论实施有效的人力资源管理

论实施有效的人力资源管理（精选9篇）

论实施有效的人力资源管理 篇1

【摘要】随着知识经济的崛起，掌握了高新技术和具有现代管理理念的人已成为经济发展的原动力。一个国家要在世界竞争中取得优势地位，依靠的主要不是物质资源而是掌握先进思想和技术的高素质人才。对于未来，我们最需要的，也是最为缺乏的就是高素质人才，谁拥有丰富的人力资本，谁能高水平的经营人力资本，谁就能在市场的竞争中处于战略主动地位。

【关键词】 人力资源人力资源管理

人力资源管理是企业管理的核心，是企业培养竞争优势的“重中之重”。我国的人力资源管理还存在着许多问题，怎样解决这些问题，实施有效的人力资源管理是任何具有社会责任感的劳动人事管理专家、实际工作者都想知道的一个问题。根据我国人力资源管理的现状，对怎样实施有效的人力资源管理提出几条建议。

一、我国人力资源管理的现状

人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展，具有劳动能力的人口总和。人力资源管理，即现代人事管理，它是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动，是通过协调社会劳动组织中的人与事关系和共事人的关系，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术。

1.人力资源从业者流动频繁

由于网络信息化的发展，人力资源专业从业者接触的外部信息非常多，接受新观念、新方法、新工具的机会越来越多，这在一定程度上促进了人力资源管理职能的转变，逐渐从以人事手续办理、工资发放、劳动合同管理的人事管理走向了现代人力资源管理。但是，这个进程是缓慢的，由于普遍的重视不足，导致人力资源管理者想的多，做的少，抱怨得多，行动的少。这促成了优秀的人力资源管理者的流动，当人力资源管理者专业程度达到一定水平的时候，往往希望获得更大的提升空间，要么跳槽到一家小企业做中层管理者，要么跳槽到一家大企业做专业模块，也有一些从业转行做了管理咨询。

2.人力资源得不到充分的利用

现代企业中，重员工的工作能力和效果，而其真正体现为现实的行为准则，有工作能力和效果者不断受到重视、嘉奖、晋升。企业中对人员、工作的评价受此准则的约束，形成另一种激励机制，激励有能力和有效果的行为，有些企业经营者也一味的认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。中国的大多数企业长期以来一直未能形成一种有效利用和开发人力资源的机制。

二、我国人力资源管理存在的问题

近年来，我国企业的人事管理改革从落实自主权开始，在吸引、激励、开发等方面较传统的人事管理有了明显的改善，但仍有许多不足，存在不少问题，主要表现在：

(一)核心人才流失严重

常言道：优秀的管理者可以使濒临倒闭的企业起死回生，平庸的管理者却将成长中的企业引向破产，由此可见，企业核心人才的重要性。核心人才不仅要能力出众，还要在理念上与公司保持一致。但在实践中，企业核心人才流失的问题显得非常突出，其原因是由于核心人才的发展无法与公司的事业发展相结合。对企业核心人才而言，首先希望自己能有更大的发展空间，所以要真正留住他们，企业必须尊重他们的发展需要，不断为他们提供更大的舞台，并为其提供相应的、足够的、以证明其自我实现的内部条件如职位、福利、待遇等。

（二）缺乏有效的激励机制

在我国，大部分企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制。目前一些企业已开始认识到了人才的重要性，并以较高的物质报酬吸引人才、留住人才，但在人力资源管理中，没有以“人”为本，给员工晋升、培训、荣誉等精神上的激励。此外对职工提供的福利也不是作为激励职工的手段，而是企业对职工的义务，这是与市场经济相悖的，不但影响了部分职工重要性的发挥，也易造成职工在福利上的无节制支出。另外工资的激励作用也不明显，只要企业有效益，职工干好干坏都能长工资。至于对职工的业绩考评，也大多情高于法，激励作用不明显。

（三）在人员培训方面不够重视，培训机制不健全

许多企业只用人而不育人，他们需要的是现实的实践型的人才，最好招来就为企业贡献。一方面是他们认为人是成本，舍不得对人员培训进行投资；另一方面是对人才培养缺乏自信，既担心投入的人力、物力没有回报，更担心培训的人才不能为他们服务。当前，我国企业的培训工作通常与人事部门相分离，一般由各业务部门举办，且限于岗位培训，没有固定的培训场所和时间，没有严格的培训制度和目标，使培训限于一种短期行为。

三、实施有效的人力资源管理的措施

我国应该实施什么样的人力资源管理方式，才能使我国企业在激烈的国际竞争中立于不败之地？根据前面分析的我国的现状以及我国人力资源存在的问题，其结论似乎不言自明：那就是广泛实施“以人为中心、理性化团队管理”模式，才能实施有效的人力资源管理。如何解决我国人力资源现存的问题，是实施“以人为中心”这个管理模式的关键。

（一）招聘人才与人才合理配置

人力资源的招聘、选拔工作对企业的意义非常重大，它可以满足企业发展对人员的需要，还可以在一定程度上保证员工队伍的稳定等作用。因此，企业在招聘选拔时应实施有效的方式：

1.制定正确的人才选拔方法

首先，应该作好人才需求分析。应该在企业的发展战略下，对公司现有人员进行分析，对需要配备的人员进行统计与预测；其次，制定完整的岗位说明书。它说明了公司为什么要设立此岗位及此岗位的职责、权限及任职资格要求等，这是保证公司招到合适人才的基础。最后，选择合适的招聘渠道。先要确定是内部招聘还是外部招聘。内部招聘的好处有利于调动大家积极性，而且招聘的人员忠诚度较高。此外，外部招聘有利于引进新思维、新方法。

2.人才合理的配置管理

做好企业人力资源的配置工作首先要企业的人力资源管理部门必须进行人员的需求预测和供给预测。真正做到岗有所需，人有所值。实现人力资源配置最优化，保证人才在推动企业发展为企业作贡献的同时，还能够使自身的优势和特长得到充分的发挥，极大的促进自身素质的提高、能力的增强和知识的升华及自身价值的实现，真正实现企业和员工的双赢。

