跨国公司在华的品牌战略分析

跨国公司在华的品牌战略分析（共4篇）

跨国公司在华的品牌战略分析 篇1

在经济全球化背景下，跨国公司在世界经济中扮演越来越重要的角色。据统计，跨国公司目前在全球设立28万余家附属企业，创造了全球经济1／3的产值，这些成绩与跨国公司对品牌战略十分重视是分不开的。

一、三星集团在华的品牌战略

“三星”是一个亚洲品牌，具备强烈的东方企业特质，这点与我国企业有较大相似性，其成功经验也值得我国学习。三星集团下属有很多产业，但“三星”品牌的成功主要来源于三星电子的成功。

(一)三星电子在华的发展历程。中国三星电子目前在北京、天津、上海、江苏、浙江、广东、香港、台湾等地设立了数十家生产和销售部门，主要生产半导体、移动电话、显示器、笔记本电脑、电视机、电冰箱、空调、DVD、数码摄像机及IT产品等。另外，中国三星电子还设立了北京通信技术研究所、苏州半导体研究所、杭州半导体研究所、南京电子研发中心、上海设计研究所等研究中心，积极推进产购销的本地化。特别是在2005年，中国三星以进驻中国十周年为契机，提出在中国建设第二个三星的目标。以“做中国人民喜爱的企业，贡献于中国社会的企业”为志向，运用最优秀的人才、最先进的技术为消费者提供最优质的产品和服务。中国三星在致力于研发、选材、生产、销售等全过程本土化的同时，积极投身社会公益活动。集中力量在发展教育事业、援助弱势群体、参与环保、支持农村发展等诸多方面进行投人，参与形式多样的社会公益活动。另外，中国三星还赞助北京奥运，并为此作了积极的准备。

(二)三星电子在华的推广战略。体现品牌新战略与新识别最好的载体是产品，而三星的品牌价值取得的这一巨大进步主要是因为适时调整了产品战略并实施了全球性的统一营销和广告战略。“产品新颖、设计时尚、操作简单、使用方便”成为三星的鲜明特色，全球性营销战略的一个最基本的特征就是展现三星产品多姿多彩的特点。在广告战略上，韩国家电企业在华的广告主要是由其在韩国本部的广告公司完成的。三星广告有限公司主要为三星电子提供全球化服务。按韩国人的说法，我们熟悉的不仅仅是自己产品的特点，我们更能掌握三星的发展方向和企业文化。或许这才是真正的“品牌管家”——忠实、专一和投入。作为市场营销的一部分，三星广告是成功的，它们走出了一条与欧、美、日不同的道路。

(三)三星电子在华渠道战略。在渠道方面，三星电子对产品采用营销管理者责任制，对各地区采用营销员责任制。将城市、城镇、农村分为一、二、三级市场，针对不同市场提供不同的产品及采用不同的营销战略。在开始进入中国时，多在上海、北京等大中城市布点，在取得市场主动权之后再向二、三级市场扩张，以点带面稳步发展。除采用传统的销售形式外，在一些较大城市比如北京、上海等地建立自己的专营连锁店，在一些地区采用非常灵活的中间商和百货商厦两条渠道战略：以中间商为主经销，以百货商厦为产品展示地，以提高产品品牌知名度。

(四)三星电子在华创新战略。1998年至今，三星电子共获得17项由美国工业设计协会颁发的“工业设计奖”(简称为“IDEA”)，2002以5项大奖与美国苹果电脑公司平分秋色。2004年，实现销售额552亿美元、净收入103亿美元，在“世界最受尊敬企业50强”评选中位居全球电子行业第4位；2005年，以719亿美元销售额位居美国《财富》杂志“世界500强企业”第39位；2005年，在美国《商业周刊》公布的INTER-BRAND品牌价值排名中，以150亿美元的品牌价值名列第20位，成为品牌价值上升最快的公司之一。2006年，三星电子的CEO尹钟龙说道：“对于目前的三星电子来说，有许多事情需要做。但第一重要、第二重要、第三重要的事情，都是核心技术的开发和新产品的研制。”为适应信息化时代催生的“移动时代精神”，韩国三星电子公司不断追求新事物，不断革新、创新，咬定高端手机市场不放松，力求功能和设计最完美的组合，在全球范围内不断提升品牌形象。

二、跨国公司在华的品牌竞争战略

(一)研发战略。加入WTO后，我国市场在全球战略中的重要性日益显现，跨国公司将以往企业主导型的技术开发战略转为市场主导型的研发战略，纷纷在中国建立研发中心，以便及时掌握市场信息，使科技创新更具本土化特点。2002年12月10日，“LG电子”在中国设立韩国以外地区的最大科研中心；2002年12月11日，“安捷伦”在中关村设立安捷伦中国通信技术与发展中心；同时，“三星”也在沪、京、津设立研究设计中心。在短短两年时间里，全球500强中的两家企业都将自己的研发中心与我国市场紧密联系在一起。而早已进人中国的“惠普”、“宝洁”、“松下”、“飞利浦”、“摩托罗拉”、“微软”、“爱立信”等跨国公司纷纷加强在中国的研发力量，使产品更贴近中国消费者的需求。

