流程精细化管理（共8篇）
“精细化管理工作、制定工作流程”的通知
公司各单位：
公司于6月25日召开了精细化管理经验交流会，和顺汽车站负责人在会上现身说法作了经验交流，他们通过精细化管理不仅使企业的各项工作井然有序，更主要的是推动了企业的持续健康发展，在上半年经济下行压力继续加大整体收入比去年同期下降40%的情况下，和顺站扎实推进‚精细化管理工作‛，圆满完成了上半年公司下达的各项任务目标，为全公司的经营管理树立了榜样。为了认真贯彻公司会议精神，深入学习和顺站先进的管理经验，推动公司的各项工作又好又快发展，公司决定在全公司范围内下发‚认真做好‘精细化管理工作、制定工作流程’的通知‛,现将有关要求通知如下，请各单位认真执行、尽快实施。
一、结合自身工作实际，撰写相关工作流程。精细化管理最主要的表现方式就是有科学有序的工作流程，关注每个细节，提高工作效率。
具体要求：凡公司在职职工（包括公司经理层领导）都要结合自身的工作实际，撰写自身的工作流程，具体内容包括（日常的工作安排及内容、解决本岗位问题的时限和具体措施、自身工作面拓展的思路和举措、下一步工作的开展方式和要求）。以个人名义撰写的工作流程在7月7日前交公 司经理办公室，经公司经理办公室认真审核通过后，公司各职能处（室）、各经营实体按照本部门个人流程再撰写部门（实体）的工作流程，然后公司经理办公室根据工作实际需要统一制定公司各处（室）、基层各实体的工作流程。举例说明:
（一）、经理层工作流程的撰写方法及工作流程具体内容：
1、经理层成员先撰写自身的工作流程（每天正常工作的时间安排、深入基层的时间和次数、对分管单位指导监督的时间安排及内容、解决实际问题的时限和思路、在公司经理办公会上汇报的主题和下一步工作打算）。
2、公司经理层每个月召开的会议：任务指标兑现会议、逢‚10‛会议（每个月的10日、20日、30 日）。兑现会议主要听取各基层实体的任务指标完成情况、听取各基层实体生产经营中遇到的问题和解决办法、听取各分管领导对分管单位的工作汇报、解决问题的办法和思路、下一步的工作打算。逢‚10‛会议主要是各分管领导汇报各自在10天中的工作情况、解决的问题和具体办法、生产经营中项目的实施和拓展情况、下一个10天的工作思路。
（二）、汽车站工作流程的撰写和工作流程具体内容：汽车站的工作流程一定做到事无巨细、科学有序、奖惩结合、效率第一。汽车站各部门首先撰写本部门的工作流程，然后按照站务、安全、生产经营、项目开发等板块撰写工作流程。例如安全管理部门工作流程的内容应包括：日常管理流程、一个星期的安全管理流程、一个月的安全管理流程，日管理流程包括：当日的每个时间节点的工作，班前班后会议的时间、会议内容、会议记录（时间、地点、主持人、参会人、会议内容、发现的问题、解决的结果）。一个星期的安全管理流程：例会时间、检查安排、活动安排等。一个月的安全管理流程：学习有关文件和会议精神时间、安全总结时间、下一个月的安排部署。
二、完善确定工作流程，研究总结实施效果。各职能处（室）、各基层实体将本部门人员的工作流程进行汇总，再结合本部门实际工作需要撰写本部门的工作流程，于7月10日前交回公司经理办公室。经理办公室认真审核，经公司经理办公会议研究决定，形成正式的工作流程，由经理办公室下发实施文件，并于7月15日在全公司开始实施。到8月底结束后，公司经理层要组织召开经理办公会议，对一个半月的工作流程实施效果进行认真总结，对实施效果较好的单位进行通报表扬，对实施效果差的单位进行通报批评，并给与一定的处罚，同时对工作流程中的内容进行完善和调整。
三、认真遵循工作流程，确保提高企业效益。从九月份开始，公司的各项工作流程就严格开始实施。各单位都要按照既定的工作流程进行工作，主动作为、形成习惯，切实提升公司的各项管理水平，从而极大提高公司的生产经营能力，确保企业效益的稳步增长。
制定工作流程是我公司在当前经济下行压力下实现管理水平提升的重要手段，是有效避免工作失误的有效途径，是及时发现问题及时解决问题的关键环节。希望各单位按照《通知》中的要求和时间安排，撰写相关内容并按时上报，同时在实施过程中以身作则、严格流程，把我公司的精细化管理工作做的有声有色，真正实现我公司的‚向管理要效益‛的工作目标。
阳泉公司经理办公室
关键词：精细化,全面管理,全流程管理
精细化管理是企业科学发展的要求, 也是提升管理水平的必然选择。作为传统企业, 为适应市场竞争形势, 也要引入和实施精细化管理, 把“精、准、细、严”落实到管理工作的每个环节, 促进精细化管理向安全、生产、经营等各个方面的全覆盖, 真正将精细化的实质内涵落实到管理全过程。
一、工作标准精细化
制定标准、明确内容是精细化管理实施的前提。要将精细化管理的内容和标准进行了客观的界定。
1. 精细化标准实施内容