（二）根据员工心态采取激励措施

一个企业光拥有人才是不够的，最主要的是如何留住人才并充分发挥他们的积极性和创造性为企业的发展服务，这就需要企业采取激励措施。

1.建立有效的薪酬制度，实施有效的薪酬激励

首先，提供有竞争力的薪酬。为员工提供有竞争力的薪酬，支付最高工资的企业最能吸引并留住人才。其次，重视内在报酬，企业组织可以通过工作制度、员工影响力等政策来执行内在报酬，让员工从工作本身得到最大的满足。最后，增强沟通交流，管理层与员工通过相互交流沟通各自的意图。所谓有效的薪酬只是相对于传统的利用工资、金钱等外在的物质因素来促使员工完成企业工作目标而言的，它更多地从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选择”角度出发，从而能更好地制造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。① 建立基于岗位的技能工资制；② 设置灵活的奖金制度；③ 完善福利体系，在兼顾公平的前提下，员工所享有的福利和工作业绩密切相连，以此来提高员工的工作积极性和创造性。

2.实施人力资源的保障管理

社会保障制度是社会“安全网”，关系到社会稳定与经济社会的协调健康发展。我国人力资源的保障制度包括养老保障、医疗、工伤保障和事业保险等等，企业要有效的实施这种保障制度，它可以解决员工的后顾之忧，以激发员工的动力，从而促进企业的发展。

3.员工工作绩效目标和考核

员工工作绩效目标和考核就是将公司的营运计划与员工个人工作计划相结合的一种方法。其主要目的在于帮助员工达成工作目标，也帮助达成公司运营目标。凡是追求上进的员工，其内心都渴望企业对自己进行考核，即使有时自己做得并不出色。所以企业灵活地运用考核这一手段就可以把员工潜在的工作热情发出来，从而促进整个企业的发展。

4.沟通在人力资源管理过程中的作用

沟通不论是为了传达信息，还是为了表扬或批评，本身就是一种很重要的激励因素。虽然，我们常讲沟通的重要性，但我们很少想到使用有效的沟通技巧，以及如何能改进沟通技巧。人际沟通很复杂，而且会受到文化甚至性别的影响。企业可以通过计划，说明谈话时的主题，运

用四种互相激励技巧—积极倾听、表示支持、征询意见和表达意见以及做出总结。这些互相激 励的技巧也是用于解决歧义、做出反馈等有挑战性的场合。

（三）开发培训人力资源

21世纪人才短缺将是一个世界现象，中国企业面临来自全球激烈的经济竞争、人才竞争的挑战。为了最大限度地提高培训的投资效益，就必须根据企业发展的需要和个人发展的具体情况，合理地确定培训对象和选择培训方法和技术。根据新的技术和职业发展要求来调整、提高在岗员工的职业技能水平。进行岗位复训，结合生产实际，按需施教，根据实际工作中出现 的问题和需要，缺什么补什么。复训的内容包括:规范的职业技能培训，职业道德培训，实际工作中存在问题的研讨。

总之，人力资源管理是一门充满技巧的学问，其核心概念是把人看成是企业的一种资源、一项投资，这样才能将“尊重知识，尊重人才”变成现实，将人力资源持久的竞争优势发挥出来，实现有效的人力资源管理。

参考文献

[1] 袁木《管理现代化》2001年第二期4—8北京

[2] 魏永宏《现代企业导刊》2000年第四期北京

[3] 何国栋、吴同光.《以人为本》中国商业出版社北京2000年第六期

论实施有效的人力资源管理 篇2

关键词：天然林,保护工作,实施

在全国全面实施天然林资源保护工程, 是在我国经受了1998年特大洪灾之后, 党中央、国务院从改善我国生态环境和实现国民经济可持续发展的战略高度做出的重大战略决策。为配合全国天然林保护工程的实施, 我省各地根据实际情况, 做出了限伐天然林的决策。由于天然林保护工程是一项涉及面广、庞大复杂, 具有综合性、长期性的系统工程, 因此要从各个方面保证这项跨世纪的宏伟工程顺利实施。

1 解放思想, 转变观念

彻底转变传统的林业经营思想, 把以生产木材为主要标志的产业转移到以森林的多功能利用并把森林生态环境功能作为林业产业的主要标志的轨道上来;要以追求林业的短期经济效益为主转移到合理利用森林资源, 发挥森林生态效益为主的轨道上来。抓好对天然林资保护工程的全方位宣传, 统一每个公民的思想认识, 造成全社会都来关心天保工程的社会氛围, 抓住主流重点宣传, 形成共识, 克服“等、靠、要”等盲目乐观思想。各级领导必须坚持可持续发展, 保护和改善生态环境的原则, 明确目标, 统筹规划, 合理布局, 因地制宜, 分类经营, 分类施策, 具体问题具体分析。坚持实事求是、一切从实际出发的原则, 全力实施天保工程。

2 形成共识, 全民参与

1998年长江和嫩江、松花江流域的特大洪灾, 已使国人普遭认识到, 正是这些大江大河的源头和沿岸多年来毁林开垦、森林植被被破坏、水土流失严重而造成大自然给予我们的必然报复。据资料表明, 有林地每公顷泥沙流失量为0.05吨, 无林地2.22吨, 二者相差44倍。党中央、国务院出台的《全国生态环境建设规划》, 更进一步确定了实施天然林保护工程的必要性和紧迫性。因此一定要进一步加大对实施天然林保护工程重大意义的宣传力度, 提高全社会对森林的多功能性和多效益的认识, 努力用党中央、国务院的重大决策统一广大干部群众的思想认识, 形成全社会强烈的实现愿望, 调动各方面的积极因素, 使整个社会对保护天然林资源这项功在当代、荫及子孙后代的德政工程形成共识, 并主动参与、支持和监督工程的实施。

3 加强领导, 强化监督

天保工程实施的好坏, 领导是关键。各级领导应该有高度的历史责任感全力以赴抓好这项跨世纪的宏伟工程。把保护资源、实施可持发展战略作为一件大事, 列入议事日程, 切实加强组织领导, 采取有效措施, 保护规划目标的实现。继续实施领导干部任期森林资源消长目标责任制。把培育和保护森林资源真正作为考核各级领导政绩的重要内容。定期检查考核, 落实奖惩。真正把保护和发展森林资源的责任落实到各级党政一把手肩上, 把保护和发展森林资源的工作真正纳入各级政府、有关部门和单位主要领导的重要议事日程, 加强领导, 强化措施, 狠抓目标责任制的落实, 全面加强森林资源的保护、管理和监督, 大力促进森林资源的发展。

