2008中国CEO年会

2008中国CEO年会（推荐7篇）

2008中国CEO年会 篇1

2008年，国际顶级管理大师与中国顶级CEO们将再次演绎巅峰对话。汇集前沿思想，展示大师理念，博采众家之长，凝聚智慧精华，共享成功经验，推助中国企业的赢动力！

2008中国CEO年会 主持人：

尊敬的各位CEO，媒体朋友，女士们、先生们，大家下午好！

进入论坛演讲环节，大家都知道这两天有一个新闻，具有158年历史的美国雷曼公司哄然倒塌，IDG公司也陷入了破产的危机。这些公司为什么忽然就陷入破产，我想大家会非常关注他们的商业模式、他们的创新。今天非常有幸的邀请到了佩斯领导力研究院创始人，泰德·普林斯，他的演讲题目是盈利性的开放式创新，他以前写了一本书是《卓越领导力的三大财富中国》，现在他对中国资金链已经陷入困境的情况下，他能给我们带来什么样，接下来有请泰德·普林斯。泰德·普林斯：

大家好！非常高兴我能来到这里，我的英文名字叫泰德·普林斯。接下来我们开始我们的演讲，对不起，我的中文不太好，我们先说英文。

我相信我们今天会议的主题就是关于创新的，当然我们知道创新是非常重要的。但是我今天需要和大家探讨的信息是和大家在一般情况下所了解到的信息是不一样的。大家知道我们都想去创新，但很多时候创新只是在浪费金钱。所以说在我们谈论到创新的时候，大家会经常问一个错误的问题，就是我们有没有创新。正确的问题应该是我们如何有高效，具有盈利性的创新。有95%的创新活动是没有什么生产力的，也没有什么盈利。所以说在中国企业领导人在进行创新的时候，我们一定要注意不要再重复其他创新计划所重复过的问题。

所以说今天我给大家探讨的主题是盈利性的开放式的创新，虽然这是一个完全不同的问题，我们希望有创新人士或者说创新者。而在没有创新人员的时候，又要尝试创新，这又是另外一个不同的问题。不管是在美国的公司，还是说海外公司，还是在中国的一些企业，如果没有创新人员，就很难实现创新。大家可以阅读一下世界各地的相关文章，包括像哈佛商业评论上的文章，都会谈到如果没有创新人员的话，就难以实现创新。

今天我想跟大家探讨的，首先来探讨一些主要的问题，我相信在新产业的话有很多创新模式比较分散、比较破碎的。首先来看看当前创新方法的主要问题；第二个方面需要探讨的是，如何把商业的智慧和创新结合起来。第三个方面会谈论如何发现创新者，特别是具有商业智慧的创新者。

首先我会来谈论一下如何开始一项创新的计划，而且也是以创新者为核心的这样一个创新计划。首先我想强调的一点就是创新和创造性是完全不同的东西。实际上很多关于创新的文献都会认为创新和创造性是同一码事，比如说以比尔盖茨为例，他本身具有创新性、创造性，因为他的操作系统并不是他自己开发的，而是从别家拿过来的。比如说苹果公司刚开始的时候，他的图形截面也是来自于另外一家公司。虽然我想强调的是，有许多创造者本身并不是创新者。虽然说在你去寻找、发展创新人员的时候，不见得需要他是创造者，不一定需要他具有很高的学历，比如说博士学位，你所需要的是他具有个人的技能，他的毅力和坚韧性。现在我所强调的第二个问题，我想很多人包括很多中国企业也会认为，在研发上投很多钱就会获得创新。研究显示，在研发上有很多的开支，并不见得会带来创新，而且有时候研发的投入更多的时候反而会压抑创新。演讲者显示，从一小部分创新能力非常高的公司，实际上他们在研发方面的开支比大多数其他公司是要低的。所以说，大部分的研发资金都是被浪费掉了，你在研发上投入的钱越多，你就浪费的越多。所以说，这就是为什么很多大型的美国公司，特别是一些制药企业，他们在研发上花了很多的资金，但并没有获得什么创新。研究显示，创新并不是来自很多的开支，而是来自有很多具有非常强的创新能力的个人，他们能够迎着压力来开展创新工作。这些创新人士他们具有非常高的商业智慧，这一群人的数量是非常的少。我们把他们称为高杠杆效应的创新者，如果你想要进行创新的话，那你就必须有这样高杠杆效应的创新者，或者说具有很高商业智慧的创新者。

刚才提到了大多数的创新都是不盈利的，这有一点儿像动物净化的情况，根据净化论，大自然界经过数万次的实验，实际上这些实验大多数都归于失败。就创新方面来说也是这样，我们很自然的进行很多很多的实验，只有其中的一小部分成功了，这有点儿像抽奖或者说赌场里边进行赌博。所以说，创新的工作和创新努力，就像赌场里进行赌博一样，有99%的创新都是失败。虽然说如果你具有很高商业智慧的创新者，那你就需要避免99%有可能失败的创新的工作，而集中于那些最终会带来成功的创新项目。当前的一些创新办法，或者说创新模型，他的主要问题就是说，这些模型会假设你在没有创新者的情况下，你就会获得创新的成功。

最近，我给一家美国的大型公司做了一个创新的方案，我和其中的很多高级经理一起合作，实际上很多人在投钱当中就有创新，比如说高级创新经理。实际上他们当中没有任何事是具有创新力的。所以说如果某人他本身没有这种创新力的话，你很难让他变的具有创新力。所以说很多该外公司所做的，他们想要获得创新，这样投入了很多钱，包括给这些人挂上带有创新的头衔，最终他们在创新的工作上，花费了很多的资金，却没获得成功的结果。如果中国企业想要获得创新的话，就一定要避免那些发达国家所犯的错误。我在这里想向大家传达的信息就是如果说，你没有创新人员的话，就很难实现，或者说获得创新。这里边会有一个小小的问题，因为创新人员他们是非常与众不同的，实际上他们都不太喜欢创新的人。实际上，公司有一些时候不小心放了一个错误，雇佣了这些创新的人士，或者说，最后会把创新的人员剔出去，或者说这些创新的人员会自杀，所以说这是一个很大的错误。大型的公司从整个体系上来说，是比较拒绝接纳这些创新的人士。公司越大，他就会形成一种文化，从整个公司的体系上来说，会拒绝这种创新的人士。所以说，当大家说起来想找一些创新人士的时候比较容易，但真正发现了这些具有创新力的人员之后，有很多时候想把这些人给杀掉。所以说，当你真正渴求创新人员，和最终发现以后，你就需要改变公司的结构和文化来提供相应的支持。对于多数公司来说，这是非常艰难或者说不可能的。所以说为什么很多的公司本身并不是很具有创新性。从创新人员方面来说，他们也比较痛恨在正常的公司里边工作。因为他们和正常人想的不一样，一般来说，管理越规范可能越不太喜欢创新的人员。虽然说未来吸引创新人员可能吸收改变公司的习惯而去接纳这些创新人员。这对于一些大型的企业来说是非常困难的，特别是企业做的越大的时候，让他们去改变行为，来接纳这些创新人员的话，就变的更为困难。

所以说，我想给大家传递的一个信息就是，你的企业想进行创新，那就一定要有创新人员。还有另外一个错误，多数的创新人员都是错误的创新人员，或者说不太合适的创新人员。实际上在所有的创新人员当中，大概只有10%左右具有盈利性的创新人员，所以说当你发现到创新人员之后，也有很多时候创新人员最后还是归于失败。如果你觉得创新非常困难的话，他的确是非常困难的，这也就是为什么很多企业本身并不是很具有创新性的原因。

下面我想跟大家谈一下商业智慧，看看大家如何对待创新以及盈利性。我们可以把所有的经理人都划分为大家目前所看到的示意图上的情况，在这张图上我们看到领导者的行为倾向和实现的商业价值。大家可以看到横轴上是这些经理人喜欢资源的倾向性或者说是习惯，等于大家看到左上角的市场主导者，他们使用的资源比较少，而且获得的附加值比较大，比如说比尔盖茨。右上角也可以获得很大的附加值，由于他们消耗了很多的资源，所以最后页没有什么盈利。左下角的附加值比较小，投入的资源比较小，开支也比较小，也是没有什么盈利性，比如像沃尔玛。右下角就是他们获得的附加值比较小，又交了很多的资源，比如说在成熟市场，这样的话他们就会亏损很多。大多数人都会在右下角的那一部分在亏损，而左上角的那一部分人就属于创新人员。所以说差不多有10%左右的职业经理人属于左上角的区域。在所有的经理人当中，只有15%左右的人士，就是刚才所指的这三块他们在盈利。所以说要真正实现盈利性的创新是非常困难的，一个是很多企业本身并没有什么创新力，即便是有很多企业，他具有创新力的话，也是亏损了很多钱在里边。可以看到圆圈里边，这四种经理人的财务特征，会消耗掉他们的财务核市场的价值。唯一可以获得很高的价值怎样，就是最左上角的市场主导者，这在员工当中只占了2%。大多数的企业在刚开始的时候，都会很具有创新性，最后一路走到右下角的地方，即便是公司具有创新性，他们也具有创新的人员，随着市场变的成熟，创新人员就会离开这个企业，同时这个企业也会变的不再具有创新力。

在这种情况下，公司的价值本身就会下滑，他的价值也会脱轨。如果你的企业想实现创新，需要获得的是最上面的三个人，一种是市场的创造者，一种是获利者，一种是创投资本家，或者说是风投资本家。具有下边六种特征的人员差不多占到员工队伍的90%。我想我们在今天大厅里坐着的有两三百人，我们根据统计来看大概只有二十个人具有创新性人员，而这二十个人当中只有一个人具备优胜创造力者的位置。所以说大部分的高管和经理们，本身都不具有创新性。即便是你给他分配了创新工作的任务，他最终也不会具有创新性，因为他本身不会具有创新能力。我们可以看到这边所倡导的三种创新，一个是市场创造者，他可以给你带来非常好的盈利。再有一种是利润创造者，他能够给你们带来比较优良的盈利。风投的人员或者说创投人员，他本身具有很好的创新性，但是无法给你带来利润。我们可以看到在所有的人群当中，本身具有创新力的只占到了九种特征里边的三种人群，而其中只有两种才会给你带来利益的。

大家可以看到一个分布的情况，可以创造利润者是11%，看到创投人员，他们经常会给你带来亏损，这边也占到了17%-18%。所以说即便是你能够找到创新人员，很大程度找到创新人员，他本身是不盈利的。很有可能，他们会做出非常感兴趣的工作，最后实际上会让你损失掉很多的钱。真正的话想要寻求创新，那就是要关注市场的创造者，那会占到经理人人群的3%。多数公司都会雇佣错误的创新人员，他们经常是创投人员，他们会为公司带来损失。通常的情况下还会雇佣一些高学者，具有博士学位的人员，他们通常也不是好的创新人员。还有一部分，他们来自于业余人士，本身没有专业的或者说背景或者说是交叉的方式。基本上来说，创新的人基本上不会来自于企业的总部，因为企业的总部经常会拒绝这种创新人员。通常，创新人员来自于比较边缘小办公室的创新人员，他们具有很好的创新性，也是比较难应对的，比如说约翰麦肯恩。所以说当你的企业计划进行创新的时候，不仅仅是要找到创新的人员，实际上需要具有很高的商业智慧的创业人员，而在很多时候，你真正找到这些创新人员之后，你很有可能把他们扼杀在摇篮之中。所以说，你要寻找一个创新人员的时候，要进行测试，需要了解他们的性格特征，如果你只是把这些工作交给所在的专业人士，很有可能会让你丢掉很多的钱。你需要做的工作就是找到具有高杠杆效应的创新人员，或者说具有很高的商业智慧的创新人员，这一群人士非常稀少，你需要找这样的人，才能为你做创新的工作。当你找到这些人的时候，需要给他们一些特殊的待遇，这样的话不会吧他们枪毙掉，或者把他们杀掉。

这边我想给大家谈一下，首先是从创新来说，一般来说企业发展会基于两种创新模型，一种是创新模型，另外一种是领导力的模型。这里给大家讲的是美国汽车产业的情况，其实很多表现的也不怎么好。右上角是欧洲的汽车制造商，左上角是亚洲的汽车制造商，包括韩国、日本和中国的。一般企业的创新，从创投人员开始，或者说从市场创造者开始，然后获得产品原形之后，会产生创新人员，最后达标结果就会成为下面的情况。当企业的发展达到中间这一块的时候，他们的开支就会增加，因为他们会用在销售和市场的方面很多，所以说开支会增加，同时他增长的空间会放缓。最终就会成为右下角的情况，通用汽车或者说雷诺兄弟这种情况。

这边是一个成本领先的模型，或者说成本领导力模型，那是从左下角的这一块比较低的附加值，然后一直往上走，走到上边又会回落，最后又降回到比较低的水平。这里大家看到的还是展示着包括美国的汽车生产商，还有欧洲汽车生产商和亚洲汽车生产商。我们可以看一看汽车业创新的情况，比如说美国的汽车业在开始一百多年以前，从上面的创投人员开始，然后慢慢往下一路走来，最后走到下边终结的情况。这是欧洲创新力的发展状况，亚洲汽车业的发展和创新力来看，上面有日本、韩国的企业，中国会稍微偏下一点儿的位置。从亚洲汽车市场来看，我们看到日本的企业目前的汽车下滑，比如说丰田、尼桑，目前都在走下坡的路。

我们可以看一看中国企业的状况，中国企业可以分为三种，首先是左下角的折扣商，基本上就是一些民营企业和家族企业，中间的话是一些跨国企业，右边是中国的国有企业。所以说中国的民营企业会往上发展，中间的跨国公司、国有企业基本上会维持在现在的水平上。如果中国想要增强他的创新力，在发达市场进行竞争的话，就需要推动中国的民营企业往上走，再从创投性企业这边提升一些新兴的企业。我想给大家说的，不只是创新，本身要真正获得创新，开始创新很艰难，而在真正获得创新之后，他又很可能很快的下滑走下坡路。如果你只是具有这种创新人员的创新模型，那不可避免的很快就会走这种下坡路。如果是一个成本领先的模型，也是会像这样走下坡路。除非来说，你引入一些组织发展模型来防止这些情况的发生。

看看对于高杠杆创新的方案有什么建议，首先来说，你需要一个具有高杠杆效应的创新方案，然后需要提供这种制度或者说体制上的支持给创新人员。而对于中国的很多企业来说，从企业文化方面来说是非常困难的。实际上这对于西方的企业，包括像美国的企业，在很多情况下也是非常艰难的，不只是对中国的企业来说如此。你所需要做的就是防止犯一个比较大的错误，就是注入太多的资金。实际上很多很小的企业会期待很多研发资金来进行创新，而对于一些大型的企业，他反而会在这方面做一些限制的创新。而同时对于创新人当中的创投人员，他实际上占到了你的创新人员相当大的比例，也需要对他们进行特殊的支持和培训，以便防止他们会损失掉你公司的钱。

