后勤社会化改革

后勤社会化改革

后勤社会化改革 篇1

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以人为本 继续推进后勤社会化改革

以人为本 继续推进后勤社会化改革

（后勤处

邵阳）

随着我院后勤社会化改革以来，根据学院自身发展特点，采取了多种多样的社会化改革方式，有很多经验可以总结，也有很多亟待研究和解决的问题。尤其随着后勤社会化改革的不断推进，面对新的不断发展的形势，面对学院进一步发展以及教学科研和广大师生服务的新要求，学院必须找出并解决

当前后勤社会化改革中遇到的瓶颈，探索推进后勤社会化改革的新举措，重塑后勤新形象，才能进一步深化后勤社会化改革，建立既适应现代经济社会发展，又适应学院进一步发展要求的后勤保障体系，将学院后勤经营、服务、管理等推上一个更高的台阶。

一、制约目前学院后勤社会化发展的瓶颈

我院后勤工作人员的问题，直接影响和制约着我院后勤社会化改革方向、过程及其结果。人员水平良好则学院后勤社会化改革发展良好，否则反之。目前学院工作的主体由后勤管理人员、外包公司后勤服务人员两部分构成。在党委行政的指导下后勤社会化改革多年，学院后勤社会化改革工作主体的基本情况稳定，但是不足和所面临的问题也相当突出。

1、范文写作后勤管理人员问题。这里所说的后勤管理人员是指学院层面的从事大后勤管理工作的同志，目前，我院后勤管理职工计20名。20名员工肩负着服务全院近4000名师生的教学、科研、生活体系顺畅运行，后勤管理人员的责任不可谓不大，任务不可谓不重。然而，多年

来，由于思维习惯和管理惯性使然，不少同志对此重要和关键部门的后勤管理干部的定位一直存在偏差，同样是服务和服从于整个学院发展的大局，为学院发展贡献心力，但是广大后勤管理干部的地位却始终处于边缘地带，使得许多后勤管理人员荣誉感和成就感缺乏，致使不得不时常考虑个人出路和前途问题，无法全身心投入工作；加上待遇上与学校在编管理干部又有较大差异，所以部分同志积极性较差；这样就在人为造成学院后勤社会化改革的壁垒和障碍。

2、社会力量（外包公司）人员。外包公司后勤服务人员是在后勤实体工作一线，直接面向广大师生的员工。一线服务人员的整体素质影响着对广大师

生的服务水平和质量，也影响着整个后勤在广大师生心目中的地位。目前，我院一线服务人员基本外包给社会力量。总体来说，学院后勤已进行社会化改革。其中将食堂、安保、绿化、物业、保洁都外包出去，让更多的具有相关资质的公司来参与学院的管理和服务。从近几年外包的情况看，这些企业的入驻，提高了我院后勤服务的水平，完善了后勤管理秩序。但还有所欠缺，后一步学院应在制度上要求这些社会力量。加强已入驻的外包企业管理，要求外包企业自身应加强公司内部的制度管理。即绩效管理、安全管理、人员管理。学院内部后勤管理者要转化后勤工作职能，要督促外包企业更好的服务于学院，从而真正做到后勤社会化。

二、对当前高校后勤社会化改革遇到瓶颈的一些对策

1、加强人才队伍建设。现代社会的竞争，以人才为本。人才是

一个组织得以健康长久发展的最

根本动力和支撑，一支精练强干的后勤员工队伍，是搞好学院后勤社会化改革工作的根本保证。学院后勤处20名员工肩负为广大师生提供安全、最全面的范文参考写作网站稳定、高质量的后勤保障任务，其业务关乎师生生活的方方面面，都与学院师生密切相关。人员的不足的问题严重影响学院后勤服务工作。学院应加大对后勤人员的引进，同时也要加大在编员工的培训和学习。为后勤在编人员提供将继续教育和培训的机会，并以制度的形式确定下来，制定培训计划和设立专项培训经费，推进学习型组织建设，要求所有后勤人员不断自觉进行知识更新，专业培训，鼓励各实体多开展技术竞赛，鼓励员工个人参加学历及职业资格等考试，定期派出干部职工到相关高校和企业交流学习。

2、外包企业应打造一流的经营服务形象和服务品牌。外包企业存在的天职和宗旨就是为学院师生提供更周到、更安全、更高质、更高效的服务。服务

水平不上去，外包企业的社会能力就得不到体现，其存在的理由就会受到质疑。同时，提升服务水平也是现代企业尤其是服务类企业发展的必然要求。外包企业人员的服务形象、面貌、作风和素质直接影响着学院的整体形象，范文TOP100而其形象和口碑是留存在服务对象心里的第一印象，是外包单位经营和发展状态的直接呈现，它直接影响着广大师生对外包企业的评价。因此，外包企业除了要强化对实体员工的专业技能培训，对于他们服务意识、责任意识的培养是十分重要的。

3、做好发展规划任何一个组织有系统的进步都离不开事先的战略思

考和布局。对于学院后勤来说，在坚持社会化改革方向不动摇的前提下，对未来发展做出科学的、合乎实际的规划，使后勤的发展保持与学院的发展同步，保持一种动态、和谐、共同促进良性发展态势是十分必要的。

总之，尽管学院后勤进一步深化社

会化改革的道路虽然曲折，面临的困难也很多，但是，通过不断总结经验，向优秀兄弟院校学习，提升自身实力，为学院提供高质量的服务，创造更优秀的后勤保障体系。

后勤社会化改革 篇2

一、高校后勤改革的内在困境

高校后勤改革涉及经济学、教育学、社会学、管理学等学科, 是一个比较复杂的改革。我国的国企改革尚被誉为“世纪难题”, 社会上更有评论说, 大学是最后的国有企业, 尚待改革之列, 而我国的历次改革都未涉及高校。可见大学改革是所有改革中最困难的一种, 在这一方面, 即使对于所谓“教育先进国家”的美国也是如此。美国一位学者就曾指出:美国教育的历史就像是堆满无数废弃的改革报告的海滩, 而那些号称最有革命性的改革往往也最令人失望。那么作为高校的后勤部门, 其改革也是步履蹒跚, 难以取得成功。其中一个重要原因或许在于改革的本身涉及了某种困境, 而任何大学后勤社会化改革如果不能充分认识到这一困境, 找出相应的出路, 就难以达到预期的目标。

《意见》明确了高校后勤改革的目标和具体步骤, 要求“从2000年起, 用3年左右的时间, 在全国绝大部分地区基本实现高等学校后勤社会化, 建立起中国特色, 符合高等教育特点与需要的新型高等学校后勤保障体系。”改革的目标分两步实施:第一步, 到2000年底, 所有高等学校的后勤服务经营人员、相应资源及操作运行, 都成建制地从学校行政管理系统中分离出来, 组建自主经营、独立核算、自负盈亏的学校后勤服务实体。第二步, 从2000年底到2002年底前后, 在高等学校后勤系统规范分离的基础上, 在省、自治区、直辖市及其他合适的范围内, 组建跨高等学校的后勤服务集团。可见, 在国家预设的改革动作中, 将“所有学校的后勤服务经营人员, 都成建制地从学校行政管理系统中分离出来”为改革的最终目的, 而“组建跨高等学校的后勤服务集团”为高校后勤改革的最终载体, 这也可以说就是高校后勤改革的理念。说到这里我们还可以想到, 历史上有不少“同财共居”的封建四世同堂的大家庭, 到了晚期都会面临“分家”。而这种分家总是同矛盾相伴而生的。但是这种矛盾的尖锐化往往不是因为“要不要分家”, 而是由于“如何分家”的争执。而分家是否公平往往对该家族此后的历史产生重大影响。公平的分家可以在“亲兄弟, 明算账”的和谐气氛中达成个体的独立和家族的凝聚力的统一, 使分家后的家庭继续保持活力。而分家不公则引发利益冲突, 造成两败俱伤, 甚至引发诉讼, 直接影响家庭的发展。同一个人按有利于自己的方式他可能支持分家, 而在相反的方式下他可能坚决反对分家, 个人如此, 单位部门亦是如此。

我国现行的高等院校绝大多数都是政府在传统的计划经济时代投资设立的, 是传统计划经济的产物。它所承担的社会功能, 主要是通过人才培养、科研项目和社会服务来具体实现。我国的历次改革, 对高校却毫无关系, 他们是“任凭风浪起, 稳坐钓鱼船”。自己不理, 也无人过问, 好像生活在另一个世界, 世外桃源。尽管日子也不是十分好过, 但尚可得过且过。政府机构改革, 那是机关的事, 和高校没有直接的关系, 自可求得清闲, 安然无恙。精简、分流, 都与自己无关。在整个改革过程中, 高校成为一个狭缝, 一片中间地带, 似进仙境。严格地说, 我国的高校没有经历改革, 在改革开放的大潮中, 只不过是一个旁观者。实际上, 已经成为改革的死角。因此, 按前边《意见》所说的将“所有学校的后勤服务经营人员、相应资源及操作运行, 都成建制地从学校行政管理系统中分离出来”, 同大家庭中的分家并无本质的区别。这个“分家”不但是仅分家中的财产, 而且要将后勤人员从这个家庭中“剥离”出去, 连身份都不准保留。在现实中, 学校同后勤部门像是一种“父与子”的关系, 高校行政人员同后勤管理人员并无严格的区分, 只是工作岗位不同而已。因此这种关系有一种难以割舍的情怀。很难做到一刀两断。

一般意义上来说, 后勤部门的员工 (学校编制) 同高校的教师、行政人员, 在法律上享有同等地位、同等待遇。在改革中, 如果后勤部门同学校在体制上“分家”, 完全推向市场, 不再享有原先的待遇, 在当前没有法律明确规定的前提下, 这种“分家”的合法性有多大?成功率有多大?都是个未知数。但学校或政府承担的改革风险却相当大。因此, 在政府下发的关于高校后勤改革文件中都可见到此类的信号传递。如很多政策处于矛盾之中, 文件规定摸棱两可的较多, 后面的文件否定前面的文件等。而“老人老办法, 新人新办法”就是典型的中庸之道。因为谁都明白只有后勤职工真心参与改革, 改革才会有真正的动力, 才会取得成功。后勤改革要真正落到实处, 没有后勤职工的积极主动的热情是不可能的, 对于后勤职工来说, 他们是后勤改革的直接承受者、参与者。因此, 有的高校后勤改革步子大一些, 有的小一些, 有的甚至原地未动, 改革多年来一直处于踌躇不前的境地。1999年底国家六部委的《意见》虽然明确了高校后勤社会化改革的目标和步骤, 却未充分考虑到我国现行体制上存在障碍和改革的困境, 使改革未能在规定的时间、规定的范围内实现, 其原因不能不说同忽视各种关系的客观本性而仅以当事人的意志有关。

二、高校后勤改革的外在条件缺失 (外在困境)

高校后勤社会化改革同其他改革一样, 不但需要内在的动力和内在的需要, 还要有政治、经济、法律等社会环境的支持。如果社会环境不理想, 甚至环境相对恶化, 改革就很难成功。从大的方面看, 国家对高校后勤社会化改革不可谓不重视, 从1999—2002年先后在上海、武汉、西安等地, 召开四次全国高等学校后勤社会化改革工作会议。原国务院副总理李岚清、国家教育部部长陈至立都亲临会议, 并作了重要讲话 (第四次会议是电视电话会议) 。1999年底在上海召开的全国高校后勤改革工作会议上, 李岚清副总理指出:“高校后勤工作必须彻底改革, 不改革没有出路, 不社会化没有前途。”这就是说高校后勤社会化改革已经成为我国高校后勤改革的必然选择, 是一个强制性制度变迁或创新的过程。但是, 就当前高校后勤社会化改革而言, 存在着诸多市场缺陷和制度缺失。所以我国高校后勤经过近9年 (1999-2008) 的社会化改革, 至今仍然步履蹒跚, 效果不明显, 原因之一就是改革的环境仍不理想, 尤其法律环境的欠缺, 阻碍了改革的进程。

