万科物业调查问卷

万科物业调查问卷

万科物业调查问卷 篇1

调查一

您在管理的物业管理费用收取工作的过程中出现收费困难的现象了吗？（）

A 还没有B 已经出现，但不是很明显C 已经出现了较严重的收费困难现象

调查二

您认为出现调查一现象的原因是什么（）

A.业主对缴纳物业的认识程度不够

B.物业费工作收取缺乏技巧

C.物业公司的服务存在不到位的现象，业主对此不满

D.业主有意拖欠

调查三（）

在物业费收取的过程中是否有业主认为物业费收取不合理的现象

A 没有B 有，但很少C大部分业主都是样认为

调查四

您认为出现调查三现象的原因是什么

A 公司在物业费收取的过程中宣传力度不够，业主对物业费的收的及用途不是十分了解

B 公司的确有物业费收取及用途不当的情况

C 公司的物业费收取工作已经十分到位，这种现象只是个别业主个别原因

D 其他原因________________________________________________________________

调查五

作为物业的管理人员，当出现了很严重物业收费收缴困难的现象是时，您愿意用法律手

解决问题吗？（）

A.能不用则不用B.一定要用C.暂时没想过这个问题

衷心感谢您的参与，请留下您的联系方式：

姓名_________________工作单位_________________

万科物业调查问卷 篇2

当前在沈阳地区, 各个住宅小区每平米物业费均在1-2元之间, 按照一个80平米的中等住宅每平米每月1.5元来算, 一年的物业费将达到1440元, 占人均年收入33516元的4.3%左右, 这个比例与英国的4.4%已经十分接近。但我们的物业管理行业与之相比却还处于不成熟阶段。随着城市规划的完善和住宅质量的提升, 在今后的发展中, 与购房这个话题相比较, 物业管理服务的话题将更加热门。

1 问卷基本情况

本次调查采取由调查员当面指导志愿者填写问卷并回收的方式, 共发放了150份调查问卷, 共收回148份问卷, 有效问卷141份, 回收率和有效率分别为98.7%、94%, 回收问卷有效率为95.3%。问卷共11道问题, 其中开放式问题1道, 封闭式选择题7道, 开放式选择题3道, 均为多选。本文主要围绕沈阳地区业主对物业管理的认知、所在小区物业管理现状、对新的物业管理方式和方法的认可情况以及对物业管理未来发展方向的期望等方面问卷进行统计与分析。

2 调查对象构成

本次调查的问卷分别在沈阳奥体中心交通枢纽站、龙之梦交通枢纽站和沈阳航空航天大学地铁站这3个人流密集的地点发放, 受调对象来自沈阳各个城区及周边地区, 从而保证本次调查的结果能具有普遍代表性。

3 调查结果的统计与分析

3.1 对物业管理服务收费情况的认知

业主认同物业管理为第三产业服务性行业, 接受物业管理费为业主日常生活中的一项正常消费, 是保证物业管理行业能够持续健康发展下去的关键。在调查统计的结果中, 有75.9%的接受调查者表示认同物业管理服务属于一种住房使用过程中有偿收费服务。只有认同物业管理服务应成为有偿服务, 业主才会在收缴物业费时表示积极配合, 避免部分小区中物业费收缴难以致物业服务质量下降, 进而使业主更加不愿意缴纳物业费的死循环。沈阳的物业公司及物业管理协会应注意对业主在这方面意识的宣传和引导, 进而促进沈阳的物业管理行业向着更加商品化, 规范化的方向发展。

3.2 现阶段物业管理中的问题

(1) 业主委员会这一制度在沈阳地区执行的并不够成功。在接受调查者中, 仅有31.9%的业主表示, 其所入住的小区成立了业主委员会且能够代表业主的利益;39.7%的业主表示, 虽然其所入住小区成立了业主委员会, 但该委员会并未能够获得小区内业主们的信任或不能代表业主们的利益;其余28.4%的业主表示, 其所入住的小区并未成立业主委员会。住宅物业管理中的许多工作内容都是如园区绿化、道路、安保等涉及园区内众多公共区域, 牵扯园区内全体业主共同利益的工作。如此牵连广泛的事情, 需要一个能够代表全体业主利益, 全体业主都信服的业主委员会去统一业主们的认识, 代表全体业主对物业公司发出指令, 使物业公司的服务能够让业主们满意。

(2) 物业费收缴后的使用情况不够透明。在接受调查的业主中, 26.9%的业主表示, 其所入住小区清楚明白的公示过物业费用的使用明细;40.4%的业主表示, 询问过物业公司的物业费使用明细, 但并未得到过明示;32.7%的人表示, 并未关心过物业费用的具体使用情况, 未曾留意过。从统计结果可以看出, 至少有40.4%的业主是关注物业费的使用情况的, 正如去超市消费购物后会看看购物小票核对一下金额一样, 业主缴纳了物业费进行消费, 购买物业公司的服务后, 希望知道也应该有权知道自己花了钱都买到了什么。

3.3 对物业管理新方式的认可情况

(1) 改变现行物业费收费方式。在接受调查的业主中, 69.5%的业主更愿意接受按照物业公司实际维修量支付劳务费的收费方式, 只有30.5%的业主仍愿意维持现行按照每平方米收取固定费用的收费方式。

目前沈阳地区普遍的物业费收取方式都是按照住宅面积, 以每平方米收取固定费用的做法去收费。这种收费方式在收取时看似简单容易核算, 但存在隐患。每平方米具体多少钱, 这个标准各个小区各有高低, 但每年都是有增无减。园区内公共设施每年的维修量并非固定不变的, 每年都会有波动。这就使物业公司和业主之间产生了一种博弈, 即如果今年公共设施状况良好, 维修劳务费用低于物业费收取的固定金额, 则物业公司获胜, 业主们多交的物业费就变成了物业公司的利润;而如果下一年公共设备老化, 维修费大幅上涨, 物业费无法解决问题, 物业公司只能凭借自身资金抵挡、或终止合同以逃避。而业主始终处于被动地位, 作为消费者反而身份被动, 如何会满意。

改变现有方式, 实行按照物业公司实际劳务费用向业主收取物业费的做法在核算和收费时会稍麻烦一些, 但却既能保证物业公司正常利润的获取, 又能使业主利益得到保障, 实现共赢。从调查统计结果来看, 此种方式获得了大部分沈阳地区业主的欢迎。

(2) 提高业主的自主度。建议物业公司以适当工资或优惠条件从业主中招聘看楼人, 从事为本楼业主保管钥匙、清理卫生、接收快递等服务。从调查结果来看, 26.2%的业主表示愿意积极参与看楼人的招聘、58.9%的业主对此事表示赞成但并不愿意去参与招聘、14.9%的业主不赞成此种做法。综合来看, 85.1%的业主对此事持赞成态度, 并且有相当部分的业主对从事看楼人的工作表示感兴趣。

