经理助理的职责

经理助理的职责（共9篇）

经理助理的职责篇1

经理助理岗位职责

一、负责公司日常工作，监管财务资金合理流向，使公司管理逐步实现科学化、规范化、制度化；

二、组织职工进行业务学习，检查、考核落实公司各项规章制度的执行；

三、负责公司各种会议、各种活动的筹备、组织、安排工作；

四、负责公司的对外联络、接待工作，安排好活动日程和生活；

五、负责公司经理办公会议决定的事项监督落实；

六、负责完成经理交办的其它各项工作。

一、以扎实、严谨的工作作风，勤奋敬业的工作态度，协助经理努力实施公司的工作计划，定成公司的工作目标。

二、大胆、主动地按照分管工作制定计划、方案，抓细、抓好分管工作，当好经理的助手。作好思想政治工作，矛盾、困难不上交。定期分阶段、分项目向公司作出工作汇报。

三、挤出时间深入基层抓调研，同时对基层特别是分管部门工作进行全方位的督察和指导。

四、善于观察、善于总结。树立高度的职业责任感。发现公司现行政策、制度与工作实际不相符之处，应及时在会议上提出修改、补充意见，并拿出方案请研究调整。

五、识大体、顾大局，搞好部门之间和公司上下级之间的团结、协调处理好公司内部的各种关系。

经理助理的职责篇2

自1985年《国家金库条例》颁布以来, 在党中央、国务院的领导下, 在各级政府和财税、海关、商业银行等有关部门的支持和配合下, 人民银行国库部门不断完善国库体系和制度建设, 不断拓展国库服务的深度和广度, 国库各项业务迅猛发展, 国库支持社会经济的作用日益加强。

不断拓宽服务领域为应对国际金融危机, 党中央、国务院在2008年底提出了金融促进经济发展九项政策措施, 要求继续扩大国库集中支付涉农、救灾补贴等政府性补助资金范围, 实现民生工程、基础设施、生态环境建设和灾后重建所需资金由国库直达最终收款人, 确保各项财政支出资金及时安全拨付到位, 优化出口产品退税的国库业务流程, 加快退税资金到账速度, 为促进经济社会发展服务。根据以上要求, 人民银行各级国库不断加强与政府和相关部门的配合, 进一步拓宽国库服务领域, 加快国库业务的创新步伐, 国库服务领域不断扩大, 对维护社会稳定、促进社会和谐、保护百姓利益、保障经济发展起到了重要作用。

一、二十七年的实践证明, 央行经理国库制度是符合我国现阶段经济发展要求、具有中国特色的国库管理体制

(一) 历史证明人民银行经理国库制度是我国社会主义经济发展的必然

回顾我国国库发展历程, 从1905年清政府成立户部银行并行使中央银行职能开始, 就出现了央行办理国库的做法。新中国成立以后, 先后两次制定了国库条例, 第一次是1950年3月3日, 由政务院第二次政务会议通过;第二次是1985年7月27日, 由国务院正式发布, 确定了中国人民银行经理国库的法律地位。

27年的实践证明, 人民银行经理国库制度是我国社会主义经济发展的需要, 是发挥央行职能的重要手段。人民银行法赋以其超然的地位, 它充分发挥了中央银行的清算组织者的作用, 使财政库款调拨灵活、资金安全、核算准确;充分发挥了中央银行的监督作用, 保障了财政政策的实施, 促进了财政预算执行的健康发展;有利于中央银行的宏观调控, 实现货币政策和财政政策的协调。人民银行经理国库的委托制国库管理体制, 既是对世界国库管理体制成功经验的借鉴, 也丰富和发展了委托制国库管理体制, 既是中国国库历史的沿革, 也符合中国国情的理性安排。

(二) 与时俱进, 积极开展工作, 高质高效地为当地政府、财税部门服务

人民银行国库不断加强与政府和相关部门的配合, 进一步拓宽国库服务领域, 加快国库业务的创新步伐, 国库服务领域不断扩大, 对维护社会稳定、促进社会和谐、保护百姓利益、保障经济发展起到了重要作用。

一是简化支付环节, 加快国库资金到账速度。

为适应形势发展的要求, 国库积极开展国库服务创新试点, 加强服务品种、方式、手段的创新, 人民银行支付结算推出“惠农”支付系统, 更好地满足多层次、多样化的国库服务需求。国库直接办理集中支付业务, 既符合进一步深化改革的发展精神, 是环节最少、效率最高、综合成本最低的一种改革实现模式, 又能切实体现出服务型政府的建设, 提升政府在百姓心中的形象, 使政府与老百姓之间的联系更加紧密。

二是创新社保基金征缴、发放管理模式, 为参保人提供便利。

为更好地落实国家改善民生、惠及百姓、促进社会经济可持续发展的政策, 国库部门加强与社保部门的沟通协调, 利用国库电子化技术与网络资源, 实现社保资金实时、足额发放到由参保人自选的银行账户, 确保了资金安全, 提高了资金到账速度。

三是依托科技手段, 成功办理非税收入收支业务。

近年来, 国库部门根据国库集中收付制度改革要求, 不断探索, 大胆尝试, 依托国库横向联网系统, 实现了预算外非税收入直接缴入国库, 提高了财政部门对预算外资金的调配能力和税务部门的征管效率, 保证了资金的及时划拨与使用, 为预算外资金纳入预算内管理改革目标的实现提供了支持。

二、我支库设立27年来, 积极履行《国家金库条例》赋予的职责, 维护了中央银行的权威, 促进了我区经济大发展

(一) 求真务实, 认真履行《国家金库条例》赋予的职责, 做好各项预算收支工作

通过我支行全体国库干部的努力, 我支行国库系统建立健全了各项规章制度, 建立了新的国库会计核算体系, 《国库会计核算系统》运行平稳, 国库资金日清月结, 办理的各级预算收入和支出逐年增长。2012年10月, 我支行国库部门共收纳中央级预算收入19亿元、省级预算收入5亿元、市级预算收入13亿元、地方级预算收入31亿元, 总体收入68亿元, 年末将突破70亿元。地方预算支出30亿元, 实现西山区经济跨越式发展。

(二) 协调财税库行之间的工作关系, 强化国库监管职能

人民银行国库部门处在预算收支过程的中心位置, 起到了各个相关部门的“桥梁”作用。27年来, 国库事业的发展与财税部门的支持和配合是密不可分的。国库部门正是通过积极协调和理顺关系, 依法管库, 尽力当好政府的“出纳”, 才取得了今天的成绩。在今后的工作中, 国库部门更需要拿出十分的工作热情, 树立全局观念, 协调各方关系, 强化央行职能, 充分利用国家赋予国库部门的职责和权限, 以事实为依据, 以制度法规为准绳, 对预算收入、支出、退库等方面进行有理有节、扎实稳妥的监管。

