任职资格等级申请书

任职资格等级申请书

任职资格等级申请书 篇1

尊敬的各位公司领导：

您们好！

我是上海金发科技发展公司的一名员工，在生产部担任电气工程师职位。

我于2012年5月23日荣幸的成为上海金发生产部的一员，在进入上海金发的这一年里，我全身心的投入工作，在刚开始的几个月里，我深入车间，观察学习我公司产品生产流程，生产设备的电气化工作原理，遇到不懂的问题积极向老员工请教学习，比较快速掌握的了我公司大部分生产设备的电气维护、电气故障处理、电气化项目改进等必备知识。能够独立处理一些生产现场疑难的电气故障。在生产设备的电气化改进方面独立设计了罗茨风机一控

六、新三车间标准线电气设计以及39#、33#挤出机台48:1电气改造等项目，为提高我公司的设备自动化改进努力贡献自己的力量。公司近期在进行任职资格等级认证，我非常感谢公司提供给我们的这个机会，也很珍惜任职资格等级认证的这个平台。为了更好的服务于公司也为了超越自己、挑战自己，我申请了电气通道P2级。但是由于我的工作年限不够，在认证评分的过程中，还差一分未能满足公司的规定，我恳请公司相关领导能给予一定的照顾，准予通过。如果能够申请通过我将更加严格的要求自己，加强自己的专业技术水平，为今后公司的电气自动化改进做出更大的贡献。如果未能通过，我也不会气馁，工作才是第一，我仍将以正常心态，热情的投入工作，努力提升自我，争取下次机会。特此申请，在此，我诚挚的感谢各位领导在工作中对我的帮助和指导，谢谢！

此致

敬礼！

上海金发科技生产部

任职资格等级申请书 篇2

关于请予核准董事、监事、高级管理人员

任职资格的申请书

省政府金融办：

根据《融资性担保公司管理暂行办法》、《融资性担保公司董事、监事、高级管理人员任职资格管理暂行办法》(银监令[ 2010]6号)和《江西省融资性担保机构管理暂行办法》的有关规定，抚州市**担保有限公司拟聘任下列人员担任相关职务：

一、董事（含董事长）

1、选举***任董事长，其职责、权限以及在公司组织结构中的位置为：负责召集股东会，并向股东会报告工作；执行股东会的决议；决定公司的经营计划和投资方案；制订公司的年度财务预、决算方案；制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；制订公司增加或者减少注册资本的方案；拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案；决定公司内部管理机构的设置；聘任或者解聘公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项；制定公司的基本管理制度。

2、选举***、***两人任董事，其职责、权限以及在公司组织结构中的位置为：董事会成员，按《公司法》及公司章程履行职权，但不参与公司日常经营管理工作。

二、监事

选举***任公司监事，其职责、权限以及在公司组织结构中的位置：检查公司财务；对董事、总经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督；当董事和总经理的行为损害公司的利益时，要求董事和总经理予以纠正；提议召开临时股东会；监事发现公司经营情况异常，可以进行调查，必要时，可以聘请会计师事务所等协助其工作，费用由公司承担。

三、高级管理人员

1、拟聘请***任公司总经理,总经理行使下列职权：主持公司的经营管理工作，组织实施股东会决议；组织实施公司年度经营计划和投资方案；拟订公司内部管理机构设置方案；拟订公司的基本管理制度；制定公司的具体规章；提请聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人；聘任或者解聘除应由股东会聘任或者解聘以外的负责管理人员。

总经理在公司组织结构中的位置：直接上级为董事长，直接下级为副总经理及各部门经理。

2、拟聘任***为副总经理，其职责、权限：协助总经理分管担保业务部和风险管理部。

该副总经理在公司组织结构中的位置：直接上级为总经理，直接下级为担保业务部经理和风险管理部经理。

3、拟聘任***为副总经理，其职责、权限：协助总经理分管财务部和综合管理部。

该副总经理在公司组织结构中的位置：直接上级为总经理，直接下级为财务部经理和综合管理部经理。

4、拟聘任***为担保业务部经理，其职责、权限：负责贷款担保及担保延伸业务的开展，对融资担保项目进行调查、审核、论证，控制风险和后期管理工作。

担保业务部经理在公司组织结构中的位置：直接上级为总经理和副总经理，直接下级为担保业务部工作人员。

5、拟聘任***为风险管理部经理，其职责、权限：负责公司业务品种风险管理工作，从完整性和安全性两方面对担保项目进行机构审核并负责组织评审，修订和完善公司的业务管理制度并贯彻实施，组织公司担保后跟踪管理和追偿，建立法务处理机制，承担公司业务品种的开发。

