，或趴 伏坐于柜台(货架)或手里摆弄与营业内容无关的东西。
6.员工工作时间内将私人物品带入商场或将物品存放在顾客寄包处。
7.除检查工作，检修人员外的其它员工走非员工通道及客用设施(公事除外)。
8.工作时间在商场吃零食、吃饭、喝饮料或乱扔纸屑，果皮，包装等物。
9.柜台商品摆放陈列不整洁，有灰尘。
10.在公司禁烟地方吸烟或随地吐痰。
11.在工作时间内从事与本职工作无关的事(会客，看报，干私事)。
12.拒绝阻碍保卫人员用管理者履行职责者。
13.损坏公共财物破坏公共设施。
14.不服从工作调度指挥和组织分配
15.散布谣言，谩骂，恐吓，中伤，欧打公司员工或主管人员(对同事恶意攻击)
16.私自扣留顾客遗失物品。
17.偷窃或挪用公司员工财产，如现金，物品或其它人的钱，衣物等。
18.私自涂改，假造单据，证明或其它任何公司记录报告。
19.使用公司电话私聊或上班时使用私人电话。
20.没参加早会，培训者或早会例会;(经常迟到，没专心听取)。
21.无故旷工或没向公司请假者，(没写请假条，登记请假记录)
22. 私自调班，换班者。
23.交接班不认真，没完成公司交待的工作任务。
24.不得对所居住宿舍，随意改造或变更，乱接电线。
25.起床后棉被叠放不整齐，洗晒衣物没放在指定位置。
26.外宿没请假，没登记者。
27.使用电视，收音机声音过大，影响他休息或在宿舍大吵大闹。
28.宿舍没经同意留宿外人。
29.宿舍废物，垃圾乱扔，房间不整洁，用具排列不整齐。
30.在宿舍内聚餐，喝酒，赌博或从事其它不健康活动。
31.没节约使用电水。
32.没节约粮食，提前用餐。
33.冒充主管签名或骗造盗用公司印信。
34.在工作时间内或工作场所内兼营个人事业。
35.泄露公司商业秘密。
36.利用职务之便招骗撞骗，严重损害公司的声誉。
37.在公司内工作，还在刊登个人求职资料或到人才市场进行应聘活动。
38.严重影响工作场所秩序或同事士气，不利于公司业务正常作业。
39.因工作疏忽或未依规定操作，致使机器设备遭受损失或伤及他人。
40.无故不参加公司组织的集作活动累计2次以上
41. 浪费公物，情节轻微。
42.工作时间内睡觉
。 43.酒后上班，工作场所吸烟。
44.工作时间内打游戏。
45.工作时间内到宿舍。
附录2 服务质量
违规以下条例每各扣1分
1.没主动迎接顾客
2.怠慢顾客或在顾客打过招呼却置之不理
3.服务时，没有如实介绍
4.没使用文明服务用语
5.服务态度不端正
6.接受售后服务态度差
7.没完成顾客交待的合理要求
8.没完成向顾客承诺的事
9.做出不利于顾客的言行
10.做出不利于顾客利益的事
11.顾客投诉属实者
12.在服务时，无理与顾客争吵
附录3
团结协作
违规以下条例每各扣1分
1.是否遵守理解公司各种规章制度而努力并能规劝他人?
2.是否努力理解上级的批命并圆满贯彻执行?
3.在工作时间是否热衷于工作?帮助同事?
4.是否能和同事很好的合作?是否经常使人觉得多嘴多舌，指手划脚?
5.是否不框不动，只求自己方便，合适?
6.是否经常支持并积极参加公司各种活动?
7.是否有歧视同事?
8.是否有在背后讲同事坏话行为?
9.是否有搞小群体或拉帮派行为?
10.是否存在破坏同事感情的事?