4 科学规划, 分类经营

一方面, 要制定与之相配套的政策, 用经济的、法律的手段来遏制各种外部不经济行为, 为生态建设筹集资金, 同时, 尽快设立森林生态效益补偿机制, 用于提供生态效益的防护林和特种用途林的森林资源、林木的营造、抚育、保护和管理, 再也不能对生态系统特别是森林植被采取重取轻予的政策;另一方面, 就是要进行森林分类区划界定, 划定范围, 搞好规划, 尤其是在那些靠天然林吃饭的林区, 一定要划分核心区、禁伐区、生产经营区和生活区等, 依照分类经营的思路尽快调整规划, 从实际出发, 实事求是, 因地制宜地制定限伐或停伐计划, 对森林资源实施分类经营战略、根据社会对林业生态、经济的需求和国家林业分类经营及天然林保护工程的总体思路做出方案, 按照森林的用途和生产经营目的, 划定公益林、商品林, 以便按林种和立地生产潜力组织科学经营, 分类管理, 建立新的林业经营管理体制和发展模式, 本着生态建设与经济发展并重的原则, 追求经济效益和生态安全双重目标, 将经济、社会、生态三个效益有机地统一起来, 使商品林和公益林建设协调同步, 持续发展。同时, 要大力发展非林非木产品, 保证林区群众生活。如果不从根本上解决这些问题, 政府的举措或可管一时, 但断难长久。

5 大力推广先进适用的科技成果, 科教兴林

要大力宣传、普及科技知识, 与省内各大专院校及科研单位建立科研联合体, 加强人才培养, 应用先进适用科技成果, 大力培育和推广适应不同区域特点的优良品种, 推广先进适用技术, 加快绿化步伐, 避免走弯路。加快产业及产品结构调整, 全力搞好后备资源培育, 合理开发林区各种资源, 全面提高经济效益。大力发展多种经营、非林产业, 使其逐步发展成为支柱产业。

6 坚决制止毁林开垦和乱占林地, 抓好退耕还林工作

1998年特大洪灾过后, 国务院及时发出了保护森林资源制止毁林开垦和乱占林地的紧急通知。要求各地采取严厉措施;抢救和保护森林资源。朱基总理提出的我国治理水患“三十二字”方针中, 把“封山植树、退耕还林”摆在首要位置。从我省来说, 近几年林业生产和建设虽然取得了很大的成绩, 但面临的形势依然十分严峻。因此, 各级政府要充分认识在社会主义市场经挤条件下森林资源保护管理工作的艰巨性和复杂性;坚决杜绝以牺牲生态环境、破坏森林资源为代价谋求经济发展的行为。狠狠打击一切毁林开垦和乱占林地的犯罪行为, 做好退耕还林工作。

7 加大执法力度, 实施依法治林

《森林法》是我国的林业大法, 一定要坚决执行, 依法管理森林资源和林业生产。加强林业执法和执法监督, 坚持执行森林采伐限额制度, 凭证采伐、凭证运输木材;坚持林地总量控制、用途管制和征占用林地由林业主管部门审校;坚决制止乱砍盗伐林木, 狠狠打击破坏森林资源的各种违法行为。加强执法队伍建设, 全面提高执法人员的整体素质和依法行政水平, 造就一支作风过硬、业务熟练、清正廉洁、严格执法的林业执法队伍;真正做到有法必依、执法必严, 违法必究。

8 妥善安置, 确保稳定

稳定是天保工程得以顺利实施的前提。因此, 必须将做好下岗职工分流再就业工作作为一项政治任务来抓。一是向营林造林建设分流。要充分发挥林区资源优势, 大力发展木材综合利用、山特产品、绿色食品为主的特点经济。大力发展种植业、养殖业、加工业、采掘业及建筑业等产业, 安置下岗待岗职工。三是向第三产业分流。大力发展饮食、商贸、森林旅游等第三产业, 转移劳动力, 鼓励下待岗职工向山上分, 制定优惠政策, 从而有效地保证下岗职工陆续再就业, 维护林区稳定, 促进经济发展。

9 鼓励自费造林, 让林木成为商品

论实施有效的人力资源管理 篇3

人力资源管理平衡计分卡的实施有助于从人力资源管理角度推动公司整体业绩的提高，把人力资源管理提升到战略层面。

企业人力资源管理现状

专家研究结果显示，有60%的公司财务预算工作没有和公司战略有联系，有70%的公司中层管理人员的奖励方案没有与公司战略有联系，85%的公司高级管理人员没有每个月至少花一个小时讨论公司战略执行，95%的公司员工不知道公司战略规划，90%的公司没有真正执行公司的战略规划。这其实表明了人力资源管理没有制定出与战略保持一致的业绩管理体系。

另一份调查结果显示，80%的人力资源管理人员缺乏理解企业战略规划制定战略性人力资源管理目标，85%的公司不接受把人力资本作为企业无形资产。所以目前人力资源最大的挑战是如何通过了解公司战略去制订公司、部门、员工的业绩标准，成为公司的业务伙伴，实现公司利益最大化。

如何有效实施平衡计分卡

首先，平衡计分卡的特性决定了在其实践中，高层领导的介入是至关重要的。

平衡计分卡的实施是一项系统的工程，它不仅是某一部门的职责，高层管理人员的参与和承诺是成功实施平衡计分卡的前提。换句话说就是人力资源部门要主动参与公司战略的制定，了解公司的整体目标。根据公司战略规划要求，我们可以从提高员工工资、培养领导能力、建设企业文化、激励机制和建立合作型组织等方面做人力资源管理现状分析，在分析报告中，注意要有明确的分析项目和衡量标准。根据分析结果，要制定相关人力资源发展计划。

第二，在中国实施平衡计分卡应根据企业现状进行调整，在实施过程中应注意以下几点：一是目标的分解应分阶段进行，不宜操之过急，先将组织目标具体化、细化为部门目标，条件成熟再分解到个人目标；二是持续地进行绩效监控，保证对绩效指标有效监测，应当将绩效评价及改进作为管理的日常工作；三是努力开发、不断完善绩效指标体系；四是加强执行力，人力资源管理者执行力包括以下几个方面：了解企业、了解员工、面对现实、设定明确的目标及优先级、对计划进行后续追踪、奖罚分明以及传授经验以提升员工的能力；五是平衡计分卡要求企业具有信息共享、团队合作和绩效导向的组織文化。