从物业公司的角度来看, 从业主中雇佣看楼人会使其成本下降。应聘看楼人的业主多为本楼热心业主, 对工资的需求低于其社会成就满足感, 相对可以降低物业公司的人工成本。而从业主角度来看, 看楼人都出于本楼业主, 业主之间对互相的道德操守更加了解, 也更加放心, 并且有利于现代人邻里关系的建立, 拉近业主间的距离, 使业主们在小区内生活时能够感觉到温馨。

4 对策与建议

通过以上统计调查分析结果可以看出, 当前沈阳地区的住宅小区业主对物业管理这项消费基本还是认可与接受的, 但是业主与物业管理公司之间存在明显的信任危机, 物业公司管理方式方法不够灵活, 且物业费使用情况不够透明, 因此提出以下建议。

(1) 政府及相关部门加强对物业管理现行国家规定的落实和监督, 保证业主委员会制度的实施, 确保一个能够代表业主利益的主体存在。 (2) 完善物业费的收取机制, 规范物业费收缴, 确保业主和物业公司的都能规避其风险, 促进物业行业更好更健康发展。 (3) 对物业维修基金使用加强监管与保护, 在强调由政府严格监管的情况下, 大多数业主仍不信任物业公司用物业维修基金购买国债等低利保本理财产品的行为, 可见对物业维修基金的监管和保护工作中还存在许多不足有待完善。 (4) 加强业主在物业管理过程中的自主度, 让业主能够参与到物业管理过程中去, 化解业主与物业管理公司的对立矛盾。通过以上方面的加强和改进, 将推动沈阳地区物业管理行业健康可持续发展。

参考文献

[1]温皓然.收物业费难的现状原因及对策研究[J].中国房地产, 2014 (3) :75-78.

[2]夏旭.如何完善物业服务中关于收费定价机制的思考[J].财经界 (学术版) , 2014 (2) :118.

[3]穆林林.沈阳物业管理的发展问题研究[D].沈阳建筑大学:穆林林, 2010∶24-56.

[4]张沈生, 殷振瑶, 孙建波.我国物业管理模式分析[J].沈阳建筑大学学报 (社会科学版) , 2010, 12 (4) :431-432.

物业管理调查问卷11范文 篇3

尊敬的租户：。

您好！为了不断提高华创达管理的服务质量，我们非常希望了解您对我们公司中各项服务的真实感受，该调查以便作为我们今后改善管理的依据，您的真实回答对我们的工作帮助很大，非常感谢您抽出宝贵的时间填写此表

1、您在此本大厦租了几年？（）

A、1年以下B、1-3年C、3-5年D、5年以上

2、您对华创达物业管理满意吗？（）

A、很满意B、基本满意C、不满意D、非常不满意

3、您曾与华创达管理人员公司发生过什么纠纷？（）

A投诉后去无人回应B侵权纠纷C收费纠纷D相处愉快，没有发生过纠纷

4、您认为业主和华创达物业管理公司之间产生纠纷的主要因素是?（）

A物业收费B物业服务质量C服务人员态度D业主或使用人自身存在问题

5、华创达管理人员能否认真、及时、妥善地解决住户的投诉?（）

A能B无故拖延C无理拒绝

6、您认为现在继续改进的华创达物业服务有哪些？（）

A服务范围种类B服务态度C服务设施D服务人员培训E专门服务机构设置

8、华创达物业的安全保卫？（）

A、好B、一般C、差

9、您最希望华创达物业管理公司的服务应该首选解决什么问题？可复选（）

A每一项服务都能上门。B遇到问题不推诿。

C尽快完善本大厦/厂房建设。D建立合理的大厦/厂房制度并照章办事

E提供完整的物业管理依据F其它

10、您对华创达物业服务的总体评价?（）

物业管理业主满意度调查问卷 篇4

满意度调查问卷

QR-PZ-05 尊敬的业主/住户：您好！

感谢您一直以来对**物业服务工作的理解与支持！为了能深入了解您的意见与需求，给您提供更加优质的服务，我公司现开展2011客户满意度调查工作。请您根据自身的实际情况，客观、详实的回答问卷中的问题，于2011年**月**日前将问卷交与调查人员或投至问卷回收箱。对于您的配合，我们深表感谢！

深圳市**物业管理有限公司

11．您对物业服务公司解决业主投诉的满意程度如何？

投诉意见处理及时性□ 非常满意□ 比较满意□ 一般□ 不太满意□ 非常不满意 投诉意见处理结果□ 非常满意□ 比较满意□ 一般□ 不太满意□ 非常不满意

12．您对物业服务公司有偿服务的满意程度如何？

维修服务质量□ 非常满意□ 比较满意□ 一般□ 不太满意□ 非常不满意 维修服务及时性□ 非常满意□ 比较满意□ 一般□ 不太满意□ 非常不满意 维修服务人员服务态度□ 非常满意□ 比较满意□ 一般□ 不太满意□ 非常不满意 维修服务人员仪容、仪表□ 非常满意□ 比较满意□ 一般□ 不太满意□ 非常不满意 家政服务质量□ 非常满意□ 比较满意□ 一般□ 不太满意□ 非常不满意 家政服务及时性□ 非常满意□ 比较满意□ 一般□ 不太满意□ 非常不满意 家政服务人员服务态度□ 非常满意□ 比较满意□ 一般□ 不太满意□ 非常不满意 家政服务人员仪容、仪表□ 非常满意□ 比较满意□ 一般□ 不太满意□ 非常不满意

13．您对物业服务公司解决业主室内保修的满意程度如何？

□ 非常满意□ 比较满意□ 一般□ 不太满意□ 非常不满意

14．您对目前小区的社区文化活动的满意程度如何？

□ 非常满意□ 比较满意□ 一般□ 不太满意□ 非常不满意

15．您对物业服务公司管理人员素质的满意程度如何？

□ 非常满意□ 比较满意□ 一般□ 不太满意□ 非常不满意

16．您对小区停水/停电/台风等信息预先通知的满意程度如何？

万科物业调查问卷 篇5

姓名：联系方式：调查人：

一、你了解物业管理吗？

A、没听说过B、了解一点C、非常了解

二、你所了解的物业管理都包括哪些方面的工作？（多选）

A、保安B、绿化C、保洁D、设备维修与维护

E、供暖F、消防G、公众代办性业务

三、武汉市你知道哪些物业公司?(多选）

A、虹景物业B、水蓝郡物业C、武汉天源物业

D、万科物业E、武汉顺城物业F、丽岛物业

四、你知道学校物业管理专业吗?