考核目的:
为建立合理的竞争激励机制，调动采购人员的工作积极性，有效地降低公司采购成本、提升营业外收入、加强对供应商的开发和管理，充分体现员工的个人价值、岗位价值与绩效价值。根据公司对采购部的要求，参照以往考核方案的经验，特制定采购部考核方案如下：
一、考核人员范围采购部全员。
鲜除外）逐项考核（联营与租赁的进货指标及库存指标不进行考核）。
四、考核细则及核算标准：
1、销售额考核按分公司下达任务额为基数考核，采购部依据分公司任务向类别分管采购
员下达销售任务，采购员以分管类别实际完成销售额进行核算【采购经理及助理按分公司总体销售(除生鲜外)完成情况考核】。
如：本月分公司下达销售任务1200万元（其中生鲜450万），采购部向非食品采购下达销售任务350万元、食品采购下达销售任务400万元，本月分公司实际完成1300万元，其中非食品完成360万元、食品完成420万元。计算方式为：
食品采购员=（完成任务420万/下达任务400万）*考核项目比重20%=21.00% 非食品采购员=（完成任务360万/下达任务350万）*考核项目比重20%=20.57% 采购经理=（完成任务780万/下达任务750万）*考核项目比重25%=26.00%
2、毛利额考核按分公司下达毛利额为基数考核，采购部依据分公司毛利额任务向类别分管采购员下达毛利额任务，采购员以分管类别实际完成毛利额进行核算【采购经理及助理按分公司总体销售(除生鲜外)完成情况考核】，具体核算方式与销售考核核算方式一致。毛利额数据统计按系统数据为准（包含联营、经代销）。
3、通道费用由采购部每月初报分公司及总部审批后，按采购员分管类别下达，具体核算方式与销售考核核算方式一致。通道费包括“店庆、司庆、新店开业赞助费以及花蓝、条幅等费用、开户费）、转户费、新品费、等由采购部下达收取的相关费用”项目。
4、进货额由采购部每月初报分公司及总部审批后，按采购员分管类别下达，具体核算方式与销售考核核算方式一致。进货指标考核数据只考核经代销（含本地、外地），超出库存指标考核比重±5%则取消该项考核。
5、库存额由采购部每月初报分公司及总部审批后，按采购员分管类别下达。库存指标考核数据只考核经代销（含本地、外地），超出库存指标考核比重±3%则取消该项考核。如：本月分公司下达合理库存指标为800万元（其中生鲜50万），采购部向非食品采购下达合理库存指标350万元、食品采购下达合理库存指标400万元，本月分公司实际完成1300万元，其中非食品完成360万元、食品完成360万元。计算方式为：
食品采购员=（下达指标400万/完成指标360万）*考核项目比重15%=16.67%
非食品采购员=（下达指标350万/完成指标360万）*考核项目比重15%=14.58%
采购经理=（下达指标750万/完成指标720万）*考核项目比重15%=15.63.00%
6、质量指标比重按次考核，发生一次质量问题扣1%、两次扣2%...以此类推，扣完5%为止，未发生则不扣除。质量指标比重按顾客投诉属实的质量问题记录和门店检查申报属实的记录为准。
7、最终结果考评计算：
月度总考核计算公式如下：
总比重＝当月各环节完成比重之和（销售额比重＋毛利额比重＋通道费比重＋进货额比重＋库存额比重+质量比重）
总绩效=当月完成总比重*绩效基数
如：采购员当月完成销售额比重21%、毛利额比重19%、通道费比重20%、进货额比重13%、库存额比重10%、质量比重5%，则当月总比重完成率为88%。
采购员完成81-90%时绩效基数为100元，当月采购员总绩效为100*88%=88元。考核比重在81%（不含81%）以下时实行不奖不惩。
以上为采购部提出初稿，敬请分公司领导及总部审批。
采购部
一.人际关系:
1.接受邀请,维持正常工作关系
2.建立融洽关系,讨论非工作事例
3.社会交往普遍发生
4.成为朋友并能正当拓展业务
5.亲和力强,感染不同层次的社会伙伴成为战略合作方
二.决策:
1.能做本职及下级决策,出现时间延长
2.通过讨论,总能获取最后的正确决策
3.无依赖思想,使用理性工具
4.有预见性,感性与理性的决策误差小
5.决策超出组织预见,成为组织成员决策的依据
三.成长认知:
1.工作失误,承认结果,不报怨,不报复批评者与处罚者
2.绩效分值低于一般时,能够找出工作症结并提出新建议
3.单位周期内工作链点不出现失误
4.角色认知,接受现实,工作积极
5.进步有递进性,具备明显工作价值的提升
四.学习能力:
1.有学习意识但无行动
2.主动学习
3.自费学习并得到技能
4.学习后用于实践
5.学习后实践并得到良好效果
五.慎独:
1.工作时不做工作无关事宜,迫不得已时才突破
2.按制度与工作标准达成结果
