薪酬分配办法（共8篇）
为了规范薪酬管理，合理薪酬分配，切实维护员工合法权益，最大限度地调动员工的工作积极性，根据集团公司和铝业公司的有关薪酬政策，结合我厂实际，特制定本办法。
一、薪酬分配原则
1、坚持以安全为中心，加大薪酬向安全倾斜的原则。
2、坚持体现岗位靠能力、收入靠贡献的原则。
3、坚持职工收入与电厂经济效益和个人业绩双挂钩的原则。
4、坚持向生产一线、向劳动强度大、劳动条件差、劳动责任强、技能要求高、择业倾向差的岗位倾斜的原则。
二、薪酬分配方式
1、厂对员工实行“安全工资+基础工资+效益工资+奖励工资”的薪酬分配方式。
安全工资是指安全一号文件规定的员工安全技能工资和安全奖励工资；基础工资指按基数工资乘系数计算的岗位工资、年功工资、素质激励工资、加班工资、各种津补贴等；效益工资是随生产经营指标完成及考核情况浮动的工资;奖励工资由各类单项奖励构成。
2、厂级领导薪酬按照集团公司和铝业公司政策执行。
3、中级管理人员工资（1）副总师按不高于厂正职的55%核定工资总额，并根据副总师分管工作责任大小、工作量及业绩考核结果进行二次分配，年终与处级领导一起兑现。
（2）生产车间正科按全厂在岗职工人均工资的2.6倍控制工资水平，辅助车间和机关科室正科按全厂在岗职工人均工资的2.3倍控制工资水平，并根据工作责任大小、工作量及业绩考核结果进行二次分配。
（3）各车间、部室副职按正科的80%控制工资水平。（4）中级管理人员的月度工资按规定比例的90%发放，10%在年终绩效考核后发放。
4、基层单位人员的工资。基层单位人员包括3个生产车间、后勤服务中心、墙材厂的一般管理技术人员和操作工人。各类人员基础工资总系数由厂根据实际测算，员工个人系数由各单位在厂部确定的总系数范围内自主确定。厂对发电燃化运行、检修、车队、护卫队及后勤部分岗位（澡堂、食堂、公寓楼）按定编人数确定总系数；对后勤服务中心其他岗位及墙材厂在定编范围内按在册人数确定总系数。对发电车间，在有计划连续停机超过一个月以上的，按停机时间和整机操作人员定编核减其岗位系数，对上述原因核减的定员按实有在册人数对车间相应核增培训系数，在此基础上，对确需正常出勤从事岗位工作的，由车间提出书面申请，审核同意后给予核增岗位工资。厂对基层班组兼职安全员核增0.1的补贴系数，由厂安全监察部和人力资源部审核后执行。
5、机关部室人员的工资。机关部室人员是指机关部室的一般管理技术人员和管理工人。厂对各部室在定编范围内按在册人数测算岗位系数。员工个人的工资系数由各部室在厂确定的总系数范围内自主确定。
6、效益工资基数由厂根据当月工资指标逐月确定，并与个人出勤等情况挂钩考核分配。
7、经铝业公司核批的自修自制、自保自检以及对公司以外实现的创收工资，50%用于对参与单位和人员的奖励，50%并入厂工资基金统一使用。
8、厂设立工资基金，工资基金由内累计节余工资、月度考核工资及各类单项奖组成，用于对各单位的奖励，由厂统筹控制。同时按照“以丰补欠”的原则，当全厂月度工资发放出现较大波动时进行弥补。
三、员工薪酬政策
（一）安全工资
安全工资包括安全技能工资和安全奖励工资。建立全员安全账户，实行“单独建账、考核注入、半年兑现”，具体考核发放办法按照厂2013年安全一号文件规定执行。
（二）基础工资
1、岗位工资
基础工资中的岗位工资由厂按各单位岗位基础系数乘以当月基数下发，由各单位进行内部二次分配。
2、年功工资（1）年功工资以计算矿龄津贴的工龄为基础，按集团公司统一的标准计算，于每年一月份统一调整。对当月既有实作工，又有其它有资假的要分别计算，但不能超过月标准。
（2）年功工资的计算，按工龄每三年为一个档次，每提高一档年功工资标准增加1元。即：工龄三年及以下者每年2元；4—6年为每年3元；7—9年为每年4元；依此类推……，34—36年为每年13元；37—39年为每年14元；40年及其以上的为每年15元。具体标准参照附表三《年功工资计发标准对照表》。
3、素质激励工资
（1）职业技能激励：凡取得对口专业职业技能资格并被厂聘任的员工将获得激励工资：高级工每月奖励100元，技师每月奖励300元，高级技师每月奖励500元。
（2）学历激励：生产系统操作人员（含安全员）中凡获得本岗位对口专业学历的员工将获得激励工资：第一学历为大专的每月奖励30元，第一学历为本科的每月奖励50元，后续学历按同等第一学历的80％执行。
（3）以上激励可就高执行一种，不得重复享受。（4）多技能等级资格证奖励：参加国家职业技能鉴定并取得机炉电第二专业技能资格证、具备第二专业上岗条件并服从岗位调整的，每月奖励100元；取得燃化第二专业技能资格证、具备第二专业上岗条件并服从岗位调整的，每月奖励60元。（5）月度法定出勤天数减1天为考核出勤天数，达不到考核出勤天数当月不执行上述素质激励政策。
（6）符合上述素质激励政策条件的人员，各单位要填写《自备电厂员工素质激励审批表》，经厂人力资源部审批后方可执行。员工岗位发生变动后，人力资源部根据岗位变动情况进行素质激励的重新审批。
4、加班工资
（1）加班工资以本人岗位系数与固定基数之积为基础按规定倍数计发，2013年固定基数为500元。在计算加班工资时按平均出勤天数20.83计算日资，星休日加班工资按日资的2倍计发；节假日工资按日资的3倍计发；日常加班按日资的1.5倍计发；小时加班工资按日资的八分之一乘规定倍数计发。
（2）各类星休和小时加班，包括四值三运行人员多于法定的出勤，由各单位根据实际情况安排轮休，不能安排轮休的，由各单位从包干工资中按规定自行支付。
（3）节日加班的审批，除小班操作岗位人员外，严格控制其他人员的节日加班，所有加班必须由基层提出申请（附工作量计划）、经厂分管领导审核、人力资源部汇总报厂长批准。
（4）车间包机范围外由于突发事故造成的抢修，或者列入厂大中小修范围检修发生的特殊加班，以及季节临时性的工作量增加造成的加班，由厂根据工作量完成的考核认定结果，以奖励工资的形式一次性给予核增工资，此类加班工资不再单列。
（5）中层以上管理人员不执行加班工资政策。
5、各类津补贴
（1）夜班津贴：三八制零点、四点班津贴标准按1.2元/工执行。
（2）保健津贴：保健津贴是保护员工身体健康的一种津贴。涉及我厂现有工种的有：
高温有害津贴，享受高温有害津贴的工种有承担排渣任务的锅炉运行工，0.4元/工。
灰库运行工，0.4元/工。
煤、水、油化验津贴，0.2元/工。
（3）环境卫生津贴：环境卫生津贴是企业给予环卫工人的保健津贴，从事马路清扫、垃圾装卸、清理下水道、公厕清理、垃圾清扫工作的均可享受环卫保健津贴0.8元/工。
（4）保健津贴和环境卫生津贴按实际出勤天数计发，各车间部门要填写《自备电厂特殊岗位津贴审批表》，经厂人力资源部审批后方可执行。
（5）卫生费：在册女职工每人每月30元。
（6）独生子女费：子女16周岁以下，持有独生子女证的员工，享受每月50元独生子女费。
