企业成本管理研究论文

企业成本管理研究论文（精选8篇）

企业成本管理研究论文 篇1

一、建筑工程项目管理中进行成本控制的意义

在市场经济条件下,建筑企业市场竞争的一个主要内容就是建筑工程的价格竞争。加强工程项目成本管理、降低工程项目的成本是建筑企业提高经济效益增强市场竞争力的重要手段,也是深化建筑企业改革,转变企业经营机制、建立现代企业制度的需要。

1.加强工程项目成本管理,是企业利润的重要来源

市场经济条件下,建筑施工企业承揽到施工项目后,只有干得好、管得严、算得细,才能取得最佳经济效益。建筑项目从投标报价、合同的签订,到施工方案的设计、材料采购、人员机械设备的调配等等环节,都应充分考虑成本问题,都要牢牢把握在少花钱多办事的原则。施工企业只有通过施工过程的科学管理,千方百计降低成本,最终获得最丰厚的利润。

2.加强工程项目成本管理,有利于提高项目管理水平

建筑企业工程项目的成本控制是工程项目管理工作质量的综合反映,工程项目成本的降低,表明施工过程中物化劳动和活劳动消耗的节约。建筑企业工程项目的成本控制它既包含了质量的管理、工期的管理、资源的管理、安全的管理,也包含了合同的管理、分包的管理、预算的管理。这些管理共同织就了管理的网络,检验着管理的水平。

3.加强工程项目成本管理,促使企业实施战略性成本控制

在建筑企业管理中,企业战略的选择与实施是企业的根本利益之所在。建筑企业的成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。尤其在我国加入WTO后,建筑市场全面开放市场竞争更加激烈,这些建筑施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下,严格控制工程成本,争取降低工程成本,才使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。

二、加强建筑工程项目管理中成本控制的措施

虽然,成本管理是建筑工程项目核算的一个重要环节,施工成本的高低直接关系到工程项目实施的进度和项目的成败,在工程项目管理中占据着重要的位置。但是,目前在多数建筑工程项目的实施过程中,存在着诸多问题,如:成本管理意识不强,成本核算留于形式;管理系统不健全,人员素质不高;材料人工费管理不严, 对合同管理存在漏洞等等。建筑企业的最终目标是经济效益最大化,只有牢牢地提高管理水平,控制住工程项目的成本,才能获得更多的利润空间,使自己立于不败之地。

1.完善项目经理责任制,建立成本核算管理体制

要将精益生产管理中的全面质量管理用在工程项目成本管理中,会大大降低工程项目的成本。要强化对工程项目的总体设计。任何一个工程项目,首要的一步是工程项目的总体设计。这要求有经验丰富的不同部门专业人员参与,共同协商。该设计一旦成形,各项工作的日程必须严格按照设计进行,以减少建筑企业的损失。要做好成本预测工作,成本预测是成本计划的基础,为科学合理控制目标成本提供依据。

项目成本管理的关键在于建立项目成本核算责任制,成立成本管理领导机构,建立成本计划、成本控制、成本考核一体的企业内部管理制度,明确机构设置和人员分工,明确奖罚责任制。要加强目标体系动态控制,在施工过程中定期对比、调整,保证目标体系科学合理,控制依据真实有效。

2.加强工程项目实施中成本控制,加强对材料费、人工费的控制

建筑项目要对工程项目成本实行全过程的控制。一要坚持在工程项目施工过程中,生产管理人员严格依据成本控制计划下达施工任务单、各限额领料单,必须做好每一个分部分项工程完成后的验收,以及实耗人工、实耗材料的数量核对,以保证限额领料单和施工任务单结算资料的准确无误。二是在项目施工过程中,还必须注重质量成本的控制,质量成本包括控制成本与故障成本两方面。工程项目和产品不同,如产品发现了质量问题可以退货或更换产品。但是,工程项目一旦出现了质量问题,将会带来返工、赔偿甚至会危及施工人员的生命安全。

施工工程要特别加强对材料费和人工费的控制。材料费的控制包括价格控制和用量控制。通过对市场行情的调查研究,利用电脑和网络技术建立企业内部材料采购对比分析数据库,在保质保量前提下进行买价控制。考虑资金的时间价值,尽量减少资金占用,实行限额领料制度,按定额确定材料消耗量,对超额领用应及时分析原因并加以解决,要合理堆放材料,减少搬运,降低损耗,加强现场材料管理,减少材料成本。要强化人工费成本,要根据工程实际情况,尽量配备高效精干的机构和人员,充分调动人员工作积极性,调整工资分配制度,真正做到劳分配。要合理使用临时工,加强用工管理,要从用工数量控制,有计划性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,最终达到压缩人工成本、减少费用之目的。

3.加强施工成本核算监督力度,加强对非生产性开支的管理

要增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感。建筑企业应严格要求各工程项目经理部人员认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度,并严格保持自律,不得利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作,使施工成本管理真正落到实处。公司要全面提高核算员的技术业务素质, 尽快提高他们的素质,也应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。

要控制建筑成本非生产成本和间接费用的控制。针对所有非生产性费用的开支,施工企业管理层应建立有效的非生产性开支审批、报销程序,并结合实际情况对小车油料费、办公费、修理费及招待费进行包干控制。年初制订开支计划,对各项开支要严格事前报告制度和事后审批制度。要精简项目机构,压缩人员开支,行政用办公用品一律要有计划采购,建立台账,进行管理。还要加强风气建设,狠抓享受之风,控制超标准买车、用车等各项开支。要注意分析节超原因,制定相应措施。例如:根据年初预算报表,要针对预算的具体指标,着重分析超支过多和节支较多的成本项目。对超支的成本进行详细分解,查找具体超支原因,切实提出改进和控制方法。若节支事例比较突出,对整个工程项目影响较大,其经验应可以予以推广。

企业成本管理研究论文 篇2

1成本管理及其目标

成本管理是在满足企业总体经营目标的前提下, 持续的降低目标或提高成本效益的行为。该行为包括成本策划、成本核算、成本控制和业绩评价四个主要环节, 而且涉及企业的战略、战术和信息管理各个领域。该定义明确了企业成本管理的战略目标是满足企业总体经营目标具体目标是持续降低成本或提高成本效益, 通过对成本管理战略目标和战术目标的界定, 说明成本管理不仅是战略的而且也是战术的;定义明确地指出, 成本管理目标是通过成本策划、成本核算、成本控制和业绩评价等行为来实现的, 这一点说明成本贯穿于事前、事中、事后;同时定义还指出了成本管理行为涉及到企业的战略、战术和信息管理各个领域这一点说明成本管理是一项系统工程。