3.没有因为工作质量与业绩扣罚经历
4.以工作质量为守则,上级是否在场并不重要
5.认知工作,甘心情愿工作,超出上级期望
六.宽容:
1.对失误员工有条件谅解
2.对知错不改员工进行合理处罚并进行指导
3.具有消除误解的沟通案例
4.通过合理手段,改变或影响攻击他人的员工价值观
5.通过员工激励,使员工极少出错
七,职业化;
1.掌握岗位理论基础,能处理复杂工作
2.危机及冲突中,能通过独特经验化解
3.没有监督情况下,能主动节约并不占有不属于自己的利益
4.在本职工作中,获取享受快乐
5.认知岗位的价值性与高尚性,内心愿意为之付出
B.管理指标:
一.承担责任:
1.承认结果,而不是强调愿望
2.承担责任,不推卸,不指责
3.着手解决问题,减少业务流程(或中间环节)
4.举一反三,改进业务流程(或改进工作方法)
5.做事有预见,有防误设计
二.忠诚:
1.不散布公司机密.技术.政策及公司不足之处
2.在公司需要本人或在公司处于危机时,不主动离去
3.生涯规划与公司发展一致
4.危机关键时,体现本职工作的价值案例
5.通过本职工作,扭转局势,创造新局面
三.领导能力:
1.合理任命员工
2.能正确评价员工付出与回报的协调性
3.对员工业绩与态度进行客观评价
4.掌握岗位精确工作技术及全面专家技术,并能组织实施产生良好的效果,培训员工为胜任工作者
5.影响力大,员工自愿追随并作出贡献
四.团队合作:
1.尊重他人,同理心倾听,能接纳不同意见,合理和包容
2.直言,分享他们的观点和信息,使团队前进
3.支持团队(领导者)的决定,即使自己有不同意见
4.愿意提供即使是不属于自己日常工作职责范围的帮助
5.跨边界建立关系以发展非正式工作网络
五.团队精神:
1.大方传播必要的信息,并有助于别人成长或工作
2.与别人合作不会发生情绪上的隔阂,能让每一位员工参与会议的讨论(目标,决策)
3.总能选择最佳赞誉方式并授权准确
4.亲自或协同解决冲突并有好效果
5.所处团队成员执行工作氛围良好
六.协作性:
1.事不关己,高高挂起,还经常发牢骚,对本职工作不满,挑挑拣拣
2.工作中偶尔发牢骚,表示对本职工作不满
3.大体上能与同事保持和睦相处,互相帮助的关系
4.能够与同事协作,共同合成工作目标
5.能经常不计个人得失,为自己所在部门作出贡献
C..工作业绩:
一.销售量:
1.完成月计划销售量(含.下同)75%以上
2.完成月计划销售量80 % 以上
3.完成月计划销售量85%以上
4.完成月计划销售量90%以上
5.完成月计划销售量95%以上
二.销售费用控制(单位: 金额/平方米)
1.与上年同期相比下降一个百分点以内
2.与上年同期相比下降一个百分点以上
3.与上年同期相比下降两个百分点以上
4.与上年同期相比下降叁个百分点以上
5.与上年同期相比下降四个百分点以上
三.客户投诉(指经销商,公司内其它部门,下属员工)
1.客户投诉5次(含,下同)以内
2.客户投诉4次以内
3.客户投诉3次以内
4.客户投诉2次以内
目前很多管理者对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上, 并没有从战略管理的高度来看待绩效管理, 考核指标模糊。因此, 首先要根据医院当年的预期目标选择科室的考核指标, 将医院全年的预期目标进行分解, 将考核指标落实到每个科室。我们可将考核指标分为四大类:财务类、业务运营类、满意度类、学习与发展类。
一、财务类:根据每个科室去年全年的完成情况, 结合今年医院预期完成目标进行分解
科室收入指标的完成情况, 月收入指标完成大于人工成本+管理费用+物耗+分摊成本+变动成本, 未完成者扣减相应工资, 超出者按超出额的5%提成。
科室领用医药物品成本 (药品、纱布、酒精、碘酒、棉签、胶布等) , 成本控制在科室收入的0.5%, 超出者扣减超出部分百分比。
科室人工成本 (包括人员的工资、绩效及社保) , 年成本不得超过年收入的15%, 按月计入科室成本。
科室管理费用 (包括水电、办公用品、工作服等) , 按月计入科室成本。
科室新购买的设备仪器, 由科室与医院平摊, 由科室承担的一半费用按月分摊。
二、业务运营类:对医院内部运营进行考核
科室病人的治愈率 (90%以上) 、病人的死亡率 (控制在0.5%) 、床位的周转率 (年平均周转率不得低于80%) 、转院率 (控制在2%) , 四项全部未达标者, 扣减200元。
病历的差错率 (不得超过1%) , 出现1例, 当事者年度考核不合格, 进行降级降薪。
医保项目的资金清算报销率 (控制在90%以上) , 低于标准, 扣罚平均绩效工资20%。