风险管理部经理在公司组织结构中的位置：直接上级为总经理和副总经理，直接下级为风险管理部工作人员。

6、拟聘任***为财务部经理，其职责、权限：负责公司财务核算和资金管理，建立和健全财务工作流程及各项财务制度，合理控制各项预算费用，为决策层提供准确的经营状况和财务分析数据依据。

财务部经理在公司组织结构中的位置：直接上级为总经理和副总经理，直接下级为财务部工作人员。

7、拟聘任***为综合管理部经理，其职责、权限：负责公司人事、行政、后勤服务等各项管理工作；建立和健全公司各项管理工作流程及制度并贯彻执行；进行人力资源的合理配置和人员的满足；组织策划公司的培训和各项活动；统筹协调公司内外各种关系；为公司决策层和各部门提供资源支持和保证。

综合管理部经理在公司组织结构中的位置：直接上级为总经理和副总经理，直接下级为综合管理部工作人员。

我单位确认以上人员符合《融资性担保公司董事、监事、高级管理人员任职资格管理暂行办法》中的各项规定，承诺提交的相关材料真实、有效，如有错误或虚假信息，本公司承担一切责任和后果。

请予核准！

抚州市**担保有限公司

任职资格等级申请书 篇3

（1）申请书。其中应清楚地界定拟任人拟任职务的名称、职责、权限，及该职务在本公司组织架构中的位置。

（2）任职资格申请表。

（3）有权决定机构关于董事、高级管理人员拟任职决议。

（4）拟任人身份证件复印件和所获得的最高学历、学位、专业资格证书复印件。

（5）拟任人未来履职计划。

（6）拟任人关于不存在任何不符合任职资格条件情形的书面声明，以及履职后将守法尽责的书面承诺。

（7）申请人（公司）关于拟任人符合相应任职资格条件的考察报告，其中应具体说明对每一类任职资格条件所采用的考察方式、获得的证据和结论。

（8）银监会按照审慎性原则规定的其他文件。

上述（1）、（7）应由申请人（公司）的法定代表人签名或盖公章，（4）应加盖申请人（公司）人事部门章，（5）（6）应由拟任人签名确认。

非银行金融机构高级管理人员任职资格核准后续事项报告材料目录

岗位任职资格标准 篇4

前言

任职资格是现代人力资源管理体系的一个核心内容，任职资格详细规定了公司所需要的知识、技能、价值观和工作经验。通过这四个层次的指引，可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。知识、技能、价值观、工作经验四者之间是有严密的内在逻辑关系的。首先，知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想；技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，是任职资格体系里面第二个组成要素，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象；工作经验侧重于经验证据，是指能证明绩效的工作证据。在有了知识、技能、经验后，最重要的就是价值观，价值观简单的说就是态度。虽然有了良好的知识基础、技能和经验，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。通常，当员工价值观与公司价值观不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。这就是说，良好的知识、技能与经验，必须得通过符合公司要求的价值观发挥出来。

在绩效考核中，我们经常看见有能力、态度的考核，在引入任职资格体系后，可以有效地将业绩、能力、态度的考核区分开来，使绩效考核更清晰、明了。

任职资格的认定以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。通过对知识掌握程度的考察，了解员工对知识的掌握程度；通过对绩效证据的记录与申报，掌握员工的技能的状况；制订行为标准，有效的考察员工的态度——既价值观。通过这三种方式，可以正确的引导员工成长与发展，另外，可以使升职、轮岗、招聘、培训很好的结合在以目标为中心的公司战略体系中。

设计岗位任职资格体系的主要目的有：

1、引导建立起****公司的“能力库”；

建立符合****公司战略发展所需要的能力库，对于公司的战略目标的实现非常重要，在能力库中不但定义了符合公司战略发展所需要的知识，而且还定义了所必须的技能与价值观。如果公司未来的战略重点发生变化与转移，由于能力库与公司战略有紧密的逻辑关系，能力库自然而然地要发生变化，使公司的能力库始终支持战略的发展。

2、了解每个岗位的培训需求，指引培训；

任职资格应指引员工与公司一同发展。任职资格可以比较好的将公司发展与个人发展有机的结合起来，因为员工可以通过学习、培训提高自己的技能，进而在一定范围内提高自己的收入与就业机会，而员工在自我学习或者接受培训时，会以任职资格作为指引，也就是说，员工的培训会紧密支持公司发展战略。