(二)持之以恒的品牌本土化经营战略。跨国公司把我国低成本的劳动力与国外相对便宜的资本和技术资源等相结合，大量吸收我国各类高质量人才，从而形成自身独特而强大的竞争优势。跨国品牌本土化的人力资源链能使其更好地适应我国的政治、人文环境，使企业获得成本竞争优势。它们通过直接聘用中国员工，开设研究院、培训中心或管理学院，与研究型人才合作，开展各种比赛、奖学金、赞助等活动实施人才本土化。跨国公司进军国际市场，首先通过收购本地品牌的办法，直接经营当地品牌；其次跨国公司通过合资、合作等形式利用当地市场的品牌，或创立本土品牌，在短期内实现品牌本土化。可口可乐公司出巨资协助中国合作者开发当地品牌的饮料，如“津美乐”、“天与地”、“醒目”等都给人一种“本土化”很强的亲切感。其实，利用当地品牌及经营当地品牌都是跨国公司进入他国市场的缓兵之计和障眼法，在不知不觉中渗入自己的力量。

三、跨国公司在华的品牌营销战略

跨国公司在实施营销战略时，它所有的活动都是为其品牌服务的，所有的营销活动都围绕品牌而进行，其产品战略、服务战略、渠道战略及本土化战略和人力资源的薪酬福利体系的设计、企业文化和品牌文化的建立，都是围绕品牌的建立和推广而设计的。

(一)产品战略。无论在哪个市场上，产品都是企业首先需要考虑的因素。4P营销理论的创始人，美国密执安州立大学教授杰罗姆·麦卡锡早在1960年就将产品(Product)视为营销4P中的首要元素，其他三个要素分别是价格(Price)、渠道(Place)和促销(Promotion)。在麦卡锡看来，每个企业都应不断尝试开发产品的独特卖点，同时把产品的功能性诉求放在第一位。因此，产品是营销的一个重要要素。

(二)促销战略。成功的跨国公司除开发迎合消费者需求的优质产品，给予一个有吸引力的定价之外，还非常注重与公众的沟通，激发消费者的购买欲望，并保持这种欲望。因此，促销战略也是品牌营销的重要一环。当然，针对不同特性的产品和服务，促销战略也有很多种类。而通常的企业促销战略包括三个基本战略，即推动战略、拉动战略及组合战略。对于推动和拉动两种战略而言，给予各种促销工具的重视程度不尽相同。推动战略涉及到把产品通过销售渠道“推动”到最终消费者手中。生产者将营销活动(主要是人员销售和销售促进)对准销售渠道成员，引导他们赊购这种产品并将它推销到最终消费者手中。拉动战略则是生产者将其营销活动(主要是广告和消费者激励)对准最终消费者，引导他们购买该产品。如果拉动战略行之有效，消费者就会向销售渠道成员求购该产品。这些渠道成员也会向生产者求购。因此，使用拉动战略，消费者的需求将通过各种渠道“拉动”产品的销售。组合战略则是推动战略与拉动战略的综合使用，在实际的促销战略中，一般使用的是综合战略，单纯使用推动战略或拉动战略比较少见。

(三)渠道战略。多数跨国公司的品牌刚进入中国市场时，由于消费者对其产品的认知需要一个过程，加之要为市场的拓展支付巨额费用，所以利润很小。通常跨国公司也会通过对我国市场的深入调查研究，逐步营造与市场环境相适应的渠道战略。跨国公司在华经营之初，会通过吸引当地的合作伙伴与其合作，充分利用本土的合作机构，来与消费者进行快速便捷的沟通，使消费者对品牌认识、理解和认可。通常来讲，跨国公司在.中国的渠道战略有三种：一是普遍战略。这种分销战略是由可口可乐公司前首席执行官罗伯特·戈伊苏塔针对其旗舰品牌提出的，即“要使可口可乐品牌的产品到达每一个角落”。这个战略让这个130年的老品牌在中国取得了极大成功。二是专卖战略。与普遍战略相反的是专卖战略。它限制产品由指定的销售场所或者一家特定的零售商销售。专卖战略通常会界定一个特殊的消费群体，来营造一种特殊的消费的档次和品牌，会增加企业的知名度和美誉度。中国消费者更喜欢专卖店的方式，它们会认为更安全、更可信。三是混合战略。就是同时实行普遍战略和专卖战略。迪士尼是同时实行普遍战略和专卖战略的典范。如，迪士尼录像到处都可买到，在超级市场、杂货店、飞机场等等。但迪士尼知道，在创造需求的同时，抑制产品的分销，可保持更高价格。一些品牌(如小熊维尼)针对不同的渠道，已进行了市场细分，分成不同的版本来进行销售。优雅的、更抽象的“经典版”的模仿故事书里的原始水彩作品就只能在高级专卖店才能买到。