医疗纠纷及事故的发生率, 出现1例, 扣罚当事科室1000元, 并对当事人进行降级降薪处理。
职工的出勤情况, 有无旷工、迟到早退等现象, 月考核指标不得超过3次, 超过者扣罚30元。
三、满意度类:对科室满意度的考核
科室病人的满意度, 低于90%, 扣罚100元。
科室病人的投诉率, 控制在2%以下, 超出者, 1例扣罚100元。
科室与科室间的协作满意度 (主要考核团队的协作精神, 科室间互相考核) , 低于90%, 扣罚200元。
四、学习与发展类:对职工培训进行考核
科室院级培训项目的申报, 每科室每年超出5项, 给予科室平均绩效0.2%的奖励。
科室省市级培训项目的申报, 每申报1项, 给予科室平均绩效1%的奖励。
科室人员培训计划覆盖率须达到90%以上, 未合格者扣减科室绩效的0.2%。
科研、新技术创新能力, 每有1项技术创新给予科室平均绩效工资1%的奖励。
新技术人才的带教培养及成才率, 每培养一名专科人才, 给予科室平均绩效2%的奖励。
数据指标是衡量企业门店经营业绩的有效标准，管理者可以根据这些指标，对经营做出科学的调整。本期，我们推荐10项店长必须知道的核心数据指标及其用途。
1.营业额
必要性：营业额直接反映店铺的生意走势。针对以往的销售数据，结合地区行业的发展状况，通过对营业额的每天定期跟进，每周的总结比较，以此来调整促销及推广活动。除此之外，还可以用来比较各分店销售状况，从而为优化人员结构及货品组合提供参考。
延伸用途：为店铺及员工设立销售目标。可根据营业额数据，设立店铺经营目标及员工销售目标，将营业额目标细分到每月、每周、每日、每时段、每班次、每人，让员工的目标更加清晰；为员工月度目标达成设立相应的奖励机制，激励员工冲上更高的销售额；每天监控营业额指标完成进程情况，当目标任务未能达成时，应立即推出预备方案，如月中的目标进程不理想时应及时调整人员、货品、促销方案。
2.分类货品销售额
必要性：分类货品销售额，即店铺中各个品类货品的销售额。通过分类货品销售额指标的分析，可以了解各分类货品销售情况及所占比例是否合理，为店铺的订货、组货及促销提供参考依据，从而作出更完善的货品调整，使货品组合更符合店铺实际消费情况。
延伸用途：从这个数据可以侧面了解到该店或该区消费者的消费取向，及时作出补货、调货的措施，并针对性调整陈列，从而优化库存及利于店铺利润最大化。对于销售额低的品类，则应考虑在店内加强促销，消化库存。比较本店分类货品销售与地区的正常销售比例，得出本店的销售特性，对慢流品类应考虑多加展示，同时加强导购对慢流品类的重点推介及搭配销售能力。
3.连带率
必要性：连带率的高低，是了解店铺人员货品搭配销售能力的重要依据。
延伸用途：当连带率低时，应调整关联产品的陈列位置，如把可搭配的产品陈列在相近的位置，在销售时起到便利搭配的作用，提升关联销售；当连带率低时，应检查店铺所采取的促销策略，调整合适的促销方式，鼓励顾客多买。
4.坪效（每天每平米的销售额）
必要性：店铺月坪效=月销售额/营业面积/天数。此指标能分析店铺面积的生产力，能帮助深入了解店铺销售的真实情况。坪效低的原因通常有：员工销售技能低、陈列不当、品类缺乏、搭配不当等。
延伸用途：坪效可以为订货提供参考，及定期监控确认店内库存是否足够，坪效的分析意义也意味着增加有效营业面积则可增加营业额。
5.人效（每天每人的销售额）
必要性：店铺月人效=月销售额/店铺总人数/天数。此指标反映店铺人员的整体销售素质高低与否，以及店内的人员配置数量是否合理等。
延伸用途：人员效率过低，则须检查员工的产品知识及销售技巧是否存在不足，或排班不合理，排班应保证每个班都有销售能力强的导购，能提供人效的指标。最好根据员工最擅长的产品安排对应的销售区域，能有效提升人效。
6.客单价（销售额/销售单数）
必要性：客单价的高低反映了店铺顾客消费承受能力的情况，多订适合消费者承受力价位的产品，有助于提升营业额。
延伸用途：比较店铺中货品与客人承受能力是否相符，将高于平均单价的产品在卖场做特殊陈列；用低于平均单价的产品吸引实际型顾客，丰富了顾客类型自然提升了销售额；增加以平均单价为主的产品数量和类别，将平均单价做为货品订货的参考价格；提升中高价位的产品销售，是提升客单价的重要方法，店长应培训员工如何做中高价位产品的销售及如何回应顾客价位高的异议。
7.存销比（存销比=库存件数÷月销售件数）
必要性：存销比反映的是总量问题，总量合理未必结构合理，月存销比维持在3～4之间是比较良好的。
延伸用途：存销比过高，意味着库存总量或结构不合理，资金效率低；存销比过低，意味着库存不足，生意难于最大化；存销比细分包括：各品类货品存销比、新老货存销比、款式存销比等。
8.VIP占比（VIP消费额/营业额）