如果你想要获得很好的创新，你需要关注的不只是创新的流程或者说过程，你更需要关心的是创新人员本身。而你必须雇佣并发展创新人当中的那一小部分，小部分真正可以为你带来利润的那一些创新人员。非常感谢！主持人：

感谢泰德·普林斯先生精彩的演讲，他的演讲让我明白了一个道理，为什么我们浙江民营企业家能够做一个企业上百亿，就是因为他们没有博士学位，赶于创新，有市场的眼光。让我们再一次以热烈的掌声感谢泰德·普林斯先生精彩的演讲。

接下来要请出一位重量级的演讲嘉宾，他在经理人杂志开的CEO专栏，他的文章成为每期上百万CEO读者必看的文章，他就是著名管理学家，经理人商学院院长，经理人杂志CEO专栏作家王育琨先生，大家欢迎！王育琨：

谢谢主持人，很荣幸有机会跟这么多国际性的专家一起交流。我们都是企业人，咱们在谈企业的问题。今天下午听了泰德·普林斯教授做了很好的报告，至少弄清楚了一些概念，知道创新是什么事，99%的创新是失败的。泰德·普林斯教授给出一个概念，你要有创新，要有一个正确的创新者，但是他走了，没有给出一个答案，谁去判断正确的创新，这正好是我今天下午要探讨的问题。泰德·普林斯教授实际上还没有说清楚，就是主持人刚开始的话题，现在了不得了，美国华尔街金融中心发生的一系列危机，说明这些传递出一个信息，一个信息就是美国公司病了，美国的管理病了，这一块儿上对我们从1979年开始跟美国建交，就一直在引进美国精英的中国式管理人，这是非常警惕的概念。我的概念是什么？中国精英也病了。所以说今天的演讲会放在现状，通过企业案例来说明，中国企业病了，什么地方病了。第二个要开出一个小的药方，药方就是我看到的京瓷公司和日本的丰田公司。第三个是举两到三个案例。第四个是给出问题与挑战、攻击。

中国企业第一个病的企业就是三鹿集团，而且不仅仅是三鹿，所有的奶制品企业都不能幸免。第一个是三鹿，这两天大家都清楚，在这样的状况下我们都不安全。这说明什么？我今天发表了一个博客，我说无力感，全国人民都感觉到没有能力，我们不知道该怎么办，就处在这样的一种状况。三鹿集团的毒奶粉事件给我们传递出两个信息，他们这些人，这些做企业的怎么就这么黑心呢？黑心必遭报应，做企业的不可以没有背理心。记得法国一个著名学家说过，你们这些人，如果只专注于创造物质财富，只把物质财富作为最根本的东西，经过一段时间你们会散失创造物质的能力，并且不止如此，你们还会失去享受财富的一种品位，更失去发展财富的能力。托克威尔170年前说的这句话，放在中国企业上来说非常适合。中国企业病了，病在黑心，没有背理心出发。企业在开始做生意的时候，我们是为我们的邻居生产商品，为我们的家庭提供商品，在这个时候我们提供的产品一定是健康的。当提供的产品超出了一定的界限，是为全中国人，为你不知道所提供的时候，这个时候出现了一些偏差。所以，本来做生意的本真，就是要为你的家里人，为你的街坊邻居提供服务，在这个范围内是没有问题的，但是一超过了界限，我们有一些企业家就守不作自己了，就丢掉了做企业的本真。华尔街危机是美国精英管理的危机，是脱离实体经济的一连串的金融危机，所以说美国管理病了。罪恶在现场，三聚氰氨在现场一勾兑就进去了，罪恶在人心，黑心必遭报应，这就不继续说了。我想说说托克威尔这句话，假如有人只以追求物质财富为目的，则我们可以相信，他将逐渐丧失生产物质财富的能力，最后总有一天跟兽类一样，对物质财富既无鉴别能力，更失去发展财富的能力。

第二个例子，浙江飞跃集团，在5月份报出资金危机，被（中介）股份收购。邱继宝当时是现场能力足足的，可是后来又了规模，规模到了多少？据邱继宝自己说是30亿的规模，但是据海关统计的数据是每年都有8000万、9000万的出口额，飞跃集团是80%的出口，在这样的情况下，他的总产值应该是8亿多人民币。如果按他自己说是四六开，六成是出口的，四成是国内的。他的产值应该是接近10亿，但他自己说是30亿。所以说数据是能够说明问题的。飞跃的生产现在不是为订单生产，不是有需求生产，而是一种盲目的生产，生产出来以后又跟他的整个营销系统、内部系统没有一个系统的信息交流，这典型的表现出了中国企业的问题。我们小时候不会出现这些问题，但是后来做大了，富贵了，忘本了，忘了本真。邱继宝自己在总结的时候也在反思：我太相信规模经济、园区建设、先进装备、新兴工业化、国际化万岁和出口万岁等等。飞跃集团先后建了五个工业园区，最大的有3000米，一条一条的生产线在引进。做企业进入这么一种盲目的扩张规模，这到底是为什么？我发现有一些企业有名了，地方政府一捧，媒体一捧，他就要支起这个架子，根本没有必要抬高规模，而拼命抬高规模，虚报自己的收入。所以说名声和规模害苦了中国的企业。所以邱继宝提示：一不小心把企业做大了，盲目模仿大企业的活法，忘记了起家时深入客户和一线的那种艰苦的现场力量。

第二个案例是可口可乐196亿元购买汇源果枝，朱新礼一下子拿到了60年利润的现金，通过一个交易到手，然后还有上游，借机会加入可口可乐全球顶级的供应链中去，有什么不好？但是网上骂的人不少，我说这是狭隘的民族主义情怀。对于这个案例来讲，加入全球顶级的供应链。朱新礼说我只是两年不卖果汁，我可以随时研发果汁，果汁的产品并不是技术含量很高的，因为奶粉事件的发生，可口可乐也不是太积极。所以说这件事情看出企业家的氛围，现在是全球化的时代，不能再用冷战的眼光，用过去的眼光来看现在的企业。现金为王，我们的企业家拿到现金，我们有什么可批判地。

第三个案例是王石，王石在5月15日说，万科捐200万就够了，普通员工的捐款不超过10块，企业捐款活动应该可持续，而不成为负担。这个案例表征出中国一大批的企业家是处在这么一种状况。万科是知名企业，实际上他是一个影响力最强的机构。万科的王石说一句话不下于中央的某个部长，因为他的影响力到了这个份上，这就是现代的知名企业，你是一个公共管理机构，你公共管理机构不能在任何环节作为利润作为最重要的环节。第二，王石不太熟悉商业生态，我们的商业生态是互联网的生态。第三个是不理解一个企业家的担当，企业家现在很富，你走的时候能在走吗？人人如此。人跟树叶一样，有生有灭，尘土来、尘土去。企业家不管你有上千亿、上万亿的财富都是一个道理，只是在一定的时间，社会委托你管理。王石感觉到他作为中国的顶级企业家，他有点不太理解现代企业的价值构造。什么是现代企业的价值构造，实际上现代企业是从最低的的层次生存意识，第二个层次是关系依赖，第三个是在关系比较稳定的情况下要自尊发展，第四个层次是变革、提升；第五个层次是企业内部要有和谐的意识；第六个层次就是总体意识，世界是一个整体，我们同一个世界、同一个梦想，实际上表征出这种理念，最高层次是服务意识，是爱心。

刚才说的三鹿集团，王文化他只是在第一个层次上，生存意识，邱继宝是被人忽悠的，他自己成为了一个明星，根据不错，就要就忘掉了生存意识，忘掉了利润。王石是忘掉了总体意识服务意识。企业并不是说掌握越高层次越好，而是要全面掌握这七个层次。

说了这么多的案例，我提出我的一个诊断：在客户和员工是直接的生产者的时代，互联网造成的一种把世界都变平了，出现了这么一种背景。中国公司的头号问题是丢掉了做企业的本真、权力、层级挡住了客户与员工，忽视了现场能力，管理不转型就是死亡。一切的创新我倒认为首先是管理转型，怎么转型，从集权层级，官僚的架构，能不能转移到把公司变成到现场管理能力的基础上。中国最大挑战就是转变经营者的观念，正是因为意识到这个问题，所以今年我写了两本书《解放心灵》、《发现一流企业的本真》，解放心灵、发现本真，我又给于社长建议，解放心灵最好的人，可能是就是写大趋势的作者，明天要过来演讲。发现一流企业的本真，我感觉到丰田掌握了现代企业的本真，我也给于社长建议，能不能邀请研究丰田模式的河田信专家，正好于社长都邀请到了。在现代的企业体制下，我一直在思考，日本、韩国，一个资源贫乏的经济大国，他面对中国，他的制造业过的很好，没有我们这么大的危机，这是为什么？我得出一个初步的概念，习惯的借鉴美国精英管理，忽视了现场的本真管理。中国企业界把日本给忘了，中国的企业界跟着日本一起走，也把日本给忘了，怎么发现你老是在写文章，在挖掘日本公司故事，你说为什么？我说我的感觉过程中，日本企业抓住了现代生产方式，我们中国人应该少学点美国的，多学点日本的。下面简单介绍一下京瓷公司有什么了不起。京瓷企业做企业的本真，敬天爱人。稻盛和夫发现了企业转型的本真，他现在做了两家世界五百强，为什么？因为他发现了企业的本真，企业的本真可以概括为一句话，现场有神灵，所有的答案都在现场，离开现场各种议论、争论都有。当企业的老板都知道，要是离开现场，不同部门的人都过来跟你讲他有道理。回到现场很简单，稻盛和夫本来是小学、中学、大学一直考试不及格，也差点找不到工作，结果找到了一个快倒闭的公司，他能够发明出当时GE创新不出来的产品，他本来是学艺的，他能够发明出陶瓷化学的产品，他就发现现场有神灵。他不是简单的把他作为一种理念，作为技术员的想法，他后来建设企业，他已经是两个世界五百强公司的老总，他有一千多个变形虫的组织。一个订单来了，马上组成五人、十人、十人，最多不超过一百人组成一个小组，从设计订单到最终，定单结束了，这个组织自然就结束了。所以说这些东西是非常棒的，他解决了大公司的优势和小公司的灵动，把他们结合在了一起。稻盛和夫把他这一整套的做法，他自己反思，他归结出一个公式：不管是个人还是企业，他的成长实际上是有三个元素组成：心智乘热情乘能力。一般讲的能力，什么是能力，你今天成为你的所有的东西，你今天和后天学到的东西，你手上掌握的工具，也就是说企业现有的生产能力，就是这个能力，他在能力的权重只占20%，热情，企业想不想做这个事情到什么程度给了30%，心智给的是50%。热情和能力可以说是领导一百中解决，心志和思维是在正一百负一白种解决。稻盛和夫的经验，最核心的就是把公司建在现场能力的基础上。他这一千多个变形虫组织都可以重新组织的，那在这个组里边当组员，在那个组里边当组长。

奉天公司也发现了做企业的本真，在这期的经理人杂志上，我写了一篇文章，叫做中国管理错了，要说的就是这个事。应该说最近6月底，我跟20位企业和高管组成的团队去日本学习TPS，中国人真了不起花钱到这么远日本学习，学一个礼拜，结果到哪儿发现我们错了。人家的三星电子是亚洲最强的公司，可以说现在的创新能力最强。三星电子在丰田的一个小的郊区培训了两万多名高管，我们去了同时还有五个班，五个班是韩国的，一个班是中国的。五个班里边三个班是三星电子的班，就是说他们是这么重视。看他们的老师，晚上也在做作业，中国去的人就在聊天。发现意识到这些聊天的老总去聊天也是一种生产力。浙江九力集团的老总，他们公司的收入也有40多亿，叫周志江，他问（高莫）老师，日本丰田现场工人的收入是多少？告诉他是五六百万日元。又问你们工厂管理者的收入是多少？又告诉他说是两倍。又问总公司级别的CEO收入是多少？又告诉他说是三倍。周志江说，怎么我们中国公司都是几十倍的差距。当时日本老师说了一句话，那是你们从美国学习的管理方式，那是美国的问题，那也是你们中国的问题。我回来一查，美国上市公司高管跟一般人平均的收入差距是400倍，当然中国六千万的平安保险可能是极个别的情况，两千倍、三千倍都有，美国是四百倍。日本老师一说，我就得出一个概念，当然这个概念不是我这么得出的，因为在学习过程中剩下大部分的时间就在聊天，跟丰田方方面面进行比对发现，真的像日本老师说的，中国管理错了。工作八年以上的员工是700万元年薪，社长CEO是5000万日元，大概相差七倍。明显的中国有一点儿学美国，当然学美国也不见得完全错误。

其实丰田公司，在50年公司快倒闭的情况下，在快倒闭的情况下，他们新的领导人去美国学习，结果一看，美国弄了半天有这么多的库存，生产出来的成品、半成品也在库存里压着，他们说日本企业我们没法学，我们没法学这种流水线大规模生产。50年回来他们要开发自己的生产模式，厂房是破厂房，他们的设备是末流设备，末流设备生产一流产品。凭什么这么做？我回来以后对丰田生产方式，也对国内的企业进行研究，研究处50个心智结构。实际上我们学美国学偏了，盲目的学工具，光有工具没有用，用工具的是人，管理层，他们的思维变化没有变化，为什么我们国内99%的企业实现ERP都是不成功的，这就是心智还不在那个地方。心智可以分四个层次：管理的若干公里是企业的基础，我归纳成十个心智，如何把公司归置在若干能力之下，第二个是流程与自动化，我给开发出二十个心智，还有造人是十五个心智，挑战是五个心智。所有的管理创新最重要的是管理转型，最重要的是管理若干公里的转变。

心智1：答案永远在现场，这是稻盛和夫的语言，我把他用在丰田生产方式。丰田生产方式有一个前提，员工是最重要的财富。我们现在都说企业软实力，要发现正确的创新者，正确的创新者在哪里？泰德·普林斯教授没有指出来，我想应该是现场员工、掌握现场能力的人。什么是现场能力？现在能力是一定时间、一定地点上瞬间解决问题的能力。这并不陌生，所以现场员工、投资员工、分众员工。