3、指引公司的招聘工作；

在公司招聘的过程中参考任职资格，可以从各个方面对应聘者进行评价，有效的避免招聘的随意性与不确定性；另外，可以塑造公平的招聘环境，使得只看能力，不重学历成为了可能。

4、建立公司选拔合格专业化人才的管理体系和机制。

在员工的晋升通道上，可以通过资格对员工进行指引，使员工能够对个人的未来发展做适当的定位。员工可以通过资格的指引，学习成长；公司可以通过资格标准，选择符合公司发展需要的人才；

5、提高了薪酬的合理性

通过建立能力库，引入资格管理，使得即使在相同的岗位上，由于员工能力、知识、态度的差别，从而在个人收入上有区别，在组织内部建立良好的氛围，形成学习型组织。

由于时间比较短，以下只是对各种资格标准做了简单的定义。如要具体操作，需要花费大量的时间与精力对每一条，每一字做详细的定义与规划。深圳某知名公司为书写管理序列的任职资格，花费了三年的时间还未完成。虽然工作量大，难度高，但是如果想成为一流企业，实现公司100亿的销售目标。一定需要对公司所需要的能力库做出详细的定义，因为这是支持公司发展的基础，是培训内容的基础，是建立合理、公平的薪酬体系的基础，是招募人才、培养人才、留住人才的基础。

公司应正确认识任职资格体系的构成及其作用，并在今后工作中灵活运用，有效完善****公司的能力库。使任职资格有效支持整体战略。

一、知识要求：

1、知识分为基本知识和专业知识，专业知识分管理序列、技术序列、销售业务序列专业知识。

1）基本知识：按学历分初中（含初中）以下、高中（中专技校）、大专、学士、硕士、博士。

一级：中专以下；

二级：大专以上；

三级：本科以上；

四级：硕士研究生以上。

2）专业知识：指从事某一个领域管理工作所需要的专门知识。根据****公司的特点具体有(不同的发展阶段应有不同的侧重点)：

A、管理序列专业知识

*

战略管理知识：

级别

定义

备注

一级

了解战略管理的一般理论基础知识、概念。

二级

掌握公司某个战略经营单位（SUB）的商务战略策划与管理知识；

三级

掌握公司某一个或几个商务战略下的操作战略（细分职能战略）策划与管理知识，包括制造（生产、物流）、营销、财务、研发、人力资源；

四级

公司整体（包括全部SUB）的战略策划与战略管理知识（含战略分析、战略选择、战略实施）；

五级

*

营销知识：营销知识包括:A类：营销心理学、客户关系管理、客户管理、经销零售通路管理、价格管理；

B类：预测与调研、营销信息管理、市场策划、品牌管理；C类：推销与销售技巧；D类：国际贸易。

级别

定义

备注

一级

了解以上内容中的任意一类以上基本概念。

二级

了解以上内容中的两类以上基本概念。

三级

了解以上内容中的两类以上基本概念，熟练掌握其中任意一类操作运用原理。

四级

了解以上四类营销管理知识概念、熟悉掌握其中两类知识的操作运用原理。

五级

了解以上四类营销管理知识，熟悉掌握其中三类知识的操作运用原理。

六级

熟悉以上四类营销管理知识。

级别

定义

备注

一级

了解基本的金融证券知识，了解基本原理和概念。

二级

三级

掌握金融证券的基本运作与原理

四级

五级

精通金融证券的操作方法与操作细节

金融证券知识

*

财务知识：

级别

定义

备注

一级

二级

了解财务基础理论知识。

三级

产品毛利率，本量利分析，应收账款周转率、销售费用的构成，销售费用率，有关增值税的知识；产品成本的构成，经济批量的计算，运输费的构成，合理库存的计算，税务知识；无形资产的构成；标准成本、人均生产率、制造费用的组成；财务管理学基本常识。

四级

：精通财务分析、预算知识

五级

*

人力资源管理知识：

级别

定义

备注

一级

了解一般的人事管理的概念、内容框架和一般流程制度。其中包括人事档案管理、人事考核、考勤、培训、晋升、加薪、工资、招聘流程、离职管理等基本人事管理的一般方法。

二级

了解人力资源管理的基础概念、内容框架与一般原理和方法。其中包括人力规划、激励约束原理、绩效考核、招聘管理、工作分析设计、任职资格、培训规划、劳资管理以及相关的劳动法律法规。

三级

熟悉人力资源管理系统及其各子系统间的关系，并精通一个或几个子系统。其中包括：人力成本分析与绩效考核方法的设计；招聘方法与流程的设计与培训管理；薪酬设计与管理、工作分析方法的设计；岗位价值评估方法的设计；任职资格方法的设计。