2中国现代企业制度下成本管理存在的问题

2.1成本管理理论存在的问题

2.1.1成本管理理论研究的热情不高。随着经济社会的不断发展, 人们对于经济利益的追求也在不断上升。而对于从事企业管理的人员而言, 他们过多的追求企业的经济利益以及个人的绩效成绩, 对于成本管理理论的研究热情不高, 且忽视了企业的成本管理理论的创新, 以至于现在的企业管理理论无法创新、进步和适应现代企业的发展。2.1.2成本管理理论的教育与实践脱节。一般而言, 我国的各所高校都开设了关于管理方面的专业, 但是在真实的社会就业环境中往往没有达到我们预期的效果, 从事现代企业管理方面的人员会发现现实中的就业要求与他们在学校所学的知识有一定的差距。在学校的成本管理理论教育之中主要侧重也理论原理的教学, 而现实社会则强调人员的社会实践能力与管理能力, 从而这就导致了成本管理理论的教育与实践脱节。2.1.3成本管理理论研究的系统性差。在中国, 成本管理理论研究存在成本管理方法系统性差的问题。传统成本管理方法研究是针对单个成本管理方法的, 缺乏对方法之间联系的研究, 不能形成系统的成本管理方法体系。在实践中, 成本管理方法的应用缺乏联系, 引进新的成本管理方法常常会导致对原有方法很大程度的放弃, 既使成本管理缺乏连贯性, 又加大了成本。实际上, 通过研究每种成本管理方法的本质及其适用性, 可以构建出系统的成本管理方法体系。

2.2成本管理实践存在的问题。在现代企业制度之下, 成本管理在实践中存在着以下几个常见的问题:

2.2.1管理人员的实践能力不达标。随着义务教育以及高等教育的普及, 我国企业的管理人员的素质教育水平也在不断的提高, 但是由于成本管理理论的教育与实践存在着脱节的现象, 所以这就在无形之中就造成了管理人员的实践能力与岗位要求不符的现象。2.2.2成本管理人员素质不达标。现如今, 我国正处于社会经济高速发展的社会, 人们对于经济的追求也在与日俱增, 而对于企业成本管理这一职位而言存在着巨大的经济利益, 因而在这样巨大的经济利益的诱惑之下, 一些企业管理人员就沦为了金钱的奴隶, 最终也就导致了企业成本的增加。

3现代企业制度下成本管理改革的对策

3.1努力提高企业的创新精神, 提高科研成果的转化率。创新是改进我国企业的成本管理的首要问题, 现在我们需要成本管理观念的创新、成本管理制度的创新、成本管理人员及手段的创新。改进成本核算方法, 加大成本控制新力度。要大刀阔斧地改革科研管理体制, 使科研机构与企业、高等院校联系更加紧密, 并走向市场, 形成科研经费的良性补偿和投入机制, 加大对科研人员和科研成果的奖励力度, 使科研成果尽快转为生产力。

3.2开发并应用新技术, 实现成本新突破。随着社会主义市场经济的不断发展, 社会竞争力也在不断的提高。一个公司要想在市场上占有有力地位, 最主要以及最有效的方法就是以价格优势占据市场地位。那么企业要如何做到呢?开发并应用新技术, 从而提高产品的劳动效率, 以实现成本的新突破。

3.3加强策略成本管理, 扩产量降投资。应对现有生产装置及制造程序进行分析, 对确实没有效益的应坚决予以淘汰, 对进行优化后有生存能力的应尽快进行改造和优化。面对国外大公司的市场竞争, 国内企业对于自身具有一定技术优势、有市场需求的产品, 必须尽快达到规模经济。

3.4加强信息化管理, 注重成本效益观。企业成本管理工作也应树立成本效益观念, 实现由传统的节约节省向现代效益观念的转变。若一种成本的增加能提高企业产品在市场中的竞争力, 最终为企业带来更大的经济效益, 那么这种成本增加就符合成本效益观念。

3.5强化公司内部控制, 提高预防和监控能力。对于一个企业的成本计算而言, 只有内部成本价格降低, 才会提高企业的经济效益, 促使企业长远的发展。所以这就要求企业强化内部控制, 提高预防和监控能力, 定期培训员工。这不仅有利于职工职业水平的提高, 还有利于职工素质水平的提高, 从而起到预防的作用。同时, 企业还要完善内部的监控管理, 以减少违背职业道德与法律事件的发生。

3.6树立成本管理战略观, 拓宽降本新视野。为了使我国企业产品价格上能与国外大公司抗衡, 企业成本管理必须适应战略管理的需要, 实现由传统成本管理向战略成本管理的转变。首先, 成本管理要以企业全局为对象, 从企业所处的竞争环境出发, 综合分析包括企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链, 洞察全局。其次, 成本管理应注重与长远的降低成本, 取得长期持久的竞争优势, 从而有利于长期的生存、发展以至获利, 因此对于近期投资较大但以后获利更大的项目, 应舍得投资, 不要追求短期效益。再次, 成本管理应着眼于外部环境, 涉及到产品开发、设计、生产、销售及售后服务各个环节, 应重视与经销商的联系。

3.7现代企业实施战略成本管理。战略成本管理完善了现代成本管理的体系, 为成本管理提供了新的思路与方法, 相比传统成本管理具有很强的优越性。战略成本管理是管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料, 帮助管理者形成和评价企业战略, 从而创造竞争优势, 以达到企业有效地适应外部环境持续变化的目的。它是在传统成本管理系统的基础上, 按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理系统。

4结论

综上所述, 我们了解到了现代企业制度下企业成本管理的问题以及解决对错, 所以这就要求我们的企业管理人员在管理企业时注意以上问题, 以取得企业的进步发展。当然, 我们的企业管理者还不能生搬硬套, 应该结合本公司的实际情况, 具体问题具体分析, 同时还有勇于创新, 将成本管理理论与实际相结合, 以争取企业的不断进步与发展, 最终达到推动我国经济社会发展的宏伟目标。

摘要：随着社会的不断发展, 我国的经济发展水平也在不断的提高, 这主要是归功于我国企业管理制度的不断优化。但是, 现如今我国现代企业制度的发展正处于瓶颈时期, 只有突破这一瓶颈期才会进入又一个繁荣时期。所以, 这就要求我国现代企业制度不断的创新发展, 尤其是在企业的成本管理问题上。本文从现代企业制度下成本管理存在的问题和现代企业制度下成本管理改革的对策等方面简要的分析了现代企业制度下企业成本管理问题。

关键词：现代企业制度,成本管理,问题,改革对策

参考文献

企业的成本管理研究 篇3

关键词：企业 成本管理 问题 管理对策

企业的成本管理对于企业的发展至关重要，做好企业成本管理工作有助于企业进一步实现经济效益最大化的目标。但是，由于这样或那样因素的影响，导致企业成本管理中仍存在不少问题，这些问题对于企业成本管理工作的顺利进行与完成造成了严重的阻碍。

1、企业成本管理概述

成本管理的定义主要是指企业根据自身发展现状预先建立一个成本管理目标，而后由企业成本管理部门对企业投资经营所产生的费用进行管控，并针对各种影响成本管理的因素采取相应的防范措施，从而确保企业成本管理工作所获取的效果达到预期建立的成本管理目标。成本管理又能细分为两种，分别是广义成本管理和狭义成本管理。广义成本管理主要由事前控制、事中控制和事后控制三部分组成。其中事前控制主要是指企业在项目生产前进行的成本规划，通过对成本的规划，科学编制成本预算，并选择最佳的成本方案，从而为成本管理工作提供便利；事中控制主要是对成本耗费过程进行管控；事后控制主要是对成本形成的综合分析与考核。