（7）特殊岗位补贴：取得电焊证、且从事电焊岗位工作的人员，按实际从事电焊工作的天数享受5元/工补贴；取得特种车司机证、且从事特种车司机作业的人员，按实际从事作业的工数享受5元/工补贴；取得升降平台操作资格证、且从事作业的人员，按实际作业工数享受30元/工补贴。
（8）技术职务津贴：工程、经会统、政工系列经铝业公司批聘的副高级、中级技术职务人员，享受技术津贴的标准分别为每月500元、200元。
（三）效益工资
效益工资与个人出勤等情况挂钩考核，个人当月出勤达到法定出勤天数的，按标准计发，缺勤一天及以上的不得效益工资。效益工资由厂统一考核分配。
（四）奖励工资
奖励工资的分配按厂制定的各类单项奖励办法执行。
四、相关薪酬规定
1、年带薪休假工资：员工连续工作1年以上的，享受带薪年休假。员工累计工作已满1年不满10年的，年休假5天；已满10年不满20年的，年休假10天；已满20年的，年休假15天。员工在年休假期间的待遇按有关规定执行。
2、工伤假工资：员工因工负伤经工伤认定部门认可后，领取工伤假条，享受工伤假工资。工伤假条必须盖有医院的批假专用章，经单位领导和人力资源部审核签字后生效，公伤假工资的具体支付办法，根据集团公司有关规定执行。
3、病假工资：员工因病或非因公负伤不能从事工作，在规定的期限内可享受病假工资。享受病假工资必须办理病假审批手续，由本人持经医院大夫批准的病假条或有关手续，经单位领导和人力资源部审批后生效。工资以最低工资标准与本人年功工资之和为基数按规定比例计发。下限不低于最低工资标准的80%，上限不超过最低工资标准的80%的2.5倍。6个月以内的病假工资比例：工龄5年以下60%，5-10年70%，10-15年80%，15-20年90%，20年以上100%；6个月以上的病假（病假救济费）工资比例：工龄5年以下50%，5-10年55%，10-15年60%，15-20年65%，20年以上70%。
4、产假工资：产假工资按产假前本人岗位系数与固定基数之积与年功工资之和计发。低于最低工资标准的，按最低工资标准执行。产假的审批由厂计划生育管理部门和人力资源部负责，5、婚丧假工资：员工婚丧假的审批由厂计划生育管理部门和人力资源部负责，工资按个人年功工资与最低工资标准之和计发。
6、探亲假工资：凡符合享受探亲假的员工，在办理探亲假审批手续后，可享受探亲假工资及有关待遇，探亲假工资按照最低工资标准与个人年功工资之和计发。
7、公假工资：公假人员（包括荣誉疗养、各种会议、参观、学习等）工资，按个人岗位系数与固定基数之积与年功工资之和计发。
8、经厂批准参加与本人岗位相符的紧缺专业业务学习的，学习期在一个月以内的脱产学习人员学习期间按公假工资计发；学习期在一个月以上的按最低工资标准与年功工资之和计发。
9、怀孕七个月以上的女工须休待产假；休产假后的女工经本人申请可休6个月的哺乳假。待产假和哺乳假工资按最低工资标准的80%执行。
10、厂内临时借用一个月及以上人员，必须提前办理报批，批准借用到生产岗位的，按生产岗位系数执行；借用到职能管理岗位的，按借用系数(1.6)执行；临时抽借参加厂及以上单位文体及其他活动的岗位工，抽借人员原则上执行原岗位工资标准，抽借人员工资统一由厂支付，所抽员工为管理业务人员时，不执行上述政策；借出铝业公司以外超过一个月以上的人员，从第二个月起按外借岗位系数(1.4)计发工资待遇。
11、正常出勤人员受考核后，应支工资不得低于最低工资标准，低于最低工资标准的，按考核额度大小分月执行；放假人员工资按最低工资标准的80%执行。
12、内部待岗人员在岗位正常出勤时，按岗位最低工资标准的80%执行，内部待岗人员在参加内部学习培训期间的生活费按最低工资标准的80%执行。
13、受降级处分的人员，按岗位系数降低0.1为一级、降低0.2为二级执行。
14、新参加工作和调入的电力专业员工，包括内部招聘上岗的新旧岗位差异较大的员工分配到主业后实行三个月的熟练期，熟练期内按本岗位系数的80%执行，三个月后经鉴定合格并取得“三证”的按本岗位系数执行，否则延长熟练期。新参加工作和调入的非电力专业员工（包括参加工作时间不满半年的调入人员），实行半年的熟练期，熟练期内按本岗位系数的80%执行，6个月后经鉴定合格并取得“三证”的按本岗位系数执行，否则延长熟练期。
15、跨专业或不同工种岗位之间调整的人员，实行两个月的熟练期，熟练期内第一个月按现岗位系数的80%执行，第二个月按90%执行，期满后经考核能胜任新岗位工作的，按新岗位系数执行。不是胜任的返回原岗位或重新竞聘上岗。
16、引进的高校毕业生按照集团公司的统一规定执行。
17、内部退养人员及自谋职业者按照集团公司的统一规定执行。
18、员工“三险一金”的管理按照集团公司的统一规定执行。
五、有关要求
1、各车间（部室）要在原则范围内制定本单位内部具体的分配考核细则，经本单位员工民主管理委员会（本部室全体职工）讨论、厂部审核批准后执行。
2、各车间（部室）每月要定期召开内部二次分配考核会，并要做好考核会议记录，要做好对员工（包括管理人员）的考勤和日常奖励考核工作，要按厂统一规范的员工考勤表对每个员工如实进行考勤记录，每月的考勤表、班报、考核会议记录、二次分配花名表和计算员工工资分配的原始基础要形成资料，装订成册并由专人保管，在结束后的次年三月底前统一交厂部资料室，由资料室按密级要求进行存档。
3、各单位要加大内部二次分配考核的力度，重点向完成任务好和苦、脏、累、险工种倾斜，同时要控制好各工种、岗位之间的工资比例关系，要将考核奖罚的权力大幅度下放到班组。各班组要严格日常考核管理，建立完善考核记录，杜绝奖励考核的随意性。
4、凡是上级对我厂的奖励、考核，要由分管部门提出具体意见，通过厂考核会研究后方可执行。
5、各车间（部室）每月要及时将本单位职工开资情况以书面形式提供给个人，并将本单位内部工资考核分配情况在企务公开栏内进行公示，接受广大职工的监督。厂将加大对各单位政策执行的监督检查力度，对违反法律法规、损害员工合法权益和由于调控不到位造成工资纷争的，要进行通报考核，并追究有关人员的责任。
6、上级部门出台的政策原则上同本办法不一致的，执行上级规定。
7、本办法从2013年1月起执行。
为了应对组织经营环境的快速变化,越来越多的组织把团队作为组织的基本工作单元。与此相应,组织也逐渐采用基于团队绩效的薪酬模式,以培育更加有利于合作的工作环境。团队薪酬体系(team-based rewards——TBRs)是指组织根据团队的工作业绩或成果的大小来确定对团队整体的奖励,然后再按照一定的规则和标准在团队成员之间分享的报酬体系。[1]采用团队薪酬的原因主要在于支持以团队为基础的组织结构、在团队成员中培养合作,以及提高团队效率,并克服原来以较大的群体为基础的报酬计划(如收益分享)的局限。但采用团队薪酬也可能导致团队内部成员的不公平感,以及不同团队之间的竞争等引起的组织低效率。[2]