四级

精通人力资源管理系统的内在逻辑关系，并能提供设计思路建立EHR系统。其中包括人力资源战略规划；人力成本分析与绩效考核方法的设计；招聘方法与流程的设计与培训管理；薪酬设计与管理、工作分析方法的设计；岗位价值评估方法的设计；任职资格方法的设计。

五级

*

信息技术知识：基于公司所需的网络系统和应用软件系统的建设和实施，基于局域网或WEB的信息平台的建设；

级别

定义

备注

一级

了解信息技术载体的概念、一般使用方法；

二级

了解一般原理，能简单维护。

三级

四级

五级

深入了解机理与内在逻辑关系，能编程与设计信息技术平台

*

技术知识：

级别

定义

备注

一级

了解公司产品的相关基础技术知识和基础概念。

二级

了解公司主要产品的基础应用和制造技术原理。

三级

了解公司主要产品的作用机理（分子结构），产品制造和分析原理（技术类含生产技术、终端技术应用服务）；了解产品分析原理（质检类）。

四级

熟悉某一领域内主要产品的结构、作用、应用以及产业化转变。如：某一产品的研发人员

五级

熟悉两个以上领域的主要产品的构成、作用及应用机理；能解决一个领域的技术难题。如：产品研发具体负责人。

六级

熟悉整个行业的技术、产品的实质，指导解决重大技术难题。如：技术总监、研发中心负责人。

*

ISO知识：

级别

定义

备注

一级

了解ISO9000的基本概念；

二级

了解ISO9000的基本概念指导思想，原则；

三级

精通一个子要素；

四级

精通几个子要素；

五级

熟悉ISO管理体系的原理与方法。精通全部管理要素。

*

生产管理知识：

生产管理知识包括：A类：生产安全、相关生产流程；B类：生产计划、生产调度；C类：现场管理、生产工艺流程；D类：生产成本控制（生产效率、人员利用率）；E类：工艺设备管理。

级别

定义

备注

一级

只需了解上述五类中的一类内容涉及的概念、内容与方法。

二级

熟悉五类中的两类内容涉及的概念、内容与方法。

三级

熟悉五类中的四类内容涉及的概念、内容与方法。

四级

熟悉A、B、C、D、E类内容涉及的概念、内容与方法并熟练运用。

五级

*

物流知识：（采购、仓储保管、运输）

级别

定

义

备

注

一级

二级

了解物流管理的基础概念、原理以及物流运作的基本知识；

三级

能够运用物流知识进行基本操作；

四级

掌握物流分析与策划等管理知识；

五级

*

供应链知识：

级别

定

义

备

注

一级

二级

了解供应链的基础概念、原理以及供应链的基本运作知识；

三级

四级

掌握整体供应链的策划组织等管理知识。

五级

级别

定义

备注

一级

知道(K/3)

知识的概念，了解(K/3)的作用与用途，但不会使用；

二级

会使用(K/3)某一模块，但不知道原理；

三级

会使用(K/3)多个模块，但不知道原理；

四级

会所有(K/3)模块的使用，知道一些原理；

五级

知道原理、可以简单维护。

*

ERP

(K/3)知识：

*

法律知识：

级别

定义

备注

一级

了解基本的法律常识

二级

掌握部门相关的专业法律知识；

三级

四级

精通工作所需的专业法律知识。

五级

*

技术经济知识：投资、融资、可行性分析。

级别

定义

备注

一级

二级

熟悉一般项目的可性分析操作知识。如：广告、促销策划

三级

掌握中型项目的可行性分析操作知识；如OEM、新产品上市

四级

精通大型项目可行性分析的操作知识。如投融资

五级

*

外语：专业外语知识是指工作中必要的外语知识。

级别

定义

备注

一级

二级

CET-4

三级

CET-6，专业4级

四级

专业8级以上

五级

B、技术序列专业知识

C、销售业务序列专业知识

3）公司知识：包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、未来发展方向目标、组织结构、规章制度）