围绕安全、生产、经营、环保、后勤等方面工作, 以精细化理念为指导, 以“5E6S”规范管理行为, 分系统、分专业、分岗位、分工种按照“5E”的要求, 把每一人、每一天、每件事、每一物、每一处的工作量化和具体化, 应用定置管理、标识管理、编码管理和看板管理等现代管理方法, 在所有生产、办公、生活场所全面推行整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全“6S”管理, 提升企业管理水平、提高工作效率、提高员工素质。
2. 精细化管理评价标准
搞精细化标准不可过于复杂, 应简明易行、易于考核。因此, 要围绕精细化内涵, 以规范人的行为为切入点, 制定了“场所清洁、物品整齐、定置合理、标识统一、编码一致、牌板规范、设施完好、制度健全、操作标准、行为文明”等方面的评价考核标准。通过这些标准把整理、整顿、清扫、安全、清洁、素养纳入岗位责任制, 把指标细化到每一个岗位、任务分解到每一个职工、标准贯穿到每一个环节、考核落实到每一个行为。
二、安全管理精细化
实施安全精细化管理, 必须强化"认真做事、精益求精"的工作理念, 使企业安全管理从粗放式管理, 逐步转变到精细化管理。
1. 教育培训精细化
坚持培训关口前移, 变区队 (车间) 为学校、变区长 (车间主任) 为校长、变管人为育人, 各级专业技术和管理人员深入现场, 对照规程措施和操作标准, 边讲解、边示范、边模拟, 使职工能够快速准确掌握本岗位安全技能, 确保了培训的针对性。
2. 隐患排查精细化
严格落实企业、专业、区队 (车间) 、班组、岗位“五级”隐患排查制度, 及时消除作业过程中的各类隐患。
3. 违章治理精细化
认真分析可能出现的各类违章现象, 制定反违章措施, 详细列举各类典型违章现象和相应处罚办法;抓好各种形式的”反违章”内容的宣传和教育;严查各类违章行为。
三、质量管理精细化
要始终抓住“质量、管理、效益”这个根本, 以提高工作质量、产品质量、服务质量、工程质量为目的, 以规范运行“四体系”为手段, 推行全面质量管理。
1. 严抓工程质量
推行安全质量管理查、改、考、推“四字工作法”, 严格工程结算考核, 严格质量事故追究问责, 严格质量联挂考核, 质量与单位工资结算、年度评先挂钩。推动了安全质量标准化持续深化、逐步提高。
2. 强化产品质量
积极开展以“工作零缺陷、产品零杂物、用户零投诉”为主要内容的“三零工程”长效机制建设。
3. 提升服务质量
构建实施工作标准量化管理体系。将后勤管理总目标层层分解, 从服务时效、服务质量、服务态度、服务规范等方面分岗位设立量化考核指标, 制定了符合实际的工作量化体系。
四、成本管理精细化
建立健全全面预算管理体系, 规范预算管理流程。
1. 构建四级预算管理体系
构建企业—职能科室—责任部门 (区队) —班组四级预算管理体系, 形成了“全员、全过程、全方位”预算管理模式。
2. 建立网络市场结算体系
建立实施网络内部市场结算体系, 规范结算流程和交易规则, 实现成本费用、内部交易、考核奖惩、工资结算等内部核算的网络化、电算化、高效化。
3. 十二节约法
推行再生复用、物料挖潜、设备改进、发明创新、设备自制、工艺改进、精心维检、质量管理、高低替代、奖罚激励、履约索赔、调剂利库等“十二节约法”, 推进节支降耗深入开展。
五、车间班组岗位管理精细化
以“自主、精细”为主线, 构建实施以区队自治、班组自管、个人自律“三自五精”管理的管理模式, 增强自主管理能力。
1. 区队自治
大胆放权, 赋予区队 (车间) “四项自主权”, 即自主决定安全生产组织方式和成员分工;自主建立内部监督检查考核机制;自主加强工作流程管控。促进区队班组管理由“服从”型、粗放式向“自主”型、精细化转变。
2. 班组自管
探索实施班组建设新模式, 明确班组建设风险预控管理、目标考核等主要内容, 制定实施班组互保联保、班组长绩效考核、班组长走动式写实管理等班组建设制度, 促进了班组建设系统化、规范化。
3. 个人自律
落实职工互保、自保、联保安全责任制, 实施班前预控力自测, 强化职工上岗前的安全自警自醒, 筑牢了安全底线。
4.“五精”管理
即决策精细、标准精准、执行精确、管理精益、结果精美。
六、考核精细化
注重发挥制度激励和约束作用, 建立健全全员绩效考核模式, 激发了全员工作潜能, 提高了工作效率和管理水平。
1. 分类考核
划分员工、管服人员及科室人员、单位正职、副总、企业领导班子成员五类人员, 细化主导项、辅助项、激励项三项考核内容, 采取上评下、下评上、相互评等全方位评估方式, 实行分类考核。
2. 分类排队
根据绩效考核结果, 每季评选“金星、银星、试用员工”, 管理人员按专业性质分类排队, 绩效突出者纳入后备人才库, 作为职务晋升依据。
七、结束语
作为一种管理理念和管理技术精细化管理已经成为激烈市场竞争中决定企业成败的关键因素。深入研究企业精细化管理, 有利于企业不断提升管理水平, 提高企业效益, 增强竞争能力, 传统企业要围绕“精细深严”主线, “精”即, 标准精确;“细”即, 流程细化;“深”即, 拓展延深;“严”即, 考核从严, 切实把精细化落实于管理全过程。
参考文献
[1]煤炭企业精细化管理[M].北京:煤炭工业出版社, 2008.