DeMatteo(1998)对以往的团队薪酬研究文献进行了分析,指出需要探讨团队薪酬二次分配规则对团队薪酬激励效果的影响,以及团队薪酬对团队合作和团队绩效影响过程中团队成员公平感的作用。[3]对个体薪酬实践的研究一致表明,个体通过降低努力,退缩(撤回),甚至是阴谋破坏来对感知到的不公平作出回应。所以,我们有理由假定,在团队薪酬计划下,个体感知到的不公平也会引发对团队合作有消极影响的行为,并最终导致对团队绩效的消极影响。DeMatteo(1997)的现场研究发现,公平感知(程序和分配)与团队薪酬满意度之间具有显著的关系。[3]团队成员的程序和分配公平感可能直接影响其在合作行为上的投入程度。同时,有研究表明,缺乏分配公平是导致团队成员之间冲突的一个非常重要的因素(Kabanoff,1991)[4],同时也可能导致较低水平的公民行为。[3]因此,团队成员的团队薪酬公平感对团队薪酬激励作用的发挥具有重要的影响,需要研究团队薪酬的特征对团队薪酬分配公平感的影响,为提高团队薪酬激励效果提供理论依据。
本文主要通过实验的方式来探讨团队薪酬的两个关键特征,即团队薪酬二次分配规则与激励强度对团队薪酬公平感的影响。本研究关注的是团队薪酬不同报酬分配方式对团队薪酬分配公平感,而非团队绩效的影响,因此,研究中分配公平感分析单元是个体。
2 理论与研究假设
2.1 团队薪酬分配规则与团队薪酬分配公平感
公平感被看作是一种动机,它可以有效地预测人的组织行为。团队公平,是组织公平在团队层面下的映射,它衡量的是团队成员在团队环境下的公平感知,目前对于团队公平的研究主要集中在薪酬和激励对于团队成员的公平认知的影响。团队成员的公平感知是团队薪酬体系和团队绩效之间的主要中介变量之一,它能使团队成员关注于团队共同目标而使团队成员的工作更加有效(Lwaler,1992)。[3]与组织层面不同的是,团队成员对于薪酬的公平感知主要集中在分配公平和程序公平(Cole & Flint,2004),[5]Hofmann和Salter(1995)通过实验室研究证实,在团队薪酬体系下,分配公平感是任务互依性、报酬互依性和队友能力的函数。[3]其中报酬互依性反映的是团队成员的薪酬收入在多大程度上依赖于团队中其他成员对团队绩效的贡献,依赖的程度越强,则报酬互依性越高,相反则越低。
有关团队薪酬研究的文献表明,团队成员的公平感知对团队总体绩效的贡献程度可能受到团队薪酬体系特征、团队成员的自我效能等因素的影响。[3]其中团队薪酬体系特征中最重要的两个因素是团队薪酬的激励强度和团队薪酬的分配规则。团队薪酬的激励强度是指与团队绩效相关的薪酬在总薪酬中的比重(Zenger and Marshall,2000),[6]而团队薪酬分配规则是在组织根据团队的绩效进行薪酬的一次分配后,在团队内部成员之间进行二次分配采用的方式。平均分配是指团队薪酬二次分配时不考虑团队成员的贡献差异,所有成员平均分配;公平分配则是指团队薪酬二次分配时根据团队成员对团队绩效和目标的贡献大小按比例分配。
Hofmann和Salter(1995)提出的报酬互依性概念中虽然包含了激励强度和分配规则的含义,但又没有清晰地把二者进行区分,在研究的效果中也没有体现出二者的不同作用方式。因此,把团队薪酬的分配规则和激励强度对团队薪酬分配公平感的影响进行独立的研究是探索团队薪酬体系特征对分配公平感的影响,进而对团队成员行为影响的主要途径。
团队成员对分配规则的偏好是影响分配公平感的主要变量之一。余凯成、何威(1995)对内地组织员工的分配公平感做了分析,指出员工普遍接受按贡献分配的法则。[7]陈曦、马剑虹、时勘(2007)采用最后通牒博弈和独裁者博弈的方法研究了中国人的分配公平观,结果表明中国人认同的分配公平遵循三项原则:绩效原则、能力原则和互惠原则。[8]其中能力和绩效原则的实质与按贡献分配法则是一致的,互惠原则反映的则是中国特有的“人情”社会中人们对分配公平判断的法则。有研究表明,当团队中任务的互依性越强,成员的贡献相对不容易识别时,团队成员越偏好平均分配规则,相反,则会偏好公平分配规则。[9]因此,我们提出:
假设1:在任务互依性较强,且成员的贡献相对容易识别时,在团队薪酬采用公平分配规则情景下的团队薪酬分配公平感会显著高于平均分配规则情境下。
2.2 团队薪酬激励强度对团队薪酬分配公平感的调节效应
团队薪酬激励强度对团队薪酬分配规则与团队薪酬公平感影响关系的调节作用发挥主要依赖于团队成员在多大程度上把团队薪酬看做是重要的,和有意义的。[3]在中国人的工作和生活中,关系是一个很重要的元素。中国是一个强调“和”的国家,传统的“和为贵”“和气生财”等“和”的观念中既包含公平、也包含人情的因素。中国人会根据对维护人际和谐的重要性与经济利益大小的重要性的判断对相同的分配方式和结果产生不同的分配公平感受。对较小的经济利益而言,人们愿意为了维护人际和谐而接受不公平的分配结果。因为对较小经济利益分配不公的计较会让周围人的对自己形成一种“斤斤计较”的印象,从而会对个体以后的人际交往形成压力。但当较大的经济利益分配不公平出现时,则可能会改变人们对经济利益和维护人际和谐重要性的认知,出现不同的公平感受。周浩,龙立荣(2007)采用实验的方法研究了在单一的比较对象情境下,分配公平感的变化规律,结果发现:在分配结果有利和不利的情况下,分配公平感的变化趋势不同:在分配结果有利情况下,随着有利程度的提高,分配公平感绝对值增加但边际效益递减;在分配结果不利的情况下,随着不利程度的提高,分配不公平感不仅绝对值增加,而且边际效益递增。[10]在任务互依性较强,且成员的贡献相对容易识别时,团队成员更偏好公平分配规则,因此,在这样的情境下,公平规则对团队成员是有利的分配,而平均分配则是不利的分配,在薪酬水平既定时,团队薪酬的激励强度则在一定上可以反映分配有利或不利的程度。基于此,我们提出:
假设2a:对于任务互依性较强,且成员的贡献相对容易识别的团队,团队薪酬采用平均分配规则时,高激励强度下的分配公平感显著低于低激励强度下的分配公平感;
假设2b:对于任务互依性较强,且成员的贡献相对容易识别的团队,团队薪酬采用公平分配规则时,高激励强度下的分配公平感显著高于低激励强度下的分配公平感。
基于以上的理论分析,本研究的总体框架如图1所示。
3 研究方法
3.1 实验设计
本研究采用模拟情境实验的方法。主要原因有两点:一是在实际组织中团队薪酬分配规则变异较少,如果采用跨部门的报酬分配规则变异,则无法控制分配规则之外的,诸如部门文化等因素的影响。二是模拟情境实验法既可以对其他因素有较强的控制,便于探寻变量间的因果关系,同时克服了传统实验法生态效度不高的局限(张敏,2008)。[11]
本研究采用2×2模拟情境实验。其中有两个自变量:第一个自变量是团队薪酬的分配规则,分为平均分配和公平分配两个水平;第二个自变量是团队薪酬的激励强度,根据Bamberger和Levi(2009)在实验设计中对团队薪酬激励强度的操作思路[12],本实验中把激励强度的两个水平分别设定为高(55%)和低(18%);因变量是被试在各种情境下的团队薪酬分配公平感。
3.2 被试