跨国公司在华的品牌战略分析 篇2

企业跨国并购的概念是由企业国内并购概念引申扩展而来的, 是企业国内并购在世界经济一体化过程中的跨国延伸。跨国并购的基本含义是, 一国企业为了某种目的, 通过一定的渠道和支付手段, 将另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份收买下来。跨国并购涉及到两个以上国家的企业、市场和两个以上政府控制下的法律制度的并购, 因此与一般的经济活动相比, 企业跨国并购所引起的经济和法律关系要复杂得多, 因此其对东道国的影响也是多方面的。

随着经济全球化的深入发展, 外资并购逐步取代传统的直接投资方式, 演变成为外商投资的主要方式。这无疑有助于推动我国企业加快资本重组, 优化资源配置, 形成规模效益, 增强企业竞争力。但是, 外资并购也可能带来一系列问题, 如排挤民族产业、形成金融风险, 甚至危害国家经济安全。因此加强对外资并购的反垄断规制已迫在眉睫。

二、跨国并购对我国经济发展的负面影响

1.由于法律规制的不利导致垄断

跨国并购的主体即跨国公司, 通常是在垄断的市场结构中从事经营活动的, 它比当地竞争对手拥有更大的经济实力。跨国企业在我国的并购行为对我国市场结构的影响具有两面性:一方面, 竞争机制的引入是那些过去一直发展缓慢、缺乏竞争和没有效益的行为所需要的。另一方面, 而且更为重要的是, 跨国并购可能在更大的范围内导致集中和垄断, 实践中一些跨国并购的动机本身就可能有这种垄断的倾向。

垄断会造成社会效率的损失, 降低经济活力, 同时还必然会造成对消费者权益的损害, 这与市场经济的基本原则是相冲突的。如福建省泉州市41家国有企业被外商成片收购, 我国医药行业最大的13家外商投资企业中, 大多已被外商控股。现在, 牙膏、牙刷、洗发水等外资产品的价格是国产产品的数倍。随着我国加入世界贸易组织, 伴随着外商大量进入我国企业并购市场, 垄断问题将更加突出。由此可见, 反垄断应该是对外资并购实行法律规制的重点。

2.产生市场挤出效应

跨国公司并购国内企业的目的主要是进入和占领我国市场。在扩大市场份额的竞争中, 跨国公司具有明显的优势, 如技术优势、品牌优势等, 国内企业则处于不利的地位。尽管我们对外商投资企业规定了一定的出口比例, 但执行得不够严格, 许多跨国公司的产品主要是面向国内销售。从实际情况看, 目前我国许多行业的主要市场份额已被外商投资企业所占领。据有关部门对全国35个大中城市的销售调查, 香皂、洗衣粉、洗发水和牙膏四种日化用品前10大品牌中, 第一、第二位均被合资企业的产品所占据。在市场份额中, 香皂中的舒肤佳占30.96%, 力士占17.59%, 夏士莲占17.1%, 国产品牌仅剩下广西的海藻占7.75%;洗衣粉中的汰渍占30.02%, 碧浪占14.1%, 活力28缺乏活力, 市场份额降至6.75%;洗发水中飘柔占19.54%, 潘婷占14.2%, 力士占13.94%, 惟一的国产品牌海鸥仅以1.52%的市场份额名列第十。除日用化工行业外, 其他行业亦是如此, 如外商投资企业在轿车行业的市场占有率达到68%, 在电梯行业达70%, 在移动通信行业则更高, 前几年达到90%, 2002年以来该比例有所降低, 但“洋”品牌仍然占据绝大部分市场份额。国内企业不仅市场份额在萎缩, 而且品牌资源在迅速丧失。随着跨国并购的发展, 将会有越来越多的国内企业和品牌面临生存危机, 被挤出市场。

3.对我国经济自主权的挑战

如果说跨国并购所引起的竞争效应是收益和损失并存的话, 跨国并购在我国经济自主权方面的影响则往往只能被看作是一种成本的付出。即使跨国并购促进了我国当地经济的发展, 也会造成我国经济自主权的某些损失。这些问题主要源自于跨国企业的国际特性, 由于跨国企业所追求的全球目标制约其各个子公司的政策, 因此, 最后决策并不是在目标公司所在地做出的, 有关投资决定和财务政策、销售、购买、雇用和贸易政策可能全部由母公司做出。