【关键词】电力营销；业扩流程；精细化
【中图分类号】C931.6 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2012）09-0157-01
随着市场经济的发展，市场经济体制的逐渐确立，我国的电力企业在发展的过程中，也必须要顺应改革的大的趋势，确立新的营销体制，才能保证供电较易的有序执行。因为电力企业的特点决定了在以往的过程中，并不主动的通过营销的方式去扩展业务，使得在市场经济的改革过程中，电力企业的效益受到了严重的影响。因此，为了实现企业的经济效益，供电营销管理工作势在必行，下文中笔者将结合自己的工作经验，对电力营销的相关流程的精细化管理问题进行分析，以期为企业提供更加有效的营销管理建议。
1、组织机构的变化客观上要求变革传统的营销业扩流程
所谓组织机构的变化，也就是指在市场经济的环境下，我国的电网改革推行的前提下，电力企业的组织形式发生了重要的变化，这种变化促使电力企业必须做出改变，改变传统的营销方式和营销流程。所以，有关单位和部门应该结合企业的实际情况以及当地的经济发展情况，制定一个具有针对性的供电客服计划，并出台新的营销体制。新的营销体制的确立，不仅是体制的革新，还是人员和岗位的设定的以及业务范围的调整和改革，所以有关部门在体制改革的过程中，应该要注意克服原有体制中的手续和环节的缺陷，即做到营销环节的简化以及革新服务观念等。
2、信息技术在营销管理中的广泛应用为流程改造与优化提供了物质保障
任何行业的发展都离不开相关的技术的支持，对于电力企业来说，新的营销管理系统的研发和应用，不仅使得各项业务的开展更加的流畅，也使得电力企业的营销质量和水平得到了很大的提升。
3、依托技术创新，实施营销业扩流程重组
电力企业的供应产品的特殊性决定了在供电营销的过程中，传统的营销方式更加注重的是对营销业务流程的检查、审批、审核等环节，但是在新的电力企业的营销的改革的过程中，为了避免由此产生的人力和资源的浪费，营销流程应该进行高度的压缩，下文中笔者将举例说明：
用户填写相关的申请表——工作人员根据用户的申请顺序进行现场的勘察——工作人员根据流程审核勘察方案——向用户发出通知——用户委托相关的单位实施施工——施工完成后，用户递交竣工申请——工作人员组织现场验收——竣工验收合格后双方签订协议——用户缴纳费用——工作人员组织安装计量表——计量组装表工作人员执行外勤——流程记录和归档。
3.1 从上文中的流程示意中可以看出，传统的营销流程存在着以下问题：①流程的工作时间较长，环节较多，不利于缩短工作周期。②业务划分过于详细，导致多种环节中存在着业务的相互重复的现象。而下一步流程的实施必须以前一步的流程的结束为基础，所以也严重的拖延了工作的进度。③无意义工作时间的比例较大，也就是在整个的流程的过程中，存在着大量的耗费人力和物力的环节，严重的影响了工作的效率。
3.2 实施营销业扩流程重组的方法
3.2.1 并行作业。所谓并行作业，就是将一些存在交叉的业务内容的环节统一起来，通过一个流程来实现合并执行。根据上文中的流程的阐述，笔者认为工作人员的现场勘查和实地施工就可以采用并行作业的方式，并且可以由供电企业向业主推荐施工单位，使业主参与现场的勘查和施工，这样就可以实现合并原有的四个环节为一个，将有效的提高了工作效率；同时将与客户签订供用电合同及电费协议，客户交费和安排计量组装表等工作与工程施工同步安排，即工程竣工时，电表已安装到位，合同协议与客户交费已相继完成，仅剩下工程验收和投运供电，在最后的环节还推行了验收会签制，若当场验收合格则即刻安排投运接电。
3.2.2 实行业务主办制。也就是说采用权利转移的方式，将各个具体的业务的最终的决策的权力交由主办人员负责。
3.2.3 开通“绿色通道”，实行快速服务。这一做法主要基于要对同一业务设置若干种处理方式的思路，对投运时限要求非常紧，或客户有特殊要求的业务，开通营销流程“绿色通道”，即客户提供可靠的信誉和经济担保，可委托供电企业全权负责工程施工与投运，其他手续待投运后补办。
通过以上三种方法我们对原有营销业扩流程进行了合并、改进，出现了现在新的流程：
客户可多方式提出用电申请（如直接递交申请表、电话申请、网上申请、异地申请、委托申请等）——营业厅负责全权办理客户全部业务（如现场确定方案、施工及竣工验收等）——营业厅组织人员进行装表接电——工作结束、资料移交归档。
由此可见，通过对流程的精细化管理，可以实现流程的高度压缩，将原有的十二个环节变为现在的四个环节，不仅有效的节约了人力物力，还缩短了工作周期。
3.3 业扩流程重组的具体实施经过再造后的营销业扩流程的确大大缩短了工作时间，要实现工作并行，业务主办和减少控制、检查环节，就必须依靠用电营销管理信息系统来实现，通过网络办公、共享数据库和时限控制来达到预期的目的。
客户递交申请后，业扩人员将客户资料录入信息系统，此项业务信息就共享，使电费、计量、客户管理等部门在业务受理初期就做好了准备，随后的供电方案、供用电合同、客户交费信息等都第一时间共享。重大供电方案和供用电合同均由业务主办人员发出通知，多线程同时进行，各专业人员通过网络进行实现实时会签。通过网络，对每一个流转环节进行时限控制，作为工作质量考核的依据。
从实际运行情况来看，依靠成熟的网络技术，在信息化技术上采用多线程、多任务的流转方式，加之各环节的时限制考核，从根本上实现了营销流程的再造。
4、管理效益和社会效益
通过对业扩流程实施精细化再造，有效缩短了業扩流程，推行扁平式的管理体制结构，大大节省了人力物力，提高了工作效率，降低了经营成本，并开辟了新的营销服务渠道，增加了经济效益。
有效地推动企业管理的发展。一是推动全员参与质量管理，不仅运用质量管理的思路模式、方法手段指导实践，而且激活全员的创新思维，不断追求效益最大化和客户满意度，创新优质服务；二是探索新的营销管理手段，以核心管理理念为指导，引导企业管理向纵深发展。
5、总结
教学质量是学校的生命线，而科学缜密的教学管理则是提高教学质量的基础和保证。本学期，我校在规范化管理的基础上，结合 学校实际，抓重点，重过程，在教学流程精细化管理上下功夫，建立了自上而下、层层负责、层层管理的学校五级管理网络（校长—副校长—教学主任—教研组长—教师），完善了涵盖备课、上课、辅导等十余项内容的《教学工作考核细则》、《教学主任考核细则》等教学规章制度，以落实教学管理七个环节为重点，在教学精细化管理方面进行了有益的探索和实践。
一、“六备分段式”集体研讨——抓细备课环节
备课是提高教学质量的关键，是上好课的前提，经过细致研讨，我校推行了“六备分段式”集体备课制度。
“六备”指对备课的总体要求，即要求教师备课做到：一备课标要求、二备教学内容、三备学生状况、四备教法学法、五备过程环节、六备教学资源。