在党的十六届三中全会已经从理论上确立了市场是资源配置的基础, 国家整体经济向完全的市场经济过渡的情况下, 高校后勤改革实现社会化, 就是要从计划经济过渡到市场经济, 实现资源的合理配置。市场经济是以市场作为资源配置的基础性方式和主要手段的商品经济, 它由千千万万个市场主体组成, 各市场主体必须通过其它主体建立自愿、真实、平等的契约关系, 缔结具有法律效力的市场契约, 才能获得正当的经济利益, 也才能保持自身的发展、壮大。因为市场经济是法治经济, 也是公平经济。高校后勤既然是社会化改革, 就应在法律的约束下, 按照市场法则和教育规律, 实现自身的改革。这就是笔者要说的高校后勤社会化改革的外在困境 (法制的缺失) , 缺少法律环境对高校后勤社会化改革的支持。所谓环境是指事物周围的情况和条件。世界上一切事物都是相互联系的, 各种事物和现象无不处于一定的环境之下, 法律作为调整社会关系的重要手段当然也不例外。法律环境具有以下两层涵义:其一是指法律所处的环境, 亦可称法律生存发展的环境。法律是建立在一定经济基础之上的上层建筑, 是由社会物质生活条件决定的, 这种意义上所理解的法律环境是指制约和影响法的生成、实施、发展等的各种因素或条件;其二是指社会所处的法律环境, 即制约和影响社会发展的、体现法律发展状况与水平的各种因素或条件。前者制约后者, 如果法律没有一个良好的生存发展环境, 社会就很难有一个好的法制状况;后者又影响前者, 如果社会没有一个好的法制状况, 再好的法律也得不到有效的实施。法律所处的环境与社会所处的法律环境两者是一种既相互区别, 又相互联系、相互影响和相互作用的辩证统一关系。

我国的高校后勤社会化改革缺乏明确的法律 (政策) 支持, 1999年六部委的《意见》只是给了改革的一个启蒙思路, 并没有给出明确的规则。时至今日 (已9年) 高校后勤改革在劳动、人事、工商、税务、物价、金融及国有资产管理、改制后的企业性质等方面, 都缺乏相应的法律规定。目前对实现高校后勤社会化目标的政策、法规很少, 改革是先游戏, 无规则。改革后企业的法律地位和性质都难以保证, 这在一定程度上极大地阻碍或延缓了社会化的步伐。所以, 高校后勤社会化必须纳入法制化的轨道, 用法治取代人治。缺少高校后勤社会化改革的具体法规, 已成为制约高校后勤改革的最重要因素。笔者也希望政府能加强这方面的立法, 规范政府、高校、后勤企业、社会企业、学生等各自的权利义务关系及行为。做到改革有法可依, 有章可循。清华大学教授秦晖早就说过打破大锅饭到瓜分大饭锅的问题, 笔者认为打破大锅饭固然好, 但要瓜分大饭锅恐怕就要有相应的制度法律的保障, 到目前为止我国都没有一部国有资产法。在当前这样一个注重功利的时代, 如果缺少必要的法律环境, 改革或改革者就很难超越自身的局限性, 在理想和现实之间的这段距离也就不知有多长了。“我们需要基于规则的改革。我们需要意识到, 有规则的改革效率高于无规则的改革, 有规则的改革公平性高于无规则的改革。有了规则, 人们才对改革有了良好的预期, 既便于人们遵守游戏规则, 也便于人们监督游戏规则。今天的改革, 不同于二十年前或十年前的改革, 我们需要的是规则性的改革, 即使规则不对, 也需要通过规则来修改规则。”在一般意义上讲, 法律应当超前于主体的交往行为 (尽管在终极意义上, 法律永远受制于社会的经济结构) , 而不是出了问题, 才请出法律来亡羊补牢。因此, 市场经济是法制经济, “有规则才有游戏”, 只有在法律的规范下, 高校后勤社会化改革才能排除各种干扰和阻碍, 依法进行。

由于教育在经济社会发展中的特殊地位, 人们对教育问题的关心, 比一般利益问题会更多。所以, 高校后勤社会化改革不仅需要有理论上的科学性, 还应当得到社会的广泛认同以及立法上的支持。其实不论是政治、经济活动都有相应的规则, 就像游戏一样, 没有规则的游戏是无法进行的, 高校后勤改革同样如此。“没有规矩, 不成方圆”, 这说明规则、制度的重要意义。对于一个大众型高等教育已成为现实的现代国家的高校后勤改革而言, 缺乏基本的游戏规则是危险的, 是不可想象的。在此意义上说, 高校后勤社会化改革出现的困惑和不规范行为, 应属缺少规则所致。只有在法律的规范下, 后勤服务才能排除各种干扰和阻碍, 依法经营和管理, 保证其公益性和福利性, 体现教育是国家行为。建立一个良好的法律环境, 有助于高校后勤的健康运行, 有助于高校后勤人员改革意识的提高, 有助于高校后勤社会化改革的顺利实现。后现代理论指出, 法律走向后现代, 是为了重塑其对社会和理性的多元与开放性的追求, 使法律环境更加适合当前的现实, 这也是本文对一种理想的、有助于高校后勤社会化改革的法律环境的憧憬和希望。

三、结语

从前面内外困境的分析来看, 冰冻三尺, 非一日之寒。我们可以理解中国高校后勤社会化为何改革多年而不见成效, 因为改革的顺利进行需要一系列的内部与外部条件的支持才行。一个明显的事实是, 改革启动后, 无论是目标模式的选择的反复变化, 还是意识形态领域和经济理论上的多次争论, 都可以看到内在传统体制和外在环境对高校后勤社会化改革所产生的强烈的影响。因此, 高校后勤社会化改革将是一个长期的过程, 而不可能像《意见》所说三年就见改革的成效, 传统的高校后勤体制与改革仍将共存。本文辩证的分析不仅具有哲学意义, 也具有极重要的实践意义, 如将其与改革的具体实践相结合, 必然有助于改革的顺利进行, 这也是目前我国高校后勤社会化改革走出困境的出路之一。

参考文献

[1].中共中央马、恩、列、斯著作编译局.马克思恩格斯全集[M]1卷.北京:人民出版社, 1956

[2].李岚清.全国高校后勤社会化改革工作第一次会议讲话[N].教育部政报, 2000 (2)

高校后勤改革社会化初探 篇3

一、 树立科学的后勤管理观念

1.更新本质观。必须通过学习、讨论，提高人们对高校后勤管理本质的认识。充分认识到高校后勤管理的本质是为教学和科研服务，为全体师生员工服务。为教学和科研服务就要求高校后勤管理部门与管理人员主动地、经常地与教学科研部门保持联系，切实保证教学科研工作的物质需要。为师生员工服务就要求后勤管理部門和管理人员从方便师生员工生活的角度出发，增加服务内容，扩大服务范围，提高服务质量。

2.更新价值观。我们应该进一步认识到，受服务方就应该提供服务的费用，遵循有偿性的高校后勤管理的要求，即要将高校后勤管理的价值观从计划调配、无偿服务转向市场经济体制的等价交换、有偿服务。实现后勤服务的市场化转变，有利于增加后勤服务的竞争性，提高后勤服务的质量与效率。

3.更新质量观。新的质量观要求高校后勤管理部门既要重视服务的量，也要重视质的问题。要把质与量看成一个统一体。这就要求高校后勤管理既要提高优质的服务，又要拓宽服务的范围。只有高质量的后勤服务，才能满足师生不断增长的需要，保障师生的后勤生活。

4. 更新对象观。高校后勤管理的对象应该是后勤管理部门的下属管理组织、管理人员、服务人员以及资金物资等，学校的师生员工以及科研、教学工作只是后勤管理部门服务的对象，后勤管理机构和师生员工之间是服务与被服务的关系，而不是管理与被管理的关系。只有从本质上认识到后勤服务的性质，让这种服务的思想融入到管理组织内，才能不断促进员工更好地提高服务质量与效率。

二、 调整现行的后勤管理结构

根据社会化的要求，高校后勤管理结构应成立高校后勤服务股份有限公司，高校后勤服务股份有限公司是为了适应社会主义市场经济和后勤社会化的改革方向而建立的。公司的目标是创建“政府主导、教育部门主管、社会参与、高校联办”的具有中国特色社会主义大学的后勤保障体系。公司既是高校后勤通过企业化、产业化、集约化、集团化，由“准社会化”走向社会化的实现途径之一，也是高校后勤走向社会化的载体。

三、采取有效的模式后勤社会化改革

1.构成要素。高校后勤管理模式就是指在一定高校后勤管理思想的支配下建立起来的，有关设计和调控后勤管理活动全过程的理论模型和操作程序。（1）管理现念：人们对高校后勤管理作用认识就构成了高校后勤管理的价值观。从观念上认识到后勤服务的重要性，是提高管理质量的根本。（2）管理结构：高校后勤管理结构是指高校后勤管理系统的构成以及彼此之间的联系方式。一个精简的管理结构，有利于管理层最快的掌握最近的底层信息，也有利于工作理念的快速传达。正确设计高校后勤管理结构，是有效地进行高校后勤管理的重要保证。（3）管理体制：高校后勤管理体制就是高效后勤管理机构与一定的管理规范的结合体或统一体。认识到后勤管理的体制，才能使管理人员更好地去调配员工的工作，提高管理的效率。

2.模式选择。（1）社会化模式：社会化模式即高校后勤服务的基础设施、生活服务项目、管理运作全部由社会承担。实现后勤社会化，高校后勤服务工作的主体是政府、社会，社会化需要社会抓，从社会和学校的实际情况出发，本着先易后难，按照行业，充分利用社会资源，引进社会服务企业或力量为学校服务，使学校少投资或不投资。（2）社校联合模式：社校联合模式即吸引社会力量，实行联建、联办形式。高校后勤社会化改革要在整体上取得成功，必须要有政府的宏观统筹。政策主导是改革成功的重要保证。同时，营造较好的外部环境，相关单位给予强有力的配套支持。（3）校际联合模式：通过树立开放的社会化经营观念，利用社会上丰富的商品资源和高校很大的生活消费市场，组织高校间专项配货经营，形成采购上的规模效益。（4）服务实体模式：服务实体模式即由教育部门牵头，组建高校后勤服务实体或由高校本身成立后勤集团，可以采取并入、托管、独立、联办、连锁等方式，使各高校后勤部门与学校规范分离，成为独立经济实体。

四 、建立与社会主义市场经济相适应的高校后勤管理体制

多年来，在计划经济体制下，我国高校实际上还在承担着政府“办社会”的职能，提供社会公共产品，诸如医疗、住房、交通、通讯等各种福利保障和生活设施，变成了一个萎缩的政府。由于高校财力有限，后勤部门缺乏足够的市场竞争和激励机制，直接导致高校运行成本长期居高不下。因此，必须实行两权分离（所有权和经营权），事企分开，明确所有者、管理者、经营者的关系，也就是要明确学校、后勤和经营者的关系。同时，尽快出台与现代企业制度相适应的后勤管理体制和国有资产管理体制，逐步建立和形成资产多元化、经营服务多样化、服务管理企业化、消费市场内外一体化的新体系。

1.领导体制。在市场经济条件下的领导体制宜采用“董事会领导下的总经理负责制”。从机构上来看，后勤集团应设立董事会，并由董事会来聘任总经理。董事会成员由学校分管后勤工作的有关人员、国有资产管理部门负责人、社会上的投资者、总经理组成。董事会对后勤集团行使经营服务决策权，决定后勤集团的经营服务方向。

2.执行体制。从制度上来看，应分别制定相应的规章制度来督促总公司、分公司以及其中的员工来执行。良好的规章制度是提高效率，督促员工工作的准则。让员工以此为基准，才能有效地规范其工作行为，实现其工作的标准化，也强化了上层的管理政策。

3.咨询体制。高校后勤集团应建立由校领导、教师、学生、后勤职工、家长、社会各界人士等组成的咨询机构，并保证机构的相对独立性和权威性，使之真正成为高校后勤集团的领导层，定期或不定期地对后勤的重大事务进行讨论，提出意见和建议，供高校后勤集团的领导决策时参考。

4.监督反馈体制。关于监督反馈体制，设立监督委员会，由学校领导、纪检、监察、审计部门有关人员和高校师生代表组成，对后勤集团的经营服务活动实行全面监督，并且定期提供反馈信息。此外，还应根据各分公司行使的职能，分别聘请有关人员组成各分公司的监督委员会分会，负责对各分公司进行监督并提供反馈信息。

5. 健全高效的后勤管理机制。（1） 导向机制：我国高校后勤管理应导向竞争，遵循优胜劣汰原则，构建现代企业制度为目标的企业化自主经营、自负盈亏的市场化运作机制，即通过引进社会企业进校，用竞争手段激活高校后勤的积极性和创造性。实践证明，只有将高校后勤管理导向竞争，后勤发展才会有动力。（2） 激励机制：激励是指激发员工的行为动机，也就是，用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工奋发努力完成组织任务和目标。（3）制约机制：制约机制就是要通过一定的制约手段来规范后勤职工的服务行为，使他们更好地为师生员工服务。一般来说制约机制主要包括制度制约、监督制约、评估制约、道德制约。