第三，规范企业的组织结构。中国企业的组织结构往往存在较多的层级，层次混乱，职能重叠，战略目标纵向不一致，这不仅阻碍企业统一目标的实现，反而由于争夺有限的组织资源给企业带来很多混乱。所以，在这样的企业中实施平衡计分卡，应立足于统一的战略目标，建立协调的组织结构，使资源发挥最大化的功效，使组织的各个组成部分能够顺应组织战略发展的需要。

第四，加强企业部门之间的横向沟通，根据部门的主要职能来设定部门目标，从而使部门计分卡与企业战略重点保持一致，各部门之间达到协同联合。

实施平衡记分卡的步骤

1.通过调查采集企业各种相关的信息资料，对企业要进行全面深入了解。

2.制定切合各个部门实际的企业战略规划 ，保证每个部门都可以采取一定量化指标去实现企业的远景规划。

3.根据企业的战略，从财务、客户、流程、人员学习和成长等四个维度设定具体战略绩效目标。

4.根据四类目标提出各个部门具体量化考核指标。

5.加强企业内部的沟通与宣传教育，让员工深入了解企业的战略规划，并把绩效目标逐级落实。

6.确定年度、季度和月度的具体的绩效考核指标数值，与企业的各种计划和预算相结合，注重各类指标之间的互相依存关系，并将企业年度员工薪酬福利制度与平衡计分卡制度紧密联系在一起，相互挂钩。

论实施有效的人力资源管理 篇4

课堂教学中有效利用学生资源的实施策略

学生作为学习活动的主人,通过教学过程得到怎样的发展,很大程度上取决于学生自身资源的有效发挥、不断增值和不断优化.学生资源的有效开发和利用,不仅是学生自身的问题,更是师生共同作用的.结果.正是在开发学生学习资源的过程中,学生主体的价值得到体现,学生发展的需求得到满足,学习能力得到提升.也正是由于学生学习资源的有效开发和利用,教学的过程会更加丰富,充满活力.

作 者：于士忠  作者单位：北京市海淀区教育科学研究所 刊 名：北京教育（普教版） 英文刊名：BEIJING EDUCATION 年，卷(期)： “”(5) 分类号： 关键词： 

论实施有效的人力资源管理 篇5

林毓梁 房金菁 王晖

（济南铁道职业技术学院 山东 济南 250104）

摘要：本文分析了高职教育工学人才培养模式的常见组织形式，剖析了制约工学结合人才培养模式实施的主要矛盾因素，提出了几种工学结合人才培养模式的有效实施途径 关键字 高职教育 人才培养 工学结合1．引言

教育部《关于全面提高高等职业教育质量的若干意见》（教高[2006]10号）文件指出：“要积极推行与生产劳动和社会实践相结合的学习模式，把工学结合作为高等职业教育人才培养模式改革的重要切入点．带动专业调整与建设，引导课程设置、教学内容和教学方法改革。”“要重视学生校内学习与实际工作的一致性。积极推行订单培养，探索工学交替、任务驱动、项目导向、顶岗实习等利于增强学生能力的教学模式；加强学生的生产实习和社会实践。”“工学结合的本质是教育通过企业与社会需求紧密结合，高等职业院校要按照企业需要开展企业员工的职业培训，与企业合作开展应用研究和技术开发，使企业在分享学校资源优势的同时，参与学校的改革与发展，使学校在校企合作中创新人才培养模式。”这一文件为高等职业教育人才培养模式改革与创新确定了方向，那就是要在职业教育领域推行工学结合的人才培养模式。

温总理在视察大连轻工业学校的时候指出：“只有在做中学才是真正的学，只有在做中教才是真正的教。”进一步为职业教育指明了发展与改革的方向，就是推行“教学做”的一体，推行“工与学”的结合，在工作中学习，在学习中工作。

近年来各高职院校纷纷在工学结合人才培养模式的创新上开展探索与实践，涌现除了一些成功的做法，但是也存在这样那样的问题。本文就工学结合人才培养模式在具体实施过程中的问题进行分析，提出几种有效的实施途径供大家参考。

2．工学结合人才培养模式的常见形式与存在的问题

通过对目前高职院校人才培养模式的对比和研究得知，在人才培养模式的实施上，最常见的做法有两种。一种就是所谓2+1模式，即前两个学年在学校学习，第三年到企业顶岗，通过一年的顶岗实习，锻炼学生综合运用所学知识解决实际问题的能力。

第二种模式可以叫做2.5+0.5模式，其本质与2+1模式是一样的，只不过是在学校学习两年半，最后的第六学期到企业顶岗实习，将顶岗实习期与企业员工的试用期结合起来，完成在学习与工作的结合，学习与工作的衔接。

固然这两种模式实施过程中，在校内学习阶段也会通过校内的生产性的实训加强学生实践能力的培养，但是不管是2+1还是2.5+0.5，仍然体现出的是一种“先学后工”的思想，推行的是一种“学完再工”的做法，无法达到工学紧密结合，无法做到“在做中学、在学中做”

3．制约工学结合培养模式实施的几个因素

工学结合人才培养模式的最佳实现形式，应该是工与学的深度融合，首先做到的应该是工学交替，进而实现“工学一体”，实现“在做中学”。但是这种工学结合的人才培养模式在实施过程中遇到了很多障碍，制约了工学结合有效实施。

实际上工与学是一对矛盾统一体，二者可以实现相互促进，共同发展，但是二者之间又存在着对立关系，存在着矛盾斗争。

这种矛盾首先体现在工与学的两个实施主体之间的矛盾，也就是学校和工厂企业之间的矛盾。双方的利益出发点是不一样的，学校的目的是想通过工学结合培养学生、锻炼学生，目的是想通过工厂帮助学校完成校内教学无法完成的人才培养的环节。而企业追求的是企业的盈利，企业利润的最大化，不会平白无故地承担为社会培养人，为别的企业培养人的任务。所以在工学结合过程中，学校考虑的是学生能从企业学到什么东西，企业考虑的是学生顶岗能为企业创造多少价值，包括短期的和长期的价值。

工与学的这种矛盾还体现在工与学的实施过程的矛盾，也就是工业生产与教学活动组织过程的矛盾。教学活动遵循的是学生的知识认知与技能成长的规律，还要遵循基本的教学活动组织流程，而企业有自身的生产组织规律和组织流程，这两种规律和流程很难做到统一和步调一致。这就出现了学校想去顶岗的时候，企业可能处于淡季，企业进入旺季，生产任务重的时候，学生可能在校内按教学计划进行教学活动。