“分段式”指“自备教材—集体研讨—印证施教—反思提升”的集备流程。
第一段——自备教材。由年组教师各自研究把握教材，根据第二天的教学内容，写出每课时的知识重难点，知识易混点、易错点及课堂训练内容，形成自己的课时备课预案。
第二段——集体研讨。由主管教学领导结合教师的课时备课预案，选出集备主讲教师，在年组内作重点发言，同年组教师集中研讨，互相交流看法、补充知识点，准备好教具；
第三段——印证施教。教学领导进入年组课堂听课、对备课情况进行验收。课后，由任课教师算好课堂达标率，写出教学反思，反思要求做到“三个点”，即：找出课堂的“亮点”，指出教学的“不足点”，提出今后的“整改点”；
第四段——反思提升。在新的集体备课前，教师先对当天课堂出现的问题在组内进行总结，研讨最佳解决途径后再备新课，从而为以后的课堂教学提供可借鉴的经验，实现集体备课的良性循环。
二、“二三四”授课模式——抓实课堂教学
课堂教学是教学过程的中心环节，是提高教学质量的核心，是学校运转的主轴。在提高课堂效率上，我们采用“二三四”课堂授课模式：“二”即两教，教方法、教规律；“三”即三为主，学生为主体，教师为主导，训练为主线；“四”即四精，精心设计教学活动，精心设疑提问，精心选择教法，精心布置分层次作业。同时，要求教师在课堂教学上做到“三讲三不讲”，即只讲授重点、难点、易混点和学生知识的盲点；而教材内容浅显易懂的不讲，学生能够自主学会的知识不讲，能够合作解决的不讲。而教学领导则做到对每一节课实行随堂坐诊，个别解剖，全员辐射，集体受益。
三、“四保留四摒弃”作业布置——抓巧巩固环节
作业是巩固知识，形成技能的重要环节，是反思教学、改进教学的重要依据。因此，学校在教师中推行注重差异，分层布置，富有实效的“三保留四摒弃”作业布置法：一是保留不同层次学生分层布置作业的做法，摒弃作业题“一刀切”；二是保留能揭示规律和方法的作业，摒弃简单、重复性的题目；三是保留经集体备课讨论过的作业题，摒弃教师随意决定的题目；四是保留有利于学生开拓思维、巩固提高的作业，摒弃只讲数量、不求质量的作业，最大限度地减轻学生负担。
在作业形式上，任课教师结合学科特点，创新作业。语文学科把预习笔记、语文积累、信息收集融为一体，培养学生自学能力；数学学科的错题本、难题本、总结规律本融为一体；科任学科的手抄报、资料本、小卡片、小制作。多样化的作业更有助于学生理解和拓展学习内容，满足学生的不同需要。
四、“五法两档案”方式——抓活学生辅导
辅导工作是教师对学生因材施教的重要手段。经过教师们不断的探索实践，我校形成了独具特色的知识归类汇总法、“错题集”自省法、“周周星”激励法、学生互助法、家长沟通法等学生辅导方法。对每一种有效方法的推行，我们更注重的是成功经验的借鉴，通过资源共享，最大限度的提升了辅导效果的最大化。
班级建立了学困生和学优生档案，加强个别辅导，辅导原则以鼓励为主，力求学优生“吃得好
（拓展提升）”、学困生“吃得饱（巩固基本课堂教学所学）”。
五、“过关辅导提纲”汇编——抓准要点归类
把学科单元知识要点进行系统的整理、归类是巩固学生所学的有效方式。学校指导各学科教师把学生应知应会的内容汇总成“过关辅导提纲”，有的是一课一过关，有的是一单元一过关。各学科教师在辅导提纲上除归类知识点外，还适时的附上与家长沟通的语言，或是对学生的评语、或是对家长的谏言。过关复习提纲不仅使孩子清晰的掌握了应知应会的知识点，也让家长们感受到学校和教师关注每一个孩子的成长、不放弃每一个孩子的良苦用心，从而更积极的配合学校加强对学生的教育与辅导。
六、“课堂教学两测”执行——抓优学生测试
质量检测是教学环节的重要部分，便于及时发现教学薄弱环节和存在的问题。在我校，教师的课堂教学实现了“两测”，一是课前检测，指检测上节课的教学内容，为本节课作好知识铺垫；二是随堂监测，检测当堂教学的基本知识，达到当堂知识当堂清。
测试内容上，既有单元知识点过关的测试、也有百题、百词、百句等方面的专项测试，以及每月综合知识的测试。测试形式上，则采取随堂测、周测、月测、学科竞赛等多种形式。教导处每星期对一门以上的学科进行质量抽测或质量调研，从最后一名学困生抓起，做到“堂堂清、日日清、周周清”。随堂测试本已成为大东四校的又一教学亮点。通过测试，诊断教学问题，最大限度地缩小学困生的面，从整体上提高教学质量。
七、“周周明星榜”评比——抓新激励机制
众所周知，无论什么人，受激励而改过是容易的，受责骂而改过，相比较是不大容易的。因此，运用激励机制，是促使学生进步的一种行之有效的方法。在我校，各班都建立了具有特色的激励机制，“周周明星”评比台正是激励学生的最好手段，从孩子的课前预习、课堂表现、课后作业，教学成绩等等，涉及到学生行为养成和学习习惯的每个方面都进行星级评比，“速算小明星”、“智慧小明星”、“进步小明星”、“阅读小明星”等等各具特色，使优秀生有前进的动力，后进生有进步的希望，调动了学生的学习兴趣和热情。
（1-7号依次砸金猪，金猪可任选，取得金猪内红包后粘贴于对应号码的展示板上，返回原座位）
6、第二轮砸奖
（8-12号依次砸金猪，金猪可任选，取得金猪内红包后粘贴于对应号码的展示板上，返回原座位）
7、第三轮砸奖
（13-20号依次砸金猪，金猪可任选，取得金猪内红包后粘贴于对应号码的展示板上，返回原座位）
8、集体开奖
（主持人询问由抽奖者自己开奖，或由主持人代为开奖）
9、颁奖并合影
比赛暨吉林省首届少数民族龙舟赛
开幕式流程
一、12:30分
所有工作人员、裁判员、运动员、志愿者、擂鼓演员全部就位；
二、13:20分
1.出席开幕式领导前往现场嘉宾席休息，现场主持人进行暖场解说(现场需配合轻音乐）；
2.擂鼓表演队在主席台下全部就位，公开组200米直道竞速参赛队伍在起点做准备；
三、13:29分
现场主持人有请出席开幕式领导步入主席台（需礼仪指引，并配有领导出场音乐）；
四、13:30分
开幕式正式开始，有请吉林省民委主任朴松烈主持开幕式。
1.奏唱中华人民共和国国歌（45秒）； 2.13:31分
介绍出席开幕式的领导及嘉宾（1分30秒,介绍每位领导时均配有擂鼓）；拟出席领导及嘉宾有：
1 资料与方法
1.1 一般资料
选取2014年1-6月于笔者所在医院门诊静脉输液的患者3720例作为研究观察对象, 随机分为观察组和对照组各1860例, 观察组中男972例, 女888例, 年龄6个月~80岁, 平均年龄 (42.5±12.7) 岁;对照组中男992例, 女868例, 年龄8个月~78岁, 平均年龄 (44.7±11.2) 岁;两组患者一般资料比较差异无统计学意义 (P>0.05) , 具有可比性。
1.2 方法