心智2：重一手信息，重现场瞬间反映。我们去参观一个配件厂，一个社长给我们介绍，他说现场员工最喜欢领导给他指令，给他指令出问题他不用负责任。交给他自己就需要承担责任。有一个人拿把刀过来刺我，正好这位先生在这儿拍了照，这就是现场，因为有他拍照之后，这个事件发生破案会非常容易，知道什么人来刺我，如果没有这个人，这个案子就复杂了，要组织一大堆的侦探组织一个小组，首先排除在9月19日下午好苑建国酒店有多少人进来，因为没有人看见我在这儿被刺，那就太复杂了，最好有这位先生在，把这个照片拍下来。但是这只是二手信息，最重要的是刀过来的一瞬间，我是把刀拿过来，赶紧躲开，这种瞬间的反映是最重要的。

心智3：赋予一线员工独立思考和追求最佳的权力。心智4：企业构造三要件：志向、俯瞰、深耕。心智5：拉动式生产模式VS推动式生产模式。

小结：开发现场力量；现在的做法是最坏的做法；好公司构造的五要件。

转型实战案例有很多，像史玉柱，惠普等等，这些人都是能够抓住现场力量的。我对此做了一个小结：管理创新的框架，管理创新最重要的是涉及到我刚开始说的十个公里，在现场能力的基础上建构有活力的组织和那些若干的层面，其次才是战略上的创新，战略上的创新也不是像学者说的这么复杂，而是我是谁；再是运营上的创新，以及产品技术上整体体现的创新。要实现这种管理转型，面临六个问题：

第一，从群众中来到群众中去，现在只是个说法，真正能做到这一条吗？这是我们共产党人非常优良的传统。而实际上，正是现代企业最缺乏的。第二，群众是愚蠢的，不能使知之。第三，资源配置与一线员工无关。

第四，决策者的偏见和保守常常使决策无法最优。第五，执行者的心智和能力比权力折旧更快。第六，太多“应该”和“正确”限制了创造性。如何应付六个问题，实际上有六个挑战性： 第一，高管是否具有现场解决问题的能力； 第二，是否敢于鼓励员工向上质疑权威； 第三，让每个创意都能被听到和恰当的评估。第四，现在的做法是最差的做法。第五，成见是最难战胜的敌人。第六，让每个人都有机会选择和参与。

小结：中国管理错了！我们应该从美式的数字处理的精英管理向现场能力基础的草根管理转变！因为我们的客户、我们的员工，我们掌握现场能力的高管，实际上他们让企业创新。由谁发动这一场深层的变革呢？我认为是今天在座的所有人，是你、是你，所有在场的人。为什么？人是过客，转眼百年，企业不朽。你今天看到了，今天是对的，你就要实行，你今天不采取行动，明天就永远没有了。所以说抓住今天，人是过客，企业不朽，在企业的过程中留下你的一笔。主持人：

谢谢王育琨老师。接下来邀请长白山酒业集团副总裁金炜，做商业模型再设计的演讲。金炜：

前面听了王院长和泰德·普林斯教授的发言，我很受启发。院长就是院长，很多内容还没有听够，还想买他的书，我也在读。我的内容比较简单，三个体会，三个观点。

题目比较大，实际上也比较实在，因为我天天都在想，我是搞企业的。题目是“中国品牌，商业模型的创新与创赢”。

小时候看岳飞看多了，所以很想做民族英雄，所以说我基本上为民族品牌，很少为老外效劳。在北京差不多数的上名的老字号我差不多当过十几家顾问，我现在做的企业都是中**子。所以说中国品牌怎么弄？我有一句话叫做性格决定命令，差不多是算命的，算命是假的，如果你的性格有了，你的走势基本上定。第三个是模型决定输赢。

1、品牌创新与创赢的关键是产业链整合。

2、品牌创新与创赢的话语权在于意见领袖的认同。

3、品牌创新与创赢的跃升加速器是国际行业资本所携带的软资本。比较简单的来说一下中国的品牌，中国品牌挺有意识，差不多两类，一类属于老少品牌，就是长年累月代代相传而成为的老字号品牌，在北京最长的有六百多年，百年老字号不稀奇了。第二种是短缺经济年代所培育出的中国品牌，雅戈尔、杉杉、长虹，基本上属于短期经济年代特殊的机会所给予的。老字号品牌就不说了，但是要注意一般商业品牌很有模式性，北京的老字号除了全聚德，我想全聚德是代表性的，除了全聚德很少能够在北京以外深根开花。我们中国现在所谓的新品牌，首先是名牌，名牌又成为了中国最牛的品牌。突然有一天发现有钱买电视机了，大家在短时间体会要凭票，突然有一天买电视机了，中国13亿人都要买，好几个电视机品牌就起来了，所谓中国一代的名牌。

这些都是中国改革开放三十年已经走过的路，在现在的情况下，我们要关心一个非常重要的问题。我们设置商业模型的时候，往往一个企业，我怎么去胜过人家，一个企业和一个企业单体竞争的时代已经快要过去了，现在的竞争其实是一个产业链和产业链的竞争。而我们现在很多企业是从生产上出生的，我们曾经对我们是中国最大的世界龙塔，是很自豪的。我在广东发过好几次谬论，广东经济早晚有一天会有麻烦，为什么？因为广东是我们引以为自豪的一个生产基地，现在我说的是马后炮，不稀奇了。但是回想一下，十年来广东培养了几个品牌？有几个品牌是中国名牌，是世界名牌？有吗？有，很少。现在我们如果处于产业链最低端的制造业，你能保证你一定胜出吗？如果停留在简单的制造业企业，要想成功确实很难，于是我们就要考虑整个产业链的整合。整合你出钱还是整力，现在财大气粗的掏钱买，这种整合属于大鱼吃小鱼，属于美国式的。问题是很多企业没的挑。

我举个实例，近期我由顾问变成顾问，又弄了一个CEO当当的企业，叫做华夏五千年，是专门做葡萄酒的，我入股的这个企业是一个小盘股，我跟大股东说，我们这么一个盘子我们怎么弄？我们就设置了商业模型。因为很多企业的葡萄酒行业就不展开了，总之我们很小。我们通过一个产业链整合以后，我们现在迅速的进入了中国品牌的前十强，是中国六个成功商标之一，在行业当中确实是这样。我作为一个股东、一个CEO也很自豪。我们是一个小型的生产企业，其中一个厂就在北京平谷，首先你得有能力，我们没有这个精力做这个地，而且这个地不是你随便就可以种的，这个地得在苦寒地带。有钱买是整合，还有一种整合叫柔和性整合，光有钱不行，我们没有这么多钱怎么办？我就跟他谈，我找的是亚洲第二大原料生产基地，是一流的，你的原料非常好，我相中了、看中了，他说你看上了，你是谁？你跟我合伙吧，要不合伙的话，你未来很可怕。因为原料的东西你没有本事生产酒，你也没有本事卖酒，万一有一天，人家不要的话，我是你最可靠的保障。因为我们是融通的产业链的融合对象，我们是融通的，血脉相连的。上游有了，下游呢？企业最悲哀的就是没有人跟你分红，做大了谁都巴结你，做小了谁搭理你。我们说兄弟，兄弟才是血脉相通的。昨天我还在说一个朋友继续融通，你忙活了半天有你的份吗？我们兄弟几个在一起，虽然复杂，但是里边有你的一份。产业的整合是我们竞争的关键，当然我们还有一些手段，有一些手段是比较独特的，我们已经在媒体上公布了，很多企业不敢做。这念头流行上市，我们正中承诺，我们四到五年上市。人家说那是你的事，凡是跟我融通的企业上市分享作为原创股东，人家说这是好事，如果你上不了怎么办？上不了市我们按照你销售额的比例，给予一个很大额度赔偿，我们有法律条文的签约。这样的话，我们从上游到下游的产业，有了一个完整的融通性整合，于是给我们提供了一个非常好的机会。

而现在，基本上在产业当中是驳议环节，上下每一个环节是驳议，虽然叫对接但是驳议的。如果不驳议，是融通的，那可能是我们竞争中国品牌的企业，在商业模型设计当中的一个重要的创新的做法，我有了一点点实践，最后怎么样我们要走下去看。

以资本等元素为纽带强化和优化产业，品牌创新与创赢的话语权在于意见领袖的认同。小布什到北京买了绸缎，绸缎谁最好？绸缎肯定是瑞福相最好，而他们买的时候当成是廉价物品买，所以有一个媒体报道的题目叫做北京奥运火了秀水街。我在法国准备给妻子买一条丝巾，是爱马仕的，我想在杭州肯定也就二十块钱，而在法国我想也就三千块钱，而他标价是五千块钱。爱马仕不做丝巾、也不做包，他是做马鞍子上的产品。

我们回过头来，我们长长白山用独特的葡萄原料做出了非常好的葡萄酒叫冰酒，冰酒应该说在我们的贵宾室会收到一支，外面卖2000块钱一支，这价格谁定的？我定的，为什么？得要有意见领袖去领，包括大家熟悉的罗格夫人。

品牌创新与创赢的跃升加速器是国际行业资本所携带的软资本。投机性的资本和投资性的国际资本是不一样的。现在最热门的是汇源的事件，我们应该要用北京欢迎您的心态，至少代表了中国阶段性的成功，以前能卖吗？现在能卖170亿是好事。对果汁产业会不会有摧毁性的打击？我觉得不会。我觉得应该是叫有梦想谁都了不起，有勇气就会有奇迹。谢谢大家！主持人：

感谢金总的精彩演讲，我想他对中国品牌的这种自信、勇气，还有开放的心态，也是值得大家借鉴的。接下来进行下一个环节，论坛对话环节。论坛之前我想给金总提个问题，金总你们酒业怎么保证你们的产品到最后上超市是安全的？ 金炜：

因为做食品我们都比较受关注，可以这么说，这两天中国的名牌也不靠铺，以最好的办法是了解这个企业原料的基本来源地，葡萄是水果，自然会生虫，自然会打农药。长白山葡萄他选择的是在东北一种非常特有的，是东亚品系的，所有的葡萄酒绝大多数97%以上都是欧路品系，甚至是法国葡萄酒的后裔，只有中国长白山葡萄是东北的东亚品系，他能耐寒到几度？法国葡萄一旦到了零度就不行，凡是到零下就要拿土给他盖被子，而长白山可以达到零下二十度，到这个温度的时候，虫害都已经死亡了。所以说我们的冰酒，这个葡萄为什么这么值钱？在这样的环境下成长，是完全可以放心的。主持人：

刚才我们几位专家对很多的案例都做出了很多的阐释。接下来对话的主题就是协作创新的路径。下面有请经理人商学院，王育琨院长，长白山酒业集团副总裁，金炜；北大纵横管理咨询公司总裁，王璞；空中网总裁，杨宁。主持人：

我们的嘉宾搭配的非常合理，有企业家、有咨询公司，是二比二，看看两家从不同的角度有什么不同的观点。

说到创新很重要，中国企业现在碰到基本的问题就是成本很高，人才又缺，资源又不足，刚才泰德·普林斯先生所讲，99%的创新都是失败的，都是浪费钱的。在这样的情况下，很作企业想协作创新，要合作创新，在全球范围内寻找合作伙伴。我们注意到很多行业、很多企业，协作创新说起来容易、做起来难。怎么难？最基本的心态，我和你是行业的上下游，或者说是对手，我跟你合作，我想拿你优势的东西，又怕我的东西被你拿走，我想占有最大化的利益，又怕被你拿走。面对这种困境，我不知道各位的企业家有什么评价？ 王璞：

经理人举办这样的CEO年会非常盛大，而且来的嘉宾都是高手，坐在台下很享受、和学习。这个题还没有完全吃透，但我总是感觉创新不是完全单纯只是技术的创新。创新包括很多，模式的创新、管理的创新，当然也有技术的创新。刚才主持人问到问题，技术的创新可能不容易让几个企业联合创新，会有专利、商标或者说会有利益的冲突。但是我觉得管理的创新、模式的创新，完全是有可能大家一起投入互相学习的。比如说刚才经理人商学院的王总讲到了去丰田的学习，丰田的创新中国企业家去学习了，他可以通过转移支付的方式，收取教学费的方式把管理的创新跟众多企业家分享了。后期三星中国企业进行了交了这部分后置创新的费用，思路打开以后也是一种联合创新的方式。商业模式的创新更是如此，一定是整合了上下游，整合双方利益者权衡考虑的。

举个例子，原来有一个杭州的企业家，他做牛肉干生产，很难在产品上创新、技术上创新。但是他想出了什么？想出的是模式创新。他把自己的推广模式和营销模式巧妙的和网络游戏开发商结合起来了。游戏开发商在他的主人公和环节中植入他的产品，吃着他的游戏干打游戏，主人公就身体力壮，打游戏就赢。游戏开发商很难做一个大幅的市场推广，那他怎么办？在他卖牛肉干的商铺中和小食品的包装上都宣传网络游戏的开发商。他们一起整合，这种整合很巧妙的对企业生死来说是很重要的创新，商业模式的创新，或者说是营销手段的创新。这种创新实际上是降低了成本，提升了企业的利润，这种创新非常之伟大。如果把创新展开讲，有营销模式创新、商业模式创新、管理创新，当然也有技术创新，思路开阔以后，创新的余地很大，创新无处不在，创新完全可以打破同行的壁垒，完全可以打破上下游的壁垒，完全可以打破相关利益者的壁垒。谢谢！杨宁：

刚才主持人讲了，协作创新在中国是蛮困难的一件事情，因为创新每家公司都在创新，不创新就没有活路。刚才讲到了三鹿牛奶的案例，中国的投机老板也是一种创新，想出各种各样的歪门邪道，想办法多赚一些钱，这是没有办法的，因为中国的商业环境是全世界最残酷的，中国所有人都想赚钱，就这么一点儿生意，你不创新就被别人抢了饭碗。尤其是中国企业想跟国外的企业进行合作，中国的企业在全世界有一个非常不好的名声，跟国外企业合作就是要偷别人技术，跟你合作把技术偷过来，我自己再改一改就说是自己的东西，完全不顾名声。这样的企业非常多，并不是所有的企业都完全遵纪守法，按照非常良性的方式做事情。