4．工学结合人才培养模式的一种有效实施途径

剖析上述工与学之间的矛盾，解决工学矛盾的途径就是首先要找到学习与工厂的利益共同点，然后根据企业生产流程特点，在一定限度内重新组织教学流程，寻找到学校与企业为了不同的目的去完成同一个任务的途径与方法。以下讨论几种有效的工学结合的实施途径。

4.1四学期制

四学期制的主要思想是将每个学年的教学安排调整为四个学期，其主要目的是缩短每个学期的时间，加强教学组织的灵活性，从而更好的适应企业生产组织活动的规律，更有利于安排学生到企业顶岗。

四学期制的主要做法是将每学年分为四个学期，每学期安排十周。三年制高职的前两个学年，每学年的四学期中，安排三个学期的校内教学，一个学期的企业顶岗。第三学年可以安排一个学期的校内教学，三个学期的企业顶岗。这样就做到了在前两个学年各有一个顶岗实习学期，做到了“学—工—学—工”的交替进行，真正实现了工学交替。

前两个学年的企业顶岗可以根据企业接受学生实习的岗位数量，将学生按班级划分好批次，分别在第一、第二、第三、第四学期进行，这样可以做到每年的四个学期在企业的学生数量相对稳定，照顾到企业对生产劳动力的相对稳定的要求。另外这种做法还充分考虑到了企业的利益，一般来说，学生到企业顶岗实习，有一个适应工作的过程，每名学生从适应工作，到位企业创造价值至少需要两个月左右的时间。在四学期制中，每年的顶岗实习学期大约为两个半月时间，这种做法兼顾了学校人才培养与企业生产两方面的利益。

4.2浮动三学期制

对于生产任务存在明显淡季、旺季的企业，或者对于那些根据订单组织生产的企业，四学期制的校内教学与实习的安排显得有些死板，可能不太适应这些企业的需求。对于这种类型的企业，我们可以施行浮动三学期制的模式。

所谓浮动三学期制，是将每个学年分为三个学期，包括春季学期、秋季学期和顶岗实习学期。春季学期与秋季学期各安排16周左右的校内教学任务，其教学组织模式与传统的教学模式相同。顶岗实习学期安排8周（约2个月），顶岗实习学期在全学年的安排是浮动的，是灵活的。也就是说春秋季学期按正常的教学计划进行，根据企业生产安排，什么时候来订单，什么时候进入旺季，就暂定原定进行的校内教学，转入顶岗实习学期，顶岗实习学期完毕，再会学校完成校内教学。如果企业订单还没有结束、或者还处于生产旺季，可以安排另一批次的学生进行顶岗实习。这样同样做到了工与学的交替进行，实现了工学交替。

在实际实施中，顶岗实习学期还可以和寒暑假结合在一起，寒暑假也在一定范围内浮动安排，这样使学生每年有三个月在企业中的顶岗。

浮动三学期制进一步考虑了企业生产组织的特点，适应了企业对劳动力的需求特点。在生产旺季安排学生到企业顶岗，使学生在企业中真正有岗可顶，能顶上岗。

4.3 弹性学分制

弹性学分制并不是说学生在三年的学习过程中获得学分是弹性的。就人才培养方案而言，学生三年内应得的总学分应该是固定的，但是这些学分在哪一学期修得可以是弹性的。

在实际操作上，要求学生在三年内获得若干顶岗实习学分，这些学分可以根据学生的个性发展在不同的学期获得。也就是说顶岗实习的安排是在学校的组织下，根据每名同学的个性发展和个人喜好灵活安排，学生可以根据自己的知识和能力提高的水平选择某一学期是在校内学习还是到企业进行顶岗锻炼。这样实现了“感觉理论不够了就回学校上课，上一段课，再回企业实践”的学做结合、工学交替的学习模式。

4.4学习型工厂方式

上述三种模式其主导思想是从教学组织和管理上进行改革，以适应工学交替、顶岗实习的需要，化解工与学的矛盾。但是不管哪种模式在实施过程中还会遇到这样那样的困难，工与学的矛盾问题仍然会制约工学交替的有效实施。学习型工厂是破解这一矛盾的一种有效模式。

学习型工厂又称为教学工厂，是新加坡教育界为解决学生培养中实践能力不足，无法尽快适应工作岗位而开创的一种新的人才培养模式

学习型工厂的主要做法是在学校内开设融“教学、培训、生产”三要素为一体的教学工厂，教学工厂为学生提供一个完善的学习环境和过程，有利于培养学生创新能力和团队精神。

教学工厂无疑是工学结合人才培养模式的一种最佳的解决方式。首先教学工厂设在校内，解决了学生交通、食宿等显示问题；再者教学工厂实现了“教学、培训、工作”三者空间的统一，实现了教、学、做的深度融合，从工学交替突破到工学相伴、工学一体。

在教学工厂的设立上，一定要特别注意工厂的投资主体应是学校、政府或者其他公益团体，而不应是企业。正因为其投资主体不是企业，而是学校、政府，所以可以做到将原有“工”“学”矛盾的主体统一到一起，从根本上避免了工与学的矛盾。由于教学工厂的是由学校或者政府投资兴建的，所以工厂的最终的目的是为了培养学生，而不是赚取利润，教学工厂的一切生产经营、教学培训活动都是围绕培养学生的职业能力而展开的。这一点有别于“引厂入校”的校庆合作模式，引厂入校模式由于办厂的投资主体还是企业，追求利润最大化是企业的最终目的，企业为了追求利润和学校为了培养学生的矛盾无法克服，最终往往演变成学校出租校舍由企业办厂，工学结合无从谈起。

4.5 企业学习岛方式

由于教学工厂需要学校投入大量的资金来建设，还需要场地、人员、管理方面的配套，很多学校可能不具备这样的条件。这种情况下，企业学习岛模式是一种较为理想的解决方案。

企业学习岛又称企业学习型车间，其主要做法是在企业中靠近生产车间附近开辟一块教学场地，称为“学习岛”。学生在车间内顶岗，在学习岛进行必要的理论学习，实现了边工作，边学习；在做中学，在雪中做。其组织形式有些类似于多年前盛行的企业职工夜校，只不过学习的人员由原来的企业职工变为学校的学生。