总之，高校后勤管理是高校教育管理的重要组成部分，随着社会主义市场经济的确立，原有的后勤管理模式已经成为制约高校发展的重要因素之一。本文主要分析了高校后勤社会改革的现实意义，提出了高校后勤社会化改革的方式与手段，只有不断提高后勤企业的自身素质，建立三位一体的系统模式和科学的现代企业制度，才能保证社会化改革的有效落实。

高校后勤社会化改革的重大意义 篇4

1、高校后勤社会化的含义

（1）后勤的起源和基本含义

“后勤”，是后方勤务的简称。它产生于军队，是一个军事概念和军事术语。现在，“后勤”一词的涵义逐步扩大，并已被民间广泛使用，“机关后勤”、“学校后勤”、“科研后勤”等的提法纷纷出现。后勤已成为服务性部门和工作的代用语。后勤的产生来源于战争，其后随着军事理论的发展而发展。

随着社会历史的发展和人类的进步，“后勤”一词的使用已从军队扩展到机关、学校、团体和企、事业单位等各种社会组织。现在讲“后勤”，一般是指一个组织正常有效地运转所必需的各种财务供给保障和生活服务及其管理等工作，故也叫“后勤”工作。不同类型的社会组织的性质、任务和活动方式不同，其后勤工作的内容、范围和特点也不相同。从实质上讲，后勤工作是一种为组织提供各种服务和保障的辅助性工作，其基本职能是从人力、物力、财力和技术等方面保证组织的正常运转和发展，因此它是任何组织都不可缺少的十分重要的基础工作。

（2）高校后勤社会化的含义

高校后勤社会化的提出：1985年《中共中央关于教育体制改革的决定》中提出：高校后勤改革的方向是实行社会化。1999年6月15日第三次全国教育工作会议上，朱镕基总理又提出了“要把后勤从学校剥离出来，实行后勤服务社会化，鼓励社会力量为学校提供后勤服务”。《面向21世纪教育振兴行动计划》中也明确指出“加速学校后勤工作社会化改革，精简分流富余人员。”“争取3-5年内大部分地区实现高校后勤社会化。”从此，后勤社会化成为高校后勤改革的方向和目标。

高校后勤社会化是指将高校后勤服务纳入社会主义市场经济体制，建立由政府引导、社会承担为主，适合高校办学需要的法人化、市场化后勤服务体系。这个含义包含四层意思，一是高校后勤应当进市场，使市场而不是行政计划成为高校后勤资源配置的基础手段，使高校后勤服务体系纳入社会主义市场经济体制。二是高校后勤社会化应由政府引导、社会承担为主。政府引导起宏观调控和扶持作用，社会承担主要是剥离学校办社会的职能，把高校后勤这一经济属性较强的行业回归社会，恢复其商品的属性和职能，从而为高等教育的发展甩开包袱。三是社会化的高校后勤必需满足高校办学需要，这就是在具有第三产业“服务”的本质职能的同时，必须将“育人”纳入它的本质职能之中，否则高校后勤就失去了其存在的价值。四是社会化、市场化的高校后勤的组织形式是企业法人化。

2、高校后勤社会化改革的重大意义

高校后勤社会化改革的最终目的，是要增强我国高校的办学活力；改革的实质是社会主义市场经济在高校后勤领域里的体现。我国高校原有的后勤体制，是历史形成的，是计划经济的必然结果。过去高校长期由“学校办社会”，高校教职工中约有1/5是后勤职工，教职工住房与学生宿舍、食堂及其它生活设施占学校总建筑面积一半左右。按照旧的模式，每扩招一个大学生，国家就需投入4.5万元左右。计划经济体制下形成的这种后勤机制，不仅使高校背上了沉重的包袱，也是高校发展的体制性障碍，严重制约了高等教育的发展。

高校后勤的社会化改革将促进高校办学规模的扩大和办学模式的转变，推动高等教育的发展，对经济和社会的发展产生积极的影响。高等教育发展了，培养出更多的高素质的人才，必然有利于科教兴国战略的实施。

高校后勤设施建设，又会增加投资、拉动内需、刺激消费、创造就业机会，具有很强的带动辐射效应，有利于地方经济和社会的发展。

高校后勤社会化彻底打破了落后后勤模式所形成的体制性障碍，促进了教育思想、教育观念和办学模式的转变，促进了教育资源的优化配置。

高校后勤社会化改革还要有利于提高服务质量和管理水平；有利于减轻学校和学生个人负担；有利于降低服务成本，提高办学效益；有利于提高高校的办学活力；有利于高校的可持续发展和学校的稳定。

高校后勤社会化改革的现状

为了消除制约我国高等教育发展的“瓶颈”因素，保证新世纪高等教育的健康发展，1999年11月，经国务院批准，国务院办公厅在上海召开了第一次全国高校后勤社会化改革工作会议，对改革进行了全面动员和部署，有力地推进了全国高校后勤社会化改革。之后，根据国务院领导每年都要开一次会议推动改革工作的指示，又分别于2000年12月和2001年12月在武汉和西安召开了第二、第三次高校后勤社会化改革工作会议。原国务院副总理李岚清同志三次亲临会议并做了重要讲话，对推动高校后勤社会化改革的进程，保证改革的顺利进行，起到了关键性作用。一种新型的、有中国特色的、适应社会主义市场经济体制和高校办学规律的高校后勤保障体系正在逐步形成，有效地缓解了制约我国高等教育事业发展的“瓶颈”因素，保证并支撑了我国高等教育近些年的快速发展。改革在整体上实现了突破性进展，取得了令人瞩目的巨大成就。

主要成就

（1）后勤社会化改革有力地促进了高校办学活力的提高。这种活力的提高表现在：过去在计划经济体制下形成的高校后勤服务模式已被基本打破，各普通高校普遍实现了后勤服务系统与学校行政系统的规范分离，并按照后勤社会化改革和现代企业制度的要求，组建成新型的后勤服务实体。

（2）高校后勤社会化改革带动并吸引了大量社会资金的投入，极大地推动了学生食堂、公寓等后勤服务设施建设。加快学生公寓、食堂等后勤服务设施的建设，是高校后勤社会化改革的突破点和重点。学生公寓、食堂等高校后勤服务设施建设取得了历史性进展。

据初步统计，自1999年至去年年底，全国新建大学生公寓3800多万平方米，改造1000万平方米；新建学生食堂约500万平方米，改造130万平方米。这几年新建的学生公寓和食堂超过1999年前50年建设的总量。河北、浙江等省近三年的建设量超过了改革前50年建设总量的3倍。全国新建的学生公寓和食堂，约可解决400多万大学生的食宿问题，有力地支撑了这几年我国高等教育的快速发展。这些投入，大都来自社会资金。仅学生公寓一项，就拉动社会资金投入330亿元。可以说，如果没有高校后勤社会化改革的巨大成就，这几年我国高校的扩招工作是无法顺利完成的。

（3）高校后勤社会化改革促进了校园面貌和周边环境的改善及学校管理水平的提高。近年来，各地和各高校都十分注意以后勤社会化改革为契机，改善校园面貌和周边环境。长沙市政府投资5亿多元，改造岳麓山周边的基础设施，加快道路建设，为位于岳麓山的多所高校提供了较好的外部环境。不少高校还抓住后勤社会化改革的机遇，对校园进行重新规划，将一部分教职工住宅和后勤设施，有步骤地向校外置换，为学校的可持续发展开辟了新的空间。各地教育行政部门和各高校，还注意不断加强和改进学生公寓的管理，采取切实措施，加强公寓内学生思想政治工作。

（4）改革总体进展平稳、健康、顺利，在社会上产生了积极影响。始终注意把握改革的正确方向，认真研究解决改革过程中出现的问题与矛盾，及时化解可能出现的风险，精心指导高校后勤服务系统与高校行政体系的规范分离。近几年来，由于措施得当，不但保证了高校后勤系统原有职工基本没有下岗，还接受了学校其他部门部分分流人员，并在建筑、餐饮、商业、绿化、保洁、物业管理、社区与家政服务等方面创造了一批就业岗位，为缓解社会人员就业压力做出了贡献。上海市的教育超市，为社会提供了上千个就业岗位；华中科技大学后勤集团为社会新提供就业岗位900多个；西安交通大学后勤服务集团为社会下岗人员提供了1500多个就业岗位。

主要问题

（1）改革的领导，力度不够

目前仍然有的领导不主动，抓高校后勤改革，“说起来重要，忙起来次要，干起来不要。”上边推一推，动一动，下边推不动；不懂不怕，就怕不懂又不学；不深入，不调查，不了解，总是处于被动局面。

（2）解放思想，转变观念不够

江泽民同志讲：“思想解放了，脑筋活了，想问题的面就宽了，办法就会更多，路子就会更广阔。所以，解放思想是一个法宝”。目前，仍存在旧思想，旧观念，旧的习惯，顾虑重重，认识不统一，步调难一致，改革进展缓慢。

职工思想观念还不能适应改革的要求。后勤社会化前，部分后勤职工以“工头”身分进行管理，在工作上“等、靠、要”，没有危机感，而随着人们生活水平的提高，对服务质量的要求也随之提高，尤其是后勤社会化，师生对后勤提出了比以前更高的要求。而后勤职工在短期内观念难以改变，认为自己拿的工资、奖金不如以前多，工作任务反而比以前重，造成在工作中有情绪，甚至有可能影响学校的安定团结。

（3）剥离尚不规范

后勤实体仍直接隶属学校，承担为师生服务的职能，后勤实体与学校的后勤管理处有甲乙方的契约关系，但在工作中又存在着不完全按甲、乙方这种单纯的经济关系来对待，其做法是把“多实体”分成三部分，即有偿型、部分有偿型、无偿型服务。由于这种模式仍是学校自己办，后勤实体难以逾越学校直接参与市场竞争，难以有效引入竞争机制和提高运行效率。

（4）人事制度改革尚未普及全校

高校后勤社会化改革在学校率先开展，后勤实体进行全员竞聘上岗。后勤实体逐步推向市场，参与市场竞争，实行企业化管理，使大部分后勤职工丢掉了长期以来“吃皇粮”的铁饭碗，但是学校其它院系及处室一般职工并未触及到实质问题，因此后勤实体职工感到心里不平衡，因此在人员安置上难度比较大。

（5）经费不到位，政策不落实

合理的收费标准，准确的考核、标准的制定和实施比较困难。改革仍然需要投入，政策必须要落实，才能真正推动高校后勤社会化进程，学校对陈旧设施的维护和改造经费不到位。随着学校扩招，后勤陈旧的设施超负荷运转，已经不能保证师生正常需要和供应。后勤实体成立后，服务质量普遍提高了，工作量增多了，而学校核拨的经费却减少了，学校既要后勤实体在原来的基础上进一步优质服务，又不愿意对后勤陈旧的服务设施投入足够的维护、改造经费。

（6）后勤队伍人才奇缺，职工及管理人员素质有待提高。

高校后勤实体逐步与市场相融合，对管理人员提出了更高的要求。但是长期以来，后勤部门在吃“财政饭”的动作方式下，我们的部分后勤职工，无论思想观念、市场意识、工作视野、还是工作方法都是难以适应市场经济的要求。

后勤实体内部各行业包括规划设计、建筑安装、装饰修缮、家具制作、动力节能、物业管理、财务管理、信息处理、园林绿化、餐饮宾馆、环境保护、卫生保健、安全保卫、商业服务、运输服务等都应当尽量采用先进的生产技术、先进的生产工具、先进的管理方法与管理手段，充分利用校内资源及其消费市场，提供优质服务，提高社会效益和经济效益，为学校的教学、科研、师生员工生活提供后勤保障，还应该向社会上辐射推广，以优质、高效的服务向社会展示高校后勤先进的生产力水平，开拓市场，提高效益。目前后勤队伍人员承担上述各行业的优质服务，特别是科技含量高的服务，尚有很大的差距。丧失了许多市场，更谈不上在校外开拓市场，因而也就没有办法提高创收能力，提高经济效益，增加收入，壮大后勤经济实力。反过来，没有经济实力或经济实力弱的后勤，举步艰难，很难提高服务经营的档次。