A、知道B、听说过C、不清楚

五、你知道武汉顺城物业管理公司吗？

A、知道B、略知一二C、非常了解

六、你认为学校学生公寓目前的管理模式好吗，有必要启用物业管理吗？

A、不好，需要B、好，不需要C、还行，无所谓

1）如果需要，原因是什么？

A、减少自己时间的开支B、管理更系统、有效

C、环境更安全、整洁D、其他

2）如果不需要，原因是什么？

A、增加费用开支B、学校自己能做好周围的环境整洁

C、学校自己能确保学生人生财产安全D、物业管理不太有效E、其他

七、您认为实行物业管理能为我们带来哪些好处？

A、绿化清洁卫生B、增强管理区域内的安全

C、有效处理突发事件D、提供其他的特别服务等

八你理想中的物业管理是什么样子的？

九你认为学校哪些方面相比较更需要专业物业公司管理？为什么？

万科物业调查问卷 篇6

面对王者归来的万科物业, 行业资深人多数在两个层面进行分析, 同时也表达了忧虑, 一是行业巨变的多维截面中, 万科物业从何开始呢?前有花样年的双区概念 (彩生活平台+解放区概念) , 后有长城的一应云联盟, 中间还夹带着一些立志“小而美”的运营创新等, 例如邻里间·平台。通过近十年间的市场化植入与体验性磨合, 基本上改变了传统物业管理单一角色的定位, 同时也在“管理与服务”的本业之外演义出了更多、更炫、更丰富的业务创新, 那么, 远离市场竞争多年的万科物业的回归又将从哪一个界面开始呢?二是跑马圈地的资源掠夺中, 万科物业以何取胜呢?坦率地说, 转型与变革的当下, 不管是专业化的社区经营, 还是大数据的挖掘细分, 再或者是业户体验类的市场培育等, 围绕社区资源经营的这块大蛋糕, 几大物企能出的好牌几乎都已出尽了。客观地讲, 在这场跑马圈地的资源掠夺中, 万科物业已经落后了近十年, 其此时以何角色回归呢?又将以何经营取胜呢?言至于此, 不妨简短点评一下万科物业2015战略回归的支撑点, 即:轻资产运营的睿服务平台有三大差异性优势, 一是倚靠万科物业的品牌忠诚度与美誉度;二是高标准打造一个多赢开放的轻资产输出模式;三是睿服务平台一不主动攻城, 二不强势掠地, 三不侧面挖角, 仅仅是在非“零和博弈”的市场规则下做好、做透、做深、做足“加法”, 共迎社区商业的蓝海。

此次万科物业对非自有传统小区的市场回归情景恰似别离多年的王者归来一幕, 赋予行业更具体的深度启示, 更震憾的危机警示, 更清晰的战略思考。同一个社区, 前前后后面对不同的管理者, 犹如铁打的营盘流水的兵, 年年有新人;同一个行业, 进进出出面对不同的经营者, 犹如群雄争霸的战国时代, 你方唱罢我方来;同一个时代, 是是非非面对不同的颠覆者, 犹如大浪淘尽英雄出, 敢拼者必胜出。而今, 万科物业以“睿服务”专业平台为合作桥梁, 致力于与行业物企共同构建一个多赢的未来, 或为伙伴平台, 或合作联盟, 但其独有的品牌美誉势必在行业内掀起一次近似疯狂的冲击, 面对近两年已经炒爆的社区转型概念而言, 也许这次“狼”真的来了!而且是一个有品牌战略、战术品质、经营诚信、专业标准、特质平台的“绅士”之狼。

一、同一个小区, 为何十年“河东”成“河西”呢?

同一个小区, 十多年前, 因诸多现实原因无法克服而导致的运营困境, 一些知名的物业公司陆续退出了非自持物业的运营管理, 以万科物业全面撤离“鹿丹村”为风向标的那次小高潮夹带了多少业主们的惋惜与珍别之情呀。而今, 正是同一个小区, 各大物企巨头甚至“挤破了头”又想再次进来, 为什么十年“河东”变成“河西”了呢?当我们思考这一论点时, 必须切入非传统的商业伦理加以解析。

同一个物业小区, 传统物业管理的侧重点一般均是围绕着“安全防控、工程维修、客服催费、环境整治”四个模块或业务主线展开的, 客观地讲, 这一运营本质仅仅是履行了法定合同的基本义务, 并未展示出现代物业管理的新时代内涵与多元化运营, 而以此界面获得的“客户满意率或品牌忠诚度”基本上是一个降到了“懂管理, 守正有余”的底线或水准。与此同时, 伴随电商物流的疯狂兴起与社区业户的多样需求, 社区商业伦理正在悄然中发生着不可思议的巨变, 传统物业管理中的“懂管理和固本业”运营机制早就滞后了这个时代所专有的特质, 颠覆式的变异从萌芽到成长正经历着一场空前的疯狂, 物企围绕“社区资源”的整合力度与开拓细分更是史无前例的专注、专业。可鉴, 小区资源价值链的运营延伸无疑将是一个取之不尽的金矿, 那么, 如何让一个物业小区植入现代资产管理的新理念与新思维呢?我们需要从“资源运营”的层次来加以分析, 从另一个意义上讲, 传统物企“懂管理, 守正有余;缺运营, 出奇不足”是一个无法回避的“天花顶”式局限。如下图所示:

面对同一个小区、同一份资源, 创新物企的运营格局是开拓“物业与业主”的终身价值, 不管是横向附加, 还是纵向深挖, 创新模式的着力点依然是在确保“管理和服务”双延伸的同时, 让“零碎需求集约起来”成为一种具备价值的资源, 辅以多维度的变现平台后必将形成一类新的商业模式。与此同时, 新理念、新思维下的物业管理侧重于本业之外的资产守护和资源开拓, 更关注“长尾理论”下的拖带反应和“聚集效应”中的精彩嬗变, 因此, 当“传统社区的多元需求”与“创新运营的专业平台”碰出火花时, 必然会衍生出新的商业机遇来。

综上所述, 懂管理、偏服务, 守正有余;缺运营、轻经营, 出奇不足。传统物管思路让小区“资产升值和资源变现”的渠道过于稀缺, 这正是“河东之残”的尴尬与困境;而与此同时, 以花样年彩生活为专业平台的现代物管运营理念却盘活了原本已岌岌可危的社区经营, 从广度聚集, 从深度精分, 坚持物业社区资源的系统深挖与变现细分, 用专业的洞察力寻觅大数据下的社区商机, 又何愁不至“河西之岸”呢?

二、同一个行业, 为何转型途中“鸡肋”成“香饽”呢?