一级：熟悉员工手册；

二级：了解公司发展历史，部分产品知识、熟悉本岗位相关管理制度、流程；

三级：全面了解公司的历史、现状、未来发展定位、全部产品知识以及相关管理制度、流程；

四级：熟悉公司整体运作流程、制度，了解公司整体战略规划以及战略步骤；

二、技能要求：指熟练运用各种方法合理配置资源解决某一特定问题的某一方面能力。包括：计划、领导、沟通、创新、理解、决策。

1、计划：计划是对所追求的目标以及有效的实现该目标的有效途径进行设计的一个连续的行为过程。

级别

定义

备注

一级

能安排内部单项工作，有问题及时反馈。

二级

能够系统地安排内部几个方面的工作计划。

三级

能预先安排内部一个领域的工作计划，预先分配时间及其他资源。

四级

能够有效地安排内部两个以上领域的工作计划。预先分配时间及其他资源。

五级

能够全面地制定工作计划，预测准确，对过程进行全面有效的控制。能够对计划执行进行深入分析并及时进行调整。

计划的工作步骤：

Step1：估量机会（根据：市场、竞争、顾客需求、我们的优势、我们的弱点）

Step2：确立目标（我们要向哪里发展、打算实现什么目标、什么时候实现）

Step3：确定计划的前提条件（我们的计划在什么样的内外部环境下实施）

Step4：拟定可供选择的方案（为了实现目标最有希望的备选方案是什么）

Step5：根据目标比较备选方案（哪种方案最有可能使我们以最低的成本和最高的效益实现目标）

Step6：选择方案（选择我们要采取的行动方案）

Step7：编制辅助计划（诸如：设备购买计划、材料采购计划、员工招聘计划与培训计划、新产品开发计划）

Step8：编制预算使计划数量化（形成如下预算：产量和销售价格、必要的运营支出、设备的资金支出）

计划的方法：

①、预测：a、调查法：（观察法、问卷法、访问法）；b、趋势预测法或时间序列分析法；c、数量经济分析模型

②盈亏平衡分析

③甘特图、金字塔图

④滚动计划

⑤作业计划（时间）网络图

a、计划评审技术（PERT）

b、关键路径法（CPM）

2、决策：决策就是在特定的条件内在一些可能的备选方案中有意识地选择一个行动方案的活动过程。决策就是找出要求制定决策的条件；寻找、拟定可供选择的行动方案，选择特定的行动方案。

级别

定义

备注

一级

很少提出自己的观点，通常听从他人的决定。

二级

作决策时需借助他人的力量，通过协调决定。

三级

能够对下属提出的建议进行决策，对自身范围内的工作做出决策，能考虑决策所需要的一般因素。

四级

能对自己职责范围内的工作决策，并能对影响决策因素进行全面分析。

五级

能够在复杂的情况下对全局性的工作做出决策，决策较为准确。

决策条件：

a、确定型（可准确预测结果）

b、风险型（信息不充分，不足以回答所有问题，必须进行概率估计。概率估计分客观概率与主观概率）

c、不确定型（无法估计备选方案或结果的概率）

决策步骤

Step1：鉴别问题和定义问题（区分问题的症状与问题的真实；通过定义问题，可以确定问题的范围，可以确定一系列的可实现的目标）

Step2：分析问题（收集实际资料，按成本项目、程序、时间、领导能力、质量、产出等进行归类是有用的；理解和解释这些信息；说明要解决的真实问题是什么）

Step3：拟定可供选择的方案（创造性的过程，头脑风暴法、集思广义法）

Step4：评价备选方案（对可应用性和有效性进行检验，可用如下标准：每个方案涉及的风险；可以利用的时间和需要的时间；可利用的设施和资源以及费用效益分析，局限性与优点设计方案表）