(三) 开拓创新, 加快国库会计核算电子化, 提高会计核算质量和财政资金的使用效率

国库工作的开展离不开财、税、行等相关部门的支持和配合。我支行国库部门正是在财税部门的大力支持和配合下, 以横向联网为突破口, 开展国库电子化工作, 提高核算质量, 规范操作手续。2011年, 国税率先“财税库横向联网系统”试点成功投产, 今年地税的横向联网已初步落实联网时间。国库通过横向联网共享税款信息, 加大了信息共享程度, 减轻了手工劳动强度, 提高了工作效率, 尤其加快了税款入库速度。提高了国库会计核算质量, 加快了财政收入的入库速度, 提高了财政资金的使用效率。

三、进一步强化和完善央行经理国库制度, 加强和规范国库管理, 创新国库会计电子化工作, 提高国库金融服务水平

近年来中国人民银行国库工作会议一直倡导要在更宽领域、更高起点和更深层次上推进金融服务的各项工作, 要扩大中国现代化支付系统应用范围, 继续推进国库集中收付制度改革和国债发行方认真做好国库工作, 充分发挥央行国库的作用, 为促进我支行社会经济发展出一份力。

(一) 协调财、税、库、行之间的工作关系, 强化国库监管职能

人民银行国库部门处在预算收支过程的中心位置, 起到了各个相关部门的“桥梁”作用。由于人民银行的超然地位, 为督促经收处税款及时入库, 我支行每年组织专人对辖内各经收处进行专项检查。曾在1994年和2011年两次及时发现经收处积压税款并进行处罚, 正是人民银行每年的专项检查使各经收处明确了一个理念, 预算收入是绝不能暂压、挪用的, 保障了财政预算收入的及时、安全入库, 促进我区经济健康、快速发展。国库事业的发展与财税部门的支持和配合是密不可分的。国库部门正是通过积极协调和理顺关系, 依法管库, 尽力当好政府的“出纳”, 才取得了今天的成绩。在今后的工作中, 国库部门更需要拿出十分的工作热情, 树立全局观念, 协调各方关系, 强化央行职能, 充分利用国家赋予国库部门的职责和权限, 以事实为依据, 以制度法规为准绳, 对预算收入、支出、退库等方面进行有理有节、扎实稳妥的监管。

(二) 加快国库制度建设, 修订《国家金库条例》及其实施细则, 适应时代发展的需要

27年来, 人民银行依据《国家金库条例》及其实施细则, 制定了一系列规定、办法, 有力地指导和规范了各级国库部门的工作, 履行了国库职责。随着现代化支付系统的建设, 国库部门近年来制定了《国库会计管理规定》、《国库会计核算业务操作规程》和《人民银行国库资金清算业务处理手续》等新的办法, 包括一些地方性的规定和办法, 对实施细则进行了有益的补充。但是, 在27年间只经过了两次修订的《国家金库条例》及其实施细则已开始不适应现代金融业和财政管理体制改革的发展变化, 迫切需要重新修订。我支行国库系统要加强辖内各级国库的内控制度建设和落实, 归纳、整理好的经验和做法, 引进和施行一些办法和规定, 进一步规范国库会计核算手续, 做到各项国库工作“有法可依”、“有法必依”。

(三) 紧跟现代化支付系统的建设步伐, 进一步拓宽国库资金汇划渠道

早在2006年我支行国库已实现小额支付系统上线, 我支行国门之间职能关系发生变化较大的一次改革, 国库部门“独立作战”的能力得到了极大提高, 处理业务的灵活性得到了加强。为了迎接这一变化, 国库部门要密切关注支付系统建设的新动向, 抓紧研究解决可能出现的新问题和防范新的资金风险点, 研究制定新的会计核算办法和管理制度。

(四) 大力开展国库电子化, 加快财税库横向联网建设, 进一步提高国库服务质量

我支行财税库横向联网工作起步较晚、进步很快。经验表明:只有不拘形式, 因地制宜地开展国库电子化工作, 才能彻底改变落后面貌。因此, 今后两年, 我支行将按照昆明中心支行国库处的要求, 在现有基础之上, 开展国库数据集中的可行性研究, 进行税票无纸化的改革, 争取《国库信息处理系统》的试点, 将我支行国库电子化水平提高到一个新的层次。

(五) 配合财政部门开展财政国库制度改革, 建立新型的国库集中收付制度

财政国库管理制度改革是我国继“分税制”财政体制改革后的新一轮财政管理体制的重大改革, 将全面调整公共财政领域及相关领域的现存利益, 是一场波及范围极广的变革。财政国库管理制度改革的基本内容是建立国库单一账户体系, 资金缴拨实行国库集中收付, 这对国库部门提出了更高的要求。国库部门已针对改革的需要作出了一系列变革, 如中心支库以上国库部门直接参加支付系统、财政存款计息, 实行财政授权支付和直接支付的单一账户改革、非税收入的征收等。随着改革的深入, 国库集中收付制度的逐步建立和健全, 国库部门必将顺应发展需要, 以更专业的知识和严格的管理水平, 确保改革的顺利进行。

经理助理的职责篇3

造成这一现状的原因是多方面的，一方面，人力资源管理刚刚进入中国，很多国内企业的总裁们还没有学会如何使用自己的人力资源部，使之为企业盈利做出贡献；另一方面是目前国内尚未培养出一支现代化、职业化的人力资源经理人队伍。要解决这两方面的问题，即首先要清晰地界定人力资源经理在企业管理中的角色，并在人力资源从业者和企业管理者之间达成共识，才能使人力资源经理找到努力的方向，也让企业明确对人力资源经理的管理目标。

一名称职的人力资源经理应是个多面手：他应该是企业经营部门的战略伙伴、组织变革的先锋官、人事策略的实践者和咨询者、员工利益的代言人以及组织价值的创造者，谋划行事讲究“高一格（提高到总经理的层次看事情）、先一步（在企业遇到问题之前便做好准备）、全方位（系统思维兼顾各方）”。

企业经营者的战略伙伴

企业在制定战略计划时，关键的一环就是分析企业的人力资源状况、人才供求平衡以及人力资源管理体系能否有效地支持战略；当战略计划涉及组织变革时，必须首先考虑如何调整现有的人力资源管理平台、培养开发所需人才、变革发展企业文化等系统性的人力资源问题，所谓 “人员先于战略”。进入战略实施阶段，人力资源经理必须紧紧围绕“提高组织绩效”的终极目标，通过制定和实施一系列人才策略，以保证企业战略的最终实现。因此，人力资源经理必须能动地参与企业战略计划和实施战略决策的制定。

人力资源经理需要了解企业的经营目标和企业使命、企业文化和历史、企业发展方向，了解各业务部门的需求，了解企业产品、生产和销售，对企业存在的问题、面临的挑战和机遇有清醒的认识。人力资源经理要能够从企业经营目标的大背景下思考和研究问题，制定基于企业总体发展战略的人力资源战略。此外，人力资源经理本身要懂得如何管理，对日常事务善于授权，把更多的精力放在研究、预测、分析、沟通和计划方面。再有，人力资源经理要学会从时间、层次和职能三个维度分析企业的战略问题：