改革的重点、难点分析

改革的重点

高校后勤改革进行到如今，再往前走，如何深入，重点是什么?怎么解决，需要研究、探讨，这里仅谈点我个人看法：改革管理体制，转换运行机制，实现规范分离，这仍是当前改革重点。

高校后勤要成建制地从学校行政系统中分离出来，按照现代企业制度，组建自主经营、独立核算、自负盈亏的学校后勤服务实体；同时要建立和完善与市场经济相适应的现代企业内部的财务会计制度，服务质量的管理制度，自主灵活的劳动用工制度，激励约束相结合的分配制度，严格的责任制度和考核制度，使后勤企业内部每个干部、职工的各项工作都能够有章可循。体制改革了如果机制不改就如同高速公路上跑的牛车，照样快不了，效率高不了。现在进行后勤体制改革，有的在搞形式，实质没有改，机制根本没有变，表面热闹，轰轰烈烈，实质没改。所以，走了段又回到原样子，甲方乙方又合并了。由此看来，高校后勤改革要深入，机制是关键，只有完成了管理体制的改革，实现了后勤与学校的规范分离，高校后勤改革才能踏上快车道。

难点问题分析

（1）资产关系界定难

高校后勤实现社会化，后勤占用资产的界定和重估，直接影响国有资产保值、增值、转移问题。众所周知，产权关系是所有制的核心和主要内容，对于后勤资产清查核定工作，即便不考虑产权关系转移问题，还应该强调国有资产的保值增值等连锁问题。首先应该论证后勤社会化是否存在资产产权转移和利益分配关系，如果存在，要按照《国有资产评估管理办法》开展工作。

（2）经营模式规范难

连续四次召开的全国高校后勤社会化改革工作会议，全面推动了高校后勤深化改革。正是在这种环境下，高校后勤出现了各种各样的经营模式。尽管有的学校比照《企业法》或《公司法》开展活动，甚至成立了后勤董事会与后勤集团，但就高校现有体制下的后勤机构，选定恰当的经营模式是推进后勤社会化基本保障。当前，许多高校后勤的组织特征不具备法律依据，导致经营过程中运行非常艰难。

（3）经济关系理顺难

后勤改革的重点就是按照市场运行规律进行体制与机制上的调整，实际上这种整合的难点主要是涉及到利益的再调整。怎样处理好这些矛盾，解决好服务与盈利关系，实现市场经济运行模式。通过理顺后勤管理与服务的体制和运行机制等问题，进一步调整经济与利益关系，保证后勤服务集团的自主经营权和经营发展权，解决行政事业经费与其他经营性经费混淆、收入差异、利润再分配等问题。

（4）人事关系脱钩难

由于高校后勤的特殊属性，解决人事关系是最困难的问题，后勤服务集团缺乏用人的自主权。如果后勤不享有独立的人事权，人力资源就不能充分调配，“剥离”难以到位。高校后勤人员结构复杂，后勤队伍中既有正式工，又有合同工，还有临时工。应该执行“老人老办法，新人新办法”的管理方式，但用工制度必须坚持能上能下，能进能出的基本原则，竞争上岗，同时签订聘任协议和劳动合同。

（5）利益关系调整难

学校与后勤之间利益调整是最棘手的问题。长期以来，高校后勤服务与保障功能不是靠“市场运作”，而靠行政手段解决，尤其是后勤垄断现象成为制约了后勤事业发展的弊端。一定要突破观念上的误区，高校后勤社会化的重要原则是高校后勤必须适应市场经济运行规律，正确处理好利益驱动与物质驱动对后勤服务保障功能的影响和关系。

（6）配套改革难

改革需要配套进行，如何抓住各地区医疗保险制度、住房制度、养老保险制度等社会保障制度都在积极推进改革的形势下，如何充分利用金融机构愿意积极投资，建筑行业及社会上开发商等有关单位主动参与的良好社会环境进行高校后勤社会化的配套改革。必须通盘规划，使各项改革与重组相互配套：包括①所有制关系的改革与运行机制的改革要配套；②宏观管好与微观放活要配套；⑧内部机制的改革与外部关系的改革要配套；④后勤企业活力的发挥与市场的开拓要配套；⑤服务市场的完善与生产要素的发展要配套：⑥生产要素中产品市场与资金市场的形成要配套；⑦运行机制改革中价格、税收和财务要配套；⑧价格改革与工资改革要配套 若干问题的思路及其对策

1、进一步明确高校后勤社会化改革的目标与方向

针对有些高校所提出的改革目标不明确，下一步不知道怎不做的疑问，我们需要进一步明确后勤社会化改革的最终目标和阶段性目标。高校后勤社会化改革的最终目标是建立“政府宏观调控、市场提供服务、学校自主选择、行业自律管理、各方依法监督”相结合的后勤服务保障体系。其根本目的在于高校后勤通过改革逐步实现社会化、市场化、专业化、集约化，以提高后勤服务的质量与效益，为高等教育快速健康发展提供有效、有力的保障。

高校系统在坚持根本目标和基本方向的前提下，可结合自身改革的阶段和特点，制定相应的阶段性目标，开展具有前瞻性的理论研究与实践，争取实现跨越式发展。根据前六年全国高校后勤社会化改革经验和我国经济体制改革总趋势，当前的后勤改革必须坚持从实际出发，实现短期措施与长远目标相结合；整体推进高校改革与学校改革相结合；不断提高高校后勤服务市场化程度与采取特定手段相对稳定高校后勤服务市场相结合。高校后勤原事业编制人员剥离、后勤使用的学校资产分离、注册多元化股份公司等体制改革应符合国家宏观改革政策与法规，实行先试点后推广，先局部后全面的渐进式改革，着重加强高校后勤队伍建设、市场规范化建设、专业服务梯队建设以及后勤基础设施建设。

2、坚持“三服务、两育人”的宗旨不能变

高校后勤队伍的体制不管怎么变，坚持“三服务、两育人”的宗旨始终不能变。高校后勤社会化改革是为了进一步的发展教育；是为了更好地为教育、科研服务，决不能因为引进了市场机制，加强了成本核算，而影响或延误教学、科研工作。要在后勤员工中认真开展“三服务、两育人”的宗旨教育，开展“全心全意为人民服务”爱岗敬业、服务奉献、遵纪守法、廉洁自律等方面的专题教育。建立、健全行之有效的监督约束机制，做到奖惩有据，纪律严明，弘扬正气，打击歪风邪气。建立后勤职工的道德评价体系，对符合后勤职工道德规范的行为要给予鼓励和赞扬；对违反道德规范的行为要进行批评和教育，直至给予纪律处分。通过有效地监督约束机制，使广大职工自觉按照职业道德规范约束自己的行为。注意宣传典型，用榜样的力量激励人，注意职工的自我教育，坚持正面引导、发挥职工的主动性和创造性，做到勤奋工作，无私奉献。自觉自愿地献身于祖国的教育事业。

3、织建具有法人资格的高校后勤服务集团（公司），真正从组织上完成企业体制改革

（1）成立董事会。董事会代表学校利益，是后勤服务集团（公司）的最高决策机构，进行后勤服务集团(公司)经营的战略决策与监督，聘任后勤服务集团（公司）总经理，并对其业绩进行考核和评价，以及保证对后勤服务集团（公司）的真诚支持。由校领导出任董事长。董事会要有职工代表参加。

（2）成立监事会。负责对后勤服务集团（公司）财务和总经理行为的监督。监事会由学校的后勤管理处、财务处、监察处、后勤党总支等负责人组成，也应有职工代表参加。

（3）制定后勤服务集团（公司）章程。章程必须是责、权、利相统一、切实可行、科学合理、相对先进、较为严密的系统规章制度，作为后勤服务集团（公司）职工和企业的行为规范。

（4）注册成立具有法人资格的后勤服务集团（公司）组织机构。注册可由学校出资或以后勤国有资产评估后折算的资金注册。

（5）董事会聘任后勤服务集团（公司）总经理。实行董事会领导下的总经理负责制，总经理是法人代表，由董事会将学校的后勤国有资产授权公司经营，依法享有后勤资产的生产经营权、管理权、使用支配权、收益分配权等。

这种具有法人资格的后勤经济实体，不同于转制时期的后勤服务中心。它除了经营权外，还注入了所有权的内容，有利于盘活资产和提高资产使用率，并为确立后勤实体科学化的产权制度，理顺产权关系，为高校后勤企业化、市场化和社会化奠定基础。这种的后勤经济实体通过法人资格的获得而具有在银行申请抵押贷款的资格，并可在拥有雄厚的资产后，将集团改制为股份责任公司，通过证券，与金融机构上市融资，实现投资多元化，加速后勤实体的发展。

4、进行后勤国有资产评估

明确产权，确立责权关系

（1）学校根据实际情况提出后勤非经营性资产转经营性资产的具体数量报告，报请相关上级主管部门审批。

（2）有关上级主管部门审批后，正式立项，并委托中介机构对后勤资产进行评估，办理相关的产权登记手续。

（3）董事会给后勤服务集团（公司）总经理办理授权经营手续，确立权责关系。

在评估资产时，必须客观、公正，为学校和后勤服务集团（公司）等各方面都能接受。一旦产权清晰，权责关系确立，后勤服务集团（公司）法人代表总经理在经营活动中就要对后勤国有资产负有保值或增值的责任，不可让其流失，否则将依法追究责任。当然，对于服务性后勤资产，一般宜采用托管的形式管理，后勤服务集团（公司）对此只承担管理和不流失责任。

实现高校后勤社会化改革的终极目标，必然要求高校后勤实体真正成为产权明晰、责权分明、政企分开、管理科学的规范完整的企业法人实体。只有如此，高校后勤实体才能提高效率和效益，才能融入社会参与竞争，才能吸引社会各方面的资金、资产，多方投资办后勤，壮大后勤实力。资产评估，确立产权、责权关系后，可发动后勤职工入股参与服务经营，更有利于后勤服务集团（公司）的发展。

5、正确处理好几个关系

高校后勤社会化改革，是高等教育改革的一项十分重要的内容。后勤社会化改革的顺利与否，不仅涉及到后勤单位的人、事稳定与发展，而且关系到整个高校改革的稳定与发展。保证高校后勤社会化改革的顺利进行，需要处理好以下五个方面的关系。

（1）稳定与发展的关系

与中国的改革一样，稳定是大前提，发展是硬道理。尤其是在高校后勤集团（公司）社会化改革之初，要特别注意处理好稳定与发展的关系。

稳定是大前提。稳定最主要的是人的稳定，尤其是人心稳定，后勤社会化改革，不可避免地会触动部分人的既得利益，打破原有的人事和利益分配格局，因此，要保持一个相对稳定的局面，则要通过一定的政策手段，保证大多数人的既得利益不受伤害，这也就是所谓的“花钱买机制”，有了相对平安的环境才能谈到改革和发展。这也是历史唯物主义的态度。

发展是硬道理。唯有发展，后勤集团（公司）才能壮大。后勤集团（公司）的经济发展，一靠充分挖掘校内市场，扩大服务范围，增加服务内容；二靠积极向外拓展，寻求新的经济增长点，等、靠、要是计划经济的标本，开拓、创新、进取是市场经济的要求。

处理好稳定与发展的关系。稳定是为了发展，为了平稳地发展；发展是为了提高效益，效益提高了，才能达到新的稳定。后勤集团（公司）的运作，既要保持相对稳定，又要保证绝对发展。没有稳定的局面，谈发展是一句空话；没有发展的前景，最终会挫伤所有人的积极性，引起更大的不稳定。

（2）社会效益和经济效益的关系

坚持社会效益第一，两个效益统一的原则。在市场经济社会中，只有坚持、“三服务”“两育人”宗旨，提高管理水平和服务质量，在学校这个市场站住脚，获得学校和师生的信任，从而获得更佳的经济效益。

（3）事业单位与独立法人的关系

高校后勤集团（公司）到底是事业单位还是独立法人，目前在实践上有两种模式，一是事业单位，企业化管理；二是独立法人，注册为集团或公司，实行企业化运作。

事业单位企业化管理。这种模式的高校后勤集团（公司）其工作内容基本上还是总务处的工作范围，工作程序仍然是学校下达任务，后勤集团（公司）完成，只不过是增加了一纸合同，后勤独立核算而已。这种单位没有独立法人资格，对外无法独立承担民事责任和义务。