Step5：选择最佳方案（选择考虑的因素：经验、直觉、他人的建议、实验）

Step6：执行方案（设计所选方案的实施方法，预见抵制、深度参与、行使领导权力）

Step7：检查方案的有效性（PDCA）

决策方法：

l

边际分析法

l

排队论

l

线性规划

l

博奕论

l

模拟技术

l

决策数法

l

德尔菲法

3、沟通：是指通过口头、书面或其他形式的媒体和方式把信息、观念和想法传递给别人的过程。

级别

定义

备注

一级

能够为工作事项进行联系或相互简单交流。

二级

能够与他人进行较清晰的思想交流，在书面沟通时能够抓住重点，让别人易于理解。

三级

能够进行较为深入的交流，有一定的影响力，书面沟通时文法规范，表达清晰。

四级

沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通时有较强的感染力。

五级

沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召力。

沟通的类别与方法：正式沟通、非正式沟通、团体间沟通、人际沟通、上向沟通、下向沟通、横向沟通等方法。

沟通障碍：物理距离、曲解、语义、层次不一、缺乏信任、不可接近性、职责不明确、个性不相容、拒绝倾听、没有利用恰当的媒介、沟通缺口、方向迷失、信息负载过重。

4、理解：对事物或别人思想的把握程度。

级别

定义

备注

一级

能够对工作指示、目标有较准确的把握。

二级

对简单事物本身有较客观的认识，能够抓住问题的主要方面。

三级

对一般事物本身有较客观的分析，能够抓住问题关键，并形成初步解决思路；能够比较清晰的把握别人的思想。

四级

对复杂事物进行较全面、客观的分析，能够提出较具体的解决方案；能够比较准确的把握别人的思想。

五级

能够对复杂事物做出全面客观的分析，能够提出切合实际的解决方案；能够明晰准确把握别人思想。

5、领导：组织、协调内部关系，指导他人完成目标任务。

级别

定义

备注

一级

根据常规性的工作，进行分配指导，完成较简单的目标任务。

二级

组织一个方面的团队，协调内部关系，完成工作目标。

三级

组织一个领域的团队，协调内外部关系，完成较复杂的工作目标。

四级

组织跨领域的团队，协调各方面的关系，完成复杂的工作目标。

五级

运用全局性的资源，运用分级管理授权，完成全局性工作目标。

6、创新：能够运用新的思想、方法解决问题。

级别

定义

备注

一级

按程序制度解决，基本上不需创新。

二级

在政策规定范围内灵活解决。

三级

在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法。

四级

需要进行预测分析，寻求较系统的解决方法。

五级

需要进行风险性决策来解决整体问题。

三、价值观要求：团队精神、责任感、服务意识、进取心。

.1、团队精神：在团队目标下，对团队利益和协作的共同的认知。

通过绩效证据反映。

级别

定义

备注

一级

能在团队中配合其他成员，有一定的合作精神，态度端正，有时会考虑团队目标与利益。

二级

尊重团队中的每一位成员，能在团队中积极配合其他成员，有较好的合作精神，态度端正，当团队目标与利益与个人目标与利益冲突时，总是以团队为先。

三级

经常为团队提出有意义、建设性的意见，当团队目标与利益与个人目标与利益冲突时，总是以团队为先。

四级

能加强团队中其它成员的合作意识，能加强跨部门团队的合作意识，当团队目标与利益与个人目标与利益冲突时，总是以团队为先。

五级

能管理团队成为一个高度配合、互相信任与支持的团队，并与其它团队紧密配合，团队成员都能做到当团队目标与利益与个人目标与利益冲突时，绝对以团队为先。

.2、责任感：在工作职责的基础上，完成任务的意识。

级别

定义

备注

一级

根据一般职责要求，基本完成工作目标。

二级

依据工作标准来完成工作目标。

三级

严格执行工作标准，有高度的自觉性与主动性。

四级

对工作标准进行审视，能够提出改善意见。

五级

能对整体工作方法、流程进行分析，并提出改善方案。

3、服务意识：

级别

定义

备注

一级

根据工作职责提供必要的服务。

二级

关注内外部顾客的需求，提升服务质量。

三级

以内外部顾客需求为导向，主动提供服务。

四级

以内外部顾客需求为导向，改善工作流程、方法。

五级

以顾客利益为中心，全面建设服务氛围。

4、进取心：

级别

定义

备注

一级

按照工作职责要求，自觉主动地完成工作任务。

二级

具备对本职工作的热爱，积极努力地完成工作任务，主动寻找差距

三级

具有事业心，为更好的达到工作目标，主动学习，注重创新。

四级

具备较强的使命感和事业心，坚持学习、吸收新的知识，为自己树立更高的目标。

五级

具有强烈的使命感和事业心，主动迎接工作挑战，不断地向更高的目标奋进。

四、工作经验要求：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知识。

1、职务经验（从事过与本岗位职责要求相同的工作年限）

2、行业经验（从业过与本公司同行业的工作年限）

一级

二级

三级

四级

五级

无需经验

1年以内

1~3年

3~5年

5年以上