本研究以大学生为被试,在课堂上施测,共施测200人,回收样本190份,其中有效样本175份,有效回收率92.10%。被试中男性84人(48%),女性91人(52%)。被试平均年龄21.05岁(s=0.91)。
3.3 实验程序与材料
研究前期首先对即将施测的大学生所在学校的毕业班的学生进行了期望工资水平的调查,以保证实验材料中的工资水平较为适当。实验材料中描述的是生产流水线作业团队,工人的任务互依性较高,每月的额定工资水平为2200元。然后,对自变量进行操作:其中随团队绩效变化的工资(即团队绩效薪酬)被操作为1800/1000元,给出某一个月所在车间的团队绩效工资总额,并把团队绩效工资的二次分配操作为平均分配/公平分配(按贡献分配)。实验采用完全随机设计,即每名被试随机接受一种刺激情境,要求他们仔细阅读完情景故事后,根据自己在故事中的真实感受回答问题。
3.4 测量
本研究对因变量(团队薪酬分配公平感)的测量采用了5个项目的量表,是根据本研究的目的,把Welbourne等(1995)开发的利润分配公平量表中“利润”[13]修改为“团队薪酬”,其中一个项目是“我获得的团队绩效工资数额是公平的”,采用Likert7点记分,1表示完全不同意,7表示完全同意。其Cronbachα系数为0.88。
有文献表明,个体的自我效能是影响团队薪酬分配公平感的一个重要的因素,[14]因此,本研究中把自我效能作为控制变量进行测量。采用的是Zhang和Schwarzer(1995)在中国验证过的10个项目的量表[15],采用Likert 4点记分,1表示完全不符合,4表示完全符合。其Cronbach α系数为0.75。
为了检验自变量的操作是否成功,研究设计了两个项目来考察被试对实验情境的理解是否与操作一致。比如:“在上面的故事中,我的额定月工资收入中有多少随着所在团队的绩效变化而变化。”,如果被试的回答与所接受的实验处理不一致,则作无效数据处理。设计了一个项目考察被试对实验情境真实性的认可程度(我认为故事中描述的情况是有可能真实存在的)采用Likert 7点记分,1表示完全不同意,7表示完全同意。
4 研究结果
4.1 实验操作检验
在对实验假设进行验证以前,首先要检验对自变量的操作是否成功。只有实验操作检验项目的回答完全与所接受的实验处理一致,才能作为有效数据进行分析。经检验,删除无效样本15个。被试对实验所模拟情境真实性的平均认可度5.23,显著高于中间值4(t=22.49,df=174,p<.001),表明实验所模拟的情境具有较高的真实性。
4.2 描述性统计结果
各个实验情境下,被试的团队薪酬公平感的平均数与标准差如表1所示。
注:表格中数据为各实验情境下团队薪酬公平感的平均数,括号内为标准差。
4.3 假设检验
把自我效能作为协变量,采用协方差分析来检验研究假设,结果如表2所示。
注:η2为统计效应大小,反映自变量对因变量单独的解释力
从表2可以看到,分配规则的主效应显著(F=103.69,df=1,p<0.001,η2=0.38)。具体而言,当采用公平分配规则条件下,被试的团队薪酬公平感显著高于平均分配规则的情境
激励强度的主效应不显著(F=0.14,df=1,p>0.05,η2=0.00),而分配规则与激励强度的交互效应显著(F=8.78,df=1,p<0.01,η2=0.05)。如图2所示。具体而言,在平均分配规则条件下,高激励强度情境下被试的团队薪酬公平感显著低于低激励强度情境下
5 讨论
5.1 结果分析
研究结果表明,团队薪酬分配规则的主效应显著(假设1得到验证):当采用公平分配规则时被试的团队薪酬公平感显著高于平均分配规则情境下。这说明在团队薪酬体系下,团队薪酬的分配规则是影响团队成员团队薪酬公平感的重要因素。
团队薪酬激励强度对团队薪酬分配规则与团队薪酬公平感关系的调节效应显著。具体而言。当采用平均分配规则时,被试在高强度下的团队薪酬公平感显著低于低激励强度情境下;而在采用公平分配规则时,在不同的激励强度下,被试的团队薪酬公平感不存在显著差异。这表明团队薪酬激励强度的调节效应只在团队薪酬采用平均分配规则下存在。
5.2 理论与实践意义
本研究的理论意义首先在于对分配公平感的研究在团队薪酬领域的拓展。以往对分配公平感的研究主要聚焦于组织层面,由于影响分配公平感的因素很多,组织层面的分配公平感无法解释具体的薪酬类型,比如团队薪酬分配公平感的影响因素,对于薪酬管理实践的指导意义较弱。本研究针对团队薪酬分配公平感开展研究,是对分配公平感在团队薪酬领域的一种新的尝试和拓展。其次,以往研究中往往忽视团队薪酬激励强度的作用,本研究中引入了团队薪酬激励强度的调节效应研究,是对团队薪酬激励效果研究内容的一个拓展。
本研究的结果对企业的团队薪酬体系设计和管理也具有一定的指导指导意义。在任务互依性高,团队成员贡献较容易识别的团队薪酬管理实践中,采用平均分配的方式虽然可以简化薪酬管理程序,降低薪酬管理成本,但也存在潜在的风险。当团队薪酬激励强度较低时,团队成员个体收入中与团队绩效相关的绝对工资数额较少,团队成员会对此不太关注,因此,对团队薪酬分配公平感的影响较小。但随着团队薪酬激励强度的增加,平均化的分配方式使得不同能力和努力程度的员工之间的团队薪酬在数额上的同一化必然会使能力较高的员工产生不公平感,这时,采用平均化的分配方式节省的管理成本可能就不足以弥补由此引起的团队成员不公平感导致的消极态度和行为产生的利益损失。因此,组织在团队薪酬管理中必须兼顾管理成本的降低和员工公平感和积极性的维护。
5.3 不足与未来研究方向
本研究不可避免存在一些问题和不足,可以作为未来研究的方向。首先,由于是实验研究,所以变量设置比较简单。比如,分配规则只设置了平均与公平两个水平,现实情境中可能还存在居于二者之间的情况,即团队薪酬二次分配时可能部分采用平均,部分采用公平的方式。同时,当采用公平分配规则时,对团队成员贡献的评价方式也可能存在多种多样的方式,这些不同的方式会对团队薪酬公平感产生什么样的影响呢?这都有待进一步研究。另外,试验中对激励强度两个水平的操作上,可能会放大影响,因为企业实际中团队薪酬激励强度可能没有那么大。因此,这都需要以后采用实际团队的数据进行进一步的验证。
其次,本研究中只把自我效能感作为控制变量,以往的研究表明人们的公平敏感性(equity sensitivity)存在差异,公平敏感性的差异是否会导致对团队薪酬激励强度和分配规则信息的认知差异,从而最终导致团队薪酬分配公平感的差异?这也很值得进一步探讨。
摘要：员工对团队薪酬分配的公平感是影响团队薪酬激励效果的重要因素。采用一个2×2的模拟情境实验,对团队薪酬的两个关键特征(分配规则和激励强度)对员工团队薪酬分配公平感的影响进行了验证。结果表明:公平分配情境下被试的团队薪酬分配公平感显著高于平均分配情景下,激励强度对平均分配规则下的团队薪酬分配公平感具有显著的反向调节作用。最后对研究的理论和实践意义做了探讨,并提出了未来的研究方向。