像我们做IT的行业，很多都是跟日本、韩国的企业进行合作，如果去日本、韩国他们都会说，中国企业是最没办法合作，跟他合作把你东西偷了，把你甩了，市场没占着，什么都没了。中国人会说，日本、韩国好，偷技术是天然的，我们偷一点儿问题都没有。在其他行业还好，汽车行业等等还不这么的严重。但是在IT领域，确实是跟国际的公司合作，在目前来说是比较困难的。企业和企业之间的创新合作，也是比较困难的。为什么？因为在中国的现状，很多企业大家都想着说，我们几家一起谈一谈，大家都别做的太过分，这样大家都有更多的钱来赚，但是由于这个行业的企业参与者非常多，竞争非常激烈，总有先挑起，不管是价格战，还是说其他恶性商业行为，最终把整个行业搞垮了。举个例子，大家都在挖矿，一开始拿铁棍挖，最后用挖土机挖，最后是用炸弹来把矿给炸飞了，大家都没的挖了。所以说中国企业如果做事情这么恶劣，有的时候替他们说一句话，有的时候也没有办法，他们的竞争对手都是怎么来操作的，如果你不这么操作，因为市场的法律法规还不是这么完善，如果按照非常良性、非常正规的方式操作，你市场上是处于劣势的。这也是中国企业市场环境非常残酷的地方。创新的话，未来中国变的越来越强大，这是必经之路。如果每个企业都以自身的创新作为经营理念，这个企业永远做不大，这个国家、整个产业都永远做不大。来看看我们的邻居韩国和日本，发现他们的企业之间的合作和创新非常非常得多，而且非常成功，他们是一种非常良性的产业，我们可以说他们的民族精神或者说抱团的精神，但反过来不管是在欧美市场还是北美市场，韩国公司自己互相之间也会竞争，但是对外都会抱在一起，进行市场合作还是在创新上的合作。中国企业我很少见到大家一同开展海外市场的。如果你的企业做的非常好，他的竞争对手不是说非常的愤，会想方设法让你难受。我认为大家的合作意识实在是太差了。中国要变强大，2008年是中国非常好的一个起点，中国前二十年、三十年的改革开放，大家得到了非常多的成果，在未来得三十年，中国的机遇可能是三十年，如果不加强企业之间的合作，而不把中国行业内的企业凝结成一股绳的话，那这个行业就这么大了。谢谢！金炜：

关于协作、协同创新的问题，在我刚才的汇报中也谈到了，非常重要的是法人治理架构的问题。如果说，一个产业链融通的整合是一个商业模式的创新，说起来容易，做起来很难。这里边存在了太多的利益主体。利益主体一多，矛盾就出来。中国人为什么合不了伙？包括刚才提到的海外问题，攻打还是国内合伙做生意，经常不欢而散，关键问题是利益主体，利益主体的剥分，价值取向的问题，这个时候不闹矛盾才奇怪。我参与的两个企业，我们涉及的商业模型基本上都是有上百个股东，有高层次、低层次，有钱多、钱少的。这里边有太多的利益主体，钱多的丢点无所谓，钱少的过的日子很紧张。所以说我们要建立一个法人制度，法人制度才可以使大家的价值取向一致。

我们在整合一两年当中，整个上下游企业达到几十个，现在准确来说超过20个，今年超过30个。在下游体系，经销商最愿意跟你驳议，我们正好相反，因为我们经过了一个整合以后，融合性整合以后的企业系统，在这样的情况下，我们都非常的感动和激动，完全可以分配他的钱，他不拿，共同继续的向市场上进行品牌方面的，包括广告方面的投放。我自己的一个体会是说，当一个法人治理架构完善之后，当多个利益主体的价格趋向一致的情况下，我觉得这种协同性的整合，他的合理就会产生了。这就是我想讲的问题，法人治理以及他有效的问题。比如说这几天开股东大会，要进行选举，这种事情非常严格。我们不只是走这个过程，而是为了我们能够整合、协同更多的上游资源和下游资源。谢谢！王育琨： 这是一个合作创新，不是想搞和不想搞的问题，是在全球化背景下的一种企业生产方式。比如说中国全球化公司走的最好的是华为，华为在02年的时候第一次进入美国，就做大量的广告，说他们跟我们不同的只是价格。当时他的目标就直接对这思科去，说华为有好的价格。但是通过思科的系统反弹和诉讼，诉讼完了之后任正非就体会到了，我的上游、下游都认为是敌人的话，我的日子很难过，我只能跟他们去合作。他说我永远不仅如通讯运营商，他把通讯运营商提供整体解决方案，成为了下游网络，成为了他一种耕田种地的一种方式。这一提出来说的是什么话题？就是我刚才说的问题。现代是一个合作的时代，这次奥运会是一个很好的机会，尤其提出一个口号是同一个世界、同一个梦想。中国人自己在说自己，想让自己的企业更好。但是国外怎么看待我们？现代中国经济在崛起，奥运会办的这么好，整个是比较正面的形象。有一点儿类似于什么？就让我们想起美国，19世纪早期，他当时是列强分割世界已经完毕，分割完毕以后他打出的旗帜是利益门户开放，利益共享，用这个机会去挤近西方已经建好的市场。中国不是空白，而是被西方的列强已经统摄了，利益已经在那个地方了。这个时候我们要提出同一个世界、同一个梦想，中国人要有这份志气。商业归商业、政治归政治，这虽然不是现在的现实，但是我们晚来了，人家已经占好位置了，我们不这么说说什么？合作创新，等于说是中国企业的一种生存方式。主持人：

王总的意思是说，技术好像不能合作，其他的领域可能可以。杨总的意思是说，到国外去，合作信誉太差，把市场都弄丢了。金总是要说搞合作机制更重要。王老师是说，还是有可能合作的，特别是跟国外巨头合作。

但我还是想问，刚才王总说牛肉干企业和网游合作的事件，我本人也访问过这家企业，后来他们已经不合作了，需要选择另外一家企业，我想可能是因为合作机制的问题，这就是金总所讲的机制的问题。我想关键是首先要有意识，第二是要有合作的机制，但是怎么样建立这种合作机制，建立这种合作机制的障碍在哪里？ 王育琨：

很多东西都是被生活逼出来的。比如说深圳的一家企业是浙江老板，他的企业有一年活不下去了，亏损2000万，这对于一个小型的织衣服的企业来说是很难承担的。后来找了一个大师，大师问这个企业是谁的？大师问真是你的吗？他一想是我，是我用这个企业赚钱，同时我的员工也为这个企业赚工资吃饭。因此他想明白，召集员工说，这个企业做不下去，我现在有8000万，一家三口过的日子会非常滋润，但是我考虑你们怎么办？我要关门可以，你们这么多员工你们怎么出去找工作，找工作找到什么工资待遇？跟其他企业相比我给了1.6倍的收入，你们都是好的。但是他说我顾不了你们了，现在怠工衣服的企业是合工价，原来有五六十个高管专门做这个管理，后来他说我这个企业管关了。员工说，先别，我们把这个事讨论讨论，员工一讨论在生死边缘上讨论出来了，说你这个企业不要这么多的高官，我们工人自己组织五个委员会，我们五个委员会所有人不拿工资，还是拿原来的工资，如何让自己实现老板赚800万的利润。本来一般的企业管理，非正式组织是很糟糕的，但是这个老板恰恰利用了这个东西。你一个重庆妹，招了你身边所有的重庆人过来，如果任何一个人出了问题，造成的损失那十个人二十个人沿做着，而这十几二十个人就自己建立一套机制，反而使企业活了下来。企业会恐惧，从恐惧到转变成爱心做企业，他跟员工都坦白了，这是非常鲜活的例子。金炜： 障碍关键在两个地方：一个问题是利益主体，本身的利益主体，你求我的利益、我求我的利益，是不同的利益主体。第二，现代商业对接无论上下游还是合作，往往心态比较浮躁，都是搞“一夜情”。比如说我们的分销体制，大家了解到经销商通常一言今年选择我、明年选择你。这就使上下有了所谓的产业链焊接在一起，通常来讲焊不好的，过两年连裂缝就出现了。所以说要融合性整合，融合性整合就碰到一个根本问题，融合把不同利益主体的利益趋向，最后在融合组合当中变成一致。变成一致的只有说，每个人的利益在你的大盘子里能够得到精准计算。大家一起做，一起算，做到最后什么是我的，得有一个非常明显科学的计算。大家的价值观、思想认知必须一致。今年所有的融合人员整整培训了七八天，七八天从早到晚的起脑子沟通，没有一个价值观的统一，没有一个计算方法，没有一个机制就无法使大家走到一起，是利益主体的利益，最后融合。当然你很有钱，全买断，那是另外一个事情。杨宁：

大家合作最大的障碍是什么？中国目前商业环境中的处事主角，刚才大家都谈到了利益，都要以利益为纽带，利益的平衡。而利益是平衡不了的，比如说我拿70%，你拿30%，这样是比较公平的，但是过两天你会发现不公平的，我出很大的利拿30%，而他出力小还拿70%，那么很快就又崩了，永远是处于不信任摆利益的时候。当我们发展到一个非常坚固的环境产业的时候，大家必须不能把利益放在第一位，而是长期大家共同成功、共同繁荣放在第一位，只有大家的哲学改变之后，我们的合作才会成功。王璞：

我看了一下美国金融行业的崩盘现象非常严重，由于次贷危机造成的，后来到了重型贷款的二手房，由于二手房的影响影响到了雷曼兄弟的投行，为什么他们这么不容易被打击？原来这些公司是一个合伙人机制，合伙人机制当然合作伙伴的心态比较好，大家看长线。后来逐渐的被一般追求利益的精英控制和进盘的时候，更多的考虑短线的利益，因此他们所有的事情都是围绕这么做的。他是一种稳定的赚去服务费的。当然这是大家的一种解读，理念很重要，合作的观念很重要。

我还想表达一下自己的观点，合作的创新永远不要把他当做一种固定的稳态，因为合作既然是一个主体，或者说组织，既然是差异化，我们每个企业不可能一个模式，或者说一个合作一直到死，一直到永远永恒，这是不可能的。肯定是合作一个阶段，或者说互相帮助，是一个阶段的合作，我们没有永远的合作伙伴，这句话好象不太好听，我们是在一个阶段上合作，只要他没有害你，理解你，只要在合同之内进行了一个合作就可以了，不要期望长期的，这也是一种理念。这种理念导致什么？实际上我们这种的合作有一句话中国合作创新，什么是创新？创新是率先的模仿，你有一个东西，我跟你有一个短期的合作，我率先模仿达成了，那我以后就不跟你合作了，这是允许的。其实，这也是一种理念，两个关键词，协作创新，又要协作又要创新，共同赢得未来。在这样两个关键词中，最重要的一个关键理念，比如说王育琨院长讲的例子，北大纵横我们是几百年来的MBA特别难管理，公司作为股东不盈利了，没有盈利了，甚至我们一分钱都不要了，完全是合伙人的分享。其实你讲了一个农民工的产业里，老板规定约束，说就要一百万，其他都是大家的，这就是一种理念的改变。这样的模式、这样的理念改变，可以导致更多的人群再合作。比如说50万合伙人，否则不可能只有几个合伙人，为什么大家能够合作创新，就在于一个机制的变化。为什么老板和员工能够合作共赢？就是机制的变化，只要理念一变，尤其是刚才说合作是可能的，我说的是合作是必然的，这是我们两个人不同的解读。合作也可能是临时的，这也存在。那么，我觉得肯定是大有前景的，关键是理念，你老希望跟我一生的合作，那可能合作不下去。主持人： 我们都知道现在是全球化时代，我们请的会议都是国际的大师，也是全球化的会议。现在中国的企业都希望利用中国的大好形势跟国外的企业合作。刚才王育琨老师讲到，华为和思科的合作不是天然合成的，是两家先打架最后达成的合作。我想请问各位，当前中国企业要想走向全球，跟全球企业合作，怎么才能达成，在合作的过程中应该遵循哪些规则？ 杨宁：

其实在IT领域，过去的十来年，也有很多的跨国合作，首先是外国公司进入中国，想来占领中国市场，会通过一些合作伙伴的模式，或者说合资公司，或者说收购模式，在中国来开发。但可以说都不是特别的成功，合作伙伴经常是合作各做各的，最后失败了。合资公司是互相之间打的不亦乐乎，要么关门，要么是外资公司把中方全买了，外方管理中方公司，把中方管理层全不拿掉，这也不太成功。

中国人出国，可以说很多公司都尝试过了，成功的非常少，绝大部分也失败了。中国企业最成功的可能也是华为了，海尔还好一点，除了这两家之外，联想也算一个，也很不容易，很多其他的企业，包括像西门子以及大型TCL的收购，很多都不是非常的成功。我觉得很关键的一点，在IT里必须是一个心态上的变化。为什么外国公司不愿意跟中国人做生意，或者说做生意的时候总是要反一手。那是因为我们自己本身就没有合作的诚意，大家总是说这次合作是带着诚意来的，经常说这种话的人，我想他自己都不相信自己有诚意。

要成功的话，尤其是中国企业出国到海外做，首先第一点，是要真正的有诚意。其实很多外国企业，你对他们有诚意的话，这些人会有回报的，双方充分信任会有更多的成果。在这方面空中网跟很多的外国企业，比如说一些游戏公司，发现那些公司的管理层，人都挺好，我是真心愿意跟他们合作，最后发现合作非常成功。当你付出诚意的时候，你得到的回报也是非常巨大的。金炜：

在全球经济一体化的背景下，和国外各种方案的合作，那是自然的、也是必然的。从我自己做的葡萄酒产业来讲，好像没有太多的障碍和很大的问题。因为就我觉得，像您刚才所讲的，需要一个诚意、需要一个心态。因为世界的好东西在中国，中国的好东西也成为是世界的。大家知道葡萄酒法国最优秀，但一样我们的葡萄酒在巴黎街头卖的很好。因为我们知道巴黎有很多的中国餐馆，吃中国餐馆点一个中国葡萄酒，所以说一样可以把中国葡萄酒在巴黎做的很好。谁做？我们不懂法语，当然是法国人做。法国人说，中国人葡萄酒做好，向他学习很好，所以我们请了法国人当厂长，一直当到现在。前一段时间他还在厂里，他还娶了一个中国的老婆。这样的合作和融通是很必然的，没有什么太多的奇怪，尽管中国的葡萄酒在世界上还不是一个主流，法国等等更多的会给我们更多的感受和新鲜。我们一样可以放开胸怀，比如说我是一个生产商，生产自己的葡萄酒，可以再告诉你们，我又投资了一个项目，我又是CEO、又是董事，投资国际酒廊，为什么我们不能卖全球的酒，我们可以进口酒来卖，这种合作当中我们也在相互交流、相互学习，最后我觉得是一个总体的提升，你会融入到一个产业的全球经济一体化的氛围当中去。主持人：