必要性：此指标反映的是店铺VIP的消费情况，从侧面表明店铺市场占有率和顾客忠诚度，考量店铺的综合服务能力和市场开发能力。
延伸用途：一般情况下，VIP占比在45%～55%之间比较好，说明此时公司的利益是最大化的，市场拓展与顾客忠诚度也是相对正常的，且业绩也会相对稳定。若是低于这个数值区间，就表示有顾客流失的情况，或者是市场认可度差，以及店铺的服务能力不佳。若是VIP高于数值区间，则表示开发新客户的能力太弱。假若是先高后低，就表示顾客流失严重。
9.前10大畅销款
必要性：定期统计分析前10大畅销款，可以及时了解畅销原因及库存。
延伸用途：根据销售速度及周期对前10大畅销款设立库存安全线，适当做出补货或寻找替代品的措施，或利用畅销款搭配平销款或滞销款。
10.前10大滞销款
必要性：定期统计分析前10大滞销款，有助于了解滞销原因及库存量。
延伸用途：寻找滞销款卖点，调整滞销款的陈列方式及位置，制定滞销品的销售刺激政策，对滞销品调货/退货，或准备促销。
财智观点
通过以上10项指数，不仅能够迅速对比出各店面的实际盈利程度，还可对店面做出完整评价，并且把整体素质、内部控制、公众形象、未来潜力四个方面的非财务指标纳入业绩评价系统，这些对店铺提高长短期发展能力、提高管理水平和改善人力资源状况等各个方面都具有十分重要的意义。
总装车间根据现有工作内容和特点，制定班组考核指标如下：
1、能按时完成上级下达生产任务；
2、能根据生产任务制定本班组作业计划，人员分配合理，不窝工；
3、爱护设备，按照设备操作规程进行操作，做到文明
施工、安全生产；
4、现场作业人员必须服装整洁，统一佩戴安全帽；
5、保持作业现场卫生，不随便丢弃包装物，下班后及
时清理现场垃圾；
6、作业现场物品按区域摆放，整齐划一；
7、待装物品不得直接接触地面；
8、坚持上岗，工作期间不做与工作无关的事情；
9、按图施工，确保产品质量；
10、下班时及时锁闭门窗，切断设备及照明电源。
【关键词】护理人员；绩效考核；指标
文章编号：1004-7484（2013）-11-7011-01
绩效考核属于一种现代化的管理模式，是一种采用系统的方式与理论去评估工作行为的方式。笔者在文中综述了构建护理绩效考核指标体系应当遵守的原则，同时提出了护理绩效考核的指标，包括团队绩效考核指标、护理人员绩效考核指标、护士长绩效考核指标，从而提升各个职位护理人员的主动性，充分发挥其工作职能，进而实现改善绩效、提升护理品质的目标。1构建护理绩效考核指标体系的原则
护理工作相对较为繁杂且琐碎，所以应当构建一套科学合理的护理绩效考核指标体系，从而将绩效考核的效果充分发挥出来。何红燕[1]等提出，绩效考核必须要注重定量与定性相结合、过程公开与公平相结合、直接与分级考评相结合以及可操作性与客观性相结合，从而让绩效考核更为科学。周建[2]等则认为护理绩效考核应当与效益和质量挂钩，从而展现护理工作的责任、风险、技术，而原则应当偏重于临床一线的护理人员，应当拉开差距，公平公正，多劳多得，同时要把绩效考核量化到每个护理岗位上，从而体现各个级别岗位之间考核的不同，从而提升护理人员的积极性。孙燕[3]等提出护理绩效考核的评价应当构建护理效益、品质以及效率的综合评价体系，把之间封闭式的考试改为开放式的考试，解决传统护理考核体系可比性差、系统封闭以及指标单一的缺点。2护理绩效考核的指标
2.1团队绩效考核指标饶艳等构建了内科方面的细化考核指标体系，其中包含工作量、纪律性、科研贡献、护理能力以及护理品质等几个类型，但是没有包括疾病严重程度的区别致使的工作量的不同以及各个科室在护理风险方面的差异等相关指标，所以，该指标体系的有效性还需要继续完善[4]。评价护理团队的绩效指标不仅要包含护理科教、品质以及效益等各個方面，同时还必须将不同病区成本指标以及职业风险等相关方面考虑进去。张秀华等所提出的护理单元薪酬考核指标在上述的基础之上还加入了护理单元中每个护士护理专业的岗位层级[5]。而这种绩效考核体系具有一定的主观性，能够让评价的有效性与全面性得到保障。
2.2护理人员绩效考核指标
2.2.1护士绩效考核指标[7-9]①专业能力：针对护士专业水平的评价主要包含：与病人的沟通水平、健康教育能力、工作执行力、病房管理水平、抢救配合的水平、观察与处理病情的能力、制定护理计划的能力等，当中护理技能、知识以及理论方面的掌握情况是考核指标的核心。②工作质量：护理工作的质量是对护理人员绩效进行评价的关键部分，其主要包含病人满意程度、过错事情、健康教育的成效、护理记录的合格率以及护理措施的准确率等相关指标。③教学和科研：关于教学方面的指标应当包含自身学历、参与教学具体情况以及继续教育完成情况；而科研绩效方面的指标应当包含参与科研课题的具体情况以及发表论文的水平与数量。④专业素质：应当考核护士工作的态度，其是否具备团队协作精神、良好的仪表仪容与服务态度以及劳动纪律等相关指标。