对照组患者在输液期间给予常规管理模式进行输液管理, 而观察组患者则应用精细化管理模式进行输液管理, 具体实施方案如下: (1) 建立门诊静脉输液安全管理小组, 由本科室护师以上4名成员组成, 均具有丰富的临床护理经验, 对静脉输液操作技能熟练掌握, 同时具有良好的沟通能力, 监控门诊患者静脉输液质量, 参与输液过程中出现的护理不良事件处理, 尽可能减少不良事件带来的各方面损害。 (2) 由门诊静脉输液安全管理小组组织护理人员进行精细化管理相关理论知识学习, 通过多种形式的学习进行精细化管理、安全流程管理、岗位分析、纠纷防范等方面的了解, 制定精细化管理方案, 通过反复的学习和考察提高护理人员的安全意识, 分析静脉输液不同环节出现的护理缺陷的原因, 制定相关整改措施。 (3) 进一步精细加药和摆药流程, 由两名护理人员对注射单和标签内容进行查对, 检查药物质量、浓度、数量和计量, 按规范进行在抽吸药物前再次查对药物无误后加药, 查看加药后药物质量, 在标签上做记号并签名。 (4) 建立严格静脉输液流程监控, 每瓶液体配置、注射均使用PDA机扫描标签上的维码获取号码, 采用查对、反问、确认等方法, 按照注射单对患者的姓名、床号、性别、年龄等内容反复确定, 减少输液过程中的危险性。 (5) 明确告知患者输液药物的名称、作用、不良反应症状等, 嘱患者切忌自行调节滴注速度或拔针, 输液完毕后告知患者穿刺点按压的具体方法和持续时间, 静脉输液高峰期集中加强患者的观察和巡视, 询问患者在输液过程中是否出现不良反应, 观察液体数量和质量, 观察滴注速度是否合理, 查看穿刺点胶布固定情况和皮肤状态, 记录当时患者病情、输液滴速等情况并签名确认;主动了解和处理输液过程中出现的问题, 及时发现和处理, 确保安全性。 (6) 每周针对门诊静脉输液过程中出现的问题制定相应的处理措施, 开展统一培训和考核, 针对考核优秀的护士进行一定的奖励。 (7) 建立健全严格的门诊静脉输液不良事件上报制度, 一旦发现门诊输液不良事件立即上报护士长, 如发生严重后果, 提请护士长和静脉输液管理小组成员共同解决, 在不良事件处理完毕后共同分析原因, 制定合理的解决措施, 将事件过程和处理结果上报护理部。
1.3 观察指标
(1) 针对两组患者各输液环节护理缺陷发生率进行对比分析; (2) 针对两组患者对护理服务满意程度进行对比分析。采用笔者所在医院自制的满意度评价量评估患者对护理工作的满意度, 满分共100分, 其中60分以下为不满意, 60~85分为满意, 85分以上为非常满意。
1.4 统计学处理
采用SPSS 15.0软件对所得数据进行统计分析, 计数资料以率 (%) 表示, 比较采用X2检验。P<0.05为差异有统计学意义。
2 结果
2.1 输液各环节护理缺陷发生情况
针对两组患者各输液环节护理缺陷发生率进行对比分析结果显示, 观察组将精细化管理应用于输液安全防范流程中后在接输液单接药物 (表格是接单接药) 、备液体写标签 (表格备液体打印标签) 、患者身份查对、加药核对、输液后情况告知、护理观察和巡视和拔针后各环节的护理缺陷发生率均明显降低, 差异均具有统计学意义 (P<0.05) , 详见表1。
例 (%)
2.2 护理服务满意度情况
针对两组患者对护理服务满意程度进行对比分析结果显示, 观察组患者对护理服务满意度为96.02%, 明显高于对照组的82.9%, 差异具有统计学意义 (P<0.05) , 详见表2。
3 讨论
近年来, 随着全球医疗界对医疗风险的重视, 医院管理理念不断进步, 患者的安全问题已经引发了世界卫生组织的高度重视[3]。我国卫计生委办法了2013年患者十大安全目标, 患者安全管理已经成为当今医学科研和实践的重要课题引发了临床各界的普遍关注[4]。随着临床治疗技术的不断更新和发展, 护理管理工作也随之不断进步, 越来越重视患者人性化需求, 这给护理服务带来了诸多挑战[5]。精细化管理是上个世纪五十年代源于发到国家的一种企业管理理念, 是建立在常规管理基础上的社会分工精细化和服务质量的精细化, 将常规管理向深入思想和管理模式引导, 其基本原则为精、准、细、严, 通过整体提升和改造员工的素质加强企业内部的控制, 强化协作管理, 从整体上提升企业整体效益[6]。精细化管理的内涵就是通过多种管理方法和管理手段将管理工作的每个环节做到精细化和数据化, 提高组织的执行力和效率性, 从整体上提高组织的效益, 而对于医院而言, 将精细化管理应用到临床护理工作中不仅能够提高护理服务质量, 同时能够超越自身的需求, 给行业带来新的发展[7,8]。
为探讨精细化管理在门诊输液安全防范流程中应用的效果, 本研究选取近期于笔者所在医院门诊静脉输液的患者作为研究观察对象, 随机分为观察组和对照组, 分别在输液期间给予常规管理模式进行输液管理和精细化管理模式进行输液管理, 观察组将精细化管理应用于输液安全防范流程中后在接输液单接药物、备液体写标签、患者身份查对、加药核对、输液后情况告知、护理观察和巡视和拔针后各环节的护理缺陷发生率均明显降低, 观察组患者对护理服务满意度为96.02%, 明显高于对照组的82.9%, 差异有统计学意义 (P<0.05) 。研究提示, 精细化管理在门诊输液安全防范措施中广泛应用能够有效提高护理工作人员降低护理不良事件风险, 同时有效保证门诊输液安全, 提高患者对护理服务质量的满意程度, 有利于和谐医患和护患关系的建立。本研究结果与目前临床研究结果基本一致, 但研究期限较短, 尚需高质量研究进一步加以验证。
摘要：目的:观察和探讨精细化管理在门诊输液安全防范流程中应用的效果, 以期为进一步确保门诊输液安全提供客观理论依据。方法:选取2014年1-6月于笔者所在医院门诊静脉输液的患者3720例作为研究观察对象, 按照随机分类表法分为观察组和对照组, 每组1860例, 其中对照组患者在输液期间给予常规管理模式进行输液管理, 而观察组患者则应用精细化管理模式进行输液管理, 观察两组患者输液过程中发生护理缺陷情况以及患者对护理服务满意程度。结果:观察组将精细化管理应用于输液安全防范流程中后接输液单接药物、备液体写标签、患者身份查对、加药核对、输液后情况告知、护理观察和巡视和拔针后各环节的护理缺陷发生率均明显低于对照组, 差异均有统计学意义 (P<0.05) 。观察组患者对护理服务满意度为96.02%, 明显高于对照组的82.90%, 差异有统计学意义 (P<0.05) 。结论:精细化管理在门诊输液安全防范措施中广泛应用能够有效提高护理工作人员降低护理不良事件风险, 同时有效保证门诊输液安全, 提高患者对护理服务质量的满意程度, 有利于和谐医患和护患关系的建立。
关键词：精细化管理,安全防范流程,门诊输液,应用效果
参考文献
[1]刘海宏, 马琴.精细化管理在静脉输液护理中的应用体会[J].内蒙古中医药, 2014, 1 (30) :101-102.