时间维度理解在企业发展的创立期、成长期、成熟期与衰退期的不同时期，企业的目标、条件和挑战不同，需要的人力资源政策也不同。人力资源经理必须根据企业生命周期不同阶段，建立和调整人力资源策略，否则不仅会事倍功半，甚至会严重阻碍企业的发展。

层次维度要从宏观到微观研究企业高层的愿景、战略规划、员工管理和企业文化等要素的内在联系、优先次序和行动计划，找出战略实施各个阶段行动的重点，以便尽早做好各项人力资源的准备。当公司欲实施一项新的战略时，人力资源经理必须想到需要哪类人才、去哪里找、薪资福利如何计算、员工如何培训、如何考核、如何管理、如何激励、如何设计职业发展规划等等。

职能维度就是善于协调管理企业各部门，配合战略的实施共同制定作业流程、改革组织结构和设计岗位编制，并完成人力资源的调整。当企业实施一项新战略时，原有的作业流程、组织结构、管理方法、内部沟通都面临着严峻考验和改革调整，改革调整的关键是做好员工的教育、引导和培训工作，使其尽快完成转变。人力资源经理要协助总经理，与各职能部门密切配合，共同规划设计作业流程，改革组织结构，并完成人力资源的调整。

组织变革的先锋官

任何企业的管理变革，人力资源部总是冲在改革的前沿。人力资源经理要善于发现企业未来发展趋势，引导变革。为此，人力资源经理首先要做的是“换脑”，即在员工中确立新的价值观念和企业文化；其次是换人，选聘适应变革的有潜能的创新人才，淘汰不适应者；最后是变革组织，推动原来的组织结构变革，使之适应新的经营环境和经营战略。

此外，人力资源部是研究人、制定激励策略的部门，因此，它又是公司的研发部门，这就要求人力资源经理成为企业最具创新精神和创新意识的变革先锋。

人事策略的实践者和咨询者

人力资源经理应以系统的、全局的眼光来理解人力资源管理，以大人力资源模式来指导企业人力资源管理：首先确定支持企业长远发展的核心价值观，分析企业关键的成功因素，明确核心业务流程，在此基础上设计适合企业发展的个性化的组织结构。同时进一步阐释核心价值观，明确组织文化内涵和外延，作为企业整体人力资源管理的指导理念和原则。其次，由战略、组织、文化落实到具体的各人力资源操作系统，还必须建立一个普适性的“人力资源平台”，它的主要内容是对职位、工作、人三者关系进行分析，明确职位（岗位）对公司的价值（存在的目的），衡量指标（分解的关键绩效指标），以及对任职者的要求（能力、素质、价值观）。最后一个层次才是具体的招聘、培训、绩效、报酬等职能操作系统(政策、制度、程序、方法等）。

员工利益的代言人

人力资源经理应以人性的、诚挚的、尊重的感情，关注每一个员工的需求和成长，创造人性化的家庭式氛围（力求避免商业化的公司氛围），持续地激励员工的创造热情。人力资源经理不应沉溺于发号施令，不再是监控员工的警察，而要特别关注员工的职业发展，关注他们的各层次需求，对公司和员工的发展负责，力促企业整体发展与员工个人成功的双赢局面。

组织价值的创造者

以前人力资源部是单纯的职能部门，最多是一个人工成本中心。现在的人力资源部已经成为直接影响企业价值创造的部门，从某种意义上讲，人力资源部也是公司的经营部门。“人”的经营管理投入大，风险大，但收益也大，人力资源经理必须对企业的经营结果负责，吸引、保留、开发人才，为组织和员工个人提供改善绩效、开发潜力、引导变革，正是人力资源经理核心价值的体现。

在理想的情况下，人力资源经理应该用25%的时间考虑战略性人力资源规划；50%的时间用在人力资源管理技术方法的开发、预测与发现问题并提供综合解决方案和为一线经理提供管理咨询上；还有25%的时间放在日常的行政性、事务性的工作上，包括建立人力资源管理程序，监控和评价人力资源管理实践等。考虑到目前国内企业的实际，企业可以依照“三步走”的顺序阶段性地搭建人力资源管理平台和开展人力资源工作：

第一步夯实基础

首先，建立和健全公司各项人事管理基本制度和流程，理顺和完备人事手续的管理；开展工作分析、岗位评估和部门职能分析，结合公司业务发展战略优化组织结构、合理配置人力资源；理顺公司整体业务流程和各部门工作流程，建立计划控制体系和各部门工作质量体系。其次，开展员工满意度调查，了解员工。最后，理顺档案关系和劳动关系，建立约束和监督机制，建立职位等级序列，统一规范职务审批权限。

第二步开发激励

首先，推行绩效管理，建立简明的绩效评估系统，即建立“计划准备——考核诊断——反馈沟通——关联应用”的良性循环。建立合理的薪酬结构、层次标准、调整制度和奖惩机制，并将绩效评估和薪酬奖罚、职位升降和岗位调动联系起来，为员工的职业发展提供途径。其次，建立多元激励制度体系，比如，丰富工作内容、实施岗位轮换制度、员工建议制度和企业重大战略决策过程全员民主参与制度等。最后，完善福利制度，建立培训制度体系和制定培训计划。

第三步培养文化

经理助理的岗位职责篇4

１、定位：在总经理领导下负责办公室的全面工作，努力作好总经理的参谋助手，起到承上启下的作用，认真做到全方位服务；在总经理领导下负责企业具体管理工作的布置、实施、检查、督促、落实执行情况；协助总经理制定、贯彻、落实各项经营发展战略、计划及各阶段工作目标分解，实现企业经营管理目标。

２、负责分管范围内的各项工作：负责各类文件的分类呈送，请集团领导阅批并转有关部门处理；公司管理制度、规章制度，网页设计方案书、合同书，公司总体运行配合；负责保管使用企业图章和介绍信。

３、协助总经理处理好日常事务：协助总经理调查研究、了解公司经营管理情况并提出处理意见或建议，供总经理决策；在公司经营计划、销售策略、资本运作等方面向总经理提供相关解决方案；跟踪公司经营目标达成情况，提供分析意见及改进建议；协助总经理进行公司企业文化、企业战略发展的规划，配合管理办开展企业文化工作。

４、会议：做好总经理办公会议和其他会议的组织工作和会议纪录；撰写和跟进落实公司总经理会议、专题研讨会议等公司会议纪要。

５、文件的起草：起草公司工作计划总结，起草、存档整理总经理签发文件，做好企业内外文件的发放、登记、传递、催办、立卷、归档工作；起草公司各阶段工作总结和其他正式文件；负责企业内外的公文办理，解决来信、来访事宜，及时处理、汇报；做好决议、决定等文件的起草、发布。６、公关：配合总经理处理外部公共关系（政府、重要客户等）；负责上级领导机关或兄弟单位领导的接待、参观工作；协助总经理做好与外单位联系的具体工作；协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理、协调内部各部门关系，尤其是业务部门间的日常工作关系以及事务处理，必要时可单独召集业务沟通会议或工作会议；协助总经理协调下属部门之间的关系。７、掌握总经理的日程安排做好预约工作，安排商务旅行。８、电话：接听电话、妥当应答，并做好电话记录。