2.2.2护士长绩效考核指标[10]①管理能力：针对护士长的考核应将管理能力作为考核的重要指标。针对护士长管理能力方面的评价主要包含：科室的质量管理，比如科室中患者的满意程度、护理品质检查情况、不良时间报告以及差错事件的发生率等；对财务与护士的管理，比如针对相关工作人员的组织与培养、奖惩的执行、病房秩序管理以及药品管理等；组织协调能力，包含与其他科室以及科内工作人员的协调水平、科室工作的计划性以及危重患者抢救与护理的组织工作；科室的教学管理与科研管理，比如临床带教的安排组织、科室发表论文情况以及继续教育达标情况等。②业务水平：针对护士长业务能力的评价指标应当包含专业技能水平以及专业技术水平，比如参与开展新护理、新技术以及护理查房等方面；护理教学能力，比如参与医院或者科室的继续教育授课或者临床带教等；科研能力包含科研课题的组织、论文的发表等。③专业素质：针对护士长的专业素质评价指标应当从团队面貌、考勤、责任心以及工作态度等方面来开展。3讨论
综上所述，构建公平公开、科学合理的护理绩效考核指标体系能够构建有效的激励制度与反馈制度，提升各个护士的工作主动性，让护士各尽其才，从而达到提升绩效与护理品质的目标。绩效考核指标的制定应当将个人指标与科室目标相结合，在员工层面以及组织层面构建公开公正、全面且系统的团队以及个人考核指标体系是当前护理人力资源管理仍需继续探索的课题。参考文献
[1]何红燕，毛春，张继勤，吴富常，余志运，杨志敏，陈嘉丽，李季，张晓红.运用关键业绩指标法构建护士绩效考核体系[J].中国卫生质量管理，2010（04）：81-82.
[2]周健，倪彬.建立护理岗位绩效考核动态管理体系的探索[J].现代医院，2010（07）：60-61.
[3]孙燕，张玲娟，曹洁，叶文琴.三级综合性医院护士绩效评价指标的定性研究[J].护理学杂志，2010（09）：46-48.
[4]饶艳，冯志仙，邵荣雅，徐红，沈丽娜，邵乐文，黄丽华.护士长绩效考核指标体系构建的研究[J].中华护理杂志，2011（06）：26-27.
[5]张秀华，杜萍，丁牧原.公立医院护理人员绩效考核与分配体系的实施与体会[J].解放军护理杂志，2010（22）：94-95.
[6]张翠萍，李笃武，胡善菊.护理人员绩效评价指标体系实证研究[J].中国护理管理，2010（11）：69-70.
[7]吴欣娟，谢瑶洁，马丽莉，曹晶，贾朝霞.医院护士长量化考核指标体系的初步研究[J].中华护理杂志，2008（10）：86-87.
[8]陈琼芳，廖玉联，黎月英.新时期护理人员系统性工作激励模式的建立与实施效果研究[J].国外医学.护理学分册，2005（07）：70-71.
[9]李妮，王晓霞，赵璧，陈璟.依托数据中心平台、实施护理人员绩效考核[J].中国护理管理，2011（04）：42-43.
一、EVA的基本理论
(一) EVA指标的含义
经济增加值 (Economic Value Added, 简称EVA) , 其理论出自经济学家默顿·米勒和弗兰利·莫迪利亚尼关于公司价值的经济模型研究成果 (姜革非, 2004) 。思腾斯特公司对EVA的定义是:公司调整后的税后净营业利润减去其资本的机会成本之后的余额。EVA作为一种指标, 由美国的Stern Stewart咨询公司于20世纪80年代率先创立, 并于1993年被完整地表述出来。与其他业绩衡量指标的不同在于:EVA指标在计算时扣除了资本的成本, 是对真正“经济”利润的评价。具体来讲, 如果EVA值为正, 则说明企业为股东创造了价值, 增加了股东财富;反之, 则损害了股东财富。
(二) EVA指标的计算
《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》规定经济增加值计算公式如下:经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率;税后净营业利润=净利润+ (利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%) × (1-25%) ;调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程。
规定央企的资本成本率定为5.5%, 承担国家政策性任务较重且资产通用性较差的企业, 资本成本率定为4.1%。资产负债率在75%以上的工业企业和80%以上的非工业企业, 资本成本率上浮0.5个百分点。资本成本率确定后, 三年保持不变, 并确定EVA的权重为40%。