王老师您讲到，华为和思科的合作，您认为他们合作成功的关键在哪里？ 王育琨： 我感觉其他三位嘉宾的关键词，尤其是王总，一开始一直讲到心态，诚意，我倒感觉到这是很关键的。我们一般会对中国人的合作精神发成质疑。但是当汶川大地震来了之后，会发现不管是小孩、少年、老头、老太太、街上讨饭的，亿万富翁、企业家都会在两小时之内开着六台的起动机就去了，这是我们一般人想不到的。哪怕街上无家可归者，都想到要为灾区做点贡献。这说明在中国合作的诚意是存在的。比如说国际大师梁漱溟，美国记者问，世界会好吗？他说世界会好的，为什么？你看全世界里人，不光是中国人，中国人跟美国人、欧洲人，实际上都是痛痒相关、好恶相与，处在这么一种心态和心智，不管是管理公司还是跟合作商的合作，还是跟上下游的合作，还有什么问题，最真切的问题是回归到你内心深处最简单的东西。也就是说解放你的心灵、发现你的根。王璞：

中国企业走出去，其实从年初的时候林义夫教授去世行之前，他就组织了很多的经济学家一年一度的经济展望，其中有十几个专题，一个专题是中国走出去战略，那一场我也有参与，最重要的我觉得是要尝试，要包容，有和文化，这是中国人不缺乏的，中国为什么现在大家感受到，比如说感觉到竞争残酷，委员中国穷，底子薄，刚搞市场经济，以为这就是真谛，其实这不是真谛，真谛还是中国的和文化。过去三十年可能会出现不负责任的事件，但是我想未来三十年，恰恰是把我们在市场经济稍微明白一点儿其中的奥妙之后，利用中国传统的和文化，这种儒家思想，恰恰能够更大发展、更上一台阶的千载难逢的未来三十年，所以说要尝试，跟别人合作，跟别人合作过程中明确一个事件，明确体制机制的问题，机制如何分配，我们要尝试不要害怕失败、不要害怕摔倒。我觉得合作就是这么走过来的，中国有一个合作文化的基础。主持人：

由于时间关系，对话就先告一段落。

各位企业家讨论了很多的问题，我想因为时间的关系肯定是意犹未尽。不过没有关系，王育琨老师在经理CEO专栏的，他没有讲完的，会在经理人杂志上讲，希望大家关注。包括王璞老师在经理人杂志上发表的“蒙牛的火箭速度还能撑多久”，结果没过一个月蒙牛就出事了，所以希望大家多多关注经理人杂志，未讲完的会在经理人杂志上刊登，希望大家关注。

接下来到了我们最期待的一个环节，2008中国最具创新力公司评选揭晓的环节，我们知道评选从3月份起动，到现在历史近半年，有近一百位媒体的总监，商学院的院长，咨询公司和CEO联合组成的评审团来打分，今天就是30家企业的获奖名单，已经揭晓。

他们是：华为技术有限公司、百度、联想集团有限公司、中星微电子有限公司、海尔集团、中兴通讯股份有限公司、宝山钢铁股份有限公司、比亚迪股份有限公司、无锡尚德太阳能电力有限公司、潍柴动力股份有限公司、浪潮集团有限公司、皇明太阳能集团有限公司、广州广船国际股份有限公司、深圳迈瑞生物医疗电子有限公司、上海振华港口机械（集团）股份有限公司、三一集团有限公司、万向集团、北京华旗资讯数码科技有限公司、美的集团、内蒙古伊利实业集团股份有限公司、正泰集团股份有限公司、烟台万华集团有限公司、李宁有限公司、中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司、江西赛维ldk太阳能高科技有限公司、好孩子集团公司、奥康集团有限公司、山东太阳纸业股份有限公司、福耀玻璃工业集团股份有限公司、青岛啤酒啤酒股份有限公司。想了解更多获奖企业，请看大屏幕，有请获奖企业代表上台领奖。

2008中国CEO年会 篇2

专家解读宏观经济形势与政策

2008年, 防水行业所处的宏观经济环境复杂多变;2009年, 美国金融危机和世界经济哀退对中国经济的影响将深化, 与中国拉内需保增长的政策效应叠加在一起, 将使中国经济的走势变得不像以往那么明朗。为了帮助会议代表更好地把握当前的宏观经济走势和理解中央政府出台的一系列宏观调控措施, 本次年会特别邀请国家信息中心宏观经济专家王远鸿博士到会作了关于“2009年国家宏观经济发展趋势”的报告。王博士在报告中介绍了2008年中国经济的运行特点和存在的主要矛盾及问题, 分析了美国金融风暴对我国的影响, 并对2009年的中国经济走势和宏观经济政策走向作了初步判断和分析。特别是对国家正在采取的拉内需保增长的宏观政策的深度解读, 以及结合建材行业重点介绍的政府在新农村建设、铁路建设、公路建设、生态建设、基础建设、灾后重建等方面的政策和规划, 让会议代表在认识明年形势的同时看到了行业的希望, 增加了战胜困难的信心。

五届三次理事会通过系列议案

中国建筑防水材料工业协会第五届理事会三次会议在协会副理事长羡永彪的主持下召开, 秘书长苗燕代表协会秘书处向大会作了协会2008年工作报告。会议审议和表决通过了一系列报告和议案, 包括:“协会2008年会费收支情况报告”、“关于增补6家企业为协会理事的议案”、“关于确认22家企业为2008年入会会员的议案”、“关于在中国建筑防水行业开展企业信用评价工作的议案”等。

专题介绍企业信用评价工作

2008年5月, 商务部、国资委批准中国建筑防水材料工业协会为开展行业信用评价的试点单位, 根据协会工作安排, 2009年将在防水行业开展企业信用评价工作。本次年会特别邀请了协会开展此项业务的合作单位中国出口信用保险公司资信评估部的总经理成捷, 专题介绍我国信用评价工作的概况, 防水行业开展信用评价对防水企业的积极作用, 开展信用评价工作中需注意的一些问题。

表彰科技创新先进企业

在协会的倡议和引导下, 2008年是中国建筑防水行业的科技创新年, 企业科技创新活动活跃, 行业技术进步取得明显成效。为了激励更多的企业开展科技创新, 提高企业竞争力, 推动企业发展, 在年会上协会表彰了在科技创新方面取得突出成绩的企业, 北京东方雨虹防水技术股份有限公司等7家企业获“中国建筑防水行业科技创新示范企业”荣誉, 上海建筑防水材料 (集团) 公司等17家企业获“2008年度中国建筑防水行业科技创新企业奖”荣誉。

企业和地方协会交流先进经验

一年一度的行业年会, 都安排一些企业上台交流经验, 本届年会共有5个单位的代表在会上进行了发言。东方雨虹公司总经理助理王文萍作了“进入资本市场给东方雨虹公司带来的机遇与挑战”报告;广东科顺陈伟忠总经理与会议代表分享了企业快速发展壮大的经验;潍坊市建设科技协会防水专委会主任郑家玉介绍了地方政府、协会和企业合力共同推动“中国建筑防水之乡”寿光台头防水产业发展的经验;杭州金屋和北京建工华创则分别交流了企业低成本管理和通过持续科技创新打造企业核心竞争力的经验。这些报告都贴近实际, 内容实在, 受到代表们的关注与好评。

举办防水技术与市场研讨活动

由中国建筑防水材料工业协会和全国化学建材协调组防水材料专家组共同主办的第八届中国防水技术与市场研讨会成为本次年会的重要内容。

研讨会上, 协会理事长朱冬青作了2008年度中国建筑防水行业发展报告, 介绍了2008年中国的宏观经济形势和防水行业经济运行概况, 对防水行业市场现状、发展趋势、行业热点等作了分析和预测。铁道部工程管理中心盛黎明教授级高工到会作了关于高铁桥梁防水应用技术及发展的专题报告, 介绍了我国高铁特别是客运专线的中长期建设规划、客运专线桥梁基本情况和对桥面防水的要求、桥梁防水层选材和设计要点, 并重点阐述了进一步做好桥梁防水工程的若干建议。另外还有10多位中外防水专家作了交流发言, 内容涉及工程渗漏司法鉴定、屋面系统认证、职业培训、标准制定、国外屋面技术发展现状、新型材料和施工技术等。研讨会丰富的内容和前沿的技术, 让每一位与会者都受益匪浅。

2008中国CEO年会 篇3

本次年会旨在更好地应对国内外经济形势的变化，探讨国际金融危机对中国产权市场的影响，寻求复杂经济环境下产权交易机构的发展机遇，共商中国产权市场的持续健康发展，加强创新联盟成员单位间的业务交流与合作。

国务院国资委产权局邓志雄副局长、北京市发改委霍学文副主任、北京大学经济学院曹和平教授等领导和专家围绕中国产权市场的制度建设、理论研究以及面临的机遇与挑战发表了自己的观点。创新联盟成员单位的负责人就产权市场信息化建设、业务创新等热点话题进行了深入研讨。

在本次年会上，北京产权交易所启动了其独立开发的网上产权交易服务平台“金马甲”。“金马甲”秉持中立、开放、合作的宗旨，致力于改变国内中小企业融资渠道狭窄的现状，为广大非公权益交易主体搭建一个高效、卓越、规范、安全的交易服务平台。

北交所熊焰总裁表示，随着互联网的发展与普及，电子商务已经成为非常重要的营销手段，“金马甲”将帮助中小企业有效打破交易过程中的信息壁垒，促进权益流动，优化要素配置，最终实现“协产权有效流转，助资本融通天下”的目标。

会议同时讨论并表决通过了邯郸产权交易中心、衡水市产权交易中心、沧州市产权交易中心、长治市产权交易市场4家产权机构入盟事宜。目前，中国产权市场创新联盟成员扩大到了53家，已经成为目前国内规模最大、覆盖面最广、最具影响力的产权交易机构合作组织。

（本刊实习记者 张佳良）

会议链接

2008中国产权市场金融资产交易年度报告发布

在中国产权市场创新联盟年会上，中国产权市场创新联盟发布了由北京产权交易所牵头撰写的《2008中国产权市场金融资产交易年度报告》。

本报告首次对产权市场中的金融资产交易进行研究分析，对2003年以来整个产权市场在金融资产交易领域的探索和成长进行了全景式展现，并提出基于目前经济形势变化的预测分析。报告分不良金融资产和金融股权两个部分，分别阐述了两类资产的市场供求状况、未来走势和政策影响，并对次贷危机下的市场环境加以调查研究。

本报告的发布，一方面是为了厘清产权市场当前在金融资产交易方面面临的机遇与挑战；另一方面，也是让更多的金融界人士关注产权市场这个“中国创造”的年轻资本市场在金融资产交易领域的成就，为推动中国金融业的健康发展作出应有贡献。

我国首家产权交易电子商务平台“金马甲”正式开通运行

在“中国产权市场创新联盟2008年年会”上，由北京产权交易所牵头发起，中国产权市场创新联盟、全国工商联并购公会、北京股权投资基金协会以及政府相关部委等国内重量级机构鼎力支持的我国首家定位于为各类产权交易、特别是中小企业产权交易和融资业务提供在线服务的第三方电子商务平台——“金马甲网”正式开通并上线运行。

2008中国CEO年会 篇4

[CEO论坛]《第十一届CEO年会开幕主题演讲实录》

2007年11月6日，美国《商业周刊》在亚洲的旗舰活动“第十一届CEO年会”在北京召开。以下为第十一届CEO年会开幕主题演讲实录。

主持人(John Defterios)：

女士们、先生们，上午好！非常欢迎各位嘉宾能够参加今天的CEO论坛。我们非常高兴能够返回到北京参加CEO论坛，我们昨天晚上非常晚的从上海过来，和纽约进行了协商，和北京商量怎么样更好地安排第11届CEO论坛。

非常高兴看到北京的发展越来越好，非常高兴DNA在过去十届当中参与我们的论坛，非常高兴这次有很多中东的代表能够参加今年的论坛。我是John Defterios，我作为今天论坛的主持人。我们在接下来的大会环节中还有对话主持人，以前每个论坛、分会场没有这样的安排，所以我们非常期待在接下来的会谈中有非常好的碰撞。

我们希望有更多的对话，有更多的沟通和交流，首先非常高兴地欢迎各位的到来。今天的主题是力争上游——领导才华、创新睿智、卓越表现。在过去15年中我们遇到了很多的挑战，看到了成功的动力，所以我们想看一下在全球非常成功的人士，和他们一起进行对话，看他们从创业到现在成功的秘诀是什么。而且我想看一下在亚洲、欧洲、美国、中东都请来了专家，今天非常有幸能够邀请到英国前首相托尼·布莱尔先生阁下，还荣幸地邀请到阿联酋经济部长Qasimi女士，还有龙永图先生。等一会儿我们会邀请主讲嘉宾进行演讲，也会邀请其他公司的CEO。

非常感谢我们的合作伙伴博鳌亚洲论坛能够在我们的论坛中给予大力支持，也非常感谢我们的战略合作伙伴安联保险公司、巴林经济发展局、渣打银行。还感谢我们的协办单位，海湾金融所、太平洋盆地经济理事会、中国日报等其他的合作伙伴。还有媒体的合作伙伴。

感谢迪吧航空集团，在这次论坛中给了我们大力的支持。这一次论坛还有相关的服装是由佐丹奴公司提供的，非常的感谢这些公司给予我们的大力支持，一会儿可以很好的交流。

现在就要正式的开始CEO论坛，首先的感谢昨天的安排晚宴美国《商业周刊》给我们提供的。一会儿也和纽约进行联络。

首先宴请Harold McGraw Ⅲ先生。

内部资料,严禁转载

Harold McGraw Ⅲ：各位上午好！我代表美国《商业周刊》非常欢迎各位能够参加第十一届CEO论坛，我非常的相信这次CEO论坛是国际化的论坛，感谢我们的合作伙伴和主讲嘉宾，相信这一次所邀请到的嘉宾都是真正的国际性的CEO，非常感谢我们的博鳌亚洲论坛的秘书长龙永图先生为我们这次大会提供的大力支持。

对我们公司来说，我们在行业当中提供了相关的行业信息，比如航空、汽车和有关能源方面的数据。对于麦格劳—希尔公司来说，我们也为其他的公司提供分析数据，对于中国的经济和全球的经济来说是非常重要的，我们也和美国《商业周刊》进行合作，每天和每周都有很多重大的信息，每个月都有中文版的美国《商业周刊》，所以非常感谢John Defterios，也非常感谢John Defterios为我们安排了这么多的顶尖的CEO。

我们公司的信息提供方面，我们希望真正的提供全球教育培训方面的信息，希望全球的专家和学生进行合作，希望有这样的对话。我们在过去的几年中，我们感到科技对我们的商业和方方面面都造成了很大的影响，对现在的公司来说，需要不断的灵活和不断的调整自己商务模式，才能满足客户需求。

去年提到了创新和服务方面的创新，要更多的了解我们的客户在哪里，他们需要怎样的服务。对于客户来说，今天又加了两方面，除了创新，还有领导和卓越表现方面，对我们来说更要考虑可持续发展的成功的表现。我们不仅要战略，更要把战略付诸实施。