独立法人，注册为集团或公司。这种模式，一般由学院出具现金资本或实物资本，在工商管理部门登记注册，成为独立的法人实体单位，具有独立承担民事责任和义务的能力，其组织机构实行的董事会领导下的总经理负责制。其运作模式是，一套人马两块牌子，一块牌子是对校内的服务，称作后勤集团（公司），其业务范围和运行程序和事业单位的后勤集团（公司）一致，实行内部结算，其优点是可以合法避税（费）；另一块牌子注册公司名称，用于承揽社会上的业务，占领社会市场，和社会上的其它企业没有二致。目前，全国的高校中，有少部分实力雄厚高校后勤集团（公司）采用了这种运作模式。

事业单位与独立法人的关系。一是无论那种模式，高校后勤集团（公司）姓教的本质是不能变，为高校教学，科研和师生员工服务的宗旨不能变。二是高校后勤集团（公司）统一这两种模式，这一点在第二种模式中得到了体现，对内时是事业单位，对外时是独立法人注册企业。三是企事业单位的相互包含。表现为高校后勤集团（公司）企业本身是事业单位（高校）的下属企业，最大的股东还是高校；既便是把高校后勤集团（公司）看作是企业化运作的事业单位，它内部还有注册的独立法人。无论那一种模式并不重要，重要的是能服务好学校，自身又能有所发展。

（4）甲方与乙方的关系

就后勤社会化改革来看，甲、乙方关系有几种模式。一是固定的甲、乙方模式，即由后勤管理处代表学校，充当固定的甲方，乙方为后勤集团；二是多个甲方一个乙方模式，即后勤集团为谁服务，谁就是甲方；三是一个甲方多个乙方模式，即后勤管理处为甲方，谁为学校提供服务谁即为乙方。大多数学校采取的是固定的甲乙方模式。

正确处理甲、乙方关系。甲乙方关系首先是一种扶持与被扶持的关系，这种扶持在社会化改革方案中，源于后勤集团出身于学校这样的事业单位，是学校的最低层次的劳动者，承担着学校最具体最繁重的服务保障性工作。后勤无疑是学校的弱势群体，弱势需要帮助和扶持；其次是一种服务契约关系。这种契约关系的本质特征是自愿、公平、有偿。甲方人为的克扣和乙方无理争要都是不符合契约精神的。再次是监督、管理关系。甲方对乙方的服务内容及质量实施监督。

（5）正式工与外聘工关系

正式工是指学校编制的员工，享受由国家财政拨付工资等一切福利待遇；外聘工是指非学校正式编制的职工，后勤集团承担其工资福利待遇的员工。

正确处理正式员工和外聘员工之间的关系，一是要从体制上解决员工的身份一致问题，定位为后勤企业员工全部实行招聘制，打碎正式员工的“铁饭碗”。观点的提出来比较容易，但真正实行起来是非常困难的。二是同工同酬的问题，身份问题在经济地位上的反映为不能按劳分配，从事和完成同样的工作，获得同样的劳动报酬，这才是真正的平等；三是加强人才资源的培训、管理和储备。通过培训提高员工综合素质，通过管理，充分发挥员工的能量。而高校后勤集团（公司）企业的人员现状是只准出不准进（是指正式工），从长远来看，也要求储备人才，尤其是储备外聘工中的优秀劳动者。

6、加大改革力度

加强后勤集团内部管理，继续深化后勤社会化改革

（1）建立衡量后勤工作的评价标准

什么是衡量后勤工作的评价标准？最简单的也是最全面的评价标准就是广大的教师对后勤工作满意不满意；广大的学生对后勤工作满意不满意；学校的领导对后勤工作满意不满意；后勤战线的职工对自身的工作满意不满意。四个满意不满意就是试金石。但仅有这些是不够的，当然还应有一系列的参考值，例如：职工队伍思想是否稳定；后勤班子是否团结；工作开展的是否有声有色；各项制度是否健全；岗位职责是否明确；国有资产是否保值增值；企业效益是否提高；企业信誉是否建立；企业发展是否充满后劲等等。

（2）建立新的激励机制

在所有的激励理论中，都承认某种分配方式可以诱发人的积极性，试图建立与现有的工资模式完全不同的工资制度，逐步强化效益工资的发放力度，按岗位、效益优先原则，拉大分配的差距。只有破除那种待遇与职级挂钩而与实际职务岗位和实际贡献严重脱节的不合理分配制度，改为按实际所在岗位的职责，任务复杂程度和完成工作的数量质量确定所得报酬，真正体现多劳多得，优劳优酬，才能激发职工队伍的活力。

强化人事分配制度改革。在转制时期采用新的用人机制基础上，重点突破后勤职工队伍的重新组合，打破情面，用人不论资排辈，打破干部与工人界限，全员实行合同制，公平竞争上岗，能者上，庸者下，不能胜任者离岗。

还要针对后勤队伍人才奇缺，科技含量低的弱势，加大人才引进力度，吸纳一批有技术的人员充实后勤队伍，不断提升后勤服务经营的科技含量。

高校后勤队伍，由于受长期的计划经济体制的影响，基本形成了定时、定岗、定事的工作作风，办事程序化，拖沓，互相推委，乐于安稳，不思进取。个别同志想的是工作轻松点、工资高一点、奖金多拿点。更有一些个别单位形成了干部转、职工看、临时工干的局面。因此，高校后勤急需建立市场经济条件下的新的企业运行机制和用人机制。

（3）加强后勤思想政治工作

加强党的建设和思想政治工作是后勤社会化改革的重要保障。在后勤改革的实践中，始终坚持党的建设和思想政治工作。后勤的各级党组织在改革的各个环节，要十分注意发挥党组织的政治优势，做过细的思想工作和正确的宣传舆论导向，使每位后勤职工都认识并理解到改革的意义，杜绝发生任何影响学校稳定的事件。同时，党团组织和教代会、工会组织积极配合改革的需要，加强民主管理的制度建设，开展企业文化建设和丰富多彩的文体活动，极大地增强职工爱校爱岗爱后勤的凝聚力，保证学校发展的稳定和后勤改革的顺利进行。

不仅要学会用经济手段和技术性的措施来进行企业管理，还要用优秀的价值观指导员工的行为，用高校后勤独具特色的经营理念——“三服务、两育人”宗旨规范企业运行秩序，以诚信的形象提高信誉，从而提高社会效益和经济效益。

（4）建立监督、考核的制约机制

高校实行甲、乙方契约关系的管理模式，甲方为学校行政管理部门（后勤管理处），乙方为后勤经济实体。通过明确甲乙双方关系及其职责范围，建立起监督、考核的指标体系，细化、量化标准和定额，使合同契约关系的管理模式有序进行，从而保证后勤实体的服务经营高标准。也使甲方的行政管理部门在行使监督、考核职能时有章可循。

学校对后勤保障工作的费用开支，由行政拨款改为有偿服务，收取服务费用。今后，后勤实体对学校教学、科研、师生员工生活等方面的服务，非经营性质的，一律采取有偿服务方式收取服务费。服务收费标准按服务水平、服务质量标准给予相应报酬，考核、验收不合格则返工或扣罚酬金。

（5）强化集团内部成本核算。

增强成本管理意识，提高管理队伍水平。成本管理是高校后勤在社会化改革过程中的一项重要管理工作。在市场经济条件下，后勤实体要靠管理出效益，而增强成本管理意识是前提，提高管理队伍水平是保障。堵赛漏洞，规范采购行为，提高经费使用效益，保障和促进后勤服务的正常发展，建立集中统—的采购制。因此，高校要努力提高后勤实体领导者和财务人员的政治素质和业务素质，增强其爱岗敬业、遵纪守法的自律意识和当家理财的责任感、使命感。

制定通过公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价的采购制度，以及相应的供应商必备条件等，对违规采购、无监督采购制定相应的惩罚制度作保障。灵活运用财务会计手段，消除物价变动带来的成本补偿不足问题。以财务资本保全理论为依据，采取必要的财务会计手段来消除物价上涨的影响，以补足成本补偿。具体操作方法是：①改进固定资产折旧方法，适度提高后勤实体的固定资产折旧率，扩大加速折旧法的使用范围；②建立物价变动补偿基金，如从成本中提取“存货变现损失准备”等；③加强资本金管理，提高资金使用效益。

（6）全面加强质量管理。

推进高校后勤质量管理体系建设，继续完善转制时期制订的规章制度，用制度管人，运用激励机制来鼓舞人调动人的积极性，使职工的劳动态度由被动变为主动。尤其要强化合同制度管理，充分利用合同的法律效力，提高管理效益。

为了确保后勤服务质量不断提高，一方面要加强管理，通过检查、督促等方式，促进后勤不断强化管理意识，另一方面通过建立一系列的规范，使后勤服务向规范化发展。有些学校已经在后勤管理中引进了ISO质量认证体系，这些对后勤服务的规范化起到了很大的促进作用。上海市教委借鉴ISO质量管理体系的理念，在高校后勤系统大力推行质量管理体系建设。高校后勤质量管理体系是借鉴ISO9000质量管理体系的理念，针对上海高校后勤服务的要求和特点所建立的一系列后勤管理与服务规范及工作程序，其目的在于确保并促进高校后勤管理水平和服务质量不断提高。高校后勤质量管理体系建设不仅会成为后勤部门提高社会形象，实现持续发展的动力，而且可能成为一所学校乃至整个高校后勤工作的一个金字招牌，不断提升高校工作在全国范围内的影响力和示范性。

（7）加大开拓市场力度。

促进后勤实体的运行机制不断改进，不断完善。后勤实体要练好内功，完善管理，提高服务经营的水平和质量，开拓市场、提升市场占有率，同时又要转变观念，克服垄断市场的陈旧思想，要敢于开放市场，引入竞争机制，引入社会力量和资金参与后勤事业，通过多方面竞争，学习先进，取人之长补己之短，互相促进，把高校后勤事业搞活。

培育校园市场，谋求新的发展空间。积极寻求具有市场发展潜力和良好成长前景的经营项目和新的经济增长点。要以全新的发展思路、超常规反传统的经营理念，创新经营模式和服务方式，抢占校园新增市场。

拓展社会市场，介入新的服务领域。充分利用多年来积累的密集型企业管理经验及擅长大团队餐饮、校园综合配套服务等优势，拓展与教育服务相关的社会市场；还要依托交大优质的教育资源和智力支持，突破原有传统服务领域，积极介入全新的经营服务领域。已经形成的校外市场，要总结经验，巩固阵地，扩大经营服务规模。

（8）全面提升服务水平

全心全意为师生服务，是后勤工作的出发点和落脚点。把加强和改进服务作为作风建设的切入点，开展“优质服务年”“优质服务月”活动，后勤服务要坚持为教学、科研、师生服务，要实现“管理育人、服务育人”的宗旨，合理收费，提高质量，主动热情服务。

要大力加强对职工优质服务观念的教育，通过教育，要使职工认识到提高服务质量是占领市场的唯一途径，提高服务质量是师生满意、学校满意的前提，要从以前的“要我服务”变成“我要服务”，变“被动服务”为“主动服务”。严格要求服务质量，不断提高服务效率，要求后勤职工端正服务态度，提高服务水平，经常深入到服务对象当中去，听取他们的意见，虚心接受来自他们的信息反馈，充分利用这些信息修正我们的工作。

以人为本，实施24小时无障碍服务，开设后勤服务110热线。把质量监督贯穿整个服务和经营过程。“以人为本”的现代管理理念是高校后勤现代化的基本保证。后勤现代化管理就是要科学地实施管理，体现以人为本，单纯的严管是不行的，要与“情治”相结合，这样管理制度才能深入人心。人本管理可以归纳为尊重人；依靠人；为了人。提高服务质量和品位，（9）创建企业特色文化

企业文化对企业的建设也会起到推动，有助于企业整体水平提升。只有高度重视文化的功能，切实增加企业管理中文化的含量，努力提高企业文化品味，才能实现企业管理的新飞跃，使企业走上可持续发展的良性循环。高校后勤实现现代化管理，企业文化将起到催化剂的作用。结合高校后勤社会化改革特点，可总结出“三化”的企业文化特点，即科学化、标准化、人性化。

（10）纳入事业单位分类改革框架

高校后勤社会化改革应纳入事业单位分类改革范畴，强化顶层设计。在十几年高校后勤社会化改革的经验积累基础上，尝试变高校主导的社会化改革为行业协会主导的改革，打破高校之间的一亩三分地思想，跨高校建立后勤服务实体，稀释和平衡高校对后勤社会化的行政干预，把高校后勤服务工作交给市场，变行政代理关系为经济代理关系。当然，如完成以上工作需政府的整体设计和高校后勤服务资源的利益调整。