二、央企推行EVA考核的必要性
根据我国上市公司价值创造和价值毁灭排行榜结果显示, 我国一千多家上市公司中大约有44%的公司EVA值为负数, 现以2009年26家央企的EVA值予以说明。
由表1可知, 2009年26家央企的利润总额接近3850亿元, 而EVA值仅为1700亿元。有将近四成的央企不仅没有为国家创造财富, 反而在占有国家的财富。由此可见, 央企实行EVA考核经营业绩是十分迫切和必要。
三、央企EVA考核指标完善对策
(一) 针对新老央企EVA考核不公平的现象制定分行业的折旧率, 设定同一基准线
为解决新老央企EVA考核不公平问题, 可以在计算EVA时规定统一的固定资产折旧率, 针对超过和不足折旧率的部分调整NOPAT, 同时国资委还应研究制定分行业的折旧率。除此之外, 对于新旧企业带来的资本占用额大小不均衡问题, 可对老企业或老机组的资本占用予以调整, 根据国家历年发布的通货膨胀率, 将新老设备成本拉到同一基准线进行比较, 同时将老设备的生产能力按新设备生产效率的一定比值进行折算。针对特殊情况, 还可补贴EVA值, 即对新企业和有新机组的企业的EVA值进行直补。
注:资料来源央企EVA模拟考核[2010年4月号总第24期]。a.以上数据是单独计算了2009年前三季度 (H股为中报) 的EVA, 并年化估算出2009年的全年EVA。b.限于无法获得央企整体财务报名数据, 表格样本并非人们日常所称的央企, 而是央企的子公司。因此, 测算结果与国资委对下属一级全资公司的结果仍然会有所区别。但从整体而言, 央企都是用优质资产进行上市的, 其业绩不会低于母公司水平。c.样本利润和EVA值也是按照国有控股公司的持股比例来享有的, 而不是全部。
(二) 针对不同规模央企无法横向比较的现象, 采用统一口径的单位EVA值指标
为了使不同规模的企业具有横向可比性, 建议采用如下公式:单位EVA值=EVA/资本投入额。
注:资料来源央企EVA模拟考核[2010年4月号总第24期]。假设26家央企的资本成本率是一样的, 亦即假设股东与债权人的收入预期与银行中长期贷款利率一致。
单位EVA值的多少意味着使用单位资本创造的价值。该比率不仅有利于公司与公司之间的横向比较, 还有利于管理人员评价单位业绩。仍用26家央企数据进行比较, 如表2所示:
由表2可知, 央企排名发生了较大的变化, 单位EVA值明确地反映了单位资本成本所能创造的经济增加值, 有效地避免了不同规模央企EVA考核业绩不公平现象。
(三) 针对上市公司披露的财务信息失真的现象, 健全法制, 引进ERP系统
建立健全资本市场的法制制度, 对国内资本市场进行大力改革, 以提高资本市场的成熟度。例如:制定相应的法律, 加大对伪造假账的企业的处罚力度, 对企业负责人以及财务主管、会计主管采取严厉的刑事处罚, 以儆效尤, 引导企业披露会计信息真实可信的氛围。除此之外, 采取有效措施, 如引进科学的信息管理系统ERP, 提高企业会计信息的透明度和真实性。
(四) 针对央企资本率行政规定缺失的现象, 按经济区域的不同与社会责任贡献率的大小设置不同的资本成本率权数
针对国资委关于资本成本率的行政性规定, 笔者认为应根据央企的各自特点与不同的外部条件对EVA指标设置不同的权重。具体为:
(1) 根据央企所在经济区域的不同, 设置不同的资本成本率权数。如表3所示:
由表3可知, 从整体来看, 东部地区经济环境较优, 中部和东北地区次之, 西部地区最差, 若不分经济区域统一制定相同的资本成本率, 则会造成一定程度的不公平。因此, 笔者认为应根据央企的不同区位借助资本成本率权数模型, 设置不同的资本成本率权数, 即资本成本率权数=1×P1×P2×M×D×T。其中, P1:本源型要素综合指数;P2:诱发型要素综合指数;M:市场发育规模指数;D:区域“三化”环境综合指数;T:交通状况综合指数。
注:a.本源型要素综合指数包括自然资源综合优势度、劳动力禀赋系数诱发型要素。b.诱发型要素综合指数包括资本优势度、技术水平指数、人力资本综合指数。c.市场发育规模指数包括人均社会消费额指数、万人拥有企业单位个数指数、万人拥有企业从业人员指数、工资水平指数。d.区域“三化”环境综合指数包括城市化水平指数、工业化水平指数、经济外向度指数。e.交通状况综合指数包括铁路运网密度、内河航道运网密度、公路运网密度、运网密度指数。
根据表3数据, 东部、中部、东北以及西部地区的资本成本率权数分别为2.586、0.517、0.389、0.243, 则相应的资本成本率分别为14.2%、2.84%、2.14%、1.37%, 即通过区分不同经济区域设置不同的资本成本率来减少央企EVA考核的不公平性。