内地物业管理风雨兼程三十多年了, 大众视角下的旧式印象一直是“站站岗、修修灯、剪剪草”的评价, 其行业定义的低端或廉价犹如一块鸡肋, 食之无味, 弃之不可。时至当下, 面对复杂变异的内外部环境因素, 行业转型的时代感、紧迫感与时巨增, 以花样年的彩生活、万科物业的睿服务、长城物业的一应云等成功转型为代表的新物管运营理念, 不但改变了社区商业的传统运营套路, 更是完美演绎了一个行业从“鸡肋”到“香饽”的全程蝶变。

(一) 科技创新带来了体验颠覆

智能科技在传统小区的广泛应用为社区业户带来非凡的全新体验, 这一颠覆式的变革植入使原本沉旧的物业小区焕发出了新面貌、新气息、新时尚, 甚至在一些老式小区带来尖叫般的业户体验。例如:智慧专业平台可让社区业户“以己为点”尊享多层次的交互式聚焦服务, 从智能门禁的安全守护到居家终端的一键全托, 从易趣有料的线上体验到全时配递的线下可达, 从远程可视的专业咨询到微微商圈的衣食住行等, 现代科技平台倾力于为每一位居家业户营建智趣有味的多彩生活情调。另外, 服务视角下的创新运营成为了行业转型的有效切入点, 而科技与服务的深度融合更是呈现出了“有形服务与无人值守”的精彩界面, 有点类似于科幻大片中的人机互动景象。至此, 这一切仅仅是物管行业科技革命的体验开始, 而未来的行业创新犹如晨阳初露, 更加让人期待。

(二) 资源运营带来的持续溢价

资源运营带来的商业变革和持续溢价正逐渐改变着社会大众对物管行业的旧式认知, 这一期间, 物企在坚守本业之外更精于社区资源的再开拓、再深掘、再细分, 即:将小区业户居家消费的各类现实需求进行集约式归类和精确化定位, 使之形成可供物企进行商业运营的资源潜力, 辅以专业化的应用平台便可成为物企变现的新商业模式。以社区资源运营的成功案例加以分析, 从初期时的卖水卖油卖大米到过渡时的中介租赁加配送, 从规模时的一公里小商圈到转型时的资产升值运营, 从创新时的社区电商平台到高端化的金融理财服务等, 围绕的还是同一个小区, 服务的还是同一群业户, 新商业模式却让业户资源的变现潜力成为了一个持续而强劲的运营溢价。

(三) 产业同体带来的多元效益

以房地产开发的界面来分析, 物业管理一直处于该产业链条的最末端, 归属配套服务的角色;以社区经营的界面来解析, 物业管理却又是一个“以点带线”的始发站, 假设没有物业管理对小区资源“量”上的规模积累, 就不可能有社区商业运营“质”上的创新聚变。由此可见, 物业管理行业是一个承上启下的产业共同体, 更犹如一个首尾相接的纽带或桥梁, 其多元效益的实践意义就是“兜底与始发”的作用, 房地产开发链条上的守正 (物业管理) 与社区资源运营链条上的出奇 (创新经营) 将物业管理整个行业推至了风口浪尖, 也由此改变了社会公众对这一传统行业“创新求变”的认知。

三、同一个时代, 为何创新路上“乌鸦”成“凤凰”呢?

不同时代一定有着不同的主旋律, 而今的当下, 创新已并非是一个具体的行业论点, 而是一个时代课题, 因此, 这可能是一个最好的时代, 也可能是一个最坏的时代, 创新成功或者存亡危机是任何一个行业或者企业都无法回避的现实问题;而永恒不变的事情就是永恒的改变, 或顺风而为, 或逆风而上, 不管是硬币哪一个面, 让“乌鸦”成“凤凰”的惟一可行且行之有效的渠道就是创新、创新、再创新。那么, 就物管行业或物企经营而言, 时代的创新性又是如何体现的呢?从转型成功的物企身上我们可以总结出了四个字, 即:破、立、分、变。如下图所示:

创新, 一定意义上讲, 不是先“立新”, 而是先“破旧”, 只有敲碎旧式思维, 敢于颠覆传统套路, 运营机制才能回归至“初心”或者“零点”。当一个行业或一个企业剥离传统运营模式的种种束缚后, 重新而立的新商业或新规则即可轻易确立下来, 因此说, 困境之中的破局 (清零) 就是一种创新或者求变, 甚至是一个“初心为赢”的硬道理。

物企创新经营, 一是得有“必备且扎实”的基本功, 二是得有“立异且易趣”的新平台。上游业户需求与下游供应商资源二者之间如何通过小区物管最后一公里进行衔接是一个很专业、很严肃的问题, 行业对这一平台的定义或者解读有两个层面的界定, 既可定义它是一个专业的技术工具, 也可解读它是一类新的商业模式。例如:彩生活、睿服务、一应云等专业平台, 均是依靠专业、开放、安全的应用理念才有了今天的快速成长。

伴随互联网商业革命的疯狂袭来, 有关社区资源经营的概念或者理论举不胜举, 但落地的关键依然是如何变现的问题, 而变现的另一基本前提是将可供提炼的小区业户消费需求进行系统化的分门归类与专业性的精确细分, 从而沉淀出集约化、规模化、务实化的大数据资源, 既有一日居家生活的公共类需求, 也有因人差异区别的个性类需求, 此时, 该资源潜力既为物企创新经营提供了最原始的基本条件, 又同时成为社区新商业运营的初始界面。

物企创新社区经营, 必须遵守两条戒律, 一是运营主线必须是以社区业户的基本需求为导向;二是运营宗旨必须长期坚持满足社区业户的多元需求为根本。另外, 物企作为运营商的角色认知也要从“物业管理运营商”向“社区生活配送商”进行转变。当下, 以社区O2O为新商业模式的行业创新风暴更是空前高涨, 有人曾说过:得家庭者得天下下, , 此此言言更更是是折折射射出出了了社社区区商商业业运运营营的的本质所在, 只要贴近需求, 主动变革运营, 时代创新的长征路上, 绝不会少却“乌鸦”变“凤凰”的伟大机遇。

万科物业礼仪手册 篇7

万科物业礼仪手册

目录

序言

万科物业管理通用行为规范

万科物业管理人员行为规范：办公室人员、前台接待人员

万科物业服务人员行为规范：客户服务、司机、家政、维修、会所服务、食堂人员

万科物业安全人员行为规范：入口岗（迎宾岗）、巡逻岗、车场入口（收费）岗、中心值班岗、展厅值班岗

万科物业保洁人员行为规范：保洁、绿化、样板房、泳池管理员

序言

万科物业始终将优质客户服务作为物业管理核心能力之一，经过多年的积累和沉淀，不断以优质的服务形象诠释着万科物业特有的服务理念，并形成了让客户倍感温馨的服务口号：“全心全意全为您”和“持续超越我们的客户不断增长的期望”的服务宗旨。面对激烈的市场竞争，要持续保持万科物业在行业中的领先地位，赢得客户的满意和忠诚，需要全体万科物业员工群策群力、全力以赴，发挥“全心全意全为您”的服务精神，从客户角度出发，把每件事情做到最好，为客户提供最为满意的服务。为此，万科物业全力推行“为您100%”活动，以持续超越客户不断增长的期望，提升客户满意度。