我校后勤社会化改革的实践与探索 篇5

龙岩师专曾兵

近年来，我校后勤改革工作在校党政的领导下，紧紧围绕“社会化”改革这一实际问题，立足校情、积极探索、大胆实践。在学校内部管理体制改革的统一布署下，按照“早改革，早受益”和“先剥离，后规范”的工作思路，于2000年7月出台了“龙岩师专后勤综合服务改革的实施意见”，全面启动后勤社会化改革。经过近一年的改革实践，取得了可喜的效益，积累了一些经验，从而使我校后勤改革出现了新的局面，逐步走上了社会化的改革之路。

1、主要做法

我校后勤改革采取“先剥离，后规范”方式，以体制改革促机制转换，组建独立核算、自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展、自我积累的学校后勤经济实体，并逐步建成适应社会主义市场经济和学校发展要求的新型后勤服务保障体系，力求使后勤服务让学校满意、师生员工满意、后勤职工满意，逐步实现后勤服务社会化。主要做法有：

1·1在管理体制上，按照“事企分开，两权分离”的原则，实行人员分流，资产重组，在原总务处“一体二制”的基础上，建立“小机关、大实体”的后勤管理新体制。将原有总务处人员、机构进行精简变成“小机关”——后勤管理处，代表学校行使后勤规划、管理监督、检查协调等职能。将原后勤中有关经营和服务性单位进行重组、组建经济相对独立的“大实体”——后勤综合服务中心，下辖饮服中心、文印中心、水电中心、物资供应中心、学生公寓管理中心、物业中心、洗涤中心、招待所等九个二级中心实体，负责为全校教学、科研及师生提供后勤服务。中心模拟股份制模式组建，实行管委会领导下的主任负责制，管委会成员由分管后勤副校长、人事处、计财处、后勤处等部门负责人组成，由分管后勤副校长担任主任。中心按市场机制运作，实现自收自支、自我壮大发展。后勤管理处与后勤综合服务中心形成甲乙方关系。1·2在运行机制上，学校不再承担后勤人员工资及日常运行费用，后勤综合服务中心全面实行有偿服务，将原来主要靠学校拨款运转的后勤运行机制转变为主要靠校内市场驱动的运行机制，按照独立核算、自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展、自我积累的企业机制运行。

1·3在人事制度上，按照社会化方向和企业管理的要求建立相应的劳动人事制度。后勤综合服务中心主任由学校聘任，中心其他人员由主任聘任，报学校人事处备案，中心主任有独立的用人自主权。后勤综合服务中心及下属各实体按照“精简、效能”和“公开、公平、竞争、择优”的原则，根据实际需要，自行定岗定员、打破干部与工人界线、实行全员劳动合同聘任制，按事设岗、按岗定员、竞争上岗。中心所属人员的管理实行“老人老办法、新人新办法”的过渡措施。对进入中心工作的在编正式职工，学校仍保留其事业编制身份、档案工资、职级职称和技术等级；在中心工作期间，继续按国家和市政府 1的工资政策，参加正常调资晋级，并计入档案工资，退休时回学校办理退休手续，享受教职工退休待遇；其个人的住房公积金、养老金、医疗保险金、失业保险金等社会保障待遇继续由学校支付；职称评聘，住房分配等方面按学校现职干部、职工的同等标准执行。新进人员不列入学校编制，由中心按社会劳动用工政策自行管理。

1·4在分配制度上，后勤管理处人员的工资、奖金由学校列支。后勤综

合服务中心及下属实体所有人员实行结构工资制。结构工资由基础工资、岗位工资、效益工资和奖励津贴四部分组成。基础工资主要体现职工原职务、职称、年功积累、政策性补贴和最低生活保障等因素；岗位工资体现职工岗位差别、拉开档次、以岗定薪、岗变薪变、按劳取酬；效益工资体现效益优先、有利有得、无利不得的原则；奖励津贴由中心主任掌握，根据职工完成一定量的工作，表现突出情况而灵活发放。基础工资与其他三部分工资的比例适当扩大，侧重调节工资比重，强化激励机制，充分调动后勤服务人员的积极性。

1·5在财务制度上，中心实行独立核算的二级财务制度。学校对中心实

行会计委派制，中心财务业务上接受学校计财处的指导和监督，委派会计受计财处和中心双重管理，会计人员同时履行向中心负责和向计财处负责的双重职责，使会计工作的服务和监督达到有机统一。

1·6在资产管理制度上，将原属后勤使用的资产在改制后全部或部分划

给后勤综合服务中心使用，其产权仍归学校。为保证中心在改革初期的正常运转和持续发展，现阶段学校是以无偿的形式提供给中心使用和管理，将来逐步过渡到有偿服务。中心及下属实体对占用的资产承担保值和不流失责任。

1·7 在监控制度上，学校通过职能部门监督制、成立监管会、联席会制、群众监督和舆论监督等方式建立对后勤综合服务中心的监控体系，对中心及下属实体的服务质量、经营状况进行定期或不定期的检查，建立有效监控制度，促进后勤服务中心及下属实体正常、有效地运行，真正做到为学校教学、科研及师生提供优质的服务。

2、改革成效

通过改革，实现了管理体制、运行机制的转变，后勤服务由被动服务变为

主动服务，人们的思想观念发生了深刻的变化，提高了管理水平和服务质量，落实了人员聘任制和岗位责任制，打破了传统的分配形式，实现了“按劳分配、奖勤罚懒、优劳优酬，工种不同、待遇区别、责利一体”，提高了办学效益，实现了社会效益和经济效益的双丰收。

2·1社会效益明显提高

——后勤社会化的启动解决了学校的后顾之忧，使学校能集中主要力量抓

好教学科研工作。

长期以来，我校一直习惯于关起门来搞自己的“小而全”后勤模式，维持

“一校一户办后勤，校校后勤办社会”的状况，对社会上许多可利用的资源没有充分利用，许多可以由社会承办的事情也由学校包揽，办了许多不该由学校办的事，使学校承担教学科研工作的人力物力有所分散，造成教学工作上不去，后勤服务办不好。改革后，学校对后勤工作开始做到“有所为，有所不为”。

——精简学校编制，减轻了社会和学校的就业压力。

以当时在校生数1000人的规模统计，原总务处工作人员为17人。按现有

学生数2000余人的规模计算应为34人。改革后，后勤处和中心现有的管理人员只有12人，实际精简管理人员22人；按计划经济管理时期炊事人员与学生数配比为1∶50计算应配备炊事人员42人，并占用学校人员编制。改革后，这部分人员全部由社会承担，为学校减编42人。目前中心共提供就业岗位89个，其中安置学校分流人员20人，吸收社会人员69人，减轻了社会和学校的就业压力。

——激活了人的积极因素，促进职工就业观念的转变，为学校用人机制改

革进行了有益的尝试。

由于学校利用各种宣传工具，采取报告会、座谈会、出版专栏等多种形式，通过对分流职工进行形势政策教育，就业观念教育等，使在中心工作的后勤职工深受鼓舞，从思想上转变了观念，树立了“有岗位、有活干、有收入”就是就业的新观念，改变了嫌弃苦、脏、累工种的就业的旧观念；树立了自强不息，靠自身素质求生存的新观念，改变了“等、靠、要”以及出工不出力的依赖思想。因此，目前在中心工作的职工精神面貌焕然一新，他们安心工作，平等竞争，在各自的工作岗位上任劳任怨，尽心尽责。如：中心有一位职工生病，已办住院治疗，为了不影响工作，仍坚持半天住院，半天上班。由于后勤工作的特殊性，有些岗位没有节假日和双休日，还有一些岗位每天工作在10小时以上。但他们没有怨言，没有提出要加班工资，默默地为师生辛勤工作。

——后勤服务质量明显提高。

饮食服务深受师生欢迎。食堂的经营引入竞争机制之后，各食堂主动扩大

了经营范围，增设了营业网点，延长了服务时间，所提供出售的饭菜价廉物美，大众菜、特色小炒及各米面复制品应有尽有，使师生吃得放心，吃得经济，吃得营养，深受广大师生的好评。因为有了竞争，各食堂的服务质量明显提高，学生外出就餐的现象明显减少。据不完全统计学校周边饮食店约三分之二因此经营困难，陆续关闭或转让。

学生公寓服务上新水平。改革后，学生公寓化管理坚持“以人为本”原则，强化服务功能，以服务求生存，以服务求发展。中心为每幢学生公寓配备了一名专职生活管理员，其根本任务就是把为学生提供优质服务放在第一位。他们通过承担如组织“三自我”学生打扫公寓周边的环境卫生、为学生发放生活用品、修理床架、更换灯具、早晚开关灯、夜间锁门等繁杂的服务工作。真正达到环境脏了有人扫、床架坏了有人修、灯管灭了有人换、下水道堵了有人通的服务标准。这种细致而周到的服务得到同学们的欢迎与肯定。

水电服务满意率大大提高。水电服务工作是与广大师生生活息息相关的大

事，长期以来就是焦点难点问题。以往，水电服务出现“脸难看、事难办、等等看”现象时有发生。改革后，水电管理实行目标管理合同制，水电管理员积极性明显提高，服务态度明显好转，他们想用户所想，急用户所急，认真履行

“有叫必到、限时维护”的工作标准，受到了大家的一致好评。据民意测验显示，我校水电服务满意率达93.5%。

中心的办事效率大大提高。改革前，学校各部门到总务处仓库领取办公用

品经常领不到货。改革后中心仓库完善采购制度，实行规范化管理，做到仓库有货马上领，仓库缺货立即购买，保证供应，方便师生。如：去年入冬学校决定全校破损玻璃全都更换，上午决定，下午中心就提供给后勤部门所维修的各种玻璃，这种办事效率在改革之前是很难做到的。

——后勤服务范围有所拓宽。

中心广开服务渠道，全方位为学生提供服务，如：新建洗涤中心，解决学

生因学习紧张洗衣难的问题；在澡堂专设了热水供应窗口，解决了部分学生不习惯洗公共浴室的困难；在各幢楼内设有小卖部，方便学生的生活用品和学习用品的购买。由于扩大了服务范围，提高了服务质量，大大地满足了师生的多种需求。

2·2经济效益初见成效

——减少学校在后勤服务系统工作人员经费支出每年53.6万元，其中：

中心安置学校分流人员20人，为学校节约人头经费约20万元；中心聘用炊事人员42人，为学校节约炊事员人头费33.6万元。

——每年可节约水电费支出近7万元，其中：中心对水电管理人员实行奖

罚分明的合同制目标管理，彻底改变了“长流水，常明灯”的现象，水电费比改革前节约3万元；由于水电费纳入中心各项经营成本核算，每年可回收水电费4万余元。

——引入社会资金36万元，后勤设施得到有效改善。

——从运行半年财务报表分析预测，中心除人员工资，管理费开支外，积

累资金约7万元，预计年积累资金15万元以上。

——通过自我积累及多渠道筹集资金，中心投资近10万元新建第三、四

食堂和投资20余万元新添招待所设备，可望在二至三年内取得经济效益。

3、存在问题

3·1从学校自身特点和客观环境来看，我校地处经济欠发达地区，由于

规模小、社会影响力较低、自身造血功能不足、经费紧张，加上当地政府投入不足、社会第三产业发展相对滞后等因素，与大高校相比，后勤改革难度加大，压力加大。如何寻求突破，是当前面临的紧迫问题。

3·2从实体规范性来看，后勤社会化改革配套机制的建立不够完善和相

对滞后，不符合现代企业制度的要求，加上受原事业单位工作机制的影响，企业规范化建设整体落后社会企业，给中心运作带来困难。

3·3从服务市场来看，由于没有真正意义上的政府参与、没有实质性的政府主导行为，学校后勤社会化改革还没有形成真正意义的产业化，其社会化程度较低，服务市场单一，仅局限于本校范围，仍未摆脱垄断经营的模式。