９、根据公司发展的要求制定人力资源战略，设计并完善公司人力资源结构，完成公司人力资源的日常招聘工作，完善公司绩效考核制度。

１０、其他：完成总经理或综合管理部经理交办的其他工作，完成其他临时交办的任务。

年x月x日

销售部门经理助理的基本职责表述篇5

1、负责现场营运部的行政工作，跟踪数据，管理商业活动安排，根据预先流程为现场营运经理及客户经理提供数据支持。

2、向销售专员提供所需的MDW数据的周报和月报表。

3、衡量管理邮报回馈流程和顾客信息更新。

4、管理顾客状况、是否封锁，更新顾客明细(每天查看250部门变化和批准的)。

5、根据每周销售专员和客户经理的拜访计划(标准格式)，提供行政方面的支持。

6、分析核心客户数据，并高度关注MDW个人客户是否有良好发展或差的表现。

7、遵循流程，确保在限定时间内完成公司各种报表。

8、完成上级交办的其他事项。

岗位要求：

1、大专以上学历，2年以上相关工作经验。优秀的中、英文书面和口头表达能力

2、熟练运用各种办公软件，如Excel，PPT等

3、较强的数据分析及数据处理能力，出色的沟通技巧和时间管理能力，能独立工作

4、工作积极主动，认真负责，以客户服务和结果为导向

浅论企业经理集团中的合格经理篇6

一个企业的发展前途, 归根结底是取决于经理集团的发展趋势和方向, 这一点已成为不争的事实。如果一个企业有一个健全、不断创新、不断提高的经理集团, 它就能保持永不枯竭的生机;反之, 如果没有这样的经理集团, 企业的生命力就是短暂的、有限的, 甚至是危险的。综观工商业发展的历史, 不难发现, 要选择一个或几个好经理并不难, 但要组织成一个精明强悍的、高效的经理集团却并不容易;要找出在短期内干劲十足的经理集团也不难, 但要培养出长期的、持续的、强有力的经理集团却是很难的。历史证明, 经理集团是企业管理中最宝贵的因素之一, 同时也是最耗费企业精力与财力的事情。在竞争激烈、千变万化的企业活动中, 各企业的经理人员也时常发生变化。因此, 一个企业找到了一个有生命力的、又能持续维持或甚至能不断发展其活力的经理集团, 就等于解决了最费心、最费钱、最伤脑筋的问题, 其他问题则都可以迎刃而解。

大家也许都知道, 福特汽车公司在要不要组织以及怎样组织一个精明的经理集团的问题上, 经历了整整25年的曲折摸索和实验过程。在这个过程中, 福特汽车公司从一个实力雄厚的公司逐渐成为困难重重的企业, 甚至走向崩溃的边缘, 又从危险的关头逐渐走向兴隆的历史。福特汽车公司发展的历史说明, 任何企业要长期地生存下来、发展下去, 没有经理的经营管理是不可能的, 单靠一个人的能力来维持更是不可能的。任何一个企业的管理工作的复杂性, 决定了它不能单靠一个人或几个助手就可以使企业顺利运行。因此, 可以肯定地说, 任何现代化的企业都需要有一整套正确的经营管理原则和方法;而所谓管理就是通过一个协调的经理组织去支配和经营这个企业。这个经理组织的功能和责任则取决于企业本身的客观需要。任何业主当然有权雇佣别人来进行经营管理, 而且他在一定条件下甚至有权支配一切, 但是, 不管怎样, 管理的功能和责任始终都取决于企业本身的客观任务, 而不是取决于业主个人的主观意志。不管业主愿不愿意, 经理所实行的经营方法只能由企业本身的性质、任务来决定。如果人为地取消经营管理的这一原则, 则企业就必然要走下坡路, 最终不可避免要倒闭。

二、经理在企业中扮演的角色

大多数经理人员经常抱怨人手不够, 以致无法处理份内的所有事情, 可是从来没有几位会静下心来研究一下经理之所以为经理的道理。世界企业历史实践表明:身为一个管理人员如果要做好经理份内工作的话, 必须至少扮演十个角色。即:名誉领袖、领导人、联络人、侦探、传播者、发言人、企业家、危机管理者、资源分配者、谈判者。这十个角色中, 如果某些角色相对地被忽视了, 则整个工作就无法达到尽善尽美。如果经理人员能够仔细观察自己扮演了哪些角色, 将有助于找出自己投入这些角色的时间比例, 从而也许可以调整自己所担当的各种角色的时间分配, 以求得到最佳的组合结果。

在上述十种角色的基础上, 笔者认为, 经理首先应该是一个好的监督人、策划人, 他应能预计未来的工作量并审定工作, 使其朝向某一特定的目标, 决定必须完成的工作, 决定如何完成工作, 从何处着手开始工作以及何时开始工作。这就要求:经理必须能够具备良好的组织能力, 必须能利用现代系统的各种技术来建立健全企业组织。以前, 众多的经理人员只凭个人本身的修养与观念进行组织工作, 但是今天他却有各种现代化的技术可以使用。一个懂得如何运用这些技术的经理, 才能建立起完善的组织, 也只有这样, 才不会因起初计划的草率而导致后来不断的修改。完善的组织, 一方面可以增加生产, 同时也可减少工作环境的混淆。一个经理要能确定必须完成的工作, 把凌杂的工作归类, 再分成可由个人独立完成的工作单元, 然后决定哪些部分该由自己处理, 哪些部分该由部下处理;经理必须善于协调与沟通、有效管理和设计。现代企业越来越要求经理人员进行改变和创新, 因此, 经理人员必须在这方面不断推出新构想, 运用新技术, 不过经理人员每天都要解决许多复杂的问题从而忽略这方面的职责。他应该不断的革新, 这样不但可以使下属打破常规, 对外界的改变和考验更具信心, 而且还可随时修正各项程序、计划目标及作业等以配合客观条件。现代企业组织关系中, 大家越来越注意管理方面的密切联系, 而且都在研究如何才能更有效而精确的相互沟通意见及思想。因此, 经理人员都把注意力集中在发掘那些阻碍资料、意见等在整个机构中畅流的真正原因。畅流就是要传递及接受完整而精确的资料, 同时, 整理出机构共同的意见及应循的方向, 以便于促进成员与成员, 部门与部门之间的相互了解。笔者认为, 这是经理人员有效工作的基础。