为使各位员工清楚了解“为您100%”活动的要领和标准要求，特制定此“为您100%礼仪礼节手册”，所有员工每年都须接受行为规范的培训，并须在日常工作中严格执行。每个主管除了需要以更高的标准履行职责外，还须对其下属遵守规范的情况负责。定期学习规范要求并检视自己的行为，应该成为每位万科物业员工的自觉行动。规范仅仅是一种基本的行为标准，每一个万科物业人都被期望表现出更高标准的职业素养，为万科物业的发展创造更优秀的业绩。

让我们以规范的行为礼仪，赢得客户的赞赏和尊重！

万科物业管理通用行为规范

仪容仪表：

部位男性女性

整体自然大方得体，符合工作需要及安全规则。精神奕奕，充满活力，整齐清洁。

头发头发要经常梳洗，保持整齐清洁、自然色泽，切勿标新立异。

发型前发不过眉，侧发不盖耳，后发不触后衣领，无烫发。女员工发长不过肩，如留长发须束起或使用发髻。面容脸、颈及耳朵绝对干净，每日剃刮胡须。脸、颈及耳朵绝对干净，上班要化淡妆，但不得浓妆艳抹和在办公室内化

妆

身体注意个人卫生，身体、面部、手部保持清洁。勤洗澡，无体味。上班前不吃异味食物，保持口腔清洁，上班时不在工作场所内吸烟，不饮酒，以免散发烟味或酒气。

饰物领带平整、端正，长度一定要盖过皮带扣。领带夹夹在衬衣自上而下第四个扣子处。注意各部细节，头巾是否围好，内衣不能外露等

上班时间不佩带夸张的首饰及饰物。

衣服

1.工作时间内着本岗位规定制服，非因工作需要，外出时不得穿着制服。制服应干净、平整，无明显污迹、破损。

2.制服穿着按照公司内务管理规定执行，不可擅自改变制服的穿着形式，私自增减饰物，不敞开外衣、卷起裤脚、衣袖。

3.制服外不得显露个人物品，衣、裤口袋整理平整，勿显鼓起。

4.西装制服按规范扣好，衬衣领、袖整洁，钮扣扣好，衬衣袖口可长出西装外套袖口的0.5-1cm。

裤子裤子要烫直，折痕清晰，长及鞋面。

手保持指甲干净，不留长指甲及涂有色指甲油。

鞋鞋底、鞋面、鞋侧保持清洁，鞋面要擦亮，以黑色为宜，无破损，勿钉金属掌，禁止着露趾凉鞋上班。

袜男员工应穿黑色或深蓝色、不透明的短中筒袜。女员工着裙装须着肉色袜，禁止穿着带花边、通花的袜子，无破洞，袜筒根不可露在外。

工牌工作时间须将工作牌统一按规范佩带，一般佩带在左胸显眼处，挂绳式应正面向上挂在胸前，保持清洁、端正。

行为举止：

项目规范礼仪礼节

整体姿态端正及自然大方，工作中做到：走路轻、说话慢、操作稳，尽量不露出物品相互碰撞的声音。

站姿以立姿工作的员工，应时刻保持标准的站立姿势：两腿直立，两脚自然分开与肩同宽，两眼平视前方，两手自然下垂，挺胸、收腹。禁止双手交叉抱胸或双手插兜、歪头驼背、依壁靠墙、东倒西歪等不良行为。

坐姿以坐姿工作的员工，应时刻保持端正的姿势：大腿与上身成90度，小腿与大腿成70至90度，两腿自然并拢。不盘腿、不脱鞋、头不上扬下垂、背不前俯后仰、腿不搭座椅扶手。

走姿员工在工作中行走的正确姿势：平衡、协调、精神，忌低头、手臂不摆或摆幅过大、手脚不协调、步子过大、过小或声响过大。

行走

1.员工在工作中行走一般须靠右行，勿走中间，与客人相遇时要稍稍停步侧身立于右侧，点头微笑，主动让路。

2.与客人同时进出门（厅、楼梯、电梯）时，应注意礼让客户先行，不与客人抢道并行，有急事要超越客人，应先在口头致歉“对不起”、“请借光”，然后再加紧步伐超越。

会见客人

1.应起身接待，让座并倒水。

2.与人接触保持1.5米左右的距离，尽量少用手势，切勿用手指或手中物品在客人面前比划、或直指客人。

3.时刻保持微笑的表情：笑容自然、适度、贴切庄重，保持自然的目光与眼神，视线接触对方面部时间占全部交谈时间的30—60%、保持正视，忌逼视、斜视、扫视、窥视。

4.自觉将BP机、手机拨到震动档，使用手机应注意回避。

5.没有挖鼻孔、掏耳朵、伸懒腰、打哈欠、抠指甲、搔皮肤、搓泥垢、整理个人衣物等不良行为。避免在客户面前咳嗽、打喷嚏，不得已时，应以纸巾遮住口鼻，将头转向无人之侧处理，并及时道歉，说“对不起”。

6.不在客人面前抽烟、吃东西、嚼香口胶、看书报等，不在客户面前大声哼唱歌曲、吹口哨、谈笑、喧哗。

引导客人引导客人时，应保持在客人前方二至三步的距离，与客人大约呈130度的角度，步伐与客人一致。引导客人上楼梯时，让客人走在前，下楼梯，让客人走在后。引导客人乘电梯时应让客户先入，不得自己先行，电梯进门左侧为上位。到达时请客户先步出电梯。

指引方向为客人指引方向或指点位置时手势得当，手指并拢用手掌指向所指示方向，手臂微曲、低于肩部，身体向所指示方

向微微前倾。

进出办公室进入办公室、客人家中须先轻轻敲门（按门铃），得到允许后方可入内。为客人向外开门时：敲门—开门—立于门旁—施礼。向内开门时：敲门—自己先进—侧身立于门旁—施礼。

接听电话

1.接听电话时电话铃响三声之内接起，报单位名称和自己的姓名，电话机旁准备好纸、笔进行记录，确认记录下的时间、地点、对象和事件等重要事项准确无误。邻座无人时，主动在铃响三声内接听邻座的电话。