跨国公司基于其全球经营战略目标而在我国进行的企业并购, 完全是从其自身经济利益考虑, 往往与我国政府在这一问题上的出发点和国民经济发展计划并不一致, 这可能导致脱离我国行业的总体规则和产业布局, 从而使国家的金融政策、财政政策等宏观调控手段的调节力度下降。因此, 跨国企业带来有害影响的可能性会更大。在这一点上, 发达国家面临的问题往往并不尖锐, 工业大国有能力提供更有效的抵消力量去对付外国跨国公司, 有可能与外国跨国企业进行有力的竞争。

4.造成国有资产流失

在目前状况下, 跨国公司并购国内企业, 很容易导致国有资产流失。原因有三个方面:

(1) 外商借国内企业经营困境压低并购价格。目前, 我国国企改革和产业结构调整进入了攻坚阶段。由于多方面原因, 不少企业产品积压、亏损加剧、经营比较困难、企业和政府大多引资心切。外商则借国有企业经营困境极力压低并购条件, 对企业资产的市场价值不进行有效评估, 特别是忽视、低估企业无形资产的价值, 包括专利、商标、企业商誉、技术诀窍等。

(2) 缺乏有效的资产或股权评估机制。在西方国家并购活动中, 企业股权和资产的价值通过股票市场和产权交易市场进行动态、客观的评价。但是, 我国缺乏评估企业价值的市场机制。一方面, 沪深股市股权结构较为特殊。上市公司国有股、法人股尚未流通, 股权价值无法通过二级市场进行评估和发现。另一方面, 产权交易市场发育滞后, 相应的中介机构不健全。目前在跨国并购中, 上市公司国有股权和国有企业资产的转让价格, 主要通过一对一谈判方式来确定, 价格高低取决于并购双方的地位和议价能力, 而非股权、资产的内在价值。

(3) 一些地方政府官员和企业管理层存在认识误区。他们主张“不求所有, 但求所在”, 只重视引进外资把企业搞活, 而忽视国有资产的保值增值问题。目前在有些地方, 将国有企业向外商半卖半送, 甚至完全白送的情况并不鲜见。

三、跨国并购在华的规制对策

1.加快企业并购立法进程

发达国家并购法律体系十分完善, 对外商并购国内企业的行为大都进行严格的规制。以美国为例, 规制外商并购中垄断倾向和行为的法案有《谢尔曼投资法》、《克莱顿法》等, 规制外商并购过程和产业投向的有《国际投资调查令》、《国内外资披露法令》、《爱森法案》等, 规制外商控股权的有《证券法》、《证券交易法》和《控股公司法》等。相比之下, 我国在企业并购立法方面显得十分滞后。随着跨国公司在华并购的迅速发展, 构建并购法律环境已刻不容缓。我们可以专门制定一部符合市场经济规则、适用于国内外投资者的《兼并收购法》。企业并购涉及的法律、法规很多, 这些法律、法规是由不同部门针对各种具体问题制定的, 其中相互冲突和矛盾的规定有很多, 如《公司法》规定投资者必须一次性缴齐资本, 而《中外合资经营企业法》规定外国投资者首期交付15%即可。法律上的冲突为外商并购提供了不少可钻的漏洞。因而, 很有必要进行通盘考虑。制定一部专门的《兼并收购法》及实施细则。这部法律的制定, 既要广泛吸收美国等西方国家的成熟经验, 适应全球企业并购发展的大趋势, 又要切合我国的实际情况, 有针对性地界定、规范企业并购, 尤其是跨国公司在华并购中出现的各种问题。对现行有关法律、法规要作必要的修订和完善, 增强法律之间的一致性。

2.防止国有资产流失

跨国公司在华并购导致国有资产流失的主要原因, 在于国有股权或资产不能进行市场化定价。今后应注意发挥市场机制的作用, 主要由市场来确定国有股权或资产的转让价格。

(1) 推进证券市场建设

跨国公司并购上市公司主要通过证券市场进行。成熟、规范的证券市场具有价格发现功能, 能够确保企业并购交易的公正性、公平性。沪深股市目前国有股、法人股不能上市流通, 同股不同价, 同股不同权, 严重影响了我国股市功能的发挥。国有股、法人股上市流通的主要制约因素是股市需求问题。要大力发展证券投资基金, 允许社保资金、保险资金直接入市, 推进股市需求、供给双向扩容, 从而有效解决国有股、法人股流通这一历史遗留问题。在条件成熟时, 向外国投资者直接开放A股市场, 使沪深股市成为跨国公司在华并购的主要渠道。

(2) 实行招标、拍卖制

跨国公司并购国有企业主要通过产权交易市场进行。国有资产的转让价格, 不能采取一对一谈判的方式确定, 而应引入竞争机制, 采取招标、拍卖等办法, 由参与并购的两家或多家跨国公司相互竞争, 出价高者受让国有资产, 实现对国有企业的并购。