三、经理有效利用工作时间的问题

经理要很好地完成工作就必须善于利用自己的工作时间。问题是, 工作是很多的, 时间却是有限的。没有时间, 计划再好, 目标再高, 能力再强, 也是空的。对于生产和商业活动来说, 时间就是潜在的资本。在世界企业发展的历史上, 经常有这样的事情:仅仅是一天之差, 就可以导致一个企业的巨大成功和另一企业的倒闭破产。所以, 我们经常听别人说, 不懂得利用时间的经理就是最无能的经理, 浪费时间就等于浪费企业的财富。

但是, 会不会利用时间不是单纯地看工作时间内是否充满了工作。有很多经理人员, 从早忙到晚, 不但在工作时间挤满了各种工作, 而且还在工作时间以外寻找时间继续工作。单纯从这个现象看, 并不能表明该经理人员会利用时间。他的工作精神固然可嘉, 但他绝对称不上是最好的经理, 也不能称他是善于利用时间的能手。诚然, 会不会利用时间, 关键在于会不会制定完善的、合理的工作计划。而所谓工作计划, 就是决定自己和企业的工作时间表——某年某月某日要做什么事;哪些事先做, 哪些事后做;在哪个时间内以哪些事为重点;安排哪些人在哪些时间内做什么事;企业的目标何时达到等等。但是, 所谓有计划地利用时间并不是要求经理人员把未来的工作时间全部地填满工作内容。有计划地利用工作时间, 主要是合理地安排最主要的工作和最关键的问题。这些工作和问题, 只要安排的适时和得当, 可以促使其他事情按时完成。

因此, 真正会利用时间的经理, 不是把大量的时间花费在忙乱的工作中, 而是用在拟订计划中。能干的经理, 会用很多时间去周密地考虑工作计划, 确定工作目标, 想出实现目标的手段和方法, 预定出目标的进程及步骤。这样的经理不仅在年初这样做, 在动手做每件事以前也这样做;总之是大事小事都会经过事先周密的考虑。所以, 这样的经理一旦考虑出完整的计划, 执行起来就会很顺利。表面看来, 做计划和考虑问题的时间占用得多了, 但实际上, 从总的耗用时间量来计算, 却节省了许多宝贵的时间。

四、经理在推进企业目标时需注意的问题

经理要竭尽全力地推进企业目标进行工作, 并不是一件容易的事情。因为任何企业均是由许多很复杂的因素组成的, 这些因素并不都是自然而然地相互协调、彼此配合的, 而是就其本质而言, 本来就是相互矛盾、相互对立的。因此, 经理能否使自己的工作与企业的目标相一致, 除了要求经理自身必须真正弄清企业的目标并下决心去实现它以外, 还必须善于使公司内部各种相互矛盾的力量和因素得以协调。通常, 各部门经理的专门工作、公司的上层人物的管理方法、地位和观点的不同造成的意见分歧这三种因素常常相互缠绕, 相互牵制, 造成一家企业出现许多矛盾。这些不利于团结一致的因素是客观存在的。有些经理从善意出发想避免却避免不了。事实上, 问题在于如何恰当地处理它们, 使它们的消极影响减弱到最小的程度。想要在一个企业里自然地出现一个毫无矛盾的绝对和谐的局面, 只能是一种天真的幻想, 在实际生活中绝不可能存在。

企业生活中常出现这样的情况, 各部门经理处于各个部门的局部地位, 往往只看本部门工作的利益, 当各部门的经理都专心致志地要搞好本部门的工作时, 其结果却又恰恰造成了各部门的不平衡, 因而产生了矛盾。因为正是由于他们专心致志努力完成本部门的工作, 而导致了他们必然过于看重自己部门的工作而忽视别的部门的工作。现代企业越发达, 各部门工作的专门性知识越发展, 离心力量就越大, 这已是不争的事实。那些有特殊专门知识的人才, 往往更多地从他本人的专门知识的角度去考虑工作, 他们思考问题的方法、逻辑性等, 都促使他们自觉或不自觉地禁锢在他们长期以来所形成的圈子里。鉴于此, 笔者认为, 各部门的经理在全面考虑本部门的工作时, 要经常把本部门的工作放在整个企业的大局上加以全面考虑, 要经常想到其他部门的利益, 加强相互间的联系与合作。的确, 对于同一事物, 从不同的角度观察, 就会得出不同的结论。但是作为一名经理, 应该把问题考虑得更周到一些。遇到不同的观点和意见分歧, 要设身处地地分析其产生的原因, 既要考虑这些观点中所包含的合理因素, 又要发现其中包含的错误成分, 然后, 恰如其分地进行全面的合理调整, 使其达到均衡或协调, 把不同意见都引导到完成企业的共同目标的方向上。

所以, 基于现代企业的复杂性, 办好任何企业都必须使各个经理明确自己的职责, 每个经理都必须确保能全力以赴地完成企业的目标。这是最重要的一点。而要做到这一点, 经理们必须有高度的自觉性, 能经常以企业所确立的目标来检验自己的工作, 不断地自我监督。鉴于此, 笔者认为, 经理必须具备如下的品质, 即:自己能不断深化对企业目标的认识;能不断检讨自己的工作;能不断克服工作中的那些不符合企业目标的因素;能不断地改进工作。任何一名管理人员, 都不能只等待上级的指示, 而必须懂得自己应该怎样做, 必须能够认识自我。笔者认为这是企业良性发展所必需。

五、经理的成熟度

现代企业发展要求成熟的经理, 然而何为成熟的经理则是众说纷坛。笔者认为, 成熟的经理应具有如下特征或善于从事如下工作。

首先, 成熟的经理应该有具体的目标并且愿意为目标努力, 但这个目标决不能订得太高而达不到, 它必须具有适当的激励性。同时成熟的经理应知道完成任何事情都要付出代价, 不可能无中生有。更应该明白任何资源都是有限的, 资金、人力、时间等必须按完成目标的先后顺序予以合理配置。其次, 成熟的经理必须具备足够的自信, 他应该能在接受决策后采取积极的行动并切实负起行动的责任, 他不能将困难的决策拖到最后才做, 也不能请上司代做。事实上, 经理往往不能等所有事情都清楚以后再做决策, 他通常要在资料情报不足的环境中做决定, 所以在这环境下经理的经验和判断力相当重要, 也正因如此, 成熟的经理必须对自己做决策和实行的能力具备足够的信心。害怕犯错的经理拖延而迟迟不做决定, 必然会引起更严重的后果。一个成熟的经理并不是一个完美主义者, 他会在最佳方法和现实环境之间取得调和, 因为通常情况下最佳方法却是无法实行的。第三, 成熟的经理要善于从别人那里取得帮助并能进行有效的自我激励与控制。经理常常通过别人而使自己的工作得以完成, 所以成熟的经理必须善于接受别人的帮助。授权可被定义为委托权利和责任给他人, 但是很多经理认为授权是很难做到的事情, 也许是他们怕别人做得没有自己好。众多的企业管理经验告诉我们, 成熟的经理应知道自己并不能做全部的事情, 而应以谦虚的态度接受别人的帮助。企业管理的实践告诉我们, 成熟的经理应懂得如何激励和控制自己, 甚至强迫自己去做困难、不愉快但又必须去做的事。成熟的经理在激励较少的环境中常常是靠自我激励来完成工作。控制自己的情绪本身就是对管理者的一种挑战, 幼稚的发脾气只能导致无理性的行为并最终造成人际关系的破裂。第四, 成熟的经理要和他人建立并维持良好的关系。这种关系建立在人与人互相接受的基础上, 也许在私人方面彼此并不喜欢, 但在工作上一定要相处和睦并尊重他人的工作能力。处处为他人着想是建立良好人际关系的第一步。所以, 成熟的经理必须能了解, 接受他人意见, 克服自己的偏见, 同时适当的对他人表达出自己的感觉。听取他人的感觉和意见并试着去了解, 并不见得要同意别人, 但一定要使别人知道和了解自己的意见。第五, 成熟的经理要能有效地利用现在, 尽量利用每天来增加自己的智慧并进行自我发展和自我评价。没有人是完美的, 成熟的经理应能勇敢的认错, 了解自己的缺点, 这种认识就是成长和改进的起点。成熟在一定程度上意味着原谅别人的错误。自我责备和怀疑则是自我发展的一大阻碍, 成熟的经理若希望自己能够成长, 就必须针对自己的缺点, 配合自己的能力, 制定恰当的改正计划。