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[3]孙纽云.我国患者安全管理与医疗风险预警监测体系建设的思考与设想[J].中国医院, 2012, 16 (1) :2-6.
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[7]毛羽, 张研, 邢红娟, 等.公立医院实施精细化管理的可行性[J].中华医院管理杂志, 2008, 24 (5) :345.
可企业管理部的经理犯了能
怎么姚算精细化?
是不是把那500多个制度写的再细致一些就可以?
可是光写制度带来直接业绩的回报吗?
怎么给精细化搭个清晰的架构呢?
来自企业的声音
业务运营系统的最上面一个模块，就是流程体系，这也是战略执行在这一层中从上往下落的基础和根本。
“我希望，流程也是生产力。”
——东方通信总裁施继光
精细化管理，看上去很美
过去的二十年是中国经济发展最迅猛的二十年，也是诸多企业从无到有、从小到大的二十年。改革开放最大限度地激发了经济发展的活力和潜能，自然也给很多企业带来蓬勃发展的巨大空间。但是，对很多在这二十年间拔地而起的企业来说，当初的发展更多是源于长久压抑的能量突然问得到释放，虽然强劲和迅疾，但难免无序和盲目，显得粗放有余，精细不足。眼下，国民经济要从粗放型的增长转型为集约化的增长，企业当然也不例外。
越来越多的企业家感觉到企业的发展不再像从前那样，咬咬牙就可以增长百分百，加把劲就能够效益翻一番。企业员工越来越多，管理也越来越成为问题，下面的经理们也一个头两个大。这就是近些年精细化管理越来越为企业所认同和重视的原因。看着那些以精细化管理闻名的企业无限风光，众多企业家心里也痒痒的，暗自琢磨自己的企业是不是也来搞个精细化管理呢?看看人家那些企业，运行顺畅，上下齐心；领导大胆定战略，员工顺利给落实；一分投入，两分产出，这肯定就是精细化管理带来的实惠。但是，精细化管理到底是什么?怎么管理算精细化?精细化又是怎样给企业带来好处的?……问题越想越多，答案却越来越模糊。
单从字面上理解，精细化无非就是更精更细。搞了十几年企业管理的经理们就越发想不通了：我们从口号到制度，从目标到规章，一项没有少。要说精，那些口号和条文简直就是字字珠玑；要说细，我们的规章制度也订的够详细了，就差没告诉员工吃饭要用嘴，走路要靠腿了。然而就算这样，下面还反映我们口号假大空，制度繁杂乱。到底怎么精细化，老板犯了嘀咕，经理们也挠破了头。
构建流程体系，让精细化不再是摸着石头过河
既然老板和经理们痛就痛在精细化的虚无缥缈，那我们就来好好理解一下精细化的奥妙何在吧。前面提到过，很多企业已经把制度和规章订得详之又详了，为什么还不能说就是做到了精细化呢?举个形象点的例子来说说这个问题，先看看以下三副图：
感觉如何?一般人只要不用脑筋急转弯的思维来看，想必总会觉得是从上到下，一副比一副显得更为清晰有序吧。假设一个图画代表一个企业，每个数字代表一个部门，也就是说，这是一个共有5个部门的企业。而每个尺寸的箭头代表着一项工作，同时数字顺序就是这项工作在各部门流转的顺序，也就是说，该企业一共有三项工作，比如说采购、生产、销售。那么，图3—1中的企业处于什么状态呢?混乱，毫无疑问，部门混乱，工作混乱。
图3—2中的企业显然要好很多，其实这种企业就是前面提到过的那种，制度和规章定得很细，然而，制度和规章总是按照岗位制定的，这就使得企业里每个部门的每个员工看上去都中规中矩，井井有条。但是，部门并不是独立的利益主体，不是独立的利润源，即使每个部门的每个员工都完全遵守各部门各岗位的制度规章，也不代表企业的运营就是健康和完美的。图3—3是最清晰的，3条主线，一目了然。显然，如果要推进精细化管理，图3—3是最便利的，因为3条线必然比5小块更容易梳理，更何况图3—3中的三条线恰恰就是企业运作的现实条理。
那么，从这个小例子中我们得到的信息是什么?精细化管理不是像图3—2那样按部门和岗位制定制度和规章，而是像图3—3那样把企业的运行结构清晰的浮现出来，图3—3展示的是什么呢?流程，1条线就是一个流程，3条线合住一起便构成了一个流程体系。制度只有在流程中才能发挥价值，条文是摆设，流程体系才是执行力。
所以，构建清晰的流程体系是实现精细化管理的重要基础。没有清晰的流程框架，即使感觉到企业存在精细化管理的必要性，也很难从千丝万缕中找到关键问题点，更不要讲如何推进精细化的措施了，那只能是摸着石头过河。说得直接点，你想精细化，也总得有个实实在在、清清楚楚的东西让你去加以精细吧!磨刀不误砍柴功，何不先构建好企业的流程体系，让精细化管理不再摸着石头过河呢?