对我们来说，科技可能是一个巨大的推动力。对公司来说，对国家来说，我们要考虑未来的领袖怎么样，要注重培养未来的人才。所以我们非常高兴麦格劳—希尔公司能够在这方面提供我们的贡献。对于麦格劳—希尔公司来说，我们在业务的发展中，在过去几年中我们发展非常迅速，特别是在资讯的提供方面，我们也相信在未来的经济发展当中有三大领域：资金、支持、信息的透明性，这三点都是非常重要的。对于我们来说，我们在整个科技发展和投资过程中，在美国和全球的自由贸易当中发挥了越来越重要的作用。

对于麦格劳先生来说，他为很多美国的大公司提供有关的数据，而且给美国的政府也提供了很多的资讯。我们的泰维先生在互利互信的基础上为很多客户提供服务。我们的目的是在很多国家间促进贸易，特别是中美之间的贸易。泰维先生是我们的总裁，他特别致力于美国和中国之间的经济和技术方面的发展。另外，我非常高兴的和泰维进行合作，我们工作了很长时间。他今天因为不能到现场，所以我们和泰维进行视频通话。

John

内部资料,严禁转载

Defterios：因为我们是全球的论坛，所以我们也是从国外邀请到很多人，而且是第一次来到北京。我们要和泰维说，晚上好！一会儿可能有一个问答的阶段，一会儿再交流。首先请说对论坛的看法。

泰维：谢谢你的介绍，首先是上午好！也非常感谢你对我们公司的介绍，这次非常的高兴通过这样的卫星通话参加《第十一届CEO年会》，这次论坛的主题是力争上游——领导才华、创新睿智、卓越表现，这是一个非常重要的主题。我相信今明两天的日程会非常丰富，我也看到了所有的嘉宾和对话嘉宾，及还看到了各个分会场的主题，所以我相信在这些分会上大家可以获得非常多的信息和资讯。虽然我本人不能亲自参加所有的分会，但是从名单中可以看到他们在自己的行业中都是非常重要的人物，而且这些主题和我们未来的发展是息息相关的。

我们相信这一届的《第十一届CEO年会》会取得巨大的成功，因为我们在这两天的年会中看到有很多的专家和我们进行分享。大家也看到，中国经济发展蒸蒸日上，而且中国的经济发展生机勃勃。对于中国来说，从原先的农业大国越来越向高科技发展，中国的公司非常具有创新能力，而且在全球市场中发挥了越来越重大的作用，而且我们有目共睹在过去25年当中中国经济的繁荣，非常的巨大。

在全球的范围内，特别是在新兴市场上，中国是发展最快的国家之一。我们也可以看到，中国整个经济发展的幅度是前所未有的，中国的领导人在经济决定方面也是非常明智、非常具有远见的。

对于巴西、俄罗斯、印度、中国这几个新兴国家来说，从98年一直到现在，这四个国家的平均增长幅度都达到了4.5%，远远超过了其他的国家，而且成为了整个经济发展的动力所在。

我们也看到了这些新兴国家的发展，对我们来说整个的经济也发生了转变，而且这些经济的转变对于整个经济的格局也发生了重大的变化，无论是我们国家的经济变化还是贵国的变化，全球国家都会受到这些新兴国家发展的影响。而且我们也相信在这些新兴国家的发展当中，创新也是非常重要的环节。不久之前，我们也看到了各个国家在进行竞争的时候，越来越多的本地的元素也融入到了全球的发展当中，比如说我们看到一些科技的发展不仅对于全球，对每个市场都有针对性的特色的发展，对经济的长期发展是非常好的。

而且我们现在致力于把相关的贸易壁垒逐渐的消除掉，我们相信通过技术可以消除这些技术的壁垒和贸易的壁垒，大家可以更通畅的交流，所有的努力使得我们拥有很多的机会。

内部资料,严禁转载

在经济的发展过程中，我们看到了正是因为这些我们有了一些挑战，我们通过自己的努力可以消除这样的矛盾，特别是在科技的发展当中我们可以进行更好地对话。

无论对于个人来说还是对于公司来说，或者对于整个经济体的发展来说，教育是至关重要的，因为通过教育培训可以充分发挥人们的潜质。我们非常地相信，如果把投资放在人才方面、放在智力方面，这样才能获得最大的回报。去年美国的大学毕业生的人数比前几年有了很大的增幅，而且去年的比例比前年增加了75%，大家可以看到教育培训发展的非常快。大家可以看到未来在教育和培训的投资也会越来越高，特别是对于企业，包括对工人培训的也会越来越高，这样才能使公司有持续的发展力。

我们也相信在技术的研发方面投资越来越多，这也是对智力的投资。通过对高科技、科研的投资，才能使得我们的生产力更强，我们也相信全球的人都可以充分的利用教育的机遇来充分地发展。特别是现在有很多的人到其他的国家接受更多的培训，了解更多的信息，比如有人会到拉丁美洲，包括到中国和印度来学习当地的情况。

对我们来说，我们非常希望能够接受高品质和高质量的教育，我们现在也是遇到了一个教育的变革，如果不进行实时教育培训，就会被时代淘汰，这是知识时代所面临的挑战，无论是你我还是其他人都需要持续进行培训。我公司内部也是这样，对我们公司内部来说也希望通过教育培训，使得不同员工之间的知识方面能够不断的缩短距离，大家共同提高。

我一直在强调科技是第一生产力，是一个非常重要的元素，因为对于生产力的发展，要提高效率，比如供应链，如果你要进一步的发展，在经济的发展过程当中要保持稳定的话，信息技术是非常重要的。

在过去的几十年中，信息技术是很多国家发展最大的推动力，以“八国集团”(音)来说，其实在过去十几年当中他们20%的经济增长都是由信息技术所推动，他们要发展必须要具备信息技术的内容，很多的公司原先是花几百万美元，现在整体的信息技术的投资达到几十亿，我们相信在未来的几年当中，在这些高科技和信息技术的投资可能会再翻一番。而且很多的公司未来的承办可能就是取决于他们的员工是否能拥有信息技术的能力。对于我们的麦格劳—希尔公司来说，我们也有这样的培训技术，而且是发展IT和高品质IT的培训。

一个受过教育的市民、公民对于一个公司来讲是非常重要的，因为现在的经济是知识的经济，要有很好的技术和很好的才能，公司有很多的选项和方法给员工进行学习。我说一个成功的案例，美国有一个很有名的公司，大家都很熟悉，就是联合技术，我很荣幸做他们董事会的董事，他们的产品有空调、电梯、手滑梯、飞机的引擎等等，在全球一共有23万名

内部资料,严禁转载

员工，这些员工都是非常有教育、有经验的员工，为了使员工留在公司，公司的培训项目非常完善，叫做学位培训，就是说他们的员工可以在任何一个公立大学或私立大学继续学习，而且学习他们所喜欢的任何题目都可以，他们学习的学费和其他费用都是由公司支付的，员工同时也可以得到时间的支持，能够学学士或者硕士学位，不仅是支持学费，还有经费的补助，这是96年开始推出的。现在已经提供了6亿美金的学费来支持员工的学习，得到学费的员工有2万名员工，这是在美国最成功的案例之一。

挑战对我们来说，不管公司的大小，怎样承诺对人力资源的开发，以及对社区的长期贡献，所以这是一个长期的承诺。

我刚才提到了现在是竞争力很强的世界，如果能够在这点上掌握得好就能够决定成功与否。在座的对各种情况都非常关注，特别是今天这种论坛使得大家有交流的机会，因为世界竞争力越来越多，竞争对手越来越强，怎样才能争取上游呢？克服传统的障碍，这是一个动态的资本主义社会，关键是驱动于竞争，我想这是与时的，我的回报不是逃避，也不是政府的保护。最主要的是自己适应潮流，有更多的创新、创意和弹性，才能保证自己在这个环境中继续存活。在将来还有更多的不同的改变。

在我们公司也是一样，要了解将来三年我们的方向在哪里？战略优势是什么？怎么样能够执行？所以我们的挑战就是如何用最有效的方法面对挑战，不是单独作战，而需要一个团队，需要一个很好的、有受过高等教育的员工一起来合作。竞争使自己要找出优势，每一个成功的企业质量好不好，顾客服务是否优质，诚信如何，可靠性有多大，更重要的是有没有很好的承诺的团队。所以教育在这个中间扮演着非常重要的角色，这一次我们面对培训的问题提出一些建议，让我们的员工知道他们的前途是非常的光明，上一代的领导和下一代的员工能够持续的发展的业务，才能保证业务的成功。

我就讲这么多，非常谢谢你们。希望这次论坛对你们来讲是有意义的，能够建立更好的团队、建立更好的网络，让你们的公司继续的成长，谢谢大家的聆听。

John Defterios：泰维，我现在想问你几个问题，时间不是很多，至少是分享几点。美国现在有一个信贷危机，而且超过了我们的预期时期。我想知道，现在的信贷危机，特别是贷款造成的问题会不会使得整个美国经济更萧条，或者变得更严重？这是大家所关注的。

泰维：我并不认为会进入经济衰退，但会影响一些经济成长，比如房地产成长率下降了1%而已，我们预测今年整个美国的GDP大概会在2.2的百分比，这里有意思的是日本、加拿

内部资料,严禁转载

大、美国、欧洲，他们的成长经济应该是2.2百分比的成长，这是一个好现象。以前没有看到过的现象出现了，全球大概是5.4%的成长，开发的国家第一次反而受到全球经济成长的推动和彼此的互惠，同时我要表示我的看法，现代危机可能不会是长期，短期就会过去，这是我的猜测和判断。

明年应该是一个好的现象，现在最终的恢复，大家担心，用各种不同的工具，所以我们必须把这种预测或者是猜测的工具改变成一个更稳定的保证、保值的金融工具，经济学家在今年中期的时候有30%的预测，对这个数据以为是我们见到的经济萧条的情况，但是在过去四周或者五周，已经上升到40%，所以我们现在看到可能最多33%萧条的可能性。但是我个人并不觉得现在的危机会长期的继续，我觉得有其他的活动，不会有太大的问题。

主持人(John Defterios)：上次我们见过面，也是去年这个时候在纽约见面的。那时候大家所关注的是中国出钞的情况，这个情况现在是不是有一些改变呢？你现在觉得多哈会谈会不会把这个问题彻底地解决？

泰维：我觉得没错，中国的贸易顺差是一个很大的数字，在美国并没有很好的解决办法。现在我们的美元非常疲软，而且可能会持续很长一段时间，虽然美元低有一些好处，但这个好处并不是真正的好处，必须要全面的看。多哈会谈的议程我认为非常的好，可以帮助印度的领袖做一些贡献，巴西、印度在多哈会谈中能够继续完成和扮演重要的角色，韩国和日本的参与也非常重要。

我们要在四个方面必须进行很好地谈判：第一，农产品的问题；第二，非农产品的切入，特别是工业产品；第三，服务产业，包括金融、电讯等等；第四，贸易的促成机制。

现在很不幸的是在农产品方面有很大的增值，生产和服务关注得不够多，我觉得这都是重要的题目，多哈会合并没有完成。

但我觉得我们迟早会达成协议，虽然悲观的思想很多，但我并不认为如此，最后我们还是会找到一些好的解决办法，而且每个人必须要同时努力，政府领导人必须在中间扮演重要的角色。

如果把这些贸易的障碍打破，使得全球经济快速成长，特别是各种不同的经济体，这样我们就会看到更多的繁荣、更多的公平和财富的均衡等等，这是一个好事情，我们要在这方面努力来解决全球疾病和贫困的问题。如果能够改变这个世界的话，是应该大家共同努力的。

内部资料,严禁转载

还有一点是知识的差距，这对我来讲是最为关注的一件事情，因为现在我们成长得非常快，在全球得到更多好的服务，我们也找寻更好的员工，但是还有一些更穷和教育不足的人，存在很大的落差，有知识的工人和没有知识工人之间的鸿沟越来越大，所以商业界的人必须尽我们的能力改变这种现象，提供一些培训的项目，不管我们做什么事儿，一定要把知识的鸿沟缩短。

主持人(John Defterios)：最后一个问题，现在的差距，美国在教育上扮演着很好的地位，中国现在也有很多很好的大学毕业出来的留学生，印度也有很好的现象，中东像卡塔尔等等都有很好的大学的毕业生，在全球更高等次的竞争，全球的竞争会怎么演变呢？

泰维：这是一个很好的现象，整个世界在不断的成长，但不要忘记将来的事情早就发现了，比如中国现在11%的成长，印度大概是10%，还有巴西等等东盟的国家都在快速的成长，这是好现象。更多的人可以得到好处，但是核心的问题就是因为高等的教育和大多高等技术的人才，这是一个全球的现象，这样使得整个经济能够很好的成长，整个的教育需要改革在美国发现了一个问题，如果达到了很好的经济成长，必须要找私人的单位，因为他们关注的教育更重要的是很好的技术，说到底就是教育的问题。在有些国家一些人非常的清楚，经济的成长和教育有很好的关系。

主持人(John Defterios)：时间有限，非常感谢您参加这个论坛。

泰维：谢谢大家，谢谢John Defterios。

主持人(John Defterios)：下面请博鳌亚洲论坛秘书长龙永图先生演讲。

龙永图：非常感谢。各位女士、先生们早安！很荣幸能够让我在这个大会中讲几句话，首先我热烈欢迎各位参加这次论坛，非常高兴由博鳌亚洲论坛和美国《商业周刊》共同来主办这个非常非常重要的总裁论坛会议。这个品牌是大家共同同意的、也是全球所认知的，所以博鳌亚洲论坛非常高兴能够和美国《商业周刊》一起来举办这个非常重要、非常有价值的CEO论坛，因为我们需要的就是一个知识。

先生们、女士们，我想你们这次来到这个论坛是最重要的时间、最重要的时刻，特别是在中国经济发展中很重要的一个关口。在这30年中国经济快速发展的情况下，可以说我们到了一个新的起步点。中国“十七大”的召开做了一个很重要的决定。我们看到整个中国经

内部资料,严禁转载

济的政策有所调整和改变，有三个重要的改变跟大家分享一下，特别是这些策略和政策。

第一，转型。从过去非常强调经济初步思维的方式转型到两个思维方面，一个是经济发展，一个是思维发展。将来政府会更关心教育、社会福利、边缘化福利等等，这都是牵扯到民生的问题，也就是以人为本的经济体制。这是将来中国关注的首要议题。