(3) 加强对国有资产评估的监管

建立社会化的资产评估、会计审计、法律咨询等中介机构, 制定统一的符合市场经济要求的评估标准, 采用国际上通行的评估方法。客观地评估国有企业资产的真实市场价值, 特别是不能忽视、低估国有企业的商标、专利技术等无形资产的价值。有关部门要对国有资产评估进行动态监督, 确保评估结果的真实有效性, 防止国有资产在跨国公司并购中流失。

摘要：跨国公司并购国内企业, 将成为我国利用外商直接投资的主要方式。但是跨国公司在华并购给我国经济发展带来了多方面的负面效应, 如产生垄断、挤占市场、挑战我国经济自主权、造成国有资产流失等。所以, 对跨国公司并购行为要采取有效措施加以规制, 尽可能减小或消除其消极作用。

关键词：跨国公司,并购,负面效应,规制

参考文献

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[5]王中美.在华跨国并购的垄断影响及其规制[J].世界经济研究, 2007 (2) .

[6]Morgan Stanley.

跨国公司在华的新发展及对策 篇3

【摘要】 跨国公司在华发展出现了以下的新趋势:结构形式的优化,投资注重当地化,通过多种途径与方式增强在华投资企业的控制力,增强了对我国市场的垄断程度,导致了我国经济发展对它的依赖性。在主张引进跨国公司的同时,要通过各项措施打破跨国公司的垄断地位,降低对跨国公司的依赖程度。

【关键词】 跨国公司;对华投资;垄断;创新

马克思主义经典作家曾对资本主义资本输出做出了论述:第一、资本主义条件下必然产生“过剩资本”;第二、资本输出是资本主义生产方式发展的内在要求;第三、追求高额利润率和获取高额利润是过剩资本输往海外的最根本的内在动力。跨国公司是指:发达资本主义国家的垄断企业,以本国为基地,通过对外直接投资,在世界各地设立分支机构或子公司,从事国际化生产和经营活动的垄断企业。它同时具备以下三要素:(1)跨国公司是指一个工商企业,组成这个企业的实体在两个或两个以上的国家内经营业;(2)这种企业有一个中央决策体系,具有共同的政策;(3)这种企业的各个实体分享资源、信息以及分担责任。

一、跨国公司在华新发展

(一)投资结构进一步优化

1.资金技术密集型项目增加。如汽车行业中,上海大众、南京依维柯在原有基础上进行了增资;丰田、日产分别与一汽、二汽签署了全面的合资合作协议。这些资金技术密集型的大项目弥补了我国产业链中的空白,并吸引了大量国内外企业为其配套,形成产业聚集的区域,极大地增加了我国制造业的技术水平、产品附加值和国际竞争能力。

2.服务业利用外资发展迅速。服务贸易领域一直是跨国公司投资的目标,随着服务贸易领域对外开放的进一步扩大,将吸引更多的跨国公司进入该领域,也是今后跨国公司投资的热点之一。2002年1～9月,我国服务业吸收外资合同额161亿美元,同比增长36%。世界500强企业及大型跨国公司纷纷投资,大项目数量呈逐年上升态势。

(二)注重本土化,让产品与服务迎合中国消费者偏好

1.研发本土化。跨国公司在中国建立研究开发机构的趋势日益增强,它们主要从事以产品当地化为目标的适应性研究,针对中国市场特征的专用技术研究。如在2006年,全年有日本NTT、富士通、三洋电机、和德国西门子等分别在大连投资设立了研发中心。通过这类研发中心,可以让政府部门提前接触研发的新品,无疑将缩短报批至获批的时间。

2.进一步实现员工、管理当地化。跨国公司的一项十分重要的策略是重用华人精英。目前,由华人经理人员替代外籍人员主管中国市场已成为跨国公司在华企业高管人员结构变化的一个普遍趋势。如诺基亚公司在中国已拥有员工5000余人,其中本地员工占90%以上,公司管理层从总裁到区域经理都由华人担任。此外,跨国公司也将管理方式中国化提上了日程,旨在通过一流、极具当地特色的管理方式谋得更大发展,应对更多的挑战。

3.销售渠道本土化。在跨国公司全球化经营过程中,针对不同区域不同国家的具体情况,必须采用与本土消费者购买方式相一致的销售渠道设计,通过销售渠道本土化使产品销售通路顺畅。

(三)投资的群集化与垄断化

1.投资方向群集化、垄断化。跨国公司大多把投资目标定位在中国的高利润行业,如交通运输设备制造、电气等加工工业;金融、服务、物流等领域。这些部门有以下特点:集中度和规模效应比较高;生产效率比较高;人均利润率和销售利润率比较高。