流程到底是什么?不是每个企业都有的吗?那还有什么玄机吗?既然已经存在了，又何必去构建什么流程体系呢?而且还说是精细化管理的切入点，管理不就是管人、财、物吗?怎么又扯到流程上去了呢?我们现在要的就是精细化管理，这和流程体系有什么关系呢?
说起流程，实在很难下一个多么高深和专业的定义，因为事实上流程就是存在于每个企业的日常运行中。产品生产是一个大流程，又可以分成原材料入库、领料、生产、成品检验、成品入库等一系列小流程。这么一说大家就会明白，原来日常工作中自己就是这许多流程中的一个环节的执行者或负责人。
AMT的一个客户，A集团的管理副总谈到流程时说：“流程就是接力跑”。
最后冲刺最快的团队是怎么跑的呢?一个准确给棒；一个提前起跑、准确接棒、接棒时候不用总回头看。跑不好的团队呢?业余队的水平怎么跑呢?接棒的人总回头找棒，结果看到：给棒的人已经跑偏了。
或者，尽管给棒的人准确到位，但是接棒的人却没有提前起跑、并行加速，而是还在原地坐等。
还有，棒都掉了，然后互相埋怨：是你的问题、是他的问题。全然不顾对手此时都跑到终点了。
这位企业人士还谈到，“田径规则就是市场规则”，“流程衔接的好不好，看谁先跑到终点就知道了”，“单个运动员自己再牛也不一定够能赢，最后赢的是那个团队的实力”。
可见，流程不是割裂地去考虑企业每个部门、每个岗位、每个人的问题，而是系统的、整体的去看待企业的运作，而这正和精细化管理的基本原则是一致的。把企业分成无数个小块去追求各部分的精细化，只会让企业的运营更加零散，更加模糊，更加难以把握。
流程管理的价值，谁用谁知道
切身感受价值
“流程管理有什么价值?”，很多客户在和AMT接触之初，都会有这个疑问。通常任和AMT沟通初期，就会把这个问题的答案表述在“AMT流程管理方法论”当中。
如图3—4的橙色方框中所示，AMT把价值从四个不同的角度归结为四点。但是，AMT的一个咨询客户C企业的众多经理们，直到流程管理咨询合作到中期的时候，才说：“方法论中谈到的流程管理价值，我们是看懂了没感觉，直到项目工作一天天推开，我们才有自己的体会，这下才是自己懂了自己有感觉。”
C企业的经理们掰着指头说，“我们五次感觉到流程管理的价值”：
(1)“第一次，当我们知道我们单位有多少流程、是哪
些流程，看到我们的现状流程总图、未来流程总图的蓝图时，有种一览众山小的感觉，很有收获。”
站到客户角度换位思考一下，原来，这样全面地从“水平”的视角、“流程的客户”视角而不是“垂直职能”的视角来看企业，C企业还是第一遭。这么大的一个单位到底有××个流程、××类流程，这是以前从来没有人说清楚的事情。现在，梳理出了流程清单、理清了现状和未来流程总图，高屋建瓴地看整体，见到树木也见森林，实现了从“低头拉车”到“抬头看路”的转变。
(2)“第二次，当我们可以站到讲台上对流程如何改进发表自己想法的时候，我们觉得这种流程工作很有价值。”
站到客户角度换位思考一下，原来，以往C企业和一些顾问机构合作时，都是一些顾问上去哗啦啦讲建议、讲方案，这次经过细致准备，是各业务和各管理的流程负责人站上去讲流程，老总在下面听。平时的很多想法和思路没有机会进行表达和声张，现在是抓住了畅所欲言和展示管理才干的机会。
(3)“第三次，当我们得到一份《流程管理规范》的时候，觉得持续改进有了触发点，长期改革有了着落。”站到客户角度换位思考一下，原来以往C企业和一些顾问机构合作时，都是得到一堆报告了事，报告中的建议方案可能适用于当时当地，但顾问走了以后、企事业单位如何把持续改进开展下去、将来如何触发“内外部环境的变化我就跟着变”，就成了问题，于是乎轰轰烈烈的管理提升就像植树运动一样，年年不见老树活、年年继续种新树。现在，《流程管理规范》中明晰了流程统筹部门的职责、流程主人的职责、流程管理的原则、流程清单的分类分级办法、流程的描述和优化方法、流程持续改进的表单、流程持续改进的工作流、流程管理的文化建设与维护等等，这样就使得长期持续改进能够“有法可依”。
(4)“第四次，当我们可以排出一份如何实现某个流程改进设想的时间计划表的时候，感觉效益就在眼前不远了。”
站到客户角度换位思考一下，原来，以往C企业的很多业务提升和管理表格，经常停留在纸上谈兵，论证来论证去就没有下文了。现在，各方人员的积极性真正调动起来了，要实现某个流程改进的设想，老总有了部署、人力资源和IT等各种配合部门参与进来，还有一些部门把改革计划表的动态进展都及时贴出来了，各项新工作规范的培训做起来了，还是把名词花里胡哨的管理回归到“踏踏实实做事见效益”。
(5)“而第五次”，经理们说，“也是对我们而言印象最深刻的一次，是发现流程里的经验可以提取出来、固化下来的时候，感觉搞管理是件精耕细作的活儿。”
站到客户角度换位思考一下，原来，以往C企业自己也组织画流程图，但不关注流程中具体的活动怎样做到最优、如果是最有经验的人来做会如何切入，结果流程看似很好，但执行的时候只能表面做到，不是“骨子里”做到，远远达不到卓越。现在，不仅是画流程图，而是要研究“流程”和“知识经验”是如何结合的，把最佳实践提炼固化在表单、作业指导书和IT中，同时建立每个员工方便找到的内部专家网络，从而确保流程管道里流的是最优质的“知识活水”。
制度是关键
再来看一个例子。四川省某个大型水电企业K公司，是AMT的流程管理咨询客户。K公司的情况就好比一个人，有一天他莫名地感觉身体不舒服，但又不知道病因所在，于是去医院看医生。他对医生说自己很健康，各方面的功能都很正常，只是最近老是觉得不舒服，希望医生能给他做一下身体保健。而在做保健的过程中，他却突然发现，其实自己的身体离健康指标已经差很远了。他得病了，并且还很严重，这时他开始重视起来，于是转过来向医生求医问诊，寻找治病之方。的确，在项目前期的调研访谈之中，AMT了解到K公司在水电