2、企业成本管理存在的问题

2.1、过于重视事中成本管理

成本管理主要由事前控制、事中控制和事后控制三部分组成，而在实际中大部分企业都只重视事中成本控制，轻视了决定成本高低事前成本控制和总结成本形成的事后成本控制。站在企业的发展角度看，影响成本的因素主要有：投资项目的规模大小、生产技术装备水平高低、产品设计是否科学合理等，若是轻视了这些影响成本的因素，那么必将造成成本管理工作先天不足，即便在重视事中成本管理，企业的成本管理也仍会存在一定的不足。

2.2、成本管理观念模糊

现阶段，大部分企业对于成本管理的观念认识不够清晰，导致成本管理工作的开展道路模糊一片。有的认为企业必须通过不断扩大产量而达到发展的目的，对发展过程中所产生的成本费用选择了忽视。还有部分企业虽然对产生中的成本费用管理起到了一定的重视，但是却忽视了生产、经营、技术全过程的成本管理。

2.3、成本管理理念落后

我国企业的成本管理理念仍处于传统的狭义成本控制阶段，使得企业的成本管理无法与企业制定的战略目标相接轨，无法满足企业发展需求，不仅使得成本管理工作难以顺利、有效进行，还严重影响了企业的资源配置优化。企业成本管理理念落后，只注重眼前利益，忽视了长远战略目标，使得企业成本预算流于形式，没有充分发挥应有的作用。

3、加强企业成本管理的有效对策

3.1、建立健全完善的成本管理体系

健全完善的成本管理体系能够为企业成本管理工作的顺利进行与完成提供重要的基础保障。建立事前成本管理体系，能够提高项目决策的科学性，优化成本方案；建立事中成本管理体系，能够对责任进行明确规范，不仅能够发挥成本管理工作应有的作用，还有助于充分调动成本管理中各部门的积极性。建立事后成本管理体系，实行考核机制，有助于成本管理工作的贯彻落实。

3.2、掌握成本管理的基本原则

成本管理工作的顺利进行与完成离不开各项基本原则的支持，因此，在成本管理工作中必须遵循以下几方面基本原则：一是目标管理的原则。遵循目标管理原则事先建立预期管理目标能够为成本管理工作提供重要依据，还有助于明确各部门及个人在成本管理中应承担的责任。二是节约性原则。在成本管理中遵循节约型原则，能够帮助企业节省经营管理中所耗费的各种资源，从而提高企业的经济效益。三是责任、权利相结合原则。控制责任成本是成本管理工作中应尽的职责，为了确保成本管理工作中各种职责均是认真履行，就必须赋予相应的权力。并将工作绩效与经济效益挂钩，实行奖优罚劣制度，做到奖罚分明。四是全面性原则。全面性原则主要体现在三个方面，分别是全过程成本管理、全部耗费成本管理、全员成本管理三方面，遵循全面性原则就必须从这三方面着手。

3.3、采用科学的成本管理方法

一是目标成本管理。目标成本就是企业在对市场情况进行充分考虑后，按照市场价格和目标利润制订出的一个标准，采用目标成本管理方法能够为成本管理工作提供重要依据，从而不断降低成本费用。二是提高资金利用率。资金利用率与资金周转率有着密切关联，资金周转率快，说明资金利用率高，这对于企业的经营发展有着极大的促进作用。通过研究表明，资金利用率越低所获取的经济效益就越差，所以，提高资金利用率非常重要。

3.4、加强企业成本管理的创新

一是提高企业成本管理意识。企业在经营发展中要想获取更好的利益就必须做好成本管理工作，而意识作用于实践，成本管理意识的强弱直接决定着成本管理工作的优劣，因此，企业应大力开展各种有关成本管理意识的教育培训活动，并要求企业全员积极参与，以此真正提高企业成本管理意识。

二是改进企业成本预算管理。成本预算管理是成本管理工作中的重要环节之一，成本预算管理直接影响着企业的整体规划和可持续发展，随着市场经济体制的变化，成本预算管理要想满足企业的发展需求就必须进行改进，以此适应市场变化，从而为企业实现最优的预算方案奠定坚实的基础。

4、结语

总之，本文从企业的成本管理概述，企业成本管理中存在的问题以及加强企业成本管理的有效对策方面进行了分析与探讨具有非常重要的意义，因此，企业必须高度重视成本管理工作，并认真分析成本管理中存在的问题，通过不断对成本管理的研究来提高自身成本管理水平，增强企业的市场核心竞争力，从而促进企业的升级与转型。

参考文献：

[1]庞文桥.分析企业的成本控制与成本管理[J].财经界（学术版），2014，01：46.

[2]潘飞，王悦.中国企业成本管理研究框架[J].财政监督，2011，11：8-10.

企业成本管理研究论文 篇4

摘 要：当今社会产品质量问题的不断出现，人们产品质量安全问题也是日益关注。质量是企业生存发展的第一要素，质量水平的高低反映了一个企业的综合实力，质量问题是影响一个企业的重要因素，也是企业能否取得顾客信任，保证顾客忠诚度的一个不可缺少的因素。本篇论文就是通过讨论企业如何落实质量管理，提高产品质量，让消费者能更安全舒适的享受企业给他们带来的方便。纵观产品生产的整个过程，我们不难发现从产品的源头到成品每一个环节都要与质量挂钩。因此我们的企业不仅要从产品的生产过程中把好每一关，同时也要提高销售产品的服务质量，拉近与顾客的关系，通过从顾客那里获得的第一手资料，经过仔细的研究，结合不断创新的技术，将提高质量落实到产品质量管理的过程当中，从而优化产品质量，同时提高产品在国际社会上的竞争力，争取获得更大的国际市场。

关键词：质量管理 的八项原则质量管理体系创新

我们的企业面临着国内外激烈的竞争，企业产品的质量无时无刻的被顾客所关注着，企业要想求得生存·求得发展，就必须不断的提升产品的质量，就要将质量贯穿到产品生产的始终。提高产品质量是企业生存和发展的内在要求，企业的目标就是满足顾客日益增长的在物质和文化生活方面的需要，这种需要不仅在数量上，更体现在质量上。科学技术的进步增加了产品的技术含量，因此生产高质量的产品是企业生存和发展的内在需求之所在。

要想切实的落实好企业的质量管理，企业就应该要理论联系实践，从不同的角度双管下，将质量提高到一个新的高度。科技创新是提高产品质量的一个重要途径。“科学技术是第一生产力”任何领域的创新都将推动这个行业一次革新，提高产品质量当然也不例外。创新的过程中，我们不但要创新技术同样也要创新质量管理机制，企业人员有时就是抓住新的质量管理机制，才能在企业中发挥自己的长处，使工作起来如鱼得水，从而推动了质量创新和技术进步。

1．要想成功的实现企业的质量管理，首先企业要明确质量管理的精神实质，那就是质量管理的八项原则：

1·1以顾客为关注焦点

“企业依存于顾客顾客。因此，组织应该明确顾客当前和未来的需要，满足顾客的需求并争取超越顾客期望。”企业只有为顾客提供产品和服务才能够生存。每个产品演进的过程中，在最开始时，顾客关注的通常都只是最基本意义上的产品质量，目标只是简单的能够使用，如衣服·手机等。那些技术驱动的公司一直没有向前跨越这个阶段。但是，随着社会的不断发展，顾客对产品的需求已不再是停留在最初的阶段，企业要想在经营环境中生存下去就必须生产出满足顾客要求的更高质量的产品，已达到顾客的满意程度，从而可以进一步的了解顾客的需求，使顾客不断的成为企业关注的焦点。如果想成功的做到这一步，企业就应该做到以下几个步骤：1）分配·明确和落实与顾客保持联络的职能；