2.投资区位群集化。跨国公司大规模对华投资加剧了中国外资的区域群集过程与程度。投资区位群集化可分成三个过程:首先,跨国公司在我国投资主要集中在东部地区,在中西部地区投资很少。据有关资料显示在2002年,实际外资在东中西三部分的比例分别为86.7%、9.5%和3.8%。其次,大型跨国公司在我国的投资又主要集中在上海、北京、江苏、广东等发达地区,大约占全国的80%。再次,在跨国公司投资集中的省市进一步群集化到“三条带”上:珠江三角洲经济带、长江三角洲经济带、环渤海经济带。

二、跨国公司在华新发展对中国经济的影响

(一)推动技术创新与推广

跨国公司作为先进技术创新和扩散的主体,我国广泛开展与其合作是获取技术、提高技术水平的重要渠道。跨国公司到我国投资技术——资本密集型产业的同时,也开始在华设立R&D机构,使其在技术创新方面始终保持领先地位,客观上推动了我国技术进步。据统计数据显示:到2002年底,跨国公司主要在北京、上海、广东等地至少设立了96家规模较大的R&D机构。跨国公司已改变了过去那种单独依靠自己的研究开发网络的做法,通过建立公司间共同的研究开发网络,使得技术知识共享越来越普遍,这有利于我国对高科技知识的掌握。

(二)提升我国产业结构

20世纪80年代和90年代初期,外商在我国重点投资的行业主要是服装、电子元器件、塑料制品、皮革制品等劳动密集型加工工业,对我国产业结构的升级没有明显的带动作用。90年代初期以后,大型跨国公司的投资项目,大多数集中于我国产业结构中急需提升和大力发展的产业。在我国目前的进出口产品中,高新技术产品的比例不断提高。2003年,高新技术产品进出口在我国外贸总额中的比例为26.96%。其中,高新技术产品进口额在外贸进、出口总额中所占的比重分别为28.90%、25.17%,同1998年相比分别提高了8.08、14.2个百分点。从我国进出口的产品结构的变动可以看出,我国对外贸易的产品结构逐渐从资源、劳动密集型产品为主向以资本、技术密集型产品比重越来越大的趋势转变,产品结构得到了很大改善,促进了我国产业结构的调整和升级。

(三)垄断程度增强

1.行业垄断趋势强化。跨国公司全面系统地进入中国市场,极大地挤压了中国原有企业的市场生存空间。在一些重要行业,跨国公司成功击败了一些中国主要竞争对手,显著地提高了市场份额,甚至完全占领了市场。在手机行业、电脑行业、网络设备行业等IT行业,跨国公司均在中国市场占有垄断地位。调查数据显示:柯达控制着50%以上的胶卷市场;数码相机则被佳能、索尼所控制,分别占有24%和20%的市场;服务器的三大巨头为惠普、IBM和戴尔,其市场占有率分别为25.2%、19.3%、14.4%。

2.品牌垄断趋势强化。在以往流行的中外合资企业模式下,合资企业里中国的原有品牌都悄无声息地被跨国公司的品牌所替代,如乐百氏、哇哈哈均被达能公司收购、联合利华取得中华牙膏的控股权等等。

(四)加剧经济不平衡发展,增加中国经济发展对外资的依赖性

跨国公司利用政府的优惠政策、对政府寻租等手段,集中对高利润行业、规模经济部门进行群集性投资,这将进一步加剧我国产业的不平衡发展,加大本土企业与跨国公司的竞争难度。不容忽视的是,跨国公司在经济发达地区区位上的群集性投资增强,会进一步加剧我国东西部经济的不平衡发展。跨国公司通过对技术的垄断,使他们处于整个产业链的最高端,国内厂商只能处于产业链的低端,靠极其廉价的劳动力挣点微薄的组装费和加工费,这就极大地弱化了中国经济的独立发展,加剧了对跨国公司的依赖性。

三、面对跨国公司在华发展新趋势应采取的措施

快速增长的投资需求和日益扩大的巨大市场,为跨国公司提供了广阔的投资空间,我国要抓住跨国公司投资的良好机遇。跨国公司拥有资金、技术、管理、人才和全球营销网络等巨大优势对于我国经济结构调整、产业结构升级、加快国有企业的改组等都将发挥积极的促进作用。在为跨国公司提供服务、利用其资源发展自身的同时要正视跨国公司对我国产业造成的冲击,以便我国更好地发展民族产业,提升自身实力。

(一)积极营造有利于跨国公司投资的良好环境

跨国公司比较重视受资国的法律环境、市场环境、人才、融资、物流等配套环境,对我国投资环境提出了更高的要求。首先,要努力建立稳定、透明、公平的法制环境;诚信、规范的市场经济制度;物流通畅、中介服务体系健全、便于配套生产的企业发展环境;有利于人才聚集和可持续发展的人文社会环境。其次,利用西部的地域优势,适当放宽中西部地区吸收外商投资的政策,积极引导跨国公司参与中国的西部开发。