3·4从中心自身实力来看，其科技创新能力、市场竞争意识能力相对较

弱，主动参与校外竞争的意识不强，加上中心员工素质整体不高，人才匮乏，结构不合理，总体缺乏后劲，使其自我积累、自我发展受到制约，难以实现可持续发展。

3·5 从竞争性来看，由于社会参与程度太低，社会上有实力的企业还未

跨进校门，就资本而言，引进社会资金目前还不足5%，因此，在校内市场还难以找到真正竞争对手，使中心缺乏应有的竞争能力，仍存在惰性和依赖性现象。

4、今后打算

当前，高校后勤社会化改革已是大势所趋，不可逆转。按照国务院的总

体布署，2003年要基本完成全国高校后勤社会化改革。改革的最终目标是高校后勤工作实现社会化，实现这个目标，需要一个过程，不能急于求成。我校后勤社会化改革仅仅迈出了第一步，离真正意义上的社会化还有很大差距，实现社会化的困难还很多，还有很长的路要走，这也只能是一个渐进的过程。为争取按期实现学校后勤社会化的目标，我校在努力探索一条切合实际和自身特点的社会化改革的发展之路的同时，坚持从实际出发，因地因校制宜，制定了

“三步走”的发展模式，为今后我校后勤改革向社会化方向指明了前进道路。

4·1第一步：采用“小机关，大实体”模式。即现阶段的改革模式，通

过“小机关”和“大实体”之间的相互作用，逐渐完成后勤实体向社会的融合。这是高校后勤社会化进程中的必然产物。

4·2第二步：走“小机关，小实体”之路。通过不断引进社会力量从事

后勤服务对能够由社会承担的后勤服务项目，要抓住机会“推出去”，由社会来办，使学校后勤实体精简至最小程度；通过逐渐减少对现有实体的资金投入，减少人员安置，把后勤实体控制在最小程度；通过逐步开放校内市场，敞开校门，欢迎校外第三产业来校服务。

后勤社会化改革 篇6

高校后勤社会化改革到现在已经走过了十二年的历程，在这十二年的改革过程中，各高校审时度势，结合自身实际，就推进后勤改革、提高服务质量，进行了积极探索，为学校的稳定和发展作出了积极贡献，同时也积累了大量高校办后勤的经验，为进一步深化改革奠定了坚实的基础。而我们湖北医药学院于2009年11月，打破前几年后勤社会化改革只在校内实现各种资源的优化配置的界限，让校内市场与校外市场接轨，调动社会上的人、财、物，让名牌优质的企业都有机会进入高校，实现社会范围内的资源最优配置。也就是学校从“办”后勤转变为“管”后勤，用招标、监管的方式获取集约化、专业化的服务，从而不断优化后勤结构，探索后勤管理规律，改善管理模式、管理形式和管理程序，走出了一条适合我校自身特点的后勤管理新路，管理水平服务水平不断提高。

一、高校后勤社会化改革势在必行

各高校后勤管理经营模式大体上经历了两次重大改变：

1.甲乙方的第一次剥离。2000年，根据教育部等六部委下发的《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》及国务院的要求，多数高校成立了校内后勤服务实体（后勤集团或后勤总公司），实现了后勤服务体系与学校行政管理体系和事业编制的相对剥离，普遍实行了“模拟甲乙方的校内分开型”管理体制。即后勤管理处作为甲方是学校的后勤行政管理部门，后勤集团作为乙方是学校后勤服务实体，两个机构同时向学校负责。后勤管理处（或资产处）代表学校将学校后勤经营服务职能以契约形式整体委托给后勤集团，并对后勤集团的经营服务情况进行监督，后勤集团根据提供经营服务的内容和质量合理取费。这次改革，不仅增强了后勤服务体系自身的实力，同时由于甲乙方分开所带来的服务实体的灵活性，为吸引和积累更多的后勤资源创造了条件，从而为高校扩招和办学规模的扩大提供了有力的后勤保障。

2.新一轮的后勤模式改革。经过前一次剥离，大多数高校后勤 1

集团得到了很好的发展，为教学、科研的正常开展及师生员工的日常生活提供了较好的后勤服务，确保了学校日常工作有序进行。但是，随着高校办学规模的逐步稳定和高校自身经济条件的改善，这种简单甲乙方分离体制已明显不适应高校事业发展对后勤服务保障的需求。实践证明，这种“模拟甲乙方”管理体制存在许多弊端：一是分而不离，作为后勤服务实体的乙方，并未建立现代企业制度，实质上仍是学校的内设机构；二是甲乙方主体地位不平等，乙方最终要“以学校大局为重”，听命于甲方；三是甲乙方关系不顺畅，甲乙方从不同的角度出发必然发生分歧和利益冲突，加上甲乙双方同为学校内设机构，并无独立的法人地位，极易造成双方关系不顺畅，甚至矛盾突出；四是增加了中间环节和运行成本，学校对后勤服务实体的管理都要通过后勤管理部门来进行，而在机构设置上，后勤服务实体和后勤管理部门都是学校的二级单位，增加了学校的管理成本。

为此，全国许多高校做出了新的探索和选择，进一步优化后勤服务实体和经营职能。基本方式有以下几种：一是完全外包形式，引入社会上完善的服务体系，把后勤服务实体全部推入社会，实行市场化运作。二是提高自身条件，按现代企业制度注册具有独立法人地位的经济实体，将校内服务实体融入社会服务业；三是甲乙方重新合并，通过机构调整，进一步加强后勤的保障功能。也有很多高校把三者有机结合在一起。在退出纯经济属性和弱势服务项目基础上，集中发展校内后勤服务的公益性和强势服务项目。

二、因校制宜，积极探索我校后勤管理新模式

我校后勤社会化改革与全国高校基本一样，2000年成立后勤集团，2009年下半年开始，学校启动了新一轮后勤社会改革，撤销后勤集团成立后勤处，取消过去的甲乙双方运行机制。后勤处作为学校后勤服务管理职能部门，代表学校有选择使用社会优质服务，并对其实行全面监管，实行合同化管理模式，“小机关，大服务”，“ “拿钱养事，提升服务，只管不办，管办分离”。

（一）稳步开放市场，改善保障服务质量

引进社会优质资源为学校提供后勤服务的关键，在于学校花钱是否能得到等值的服务，学校提供资源和市场能否得到等价的收益。因

此，学校在强化优势、做好服务的同时，着力加强了对社会资源的优化选择，以及对社会服务的督查监管，确保服务质量和服务效率。

1、严格社会服务准入。遵循“管办分离、以钱养事、提升服务”的原则，严格社会优质服务准入管理。一是建立严格的准入制度，选择具有合法经营资格、有实力、讲信誉的企业进入校内后勤服务市场。二是建立公平、公正的竞争机制，采取公开招标的方式，选聘有实力的企业经营，争取最优惠的服务。三是实行严格的契约管理，签订规范的合同，明确学校和企业的权利和义务。四是实行规范的考核评价，严格奖惩，确保服务质量和安全。

2、积极开放校内市场。根据后勤服务市场的“保障服务性、经营服务性、社会服务性”三种不同类型，学校分类实行事业化、企业化和合同化的管理模式和运行机制，积极稳妥推进后勤社会化改革，大量吸纳社会优质服务资源，逐步开放了餐饮、物业保洁、园林绿化、公寓维护、超市、教材、保安、水、电、气等零星维修等市场

（二）减轻人员负担，维护学校稳定

按照“公开招聘、双向选择、竞争上岗、择优聘用”的原则，学校核定后勤干部职数及员工编制，明确要求，除特殊岗位不再聘用社会用工，对原学校事业编制和实行人事代理员工，鼓励年轻员工竞争上岗、转岗分流；鼓励有能力有专长的员工自主创业；鼓励年纪大的员工提前退休，并要求社会托管企业尽可能地接受原后勤社会用工人员，重新签订劳动合同，办理各种社会劳动保险，依法保障这些员工的合法权益。这样，有效化解了学校与社会用工人员之间的矛盾，维护了学校的稳定。

（三）选准突破口，确保后勤社会化改革取得初步成功

我们认为：高校有别与社会，但有受社会影响。虽然主要消费群体是学生，另外也包括教职员工以及部分短期来校的在职培训人员，但在消费习惯上受社会的影响，消费群体在消费额度及消费需求上存在着比较大的跨度和层次，高校现有的食堂远远不能满足广大师生对饮食的多元化需求。而竞争性经营能调动餐饮企业的积极性，我们要建立由学校监督、企业运营的餐饮经营管理平台，进行统一的标准化管理，让餐饮企业积极主动提供各种特色餐饮，满足广大师生多样的需求，从而形成更加高效，更富有品质感和生活感的新型高校餐饮服务业态。

我校于2009年11月以学生餐饮为改革突破口，采取公开招标的方式，选择了三家不同地区有实力的餐饮公司经营我校四家学生食堂，三家公司签订合同前都在我校交有风险保证金。目前在我校已实现了竞争性的餐饮服务，出现了良性竞争的局面，师生员工得到了实惠，真正形成了餐饮质量“精品化”、餐饮生产“精细化”、餐饮供应“多样化”、餐饮服务“人性化”等校园餐饮文化特色。

三、更新观念，大胆探索后勤管理工作中的新方式方法

高校后勤社会化改革对于高校后勤具有划时代的意义，是对原有后勤管理模式的重大突破，拓宽了后勤管理的思路，为后勤管理与现代化管理接轨打下了坚实的基础。由于我校规模不算大，船小好调头，我们及时调整思路，更新观念，进行了大胆的探索、研究、改革和创新，后勤管理模式、管理方式发生了很大的变化。

（一）后勤管理方式发生了变化

以前学校后勤即管理又服务，也就是说即是运动员又是裁判员；现在的管理方式是甲乙方管理、契约式管理。甲乙双方通过签署合同或协议，共同遵守合同内容；甲方主要职责是根据合同或协议内容对乙方进行监督检查；乙方根据合同或协议履行合同内容。学校和委托方产权清淅，职责分明，服务内容明确，实现了严格意义上的甲乙方关系。

（二）后勤管理的方法发生很大变化

现在管理方法主要通过制定制度、服务标准、操作规程进行管理。对于违反制度，达不到标准，违反操作规程的情况可以通过经济的手段进行处罚。在监管上我们对食堂采取的“一对一”的监管方式，一个食堂一个监管员按标准化的程序专业监管，对不达标的采取“一日一记，一月一累积”清理，量化处理进行经济处罚，我们还密切配合政府食品卫生相关监管部门，加强对餐饮企业监管，确保食品卫生安全，对师生负责。

（三）管理的程序发生了变化

由原来采用的目标管理变为过程管理。在后勤服务质量管理过程

中，采用了世界通用的PDCA质量循环管理程序，通过制定服务计划，实施计划，监督检查，持续改进四个阶段，不断地提升服务的质量和水平。

（四）监管与服务相辅相成1.我校后勤与经营公司不是行政关系，而监管与被监管、指导与被指导、服务与合作的关系。我们在监管的同时，还要做好社会托管企业的服务工作，一旦企业遇到困难，我们都积极想办法帮助解决，如这些企业职工住房问题，物价疯涨的时候，我们要给予一定补贴，与学校一起共同难关；社会企业为了提高经济效益和社会效益，提升企业形象，也会主动了加大服务环境硬件和服务过程软件建设，这也会为学校节省一大笔开支。

2.在社会企业中实行党的工作和党组织全覆盖。我们在这些企业中，大力开展创先争优活动，把这些企业的员工当成学校建设和发展的一份子，积极开展各种先进的评比表彰活动，抓两头促中间，利用社会企业的赢利奖励优秀员工，调动企业及企业员工为学校师生服务的积极性。

四、关于后勤社会化改革的几点体会

1、社会化是后勤改革的必由之路。1985年《中共中央关于教育体制改革的决定》提出高校后勤改革的方向是社会化，经过20多年的实践证明，高校后勤改革的社会化方向是正确的，刚刚颁布的《国家中长期教育改革和发展规划纲要》也明确指出要“推进高校后勤社会化改革”因此后勤社会化改革的道路必须继续走下去，任何迟疑、等待观望、止步不前的言行都是不正确的。高校后勤社会化改革的目标是建立起适应我国社会主义市场经济体制和高等教育事业发展的新型高校后勤保障体系，其基本框架是：“市场提供服务、学校自主选择、政府宏观调控、行业自律管理、职能部门监管”。建立新型高校后勤保障体系是一个全新的课题，是一个较为漫长的过程，任重而道远，要达到这个目标我们还有较长的路要走。

2、实现后勤改革的社会化，成熟的市场主体是关键。要做到“市场提供服务，学校自主选择”，前提是要有合格的市场主体，否则学校就无从自主选择。后勤社会化改革虽然历经数年，但合格的市场主