2）准确·热情和友好的的与顾客沟通；3）及时了解顾客关心的问题，并得到妥善解决；4）系统的收集顾客的询问·建议和抱怨，进行分析；妥善处理顾客的投诉，持续改进体系个过程，提升顾客服务质量。但是企业要注意的是顾客的要求并不是一成不变的，随着时间的推移顾客的需求是会发生翻天覆地的变化的，因此必须动态的聚焦于顾客，开展质量改进，力求同步的满足顾客的要求。

1.2领导作用

领导的作用就是在组织中形成一种“上下同欲”的状态。“领导者确立组织统一的宗旨和及方向，他们应该创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。这就是说组织的领导者首先要确立组织的方向，要将一些基本的问题进行思考并给出答案，把思考的结果与与组织中的全体成员进行有效的沟通，营造一种能够让人们全力以赴的环境以动员整个组织的力量；其次还要明确实现组织追求所必须的那些关键的少主目标，然后将这些目标分解到组织的每一个成员，使每个人都了解自己的工作是如何与企业的目标相联系的。从而能更好的为企业服务，提高工作的积极性，从而提高产品的质量。

1.3全员参与

“各级人员是企业之本。只有他们的充分参与，才能使他们的才干为企业带来最大的收益。”组织是人的集合。企业组织要实现向以顾客满意为宗旨的组织转变，没有人员的转变是不可想象的。员工的参与是企业质量管理的最基本的特征之一。企业的管理当局必须通过营造适当的环境来激发人们的热情和主动性，使人们懂得并高效的工作，从而极大的促进产品质量的提升。企业可以通过接受员工

合理化的建议使员工积极参与企业的质量改进，也可采用其他的方式，如参与质量改进和质量计划团队，使员工成为业务再造小组的成员，对自己的工作进行统计质量控制，充分的利用员工所拥有的知识·技能·职权来决策和行动，对自己的行为负责，为公司的成功承担义务。

1.4过程方法

“将活动和资源作为过程进行管理可以更高效的得到期望的效果。”

过程即一套共同为顾客创造价值的首尾相连的活动。除非把所有的努力都整合起来，否则就很难实现企业所渴望的结果。20世纪80年代以来，随着先进公司纷纷跨入到了过程改进的过程当中，过程管理的重要性也愈加明确起来。如果工厂的装配线上任何一部分出了问题或产生甁劲，整条生产线都会受到影响。质量管理的过程对关键过程进行持续改进的步骤已经相当明确。首先要辨识组织的关键过程，然后要建立组织的测量指标。最后一步是要真正的确实的来管理这些质量改进的过程。企业是一系列过程的组合，顾客只有根据这些过程的输出来认识一个公司。要成功的管理这些过程，就必须采用一种团队的方式，团队要求具有新的技能，具有完成工作所必需的新的工具。这样 质量管理才能有新的进展。

1.5管理的系统方法

“将相互关系的过程作为系统加以识别

质量管理的基本思路就是通过建立 理解和管理，有助于提高企业质量管理的效率。”相互关系实施和改进质量管理体系的方式来实现质量改进·成本的降的过程的集合构成了组织系统。组织中的多种因素组成了系统 低和生产率的提高。质量 成本和生产率是果，而体系是因。具体而言，就是要：确定顾客和其他相关方的需求和期望；建立组织的质量方针和质量目标；确定实现质量目标所必须的过程及过程间的相互关系和作用；明确职责和资源需求；规定测量过程的有效性和效率方法；应用这些方法确定每个过程的有效性和效率，确定防止不合格并消除产生原因的措施；建立和应用持续改进质量管理体系的过程。针对制订的目标，识别、理解并管理一个由相互联系的过程所组成的体系，有助于提高组织的有效性和效率。

1.6持续改进

“持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。”改进已经成为当今世界的一种生活方式。以满足市场用户需求为目的,全员参与管理,进行持续的质量改进,注重管理改进,使人的观念、认识和组织实施能力适应市场的需要,又要注重技术进步和产品改进,使产品质量和相关服务能够持续地满足顾客的需要。持续改进使企业的管理进入一种良性循环。

一个企业要在市场竞争中取胜,就必须重视持续改进工作,通过不断的创新和改进,使企业的管理和技术始终处于领先地位。在市场中永远立于立于不败之地。

1.7基于事实的决策

有效的决策建立在数据和信息分析的基础上。以事实为依据来决策，是质量管理最主要的特征之一。因此就要求企业必须有一个用于测量·加工和分析数据的有效系统。通过仔细的分析和测量，企业可以找出产品存在的质量问题，产生质量问题的原因，进而才能对症下药找出改进质量的方法。

1.8与供方互利的关系

“组织与供方是相互依存的，互利的关系可以增强双方创造价值的能力。“对于方针和战略的制订通过发展与供方的战略联盟和合作伙伴关系，赢得竞争的优势。于目标的设定通过供方早期的参与，可设定更具挑战性的目标。于运作管理建立和管理与供方的关系，以确保供方能够按时提供可靠的、无缺陷的产品。于人力资源管理通过对供方的培训和共同改进，发展和增强供方的能力。

当供应商被视为与顾客追求共同目标的伙伴而非讨价还价的敌手时，只有当供应商关系建立在合作和信任的基础上时，供应商关系才能够成为一种互利共赢的关系。供应山关系开始从对手之间的对抗演化为合作火伴的协助双方携手努力以实现共同的顾客即最终产品或服务的终端满意。

质量管理八项原则是一个组织在质量管理方面的总体原则，企业要想成功的将质量管理落实到企业中，就要领会到质量管理八项原则里的精髓，从而将其落实到行动中，结合实践提高企业产品的质量。

2.建立和完善质量管理体系

质量管理工作纷繁复杂，长期以来难以形成清晰的管理层次。特别是随着企业规模的加大，涉及的部门增多，质量管理的层次更为复杂。因此，企业的质量管理体系建立也就势在必行。产品质量决定了企业的成败，它是企业形象的内涵所在，也是顾客是否认可企业的首要因素。“质量第一”不再仅仅是口号，而是加快企业良性发展的根本举措，在市场经济竞争越来越加剧的今天，无论怎样强调质量管理的重要性都不过份。加强质量管理，并建立完善的质量管理体系成为企业管理的重要内容。质量管理可以从下六个方面着手：

2.1领导者应建立协调一致的质量管理目标。

为满足各受益者需求，最高管理者应制订明确的质量方针和目标，并提出要求，充分动员全员参与质量管理，激发企业上下共同完成质量目标的决心，使他们的能力得以发挥、潜力得到挖掘。通过不断扩大管理能量、拓宽管理辐射面和提升管理层次，不仅达到了质量管理的目的，也会带出一个重视质量的团队，十分有利于企业文化的建设。