综上所述, 笔者认为有必要重新强调一下:经理是企业能否办得成功的决定性因素;经理人员组成了各个企业的神经系统;它是企业各种活动的指挥部, 也是企业各种人员的组织者。因此, 经理人员必须具备道德上、技能上、组织能力上的优点。同时, 经理人员必须不断发展自己的优点, 克服自己的缺点, 这样才能适应不断发展着的企业的需要。

参考文献

[1]张德.人力资源开发与管理.北京:清华大学出版社, 2000.

[2]张岩松, 李健等.人力资源管理案例精选精析.北京:经济管理出版社, 2005.

[3]林泽炎.企业文化建设与高效管理.广东经济出版社, 2002.

[4] (美) 南希.阿德勒著, 杨晓燕主译.国际组织行为.北京大学出版社, 2004.

万能的助理篇7

这位助理大学刚毕业，确切地说，前来应聘的时候大学尚未毕业。因见她话不多，但人挺诚恳，张总跟她签了约，试用期三个月。结果第一个月还没过，张总就提前让她转了正。

三件事情，使得助理的身价暴涨：

一是让她订早上九点左右的机票。在打了几十个电话后，她向张总汇报：公司原来签的订票公司价格还不够便宜，她找到几家更便宜的。然后把她的寻找结果E—mil给张总。是一个简单的列表，时间、航空公司、机型、哪个机场起飞，一目了然。这是以前的助理从来没有做到的事。

二是让她代收供货商送来的样品。大大小小一共几十件。她也列了个详细的清单，让供货商签字。这也是供货商们从来没有想到的事。样品嘛!

三是接到一个催款的电话时，助理当着张总的面对话筒说：“张总出去开会了，等他回来我转告好吗?”

虽然助理仅仅是一位大专生，但张总已打算再观察她一年，以后培养她做自己的副总经理，

在一家世界著名的咨询公司做咨询主任的朋友说，公司对所学专业、学历并不看重，看重的是思维和分析能力、想象能力等等。至于不同的专业，那不过是一些知识而已，是花点时间就可以学会的，但公司需要的那些“能力”，却不是花时间能够学到的。

虽然学历不高，张总的助理显然已经具备了某些可以让顶级咨询公司垂涎的能力，对于所有的老板们来说，能捡到这样的便宜，真是谢天谢地了。

同样是助理，我见过几乎可以把人气得跳楼的。那是一位设计师的助理。设计师在接受媒体采访的时候，把手机交给助理。一个电话来了，助理拿给设计师，设计师无奈，拿起来说了两句：又一个电话来了，助理又拿给设计师，设计师火了：“你没听见我刚才对他说的话吗?他找不到来这里的路，肯定是又来问的，你告诉他就行了嘛!”

助理被他吓得泪都要出来，看着也挺可怜。可惜老板发薪水不是因为怜悯。

公司销售经理助理的主要工作职责篇8

1、协助销售经理开展云南地区客户拜访及客户关系的建立、维护;

2、产品的推广、销售及产品工程合同的签订，售后服务的接洽及服务协议的签订;

3、项目方案、项目建议书、投标书的制作;

4、项目及服务实施的跟踪、协调、收款。

岗位要求：

1、性别不限，35岁以下，大专以上，1年以上独立销售经验，有较强表达、学习、协调沟通能力，可塑性强、吃苦耐劳、能频繁出差;

2、有银行、通信行业销售经验者优先;

总经理的选择篇9

眼下赛季已经开打许久，再单纯分析投票结果自然是有些过期了。

我们倒不妨史海钓沉，把前几年的总经理调查拿出来看看。

一来是看看到底NBA哪方面是最难预测的，二来也可以顺带温习一下这几个赛季的联盟走势。

由于官网可查的资料能上溯到2004-05赛季，我们就把当时直到现在的5次调查作为总结的依据。

1 球队篇

新赛季的总冠军归属，自然是球迷最关心的话题。这一次投票者最青睐的是上赛季争冠失败的洛杉矶湖人队。这个投票结果实际上也象征着时代的终结与更替——在过去的4个赛季中，不管联盟涌现出什么强队，总经理们选择的都是圣安东尼奥马刺。相反，2006年折桂的热火与2008问鼎的凯尔特人都没有得到足够的支持——热火得票名列第2还不错，但上赛季的凯尔特人不但拼不过马刺，连太阳、小牛和活塞的声望也在绿衫军之上。

分区冠军方面，东区相对好预测，这似乎是因为这里强队不多，怎么打都逃不过几支球队。总经理们唯一预测错误的是2006年，当时卫冕冠军热火、活塞、公牛和魔术都得到了选票，最后隔年脱颖而出的却是詹姆斯率领的骑士队。本赛季凯尔特人在投票中优势巨大，因此无论另外哪一支球队杀出都是巨大的意外。

西区就没有这么好猜了。这里因强队众多而显得异常混乱。前4个赛季选票的显示结果都是马刺，结果小牛和湖人的脱颖而出让阿拉莫球迷多少有点失望。这一回湖人占据了巨大的优势，但黄蜂、马刺和火箭这西南三强也有各自数量众多的支持者。

接着看赛区冠军。东区方面，最大的笑话是2004年纽约尼克斯以绝大优势领衔大西洋赛区，结果当季只砍下33场胜利，连凯尔特人的边都擦不到。好在那几个赛季活塞和热火在各自赛区都坐得很稳，2006-07赛季猛龙从大西洋组横空杀出；2007-08赛季热火被看好为赛区冠军，结果联盟垫底，是两个较大的意外。今季三个赛区冠军被预测为凯尔特人、活塞和魔术，我们看看究竟是不是这样。