体仍然比较缺乏，无法形成可供学校自主选择的竞争群体，校园市场与社会市场不同，虽然也遵循市场经济规律，但更要遵循高等教育规律，体现公益性，并要承担维护学校安全稳定的责任。有些社会企业在进入高校市场后一味追求经济效益，忽视社会效益，影响了高校后勤的声誉和社会化效果。有些社会企业只重短期效益，资金投入、物资投入、经营策略不考虑长远规划，不利于高校后勤整体可持续发展。还有些社会企业热情有余而诚信不足，与高校合作讲感情、讲义气而缺乏必要的契约精神，不认真履行合作协议，违规经营情况时有发生。社会企业要成为符合高校服务市场的合格主体，需要政府、社会、高校等各方共同努力，从营造诚实守信的社会经营环境到帮助有实力的社会企业了解和熟悉高校市场特点，这是一个长期的过程。

3、后勤社会化的模式要实事求是，因地、因时、因校制宜。我国高校后勤长期坚持的“三服务、两育人”宗旨，即必须坚持为教学、科研和师生员工服务，坚持管理育人和服务育人，这是由高校后勤“经济属性、教育属性”的双重性所决定的。这个宗旨是我国高校后勤社会化改革的灵魂，必须坚持，不应动摇。因此在坚持社会化这个大方向的前提下，要实事求是，从实际出发，不照搬照抄，不僵化呆板、固步自封，要因地、因时、因校制宜，积极探索适合本地区、本学校实际情况的机制与模式。后勤采取何种组织模式只是后勤改革的形式，是外在表现，而不是实质，不是内涵，在众多的组织模式中也没有哪种模式就是标准或范本。学校采取何种后勤组织模式并不是改革的关键，改革的关键在于这种组织模式是否实行市场化的运行机制，是否能建立起新型的后勤保障体系。

高校后勤社会化改革对策研究 篇7

高校后勤社会化改革早已大力推行, 目前已经取得了一定的成绩, 但由于各方面的原因, 随着改革的逐步深入, 越来越多的弊端开始显露出来, 高校后勤社会化改革面临的问题是多种多样的, 以下主要是几个突出的方面。

(一) 思想观念陈旧, 服务意识淡薄

目前, 我国高校后勤社会化改革在推进时由于思想观念落后, 对高校后勤管理认识不到位, 没有理解到高校后勤社会化改革的精髓, 遇到了诸多困难。具体表现为: (1) “政府办高校, 高校办后勤”的观念根深蒂固, 所以普遍认为后勤应该由学校来直接管理, 这一错误的观念影响了高校后勤的发展, 导致其停滞不前; (2) 对后勤的认识不到位, 认为后勤工作过于繁琐, 给学校带来了许多麻烦, 认为进行改革的目的是为了解决这些麻烦, 想凭借改革将后勤问题推出去; (3) 在原来的经济体制的影响下, 不少的教职工有了“花钱依靠国家、无偿享受服务”的思想。

(二) 缺乏管理规范, 规模效率低下

管理制度是我国高校后勤改革社会化的一个重大困难。总的来说, 社会主义市场经济、社会化改革的需要与高校后勤当前的状况产生了矛盾, 不仅管理水平低, 而且缺少管理技能。其原因之一是部分教师和学生认为一些后勤单位和岗位“水平低, 服务差, 意见大”, 对服务不满意, 另一方面, 后勤职工认为做得好的地方没得到关注, 而差的方面则在被无限扩大, 因此, 高校后勤令人不满意的不止是管理方法, 还有服务的态度和水平。原因之二则是, 因为缺少足够的沟通与大力的宣传, 后勤职工与被服务者之间产生了许多矛盾, 这阻碍了高校后勤社会化改革的顺利进行。

(三) 运转机制不灵, 市场化水平低

在我国, 由于没能真正对公司制企业的运行机制有深刻的认识和掌握, 致使法人财产权和法人治理结构问题仍没有得到根本性的解决。进行高校后勤社会化改革, 应当转变高校后勤的运转机制, 让市场化机制得以实行。

二、高校后勤社会化改革的对策建议

由于发展不平衡, 我国各地区高校后勤社会化改革的步伐不一致, 着重点不同, 又无经验可询, 改革遇到了各种各样的问题和麻烦, 针对不一样的问题应该提出不一样的措施, 做好规划, 避免做无用功, 逐步实施, 为了更好地完成高校后勤社会化改革, 要一步一个脚印。不应该只有理论的探讨, 而应当对改革的对策进行思考, 想出对策, 尽快实施, 从而促进和保证改革的深入发展和稳健推进。

(一) 坚持后勤工作“三服务、两育人”的宗旨

高校后勤社会化改革最终的目的是为了给教育和科研事业的发展奠定良好的基础, 提供更好的服务, 不能由于市场机制的引进, 成本核算的加强, 给教学、科研工作带来不必要的麻烦。“三服务、两育人”的宗旨教育必须在后勤员工中认真开展起来, 还应该开展一些相关方面的专题性教育, 从而提高后勤工作人员的素质, 提升后勤服务的质量。

(二) 转变中国高校后勤社会化的传统管理模式

1. 由“行政领导”转向“后勤服务”

以往的高校后勤管理实质上就是学校对后勤管理部门的直接领导, 这是错误的, 要正确地认识到, 为教育事业以及师生员工提供服务才是高校后勤管理的本质。错误的认识导致相关的措施难以实行, 为了更好地进行改革, 必须提高对相关方面的认识, 面对错误时, 要勇于提出, 才能让高校后勤管理的本质得以体现。

2. 由“无偿服务”转向“有偿服务”

因为高校后勤管理长期无偿提供服务, 使高校对这一方面的认识是错误的, 都认为高校后勤管理应该提供无偿的服务, 视其为理所应当, 这增加了高校后勤工作的困难。应该让受服务方意识到不能无偿地享受服务, 而应该为所享服务支付相应的费用, 要转变观念, 不能再让受服务方认为可以免费享受服务, 而是应该进行等价交换, 要为自己享受的服务买单。

3. 由“重量轻质”转向“量、质并重”

高校后勤社会化要求服务的“量”和“质”必须同时得到发展, 不能盲目地拓宽服务的范围, 应该在服务的质量达到一定水平之后, 在能提供优质服务的前提下, 逐步拓宽其范围。

(三) 健全灵活高效的后勤运行机制

我国高校后勤管理缺少竞争因素, 没有竞争, 就难以取得进步。为了更好地激发高校后勤的积极性和创造性, 可运用优胜劣汰的原则, 将社会企业引进高校, 通过竞争的方式来推动高校后勤管理的进步。同时, 为了制定出合理化、法制化的高校后勤管理法则, 应该加强对法律法规的研究。

高校后勤社会化改革推动着高校各方面事业的发展。它刺激了消费, 拉动了内需, 带动了相关服务业的发展, 提供了大量就业岗位, 减轻了社会就业压力。但是高校后勤社会化改革还有很长的路要走, 改革还存在的许多的困难和问题, 在制度上也不完善, 这说明在今后的改革中需要做出更大的努力, 任重而道远!

参考文献

[1]王青逮.高校后勤社会化改革研究[M].长春:东北师范大学出版社, 2004.

[2]姚电.高校后勤社会化与管理创新[M].南昌:江西人民出版社, 2001.

高校后勤社会化改革的对策研究 篇8

我国高校“后勤社会化改革”作为一种新生事物,也是一个特定的提法,它的出现距今已有20多年的时间。我国高校后勤具有双层属性,即经济属性和教育属性,决定其在社会化改革进程中既要遵循经济发展规律,又要遵循教育发展规律,二者不可偏废,这便是我国高校后勤社会化改革过程中所遵循的基本原则。我国高校后勤社会化改革就是将高校后勤服务纳入社会主义市场经济体制,建立由政府引导、社会承担为主,适应高校办学需要的法人化后勤服务体系。可以这样说,我国高校后勤社会化改革,可谓成绩斐然。然而,其中存在的诸多问题,也不容忽视,亟待解决。

一、 高校后勤社会化改革的作用及出现的主要问题

关于我国高校后勤社会化改革的作用,主要归纳以下几方面。

(一)能够节省管理支出

要维持一所高校的正常工作运转,必须支付一笔相当大的管理经费,在后勤方面主要包括现有后勤设施的维修与保养,支付快速增长的后勤管理人员和各类服务人员的薪金等等。若不能有效地控制与节省这部分经费支出,我国高校将难以保证学校的收入主要用于教学和科研工作。

(二)可以增加学校的收入

我国高校后勤服务,能够取得社会效益和经济效益双丰收,而通过市场化运作更能最大限度地发掘这方面的价值。

(三)能够提高工作效率

我国高校后勤社会化,在与社会性企业签订后勤服务承包合同时,就意味着竞争机制的同时引进,企业只有提供良好的服务、提高工作效益,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地,并寻求发展。

目前我国高校后勤社会化改革面临的主要问题有如下几个方面。

(一)思想观念陈旧,服务意识淡薄

目前,我国高校后勤社会化改革仍存在思想陈旧,观念落后,顾虑重重,认识不统一,步调难一致,改革进展缓慢的状况。具体表现为:一是多年来,高等教育由国家包办,政府办高校,高校办后勤的观念严重影响了学校的发展;二是认为后勤是个“大包袱”,进行高校后勤社会化改革就是要甩掉“包袱”,从而想尽快地把后勤简单地划出去;三是几十年计划经济体制下使不少师生员工形成了“花钱靠国家、服务靠无偿”的福利型思维定势。

(二)缺乏管理规范,规模效率低下

缺少必要的管理制度,不讲成本。由于规模小且分散,更谈不上专业化管理和规范化管理,因此工作效率低。综观高校后勤目前的管理水平和管理技能还不能完全适应社会主义市场经济、社会化改革的需要。其原因是有的教工对后勤有些单位和岗位的印象是“水平不高,服务欠佳,意见较大”,而后勤职工则认为“好事多件可能看不见,一件未办好,可是不得了”。因此,高校后勤的管理方法、服务态度、服务水平也就不能令人十分满意。还有个原因,由于沟通与宣传不到位,也会造成后勤与被服务者之间不能互相理解。

二、对高校后勤社会化改革的建议

(一)坚持后勤工作“三服务、两育人”的宗旨

高校后勤队伍的体制不管怎么变,坚持“三服务、两育人”的宗旨始终不能变。高校后勤社会化改革是为了进一步的发展教育,是为了更好地为教育、科研和师生生活服务的,决不能因为引进了市场机制,加强了成本核算,而影响或延误教学、科研工作。要在后勤员工中认真开展“三服务、两育人”的宗旨教育,开展“全心全意为人民服务”爱岗敬业、服务奉献、遵纪守法、廉洁自律等方面的专题教育。

(二) 转变我国高校后勤社会化的传统管理模式

1、由“行政领导”转向“后勤服务”

传统的观念认为,高校后勤管理就是学校对后勤管理部门的领导,而高校后勤管理部门则是根据上级领导的旨意来对教学、科研以及师生员工生活进行行政管理,结果导致高校后勤管理偏离了自身发展的规律,远离了为教学、科研服务以及师生员工服务的根本宗旨。

2、由“无偿服务”转向“有偿服务”

在树立了高校后勤管理就是服务观念的基础上,应该进一步认识到,受服务方就应该提供服务的费用,遵循有偿性的高校后勤管理的要求,即要将高校后勤管理的价值观从计划调配、无偿服务转向市场经济体制的等价交换、有偿服务。

3、由“重量轻质”转向“量、质并重”

要把质与量看成一个统一体,因为任何事物都是质和量的统一,都有质的规定性和量的规定性,质就是“事物的优劣程度”、量就是“数量”。这就要求高校后勤管理既要提高优质的服务,又要拓宽服务的范围。

高校后勤社会化改革取得的成效有目共睹。它推进了高校后勤基础设施建设,为高校扩招提供了有力支撑;它减轻了学校负担,促进了高校事业的发展;它激活了高校后勤服务市场,提高了后勤服务质量;它刺激了消费,拉动了内需,带动了房地产开发、物业管理、商业零售、餐饮等服务业的发展,并为社会提供了大量就业岗位。但,这一切都只是改革的阶段性成果。高校后勤社会化改革的道路还很长,改革存在的困难和问题还很多:高校后勤设施建设的任务依然繁重,高校后勤实体的发展还不充分,法人化的步伐比较缓慢;高校联办后勤还没有起步,后勤的集约化、专业化、产业化程度还很低。这一切,都需要在今后的改革中做出更大的努力。