(二)给予国内企业与国外跨国公司同等政策待遇

如果一味地保护外资企业,使国外跨国公司非因其优势能够进入市场,国内企业因为是本土企业而不能进入市场,这种政策的负面影响是极大:首先会引起社会质疑政策的误导性;其次会引发社会心理病态;再次会导致资源的扭曲配置。国内各种所有制性质的企业应该得到同等政策待遇:允许跨国公司进入,也应该允许国内企业进入,且不分公有或私有企业;在优惠待遇方面,只要符合国家产业发展需要,对用地、税收等方面的优惠政策,不分内资外资,达到规定要求的都能享受。

(三)打破跨国公司在中国市场上的垄断格局

要通过反垄断立法,对居于垄断地位的跨国公司进行监管,规制各种有碍公平竞争的垄断行为,如限制垄断企业实施垄断价格策略等。要限制限制跨国公司的外部扩张,警惕跨国公司通过购买当地企业或者通过与当地企业的联合来进入东道国的市场。不仅如此,在技术层面上也要突破跨国公司对中国市场的垄断,在技术创新与技术引进的同时加强对技术的消化及运用,加快培育与发展自主品牌,掌握产业主动权,减少或者摆脱对跨国公司的技术依赖。

(四)以西部大开发战略为机遇,推动西部地区加大引资的步伐

西部地区在吸收外资方面有着许多优势,如资源丰富、市场潜力大、劳动人口多、生产要素等综合成本低等,对于经济还欠发达的西部地区而言,以资源换资金、换技术是可供选择的重要措施。目前,随着投资环境的改善以及西部大开发战略的启动,许多跨国公司都加大了对我国西部地区的投资力度,如世界500强中已有32家在西安设立分公司、合资公司或代表机构等。可预见,未来一段时间西部地区吸引外资的规模和速度将不断加快。西部地区要充分利用外资,改革投资环境,优先放宽西部地区在一些领域对外商投资的限制,积极吸引外商参与西部地区的基础设施建设,扩大利用外资的领域,一改外资投资不平衡的局面。

参考文献

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[2]《国外跨国公司在中国投资发展的新趋势、深远影响》.http://www. lunwentianxia.com

[3]陈毓圭,李洪辉编著.《跨国公司财务运作》.地震出版社,1994

[4]利用外贸外资 促进我国产业结构升级的思考.http://www.zjagri.gov.cn/html/gjjl/knowledgeForumView/2006012553975.htm

跨国公司在华的品牌战略分析 篇4

宝洁的制胜之道一向以多品牌战略著称。所谓多品牌战略，是指企业在同一类产品领域同时经营两种或两种以上互相竞争的品牌。宝洁的多品牌战略即一品多牌战略。同类产品按不同的消费者需求属性划分为不同的品牌。比如同是护肤产品，宝洁拥有玉兰油、SK-II；洗衣粉产品则拥有汰渍、碧浪等多个品牌，每个品牌又以不同的功能特点满足消费者的不同需求。

多品牌战略有很多优势。首先，由于一种品牌树立之后，容易在消费者心目中形成固定的印象，从而产生心理定式，不利于品牌延伸，多品牌战略则可以解决这个问题。其次，多品牌战略可以避免由于一个品牌出现问题而影响到品牌下所有产品甚至企业发展的问题。最后，多品牌可以更广泛地覆盖市场需求。如果宝洁只有飘柔一款洗发水，即使飘柔品牌再强大，也只能占有一小部分市场，满足一部分消费者的需求，而飘柔、沙宣、潘婷加起来却占据了大半个市场。这也就是宝洁所主张的“假如在某一个市场内还有其他品牌的生存空间，最好用自己的而不是对手的品牌和自己竞争”。

虽然多品牌战略有诸多优点，但也存在弊端。最显而易见的是一个全新品牌的培育需要投入巨大的成本，并且具有很高的风险。如果企业开发过多的品牌就会占据大量的现金流，这不仅分散了企业的资源，还抑制了核心优势的发挥，从而影响到企业在激烈竞争中的胜出。

宝洁现行的品牌策略包括：

1.集中发展少数大品牌

大品牌战略的基本概念是提供主要品牌所有可行的机会以扶植其成为最大品牌。

大品牌掌握了该品牌与其他品牌的市场区隔，即差异点，拥有高效率及规模经济的竞争优势。大品牌使企业在生产、营销及广告支出方面具有规模经济，从而能够超越竞争对手。品牌支配是宝洁的重要原则之一。宝洁强调市场占有率，而非获利率。因为支配市场的品牌最终将成为获利最大的品牌。雷富礼极力主张，宝洁要把重点摆在建立并维持核心品牌成为全球领导品牌上。

这是由于：第一，开发新品牌的成本高、风险大。开发一个新品牌的成本远比维护原有的成功品牌高得多。第二，过多的品牌会提高管理成本。如前所述，宝洁实行多品牌战略，以品牌为单位组织管理。如果品牌过多的话，会大幅增加