企业学习岛同样实现了教学、培训、生产三者空间上的统一，学生吃、住、工作、学习均在企业中进行。组织形式上可以采用上午顶岗工作，下午在学习岛上课；白天顶岗工作，晚上上课；一天顶岗、一天上课等多种形式。

如，某一班制企业，需要50名顶岗员工，学校可以组织100名学生到企业顶岗，这100名学生分为两个班组。一班上午工作，下午学习；二班上午学习，下午工作；每周或者每月交替轮换。晚上可以共同安排主题学习、研讨、拓展学习等内容。而对于两班制企业，如果有25个岗位可以接受学生顶岗，同样可以安排100名学生入厂顶岗，这100名同学分四个批次，每天顶岗工作4小时，在学习岛内学习6小时。

在教学内容组织上，一定要贴近企业生产实际、贴近本行业对学生知识和能力的需求。教学内容一定是基于工作过程进行构建的。学生顶岗工作时，要安排教师进行现场指导，及时发现学生在生产过程中出现的问题，在教学时间内加以解决。这样就做到了学为所用、学以致用、学做一体。

5． 结语

从教育部《全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》颁布已有近四年时间，这四年是我国高等职业教育改革发展突飞猛进的四年。各高职院校在人才培养模式的创新方面取得了很多成功的经验，本文所列的几种实施途径是对这些成功经验不完整的总结与分析，不同的高职院校应根据自身特点，并综合考虑区域经济的发展特点、行业特点、学生特点、合作企业生产组织特点选取合适的途径与方法，做到工与学的完美融合，提高学生的综合职业能力。

参考文献

[1]教育部 教育部关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见 教育部网站

[2]李松对引进新加坡教学工厂理念的思考

《如何实施有效的管理》学习心得 篇6

社会在进步，医院在改革，在现代化医院的组织系统中，护理管理是一门应用性科学，同时也是一门艺术，管理和艺术应有机结合起来。护士长是医院第一线的护理管理者，其管理水平直接影响护理质量，在一定程度上反映了医院的管理水平。作为新世纪的护士长，在现代化医院如何运用管理艺术，是其面临的新课题。这次通过汪院长的讲课《如何实施有效的管理》使我受到了很大的教育和启发。

自从汪院长调任以来，在他的科学管理下，医院的面貌也在经历着惊人的变化：很多以前习以为常的陋习变了，各科室的服务意识强了，工作作风转变了，从原来的要我做变为现在的我要做，医院的品牌效应也逐渐推广开来……这一切，都源于科学有效的管理。

在这次学习中，我们系统地学习了管理的概念与内涵，管理效果的判断标准，管理的五大职能，管理者的八大任务，管理者的工作点，管理者为人处世的八大原则，管理的方法与工具等内容。

对于我科的具体实际，结合汪院长讲的“管理者的八大任务”让我有了更多的思考

一、要结合科室实际情况和护理实际需要，制定科学规范的护理操作规程，定期组织护士学习讨论，不断充实和完善，要把整体护理的措施努力执行到我们的护理实践当中

去。

二、要建立健全各项规章制度，加强制度的贯彻执行力度，奖惩分明，奖励先进，鞭策后进，努力开创一个运作高效，秩序井然的护理工作环境。

三、要努力协调好护理服务与医疗效益的关系，在确保护理服务质量不打折扣的前提下，认真抓好科室仪器、设备、药品和有关物品开支管理，勤俭持家，最大限度地提高科室的医护整体效益。

其中在“激励和培养下属”中“ 激励的三大要点”我深有体会。“要有榜样的作用”一个好的护士长在工作中必须以身作则，率先垂范：护士长要求护士不怕艰苦、讲奉献，自己必须勤奋，做出表率；要求护士具有高度成就感，自己就要刻苦努力有所成就。“精神激励与物质激励相结合”“授权与辅导”科室发展了、进步了，护士长不可居功自傲，要归功于大家，同时对成绩突出的护士要给予表扬，同时给予适当的奖励。出了问题要主动承担责任，查找原因，吸取经验教训，深刻总结，杜绝差错再发生。对有过失的护士不要一味的批评。如果是普遍存在的问题，可以在晨会上提出使大家共同吸取教训；如果是个别问题，可以采取单独谈话的形式提醒注意。但对经常的过失，应给予适当的惩罚。护士长要把提高自身素质放在重要地位，平易近人，做好榜样善于体察护士的痛苦。在工作中护士长要善于发现人才，运

用人才，真正体现人尽其才，才尽其用。而这一点，正是院长讲的一定要“知人善用”的具体体现。

论实施有效的人力资源管理 篇7

一、成本优化人力资源管理模式实施的保障措施

(一) 实施的组织保障

1. 建立扁平的组织结构

旅游景区要进行人力资源的成本优化, 首先要从组织结构优化开始, 扁平化组织结构有利于人力成本优化体系的实行。美国杰出的管理大师汤姆·彼得斯认为, 新型的组织它的最低要求是灵活的、能够快速反应的、以新的权力领导模式组织起来的。景区实行人力成本优化也必须进行组织结构的改革。我国现有的很多景区大部分都采用的是“金字塔型”的组织结构, 管理层级较多, 机构臃肿, 导致人力资源管理成本的居高不下, 指挥链长使得很多管理措施难以实施。景区构建扁平型组织由于其中间管理层的减少对人力成本产生直接的影响, 人力资源间信息的反馈会比较迅速。

2. 建立相应的人力资源会计核算体系

结合景区特点和景区内各部门的性质建立和完善人力资源成本评价指标体系和科学的评价方法。科学的人力资源成本优化体系应当是反映人力资源进入景区到退出景区的全过程所发生的各项支出, 凡是涉及到景区人力资源的取得、开发、使用、保障和离职等投入和发生的一切费用都应列入人力资源成本项目中去。在建立人力资源成本优化体系时, 原则是景区人力资源成本与经济效益相适应, 基础是人力资源成本分析, 优化景区人力资源成本结构, 提高景区人力资源成本产出效率, 不断增强市场竞争能力, 而不是一味的降低人力资源工资。