2.打电话最好在对方上班10分钟后或下班10分钟前，通话要简短：每次3—5分钟为宜。如拨错号码要道歉。接听电话时，与话筒保持适当的距离：耳朵紧贴听筒、嘴唇离话筒约2.5厘米。

握手与人握手时，主人、年长者、身份地位高者、女性先伸手，客户、年轻者、身份职位低者和男性见面时先问候，待对方伸手后，上身前倾，两足立正，伸出右手，四指并拢，拇指张开，距离对方一步，双目注视对方，面带微笑，握手用力不宜过大。时间不宜过长，一般3秒钟左右即可。

介绍

1.做介绍时，受尊敬的一方有优先了解权，首先把年轻者、男性、资历较浅者、未婚女子和儿童，介绍给年长者、女性、资历较深者、已婚女子和成人。之后，再向另一方介绍。

2.自我介绍时要先面带微笑问好，得到回应后再向对方介绍自己的姓名、身份和单位。当他人为您做介绍时，要面带微笑、点头致意，介绍完毕后，握手并问候，可重复一下对方的姓名等称呼“您好，*先生/小姐！”。

名片接受名片时，须起身双手接受，认真阅看，不可来回摆弄和遗忘。递名片时由下级、访问方、被介绍方先递名片，用双手递上，齐自己胸部，并做自我介绍，正面朝上，正对对方。互换名片时，右手拿自己的名片，左手接对方的名片后用双手托住。

乘车

1.接送客人上车，要按先主宾后随员、先女宾后男宾的惯例，让客人先行，如是贵宾，则应一手拉开车门，一手遮挡门框上沿（但是信仰伊斯兰教和佛教的不能遮挡），到达目的地停车后，自己应先下车开门，再请客户下车。

2.乘坐前后两排4个座位的小车时，司机后排右侧的座位为上位，司机正后面的位置次之，司机旁边的位置为最低。上车时，应请客户从右侧门上车，自己从车后绕到左侧门上车。坐飞机或火车，靠窗边和向着前进方向的座位让给客人坐。

3.女士上小车时，开门后半蹲捋整裙摆顺势坐下，依靠手臂做支点腿脚并拢抬高，脚平移至车内，调整身体位置，坐端正后，关上车门。下车时，身体保持端坐状态，侧头，伸出靠近车门的手打开车门，略斜身体把车门推开，双脚膝盖并拢，抬起，同时移出车门外，身体可以随转。双脚膝盖并拢着地，一手撑座位，一手轻靠门框，身体移近门边从容从车身内移出，起身后等直立身体以后转身面向车门关门。

培训培训期间，主动与讲师配合，积极思考，主动做好听课笔记，主动提出问题，参与讨论，解决问题，主动关闭手机或BP机等通讯工具或置于震机档，培训结束后，主动做好培训总结并将学习所得主动运用到工作中。

保持清洁主动拾捡小区或大厦内随手可及的垃圾。

语言态度：

项目规范礼仪礼节

问候

1.在任何工作场所，见到客人应主动问候。

2.与同事首次见面应主动问好。

称呼注意对客人的称呼礼仪：男性称呼“先生”、未婚女性呼“小姐”、已婚女性“太太”、“夫人”，如无法断定对方婚否，则可称呼为“女士”。老年人称呼视地区习惯（尊重和礼貌的方言）。对儿童可称呼为“小朋友”。

礼貌语言

1.使用10字礼貌语：您好、请、对不起、谢谢、再见。

2.接受别人的帮助或称赞，应及时致谢，因自身原因给对方造成不便，应及时致歉。

3.禁止用“喂”招呼客人，即使客人距离较远。

电话接听接听电话时，拿起话筒—“您好！万科**管理处（部门）/姓名”—确认对方—听取、记录对方来电内容—确认重要内

容准确—“再见”,拨打电话时，接通电话—自报家门（“您好！我是万科物业公司（**管理处”）—确认电话对象（请问您是***？）—讲述电话内容—“再见”。

面对客人

1.面对客人发脾气时，应耐心忍让，友善劝解和说明，注意语气亲切。

2.尊重客人，与客人意见发生分歧时，不予当面争论，更不应说客人错、自已正确之类的言语。尊重同事，不因意见分岐而发生争吵。

3.客人有过激行为时，工作人员应巧妙地化解，不得与客人正面冲突，尤其避免动用武力。

态度

1.交谈时，应态度诚恳，耐心聆听，不轻易打断别人的话语。

讲述真实的万科物业 篇8

“讲述真实的万科物业”系列之二

——人力资源篇（上）

文/曾阿牛

“人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚”。

“德才兼备，以德为先”

“没有满意的员工，就没有满意的客户”

“简单的人际关系”

“培训是我们赖以生存的基石”

鲜明、独特的人才观是万科物业企业文化的特有标识。坚持以人为本，尊重员工个性，鼓励坦诚友善地沟通，强调规范透明，实现参与式管理，注重团队建设，为员工创造一个和谐、富有激情的职业环境，是万科物业人力资源管理的理念基石与精神之源。

万科物业人力资源规划

一、操作流程图示

二、编制人力资源规划的步骤

步骤1：制定职务编写计划。根据企业发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述企业未来的组织职能规模和模式。

步骤2：根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。

步骤

3、预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。

步骤

4、确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。

步骤

5、制定培训计划。为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

步骤

6、制定人力资源管理政策调整计划。计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。

步骤

7、编写人力资源部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。

步骤

8、关键任务的风险分析及对策。每个企业在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。

万科物业组织架构、岗位设置及编制规范

一、公司组织架构

注：虚线部分为公司常设性工作小组，成员由公司指定专人兼任。

万科物业实行职能推动型的公司管控模式，公司管理总部按行政、HR、财务、品质四条专业线对公司主营业务进行强势管控，公司各职能部门的专业集成能力较强，内部治理流程清晰、规范。

各职能部门的专业分工及基本职责如下：

1、总经理办公室：

负责拟订公司中长期发展规划和工作计划；

负责公司信息管理；

负责公司级社区文化活动的统筹、组织；

负责公司合同管理及公司印鉴证照管理；

负责公司品牌管理。

2、人力资源部：

负责制订公司薪酬福利制度和方案；

负责人力资源考核和评估；

负责制订人力资源规划及人才培养开发计划；

负责公司各类岗位的职务分析工作，控制公司整体人员编制；

负责公司员工关系管理及企业文化建设；

负责公司学习型组织的建设及培训工作的统筹和开展。

3、品质管理部

负责公司质量/环境管理体系运作之监督、检查、维护和完善；

负责公司供方服务质量的管理；

负责对部门业务开展进行指导、监督并提供相应的支持；

负责公司新服务项目的策划、推行、跟踪；

负责指导、协助各物业项目创优考评等工作；

负责公司法律事务的协调处理；

负责公司客户关系系统的建立、管理和维护；

负责行业新技术的引进推广。

4、财务管理部

负责制定财务制度，规范工作流程；

负责经营核算、分析、预测，各种财务报表编制； 负责控制、监督资金运行情况。

二、职能部门组织架构（以人力资源部为例）。

万科物业各职能部门内部均依据该职能模块的构成、特点及工作需要，对本职能模块的各专业口进行职责细分，设置专员岗位，体现出极高的专业分工度。

人力资源部各岗位分工及职责。

部门经理：参与公司战略规划、制定公司人力资源管理策略、全面统筹人力资源部各项职能发展、主导公司优才开发与激励、参与公司业务流程管理、主导人力资源部与各部门沟通协作、主导部门员工学习及发展；