【摘 要】 基于薪酬二次分配方式产生背景及二次分配的概念，结合二次分配在港口企业中的应用，分析二次分配方式的特点，提出薪酬二次分配方式应用的注意事项：科学建立以岗位工资为主的基本制度是二次分配的前提；合理确定二次分配部门（班组）的工资总额；二次分配适用于参与生产作业的熟练员工；加强对直线经理的监督，完善绩效考核体系。二次分配方式通过在港口企业的实际应用表明：薪酬二次分配有效消除了员工片面追求作业量的现象；企业薪酬管理有效服务于企业的经营战略，促进港口企业薪酬分配制度更趋于科学合理化。
【关键词】 二次分配；港口企业；薪酬分配
1 二次分配方式产生背景及概念
1.1 产生背景
建立一个与现代企业发展相适应的薪酬分配制度是企业管理的重要课题。自改革开放以来，为了提高员工工作效率，港口企业纷纷根据按劳分配原则实行计件工资制，极大地提高了港口员工工作的积极性。伴随着港口业的快速发展，港口企业面临日趋激烈的市场竞争，为了不断增强企业竞争力，需要不断提高港口服务质量和员工服务意识。同时，随着人们生活水平的提高，员工体面劳动诉求增强，公平意识更加强烈，更希望参与企业管理。与作业量挂钩的计件工资分配方式的单一性，不但不能引导员工在关注作业量的同时关注客户服务质量、安全质量等指标，而且不能很好地服务于企业。因此，二次分配以一种更符合港口企业生产实际的薪酬分配形式在某港口企业孕育而生。
1.2 二次分配的概念
二次分配是企业将岗位性质基本相同的部门（班组）作为一个计件单位，员工工资整体计件到部门（班组），再由部门（班组）根据各成员完成的作业量、客户服务质量、安全质量、节能贡献和出勤等绩效指标，按照本部门员工预先协商制定的薪酬分配方案进行二次分配，经审核后形成工资表由财务部门发放现金的分配方式。
2 二次分配的特点
二次分配是在企业主导下，各部门（班组）的员工根据企业要求和本部门实际进行薪酬分配，在高度专业化、规模化作业的港口生产企业中具有显著的特点。
2.1 薪酬分配更加公平合理
企业薪酬管理应该满足公平要求。作为最直接、最清楚员工工作绩效的部门（班组），本部门（班组）可以根据当月员工的实际工作绩效进行合理的二次分配，且整个分配过程应在本部门（班组）员工的监督下进行，员工的工作报酬与其实际付出的劳动量具有最直接、紧密的联系。员工对工作付出越多，工作绩效越好，获得的报酬越高，其工作积极性也就越高，这就形成良好的激励作用。
2.2 引导员工从追求单一指标到关注整体绩效的转变
由于企业缺少可测性指标，传统计件工资分配方式使港口企业员工薪酬往往与作为单一指标的作业量挂钩。这种与单一作业量指标挂钩的薪酬分配方式易造成员工片面追求作业量，对生产过程中的安全质量、节能工作和客户服务质量关心不足，易出现资源浪费、客户不满等现象。实行二次分配后，部门（班组）作为一个团体，对薪酬分配实行互相监督，使一些指标变成可测性。因此，员工的薪酬可以同时与其完成的工作量、节能贡献、客户服务质量、安全质量、出勤等工作指标挂钩。当员工在节能工作、客户服务质量、安全质量等工作指标做出成绩时，部门（班组）应及时给予奖励，从而引导员工在关注生产量的同时，关注节能工作、客户服务质量、安全质量等指标，提高员工的整体绩效。
2.3 员工工资呈现宽带分布
由于实行二次分配，不同员工之间以及同一员工在不同时间上的工作绩效存在一定的差别，因此，取得的报酬也存在差别。对于工作技能较高、能力较强且比较勤奋的员工，其获得的薪酬相对较高；对于工作技能较差的员工，只有在岗位上不断改善其绩效，才能不断提高薪酬。这种宽带薪酬在促使员工不断提高自身文化水平、技术水平和作业熟练程度的同时，也提高其工作效率。
2.4 团队化的薪酬管理
随着港口经济的不断发展，员工工作之间的相互依赖程度也在不断提高，企业的发展有赖于全体员工的真诚合作和参与。同时，员工队伍结构也在发生很大变化。随着员工受教育程度的不断提高，体面劳动诉求也随之增强，更强调工作弹性和管理参与度。二次分配是以部门（班组）为基础，员工既作为二次分配参与者参与部门（班组）的日常管理，同时又是二次分配的监督者。实行二次分配不仅能更准确地衡量员工的绩效，调动其参与部门（班组）工作管理的积极性，而且有助于培养团队管理，增强团队凝聚力。
2.5 人力资源管理部门和直线经理合理分工
实行二次分配后，一方面，可充分发挥直线经理的管理职能，薪酬分配权力下放至部门（班组），部门（班组）直线经理根据企业对本部门（班组）的要求，指导并制定本部门（班组）的薪酬分配方案，有效激励员工工作积极性；另一方面，专业的人力资源部门将薪酬分配权力下放，可以将更多的精力用于研究人力资源规划等战略性问题上，更多地关注薪酬的外部公平问题，提高人力资源部门的工作效率。
2.6 优化装卸流程、提高工作效率
为了提高部门员工收入水平，增强部门员工凝聚力，部门（班组）将充分挖掘其潜力，不断优化装卸流程，提高工作效率，优化人员配置。
3 二次分配应用注意事项
3.1 科学建立以岗位工资为主的基本制度是二次分配的前提
二次分配是将岗位性质基本相同的部门（班组）作为一个计件单位。岗位性质不同，其工作环境、工作技能、工作强度和工作责任等也不同，若性质不同的岗位实行相同的二次分配，势必引起员工的不公平感。
3.2 合理确定二次分配部门（班组）的工资总额
科学、合理的劳动定额标准是构建公平、合理薪酬分配关系的重要依据，也是企业科学管理的基础性工作。在做好岗位评价的基础上，根据企业的支付能力，按照薪酬策略，合理确定二次分配部门（班组）的工资总额。
3.3 二次分配适用于参与生产作业的熟练员工
二次分配是以员工的实际绩效进行分配，而对于一些请假（如工伤假、婚假等）、培训等特殊情况导致实际工作绩效低的员工来说，若对其进行二次分配，其薪酬有可能违反相关的劳动法规。因此，这种员工当月薪酬分配应由企业在一次分配中解决。
3.4 加强对直线经理的监督，完善绩效考核体系
薪酬分配权力下放至部门（班组），作为部门（班组）负责人，直线经理负责本部门（班组）的二次分配，因此，其薪酬不参与本部门（班组）的二次分配。
直线经理主要任务是负责业务生产，对于薪酬分配和激励的知识相对缺乏，因此，人力资源部门应加强对直线经理的培训指导，督促其不断完善绩效考核体系。为避免因薪酬分配的不合理导致员工满意度的下降，企业还应加强监督直线经理的薪酬分配工作。
4 二次分配在港口企业中的应用
某港口企业主营集装箱装卸业务，兼营以荒料石、钢材等大宗货种为主的散杂货装卸业务。该港口企业的拖车队负责码头前沿至堆场以及堆场内的水平货物运输。拖车队有队长1人，拖车司机128人（其中班长3人）；拖车67部。
拖车队员工薪酬实行二次分配。除了拖车队队长以及经公司批准请假的员工薪酬由企业按相关规定直接分配外，其余人员的薪酬实行二次分配方式。二次分配由企业人力资源部门根据拖车队完成拖运量和工资总额工价核定拖车队的工资总额度，然后将工资总额发放至拖车队，由拖车队按照本车队集体商定的二次分配方案实行二次分配。