2.2主营者的重视是做好内部质量审核的关键。

内部质量审核，对完善质量体系和提高产品质量都具有重要的作用。要做好内部质量审核关键在于领导对内审的重视。领导质量意识，不仅表现在控制不合格产品，使之不能出厂或是出了不合格品及时采取措施，更重要的是充分利用内部质量审核体系这个重要的管理手段，促进内部体系的保持和改进。领导要认真研究如何建立内审机构，任命干部确定其职责和制定工作方针，但最重要的还是要有一个固定的管理统率者，时刻关注质量，常抓不懈，忌讳调换频繁，专职管理不稳定。

2.3管理者要正确处理质量与自身的关系。

按ISO9001质量体系认证的有关规定，管理者应是领导的一名成员或几名成员，一般不能任命一名中层干部作为管理者的代表。管理者的工作重点是：建立相应组织程序，培训人员，制订计划，实施内部质量体系，审核、审批报告，必要时亲临生产现场指挥，特别是在产量与质量发生冲击时，产量无疑应服从质量。管理者抓质量要全身心投入，把好各道关口，保证产品正常流通。

2.4建立健全的网络体系、加速全员质量意识。

“质量是生产出来的，不是检验出来的”，光靠有限的质检员来抓质量是远远不够的，要充分激发全员来齐抓共管，形成广泛网络层，从而保证每一个细小环节乃至各道关卡都严格过关。企业应制订个人与部门质量目标，制定奖惩制度，并对实施过程进行管理和自我结果评价，定时业务培训，推进公开双向和各种观点交流，与专职人员上下形成一个整体，能使各个过程相互协调、配合、相互促进，有效利用自己的资源，这样一个管理网络阶层才更有效。

2.5进一步完善质量管理体系。

在建立内在质量体系的基础上，还要因地制宜并结合我国一系列的质量管理程序，形成完整的科学体系，全面开启质量管理途径，确定实施目标所需的过程和职责。可从七个步骤考虑 1）建立质量目标的测量方法2）应用测量方式，确定当前每一过程的有效规划。3）确定防止不合格和消除其原因的措施4）寻找和改进效率的机会。

5、要明确指出最佳效果，并对改进的效果测良 6）对目标与成果进行评价。7）评定改进活动，以确定、适宜的后续措施。

3.确定质量改进的工作流程

组织质量改进的战略目标一般是通过两个途径来实现的。第一，重大的战略性改进项目。第二，有组织的成员对现有的过程进行的持续改进活动。尽管两种类型的质量改进活动有所不同，但基本上都遵循着基本的工作流程。于是，质量改进的流程包括以下五个流程：

3.1项目的提案与选择。大多数的项目都是通过提案与选择的过程来确定的。包括以下几个步骤：项目的提案；项目的审查和选择；项目使命陈述的编写和公布。项目的提案是本程序中首要的步骤，提案可以来自企业的所 有层次。由此，提案的来源也就来自于多个层次。在这些层次中，基层的普通员工则发挥着很大的作用。为了激发员工进行质量改进的积极性，增加提案的数量，可采用一些激励性的措施，利用他们在车间的优势，识别并推测出产品的质量问题的原因，这样就十分有利于质量管理的实施。其次，项目的选择。当提案较多时，就要对项目进行筛选并识别出最有收益的提案。再次，项目的使命陈述。每一个被选定的项目都应该是有一个书面的使命陈述来归规定项目的最终成果。经批准后这一使命陈述便确定了承担该项目的团队责任。

3.2建立项目团队。每选定一个项目，都需要有一个相应的团队来负责实现。这样的按对我们称之为质量改进团队。团队一经建立后就应该进行专门的培训，以达到质量管理要求，使项目团队能真正的为企业落实质量管理而服务。

3.3诊断过程。

诊断过程是从症状到原因的过程具体包括分析症状·推测原因·验证推测并确定原因。3.3.1分析症状。诊断过程始于分析慢性质量问题的症状。对于症状的分析一般只通过语言进行的。为了准确的把握现实状况，一般需要进行实地考察来获得大量的关于“症状”的的客观信息。

3.3.2推测原因。

诊断是通过一个个推测来进行的，是对提出的推测进行确定或否定的过程。推测的获得应当采取系统的方式，采用系统的方法，其中效果较好的系统方法有“头脑风爆发”“名义小组发”。

3.3.3验证推测并确定原因。

推测原因的数目一般会很多但大多数都可能是重复的或无效的。因此，项目团队需要就待验证的推测的优先次序进行讨论并形成共识，这样就可以节省团队的时间和精力。验证推测的目的就是通过验证能够确定问题的主要原因，从而为下一阶段治疗过程中的治疗方案的决策奠定基础。验证的方法很多，但都遵循帕累托原理，即对少数的方法适用于大多数问题。

3.4治疗过程。

一旦确定原因诊断过程即告结束，治疗过程开始启动。所谓治疗过程是指从原因到治疗的过程，具体包括：

3.4.1备选方案的选择。

大多数项目都有多种治疗方案，其基本的原则要有三个：第一，能够去除或抵消问题的原因。第二，有利于优化成本。第三，能为最终决策者所接受。由于很多治疗措施和实施过程很复杂，因此项目团队在选择治疗措施时应该检查治疗措施的副作用从而确保公司产品整体上质量最好，成本最优。

3.4.2在实际条件下的测试和验证。治疗措施在被采用之前通常要进行实际条件下的检验。如果治疗措施涉及的是产品的改进时，通常都要求进行实验室验证。

3.4.3克服阻力实施变革。在实际的实施过程中，可能会遇到来自各方面的推诿和拒绝，我们称之为“变革的阻力”。为了克服阻力，企业需要采用适宜的方法，以确保质量改进的顺利进行。

3.5建立控制，巩固成果。

如前所述质量改进是通过一个个项目的方式进行的，为了保证每一次改进都能够切实的提高组织的水平，实现质量的突破，并且能够使改进的成果得到巩固，在治疗方案实施之后，还需要做好以下两方面工作：

3.5.1效果评价。判断治疗方案的实施是否达到了预期的目标，就需要对治疗方案进行效果评价。效果评价主要从两个方面入手进行：第一，问题及其根源是否消除或其影响已经减少；第二，是否改进的目标已经实现。有些情况下，尽管使命陈述的目标并没有完全实现，但是还是解决了部分的问题，这样的成果也需要通过建立控制进行保持。

3.5.2在新水平上控制。如果效果评价的结果显示新的方法取得了积极的效果，优于原来的方法和流程，组织就需要通过有效的方法来系统的保持所获得的成果，一般是通过将新的方法确立为新的控制标准来实现的。为了确保新的标准和规范发挥作用，巩固改进成果，需要建立起相应的控制措施来保证组织在新水平上稳定的运转。控制措施通常是一个反馈的闭环，包括：建立控制标准；评价实施绩效；与标准进行比较找出差异；采取行动消除差距。

4.技术创新上升为企业质量提升的运行机制

要想提高我们企业产品的质量，增加产品竞争的实力，我们不仅要深入的领会理论知识，还应该有创新的意识来提高产品质量改进的的效率和质量。因此技术创新就自然而然上升为企业质量提升的运行机制。中外顶尖企业普遍高度重视建立有利于质量提升的技术创新机制,以技术进步支撑和推动质量创新,创造“一流的质量”开拓全球化市场。