第二，我们过去非常强调计划经济，而且会从量的经济体制转到质的经济体制。我们将来会关注环境、环保以及其他相关的对社会经济发展所关注的议题。

第三，将来中国的经济体制会从过去强调出口为主的导向经济体系发展到将来不仅关注出口导向，而是国内市场的消费。这是大家非常清楚关注的问题，将来并不是要减少出口，因为毕竟中国经济大量还是要大量靠出口，才能造成各种收入的增加和就业的机会。但是我们将来要增加进口的数量，因为我们到了一个时刻就必须平衡整个进口的问题。

我们目前有很多的出口，特别是对美和欧洲的顺差，但是对亚太的国家还有很多不平衡贸易的情况。所以在将来这是我们长期发展的一个方向的战略。

所以各位先生、女士，你们这次来中国，在这个时刻是非常关键的。这次美国《商业周刊》的报告中重点是东和西必须互见互面，不仅是彼此见面，更重要的是将来要进行经济体制的整合，因为在亚洲是非常多元化的经济体制，所以我们希望能够建立一个很好的平台，让东和西见面，不仅如此，也能建立一个平台使得在亚洲的各个国家都有好的机会，彼此的交流。这个交流希望能够达到一个什么现象呢？是要使得欧美、中东、亚洲都能成立一个交流的平台，所以我们希望东亚和南亚和中东、中亚建立一个整合的经济平台，通过一个很好的动态的交流。

地产2008年会串词 篇5

（串联）撰稿文化企划部

（台暗）

一、开场锣鼓

（主鼓手启鼓，追光灯，主鼓手二鼓，台光，主鼓手三鼓，全场光，众鼓手演奏，最后造型）（男女主持人潇洒上场）

（锣鼓下）

祥子：各位领导，婷婷：各位同事，合：大家晚上好！

祥子：欢乐的锣鼓，揭开了《上实地产2008春节联欢晚会》的序幕。

婷婷：在这万象更新、喜气洋洋的日子里，我们欢聚一堂，共同迎接新年的到来，祥子：今天，来到我们晚会现场的领导和嘉宾有„„

（领导名单）

祥子：现在，有请XX（集团领导）给晚会致辞

（致辞集团领导名单）

二、集团领导致辞

婷婷：现在，有请XX（地产板块领导）给晚会致辞

三、地产板块领导致辞、宣布晚会正式开始

四、歌舞《新年好》地产女子合唱团

（冷烟火，泡泡机、烟机舞台特效）

五、舞蹈物业舞蹈团

（烟机舞台特效）

祥子：感谢上实地产女子合唱团姑娘们优美的歌声，感谢上实物业舞蹈团精彩的舞蹈，她们在繁忙的工作之余还能排练出这么精彩的节目，真的很不容易，婷婷：祥哥，您不觉得这正表现出我们上实地产这个高水平团队的卓尔不凡吗？ 祥子：是呀，我们上实地产这个团队真的很不错，每一位员工都非常优秀，婷婷：真的，如果时间允许，每一位员工都应该被请上这个舞台，接受最隆重的表彰，祥子：但是，今天我们只能选出其中一些优秀的代表来表达我们对大家的敬意，婷婷：下面，有请XX（领导）宣布“上实地产2007十大优秀员工”评选结果。1

（领导名单、优秀员工名单、主持人幕后音）

祥子：下面，有请XX（领导）宣布“上实地产2007十大卓越员工”评选结果。（领导名单、卓越员工名单、主持人幕后音）

祥子：下面，有请“上实地产2007十大卓越员工”走上我们的红地毯，再走到我们舞台正中央。

婷婷：有请XX（领导）（颁奖领导名单）上台为我们的卓越员工颁奖。

六、“2007地产十大卓越员工”表彰仪式

（红地毯、礼仪小姐、荣誉证书、奖杯，合影）

合：感谢领导、感谢大家、感谢为上实地产发展做出卓越贡献的每一个人。

（礼仪小姐引导领导、卓越员工下）

婷婷：我来自偶然像一颗尘土，有谁看出我的脆弱„„

祥子：一首《感恩的心》，抒发了多少人内心真挚的情怀，婷婷：是呀，感谢父母，感谢家人，感谢朋友，感谢身边的每一个人，因为你们，我们内心炙热，祥子：是呀，感谢企业，感谢领导，感谢同事，因为你们，我们生活的舞台更加宽广，婷婷：下面，请欣赏由公司合唱团给大家带来的《感恩的心》手语表演。

七：《感恩的心》手语表演地产女子合唱团

（台暗，舞台造型，烟机舞台特效，灯光特效，表演开始）

祥子：再次对上实地产女子合唱团的精彩表演表示感谢！

八、主持人宣布晚宴开始

九、舞蹈《开门红》文化舞蹈团

（烟机舞台特效，灯光特效，表演开始）

十、小提琴《胜利》《康康舞曲》《飞歌》（三选二）文化

十一、萨克斯文化

十二、第一次抽奖

十三、英文慢摇文化ICE & FIRE 组合十四、女声独唱（民歌、伴舞）文化雪儿

十五、第二次抽奖

十六、“地产绿色行动”启动、捐款仪式

（主持人祥子、婷婷上）

祥子：今天，我们送走了辉煌的2007，迎来了更加灿烂的2008，对未来，我们充满崇敬和憧憬，婷婷：上实集团蔡来兴董事长常说，我们只有一个地球，每一块土地都是有生命的，祥子：是呀，有生命，就有希望，有希望，生命才更有意义，婷婷：在新的一年到来之际，我们上实地产团委怀着对生命的崇高敬意，发起了“上实地产绿色行动”的倡议，祥子：一棵树、一个心愿、一个希望，上实地产全体员工携手行动起来，植出一片希望的绿色海洋，婷婷：现在有请上实地产团委代表上台宣读“上实地产绿色行动”宣言，（礼仪小姐2名持绿色行动计划倡议书牌子上台、代表宣读倡议书、团员们在倡议书上签字）

祥子：现在有请各部门代表走上台来，为“上实地产绿色行动”捐出大家的希望，（礼仪小姐引导代表捐树）

十七、第三次抽奖

十八、魔术表演

十九、男声独唱《红歌连唱》、《小薇》文化

二十、第四次开奖

二十一、祥子表演文化

二十二、沪剧

二十三、第五次开奖

二十四、新年许愿

（工作人员将道具许愿树推上舞台）

祥子：时间过得真快，有时候真的希望时间能够凝固在这一刻，但是，相聚总是短暂的，短暂的相聚之后，我们又都要奔赴各自的岗位，为实现公司新一年的发展目标而努力奋斗，婷婷：我想，此时此刻，大家对新的一年都会有着太多的憧憬和期待，祥子：让我们每一个人都把自己的心愿说出来，祝愿明天更美好，（许愿活动）

二十五、闭幕式

2008中国CEO年会 篇6

云海鹏天阁企业管理有限公司总经理：郭卫军先生演讲稿

尊敬的河北省烹协马凤岐会长，尊敬的山东省烹协李光璧会长，巡警的天津市郭力久会长，尊敬的各位领导、各位朋友、各位来宾： 大家上午好！

由衷的感谢河北省烹协会的各位领导，马会长和各位同仁，给我这次机会主办河北省2008“财富共赢”知名火锅企业发展交流会河北省烹协火锅专委会年会的机会，谢谢！

有这磨多领导、前辈和同行关注火锅行业，我感到人生路上很热闹，曾经古人说过“一个好汉三个帮”，云海人认为同行不是冤家而是战略协作伙伴，我们不要去竞争，我们有学会竟合，今天能把大家邀请到古都邢台，这是云海鹏天阁的荣幸，下面我就跟大家分享一下我们在经营方面的一点体会和经验，请大家多多指教。

自我介绍一下吧，我叫郭卫军，郭守敬的郭，保卫的卫，军人的军，我一直把我当作一个未参军的军人，我的作风也有一点军人的作风，始终把每一个同行都看作未来的战场协作伙伴。我是云海鹏天阁企业管理有限公司的董事长，我的前身是厨子，后来我带了几个徒弟，人家就称呼我为厨师，人都是很自私很要面子的，为了让徒弟有活干，不给我这个师傅丢面子，说跟着我没前途，所以我在邢台市钢铁路市第三医院的旁边开了一家餐馆，邻太平间，为什磨？因为房租便宜、转让费便宜。我们从开始的一天几百多块，慢慢的到几千，最后达到了一万多，刚开始非常辛苦，每天要起早贪黑，寻找原材料，控制成本，拉客户，要账，研究菜品，招工，很累、很辛苦。通过几年艰苦的摸爬滚打，终于在当地小有名气，邢台人曾经评论说，邢台有四大名店“上山、下海，全聚德，烧鹅仔”有人说：“你都跟全国知名品牌全聚德、烧鹅仔齐名了，你为什磨还不知足呢？”因为我觉得，商人赚钱是道德，商人赔钱是缺德，那磨商人投资追求的目标是什磨呢？商人投资的目的是让他的企业利润最大化和社会效益的品牌化。

2005年，我创办了满庭芳大酒楼，假如用一个字形容的话“累„，如果再加一个字的话”亏‟。如果用两个字说的话“太累”，再用两个字的话“太亏„，对此，我很不满意。一次在上海听课，在出租车上，看到关于世界顶级牛肉的一些介绍，比如“美国的牛肉，澳大利亚的牛肉，日本神户、松阪，中国的雪龙等等。感觉到了牛肉未来的市场，就萌发了做火锅的念头，我决定二次转型，回来后，就把满庭芳大酒店的股份转让给了我的 朋友，把云海菜馆转型为云海鹏天阁和牛火锅。在此期间又遇到了新问题，家人、朋友、客户、员工，都在强烈反对，当时，我是决定一定转型，只有给企业二次定位，才可以适应未来市场经济的需求，并给企业带来丰厚的利润，给员工带来更多更好的福利待遇，最终实现了我的企业二次定位，我的决定转型是有根据的，我用商业工具斯瓦特分析曾经给市场搞了个调查，得出的结论是，在市面上除了港式火锅以海鲜为主，档次高一点以外，在内地市场所经营所有火锅，基本上定位在中低的居多，在中高端火锅市场还是有潜力可挖的，当时我奉行的是“高端消费群体对价位不敏感”的理念，给我的启发是定位中高，某社会观察学家曾说过“定位定天下”嘛。没有哪一个喝茅台的人会在乎茅台是贵了50块，还是便宜50块，他们在乎的更多的品质；也没有哪一个抽软中华烟的人会在乎是否多10块或是少10块，同样，他们在乎的是真假、是质量、是品牌、在乎的是中华烟5字头还是3字头。这是对目标客户分析和定位。

然后是竞争对手分析，中低端档次经营的店在管理上遵循的是量大和定位低，而高端的店，在追求上是出品、服务和品位，我们在定位上抛开了竞争而选择了竟合，所以说我们选择了“四抓”战略，抓出品，抓服务，抓文化，抓细节，从而诞生了我们的出品多元化，文化多样化，营养全面化，由此诞生了我们的茶文化，大家都知道喝茶是一种习惯，我们推出了单壶单茶，单人单杯；还有酒文化，比如说：酒是高粱水，越喝人越美，酒是粮食精，越喝越年轻。喝酒脸红，返老还童等等酒桌文化。再有就是均衡营养文化，我们的餐前三步曲，我们的送客文化，比如：我们的服务员拿薄荷糖送客人时会说“送您一份好心情，欢迎您常来这里”。用以上这些来满足我们目标客户的需求，从而避免价格战，在战术上这叫“避其锋芒而待之”。

再就是市场分析，现在高血压，高血糖，高胆固醇的人比较多，简称三高人群。所以我们从营养上去做市场，比方说，膳食纤维在有糖尿病的客人身上起到什磨样的作用，高密度胆固醇在人体起到什磨样的作用，不饱和脂肪酸在人体起到的作用，这样我们就吸引住了生活的品位、健康追求的一些高消费群体，从而对我们未来的营业额奠定了基础，一开始大家对和牛不了解，说和牛是不是和里面的牛，说是不是云海的老板和牛打架，是不是云海的老板跟和牛闹别扭等等。其实和牛是澳洲黑牛、神户和牛、中国力富黄牛基因多元化组合的后代，它们的生活方式是喝啤酒（喝啤酒的作用：降温、开胃），听音乐（因为牛生性暴躁，听音乐的作用是安抚，所以选用的是小提琴这样一种高雅的音乐）做按摩（是使脂肪均匀的分布在桃红色的瘦肉中，这样的肉俗称“雪花肉”），吃熟食、喝生水（是为了去除肉的酣味），睡软床（是防止毛细血管挤压），每七头牛就有一台风扇，国际上把这样一种在生态环境下长大的牛称为和牛。在日本，如果5A牛肉血统纯正的话会卖到773万日元，折合人民币53万元。这样就保证了牛肉的品质。

二次创业伊始我们就坚持：把员工当成内部客户，顾客当成外部客户。构筑“以人为本”的企业文化和最新的精益服务管理体系，包括OEC管理法，5S 管理法，细节管理法，再加上YCYA 执行体系。在管理上，我们讲标准、重结果，我们制定出很多的管理方法，比如说：五干，五按和五检，还有绩效考核，我们采用的是“千斤重担万人挑，人人头上有指标”，“奖的心花怒放，罚的胆战心惊”，我们奖的心花怒放，奖的是员工意想不到的奖励，比如：去华东五市旅游考察、开阔视野，去海边释放我们的心灵，打真人CS 锻炼我们的体魄、野外拓展加强我们团队的凝聚力等。罚主要是体罚，比如：青蛙跳，俯卧撑，萝卜蹲。让他们几天以后还感觉肌体酸痛，让他们记住工作的失误。为什么我不追求一贯重罚，而是采用这种方法呢，是因为我们了解内部客户员工的需求，他们的需求是收入稳定，完善的机制，良好的发展平台，因为只有首先满足了内部客户的需求才能更好的满足外部客户的需求。比如：我们的员工吃的是由我们的专业营养师搭配的饭菜，早餐是鸡蛋、油条、豆浆：中餐有标准的炒菜，两菜一汤，一荤一素；晚餐吃一般的饭菜，俗话说“早餐吃得像皇帝，中饭吃得像平民，晚饭吃得像乞丐”，让每一位员工都能达到营养均衡，使他们都能健康的生活、愉快的工作。这样就减少了上班偷吃食物和在工作期间吃零食的现象。

在满足内外客户需求的同时，我们沿用了这样的一个道理，古有“种好梧桐树引来进凤凰”的理论：今有，“你去追蝴蝶会追的很辛苦，如果你去种很多花，蝴蝶自己就会飞过来。”的理论，我们强调的是“让员工在工作中寻找快乐，在快乐中工作”。让客人在就餐过程中得到乐趣和良好气氛。