3. 构建良好的组织信息沟通体系

在景区组织内部, 由于分工、部门专业化而形成许多个部门, 景区整体的正常运行要求各部门之间具备协调机制, 要协调必须沟通, 没有沟通就没有协调。所谓组织的信息沟通, 就是组织机构内部各部门之间通过交流和信息传递, 实现彼此了解和相互协调的过程。[1]就景区人力资源来说, 他们对景区的经营管理情况最了解, 提出的见解往往最具有价值。因此, 景区内部有效的沟通可以协调各个体、各要素, 使景区成为一个整体的凝聚剂, 同时, 沟通可以使景区领导者实现其领导职能。它有利于形成良好的文化氛围, 有利于人力资源对于人力成本优化的参与和监督, 以保证景区人力成本优化目标的实现。有效的信息沟通是实施人力成本优化的人力资源管理的必要条件。

(二) 实施的人员安排保障

1. 配备相应人力资源会计核算人员

景区建立了人力资源会计核算体系后还要配备相应的会计核算人员才能科学合理进行人力资源成本优化。人力资源会计核算人员是整个核算体系的执行者, 只有体系没有执行者则体系形同虚设。由于我国现阶段人力资源会计应用方面还处于发展阶段, 市场上这类型人才相对不是很多, 这对于景区来说是较困难的一个方面。

2. 精简机构

要降低人力资源成本, 一是要进行合理的裁员和一定程度的机构精简。精简机构一定要在进行科学的岗位和服务程序设计的基础上进行, 对在岗人员进行多种方法的考察, 然后再安排人员, 这样才能在降低人力资源成本的同时保证景区人员素质。二是应使用科学的方法。从目前我国景区人力资源管理情况看, 大部分景区出现了劳动力过剩与劳动力缺乏共存的现象, 引起这一现象的原因不是劳动力的真正过剩, 而是劳动力结构上未得到有效合理的配置。

3. 提高人力资源整体素质

景区要降低人力资源成本, 重要的是提升人力资源的素质, 并且不是个别提高, 应该是景区所有人力资源素质的提高。一是培养人力资源的工作态度, 景区人力资源正确工作态度的形成, 一方面有赖于人力资源要能正确认识景区服务的繁杂性与重复性的性质, 另一方面决定于人力资源对工作的期望值, 所以景区必须在这两方面做好工作。二是要加强业务知识学习和服务技能的提高。景区要为人力资源提供不断学习的机会、实施有效的培训, 重要的是提高他们的智力素质和技能素质, 使人力资源能不断的持续进行知识的补充, 景区只有提高人力资源队伍整体素质, 充分发挥景区中各类人才潜在的效益, 才有利于景区精简人员, 降低人工成本。面对科学技术迅猛发展和企业间的剧烈竞争, 要想求得企业发展, 立于竞争的不败之地, 就必须提高职工素质。提高职工素质就意味着提高效率、降低成本、增加效益。[2]

二、实施中可能遇到的问题

(一) 景区资源管理权分裂导致实施中管理者认识不统一

目前, 由于我国的旅游资源所有权分属于政府不同部门, 这一现象在以资源保护型的自然资源和人文资源的旅游景区中尤为突出。如风景名胜区, 归建设部门;历史文化名城及其他文物景区归文化部门;国家森林公园归林业部门;国家自然保护区, 归环保部门;国家地质公园, 归国土资源部门;国家水利风景区, 归水利部门等。而后期出现的一些非依靠自然资源的人造景观旅游景区则实行企业制度的管理模式, 其管理是纯企业行为, 当然其经营方面的管理则归属工商行政管理部门。这种分工管理格局, 在人力资源管理方面存在同一旅游景区人力资源性质不同的情况。由于对景区资源有所有权的各个部门各自派出自己部门的管理人员和服务人员对景区进行管理, 人力资源管理没有统一性, 这种多头的、封闭的、繁杂的管理体制, 导致景区人力资源的管理陷入了困境。[3]在基于人力成本优化的人力资源管理措施实施过程中可能导致不同部门意见难以统一, 各自对管理方式的理解及其具体运用都存在异议, 管理混乱, 实施困难。

(二) 人力资源参与性差

由于旅游景区属性的特殊性, 我国的大部分景区其资源所有权掌握在景区主管部门中, 以往的管理中景区的一切决策都是高度集权化的, 人力资源的激励措施基本没有建立起来, 晋升激励、工作弹性和人际沟通措施运用较少, 长期以来员工对于景区决策, 只有无条件地执行, 所以导致实施基于成本优化的人力资源管理后员工心存顾虑不愿意参与到管理的实施中来, 缺乏了人力资源参与这一环节则基于人力成本优化的人力资源管理措施的实施将大打折扣。

(三) 缺乏专业的人力资源会计人员

现阶段实行人力资源会计核算的景区几乎没有, 此类型人才相对缺乏, 在人力资源市场上可能出现人才供不应求的情况, 同时由于景区地理位置的特殊性, 可能更加难以招到此类型的人才。所以可能造成景区招聘成本增加, 同时人力资源保障成本也会相应的提高。景区需要全面考虑这些因素再做是否采用的决定。

三、解决问题的对策

(一) 景区各管理部门做好协调

各景区中资源所有权部门和管理部门应该加强联系统一形成管理共识, 或者将我国旅游景区所有权归属与统一部门, 而在所有权统一的基础上实行所有权和经营权的分离管理, 使景区人力资源真正有经营权利。这样政府管理部门只负责景区经营的监督和资源的保护, 在人力资源管理方式上放权给景区内部人员。如何选择经营单位不妨采取召开会议或者是委托管理的方式进行, 政府部门在负责将景区资源保护做好的前提下交给部分的企业来经营景区。这样实行基于人力成本优化的旅游景区人力资源管理实践才是有可能出效果的。

(二) 加强沟通, 构建良好的景区环境

在景区人力资源管理活动中, 景区可通过文件、召开会议、建立网络信息系统等方式让人力资源了解景区人力成本优化的信息, 实现双向沟通。同时景区管理层采用非正式沟通渠道从侧面了解人力资源对景区人力成本优化的看法。正式沟通与非正式沟通两者结合, 相互补充, 可以更有效地进行信息沟通。要有效沟通信息良好的企业环境是必备条件, 鼓励人力资源进行反馈和沟通, 使人力资源充分参与管理, 只有有效的沟通才能使管理“透明化”, 透明使人力资源对景区的信任感加强, 会更加自觉地为景区考虑。

(三) 引进或部培养会计人才

要保证基于人力成本优化的人力资源管理措施的实施, 人力资源会计核算人员是关键因素, 但是如前所述, 由于此类人才的缺乏, 可能会导致景区人力资源取得与保障成本增加, 景区需要综合考虑与权衡引进此类人才与实施管理措施后的成本优化问题再决定是否应用管理措施;另一方面景区可以考虑内部培养的方式提高现有会计人员的技能水平, 景区可将现有的送出去学习或者请人进来给人力资源作培训等方式解决这一问题。

参考文献

[1]刘永安, 王芳.美国企业人力资源管理对我国企业的启示[J].企业经济, 2005 (12) :42-44.