管理成本，而品牌贡献率是参差不齐的，与其将资金、精力投入到贡献率不大的小品牌上，不如全力以赴维护大品牌更好地成长。宝洁的大品牌战略在实际的品牌管理当中得到了充分体现。

2002年6月，宝洁在中国推出了酝酿已久的沐浴品牌——激爽。在随后的三年间，宝洁为激爽共投入了10亿元的广告费，但激爽的销量却没有大的起色，市场份额始终在3%左右徘徊，整个市场也没有像预期的那样增长到20%。在大品牌战略的指导下，宝洁于2005年决定激爽下市，将资金及精力用于玉兰油、舒肤佳等成熟品牌的发展上。

2.利用功能细分，增加品牌的产品线

在大品牌战略下，宝洁降低了开发新品牌的频率，转而把新品牌的需求空间用大品牌下的功能细分来满足。例如，洗发水产品方面，在飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐等大品牌下，还有多种功能细分，功能细分可以说是以需求为单位的品牌延伸。利用大品牌建立起的品牌价值，覆盖更多的市场需求空间。这种延伸的条件是，附加功效不应牺牲大品牌的定位。

功能细分也具有一定的隐患，即在长期内有可能损害大品牌的功能定位。并且，一品多牌下难免会有很多功效的重叠，造成细分泛滥，消费者可能反而寻求全效产品。

从技术方面来看，只要新技术和品牌的基本定位不相违背，宝洁就将其运用到该产品中去。实际上，大品牌策略成功的关键在于避免因附加新技术而影响品牌的核心定位——其基本信念及消费者对品牌的认知。

3.动态战术调整

成功的品牌一定是具有活力的，它必须随消费者需求的变化而不断改变。值得说明的是：这种改变只能在战术及策略层面，对于品牌的战略定位则要保持一致性，不能轻易改变，否则很难塑造成功的品牌价值。

宝洁不相信品牌生命周期理论，它不允许品牌到达所谓的衰退阶段，即成长到一定的阶段后步入稳定的市场，然后退出市场；相反，宝洁以创造永久性品牌为企业目标，其保持品牌长盛不衰的秘诀就在于使品牌随消费者而改变的经营策略，使品牌永远抓住消费者的心。

4.品牌经理制

1930年，宝洁就已经推出了自己的品牌管理系统，迄今为止，宝洁已经培

养了数以千计的优秀品牌经理，他们为企业创建品牌、维护品牌作出了不可磨灭的贡献。宝洁的多品牌战略能够取得成功，很大程度上得益于 “专人负责、专项负责”的品牌管理系统。品牌经理的职责就是营造一个能够维系与消费者长期友好关系的成功品牌。

宝洁是世界上最先采用品牌经理制的公司，开创了品牌管理的先河。将品牌当做事业经营，是宝洁进行品牌经营的至理名言。宝洁品牌管理系统的基本原则是：让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同的品牌。通过实行品牌经理制，宝洁改善了品牌运营效率，拉长了产品的生命周期，从而为企业赢得了更广阔的市场和更具发展力的前景。

品牌经理制设立的初衷在于，与其和市场上的其他竞争者竞争不如宝洁自己和自己竞争。然而，品牌经理制也暴露出其薄弱环节，那就是宝洁内部的品牌竞争与对外的竞争一样激烈。我们知道，内部竞争可以提高资源的使有效率，但却会降低资源配置效率。由于品牌之间是相对独立的经营实体，各品牌对于公司公共资源的竞争激烈；同时，外部竞争对手的实力日益雄厚，激烈的内部竞争会分散宝洁的资源和能力，弱化竞争优势，从而不能将资源分配到产生最大边际收益的部门，因而导致竞争中的失利。因此，宝洁开始由品牌经理制转向品类管理。品类管理（Category Management，CM）意味着从消费者如何看待品类的角度来看待营销。一个品类是消费者认为互有关联或者互可代替的一系列产品或服务的组合。由于各战略性经营单位的着重点在于顾客价值，因而品类管理实际上是一个管理品类的流程。品类管理的最终目标是增加零售商的整体销售，通过强化顾客满意度来赢取利润。所有品类不能分开单独来看，而应该集合起来看它们满足顾客需要的能力和对整个零售商的赢利贡献。

宝洁的做法是将现有品牌统一起来，按产品种类重新编排品牌系列。这体现了一种深刻变化。首先，宝洁根据消费者使用产品的情况，确定产品类别，然后将各品牌安排到消费者认为适当的类别中。体制上，除原先的品牌经理外，还按品类设置了大品牌经理，负责同一品类中几个单独品牌的协调。大品牌经理要确保各品牌保持自己的定位，不侵蚀其他品牌的核心诉求。在不违背这一原则的条件下，还是由品牌经理全权负责品牌的运作。