“创新是一个民族的不竭之力”。技术创新是企业发展的灵魂。惟有建立创新机制和具有创新精神,才能不断发挥出创新技术、创新质量与创新管理的灵魂作用。近年来,我国美菱集团建立了技术创新激励机制与淘汰机制相结合,动力与压力并存,“允许失败,不允许不创新”的企业技术创新机制。海信追求创新机制,吸引了多名博士、硕士、名校大学研究生等加盟企业。这些顶尖企业抓住了创新机制的“灵魂”,使人才如鱼水,推动了质量创新与技术进步。

参考文献:

中华学术论文网（）

焦书斌，陈运涛《 管理学原理》武汉大学出版社，2004

于献忠《质量专业综合知识》中国人事出版社,2003

(美)洛丝特著《 全面质量管理》中国人民大学出版社,1999

论文《谈现代企业质量管理》

企业知识管理研究 篇5

作 者：王洪伟 吴家春 蒋馥 张元元 作者单位：王洪伟,吴家春,蒋馥(上海交通大学,管理学院智能化管理与计算机仿真应用研究中心,上海,52)

张元元(安徽大学,经济学院,安徽,合肥,230039)

企业成本管理研究论文 篇6

我国中小企业融资面临的困难与建议

新会计准则下重要性原则的应用研究

会计电算化系统与手工会计系统的比较研究 中小企业财务管理存在的问题及对策

企业资本结构优化研究

无形资产会计问题研究

固定资产折旧方法的探讨

会计报表的编制与分析研究

论会计电算化的发展趋势和运用中存在的问题 中小企业应收账款管理分析及对策。。以。。为例 企业货币资金管理存在的问题及对策研究 企业内部控制存在的问题及研究-以。。为例 论企业负债经营问题的探讨

电气企业成本管理研究 篇7

一、电气企业成本管理的现状和存在的问题

1、就企业对于成本管理的动因来看, 还是比较重视宏观管理, 而比较少的从企业经营的实际出发, 去规划成本管理。

2、企业还是更多的习惯性依照成本习性划分和核算产品成本, 也就是说通过增加产量来分摊成本。但这种做法容易导致企业忽视市场的实际需求, 不考虑存货成本和其他隐形成本, 盲目生产产品, 从而导致成本管理决策上的失误。

3、企业在成本管理上重视产品的产后管理, 而忽视事前成本管理, 在成本管理决策上没有规范性的制度和系统的计划, 成本的具体核算中, 只注重财务成本核算, 缺少管理成本核算, 注重生产成本的核算, 而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。

4、成本管理方法过于僵化和单一, 较为追究某领域的成本降低, 而忽视其他环节的成本管理的重要性。这样的成本管理难以为管理层提供决策所需的正确信息, 也不能通过深入经营, 就各个作业环节的成本信息做出把握。甚至出现编制成本报表的人, 也难以解释自己产品成本构成, 从而误导企业经营战略的制定。而且此种管理方法得出的信息, 往往局限于财务领域, 而对非财务方面的信息较难把握, 难以真正起到为企业提供战略决策服务的目的。

5、在具体的成本核算中, 误差较大。如用产品成本中占有比重越来越小的直接人工成本去分配占有比重越来越大的制造费用, 忽略不同批量产品实际耗费的差异。这样的成本核算必然得出差异较大的信息, 而无法反映企业的真实经营状况。

6、成本管理的电算化程度还是较低, 缺乏能提供一个全面, 准确的信息网络平台, 大量操作还是先通过手工计算, 再上线填表, 既降低了效率, 又使许多失误的漏洞增多。

二、电气企业应用作业成本法改进成本管理的现实要求

笔者认为, 成本核算是成本管理最重要的环节, 由成本核算方法的改进可以直接推进成本管理。就目前来看, 最适合电气制造行业的, 无疑是作业成本法。

所谓的作业成本法是以作业为基础的核算方法, 它认为产品消耗作业, 作业消耗资源。分配间接费用的基础相应的为作业动因。传统成本法的分配基础较为单一, 而作业成本法的分配基础是多样性。作业成本计算分配间接费用时要建立众多的具有同质的间接成本集合, 其都是被同一个成本动因所驱动。例如机器插件、手工插件等作业都可以看成是促使成本增加的动因, 将这些动因形成的间接成本集合, 此时这些间接费用的分配基础诸如手工插件成本的分配基础就为插件个数等。

与以往的成本管理方法相比, 企业在成本管理中实施作业成本法能够提供更为详实准确的成本信息, 能够有效的改进成本管理体系, 具体表现为:

1、鉴于现代化的电气制造企业中成本结构中研发成本和服务成本的比重已上升到重要程度, 在此情形下可以清晰的看出, 传统成本核算方法主要核算的是产品的生产成本, 而忽略其他方面成本的核算, 将管理费用、销售费用当作期间费用, 如此一来, 虽然对核算企业的损益没有影响, 但是产品准确合理的成本信息被掩盖了, 因此, 如果需要对对日益增加的研发成本、管理成本、销售成本和技术后援成本进行核算, 传统成本核算已经很难适用, 而是就需要根据具体情况选择更恰当的成本动因。

2、企业实行自动化的覆盖性, 使制造费用发生的原因越来越复杂, 利用人工数来分配制造费用会导致不准确的产品成本计算, 虚增自动化程度低的产品的成本, 虚减自动化程度高的产品的成本, 适用作业成本法使得生产成本各组成项目采用不同的成本动因, 能有效的改善制造费用分配, 得出产品最准确的成本信息, 便于经营决策。

3、随着企业研发及生产的产品的日渐多样性, 各种产品存在着产量差异、体积差异、复杂程度差异、用料差异、准备时间差异。传统成本核算法反映的是平均成本, 这种平均成本不能准确的反映产品的差异, 也就不能反映具体产品的成本, 这样得出的产品信息是扭曲的。唯有应用作业成本法将作业成本归集于成本计算对象, 才能准确的对产品成本加以计量。

三、电气企业改进成本管理的实施措施

企业决定采用作业成本法后, 要相应的改革企业的成本管理系统。笔者就结合企业的具体情况加以分析之。

1、需要管理层的支持。

作业成本法的应用是一个涉及企业全方位运营的系统工程, 若无高层管理者的支持, 光靠财务部门和业务部门, 都是难以实现的。由于其专业性的特征, 在必要的情况下, 可以借助外力, 与外界公司合作, 推进成本管理。如A电气集团就首先与财经大学合作, 对企业的成本进行了大量的基础调研和方案编制工作, 在确立推进作业成本法后, 与金蝶公司合作实施该项目。公司高层要求所有领导予以积极配合, 并将之纳入考核。其后在搜集资源中, 各分厂领导、成本核算员、技术主管、生产主管、班组长及工人都对项目的工作积极配合, 主动向项目小组提供各种资料, 对推进项目工作提供极大的便利。可以说, 作业成本法在企业的成功, 首先离不开管理者的高度重视和支撑。