在干部的提拔上我们采用三才管理，以及干部标准管理，什么是三才呢？三才就是把创造效益和贡献远远高于自己的收入的，我们称为“人才”；把给企业创造的价值等于自己收入的，我们叫他“平才”；第三种是，把给企业创造的价值小于自己的收入的，我们定义为“蠢材”。对于这三类员工我们的政策是：重用人才、培养平才和砍掉蠢材。所以说现在的商人必须有身背数把砍刀的习惯，第一把：砍掉蠢材；第二把：砍掉欠帐的客户；第三把：砍掉辱骂员工的客户；接着抛出第四把，第五把，小李飞刀、小李他妈的飞刀。砍掉需要砍掉的东西。在控制成本上，我们运用的是开源节流，在人才等级上我们是这样划定的，“我们把后厨会做菜的叫做厨子；会做菜又会带徒弟的称为厨师；能管理一个部门又懂技术的我们称为厨师长；有能力管理厨房又懂经营的，我们称为行政总厨；有能力管理厨房、懂经营，又能研发新菜品的，我们把他称之为出品总监。在前厅工作中，我们划分为ABC。

如果想申请中层领导，我们有三点需要做到：“

一、就是必须懂得说给别人听；

二、必须懂得做给别人看；

三、必须懂得让别人做一遍”。在提拔干部上，我们分为三干：“干别人不愿意干的事；干别人干不了的事和干出力不讨好的事”。但是我们拒绝倒授权，比如说：“老板下水道堵了，老板灯泡坏了，员工遇到这种情况时，我们要员工在下水道堵了的时候、在灯泡坏了的时候，第一时间不是向我反映情况，而是拿出解觉方案来”。在工作流程上，我们运用五干、五按、五检。

对员工内训文化，我们采用的是“三个和尚挑水吃”的内训教材，教他们怎样克服阻碍上进5个因素，脱颖而出的十大品质，推动敬业和勤奋的六大措施，被推荐为领导者的十五大优势，创造晋升机会的十五大法宝，教员工掌握这些知识。就会找到为什么活着比别人累、就会知道美国为什么强大的原因。

对中层干部的内训，我们采用了台湾著名心理学教授，王祥教授的理论，“优秀的员工绝不是管出来的，而是激励出来的”。美国的著名管理大师乔治.埃尔顿梅奥说：“管理者应以激励人的行为、调动人的积极性为根本，组织员工主动、积极、创造性的完成自己的任务，实现组织的高效益，打破传统的约束和限制为手段的管理模式，采用激励和赞美、尊重为模式的现代化管理”。

对高层内训，我们采用的是这样的训课程，“管理者唯有能够调动员工的积极性，采取符合员工心理和行为的各种激励手段，为员工构建一个充分展示自己的良好平台，使每个员工的聪明才智都得到最大的发挥，只有这样才有可能激发员工的工作热情，激发组织的潜在创造能量，从而为企业带来最大的效益”。我们采用魅力激励法，粉丝法则，如：理查德在上海演出时，他坐在台上钢琴旁，没有弹任何曲子，10分钟后，鞠了一躬就走了，但是台下掌声一片”。有人就问了“他没有弹奏任何一个音符，为什么你们要给他鼓掌呢？”观众就说了：“你不懂，这是演奏的最高境界，是用心灵在演奏”。整个管理，我们采用的是“懂管理不如懂心理”的综合战术，整体上我们用思想影响我们的全体员工，诸如毛泽东在招兵时就说，参加红军，能分地，能发媳妇，用这种思想指导了红军爬过雪山、过过草地、进行了两万五千里长征，领导了工农红军取得了革命的成功。我们得出的结论是：管理含义就是“你不做事，让别人去做事，让别人做你想做的事”。所以说管理就是一门引导艺术。

从责、权、利对等上，我们采用的是授权战略，当一个人放开他的束缚的时候，他的潜力和创造力就会被发挥出来，著名的台湾忠信大学校长高震东说“国家兴旺，我的责任”，我们把员工的荣辱感，企业的前途融合在一起，得出的结论是“企业兴旺，我的责任”。“损害国家利益就是汉奸，损害企业利益就是卖主求荣”，这一点我们借鉴了毛泽东的理论“偷生产队粮食，就是挖社会主义墙角”的这种思想教育，从而我们得出了“认真，快，坚守承诺”的三大作风，“绝不说不可能，保证完成任务，绝不找借口”的三大态度。在工作上，我们采用的是把信送给西亚这样的指导思想，在我们企业流行着这样一句话，上班走进只能做两件事，“

一、就是工作；

二、就是学习”。

各位在座的企业家们，相信大家作为商人都跟我一样做过一些妄想的梦，就是，今天我投入的10万，就希望它明天变成100万，后天变成1000万。在这里跟大家讲一个名人的故事，想必在座的各位都知道电话的发明者吧，他，就是贝尔，当他有理想发明这种对人类有着跨时代意义的工具的时候，他去找了一位很优秀的物理学教授，”说“教授先生，我想发明一种这样的通讯工具，让人不用见面就能对话，你能不能给我提供点帮助呢？”这是教授告诉他“很抱歉，我没法帮助你，但是我可以送你两个子字干吧！”，于是呢贝尔开始了他的发明，当他快成功的时候又遇到了问题，又去找教授，说：“教授，我实在是太难了，你能不能给我提供点帮助呢。”教授说：“很抱歉，我实在是无能为力，但是还可以送你两个字„学吧！‟”，于是，贝尔回去以后搜集材料努力学习钻研，最终发明了电话。也就有了后来的我们用的大哥大、手机、无线电等等。所以一个人要想成功，一定要有“一定要成功”的理念和信心，因为想成功只是做梦、想成功不一定能成功，只有行动、只有做了才会成功。想到了就要去做，卡住了就要去学。这是我本人非常喜欢，也是激励我的一个小故事。所以诞生了这样一句话，“路虽远，行必至。事虽艰，做必成”，我们把它归纳为四个字“行动成功”学。

在好员工的标准上，我们也分了几类，好员工应具备的品质，“好员工不断超越自我，” 好员工与老板的关系，好员工与同事的关系。

在出品上，我们采用的是“五官责任”学，我们把他称为我们的葵花宝典，要眼睛看到“色”，鼻子闻到“香，嘴吃到“滋味”，耳朵听到“文化”。有这样一句话是这样说的，那些每天吃鱼翅燕窝的人，不喜欢别人说他们是豆腐和鸡蛋。海洋专家在形容海参、河豚时说，“海参和河豚可能是因为人类而濒临灭绝的软体动物”，因为吃的人多。我们追求原生态饮食新概念，我们倡导餐前三部曲，主张餐前喝杯矿物质水，主张餐前吃水果，主张餐前喝汤，因为餐前喝汤可以苗条健康，倡导有机农产品的使用，采用有机茶，烹饪过程中不使用添加剂，采用农家肉，走地鸡，大地鱼，农家菜和矿物质水。支持有机农业健康发展，需要大家共同努力，您支持的方式，就是请来尝一尝这甘美的农产品吧！在选用肉的方面，我们不采用注水肉，采用的是生态肉、排酸肉。在用汤方面，我们用的是古人的一句话”唱戏的腔，厨师的汤”在汤上面我们追求的是滋味和营养；在水方面我们采用的是软化水，因为，水为饮之源：在酱料方面，我们杜绝有添加剂的酱料；在营养方面，我们追求营养均衡学；在成本上，我们追求原材料简单化、库存少量化、采购多元化；在摆盘上，我们讲究的是色彩亮丽化；在营养上，我们强调营养均衡化；在制作过程中，我们追求的是无烟烹饪化；我们的MI，就是追求“这里可能是最好吃的牛肉火锅”，我们的 BI，就是“干吧！学吧！”我们的VI就是视觉亮丽化、色彩标准化。概括起来就是一句话：我们始终追求的就是“时尚、绿色、营养、健康！”

在以上的战略战术帮助下，我们邢台经营“和牛”的第一家店是2007年2月份，开张的第一个月卖了十几万，到第二个月卖了三十几万、到第三个月卖了六十几万、到第四个月 人士称为火锅的“死亡之季”，我们创造了历史新高130多万的营业额，利润五十几万。就是在单店1200平方米营业面积基础上创造了我们公司新的里程碑。以后的这几个月我们是边装修边营业，营业额也没有低过100万。我们粗略的统计了一下，火锅比中餐平均高出1.7倍的利润。下面参考火锅与中餐的区别：

同比得出结论：跟肯德基、麦当劳比，我们还是有很多相同之处的。我们具备做战略市场的条件了。

我们有统一管理模式、统一标准、统一品牌、统一原材料配送，统一的企业文化。这就是我们做强做大的优势。

综合上述，我们在第二次创业饿过程中，得到了各方面、全方位的提升，但是最重要的收获就是企业品牌和文化的创新和确立。我们的体会和做法是：

第一、认真研究和探索、适应和满足现代人营养保健之需要的饮食文化，并做成精品。伟大的思想家、教育家、中国儒家文化的鼻祖孔子就曾经说过：“食不厌精、脍不厌细” 及“割不正不食，不得其 不食”，这就是中华民族优秀的饮食文化遗产。这也说明人是有需求的，只要做精做细，就会有市场，就会有客户。

第二、加强企业文化建设，练好内功，是餐饮品牌持续稳定发展的基础。

据此，我们在二次创业之中，始终把练好内功，培养造就一支高素质的员工队伍放在了 首位，也做了一定的投入，但是取得的效果也是十分显著的，并且得到了广大客户的好评和认可。

第三、构筑“以人为本”的企业文化，是创造餐饮品牌的核心。

餐饮企业是劳动密集型的服务行业，如何体现“以人为本”如何依靠员工促进企业的发展，最重要的一条就是尊重员工。我们所做的就是，尊重员工人格，尊重员工的劳动价值，尊重员工的发展，重视员工素质的不断提高。

第四、以信息化和现代化为主题，不断提高企业的知名度和提升企业文化的竞争力。现在我们所关注的就是当前餐饮行业的新动态，新发展。始终了解和把握最新的信息和数据，并根据具体的情况，进行研究、分析和改进。“知己知彼，百战不贻”。这也是我们始终坚持的。

感谢各位领导及各位同仁，各位企业家的捧场，俗话说“近朱者赤、近墨者黑”“跟成功的人士在一起我才会获得更大的成功”。很高兴认识这么多朋友，希望今后加强联系，多联系，多沟通，多交流。

欢迎您来古都邢台。别忘了有空过来坐坐，云海鹏天阁欢迎您的到来。云海鹏天阁就是您的家。

2008中国CEO年会 篇7

很高兴参加这次论坛。我代表住房和城乡建设部, 对论坛的举办表示衷心的祝贺!下面, 我就建立和完善中国住房政策体系问题, 作一简要介绍。

大家知道, 在上世纪9 0年代中期, 随着社会主义市场经济体制的确立, 我们对城镇住房制度进行了根本性改革, 即取消实物分配, 推进住房商品化。最近几年, 在总结改革经验的基础上, 借鉴其他国家好的做法, 我们对城镇低收入家庭实行了住房保障政策。应当说, 经过多年探索, 中国已经初步建立了比较适合中国国情的城镇住房政策框架。

但从总体上看, 我国住房政策体系和住房保障体系还不健全, 中低收入家庭住房支付能力相对不足的问题比较突出;房地产市场机制还不完善, 商品住房价格上涨过快, 住房供应结构不合理;住宅建设还不适应人口资源环境状况, 科技贡献率低, 资源消耗高。为了从根本上解决这些问题, 必须进一步深化改革, 建立和完善符合中国国情的住房政策体系。对此, 我们有以下三点思考:

第一, 坚持从我国人多地少的基本国情出发, 建立科学合理的住房建设和消费模式。目前, 中国正处于城镇化快速发展时期, 面临世界历史上最大规模的城乡人口迁移, 城镇住房需求大, 但资源承载力相对不足。因此, 制定住房政策必须坚决贯彻节约资源、保护环境的原则, 减少住宅发展的资源环境代价。一要合理规划, 主要建设中小套型住房。按照节约用地的要求, 确定适当的住房建设套型面积、建筑形态和建筑容积率。优化空间布局, 充分利用每一寸土地、每一寸空间。在精细设计、保证功能基础上, 尽可能增加中小套型住房供应。二要科学建设, 提高住房的节能环保水平和住房品质。加快住房科技创新, 推广应用节能、节水、节材与环境保护技术。三要引导居民适度消费。既要支持和保护居民住房消费的积极性, 改善居住条件;同时也要加强国情教育和政策引导, 反对超前消费, 树立经济适用、理性适度的住房观念, 形成节约资源、健康文明的消费理念。

第二, 坚持正确发挥政府和市场的作用, 建立和完善市场调节和政府保障相结合的住房政策体系。随着住房市场化改革的深入, 目前中国城镇8 0%左右的住房交易, 已经通过市场进行配置。国内外经验表明, 市场机制可以较好地适应不同家庭的多样化住房需求, 提高资源配置的效率, 在解决居民住房问题中处于基础性地位, 必须毫不动摇地坚持市场化改革的基本方向。同时, 要继续强化政府对困难群众的住房保障职责, 建立住房保障体系, 加强对房地产市场的调控。一要合理确定廉租住房保障范围和保障水平。中国在相当长一段时期仍然是发展中国家, 财政能力总体有限, 要坚持适度保障的原则。随着经济发展, 逐步扩大覆盖范围, 提高保障水平。二要从中国未来一段时期的实际情况出发, 增加中低价位、中小套型普通住房供应, 帮助那些既不属于廉租住房保障对象又没有能力进入市场的家庭。考虑到地区之间发展程度有较大差异, 要更多地发挥地方政府的积极性。中央政府确定大的原则、大的政策, 具体做法允许各地区因地制宜。例如发展政策性租赁住房, 发展限价商品住房等。三要多种途径改善困难群体的住房条件。建立多渠道的投融资机制。进一步完善住房公积金制度, 逐步向中低收入家庭倾斜。加快棚户区改造步伐。积极推进旧住宅区环境整治。

第三, 坚持城乡统筹原则, 加强对农民住房的政策研究和引导。要根据农村人口向城镇迁移的情况和严格保护耕地的要求, 按照统筹城乡建设的原则, 深入研究进城定居农民享受城市住房政策和农村宅基地政策的衔接。积极探索改善农民工居住条件的措施。要强化规划管理, 治理农村人居环境, 按照集约和节约使用农村建设用地的要求, 加强对旧村改造的规划指导。要加强对农村住房建设的设计、施工、材料等技术服务, 提高建筑质量。重视解决农村困难群众的住房安全问题。

女士们、先生们: