人才培养激励（精选8篇）
承了‘尊重、关爱、分享’的人本理念，构建了一套生生不息的人才生成、培养和激励
机制。制度和流程是刚性的，但软性的企业文化、价值观更能激发员工的热情和创造力。‛
——招商银行总行人力资源部总经理王万青
【行业类型】银行业
【问题类型】人才培养
【企业背景】
1987年，招商银行在深圳蛇口诞生，成为中国第一家由企业法人持股的股份
制银行，创办之初，招行名不见经传，只有三间办公室，36个员工，其中一些员
工甚至没有从事过银行业。2008年，招商银行总行向海内外招聘40余个岗位的员工，应聘者通过网络投递的简历就达到9万多份。
【解决思路】
一．尊重从细节做起
王万青在给各级支行行长培训时，常说的一句话是：“各级管理者首先是人力资源管理者，你们要考虑员工的心理和压力，考虑如何优化流程。如何优化劳动组合，倾听员工的心声。”招商银行在内部的办公系统“一事通”上开辟专门渠道，每一名员工都可以通过这个渠道发表建议，或者提出批评，甚至可以批评行长。马蔚华行长经常会去看这个论坛，听听基层员工的心声，他说：“有的批评很尖锐，但大家都得认真去听，让每个人都参与管理。”
2010年，招行的员工总数已经由创建时的36人扩展到4万3千人，支行网点达800多个，一级分行达36家。企业大了，组织层级多了，容易滋生高层管理脱离一线情况的大企业病，论坛的存在令所有高层领导能够及时听到一线员工无保留的意见反馈，在表达尊重的同时也为企业找到了许多提高管理效率的良方。
招行曾和世界著名的盖洛普公司合作，2007年在总行和六个分行开展了为期一年的工作环境测评。项目报告显示，工作氛围与提升员工效能有直接的关系，“我们发现，许多员工效能低的团队，其直接负责
人力资源专家——华恒智信
人的情商水平有待提升。而绩效突出的团队，其负责人常是善于决策、敢于负责、勤于沟通、乐于奉献，以人格魅力引领团队成员一起达成发展愿景。”王万青表示，“好的管理者也是领导者，他总是为员工的成功扫除障碍，而不是拒绝和责备他们。”
招商银行宁波分行蔡君是明星客户经理，但是他遇到了一件烦心事，2010年5月他贷给一太食品公司的一笔款成为不良贷款，这是宁波分行成立三年来爆出的第一笔不良贷款。他茶饭不思，在压力中苦苦寻找清收的良策和反思形成不良的原因。5个月后，他发给分行徐行长一封邮件《关于一太的感悟》，列明产生不良的原因，指出银行要高度关注企业投资者八小时之外的道德风险、炒房炒期货和赌博等个人风险，并陈述了如何防止不良和变现的四条经验。徐行长很快对他的建议做出高度肯定，并批复向全行转发。蔡君用心的精神和坚持的毅力得到上司很快的肯定和反馈，激发蔡君的工作热情，最终在2010年10月底，蔡君将一太食品的尾款清收成功。
“尽管招行的薪酬和福利在金融行业内有竞争力，但我们几次内部调查发现，留下员工更重要的是职业发展。”王万青说，“现在的80后员工更注重自我实现，我们提供大量的机会帮助他们成长，比如工作2年后给你一个小团队，让你操作一个项目，在实践中锻炼。”
早在2001年，招行便开始相继构建各类专业人才职业发展通道，包括信息技术、零售和批发业务的客户经理、产品经理、资金交易员、风险经理、审贷官等，现在已建立九个专业序列，全行60％左右的员工纳入到专业序列管理。“我们的目标建立涵盖全员的职业生涯发展体系。今年，我们计划在职务职级基础上构建双通道的发展方案。”
“总行和各分行每年都会拿出一些管理岗位向全行员工竞聘，对那些德才兼备、业绩突出，有发展潜力并且认同招商银行文化的优
秀人才大胆聘用。现在总行部门及分行‘一把手’中，已有不少70
后的身影。80后优秀人才也已经进入储备人才的序列。”
二．建立生生不息的人才培养机制
近年来，随着后备中小股份制银行的奋起直追，国有大银行的集
体发力，招行如何继续保持竞争优势成为首要问题。2009年，马蔚华适时提出招行“二次转型”的战略目标，力争通过三年的时间，由传统的外延粗放型发展方式，转变为低资源投入、低资本消耗、高经营效益的内涵集约型发展方式，从而真正实现以经济利润最大化为核心的效益、质量、规模的协调发展。
人力资源专家——华恒智信
从粗放式发展向精细化管理的变革，必须依赖大批高素质管理人才，作为总行人力资源的总经理，王万青的工作重心就是推进人才战略，“培养自己的干部、引进专家型人才”。
1.新业务领域的稀缺型高端人才—猎鹰计划
比如巴塞尔资本协议，国内没有几个人懂，招行就从美国花旗银行、美国运通公司、加拿大皇家银行引入3位专家型人才。引入的时机正值西方银行业经历危机，高端人才大量释放的阶段，成功地抄底使寻找事业发展平台的海外高级人才和招行国际化的战略目标达到很好的匹配。
2.培养核心管理团队成员
对于核心的管理团队成员，招行一直有
自己培养的惯例。2007年以来，金融行业人
才流动加速，招行从中层管理干部到副行长
级别的高管人员都成为被猎对象，招行也加
速了人才培养进程来迅速壮大自身的人才
引擎。
3.总行的经理级干部—“金狮计划”
用管理者素质测评、导师辅导、高层对话等方法，力求把副手们打造成随时可接班的准管理者。
4.分行经理人—“金鹰计划”
在分行层面，参考金狮计划模式招行推出了针对分行经理人员的“金鹰计划”，2009年在济南与长沙分行做试点。长沙分行试点培训人群为分行中层管理人员，培养方向侧重于领导力提升；济南分行试点培养人群为分行基层管理人员，培养方向侧重于管理素质与能力提升。“金鹰计划”采用“行动式学习”的培训模式，推动管理者学以致用，在2009年试点中，涌现了很多好的问题解决案例，如《如何提升公司客户的综合贡献度》等方案都得到分行领导的认同，有些已经列入未来三年的分行发展规划。2010年，招行结合分行提出的申请和招银大学的实施能力，在全国10家分行推广“金鹰计划”。
对走出去的招行人，公司给予美好的祝福，对于愿意回来并有合适岗位的员工，招行的大门永远为他们敞开。马蔚华行长本人每年春节给离职员工们的叙旧拜年信已成惯例，在他的力推下，分支行的行长们也开始在各自的培训课程里学习情感留人的方式方法。
人力资源专家——华恒智信
将文化和价值观注入每个员工的内心，尊重他们的选择，培养和发展每个员工，招行在成就国际化企业发展的路途中始终保持了业界惊叹的低流失率。“招行恪守以人为本的文化，每一个员工都是银行的所有者和管理者，每一个员工都能当家作主。”马行长在《感悟华尔街》一书中点睛的话语正说明了招行人长久的追求。
招商银行的人才生成、培养和激励机制，真可谓是生生不息。不仅建立了刚性的制度流程，更创造了软性的企业文化和价值观。在竞争日趋激烈的环境下，企业人才需求的竞争呈现白热化态势。为了吸引高端人才，留住优秀人才，企业的人力资源管理面临着极大压力。只有认清企业面临的局势，立足企业的具
体情况，制定科学的人才发展战略，才能在激烈的市场竞争中立于不败
之地。华恒智信专家认为，招商银行的成功探索，有一下经验值得我们
借鉴。
企业文化与核心价值观的确立永远都是第一步的。招商银行秉承“尊重、关爱、分享”的人本理念，倾听员工心声，尊重员工意见，“让每个人都参与管理”，不仅
激发了员工的热情和创造力，同时获得员工的认同。在自由平等的企业文化下，员工
更容易长期工作，避免员工流失。
另外，针对不同的人才需求，制定对应的战略。从不同层次全面提高整个公司的人才质量。形成了一套系统、专业、有效的人才生成、培养与激励机制。吸收稀缺性高端人才，培养核心管理团队，经理人培训。保证了企业的人才储备。
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关键词：激励,综合型激励理论,信息化人才,分析
一、引言
随着知识经济的到来, 以信息化的各种高新技术企业应运而生。信息化对促进经济发展具有不可替代的作用。在以信息化带动工业化、以工业化促进信息化的现代化发展进程中, 信息化人才作为发展信息化的“第一资源”, 在信息化建设中发挥着基础性、战略性和决定性作用。[1]企业只有对信息化人才进行有效地工作激励, 调动他们的积极性, 发挥他们的优势, 才能提高企业的核心竞争力。因此, 如何对信息化人才进行有效地工作激励, 使在企业中发挥他们的优势是我们所探究的问题之一。本文应用波特-劳勒综合型激励模式, 对当前信息化人才激励的六个副影响因素进行分析, 对目前激励机制的不足之处提出相应对策, 为如何激励信息化人才提供了有效的参考。
二、信息化人才
(一) 信息化人才的内涵。
信息化人才是在各领域掌握系统的现代信息知识和信息技术, 能够对信息化各要素进行研究、开发或应用, 最终获得成效的专门人才。从信息化人才的知识、技术及其应用情况出发, 信息化人才大致可以分成四类:信息技术研究和开发人才、信息化管理人才、信息技术应用人才和掌握信息技术基本应用技能的人才。信息技术研究和开发人才指熟练掌握计算机、网络或者软件等技术方面因素的技术专家;信息化管理人才主要是指各级政府中指导和管理信息化建设的人才、各行各业信息化建设的管理人才;信息技术应用人才是指为社会承担建设、运行和维护信息系统, 以及在传统专业中运用信息知识与技术, 提高各类专业信息化水平的人才;掌握信息技术基本应用技能的人才是指大量分布在各行各业中的从事基本信息化工作的人才。[1,2]
(二) 信息化人才的特征。
1. 良好个人素质、拥有知识资本。
信息化人才一般都具有较高的个人素质, 拥有较高的学历和其他方面的能力素养。信息技术的不断更新使得信息化人才也在不断地更新自己的信息技术知识, 这样才可以胜任信息技术岗位的职责。信息化人才必须具有将行业专业知识与信息技术综合应用的能力。他们不仅掌握着最新的和较高的信息化的专业技术、而且对于行业的专业知识也十分了解。
2. 自主性强、创造性高。
信息化人才是一个富有活力的群体。倾向于拥有一个自主的工作环境, 具有较强的自主意识。他们不愿意受制于物, 而更强调工作中的自我引导、自我管理、自我监督、自我约束的去完成自己的工作。他们大多都是从事创造性劳动。这些创造性的工作使他们在多变和不确定的环境中完成的。而在这种系统中发挥着个人的才干和灵感, 应对各种可能发生的情况, 推动着技术的进步。
3. 劳动过程难以监控。
信息化人才从事的工作更多的是思维性的创造性的脑力劳动, 劳动过程往往是无形的, 而且可能发生在每时每刻和任何场所。其工作过程往往以具有无形特征为主, 并没有确定的流程和步骤。因此, 对劳动过程的监控是不可能的, 也是没有意义的。所以劳动过程进行监督控制是十分艰难。
4. 流动意愿很强。
在信息技术发展的经济时代, 由于信息化人才掌握较高的专业知识。因此, 他们更忠诚于自己所从事的工作本身, 而不是忠诚于企业。他们注重自身价值的实现, 追求自身的发展, 要求优厚的福利, 这种追求的转向必然导致人才的频繁流动。在个人因素和组织因素的影响下, 他们就会产生流动意向, 再加上社会因素的促进, 最终产生流动行为。 (如图1) 。
三、波特-劳勒的综合型激励理论
综合型激励理论是弗隆的期望理论、亚当斯的公平理论、赫茨伯格的双因素论和斯金纳的强化理论的结合体。综合型激励理论克服了单个理论的片面性, 使众多理论相互联系在一起。综合型激励理论模式是美国行为科学家爱德华·劳勒 (Lawler) 和莱曼·波特 (Porter) 在1968年的《管理态度和成绩》一书中提出。波特和劳勒的综合激励模式如图2所示。该模式包括四主要因素, 其他六个分支因素。实线表示这些因素的因果关系, 虚线则表示反馈信息。[3]
这种模式的具体内容是:一个人在作出了成绩后, 得到两类报酬。一是外在奖励, 一种是内在奖励。然而内在奖励和外在奖励是不能满足员工的需求的。所以这其间必然要经过“公正报酬”来调节。这就形成激励→努力→绩效→奖励→满足并从满足回馈努力这样的良性循环。波特和劳勒认为, 要达到有效的激励, 必须处理好奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望多种综合性因素。
四、影响信息化人才激励的副因素分析
根据波特和劳勒的综合激励模式, 影响信息化人才激励的六个副因素主要包括效价和期望因素、环境、个人能力以及认知程度因素、公平因素。
(一) 效价和期望值因素。
由于信息化人才的特点, 他们在同一目标中所处的环境不同, 需求不同, 他们需要的目标价值也有所不同。所以效价越高, 激励信息化人才的力量就越大。而期望值则根据过去经验来判断自己达到某种目标的可能性的大小。劳勒将期望值更加细化的分为努力导致绩效的期望和绩效导致结果的期望两大类。效价和期望值因素直接影响到了信息化人才对工作努力的程度。当信息化人才把某种目标的价值看得很大时, 在个人估计能实现的概率也很高的情况下, 那么激发他们的动机的力量也就会越强烈。[4]
(二) 环境、个人能力以及认知程度因素。
赫茨伯格总结了影响激励的两种性质不同的因素, 即环境因素和个人激励因素。[5]信息化人才物质需求的满足是必不可少的, 没有它会导致不满, 但是即使获得满足, 它的作用往往是很有限的、不能持久的。所以为了调动他们的积极性, 提高他们的工作绩效, 两种因素必不可少。认知程度是信息化人才在企业中对所承担的角色理解程度。由于信息化人才是在技术型组织中属于特殊群体, 所以他们不仅掌握信息化科技技术, 而且还具有较高的自主创造能力。他们必须抓住自己的主要职责和任务, 遵守他们的行为规范, 才能提高他们的工作绩效。
(三) 公平因素。
公平就是人们对自身奖酬的公平感。它要求两个水平相当的人, 在报酬所得与付出的努力之间呈正向相关性。[6]公平感直接影响着信息化人才最后的获得需求的满意程度。当信息化人才感到公平时, 他们就会努力的工作;如果他们感到不公平时, 他们对工作就会产生消极的态度, 使得工作质量下降, 也会产生流动意愿, 出现离职的现象。
五、改进激励机制的对策
在信息化技术科技的时代, 激励信息化人才可以持续地、高效地调动他们工作的热情。信息化人才大多处于较高等级的需求层次上。仅仅靠对员工的物质激励是不够的, 越来越不能满足公司信息化人才的需求。因此。通过对波特-劳勒综合型激励理论的分析, 有必要建立有效的信息化人才激励机制, 提高信息化人才的积极性和创制性, 增强企业的核心竞争力。
(一) 企业文化激励。
企业文化是以价值体系为主体内容的企业精神、思维方式和行为方式, 是企业全体成员在生产经营活动过程中形成的一种行为规范和价值理念。优秀的企业文化能够激发新职员的创造热情, 发挥出其他管理制度所无法比拟的激励力量, 产生超常的激励效率。根据激励的功能, 建立激励信息化人才的企业文化激励过程。如图3所示。
首先信息化人才要对企业中的客观内容有一定的认知度。通过信息化人才对这些内容的认识和认同形成了企业的文化。这些肯定或否定的认知又影响着信息化人才的工作绩效和工作满意度。当认识度与企业文化相匹配的情况下, 文化才能产生最大的激励作用。综合激励理论提出, 企业文化激励是一种连续正强化, 最终使信息化人才与企业共同实现各自的目标。
(二) 团队精神激励。
团队精神激励是以团队组织作为对象来进行激励的一种激励方式, 使团队成员紧密协作, 目的是通过合作来实现组织的目标。[7]团队精神激励有助于促进团队成员间的相互合作, 提高团队的工作业绩, 实现企业的目标。构建有效的团队精神激励就要把企业的组织目标、团队目标和个人目标适当的结合起来。根据综合激励理论以及上述的分析, 提出了团队精神激励模型。如图4所示。
在这个模型中, 组织、团队和个人的激励作用并非孤立的, 它们之间是相互依存相互影响的。团队激励的外部激励因素是一种外在的体制保障, 用来保证团队能在一种良好的环境中运作;内部激励因素的产生创造良好条件, 使得团队成员相互依赖、共同合作。外部激励因素、内部激励因素和组织目标需求的共同作用将增强团队凝聚力和向心力共同影响团队目标需求。同时将团队目标和个体目标需求有机的结合起来, 达到激发团队整体优势的目的。
(三) 自身成长激励。
自身成长激励主要指企业对他们的职业生涯开发的管理指导和一系列的培训和教育。职业生涯的管理就是帮助信息化人才具体设计及实现个人合理的职业生涯规划。如果企业对信息化人才进行合理的自身成长激励, 为他们创制条件, 使他们获得成就感和自我实现感的职业, 就可以提升他们对企业的忠诚度, 从而达到激励的作用。
六、结语
信息化人才在信息化技术型的企业经营和管理活动中发挥着重要的作用。随着市场经济的发展, 越来越多的信息化企业认识到了信息化人才的价值, 信息化人才的激励问题也越来越受到关注, 成为管理的热点话题。对信息化人才的激励管理, 企业要抓住信息化人才的特点, 实施行之有效的方法, 对他们的工作进行合理设计, 使信息化人才在工作中获得乐趣和回报, 从而提升其绩效和工作满意度, 使得企业在激烈的竞争中占有优势。
参考文献
[1].黄燕芬, 杨宜勇, 顾严, 刘玮.我国信息化人才战略研究[J].经济与管理研究, 2005, 12:5～10
[2].胡继发, 吴时明, 胡志毅.试论信息化人才[J].科技创业月刊, 2007, 9:141～142
[3].陈国权.组织行为学[M].北京:清华大学出版社, 2006:177～203
[4].Victor H.Vroom.Work and Motivation[M].Jossey-Bass, 1994
[5].Frederick Herzberg.One More Time:How Do You Motivate Employees?[J]Harvard Business Review, 1968
[6].孙伟, 黄培伦.公平理论研究评述[J].科技管理研究, 2004, 4:102～104
关键词：中国；竞技体育；后备人才；培养；激励机制
中图分类号：G80-05
文献标识码：A
文章编号：1007-3612(2008)08-1136-03
A Study on Inspiration Mechanism of Chinese Competitive Sports Reserve Talents Cultivation
TANG Jian-juan
(Sports school, South China University of Technology, Guangdong 510640, Guangzhou China)
Abstract:Scientifically cultivating develop comprehensively competitive sports reserve talents is the most important and urgent tasks of improving the whole athletic sports level. The research comprehensively used documents, expert interview, questionnaires etc, deeply summarized the success and the losing of the inspiration mechanism of Chinese competitive reserve talents cultivation. Guiding by scientific development view, theoretically expecting ideal pattern of inspiration mechanism, established inspiration mechanism target patter: standard comprehensive and means flexible, focus on fair, stress efficiency, expressing layer and pluralism.
Key words: China; competitive sports; reserve talents; cultivation; inspiration mechanism
管理激励的核心是激发人们的动机以及改造行为。社会运行的激励机制是指社会有机系统为引导其成员的行为方式和价值观念，按设定的标准和程序将社会资源分配给其成员或群体，以实现其认同的社会目标的作用过程和作用原理。简言之，激励机制就是组织或系统引导其成员行为方式和价值观念的过程。［1］从结构上分析，激励机制包含激励标准、激励手段和激励过程三个要素。
在竞技体育后备人才培养中，要充分激发各培养主体的积极性、创造力和潜力，没有良性运行的激励机制是不可能的。本研究通过文献资料法、专家访谈法、问卷调查法等，充分考察了不同经济体制背景下我国竞技体育后备人才培养激励机制的得与失；在科学发展观的引领下，基于社会学和管理学等相关学科理论构建了适应社会主义市场经济体制的新型激励机制。
1 计划经济时期竞技体育后备人才培养激励机制及特征
1.1 计划经济时期竞技体育后备人才培养激励机制 从激励标准看，计划经济时期，“举国体制”是我国体育管理体制的具体制度安排，竞技体育后备人才培养活动也被锁定在这一体制之下。各级人才培养集体及运动员个体都为一个总的目标服务，即“提高竞技运动水平，培养与输送优秀后备人才，为国争光。”在这样的既定目标下，一系列与此目标相符的后备人才培养行为和价值追求就被确立为激励标准。具体的就是以向上一级训练形式输送优秀竞技后备人才、在青少年体育比赛中取得优异成绩作为评判的主要标准并给予相应激励。以“为集体和国家争荣誉、作贡献”作为激励质的规定，即激励的方向；以输送人才的多少、向哪一级输送、在青少年比赛中取得成绩的优劣作为激励量的规定，即激励的强度，确定给予何种褒奖及分配多少社会资源。
在人力资源管理中，工作中的激励可以通过两种途径产生。首先，人们通过寻求、发现和完成能满足所需或至少能引导他们去憧憬目标的工作，来激励自己。其次，人们能从管理当局得到诸如金钱、升职、表扬等等的激励方法。可以描述为内在激励和外在激励两种类型。而从社会资源的物质与精神属性来看，又可把激励手段分为功利型和符号型。内在激励与符号型相对应，外在激励与功利型相对应。计划经济时期，一方面，由于我国在各项事业中都倡导努力工作、无私奉献精神，在体育这一公共事业领域更是通过“公益人”文化塑造来强化人们的使命感和责任感；另一方面，由于当时生产力落后，经济基础很差，社会资源总量匮乏，所以，从激励手段看，主要是采用符号型的内在激励手段，突出精神激励的作用，忽视物质激励。
从激励的过程看，国家通过社会舆论、政治舆论，以及制定的一系列具体的关于竞技体育后备人才培养的规制，将国家激励标准向培养主体传导，内化为培养主体的行为规范。根据主体的培养效果及运动员个人的成就来进行社会资源分配，如评定优秀培养与输送单位、优秀教练员、优秀运动员、运动等级等，给予相应的荣誉称号、表扬、嘉奖等精神性激励，还有优秀运动员由下一级训练单位升至上一级训练单位的成就激励。相应的也给予一定的物质性激励，培养成绩突出的集体会获得较多的财政支持，成绩优异的运动员可能会获得工资晋级或福利增加等激励，但物质性激励的强度不大。
1.2 计划经济时期激励机制的特征与不足 计划经济时期竞技体育后备人才培养的激励机制在当时曾有效激发了竞技体育后备人才培养各主体的积极性，在50-60年代，竞技体育后备人才三级训练体系完整，部队和行业体协也积极进行竞技体育后备人才培养工作，“篮球之乡”、“田径之乡”遍及全国，涌现了一大批有潜质的优秀运动员。但由于社会制度和时代条件的限制，在对各培养主体进行管理激励时也还存在明显地不足：1） 由于竞技体育后备人才培养目标的单一，激励标准维度也较为单一，注重对竞技能力、思想品德的评价，而运动员个体的文化获得、个性发展等被忽视；2） 激励手段只是“激励束”，不是能满足人们多元需求的“激励集”，过分注重精神激励，物质激励被忽视；3） 激励方向的认同具有强制性，竞技体育后备人才的培养目标没有很好的内化为培养主体的行为准则和评判标准；4） 由于实行的是“大锅饭”、平均主义分配原则，抑制了培养主体的积极性和创造性，没有充分激发各培养主体的活力和潜力。
2 转型期竞技体育后备人才培养激励机制及特征
2.1 转型期竞技体育后备人才培养激励机制 从激励标准看，虽然我国体育制度和竞技体育的总目标未作根本性的改变，竞技体育后备人才培养的激励方向仍然是“培养与输送优秀后备人才”。但由于培养主体所有制性质的改变，各培养主体管理目标的变化，培养主体的行为方式和价值观念更丰富、更复杂，所以，激励标准的包容度更大。
从激励手段看，1） 由于社会资源总量的增加，激励手段日益丰富，且主要体现在物质激励方面。2） 注重精神激励的同时开始向注重物质激励转变。1979年经国务院批准通过的运动员体育津贴制和教练员的技术补贴制，以及随后颁布执行的《优秀运动员奖励试行办法实施细则》和《专职教练员奖励办法实施细则》都体现了这一点。3） 不同的培养主体采取的激励手段各有侧重。如职业篮球俱乐部青年队与大学高水平篮球队，俱乐部主要采用物质激励及签约为职业运动员的成就激励，而大学主要采用的是精神激励及相应的学术成就激励。
从激励过程看，国家出于社会公共利益考虑，加强了制度和舆论的传导，引导培养主体的行为方式和价值观念与社会发展总目标趋于一致。但由于培养活动的社会化和产业化，国家对人才培养绩效的制度化检测和评判减弱，市场选择和舆论检测发挥着积极的作用。国家加强了宏观调控，调整竞技体育后备人才培养整体布局，在培养过程前、过程中和过程后，对重点地域、重点形式、重点单位进行重点激励，分配较多的社会资源。
2.2 转型期激励机制的特征与不足 转型期激励机制表现出以下一些特征：1) 激励标准的维度较计划经济时期宽泛，注意了后备人才综合素质的培养和提高，倡导青少年全面发展；2) 激励手段更丰富，更注重培养主体的实际需要。由于生产力水平的提高，社会物质财富和精神财富快速增加，可用于激励的社会资源，从量和形式来说，都较计划经济时期更充足。3) 由注重精神激励向注重物质激励转变。这是转型期激励机制在手段上最明显的变化，对培养集体和个体主要采用物质激励或能间接带来物质需求满足的精神激励，如奖金、实物、升学、签约为职业运动员等；4) 国家作为激励的责任与实施主体职能分化。一方面，宏观上，由于社会转型，国家对社会资源的所有权与分配权向下分化，体育系统内，国家体育总局的权限向项目中心及地方、部门分权；另一方面，由于体育社会化、产业化改革，竞技体育后备人才培养形式呈多样化态势，各种类型的培养主体拥有一定的权限，所以，国家不再是对人才培养集体与个体进行激励的惟一责任与实施主体，其他社会组织、系统、个人也自愿、半自愿地成为对培养主体进行激励的管理主体。转型期竞技体育后备人才培养激励机制在发挥激励功能的同时，在运行中也存在一些不足：第一，过分偏重物质激励，否认精神激励的作用。原因之一，可能是激励的责任与实施主体在认识上存在偏差，认为原计划经济时期培养主体积极性不高是因为主要采用精神激励，认为在市场经济体制下，物质利益是各培养主体的惟一需求，物质激励是惟一有效和直接的手段；原因之二，可能是培养主体在市场经济冲击下，在意识形态上也发生了变化，物欲膨胀，自身需求的方向没有与国家利益保持协调一致。第二，激励标准不统一，不同培养主体激励方向与激励强度存在差异。第三，文化学习与综合素质培养没有作为必要的内容纳入激励前的绩效评判中，仍然过分注重对提高竞技能力和取得优异成绩进行激励。
3 构建全面灵活的激励机制
在现代企业管理和人力资源管理实践中，都特别注意运用合理有效的激励来激发成员动机、提高生产绩效。勒波夫（M·Leboeuf）博士在《怎样激励员工》一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励，受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。［2］建立良性运行的竞技体育后备人才培养激励机制最主要目的在于激发培养主体的积极性和创造性，引导培养主体形成符合社会运行目标的价值观念和行为规范。由于后备人才培养组织的公共事业属性，即是以自愿、半自愿方式实现公共利益的组织，以及人才培养的长期性、培养绩效的潜在性等特点，针对现行激励机制的缺失，为保证我国竞技体育可持续发展，在科学发展观的引领下，新型竞技体育后备人才培养的激励机制应该是全面而灵活的。
1） 激励标准应保证全面性。我们知道，标准不仅可用来评判绩效，还有很重要的一点就是能起到导向作用。所以，在考虑后备人才培养激励标准时，首先，要考虑标准的确立应该符合社会运行和体育运行的总目标；其次，标准要评判和引导的内容与方向维度应是综合和全面的。要坚持“以人为本”、“全面、和谐、可持续”的科学发展观，就要摈弃以往仅从竞技能力的高低、运动成绩的好坏这一单一维度来确定是否给予奖励，应考虑青少年全面发展在思想、文化、综合素质等方面的要求，设计一些制度化的、尽可能量化的标准来进行评判并确定是否予以奖励；再次，激励标准要考虑到培养主体的多样性，对国家利益、集体利益和个体利益要贯彻全面满足原则，实行相对应的物质激励和精神激励，激发各个培养主体的动机，提高积极性和创造性。
2） 激励应体现公平和效率。效率和公平问题是一对矛盾，是困扰政策制定时的两难抉择。但二者并非“非此即彼”，一项政策既可以促进效率，也可以增进公平，公平和效率的协调可以成为推进社会、组织进步的动力基础。要做到公平，罗尔斯提出了两个原则，一个是“自由的平等原则”，另一个是“差别原则”，二者是要以“词典式次序排列”的先后关系而不是并行关系。［3］对竞技体育后备人才培养主体的激励也应讲究公平，不仅要体现不同培养集体之间、培养个体之间权利的平等，即不同培养主体都应享有平等的资源分配权，以及激励机会的平等；而且，管理激励在体育领域内各项目之间以及体育与社会其他领域之间也要体现公平，这样从宏观上看，才能彰显社会正义和平等。当然，在市场经济条件下进行人才培养，如果只讲平等而不讲效率，那又将回到吃“大锅饭”的年代。所以，在资源的分配上又要体现激励的差别原则，即要体现多劳多得。美国行为科学家亚当斯提出的公平理论中有一个观点，即当一个人做出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心所得报酬的相对量，他会进行纵向比较（“目前”与“过去”）和横向比较（“报偿”与“投入”）来确定自己所得报酬是否合理，比较的结果将直接影响以后工作的积极性。因此，科学的激励不仅要保障培养主体通过培养活动公平的获得所需的消费资料，还要激励优秀者获取较多的资源，以进一步提高培养效率。在激励过程中要引导被激励者树立正确的公平观，要认识到公平不是绝对的，不要盲目攀比。针对目前不同培养主体所采用的激励手段和方式存在较大差异的现象，国家应在宏观上设计既体现公平又保证效率的激励制度，避免因激励失衡而导致另一种收入分配不公，引发竞技体育后备人才培养主体之间的恶性竞争。
3） 激励应体现层次性和多元性。基于需要的层次性和多样性，激励也应考虑层次性和多元化。因为，一般意义上的激励就是给予人们所需要的东西，包括满足内在性需求和外在性需求。竞技体育后备人才培养主体是多元的，并且，在时间和空间上后备人才培养活动跨度较大，呈现出层次性，如小学—中学—大学、少体校—业余体校—重点体校，不同层级的培养主体其需要肯定是有差异的和不断发展变化的，因此，实施层次化激励能有效满足培养主体在不同时期、不同层次的合理需要。
另外，由于国家作为惟一激励主体已不堪重负，还应该发挥市场的作用，培育多元化的激励主体，共同为培养竞技体育后备人才出力。
4） 激励手段应具有灵活性。即要注重内在激励与外在激励、物质激励与精神激励的有机结合。在专家和教练员的问卷调查中，95%以上的人认为激励手段应是物质激励与精神激励有机结合。不仅要认识到满足低层次需求能使高层次需求激励发挥更好地作用，还要认识到高层次需求的激励对于低层次需求满足具有促进作用。由于我国经济发展在短时期内还不能提供充足的社会资源用于后备人才培养激励，以及不同培养组织所拥有的资源禀赋不一样，在运用激励手段时应该把见效快、效果显著的外在激励与对主体动机影响更为深远的内在激励结合起来，灵活运用，以取得最佳激励效果。并且，要强调对高层次的成长、成就需要予以内在激励，不能过分追求外在的物质激励。现代人力资本理论中，有一条运用激励措施的原则就是：在激励重点上，激励不是以金钱为主，而是以成就和成长为主。
5） 激励过程应坚持长期性。激励的目的在于使被激励者时刻处于适度的激励状态。不同阶段目标的达成都应有相对应的激励，这样才能保证竞技体育后备人才各培养主体在去激励状态下，又得到新的激励。因此，要求长期激励与短期激励充分结合。由于后备人才培养的长期性和竞技能力社会认可的滞后性等特点，对培养主体在培养过程的前、中、后进行相应激励就显得很重要，设立成绩追踪奖值得思考。在专家和教练员的问卷调查中，90%以上的人认为激励过程应是培养过程中和过程后有机结合。
6） 正向激励与反向压力激励相结合。要营造一个有利于竞技体育后备人才培养的激励文化环境。一方面，给予培养效率高、表现优异的集体和个人以较高的评价来实现正增强。另一方面，要引入风险竞争与“危机型”管理，实行反向压力激励，通过压力、否定性刺激或惩罚，减少、弱化消极行为重复发生的可能性，激发培养主体正向活动动力。在国家宏观调控下，不同性质的培养组织有序竞争可克服不思进取、消极懈怠的群体行为，催发你追我赶、努力创新的竞争格局的形成。加强对后备人才交流中私人交易、暗箱操作等不当行为的监督、惩罚，以及对青少年竞赛中出现的“以大打小”、虚报年龄等不当行为的查处，将有利于形成稳定、有序的后备人才培养市场，保证青少年体育比赛的公平、公正，促进竞技体育后备人才培养运行机制的良性运行。
4 结 论
我国竞技体育后备人才培养的激励机制在计划经济时期以及进行市场经济体制改革的现在，都在一定程度上激发了各培养主体的积极性和活力。但随着市场经济体制改革的不断深化，在全面建设“小康”、构建“和谐”社会的进程中，为促进竞技体育后备人才培养活动的健康发展，应该建立全面而灵活的激励机制，注重公平与效率相结合、正向激励与反向压力激励相结合，对各培养主体进行长期激励。使各培养主体在良性运行的激励机制作用下，为推动我国竞技体育更快更好地发展培养更多的优秀竞技体育后备人才。
参考文献：
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字号:小中大| 打印 发布: 2011-9-27 11:03作者: 网络转载来源: 和讯网查看: 335次好的薪酬设计，更有助于企业留住人才。怎样进行优秀的薪酬设计？
薪酬设计的逻辑与方法
理论认识：
薪酬是对企业人力资源价值进行分配的体现，人力资源价值从三个方面进行衡量：一是职位的价值差异、二是因员工个人能力不同而产生的个人价值差异、三是员工在一定工作时期内的具体工作成果差异。因此，薪酬体系的构建必须基于对这三方面价值的衡量。概念澄清：
薪酬是大概念，包括工资、奖金、福利及各种激励。在这里主要介绍的是工资和奖金两部分。
职位价值评估确定各职位的工资范围，个人价值评估确定个人在职位工资范围内的具体工资标准，员工的具体工作成果决定员工的奖金。
五步设计好薪酬方案：
第一步：认识员工的需求层次
杰克C.弗朗西斯(Jack C.Francis)曾说过:“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”
未来企业的竞争是人才的竞争，这已经是企业界的共识。每一个企业都会遇到类似的问题：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更难，发挥人才的最佳效益似乎是更远的事了……不少企业总认为这不是难题，只要增加员工的收入就可以解决。那么，简单的提薪能不能从根本上解决上述问题呢?一段时间过去，企业发现，员工收入提高了，绩效却并没有提高，优秀的员工也没有留住，企业的成本却增加了。这是为什么呢?
从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。另外，人还是“自我实现”的人，需要企业提供发展平台，满足自我实现的需求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬的系统设计也越来越受到企业的重视。
第二步：掌握激励理论
作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，掌握相关的激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。
常用的激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论;一类是过程型激励理论，有亚当斯的公平理论;还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。
第三步：选择薪酬模式
在企业里常用的薪酬模式有五种：岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制。五种模式各有各的理论基础，也各有各的优点和缺点(见表1)。
实际上，在明确企业的付酬因素和薪酬设计的基本原则后，可以对以上薪酬模式进行组合，充分发挥薪酬的战略作用。企业的付酬因素有市场因素、岗位因素、能力因素、绩效因素。薪酬设计的基本原则有市场竞争原则(外部公平原则)、内部公平原则、激励原则。组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制。各种制度有利有弊，企业可以根据自身的实际情况进行选择。其中，岗位绩效工资制涵盖了所有的付酬因素，符合国家现阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度，体现了公平和效率，符合现代人力资源管理思想，是目前大多数企业的首选。
第四步：设计薪酬体系的各个环节
薪酬设计是一个系统工程，每个环节都很重要，以企业常用的岗位绩效工资制为例：
环节一：体现岗位价值，做好岗位价值评估。这一环节有两项工作要做好，第一项是工作分析与岗位设计，第二项是岗位价值评估。工作分析是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程。它是一种重要的人力资源管理工具，是薪酬设计不可或缺的基础。在完成了工作分析之后要进行组织设计、层级关系设计和岗位设计并编写岗位说明书。岗位说明书对有关岗位在组织中的定位、工作使命、工作职责、能力素质要求、关键业绩指标以及相关工作信息进行书面描述。第二项是岗位价值评估，岗位价值评估是确保薪酬系统达成公平性的重要手段，其目的有两个：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。常见的岗位评价方法有因素法和点数法，如：国际标准职位评价系统(ISPES)、海氏职位评估系统、美式职位评估系统等，无论运用哪一套标准都能得出职位等级序列。
环节二：体现个人价值，做好员工能力评估与定位。理论上用能力素质模型比较专业，它从胜任岗位工作的角度出发，全面界定了完成某一岗位职责所需要的能力素质要求。但企业要建立自己的能力素质模型有一定的难度，在实际操作上可以简化，采用显性的因素评定法，如学历、专业、工作经验、技能、素质等，企业可以根据实际情况确定相关因素。这一环节有三个目的：一是判断某一员工是否胜任该岗位;二是判断该员工对该岗位的胜任程度;三是完成对该员工的薪酬定位。
环节三：体现外部竞争性，做好市场薪酬调查工作。通过各种正常的手段获取相关企业相关职务的薪资水平及相关信息后，进行统计和分析，为企业的薪酬决策提供有效依据。薪酬调查的对象，要选择与本企业有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。调查的数据包括上的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
环节四：企业人力成本分析，目的在于是确定企业的薪酬总额和市场薪酬定位。任何企业都会关心“到底按什么样的比例来给付是比较合理的”，通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具可以帮助企业确定薪酬总额，进而确定在市场薪酬中的定位，是采用领先策略还是采用跟随策略。
环节五：薪酬结构设计，薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪酬思想。一般情况下企业往往要综合考虑四个方面的因素：一是层级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效，四是津贴福利。在薪酬结构上分别设计为岗位工资(含基本工资、绩效工资)与薪酬福利。岗位工资由职位等级(岗位价值评估)决定，它是一个员工工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。相同职位的不同员工由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此在岗位工资的设置上应保持差异，即职位相同，岗位工资未必相同。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资占岗位工资的一定比例，至于比例的多少企业可以根据实际情况确定，追求弹性绩效工资的比例可以高些，追求稳定性绩效工资的比例可以低些。这部分工资和员工的绩效完成情况挂钩。绩效工资的形式多样化，可以体现为月度绩效、季度绩效、绩效等。此外，还可设置非属岗位工资的绩效工资，如年终奖励、股份期权等。绩效工资的确定与公司的绩效评估制度密切相关。津贴福利可以根据国家规定和企业自身情况确定。
在整个薪酬设计过程中，要清楚组织的利益心理，抓住关键的动力要素，了解员工心理上接受的薪酬分配方案，在方案设计前企业可以做一次员工利益心理调查。
第五步：构建薪酬体系的保障系统
薪酬的保障系统涵盖五个方面：组织系统、指标系统、评估系统、支付系统、仲裁系统，五个方面缺一不可。
在组织系统方面，一般企业要成立绩效薪酬管理委员会加以保障，条件成熟的企业可以分设不同的委员会(如：薪酬考核委员会、技术/管理专家评审委员会、薪酬仲裁委员会)来加强保障。绩效薪酬管理委员由公司主要领导和部分职能部门负责人与职工代表组成，是公司绩效薪酬管理的最高决策层，负责研究、制定重大薪酬政策;负责对主要人员的考核事宜;负责技术能力、岗位价值和贡献度的评估;负责裁决薪酬纠纷等。
指标系统有两层含义，一是指薪酬要素指标系统和评估方式，二是指绩效考核指标系统和考核方式。指标系统是体现企业价值观和企业经营战略目标的关键，直接影响着薪酬效用的发挥。其目的在于使企业总目标的实现有可靠的保证;明确考核基准;通过层层分解目标，让组织各层分担责任;明晰每个岗位员工的努力方向。
评估系统是指薪酬分配制度要建立一个科学、完整的考核系统，通过客观、准确的评价，在给每个员工确定合理的报酬水平的基础上，还要给员工一个完整而公正客观的评价，既解决了员工的外在报酬，也满足了员工内在的心理需求，使员工在良好的精神状态下工作。
支付系统的关键在于，首先，从支付程序上杜绝工资的流失，使每一分钱都能充分发挥它的效用;其次，在薪酬保密的原则下，要实行集中支付，实现支付机构扁平化，减少管理的环节;再次，从支付的程序上建立了员工工资的复审制度，建立约束制度，规范支付行为，杜绝暗箱操作;最后，制定严格的支付纪律，使支付行为规范化。
一旦薪酬采用考核形式，员工心理容易形成一种不安全感和不公正感，而在实施过程中难免会因为各种原因出现不公平和不合理现象。为了解决矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，达到预期效果，有必要建立完善的仲裁系统，在绩效薪酬管理委员会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。
同时，要注意薪酬设计的弊端：
1.企业薪酬结构存在问题，而不仅仅是水平问题
中国企业薪酬水平很低，不仅仅体现在绝对数低，主要是薪酬水平之间的差距很小。美国薪酬设计专家爱德华·海曾提出“职务的现状构成”概念，根据职务责任因素与智能和解决问题的能力两个因素之间影响力的对比与分配，将企业中的职务分为三种类型：“上山”型，如公司总裁、销售部经理等;“平路”型，如会计、办公室职员等;“下山”型，如市场分析、科研开发工程师等，并据此同方向确定薪资水平。而中国企业的薪酬实践，与上述职务类型走向正好相反，是“低级职位领先”型，“中级职位匹配”型，而“高级职位落后”型。其实，为低端职务支付高薪根本没有战略意义，原因在于：(1)低端职务人员众多，总成本相当大;(2)市场上此类人员的供给大于需求;(3)这类员工的替代成本很低;(4)这类员工对企业的贡献有限。而对于企业来说，市场上供不应求、替代成本很高而贡献率相对较大却难以获取的高端职务人员，其薪酬却相对职务特性较低。着名经济学家周其仁曾指出，中国拥有世界上最廉价的企业家— —最低工资，但有世界上最昂贵的企业制度— —大量亏损。这也体现了企业的薪酬设计问题，即不单是水平问题，主要是结构问题。
2.薪酬设计缺乏统一的指导思想和设计基础，思考是零碎的和片段的企业在制定薪酬计划时，设计人员不是先考虑薪酬方案要实现什么目的，指导政策是什么，而常常是一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题，各持不同意见，而没有统一的指导思想和原则。或者照搬理论上的薪酬体系，或参考其他企业的做法，较少考虑企业自身特点、发展目标、经济实力以及市场地位等问题，更谈不上制定薪酬战略或者薪酬战略与企业战略的匹配或整合了。且在大部分企业，不同的人考虑的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培训，有的考虑的是公司产品折扣优惠，还有的人考虑奖励，而另一些人则可能想的是投资，但没有人考虑到应该以整体方案考虑。另外，有时薪酬设计基础源于员工的抱怨，而这些抱怨内容又各不相同。有的认为应该主要按学历付薪，有的主张资历工资，有的则倾向于业绩奖励，“以结果论英雄”，有的则反映工作过程如考勤、态度、辛劳程度等也很重要，还有诸多意见。那么是通通接受一一满足，还是有原则性，强调整体性薪酬体系，究竟应该如何处理，是薪酬设计者们必须面对和考虑的问题。
3.薪酬制度系统性低
企业现行薪酬制度，并非一日之功，往往会通过若干或大或小的薪资改革而形成。由于在改革过程中，不同时期往往会制定出不同的薪资制度，这些制度有些是为了解决眼前的问题，有些是对原有制度在新形势下做的局部调整，如基本工资调高、增减福利项目等，而非全盘考虑，这就有可能忽略工资、奖金和福利等各薪酬成分之间的关联性，同时也可能没有考虑企业的发展阶段对薪酬制度的要求，而且可能不同时期设计这些制度的人也不同。因而会导致薪酬制度结构设计不够系统化，可能会造成各种制度强调的导向分散化或都强调一种导向，而不是发挥各项制度的综合作用等等问题。
4.薪酬体系有碍吸收新鲜血液
做生意不是你死我活的打仗，没必要非得一往直前，破釜沉舟，不达目的誓不罢休。生意最终要的是利润，在双方的合作中，可以直行，也可以迂回，还可以以退为进，必要时也可以放弃。厂家找经销商也是做生意，大家有钱赚才是最终目的，在经销商的开发阶段，作为厂家业务经理，不是以成功开发经销商为目的，而是以找到能确保双方都得利的合作伙伴才是目的。
当然了，绝大多数厂家业务经理都希望在经销商开发阶段顺顺利利，最好是首次与经销商见面就直接谈妥合作，签字打款一个小时内全部搞定……但开发工作可没那么多的一帆风顺，在第一次会面时往往就能出现卡壳或是冷场的情况，导致无法接着谈下去，即便是下次想找时间再沟通一次，怕也是没机会了。所以，在无法确定首次见面就一定能确保谈判效果的情况下，就得为下次的继续接触和沟通留条后路了，当然，这留后路得提前设计，提前准备，以备不时之需。
首先我们要明确这留后路的目的：
1.保留下次见面的机会，尤其在遇到一些当时经销商心情不好，有其他人在场，厂家业务经理自己没发挥好，或是厂家有变化等情况；
2.保留今后合作的机会；
3.保留通过经销商帮着再介绍其他经销商的机会；
4.起到该经销商在当地市场不散步负面舆论的作用。
留后路的方法：
1、话别说死
有些硬梆梆的傻话别说，例如：市场马上就要启动，我们这次就是要确定经销商的；我们本月内一定要启动本地市场的，市场机会不能等，或是在第一次就沟通合作细节等等。这些话放出来后，也就是把厂家业务经理的后路也给断了。
2、留下次见面的机会
笔者在前面的文章中特别强调，首次拜访经销商可别带厂家的资料去。其中一个目的就是为后面的见面留个机会，第一次见面没带资料，那么，在后期就可以以送资料的名义，再次接触经销商。
3、特意留出感谢对方的机会
在首次拜访经销商时，自然要听取不少经销商对本地市场的介绍，这些介绍信息对厂家的市场开发工作具备一定的价值，至少经销商老板是这么认为的。这得要顺应经销商老板的想法，在首次见面之后，准备些厂家所在地的本地特产，赠送给经销商，表面理由就是感谢首次拜访时，经销商老板提供了许多有价值的资料，这不又创建了一次见面和接触的机会。并且，经销商在收到厂家的礼品后，出于感谢，要么是恢复合作沟通，要么会给厂家业务经理在当地介绍个条件合作的同行，最起码，经销商很少会释放对厂家不利的负面舆论。
4、在研发状态的新产品
首次与经销商谈到产品时，厂家业务经理别一口气把自家所有产品和盘托出。而是先亮出一部分，保留一些新产品或是有特色的产品，在介绍时模糊带过，只说是在研发中的新产品，等正式出品后，再带给经销商看看，下次给经销商送新产品过来，也是次接触机会。
5、厂家人员的出场
成就激励
(1)组织激励.在公司的组织制度上为员工参与管理提供方便，进一步激励员工工作的主动性。为每个岗位制定详细的岗位职责和权利，让员工参与制定工作目标的决策，让员工对自己的工作过程享有较大的决策权。
(2)榜样激励.促进群体的每位成员的学习积极性，把优秀员工树立为榜样，让员工向他们学习。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。近朱者赤，近墨者黑。一个坏员工可以让大家学坏，一位优秀的榜样也可以改善群体的工作风气。
(3)荣誉激励.为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。
(4)绩效激励.让员工知道自己的绩效考评结果，有利于员工清醒的认识自己。如果员工清楚公司对他工作的评价，就会对他产生激励作用。
(5)目标激励.为工作能力较强的员工设定一个较高的目标，并向他们提出工作挑战DD这种做法可以激发员工的斗志，激励他们更出色地完成工作。同时，这种工作目标挑战如果能适当结合物质激励，效果会更好。
(6)理想激励.管理者应当了解员工的理想，并努力将公司的目标与员工的理想结合起来，实现公司和员工的共同发展。每位员工都有自己的理想，如果他发现自己的工作是在为自己的理想而奋斗，就会焕发出无限的热情。
能力激励
每个人都有发展自己能力的需求，而培训激励和工作内容激励可以满足员工这方面的需求。培训激励对青年人尤为有效。通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。用工作本身来激励员工是最有意义的一种激励方式。如果能让员工干其最喜欢的工作，就会产生这种激励。管理者应该了解员工的兴趣所在，发挥各自的特长，从而提高效率。另外，管理者还可以让员工自主选择自己的工作，通过这种方式安排的工作，工作效率也会大大提高。
环境激励
一个公司良好的规章制度可以对员工产生激励。这些政策可以保证公平性，而“公平”则是员工的一种重要需要。如果员工认为他在平等、公平的公司中工作，就会减少由于不公而产生的怨气，提高工作效率。公司的客观环境，如办公室环境、办公设备、环境卫生等，也都可以影响员工的工作情绪。在高档次的环境里工作，员工的工作行为和工作态度都会不由自主地向“高档次”发展。
物质激励
物质激励的内容包括工资奖金和种种公共福利，它是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望，它决定着员工基本需要的满足情况。同时，员工收入及居住条件的改善，也影响着其社会地位、社会交往，甚至学习、文化娱乐等精神需要的满足情况。
为了留住人才，关键要留得住员工的心，积极沟通，包含语言沟通和非语言沟通最重要。这是留住人才的第二件法宝。
在现代企业，如何留住员工已经成为一个新课题。怎样才能留住优秀员工即人才?先要掌握好给员工的“薪水”的“度”。员工的薪水要达到同行业的平均水平，这是一个基础。可以让员工不是因为这个原因而太快离开公司。但这仅仅是一个基础。
在大会上，向员工报告公司的上一个年度、上一个季度或上一月度的表现情况，包括公司的营收、成本、利润，甚至应收账款是多少都可以一一解释。有一些优秀的员工很想了解公司到底在做什么，公司现在的表现是如何，我有没有可能帮助公司进步。因此他们会仔细领会报告的含义。甚至还可以采取一个团结员工家人的办法，给员工家人写信，寄到他们家里去，希望他们的家人增进对公司的了解。根据中国的文化，特别注意员工家里发生的大事，及时出面给予关心，这是一个非常有效的沟通方式。
以上仅为一个沟通案例。其实沟通的技巧很多。要注意沟通的出发点，出发点包含在表述方式、语气和神态等沟通形式之中。沟通中要尽量少做假设，把假设当作事实来沟通，会让人产生逆反心理，不接受沟通的内容。在与别人沟通前，先进行自我沟通，可以增强沟通的有效性。所谓自我沟通，指对自己进行定向，包括弄清楚沟通的目的，用什么样的心态、采取什么方式去沟通等。沟通一种价值，比沟通一种内容更容易让对方接收，沟通价值与沟通内容，不是沟通目的不同，而是沟通出发点的差别。
关键词：创新型人才,培养与激励,机制
现如今, 经济实现全球化、网络化进程加快, 企业与企业之间的竞争转化为科技间的竞争, 企业要想提高自己在科技上的竞争力最根本的就是要将自己的科技实力进行提高。要想提高企业的科技实力, 最关键的就是对人才的培养, 要想提高企业的科技实力一定要注重激励广大创新型人才的创造性和积极性。在现实中, 对创新人才激励在组织实践方面还存在不少问题。为此, 笔者通过对创新型人才激励理论评述和存在问题的分析, 在探讨有效激励模式和途径的基础上, 提出构建创新型人才激励机制的建议。
一、激励创新型人才的过程中的缺陷
(一) 政府实行的激励过于形式化
当下, 政府一般在对创新如何进行评价, 采用何种指标进行评价, 如何理解创新等方面没有一个比较规范化的评价标准, 在这种情况下, 政府进行的激励都过于形式化。政府对于创新的衡量主要是看知识产权申报数量的多少, 获得的科技成果的数量, 获得奖励都是什么级别的等因素, 对于项目的创新度, 项目所带来的社会效益以及经济效益, 项目实施后将会产生怎样的效果, 又会形成哪些成果等方面很少的予以考虑。相关的对于创新成果进行评价考核的制度没能在实施时有效的进行利用, 使得“首创技术”、“技术领先”等理论到处都是, 可是, 现实却是对于工艺的创新、设备的创新、技术的创新等很多方面进行研究的力度不足, 可行性不充分。
(二) 不能正确的认识创新型人才
1) 创新型人才有时的表现会给企业管理者带来一种错误的认识, 认为创新型人才不服从企业的安排, 自以为是。这样, 企业可能会出现不容忍创新型人才, 打击创新型人才进行创新的积极性等, 造成各种不良的后果。
2) 对于创新型人才未能实施有效的激励, 相应的激励制度不完善, 使得创新型人才做出的各种努力, 形成的各种贡献没能得到同等的回报, 创新型人才得不到公平合理的对待。
3) 企业对于创新型人才的职业发展没有给予高度的重视, 不利于创新型人才更好的实现自身价值。在这种情况下, 企业所拥有的创新型人才会逐渐的减少, 导致整个企业的科技实力严重下降, 科技方面的创新难以形成合力。
(三) 企业对人才激励的方式陈旧
目前, 企业在对创新型人才主要是物质激励, 过分强调利益导向, 缺乏文化、精神激励。“年薪+奖金”等物质激励为主的短期激励方式为多数企业所选择, 长效激励模式中如股权、期权等物质+精神的多元激励模式少之又少。有的企业虽然也采用长效激励的模式, 比如股权激励等, 可是这种激励方式一般是以工作的业绩为依据, 很少以股价作为激励的依据, 所以很难进行相关操作。企业对于创新型人才不能进行很好的尊重, 对其的认可度较低, 只注重对人才的物质激励, 不利于创新人才实现自我的价值, 因此, 形成了许多不好的影响。
二、如何对创新型人才进行激励
(一) 将创新型人才获得的收入以及各种福利进行提高
现如今, 收入以及福利水平的提高对于创新型人才而言依然是最基本的激励形式, 要想更加公平合理的确定创新型人才的薪酬, 关键需要企业将职位管理制度予以规范化, 将价值评价体系予以量化, 予以科学化, 将创新型人才所具备的能力与其所在的职位进行标准化匹配。
要提高创新型人才收入水平和福利待遇, 就必须建立技术参与企业收入分配机制, 实现职位专利分成制度, 为了鼓励技术创新, 企业内部可以成立一个激励性质的基金, 给为企业创新做出贡献的人才给予一定的精神鼓励以及物质奖励, 做好企业内部的人事分配工作。
(二) 对创新型人才进行的激励予以多元化
1) 实行EVA管理的模式。EVA指的是经济增加值, EVA管理模式之所以如此有效, 主要原因在于EVA的管理模式下E-VA是与员工的薪酬紧密联系在一起的, 这样的话, 企业经营的成败不仅影响着企业的管理者, 企业的股东, 而且对创新型人才也会产生一定的影响。EVA管理模式下创新型人才还会额外获得部分的经济增加值并且没有上限。如果企业选用EVA的管理模式, 当企业经营的比较好的时候, 员工就能得到一定的奖励。所以EVA的管理模式下企业股东, 企业管理者以及企业员工的利益是与企业总体的经营状况紧密联系的, 这样, 一方面员工为企业创造财富的积极性会大大的提高, 以分享为企业创造的财富, 另一方面, 有利于员工团队意识的养成, 主人翁态度的养成。
2) 采用谈判工资的制度。在市场经济这一大的环境下谈判工资, 首先需要考虑创新型人才所拥有的技术, 获得的成果, 对待工作的态度, 所拥有的技能等, 然后需要结合企业所在地的物价高低, 当地的经济水平, 企业所获得的效益, 此外, 还要考虑同类人才在市场上的普遍价格等综合考虑, 来对创新型人才的薪酬加以确定, 确定创新型人才本身所具有的资本价值。
(三) 加强文化精神激励的力度
精神激励在一定程度上比物质激励更能给予创新人才以激励。企业在给予创新型人才以文化精神的激励后, 有利于企业内部良好关系的养成, 给创新型人才创造一个良好的, 互帮互助的, 和谐友好的氛围以帮助创新型人才更好的展示自己的才能;企业可以给予创新型人才以荣誉方面的奖励, 促进创新型人才更好、更积极的做事, 更好、更敢于进行创新。
(四) 给予创新型人才的工作要有一定的挑战性
企业在引导创新型人才进行职业愿景的设计时要具有一定的挑战性, 在给这种人才设计工作目标时也要具有一定的自我挑战性, 实施目标激励。实施目标管理要处理好组织目标与个人目标的相容关系, 让创新型人才产生更高的工作投入度与更强的组织承诺, 这对组织创新能力的提升会产生良性的互动效应。赫兹伯格的激励因素理论告诉我们要使一个人全力以赴工作, 就要给他具有挑战性工作, 给他成长发展的机会。
参考文献
[1]秦健如.简论旅游业演艺人才可持续发展管理体系的建立.南方论刊, 2010年8期.
优秀的人才是有价格的，你不付高薪人家就不一定愿意来，反之，并非人人都是为了高薪活在世界上的，人人有梦想，关键在于你创始人有无能力来降服千里马；优秀的人才从来不是天生的，都是一个个跌打滚爬在实践中成长起来的，关键在于你创始人能否慧眼识人，给人以机会和提携，能让人迅速成长；人也是会变的，即使你创始人忽悠来了一堆好人才，怎能保证他们哪一天不改变主意，各奔东西?关键在于你创始人如何绑定他们，让他们铁了心和你打江山，不到成功誓不罢休。
好，来听听年轻的创业者们是怎么说的吧!
查立点评
北京联合拓扑人力资源咨询公司
大学毕业，孙晓丹加入了一家公司，不到两年业绩做到了全公司第一，因为优秀，所以创业，因为只有创业，才能去挑战永远没有天顶的巅峰。创业几年，销售业绩逼近千万，正处引爆点来临之际，不过猎头是个高“人的因素”的行业，竞争激烈而又分散杂乱，正待有人鹤立鸡群来整合旧河山，晓丹看你了!
草根互动
草根创业者：孙晓丹北京联合拓扑人力资源咨询公司
创始人和CEO
创立时间：2006年5月
为企业客户最大化节约招聘成本的专业本土猎头服务公司，现在北京和上海设有分支机构，主要服务世界500强客户。
草根创业者：陈凯
上海檀风投资管理有限公司
创始人和CEO
创立时间：2007年6月
创新的餐饮连锁企业，通过对蒋氏单传小笼的复原和开发，已经在上海成功开设直营门店5家，公司计划用3年时间将蒋荣兴品牌打造成上海点心连锁第一品牌。
查立：创业公司最需要什么样的人才?
孙晓丹：创业公司需要性格积极正面、快速学习能力强的人才!初创公司的困难是方方面面的，因此需要：第一，经验丰富的带头人，他们很可能就是创始人；第二，如果没有经验，就要挑战团队的快速学习能力。用积极的心态去面对困难，这是创业团队的基本素质。
陈凯：事情是人干的，人才是最重要的。我需要3种人才，第一是思想缔造者：目前是我自己，将来做大希望有系统理论知识的人取代我，成为公司文化的创建者；第二是高情商的领域专家：能理解公司思想并能保证统一贯彻，这些人组成了公司的战术层；第三是品格高尚的执行者，他们遵守制度、高质量地完成任务，这些人组成了公司的基本层。
查立：创业公司里最缺的是那些气场很高，什么事情都愿意和敢于去试试的人，每天都在努力，而且总是脸上带着笑。那么，如何快速找到自己急需的人才呢?
孙晓丹：收罗人才，是CEO每天日常工作的一部分。CEO要非常清楚公司的发展方向，同时也是创业公司的优秀鼓吹手，他一定要对自己的公司有充分的信心，这样有同样创业理想与激情的人才能够被你打动与你一起闯天下!
陈凯：有时候一分钱难倒一个英雄汉，有时候缺个人搞死一帮英雄汉。刚创业势单力薄，高手们往往都看不上你，所以创始人要有高情商，这和你创业公司的品牌、规模没啥关系。我的窍门是：从竞争对手那儿挖人，这招最直接，然后顺藤摸瓜挖出一大片。
查立：创业公司付不出高薪请人，如何利用公司股份吸引人才呢?
孙晓丹：股份对于团队当然是有吸引力的，首先会让团队产生与公司绑在了一起的感觉，其次，创业公司的股份还应该与分红模式挂钩，能够让持有股份的人才相信公司的赢利模式和赢利能力，这样你的股份才是货真价实的，否则就是废纸。
陈凯：创业公司的股份根本就不值钱，能拿高薪的都是人精，你思想上征服不了他，还不如就痛痛快快地给钱，谁也不欠谁的，等你公司稳定了赚大钱了，你再出人意料地拿些股份分给他，保证他喜出望外、惦记你一辈子。
查立：创业公司应如何去激励和公司一起艰苦拼打成长的员工?
孙晓丹：这个问题里真正体现了创业的“价值观”!其实加薪、股份这样的诱惑在外界是无止境的，所以要在价值观上与共同成长的员工达成一个共识，除了金钱利益之外，能够共同把这个公司做大，甚至可以当成一个要毕生付出与之一起成长的事业来做，这将是一个更高层面的激励。公司是员工的土壤。土壤变肥沃，苗儿就可以变得更茁壮!
陈凯：激励不激励是对比出来的，员工整天看着老板比自己更苦更忙，就乐了，即使艰苦也快活着。
查立：创业公司应该如何设计和安排员工持股计划?
孙晓丹：我认为，创始人最好要对公司发展有比较清晰的思路与框架，同时也在核心团队构成比较清晰的时候，再发放持股计划。
陈凯：如何分配股份是创业公司很纠结的问题，我想半天也没整明白，我本身就不喜欢员工持股，但又不能不让持股，所以得设计出2级公司，总公司不轻易让员工持股，是我和投资人的，下面成立多个分公司，每个分公司都有权独立运作项目，总公司占55％，团队占45％。
查立：创业公司的股票能够足以吸引和留住人才吗?
孙晓丹：兑现股票价值最激进、最直接的方式应该是上市。但是假如一个公司可以做到股票分红达到一个超级回报的程度，而且公司拥有大量现金，无需上市就可以让公司规模得到大的发展，超高分红对持股的员工会有足够吸引力，规模化和一个企业的资本结构有关，真要做强做大，上市可能是必经之路。
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