2、信息化系统的建立。

成本动因是作业成本法的核算基础, 作业成本法应用的成功与否在很大程度上取决于成本动因的选择与确定。企业通常存在成千上万项作业, 要从这成千上万项作业中分析出资源动因和作业动因, 将资源成本分配到作业中心, 再将作业成本分配到成本计算对象是一个十分繁杂的过程, 需要进行大规模的信息处理和计算, 传统的手工模式是难以实现的。在成本管理上需要应用现代化的信息技术做出处理, 通过计算机网络和数据库建立作业成本核算信息系统, 保证成本信息传递的准确性和高效率。

3、建立科学的管理制度。

科学的管理制度能有效保证费用产生的环节和区域的有效划分, 对费用产生的原因和后果进行准确的分析, 为作业成本法的实施提供更为准确的成本信息。

4、全员参与的体系。

作业成本法的成本核算体系整个架构离不开员工的支撑和参与, 作业成本法将作业分为增值作业和非增值作业, 当企业明确的划分出非增值作业后, 就应该着力于消除非增值作业。非增值作业是指企业涉及到的无利润的产品和顾客、无效率的作业和生产过程、大量无用的生产能力。在传统成本核算下, 这些无用的作业被掩盖起来, 单一的工时分配基础并不能暴露这些无用的作业, 采用作业成本法将会揭露出这些非增值的作业, 必然会影响到某些个人或部门的利益, 形成实施阻力。因此,

(1) 应实施KPI考核指标, 使每一个部门在使用资金时都必须考虑其资金成本。迫使管理人员努力学习新知识, 了解作业成本信息对企业经营决策的影响因素, 从而在作业成本法的实施过程中, 管理人员能够积极配合企业资源的重置和作业的整合等。具体指标设置上, 对间接成本, 也就是制造费用的业绩考核, 可以设置如下指标。

(1) 财务指标:成本动因分配率:成本动因分配率=作业成本/成本动因量;目标作业成本节约额:目标作业成本节约额=目标作业成本-实际作业成本;目标作业成本节约率:目标作业成本节约率=目标成本节约额/目标作业成本*100%。

(2) 非财务指标:与企业所采用的作业成本法的复杂程度直接相关, 主要是成本动因变动量、成本动因变动率、总作业变动量、总作业量变动率等非财务指标。

(2) 作业成本法在成本动因的选择和同质成本库的确认上具有一定的主观随意性, 不同的会计人员会有不同的结果, 主观随意性会使成本信息与实际产生较大的偏差。这对财务人员的素质提出了更好的要求, 就需要加强培训, 使相关人员了解作业成本法提供的成本信息整个流程和操作方法, 防止作业成本法在使用过程中产生的负面效应影响其实施。

总之, 成本管理是一个浩大的系统工作, 要做到真实反映企业的成本信息, 准确决策, 依然需要管理者的不懈的努力和对作业成本核算方法的推进。

参考文献

[1]、刘子先等.我国制造企业成本管理存在问题及解决问题策略的研究[J].工业工程.2003, (5) 。

[2]、何存花, 赵新顺.试论企业成本管理的变革与拓展[J].经济师, 2003 (02) 。

[3]、王满, 高岩.试论成本管理的演进及发展[J].经济与管理, 2003 (02) 。

企业成本管理咨询研究 篇8

[关键词] 企业成本管理咨询

成本管理是反映企业经营成败风险最明显的指标，也是企业经营最终结果的表现形式之一。成本管理作为提高经济效益的中心环节，企业在预算、计划、核算等方面做了大量的实践，从中也取得了一定的成绩。但由于企业在战略管理、转换机能效率、降低成本等工作中存在的问题，导致成本管理缺乏系统性，从而影响成本分析的科学性、准确性。因此，企业成本管理咨询的目的在于改善成本管理，降低产品成本，从而提高经济效益。

成本管理咨询工作，就是要对企业的成本进行系统分析，找出差距和问题，然后对成本的形成过程和成本管理现状等进行分析和评价，找出管理上存在的问题，最后提出纠正措施和建议。其内容主要包括：成本的预测、计划、控制、核算、分析和降低措施等工作。因此，产品成本的预测与计划，控制与核算，分析和措施四个环节，构成了成本管理咨询的全部内容。

一、企业成本特征咨询

产品成本是产品生产经营过程中劳动消耗的货币表现。就其实质来讲，产品成本是价值的一部分，体现生产过程的消耗和活劳动所支付工资，产品成本也是企业生产和销售产品所支出费用的总和。因此，产品成本的形成特性分析是企业成本管理的基础。

首先，产品成本是确定产品价格的基础。产品价格是产品价值的货币表现，即价格是产品成本、税金、利润的总和。其次，产品成本是生产耗费补偿的尺度。企业在生产和销售过程中所耗费的活劳动和物化劳动，是不断地从产品销售收入中得到补偿的，销售收入是否能补偿劳动耗费，其计算尺度就是产品成本。第三，产品成本是决定企业利润大小的重要因素。在价格、税金不变的条件下，成本是个变数，它决定企业利润大小。最后，产品成本是反映企业工作质量好坏的综合性指标，反映了企业生产经营活动的综合经济效果。企业要取得尽可能大的经济效益，决定于产品的质量（要物美）、成本（要廉价）、量、期（要按期、按量交货，要有信用）。

由上可知，加强成本管理是提高经济效益的中心环节。对产品成本的特性有深入的理解，才能确保企业成本管理工作顺利进行。这一点，无疑是咨询人员应注意的问题。

二、企业成本水平分析咨询

成本分析是为了对企业完成成本降低计划情况做出评价。分析内容主要是总成本水平分析和主要产品单位成本分析。把企业实际总成本和计划成本、以及同行业先进企业的总成本进行对比，然后对构成总成本的要素进行分析，寻找主要因素。主要成本指标有企业产品总成本和可比产品成本降低额、降低率及影响因素的分析，可从产品产量变动、品种结构变动、单位产品成本变动的角度来分析。主要产品指体现企业战略性（体现经济效益）和成本分析推广性的产品，分析单位产品成本存在的问题，是把实际成本与计划成本目标、历史最高水平，特别是同业的平均水平和先进水平进行比较后，寻找差距。分析工作可将变动成本和固定成本分开，寻找单位成本最大影响因素，作重点分析。材料费、工资、车间经费、管理费用是应注意的方面。这一环节，咨询人员亲自抽样测算是必要的。

成本分析常用的基本方法有ABC法和“比较法”。运用比较法进行“四比”：比同行业企业先进成本水平，比本企业历史最好成本水平，比前期成本水平，比计划成本水平。

三、成本预测的咨询

成本管理的首要环节是进行成本预测、编制成本计划、确定降低成本目标，这是企业成本管理的重要起点。编制成本计划的前提，是进行成本预测。成本预测就是在目标利润的基础上进行预测目标成本的工作。成本预测和利润预测是不可分割的，进行成本预测，主要是从可变费用和固定费用两个方面进行预测。

一般来说，工业企业产品成本构成的可变费用所占比重较大，而其中原材料成本占较大的比重。对可变费用的预测，主要是预测原材料成本降低的可能性、降低的幅度（原材料成本降低，对单位成本降低的影响）。固定费用是不随产量变化而变化的费用，在单位成本中，同产品产量成反比。因此，咨询人员应注意，对企业进行产量、成本、利润预测时，应把成本的构成划分为可变费用和固定费用。