拖车队根据企业要求和本车队生产运行的实际情况设置关键考核指标（包含员工出勤率、机械保养、拖运货物数量、节能贡献、服务质量以及安全生产情况等）。在二次分配方案中，拖车队员工个人薪酬与上述指标挂钩。具体分配方法：个人当月薪酬=工班工资+安全奖+服务质量奖+节能奖+车辆保养补贴+作业量计件工资。
5 取得的效果
一、领导人员薪酬
第一条 公司领导人员薪酬分为基本薪酬、岗位津贴、绩效薪酬三部分。
（一）基本薪酬的确定
1.基本薪酬不与经营业绩考核结果挂钩。按计提，按月支付。
2.基本薪酬标准=（本企业员工平均薪酬×70%+县属企业员工平均薪酬×30%）×职务系数。
其中：本公司员工平均薪酬和县属企业员工平均薪酬以企业审计报告和县国资监管机构的汇审数据为准；职务系数分为三档：法定代表人为1.5，其他正职为1.3，副职为1。
3.基本薪酬标准原则上一个任期调整一次。之间员工平均薪酬变动较大（超过20%）的可适度调整，但一个最多调整一次。
4.从机关事业单位辞职到公司工作的领导人员，可将原单位工资总和作为在企业工作时的基本薪酬标准。
（二）岗位津贴的确定 岗位津贴在基本薪酬外单列，不与经营业绩考核结果挂钩，按月支付。数额为：法定代表人每月1000元，其他正职每人每月800元，副职每人每月500元。
（三）绩效薪酬的确定
1.绩效薪酬与考核、任期考核结果挂钩。以基本薪酬为基数，结合企业业绩考核情况确定。
2.计算公式为：绩效薪酬=基本薪酬×基础倍数×考核得分÷100 其中：基本薪酬以本人应得表列数为准；基础倍数根据公司经营状况和县域经济发展水平确定，一般按1-1.5掌握，具体数值在经营业绩责任书中明确。
考核分数为70分以下（不含70分）的，其绩效薪酬为零。特殊情况由县国资监管机构审核后报县政府审定。
3.绩效薪酬的80%在考核结束后当期兑现，剩余20%延期至任期结束后考核兑现。
（四）下属企业领导人员的基本薪酬和绩效薪酬不得超过所出资企业领导人员薪酬水平的80％。
第二条 县国资监管机构依据任期经营业绩考核结果，确定兑现企业领导人员延期绩效薪酬。
（一）任期经营业绩考核结果70分以下的企业，不兑现延期绩效薪酬；
（二）对于任期经营业绩考核得分在70（含70分）以上的企业，按如下办法兑现延期绩效薪酬：
1.得分为70-79分的，按照延期绩效薪酬总额70%的比例兑现；
2.得分为80-89分的，按照延期绩效薪酬总额80%的比例兑现；
3.得分为90-99分的，按照延期绩效薪酬总额90%的比例兑现；
4.得分为100分以上（含100分）的，全额兑现延期绩效薪酬；
（三）对于任期经营业绩考核结果特别优秀的企业领导人员，可由县国资监管机构报县政府审批后给予特别奖励（办法另订）。
第三条 面向社会公开招聘或经研究决定到长期经营不善、管理混乱，或者其他特殊情形企业任职、对企业发展有特别作用的领导人员，经批准可试行协议薪酬、个案薪酬等较为灵活的激励分配办法。
第四条 企业领导人员不得在企业领取经核准的薪酬方案所列收入以外的其他收入，两职合一或多职合一的，按就高不就低原则确定，不重复领取。第五条 企业领导人员不得下挂薪酬分配关系，确因工作需要在下属企业兼职的，需报经县国资监管机构批准，但不得在兼职企业领取任何报酬。
第六条企业应按国家规定严格规范领导人员的履职待遇和业务支出，增加待遇和支出的透明度。严禁按照职务为个人设置定额消费；严禁用公款支付履职外应由个人承担的各种费用；严禁向下属企业和其他利益关系单位转移各种个人费用支出。企业领导人员退休或调离后，企业不得继续提供履职待遇和业务支出。
第七条 企业领导人员因工作需要在一年内岗位变更的，从变更的次月起分段计算当年薪酬。任职未满一个考核的，按当年实际任职月数计算薪酬。
第八条 企业领导人员的住房公积金、各项社会保险费缴纳标准，由企业根据有关规定提出意见，报县国资监管机构核准后缴纳。其中应由个人承担的部分，由企业从其基本薪酬中代扣代缴。
第九条 企业领导人员的薪酬为税前收入，应依法交纳个人所得税。
第十条 企业领导人员薪酬方案及实施结果应由企业在适当范围内予以公布，接受民主监督。当年企业一线员工薪酬不增长的，企业领导人员薪酬也不得增长。第十一条 企业领导人员薪酬在企业成本费用中列支，实行台帐管理，其薪酬及符合规定经审核同意的其他收入，由企业按照领导人员的具体收入与支出情况设置明细帐目，单独核算。
企业领导人员薪酬总额在企业工资总额中单列管理。企业领导人员延期兑现的薪酬由企业按期上缴县国资监管机构专帐管理。
第十二条 企业领导人员离任后，其薪酬方案和考核兑现的原始资料不得随意销毁，应列入财务档案保存15年以上。
二、员工薪酬
第十三条 公司按照效益优先、兼顾公平的原则,为优秀人才和踏实肯干员工提供优等待遇,实行岗位绩效工资制,员工工作能力提高和业绩提升,薪酬相应提高,真正实现权、责、利的统一。
第十四条 本制度适用于公司全体员工。本方案所指薪酬是指公司发给员工的年薪，即全年薪酬的总和。
第十五条 员工薪酬分配范围：与本公司签订正式劳动合同的员工（不含试用期员工）。
第十六条 员工薪酬构成：
（一）基本薪酬：基本薪酬即保障职工基本生活需要的薪酬。基础薪酬采取绝对额按月度发放，所有员工平均出勤天数25天。
（二）岗位薪酬：
1、岗位工资。是体现岗位价值的薪金，是员工每月固定的应得工资。
2、岗位工资的确定、调整、档次。当公司经营状况发生较大变化时,适当调整岗位工资标准;当公司组织结构、业务流程、岗位设置有较大变化造成岗位工资等级明显不合理时,适当调整岗位等级关系。具体由公司领导班子会讨论确定。
（三）绩效薪酬：绩效薪酬是员工在任职岗位的工作绩效得到有效评估的基础上公司发放的薪酬。根据不同职务、岗位确定岗位绩效薪酬。
（四）工龄薪酬：为保证公司长期稳定发展，对在公司连续工作3年以上的员工，在第3年末开始发放工龄薪酬，以后每年以递增形式发放工龄薪酬。
（五）年终综合考核奖：
第十七条 年终考核奖具体按照公司《员工绩效考核暂行办法》执行。
第十八条 薪酬计算公式
应发薪酬=基本薪酬+岗位薪酬+绩效薪酬+工龄薪酬 实发薪酬=应发薪酬+奖金-各类保险-罚款-扣款 第十九条 其他员工待遇。按照公司的相关规定,试用期人员执行试用期工资标准,不享有任何福利和奖金；对公司引进的特殊人才,可不经试用,直接执行所确定的岗位工资；待岗人员待岗期间,按照重庆市公布的最低工资标准执行,待岗期限最长不超过6个月。
一、基本工资：是公司每个员工都享有的，根据社会整体收入制定的基本薪
酬保证，每月工资1800元。
二、提成方案：行政人员按工作性质发放，其它人员按自己创利考评进行发
放。
1.销售人员个人提成以出货纯利润为准，提成分配如下：
1.纯利润达到2000——6000元/月以利润的30%为提成，2.纯利润达到6000——10000元/月以利润的40%为提成3.纯利润达到10000——20000元/月以利润的50%为提成4.纯利润达到20000元以上以利润的60%为提成2.专业销售人员入职第二月起月利润达不到1500元，不参与提成分配。
3.销售人员入职第二月起如连续两个月达不到1500元的，视情况辞职。
4.业务员对外欠账管理设定每月一个礼拜，对超时1个月以上的应收款，业务责任人必须承担相应责任，公司允许承担信誉客户的50%作挂帐，剩余部分由责任人承担，并视金额大小分次在工资奖金上扣除（包括质量保证金和服务纠纷）。
三、岗位（职务）津贴
1．经理岗位补贴，公司总纯利润以1.5万以上每增涨1000元加补100元，公司亏损则取消补贴。
2.财务、商务工作无差错，公司总毛利1.5万以上每增涨1000元加补50元，公司亏损则取消补贴。
3.仓管员、配送员工作无差错，公司总毛利1.5万以上每涨1000元加补
50元；公司亏损则取消补贴。
4.公司总纯利2万以上在原奖励的基础上每涨1万经理分别再另加奖
100元，财务、商务、仓管员、配送员分别再另加奖50元.四、通讯补贴
考虑到销售人员手机通讯的重要，特规定个人毛利：
5000以上增补50元10000以上增补100元
15000以上增补200元20000以上增补300元
25000以上增补400元30000以上增补500元
如公司抽查三次其不能联系到的，取消当月通讯补贴。
五、其他
为鼓励公司行政人员在完成本份工作之余做销售，公司行政人员自行
发展的客户，其所完成的毛利按10%计奖，但月底毛利跟赊销比例跟业务
员相同。
另外，员工工资奖金的计算时间为每月最后一日发放本月1日至当
月最后一日的基本工资、通讯补贴、岗位津贴。每月15日发放上个月
企业存在的惟一目的是盈利，其中包括三个重要环节：战略，运营和人才。战略即做正确的事；运营即把事情做正确；人才即用正确的人，也是最重要的部分。战略性人力资源管理的目的就是实现战略与人的双向互动，完成企业目标，即用正确的人做正确的事。2007年8月15日，笔者应邀对云南省X保险公司人力资源进行调查研究。就该公司现有的人力资源管理制度向该省公司全体员工(包括省公司中的聘用工、临聘人员及地州分公司、县支公司领导)发出了一份不记名的人力资源调查问卷。问卷发出658份，截止2007年8月25日止，共收回问卷589份，问卷收回率为89.5%；其中有效问卷576份，问卷有效率为97.8%。通过对收回的有效问卷进行统计和分析，得到了这样的结论：员工们对X保险公司现行的人力资源管理制度普遍表示了不满意。26%的员工不清楚公司战略；63%的员工抱怨公司员工之间存在身份差别，竞争不处于同一线上；58%的员工认为目前公司的绩效考核流于形式，存在很多问题；67%的员工认为自己的薪酬低于其他公司同岗位人员；71%的员工认为公司培训较少且内容单一；11%的员工还流露出想跳槽的想法。15%的员工对公司未来发展表示不乐观。在地州，高层跳槽时有发生，有的甚至是中高层领导带着公司中的精英团队集体跳槽，以至于该地区业务受到沉重的打击，公司工作一片混乱，长时间不能恢复，严重影响了公司战略目标的实现。
一个企业的人力资源开发与管理是它的核心竞争力，要想引才、用才、留才、育才，就必须导入一套与之相适应的现代化人力资源管理体系，为人才搭建一个能让他们充分发挥自己的平台，通过有效的管理，最大程度地开发员工的潜能，充分发挥各类人才的才智，人有所用，人尽其用，为公司创造更多的财富。薪酬与激励体系是人力资源管理的一个子系统，它向员工传达了在公司中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。公司如何让员工认同薪酬的公平性，从而产生对公司的满意感和信任度，是现在公司人力资源管理面对的挑战。而该公司薪酬激励机制的落后，薪酬分配不合理。X公司对高管实行的是以月薪制为主的报酬制度，其特点是低工资、低奖金，激励效用不显著。据笔者以前对云南省其他保险公司高管报酬制度的调查，可以发现他们大多都对高管层实行了年薪制，其特点是低工资、高奖金，完成每年的任务后还有一定的股权奖励，具有明显的激励效果。同时，该公司在分配机制上却仍然以员工身份作为付薪的标尺，同一个岗位，同样的工作，收入却完全不成比例，公司正式员工与临聘人员收入差距可以达到3倍>4倍。这一系列不合理情况的存在，严重打击了员工的工作积极性和创造性。不能体现能者多劳、绩效优先的原则，为此有必要从如下方面重新建立合理的薪酬分配制度及激励机制。
一、对高层实行激励性的年薪报酬制度
对公司高层管理人员实行激励性的年薪报酬制度，要把握好经营者报酬水平与员工平均工资水平的倍数关系。年薪报酬制度的方案多种多样，但从报酬结构分析，可以分为两种：一是单一报酬结构，即指完成经营目标后一次性给予一定数额的报酬。这类报酬的数量主要取决于经营目标的完成情况，如果经营任务完成得很好，高管人员的报酬数量可以很高，超过员工平均工资10倍以上。二是多元报酬结构，即高管人员的报酬由多个不同性质的部分组成，其中一部分是固定的基本工资收入，这部分收入不宜过高，一般应是员工平均工资的2倍>4倍；另一部分是与营业业绩相关的风险收入，这部分收入又可分为近期收入如当年的奖金，和远期收入如股票收入。针对该公司的省分公司属性，对该公司中、高层领导及分公司的管理高层，可采用“基本工资＋津贴＋高奖金”的年薪报酬方案是最佳选择。
二、建立“按劳计酬，绩效挂勾，以岗定薪”的薪酬分配机制
建立有效的分配体系是公司人力资源管理的重点，员工的成就感、自我价值当然可以体现在工作业绩和职务升迁上，但更多的是体现在利益上。应打破员工身份界限，把“按劳计酬，绩效挂勾”的分配机制落实到实处，不论是什么人，只看他的工作成绩，看他对公司的贡献，以及贡献的大小。坚持以现实工作成绩为基础，打破以往以“保费论英雄”和“大锅饭”的平均主义分配制度。通过对员工进行实绩考核，按劳计酬，合理拉开薪酬档次，建立“多劳多得，不劳不
得”的按劳计酬机制。打破档案工资，建立以岗位工资为主要形式的工资制度，实行以岗定薪，不断完善、细化各岗位、层级的绩效工资和奖金标准，使之更具激励性和个性化，实行薪酬与业绩挂钩，不惟学历、不惟职称，把员工工资从过去的论资排辈式的阶梯式排列彻底改为在什么岗位拿什么工资，工资随着岗位变动而变动。对内勤人员在“定岗、定员、定责”的同时，根据其承担风险与责任大小来确定其薪酬，还可以实行内部劳动合同制，根据考核业务、利润两项指标来提取报酬；对核保、核陪人员及业务管理人员实行绩效考核，提出明确的岗位及任职要求，按工作实质给予报酬。
三、建立物质与精神激励互补的激励机制
马洛斯的层次需求理论告诉我们，个人的需求是多层次的，在他低层次的生理、安全需求得到满足后，他就会追求交往、受尊重和自我实现等高层次的需求。多层次需求理论说明激励必须是多因素的，所以必须建立起物质激励与精神激励互补的完善激励机制，既给予晋升、薪酬、各种福利又不忘通报嘉奖、赋予各种荣誉称号等。
四、建立完善的临聘人员社保机制
临聘人员作为X公司的一份子，其总量已经远远超过了该公司的正式员工，是正式员工的数倍，担负着各种工作，担任着不少如核
保核赔的重要职务，如果不建立完善他们的社保机制将会为公司的发展埋下巨大的隐患，同时随着今年1月1日新劳动法的实施，这已成为必须解决的法律问题了。
参考文献：
[1]陆平魏向阳:国有企业人才流失问题的研究[A].中国企业评价协会.中国人力资源管理大奖组委会.第二届中国人力资源管理大奖文集[C].北京：经济管理出版社,2007年版，第253-256页
近日, 在中欧国际工商学院主办的第七期“卫生政策上海圆桌会议”上, 上海市医改办副主任、市卫生计生委副巡视员许速表示, 上海的医护人员薪酬将彻底打破“收入减支出, 提取可分配资金”的传统分配模式。在新的薪酬分配体系中, 引入全面预算管理, 编制医院在一定周期内的整体管理标准和行动计划, 实行全面、全员、全过程的控制和管理。“标化工作量”并进行统计, 通过标化工作量, 确定医院的分配总额。对院长实行责任目标年薪制, 对管理层也采用类似的办法, 对医务人员则实行基本加计量考核薪酬制, 即以工作数量为基础, 以质量效果为评价计发绩效薪酬。除此之外, 还要实现医生多点执业与自由执业。
(现代金报)
摘 要 当前，人才的竞争已然成为电企之间竞争的关键，关乎电企的发展战略的实施。薪酬管理是电企人力资源管理的重要内容，只有不断完善薪酬分配制度，才能发挥薪酬激励作用，充分调动员工的积极性，激活人力资源，不断提高企业发展的效率和效益。本文对目前电企薪酬结构进行分析，重点就完善薪酬管理对电企人力资源管理带来的影响进行探析。
关键词 薪酬管理 人才战略 公平合理
有市场的地方就有竞争，尤其是现代电企间的竞争日趋激烈，并且电企之间的竞争早已不单是市场和利润的竞争，人力资源是生产力，人才的竞争将成为电企竞争新的制胜点。所以，电企要想长远发展，实现资产保值增值，企业做优做强，就要优化薪酬分配制度，完善以绩效为导向的薪酬分配结构，加大薪酬激励力度，盘活现有人力资源，吸引优秀人才。
一、电企薪酬制度的现状及其工资结构
1、薪酬制度的现状
电企的工资制度不尽相同，主要有技能工资、薪点工资及其他工资制度，其结构设计主要体现几方面的差别：岗位、职务、学历、专业技术、技能、工作年限、业绩等。目前，电企大多实行薪点工资制，也是现代企业主流的工资体系，一般由基础工资、岗位工资、绩效工资和辅助工资四个单元构成。目前已有电企根据生产和经营管理的需要进行优化，形成新的工资标准，工资结构由岗位工资、绩效工资和辅助工资三个单元构成，此体系融工资的保障、激励、调节职能为一体，克服了工资按固定数额支付工资，激励作用不明显等现象，工资分配实行“以岗定薪，岗变薪变，按绩取酬”，薪酬制度更加适应企业发展和改革要求，提高了员工薪酬满意度和电企对外竞争力，吸引了优秀人才，提升企业核心竞争力和经济效益。
2、薪酬结构的管理
下面就电企较为流行薪点工资进行说明，其工资结构由岗位工资、绩效工资和辅助工资三个单元组成。岗位工资和辅助工资之和占工资的60%左右，绩效工资占工资的40%左右。原由工资列支的各种岗位性、物价性、地区性和生活性补贴等合并，纳入新的工资标准。
（1）岗位工资：主要反映岗位的价值差别，一般岗级设置不宜太多，例如某企业设置30个岗级，每个岗级设9个薪级。岗位岗级表示岗位的等级和价值，通过岗位评价来确定，每一个岗位可对应一个岗级或一个岗级区间。
（2）绩效工资：根据企业经济效益、部门和个人绩效情况确定，主要体现业绩差别。绩效工资的支付由月度绩效工资、年度绩效工资、其他绩效工资三部分组成。
（3）辅助工资：辅助工资主要包括反映员工工作经历的工资、以及其他原因需要保留的津贴、补贴等。
二、我国目前电企薪酬分配存在的问题
目前，电企工资分配结构越来越合理，但在执行中发现还存在如下不合理的问题：
1、工资核算单位太大，工资一般均由地市局集中管理，未将分配权合理下放至部门、县区局、供电所等单位，导致一线管理者缺乏管理员工的有效工具和手段。
2、工资“带宽”不够，部分岗位岗级区间不能满足管理需要，存在实际岗位价值宽度与岗位区间设置不符问题，不利于建立能上能下的岗位动态管理机制。薪酬分配要素侧重岗位和绩效，没有很好体现员工能力方面的差异。
3、公司统一设置业绩考核系数固定，且差距较小，激励力度不够大，直接考核单位无自主权。
三、优化薪酬分配加大薪酬激励的有效措施
有好的工资结构，还必须公平合理分配办法，才能真正发挥薪酬激励作用，提高绩效工资使用效率，通过优化薪酬分配，调动员工的工作积极性，现结合工作实践提出如下措施：
1、通过“划小核算单位”优化薪酬分配管理。各单位工资总额由工资总额基数和工资增量两大部分组成。首先根据企业人力资源配置标准，核定各部门、县区局以及供电所等各单位的定员定编。二是按照各单位定员定编人数核定各单位工资总额基数，即参照员工上年度工资水平，岗位工资（占工资60%）按现有人员核定，绩效工资（占工资40%）按定员定编核定。三是工资增量即设立的组织绩效奖，根据各单位年度考核结果的不同等级给予相应组织绩效奖励，由各单位自主分配。
2、在进一步规范企业岗位设置基础上，实行宽带式工资，即拉宽各类岗位岗级区间，设定上岗条件，明确竞岗方式，根据岗位能力、绩效、资历等因素要求和岗位说明书规定，统一设定各岗位岗级的上岗条件，采取岗位胜任能力评价方式 通过考试考核方式，综合员工绩效竞岗并按岗定薪，合理拉开岗级差距，建立岗位能上能下、收入能高能低的动态岗位管理机制，以充分调动员工积极性。
3、提高绩效工资使用效率。绩效工资是薪点工资中最具活力的单元，员工绩效工资（奖金）等于绩效工资基数乘于业绩考核系数，原有绩效考核制度，业绩考核为A、B、C、D等级员工考核系数执行单位设置统一固定标准，需拉开绩效工资奖励差距，将业绩考核系数从单一值调整为区间设置，给予各单位考核者充分的绩效工资分配自主权。
以上措施加大了工资总额分配与效益、绩效、冗缺员等因素的关联，授予各级单位工资分配自主权，加大了绩效工资的激励作用，有助于解决冗员和结构性缺员，盘活人力资源，缺员单位员工的工资提高了，吸引员工向缺员单位或岗位流动。
四、薪酬制度对人才的吸引
公平合理的薪酬分配制度，不但能够激励现有员工敬业、创业的热情，还可以吸收大批优秀人才。薪酬是现代企业不可或缺的竞争手段，电企所需的高端、核心专业人才还相对缺乏，电企只有不断完善薪酬分配制度，才能吸引更多优秀人才加入到电力行业中，为电力事业发展发挥他们聪明才智和创造效益。
结束语：综上所述，薪酬管理是电企人力资源管理的重要内容，它不但关系到员工的切身利益，也在企业发展过程中发挥着重要作用。所以，电企必须结合实际，持续完善薪酬分配制度，做到薪酬分配既公平合理又不乏激励作用，激发员工的工作的积极性、创造性，实现电企与员工共同发展的目的。
参考文献：
[1]郭春玲.谈职工薪酬的管理与核算.时代经贸（下旬刊）.2007，12（10）.
[2]张宇星，胡国良.我国国有高新技术电企薪酬制度对策研究.现代管理科学.2006，23（10）.
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