经验证据：从事过该岗位或者该行业从事过该工作和取得绩效的证明

五、任职资格评价表

重要性分为三级：绝对必要3分；必要2分；一般1分

标准分值=需求级别×重要性；实际分值=实际级别×重要性

部门

岗位

姓名

编号

内

容

需求级别

重要性

标准分值

个人实际知识、技能

实际得分

一级

二级

三级

四级

五级

1分

2分

3分

一级

二级

三级

四级

五级

001

战略管理知识

002

营销知识

003

金融证券知识

004

财务知识

005

人力资源管理知识

006

信息技术知识

007

技术知识

008

ISO知识

009

生产管理知识

010

物流知识

011

供应链知识

012

ERP

(K/3)知识

013

法律知识

014

技术经济知识

015

外语

021

计划

022

决策

023

沟通

024

理解

025

领导

026

创新

031

团队精神

032

责任感

033

服务意识

034

进取心

评分人签名

标准分合计

科级干部任职资格 篇5

关于印发西南大学

科级领导职务干部聘任实施办法的通知

西校〔2006〕105

各单位：

《西南大学科级领导职务干部聘任实施办法》已经 2006 年4 月 20 日校长办公会通过，现印发给你们，请遵照执行。

二○○六年四月二十七日

西南大学

科级领导职务干部聘任实施办法

根据《中华人民共和国高等教育法》、中共中央《党政领导干部选拔任用工作暂行条例》等文件精神，为了进一步加强干部队伍的建设，结合我校实际，现就科级领导职务干部聘任提出如下实施办法：

第一条 指导思想 科级领导职务干部聘任必须以邓小平理论、“三个代表”重要思想为指导，全面贯彻干部队伍建设的要求；围绕学校教育事业发展的总体目标，建设一支思想政治合格、业务好，管理水平较高，能促进学校事业发展的科级领导干部队伍。

第二条 聘用原则 １、德才兼备、任人唯贤的原则 ２、群众公认、注重实绩的原则 ３、竞争、择优的原则 ４、结构合理的原则

第三条 聘期，第一年 科级领导职务干部聘期 4 年（有特别规定的除外）为试用期。

第四条 应聘条件

（一）基本条件

1、认真实践“三个代表”重要思想，自觉执行党的路线、方针、政策，有较好的政治理论水平。

2、热爱党政管理工作，有强烈的事业心和责任感，服务意识强，坚持原则，作风民主，团结同志，顾全大局，有较强的工作能力，有一定的管理能力和协调能力。

3、应是学校的在编在岗职工。专职教学科研人员应聘后，须全时从事管理工作。

4、身体健康

（二）任职资格

1、现任科级领导职务干部续聘，年龄不超过 52 周岁。

2、新聘科级领导职务干部应当具有大学本科及其以上学历，年龄一般不超过 40 周岁。（1）晋升副科级领导职务的学历和任职年限要求具有下列条件之一 ①大学本科毕业，工作时间满 3 年； ②硕士、博士研究生毕业后工作时间满 1 年。（2）晋升正科级领导职务的学历和任职年限要求具有下列条件之一 ①大学本科学历，在副科级干部岗位上任职满 3 年； ②硕士、博士研究生毕业后工作时间满 2 年。③具有中级及以上专业技术职务。

第五条 聘任程序（1）集中聘任的，通过公开选聘的方式；（2）个别空缺职位的聘任，提出人选后，职能部门按规定组织考察校长办公会讨论通过后行文聘任。

车间主任任职资格要求 篇6

直接上级：生产经理。

教育背景：机械相关类专业中专以上学历

工作经验：在制造型企业有过两年以上的同岗位工作经验。技能技巧：

1、具有车间或者班组管理经验；

2、有较强的组织协调能力和良好的沟通技巧；

3、具有通权达变的业务判断能力、出色的分析能力和极强的业务管理能力；

4、熟悉国家的法律法规和地方的政策规章；

5、掌握行业和市场的发展动态，了解主要竞争对手的状况；

6、熟练操作办公软件。

职业态度：

1、正直、坦诚、成熟、豁达、自信，高度敬业，良好的团队合作精神；

2、较强的观察力和应变能力，较高超的领导艺术。

车间主任任职资格考核标准：

1、生产任务完成情况；

（1、完成90% 15分

2、完成70% 8分

3、完成50% 0分）

2、质量控制（要求生产人员质检一次合格率90%以上）；（1、无质量事故15分

2、出现质量事故0分）

3、现场管理（早会，现场5S，规章制度）；（1、优秀15分

2、一般10分

3、差0分）

4、安全生产（根据公司制度考核）；

（1、无安全事故15分

2、出现安全事故0分）

5、成本控制（原辅材料，能源电费，工时，劳保）；（1、无浪费现象15分

2、发现一次扣2分）

6、组织、安排员工思想教育、技术培训工作。

工资待遇

二：任职资格体系建设 篇7

2.运维区域环保主管部门政策要求的反馈【书面WORD格式】

3.运维质量巡检的相关建议.客户说频繁,各种保养单，运维台账，1运维人员所需的能力和素质

从现场的运维情况来看，我认为运维从业人员应该至少具备以下的能力和素质：

1认真。认真是一种能力，也是一种态度，在日常维护及保养中有许多细节之处都容易疏漏，比如上平台忘拿了某件工具或者小零件导致无法上一次平台解决问题；档案管理方面，周运维单，月报表及零漂量漂文件的填写，书写要认真；每天周报的填写，每周的工作总结，以及每个报销周期报销单的填写都需要细心认真的去做。所以认真是很重要的。