对费用的预测，主要是预测产品销售数量对产品单位成本中固定费用份额的影响。预测的方法有：损益两平点的分析法、高低点分析法、回归分析法。另外，价值分析方法可用于可变费用的预测中。

四、成本计划咨询

成本计划是企业生产经营活动的指导、控制、核算、分析、考核的重要依据。编制成本计划的目的是为了降低产品成本，提高经济效益。企业在正式编制成本计划以前，对成本目标进行的预测。

首先，编制成本计划的程序。根据确定的单位成本，计算可比产品成本的降低率；根据产品成本降低率，测算各成本项目的降低率；根据测算的成本项目降低率，修订劳动、原材料消耗、辅助材料消耗、工具消耗、各项费用定额；根据修订后的各项定额，核算单位计划成本，编制各项成本费用计划；根据企业编制的单位成本计划和各项费用计划，对各部门和基本生产车间、辅助车间分解指标，编制各部门、车间的成本计划。

其次，测算各项成本项目降低率，是指对可比产品根据上年的实际成本水平与目标成本比较，各成本项目比上年实际平均水平应降低的幅度。这项工作是编制成本计划程序中重要的步骤和内容，测算方法是：

1.测算主要材料消耗定额的降低率和材料成本降低率

计算公式：主要材料成本占全部成本的比重×材料消耗定额降低率

2.测算工资增长率及劳动生产率增长影响成本降低率

计算公式：劳动生产率增长超过工资增长使成本降低率=工资占全部成本的比重×[1-（100+工资增长率）/（100+劳动生产率增长率）]。

3.测算由于废品率降低的成本降低率

计算公式是:废品损失占全部成本比重×计划废品损失降低率。

4.测算由于产量增加使固定费用相对费用降低的成本降低率

计算公式：固定费用降低率=固定费用占全部成本的比重×（1-(100+固定费用增长)/(100+产量增长））%。

5.根据以上各项成本降低的因素，计算全部成本的降低率

计算方法是各项成本降低率相加。按上例计算则为：全部产品成本降低率=材料成本降低率+劳动生产率超过工资增长，使成本降低率+废品率降低的成本降低率+固定费用降低率。

最后，编制基本生产车间的成本计划是编制企业成本计划的基础。基本生产车间的成本计划在实行企业内部核算制中，是核算车间内部利润的依据。基本生产车间的成本计划包括：分产品的材料消耗计划表;全车间职工工资计划表、车间经费计划表、产品工资分配计划表、废品损失计划表、主要产品单位成本计划表、车间内部利润计划表。

五、成本控制咨询

成本控制是成本管理的重要组成部分。成本控制的作用在于在成本形成过程中进行事前的严格控制。在生产经营过程中按标准组织生产，按材料定额进行投料，按劳动定额进行加工，按计划开支各项费用；发现超过标准，定额，计划的差异，及时采取措施加以纠正，从而保证成本降低计划的实现。

成本控制是围绕实际发生成本与控制对比而建立的，成本控制包括：控制对象、控制方法、信息反馈、差异分析和纠偏措施五个环节。控制对象是可变费用和固定费用。对于可变费用的控制，一般采取限额法，对于固定费用的控制，一般采取预算法。

成本控制中信息反馈是重要的环节。是否能及时纠正成本同标准的偏差，取决于信息反馈。成本控制中的信息反馈，根据日常记录，编制短期的成本报告。差异分析的目的是在于将实际成本支出同控制标准对比，对发生差异的原因进行分析，以便采取措施纠正出现的偏差。通过差异分析，及时地采取措施纠正，这是成本控制的最主要的作用。对出现的差异分为主要的和次要的，可控制的和不可控制的，对可控范围内的主要差异要及时采取措施解决。

六、成本核算咨询

成本核算的目的，是为计算出当期的实际成本，与计划成本对比，考核成本降低计划的完成情况。成本核算，主要是根据各项费用发生的地点、用途，并按产品进行汇集、分配，计算出总成本和单位成本。成本核算方法应根据产品生产工艺过程而选择相应的核算方法。成本核算方法有五种：简单法、分步法、订单法、定额法、定额比例法。

成本核算的原则要求准确、及时。为保证成本核算的准确、及时，必须做到以下几点：加强企业管理的基础工作，提供成本核算的基础资料；制定企业的成本核算规程，明确地规定核算方法、程序和要求。成本法和成本开支范围计算成本，严格划清四个界限（本期成本和下期成本的界限，在制品成本和成品成本的界限，可比产品成本和不可比产品成本的界限，生产产品成本同专项工程成本的界限）；凡是有大量在制品结存的成批生产或连续生产类型的企业，不论采用何种成本核算方法，对在制品成本与成品成本的分割，必须切实合理，不得用定额代替实际成本支出；成本核算人员和企业领导人，不得弄虚作假、违反财经纪律。当前，成本核算失真的现象的原因有基础工作不健全、成本核算方法不合理、人为弄虚作假。因此，在企业管理咨询中对企业成本核算的真实性要做出可靠的评价。

七、价值分析咨询

价值分析是通过有组织的功能分析活动，以尽可能低的成本，实现产品或作业的必要功能。其特点表现为：第一，值价分析是以提高价值为目标的。第二，价值分析的核心是功能分析。第三，价值分析是一种发挥集体智慧有组织的活动。

价值分析公式表述了价值、功能、成本三者的关系。因而有五种提高价值的途径：功能不变、成本降低，成本不变、功能提高，成本略有提高、功能提高，功能略有降低、成本降低，功能提高、成本降低。

上述第五个途径，是最理想的途径。充分利用科研成果和新工艺、新材料、新技术，特别是要研究在保证功能的前提下，以价格低的材料代替价格高的材料，以降低材料成本。

功能分析是价值分析的重要内容。包括确定功能定义、划分功能类别、确定功能系统、进行功能评价四项内容。确定功能定义，就是确定分析对象应具有的功能。划分功能类别，按性质划分为使用功能和外观功能，按重要程度划分为基本功能和辅助功能。确定功能系统，对一个产品而言，要确定零件目的性功能和手段性功能。功能评价常用的方法有：最低费用法、功能直接计算法和强制确定法。

八、成本管理的咨询

对企业的当前成本水平通过与同行业企业先进成本水平对比，找出企业进一步降低产品成本的潜力所在，提出降低成本的途径和建议。降低成本的途径应从以下一些方面考虑。

进行企业技术改造，改进和更新设备，改装设备，自制专用设备，或采取通用设备专用化，提高机械化和自动化程度，提高生产效率。技术进步是降低成本提高经济效益的根本途径。提高工人劳动生产率，如:实行操作标准化，制定先进合理的劳动定额;实行全面质量管理，降低质量成本;减少非生产性开支，节约费用支出;实行内部经济核算制，加强成本管理。

事实上，上述七方面的内容具有一定逻辑关系，其中，产品特征咨询是基础，成本管理咨询是目的。产品特征分析咨询和企业成本分析咨询体现企业的发展战略。成本计划、预测、控制、核算的咨询是对职能管理的咨询。