招聘专员：拓展招聘渠道、维护及使用招聘工具、维护招聘流程、实施Y系列岗位招聘、开展专项招聘（校园招聘等）、跨区域招聘管理、办理员工入职手续、试用期员工沟通、招聘效果监控；

薪酬专员：人事信息维护、考勤管理、工资及福利核算、薪酬维护、办理各类保险业务、管理劳动合同、处理劳动纠纷、维护人事操作流程、人事运营风险管理、人事信息发布、借调人员管理；

绩效专员：职位管理（工作分析、岗位评估）、人力资源规划（编制管理、人事调配）、专业体系管理（体系建设、任职资格、专业职位评定）、绩效考核（制度建设、KPI指标库建立与维护、考核实施）；

培训专员：编写公司培训大纲与培训计划、完善公司层阶培训体系并推动落实、管理公司常规培训工作、推动落实专业培训与各业务部门培训管理工作、BI推广与督导；

员工关系专员（由招聘专员兼任）：统筹并组织实施员工关怀项目、指导各部门员工关系活动、组织员工满意度调查、处理员工投诉、实施员工沟通、审核各部门员工关怀经费使用。

职能部门（含人力资源部）人员编制规范原则：

1、直接下属3人以上（涵盖主管本人）,且业务组性质有明显不同的，可设置主管；主管须兼职专业工作职责；

2、原则上设置经理层1人（含副经理、经理助理），特殊情况报总经理审批。

三、万科物业业务部门组织架构（以管理面积10万平方米物业项目为例）。

万科物业各业务部门（物业服务中心）的工作岗位设置均根据物业服务行业特点及现场业务需求来确定，项目现场的行政、管理人员多同时兼数个其它岗位的职责事项。大项目（管理面积10平方米以上）会考虑做适当的人员储备。总体而言，出于服务地产公司和确保物业项目现场服务质素的考虑，万科物业公司总部及物业项目的人员配置较“满”，笔者曾将万科物业与较熟悉的其他两家物业公司进行对比，万科物业的总体定编水平约高出20%至40%。

万科物业业务部门人员编制规范原则（详见下表）：

管理

面积

主管

配置

经理助理

配置

主任配置

经理

配置

5万平米以下

0

0

0 5-10万平米

0

0 10万平米以上

0

0

20万平米以上

5万平米以上可配置一名主管；5万平米基础上，每增加15万平米，主管及经理助理的配置总数可以增加1名；

管理面积20万平米以上可以配置一名经理助理，超过部分每增加30万平米，可以增设经理助理1名。

分期开发的项目，可酌情储备1名主管或经理助理，但需在编制中予以说明；

原则上，部门第一负责人必须直接分管安全业务。经理助理分管业务类型若在两种及以下，其分管的业务块不再另设主管编制。

0

万科物业人力资源管理业务重点。

一、招聘管理

1、常规招聘：人力资源部根据用人部门职位空缺情况与岗位特殊要求决定在公司内部进行调配或组织外部招聘。包括：安排笔试，面试、复试，拟录用人员体检，新职员培训考核，入职录用（在同等条件下优先录用公司内部应聘人员）。

附：部分万科物业面试常见问题

1、请告诉我你曾经劝服他人做某事的一次经历。当时情况怎样？你是如何劝服此人的？

2、偶尔，我们会遇到一些人浪费我们的时间。请描述你是怎么应对的？

3、当你的工作需要其他部门协助时，你是如何取得其他部门的配合的？请举例说明。

4、你是否有过这种经历：你对某一事物的观点与周围大多数人都不一样，并且事后证明你的判断是正确的？请举例并详细说明。

5、我们都有过这样的经历，对于有些我们了解甚少或无经验的工作，我们会向其它人寻求解决办法。当这种情况发生时，你是怎么做的？

6、你觉得周围的人对你的评价如何？你认为与你自己的评价有何不同？

7、在你的工作中你否改变过安排工作优先次序的方法？请给出一个实例。

8、你是否曾主动向你的上司提出自己在管理或产品上的改进建议？请举例说明。

万科物业岗位任职要求（以部门经理岗位为例）

基

本

要

求

教

育

工作经验

健康

状况

应接受的内部培训

资格证书

发证

机构

大专

以上

三年以上

良好

岗前

培训

新职员

培训

升职

培训

在职

培训

特殊要求

1．品质管理部负责人须通过“内部质量审核员”资格培训

ISO9000内部质量审核员资格证书

质量认

证中心

2．财务管理部负责人须具备全国初级财务职称

会计专业

初级职称证书

国

家

财政部

3．设备维护部/智能化工程部负责人具助理工程师以上职称

助理工程师

国家认可之职称评审机构

4．部门经理/主任（助理）具物业管理岗位资格证书

物业管理岗位资格

证书

国家

建设部

其他要求

1．担任主管以上职务半年以上

2．熟悉任职岗位及下属岗位的各项业务及运作流程

3．具有较强的管理能力和领导水平

4．通过人力资源部统一组织的考核或资格审核

2、专项招聘：主要有两类，一类是面对各大高校应届毕业生的名为“新动力”的专场招聘，主要是为公司招聘、储备管理人员；一类是物业公司与各地部队单位联系，大规模招聘当期退伍军人，主要是为充分、保质地满足秩序维护员岗位庞大的编制需求。

3、公司内部人才流动：万科鼓励职员调动到更能发挥自己能力的岗位，并为职员提供各种机会（物业公司之间、物业公司与地产公司或集团公司之间）。当公司内部出现职位空缺时，优先通过内部招聘网站、内部刊物或其它渠道向职员发布，为职员个性化的职业发展提供机会。如职员有意向调动且拟调入公司同意接收时，调出公司不得以任何理由拒绝。当然，万科也不主张职员过于频繁地调换工作岗位，原则上职员入司一年内不得申请内部调配，在申请调动成功一年之内，也不得再次申请调动。

4、内部推荐： 万科物业允许、鼓励内部职员在“举贤避亲”的原则下，推荐外部人才应聘加入公司，并视被推荐人员的工作稳定性和业绩表现给予推荐者一定的奖励（考核加分、报销学习费用、现金奖励等形式）。

5、亲属关系申报：万科内部提倡“简单的人际关系”，为避免滋生复杂人际关系，造成负面影响，人力资源部定期对公司内部亲属关系及推荐人做一次全面核实，要求公司人员有三代以内亲属关系的，必须主动如实进行申报，如有瞒报、虚报，按照“公司有权查询应聘人员所提供资料的真实性，如有任何一项失实，可解除已受聘的职务或采取其他处理方式。”的规定严肃处理。

6、劳动风险规避：万科物业在员工招聘到位后（试用期内），会在第一时间为新员工办理社保、签订劳动合同、购买雇主责任险、完善入职培训、要求新员工及时签署有关声明并做好相关工作记录，以全面、及时地预先防范可能发生的劳动用工风险。

附：《招聘工作计划模板》

工作计划

工作标准/要求

阶段性目标

时间

责任部门

备注

招聘分工与流程调整

由人员空缺部门人事管理员协助人力资源部招聘，部门人事负责收集人员简历进行初步筛选。

招聘部门招聘合格人员数量要达到缺岗人数目。

常 年

公司各部门/人力资源部

人力资源部统一安排各部门到各人才市场协助招聘，部门协助招聘人员至少为部门班长以上人员。

安全管理部提供师资协助储备队进行理论和安全技能培训。

保障每一班次的培训效果

常 年

公司安全管理部/人力资源部

由品质管理部给予专业讲师支持，讲师按照规定课程完成授课内容。公司依照培训讲师制度支付课酬。

各部门负责对人员人事资料的后期跟进补充和审查。

跟进、补充资料

常 年

公司各部门

各部门人事须在员工到岗3个月内补齐相关人事资料。人力资源部在招聘中主要负责对人员身份证、学历证书（退伍证书）、体检合格证明的审查，以及全体人员指膜的收集。

招聘开源

外部招聘拓展（广度）

外地拓展10家。

常 年

公司各部门

挖掘资源，鼓励内部员工为人才源头“牵线搭桥”

内部招聘拓展（深度）

内部推荐达到新突破

常

年

公司各部门

加强内部推荐工作，协助市内招聘

员工试用期离职面谈调整

（节流）

员工离职，部门必须加强沟通，寻找离职原因。

加强员工沟通关怀

常

年

公司各部门

加强员工关怀，及时了解员工动态。

试用期员工在提出离职意向后，部门需安排其到公司与人力资源部进行离职面谈，之后方可正式办理离职手续。

减少10%的员工离职率。

常

年

人力资源部/公司各部门

通过及时离职面谈，做详细离职分析，为控制试用期离职，以及调整招聘及分配政策做出动态的方向指引。

二、入职引导

万科物业在新职员到岗第一天即为其指定入职引导人，入职引导人分为公共部分入职引导人与专业部分入职引导人，也可同为一人。入职引导人是新职员入司后第一任老师。传承万科企业文化，传授岗位技能，帮助新职员迅速适应新的工作岗位是入职引导人的责任。他既是新员工生活上的益友，更是工作上的良师。入职引导人要求具有良好的专业素质和热情，并经过部门培训和考核后才能胜任。公共部分入职引导工作在职员到岗第一天开始，三天内结束；专业部分入职引导工作在职员到岗第一天开始，职员转正前结束。

入职引导内容在公司统一规定框架下补充各部门个性化引导内容。公共部分入职引导内容包括：公司及部门的组织架构及相关部门工作职责、公司企业文化、规章制度、薪酬福利、公司沟通渠道、部门及公司职员关系专员联系方法和职责、部门基本情况、直属上级介绍、部门成员介绍、考勤与请假制度、食宿安排、职业安全等。专业部分入职引导内容包括：岗位职责、岗位BI、工作岗位相关联系人、工作注意事项、本职工作有关的设备工具的使用、工作常用文件及表格和具体填写方法等。

公共部分与专业部分入职引导内容会由人力资源部在新职员培训中进行考核，作为新职员试用考核成绩之一，同时也将作为部门入职引导水平考核的重要依据。如果员工在入职引导期间内离职，人力资源部需要对离职员工进行访谈。访谈结果也是评估入职引导人绩效的要素之一。

高度重视、规范实施入职引导工作，对于新员工而言，可以在一个友善、积极、健康的环境中迅速熟悉公司基本情况及岗位基本要求，快速适应并融入公司团队；对于万科物业而言，新员工的快速万科化直接降低了人员综合使用成本（如降低员工离职率），提高了团队整体工作效率，改善公司成本的人均投入产出比率，且不断为万科物业企业文化的有效复制和传承夯实根基。

三、薪酬管理

1、为利于公司人力资源的统一调配，万科物业实行统一的薪金标准，统一的定级标准，统一的薪酬管理体系，同时也承认不同地区生活水平的差别和不同企业（分公司）盈利能力的差别，以及由此造成的薪金的差别。

2、万科物业职员薪酬的组成包括：薪金+奖金+现金福利补贴。职员的薪酬标准实行以岗定酬原则，即以公司的利润为基础，以职员的岗位和业绩为依据，适当考虑年功因素，但坚决反对平均主义和论资排辈。岗位薪金级别评定的依据是：职员所在工作岗位的职责，职员本人的实际工作业绩、工作能力。

岗位薪金的定级具有“弹性”，一般来说根据定级标准在上下一级的范围内浮动都是合理的，但薪金本身具有“刚性”，除非降级、降职，一般只能增加不能减少，因此在确定薪金级别时，公司一般均很慎重，这样一方面适应薪金的刚性原则，给职员营造一个较宽广的晋升空间，另一方面也方便了人力资源实务操作。

3、在保持良好赢利能力的前提下，万科物业坚持薪酬领先原则，即保持薪酬整体水平处于同行业领先地位，并为职员提供适度超前的福利。

4、由于各城市物价指数、劳动力价格有所差别，所以必然存在薪金标准的地域差别，因此万科相应地按地域把薪金划分为四大类别。不同地区职务所对应的参考薪点范围不同，但其他福利待遇是相同的。

5、万科设有中期奖金与奖金，作为公司对员工在相应周期内工作绩效表现的物质激励手段，其分配与发放由公司决定，核算奖金前离职职员，奖金不予发放。另设有总经理专项奖励基金，用于对职员的即时性激励（如取得社会、政府、集团荣誉；完成重要突击任务；奖励职员改进经营管理建议等），以体现奖励优秀、反对平均主义的原则；