2沟通交际能力。现场运维员工在与客户的交往中尽量要保持着装整洁，交谈礼貌，处事踏实认真，自己在客户心里树立良好形象并更好地完成工作的同时，公司管理有方，讲究诚信，优质服务等名片也随之刻在了客户的脑中。所以在与客户的沟通与交流中一定多注意，礼多人不怪，主动征求客户意见，为客户解决难题，以便更好完成我们的服务工作；同事与同事之间应该被提供更多在一起沟通工作的机会，至少可以交流一下工作心得，能营造更好合作，共同努力的工作氛围再好不过了，这需要领导的一些引导，更需要同事之间更多的努力；员工领导之间也应多进行沟通，领导可以了解员工最近的工作情况和学习情况，为员工指导方向并提供帮助，尽力将每个员工凝聚在自己为中心的团体中，大家共同把工作做的更好。员工也要主动跟领导沟通，自己对什么工作有什么建议，自己在生活工作方面有什么难题，领导之所以可以成为领导那一定会有更多的阅历，所以多少可以帮助到自己的员工。3自学能力。在现场遇到的问题尽量在现场根据自己所学的工程手册基础知识，结合现场实际问题通过自己的研究，观察和知识的运用或者求助，在最短的时间将问题解决，并有所收获的同时举一反三；公司每年举行的技术能力等级考试，除了需要丰富的现场经验为基础外，更需要结实的理论知识为指导，技术等级考试方能立于不败之地；由于员工越来越多，各办事处距离总部较远，地区小范围的培训又较不规范，所以在现场运维的工作人员必须具备较强的自学能力，自己主动的学习，通过学习更好的完成工作并提升能力。

4吃苦耐劳。经常地上平台其实不是一件轻松的事情，尤其是在烈日下或者寒风中就更痛苦啦。在迁安，很多企业都在修建脱离塔，技改就得移位吧，将旧烟筒上的设备拆下来，搬到新的脱硫平台上，现场配合很多时候都很有限，所以劳动强度有时就加大。迁安运维量较大，并且将会有更多的安装项目，员工随多，但多数员工技术质量相对来说还较差，所以工作其实来说还是比较累的。总体而言，相对其他工种来说劳动强度也并不是很大，但是还是要求从业人员具备吃苦耐劳的能力。

校长任职资格测试题 篇8

张校长是一位受人尊敬的老校长，他工作勤勤恳恳，兢兢业业，从早干到晚总是有忙不完的事情。随着年事增高，他感到再像以前那么干已经吃不消了。最近，他和学校领导班子作了商议，明确了各自的分工，于是大家发现张校长变了。他照顾深入教学第一线，照样关心学校工作，但是对如何解决工作中的问题他一般很少直接表态。无论谁向他反映问题，他不是说：“这事归主管副校长负责，你去找他解决。”就是说：“这是教导主任职责范围的事务，应该由他负责。”学校的教职工不免议论纷纷，认为张校长有职无权。张校长却自有一番道理：“我是既有职又有权，学校的重大问题在行政会议讨论决定，这种会议是我主持的，各项决定我也是同意的。这就是权嘛！至于执行过程中的具体问题和工作，我们领导班子是有分工的。我不能随便表态。何况有时我不在学校，有些临时变化的情况没有及时掌管，可能分管的同志已经表态了，我再说一说，两个人不一样，那么下面的同志听谁的话好呢？”

对张校长的解释，仍然有人搞不通，认为领导班子也要以校长的意见为主，校长说了算，领导意见不一致也应该听校长的。

张校长意识到在校长用权的问题上，一些教职工存在着不同的看法。于是他向教职工谈了他的“用权之道”：“有章可循的事，谁说了都算数。学校中的大小事情，如果都由校长决定，这是个人专权的表现。校长的职责在于为他所应为，而不为他所不应为。校长应为之事一是办学的方针思想，一是抓教学人事安排。”校长的“无为”，是否会被架空了呢？张校长接着说“样样事抓在自己手中，看起来权大，实际上是放掉了大权，校长如果不让权给分管干部，只能成为光杆司令。”

张校长的这番话议论使大家陷入了思索。

问题：