再看西区，比较不太准的是2004-05赛季以及上赛季。第一次人们似乎更看好森林狼和国王称霸西北组与太平洋组，结果最终领跑的却是超音速和太阳。两队有趣之处还在于，均没有得到哪怕一张选票，足见那年小球之风震惊联盟的程度。上赛季则是王权交接的一年，昔日豪强小牛和太阳被看好在各自赛区抡元，不料新科劲旅黄蜂和湖人迅猛接班，难怪科比保罗会领衔MVP之争。今年这个投票结果是湖人、黄蜂和爵士，其中黄蜂仅以微弱优势领先火箭和马刺。

总的来说，该组4年36个问题，预测对了20.5题（凯尔特人、活塞在上赛季东区冠军的投票中并列），准确率56.9%。这个概率接近通常意义下的及格分，也说明联盟大势很难因为各种意外在一年中瞬间改变。但上赛季总经理们只答对1.5题（另外一个是爵士的西北冠军），某种程度上也反应出上赛季的精彩。

2 球员篇

球员部分不用说，MVP是最受人关注的话题。可怕的是，总经理们过去4年的预测全军覆没！2004年他们投了奥尼尔，当年MVP纳什一票未得；隔年这些人还是没有吸取教训，该选另一位统治级球星邓肯，该年有8名球员上榜（甚至包括纳什的队友小斯），就是没人给新科MVP面子；2006年情况好转，诺维斯基选票位列第3，仅次于詹姆斯和韦德；至于上赛季，科比也是第3，在詹姆斯和邓肯之下。如果按这个规律来看，岂非今年支持率不如詹姆斯和科比的保罗大有希望？

第二个问题很有意思，是说如果今天你开始建立一支球队，会首先挑哪名球员。2004年的答卷中还没有这个问题，但从2005年开始，除了首次旁落邓肯，詹姆斯屈居第2以外，已经连续3年成为经理们这个问题的首选。这也难怪，联盟还有哪个球员能在合同到期前两年让各队争着做好准备抢人呢？

再往下看。谁会让对方的教练被迫做出最大调整？奥尼尔在问卷开始的前3年连续领跑，科比则包揽了后面2年，因此说他们是联盟最难防守的球员，应该没有问题。再考虑到两人曾同时效力于一支球队，你就会感到21世纪初的教练们碰到湖人队该有多头疼了。

接下来这个问题是最难的，即哪位球员将迎来爆发年。2004年的阿尔·哈林顿在老鹰缺赛16场，场均贡献17.5分7.0篮板只能算是一般，更惨的是老鹰那年只赢了13场；2005年德怀特·霍华德还算合理，15.8分12.5个篮板的数据对于二年级生来说已是可圈可点；2006年还是霍华德，他进一步把数据提升到17.6分12.3篮板；上赛季该项预测毁誉参半，阿尔·杰弗森是大爆发不假，票数相同的鲁尔·邓却陷入低迷；今年的拜纳姆又会如何？

最后的五位置最佳可操作的程度一般，我们姑且罗列一下结果。控卫位置，纳什在中间三年当选，首尾两年分别是基德和保罗；得分后卫毫无悬念，科比垄断5年冠军；小前锋的结果可能会让火箭球迷有点失望，麦迪前两年是总经理的首选，此后詹姆斯连庄三年，本赛季麦迪连选票都没有了；大前锋类似得分后卫，邓肯也是连居榜首五个赛季；中锋的选择对姚明最不公平，前三年总经理们选了奥尼尔，本赛季选了霍华德，倒也无可厚非，但上赛季？他们选的是同时打这个位置的邓肯！

3 异动篇

这个部分问题不多，但还真是不好猜。先看“谁的整体运作最好”：2004年夏天搞来奥尼尔的热火实至名归；2005年他们进一步补强，终于在赛季登顶成功，一直到这里都不错；2006年签下大本的公牛队居首，但现在来看，这根本就是一场亏本买卖；上赛季凯尔特人获得的好评也是压倒性的。本赛季，76人因得到布兰德得到最高支持，但结果还得明年夏天再看。

提了球队自然得提球员，哪位新晋球员对球队影响最大？2004年奥尼尔不用多说，但后面就有点成为笑谈了：2005年的休斯和2006年的大本上赛季被同时甩卖，是出了名的烂合同。好在这个评选上赛季驶回正轨，加内特居首无可指摘。至于今年诸位经理人的选择，还是上一段才提到的布兰德。

众多交易球员中，谁最被低估？这个话题竟然比第一个准多了！2004-05赛季的巴里帮助马刺夺冠，说他被低估有其道理；2005-06赛季用来顶替乔·约翰逊的贝尔在太阳站稳脚跟，说低估也不过分；2006-07赛季的巴蒂尔，至今还是联盟最被低估的球员；2007-08赛季斯科拉，与巴蒂尔有不少相似之处。新赛季这一选票是黄蜂的波西，但更有趣的是，榜单中有3名球员效力于火箭，也许他们就是最被低估的球队？

下一个问题有数据佐证：哪支球队会在新赛季提高最快。2004年魔术和太阳并列第一，结果魔术进步15场，太阳更是多胜43场；2005年他们选勇士有点早，他们的战绩没变，隔年才写就了黑八奇迹；2006年摆脱伤病的火箭回温难度不大，多赢18场；上赛季凯尔特人42场进步更是写就联盟记录；今年该项投票的王者是热火和开拓者居首，看来比斯利和奥登要好好努力了。

最后一个问题则是见仁见智了，题目是哪笔交易最让人惊讶。除了第一年没有这个题目以外，约翰逊去老鹰，大本签约公牛，加内特入驻波士顿和布兰德改投费城分别居首，但比起艾弗森两次转会，加索尔结缘湖人等等交易，约翰逊们不一定能与之媲美。

4 新人与国际篇

第一个问题，谁会获得年度最佳新人？总经理们前4年3胜1负，不愧是亲自挑选他们的人。奥卡福、罗伊和杜兰特都没有意外。问题出在2005年，状元博格特获得大量选票，保罗则以微弱优势屈居第二。不过以这个准确度来看，仿佛今年的最佳新人逃不出前两名比斯利和奥登之手了。

其次，哪位新秀未来5年的前景最好？这个问题与上一个比起来完全就是潜力与即战力的对比。2005年霍华德选得没有疑问；2006年马文·威廉姆斯力压保罗德隆说不过去（10人获得选票，其中没有德隆）；2007年巴尼亚尼和泰勒斯·托马斯并列第一，但他们至今打得非常挣扎；上赛季的杜兰特和本赛季的奥登，则需要继续观望。

接下来来看“哪个国际新秀最具即战力”的话题，2004年的诺奇奥尼、2005年的博格特与贾斯科维休斯、2006年的巴尼亚尼和加巴约萨、2007年的贝里内利，这6个来自不同国家的球员，已经有两个离开NBA，贝里内利则完全进不了轮转阵容。不过今季得票最高的费尔南德斯开赛势头生猛，应该不会让人失望。