(2) 根据央企社会责任贡献率的大小, 设置不同资本成本率权数。央企普遍具有的功能为稳定国家经济, 促使社会稳定发展, 履行社会责任。例如, 目前国内国际天然气价格倒挂, 进口的液化天然气、管道天然气每销售一方, 中石油亏损1.25元, 2010年到2012年, 中石油计划承担国家进口天然气580亿方, 如此测算, 中石油将出现巨额亏损, 进而导致EVA值的大幅下降, 如果还按照统一的资本成本率计算EVA值, 则更加加剧了亏损状态。因此, 对于这样的央企, 根据其社会责任贡献率的大小设置不同的权数, 在资本成本率的设定上体现扶持性。特殊时期可采取国家直补的形式, 即资本不收利息的形式进行补贴, 只有这样才能尽量压缩成本, 提高经营者的积极性。
参考文献
自查报告
2010年是县委、县政府提出 “三大目标不动摇、六大重点创六新”的总体推进之年，我林区中心紧紧围着这一工作重点，根据县委县政府制定的年度各项目标，结合本中心实际情况，召开多次会议，针对各项目标指数进行了研究，并且严格按照上级各部门要求认真工作，现将具体情况汇报如下：
一、各项目标完成情况
1、经济发展情况。我林区中心基本农田保护面积0.8206万亩，粮食总产量达到0.036亿公斤；畜牧业总产值达到710万元，固定资产投资0.05亿元。
2、人民生活保障情况。农民人均纯收入达5888元；林区中心敬老院入住人数35人，占全中心五保对象的0.6%；高标准完成北寨村的新农村建设工作。
3、社会发展各项事业情况。人口自然增长率为0.6‰；卫生机构达标率为100%；成功的完成了“七进村”助农惠民活动。
4、资源环境保护情况。通道绿化、村庄绿化、庭院绿化、荒山绿化等共营造林合格面积达0.32万亩；环境卫生整治得到县相关部门的好评。
5、社会安全工作情况。全年没有发生一起安全生产事故和森林火灾；没有赴县集体上访情况。
二、采取多种措施，确保各项目标顺利完成为了确保各项目标顺利完成，林区中心多次召开专题会议，根据各村实际情况，分解任务，与各村委会一把手签定责任书，并成立领
导组，对目标工作进行定期检查督促，形成层层有人负责，确保工作按时完成。
1、民生工作一直是林区党委高度重视的一项工作，针对崖底村、北湾村村民出行难问题，林区中心、村委会两级组织专业人员进行实地察看，对当地老干部、老党员进行询问水情，集思广益，多方筹措资金，修建好两处漫水桥。完成了敬老院的水电暖的按照改造工作，并配齐了所有生活设施，现已有35名五保人员顺利入院。
2、中心党委召开专题会议安排部署了中心植树造林工作要求。确立了“2267”工程，即补植补造两条线、荒山绿化2000亩、新增绿化六段路、村庄绿化7个村。
3、组建成立了司法所，解决了人民群众日常生活中的矛盾纠纷，尤其是中南铁路发鸠山隧道要途经我中心，涉及征地等诸多问题，为确保国家重点工程顺利实施，我中心党委成立了专门协调工作组，建立了工作机制，重点抓好协调工作，力保国家重点建设项目在我中心顺利完成。
三、存在的问题及下一步采取的解决措施
1、基本农田保护面积少0.3594亩，我林区中心从2002年退耕还林至今，基本农田就下降到8206亩，由于地处山区，耕地坡度大，大牲畜不断减少，无法犁地，因此，多少农户将山上的耕地种植上树木，这一基本农田面积将逐年下降。
2、农民人均纯收入少4元，我林区中心农民主要收入来自外出打工和畜牧业，由于近两年的封山禁牧和林权改革等政策，多数农户无法在山上放养牲畜，因此没有扩大养殖规模，反而减少了，因此今年的收入增长幅度在这方面有所下降，导致总收入增长率下降。针对这一情况，林区中心党委已召开了专题会议，并制定了相关规定，鼓
励各养殖户进行科学圈养；为农民群众提供各方面帮助，鼓励成立养殖合作社，争取将牲畜科学圈养这项产业做大做强，从而增加农民群众收入。
3、我中心人畜吃水工程是上世纪90年代所建，由于近年来地表水下降，水管老化等原因，导致13个行政村不同程度受到吃水难问题的困扰，中心党委召开专题会议，并邀请上级水利部门实地勘察，明年要想方设法，争取上级资金、项目，各村根据本村情况，全力开展人畜吃水改造工程，切实做好民生工作。外出务工是我中心农民增收的一条重要途径，中心党委将继续加大劳务输出力度，在去年劳务输出人员500多人的基础上，力争达到600余人，在加大劳务输出的同时，要做好留守人员的工作，特别是老年人和儿童的工作，要争取党员干部联系农户的工作方式，为在外务工人员解除后顾之忧，安心工作。护林防火工作是我中心常抓不懈的一项工作，我中心要继续强化干部、护林防火员的责任意识，加大巡查力度，加大惩处力度，力保我中心今冬明春不发生一起火情。做好领导干部 “下访”工作，解决群众实际问题，维护社会稳定。