行业做得已算相当不错，是行业内的标杆。就此次咨询项目的意义而言，公司高层只是希望专家顾问基于现有规范的企业制度提出一些更为合理的建设性意见，进而辅导项目组对原有的管理规章进行一些小修小补即可。但随着项目的进行，特别是咨询团队有针对性地辅导项目组作了几个流程文件后，他们才深切的感受到原来公司的流程存在很多不合理的地方，并且都是公司很早就存在的，只不过大家都没有察觉到而已。此时，他们开始真正地审视自己，开始真正认识到流程管理的刻不容缓。
最终，AMT在对K公司的流程进行诊断分析的基础上，通过教方法、带队伍、树标杆的方式，指导并推动K公司项目组成员完成公司的流程管理体系建设，包括系统性分析企业的流程框架，并对业务及管理流程进行梳理，总结业务经验与规则，建立流程责任矩阵和流程管理制度，同时在企业内部培养了一支流程管理队伍，为K公司今后流程管理的推动奠定了良好的基础。现在，K公司已经成为行业内流程体系建设的榜样，前来取经的同行企业络绎不绝。
如家的流程规范16本管理圣经
走进如家，告别跳蚤窝
那些光线昏暗的小巷有着中世纪欧洲的味道。相信一些不愿支付太高住宿费用的旅行者对隐藏其中的“招待所”应该是相当熟悉，它们通常仅能提供简陋的床铺和洗浴设施，有着空旷的天花板和图像不清的电视机，数目不详地分布在中国大大小小的城市中，在西方人的词汇里，它们被称作是flea pit(跳蚤窝)。
现在，“跳蚤窝”遇到了致命的挑战。中国在2006年的国内旅游人次达13.94亿，而在6年前，这一数字只有现在的一半多一点，尽管如此，这些招待所和一、二星酒店的入住率却只有大约50％。击败它们的方法很简单，“一张舒服的床，热水，干净整洁的房间，温馨的环境，交通相对便利。”如家酒店连锁CEO孙坚对《环球企业家》说。国家发改委的一份统计报告说，2005年，国内前10名经济型酒店的平均入住率就达到89％，营收平均增速达74％。
而如家在最近3年内的发展速度之快(由29家酒店变为190家，覆盖城市由8个变为53个)，利润增幅之高(2006年收入暴涨105.9％至5.885亿元人民币)，简直颠覆了人们对连锁酒店发展的基本概念。分析师相信，北京奥运会和上海世博会还将进一步刺激如家所在市场的升温。它的股票在去年10月登陆纳斯达克，公开募股价为13.80美元，首日即大涨63％，目前一直维持在35美元左右——显然，人人都想从这股热潮中分得一杯羹。
“规范”是核心秘密
支撑如家这台高速运转的利润机器的，是其内部很多不为投资者和住客所知的秘密。
比如说，早上5点之前，如家的厨师就要进入厨房工作，7点准时准备好热腾腾的早餐；到晚上9:30关门，这些小小的餐厅一天也能做到四五千元的营业额。从后厨到前厅玄关的墙上，贴着各项检查标准表格，表格旁边还有一面很不起眼的小镜子。从这里经过的员工会下意识地看看镜子，保持微笑。
早上7点半，如家的两三位客房服务员就要推着工作车到岗，这时绝大多数客人还在睡梦中。这些客房服务
员大多是三四十岁的女性，每人每天有15个房间的工作量，其中最熟练的人整理一个房间也要花费20分钟。最忙的时候，你能看到十几位客房服务员同时行动，工作车在各个楼层贴着墙边一字排开。
在走廊里，如果际遇到如家的员工，他们会对你露出微笑，并且主动说“你好”。实际上，在如家的规定里，员工在10步之内要对客人进行目光关注，在5步之内就要微笑打招呼。如果你想跟他们聊天，按照规定，第一句话和最后一句话都应该是他们说出。
在客房，电视一打开就要锁定在CCTV-1，音量要调到15，案头印着如家新月标志的便笺纸是不多不少的5页……
你可能会觉得这些细节并不重要，或者乍看上去，与其它酒店没有什么区别。然而，对于经济型酒店这样靠成本控制和规模取性的企业来说，如家制胜的秘诀就蕴藏于其严谨的流程管理细节中，这些不是简单的几点上班、上班要穿制服、不能在工作时打私人电话等等呆板的制度，而是一项一项精细的流程规范。这些流程规范可以保证它在高速扩张中不至于失控。
酒店复印机
在如家，上述那些细节要求都有据可查。它们统统写在16本厚厚的如家“运营文件汇编”里，其内容囊括了从服务、管理、硬件到客房等你几乎能想到的一切关于酒店运营的细节标准，从台风应急预案到台面胡椒瓶如何摆放的大小事情都有规定，其中的餐厅服务手册就有105页，而管理手册则有132页。这16本手册，如家的雇员人人必看，力求做到有关规定烂熟于胸，而且还要每月就此考试——如家的CEO孙坚称之为“我们的管理圣经”。“所有不能沉淀、不能复制的，都是短暂的个人脑电波。”而如家CEO孙坚说过，如家就是一台“酒店复印机”。如家技术总监邓树洪进一步解释道，“连锁企业的扩张就是复制的过程。如果没有母版快速复制的话，经营就会跟不上。快速复制靠什么?一定要做好自己的复印机。我们自己的复印机是什么?是制度，是系统，是标准化。可以说标准化是复印的基本原理。”那么，“管理圣经”无疑就是如家的复印机。
从某种程度上说，如家致胜的秘密，就在于员工对这16本“圣经”“奉若神明”后产生的执行力之中。一位刚刚从别的酒店管理公司跳槽到如家的中层管理人员说，酒店业中的规则大同小异，其根本差异就在于员工能否照做。在他看来，如家的这些规则未必最全最细，“但却是最实用和可执行的”。因为这些规范是以工作的流程为单位来设计的，目的性强，条理清晰，便于执行，也便于考核，特别是，对于如家这种快速发展的连锁酒店来说，便于复制。对于如家来说，这套成熟的流程体系和规范，可以在任何一个新开的店中迅速移植并发挥作用。