过于谁是最大的新秀黑马，这个预测是最难的——要是总经理们能预测到，怎么还会让他们的顺位到这么低？不过话说回，他们还真是比第二个问题的球员要争气。2004年乔什·史密斯、2005年内特·罗宾逊、2006年朗多和2007年斯塔基全部都在球队站稳脚跟！这对于骑士新秀大前锋，同时也是今年经理们的热门选择希克森可能是个好消息。

在纯粹的国际球员调查中，最没悬念的是最佳国际球员的问卷，德国人诺维斯基连续5年当选。倒是谁能在新赛季迎来爆发年众说纷纭：2004年是奥库和皮特鲁斯，前者还算打出来了，但后者至今仍在潜力阶段；2005年还是皮特鲁斯；2006年总经理们换成了更不争气的米利西奇；2007年巴尼亚尼也有可能步前者“水货新秀”的后尘；好在新赛季的费尔南德斯也争回了一口气。

最后一个问题是，哪位非NBA球员水平最佳。博迪洛加、斯科拉、巴斯克斯、帕帕卢卡斯和卢比奥先后当选，这5名球员只有斯科拉后来在NBA令人印象深刻，卢比奥则会在不久的将来进入联盟。

5 防守篇

防守篇同样有5个问题。首先是谁是联盟最佳防守球员。2004年总经理们选择了阿泰斯特，结果第2的大本当选年度最佳（阿泰因奥本山事件禁赛，连参选资格都没有）；2005年他们学乖了，大本符合最后的结果；2006年选票结果还是大本，结果他在投票中仅列第6位，荣膺桂冠的是坎比；上赛季经理们青睐鲍文，最后加内特把奖杯抱回家。从上述结果来看，其实总经理在这项调查中表现很犹豫，不是选上赛季的最佳防守球员，就是从强队中挑防守最好的，今年他们又挑了加内特，不知道会不会预测对。

美国人把一二三号位统称为外线球员，于是就有了“哪个外线球员防守最好”的问题。2004年阿泰斯特在投票中优势巨大，但后面的结果也知道了，得票最多的是鲍文；此后连续4年，包括本赛季，鲍文都在调查中人气最旺，他在前3年也不负众望，总是在年度防守球员的投票中位列第2，但上赛季“最佳外线防守者”的名号让给了巴蒂尔。

不用说，接下来自然是防守最佳的禁区球员了。2004年和2005年大本当之无愧；2006年和最佳防守球员的结果一样，预测青睐大本，但奖项给了坎比；上赛季总经理们老调重弹投票邓肯，结果老对手加内特摘去奖项。本赛季这个调查领先的还是加内特。

其实总体来说，防守的效能极难量化，具体还得根据整体战术打法的制定来看，因此这个项目的调查不太准确也是正常的。

6 教练篇

教练篇问题还不少，关于谁是联盟最佳主帅的争论。拉里·布朗、莱特和波波维奇分享这三年的投票领跑者，其中布朗2005-06赛季受到那么多肯定是最令人尴尬的，那年他在尼克斯遭遇执教史最大挫折。

下一个问题是关于“激励型主帅”的。这类教练也许不太擅长战术制定与临场指挥，但对球员的情绪掌控和人际管理特别有一套。斯隆、菲尔·杰克逊、波波维奇和莱利都有获得最多选票的经历，他们四人也是联盟最出名的几位铁帅，因此看来管理球队光口才还不行，资历能压得小伙子们服服帖帖也很重要。

哪个教练的临场指挥最佳？2005年总决赛的导演，波波维奇和拉里·布朗瓜分了这5年的调查结果，其中只有2006年的莱利勉强与波波维奇打平，当时他刚刚得到了那一年的总冠军。如果比赛还剩两分钟，你会选择谁做主帅？这个问题与上一个照理说相差不多，结果也确实是——布朗和波波维奇更在头尾两年的选票中领先，2006年大家则更倾向于莱利。

接下来的两个问题非常有意思。第一个是，谁是联盟最好的助理教练？爵士队的菲尔·约翰逊，小牛队的德尔·哈里斯以及凯尔特人队的汤姆·锡伯度是这5年的最佳获得者。三人除了哈里斯名气响亮以外，其他两人在近代史都没有转正的经历，也足以说明NBA是卧虎藏龙的地方。第二个问题，哪位球员将来会成为主教练？这个选票清一色的是控卫：2004年的“小将军”约翰逊已经美梦成真，2005和2006年的纳什距离退役还早，而这两个赛季最受支持的斯诺，据说已经有球队上门洽谈助教事宜了。

7 技能篇

这个部分可是五花八门，品种繁多，因为彼此没有联系，我们就拆开来一个个看吧。

哪支球队最有主场之利：2004年到2006年是萨克拉门托国王队，阿科球馆在韦伯时期是联盟诸强避之不及的死地。眼下国王已跌入低谷，想必球迷们也会非常怀念那段喧闹沸腾的岁月。近两个赛季爵士队的主场得到最高选票，盐湖城魔鬼主场在上个世纪就非常有名。

哪位球员最具运动能力：詹姆斯，詹姆斯，詹姆斯。这位体能怪兽给总经理们的印象太深了，以至于从他的二年级赛季直到今天，这个调查的主角都是詹姆斯。

谁是联盟最好的纯射手：这个投票从2005年开始，换了两件球衣的雷·阿伦优势同样明显，连续4年当选。

谁的持球推进速度最快：该调查可谓五花八门，2004年总经理们选了福特和基德，2005-2007年他们改选艾弗森，本赛季他们转而青睐保罗，艾弗森瞬间下滑到第5位。

谁的无球移动最佳：又是一个毫无悬念的投票，活塞“面具猴”汉密尔顿连续5年被总经理们相中，他超强的体能和刁钻的见缝插针功夫令人印象深刻。

哪位球员最擅长独自创造投篮机会：这个从2005年开始的调查，科比每次都能得到至少6成的选票，他的声势丝毫不下于前面几人。

哪位球员的进攻篮板联盟最强：两位球员都曾在公牛效力过——大本是2005和2006年的得主，钱德勒则在近两年领先。

谁是联盟最好的传球手：总经理们这一回又取得了相对统一的意见，除了2005年大家挑选了基德以外，这三年得票最多的都是纳什。

哪位球员在开放式进攻中表现最佳：基德、纳什和詹姆斯是经理们的最爱，但奇怪的是，虽然詹姆斯在奥运会上体现出很强的快攻能力，他所在的骑士队却是联盟节奏最慢的球队之一。

谁是最好的篮下终结者：2005年总经理们把票投给横空出世的小斯，2006年两大03届新人詹姆斯和韦德并列首位，但“小霸王”和“闪电侠”几年来都遭遇伤病困扰，詹姆斯本赛季已绝对优势“卫冕”。