[2]王美萃.建立以“人格”为本的人力资源管理模式——知识型人力资源管理探析[D].内蒙古大学, 2000:40-41.

论实施有效的人力资源管理 篇8

关键词：人力资源；培训和开发；问题；策略

中图分类号： F272.92 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）10-9-2

0 引言

隨着我国经济的发展，我国企业之间的竞争也是越来越大，追根到底，企业之间的竞争就是人才之间的竞争，为了更好地提高企业的竞争力，企业就要提高员工的工作技能，因此本文就对企业人力资源培训与开发工作进行了探讨。

1 企业人力资源培训开发工作中存在的问题

1.1 企业的招聘体系不够完善

在企业人力资源管理中，培训和开发是重要的组成部分，是提供企业市场竞争力，提高企业发展必不可少的环节之一。在企业人力资源管理中，关于人员招聘的环节也是很重要的，而且企业的人员招聘结果直接影响着企业人力资源培训与开发的情况，因此企业要重视对人员的招聘。但是在实际的人员招聘中，大部分企业都只是注重人员招聘中的“量”招聘，忽略了对招聘人员素质的分析。人员招聘是企业开展人力资源培训与开发的源头，在进行招聘之前，如果人力资源部门能够事先对招聘岗位的要求进行说明，并且完善岗位说明书，这样不仅可以指导企业人员招聘的方向，还能指导人力资源的培训与开发。但是我国大部分企业在招聘环节中并没有做好相关的准备工作，也没有完善好岗位说明书，在招聘过程中，由于缺乏准备工作，使得招聘环节比较混乱，无法确保招聘质量。因此在企业人力资源管理中，人员招聘的质量也会直接影响着人力资源的培训和开发工作。

1.2 企业对于培训开发工作的认识不足

目前，我国大部分企业对于人力资源培训和开发的工作存在着认识不足的情况，很多企业都没有意识到培训与开发工作的重要性，也没有正确地认识到培训与开发工作的长远性等等。在大部分企业中，企业管理者都没有意识到培训与开发工作的重要性，都认为培训与开发是可有可无的环节，并没有认识到通过培训与开发能够提升员工的技能，进而提高员工的工作效率，加快企业的发展。即使部分企业认识到了培训与开发工作的重要性，但是在实际工作的开展过程中，却没有给予一定的重视，没有事先制定好培训目标、培训对象、培训计划等等，使得培训与开发工作效果不理想。还有部分企业管理者会将对员工的培训与开发当做是企业的福利来看待，用给员工进行培训和开发的资金来给员工旅游吃饭，大大地浪费了企业的培训资金。综上所述，由于大部分企业领导者对于人力资源培训与开发工作存在着认识不足的情况，从而使得企业的培训与开发工作效果不理想。

1.3 企业对于培训开发的资金投入不足

部分企业在进行人力资源培训与开发的时候，并没有给予过多的投入资金，使得企业的人力资源培训与开发工作很难开展。首先，如果企业给予的培训与开发资金过少，HR就很难找到适合的场地来对员工进行培训；其次，由于缺乏培训资金，HR也没有足够的资金去聘请资深而且具有丰富经历的培训者来开展培训，无法有效地提高人力资源的培训效果；最后，由于缺乏培训资金，也无法鼓励员工积极地参与到培训与开发项目中，也就无法提高员工的技能。根据相关调查结果显示，我国将近有百分之三十的企业是没有对人力资源培训与开发投入资金的，这个数据足以说明我国企业对于人力资源培训与开发工作的不重视。

1.4 企业的培训开发内容缺乏针对性和系统性

即使部分企业意识到人力资源培训与开发的重要性，但是在实际的工作中，由于缺乏针对性和系统性的培训内容，使得培训效果不理想。首先，关于培训内容的针对性，由于大部分企业在对员工进行培训之前，由于缺乏对员工进行培训需求调查，使得所制定出来的培训内容与员工的实际培训需求存在一定的差距，使得培训缺乏针对性。而且，大部分企业所制定的培训内容是针对全体员工的，因而使得培训缺乏针对性，无法有效地提高员工的技能。其次，关于培训内容的系统性，在开展培训和开发工作中，许多企业为了节省培训费用，往往只会对员工进行某一方面的技能培训，如企业仅仅对员工进行工作技能的培训，而忽略了对员工进行职业素质的培训。

1.5 企业的培训评估系统不够完善

在企业的培训与开发体系中，对于员工的培训评估系统是非常重要的，但是大部分企业都没有制定相应的培训评价体系或者所制定的评价体系不够完善。目前，我国的培训评价体系主要存在以下的问题：对于员工的培训评价内容不够全面，部分企业仅仅针对员工某一方面来进行评价，这样的培训评价是缺乏指导性的。对于员工奠定培训评价方式不够全面科学，针对于员工的培训评价方法有很多，但是大部分企业为了简便，通常只选择考试的方式作为评价方式。对于员工的培训评价过程不够全面，大部分企业对员工的培训评价都发生在培训结束后，缺乏在培训过程中对员工的评价。最后，企业对于员工的培训评价缺乏相应的记录，如果企业的员工数量较多，如果没有及时完整地记录员工的培训评价结果，将无法为培训与开发结果分析提供相应的原始记录。

2 提高企业人力资源培训和开发工作效果的策略

2.1 完善企业的招聘录用体系

为了进一步地确保企业员工的工作技能以及工作素质，企业就要完善人员招聘录用体系，确保录用员工的工作素质，为提高企业人力资源培训与开发工作效果奠定坚实的基础。因此，在企业人力资源管理中，企业要结合自身企业的招聘情况，完善企业的招聘录用体系。如提高招聘录用的考核环节，如笔试、面试、综合工作考核综合在一起对员工进行考核录用。

2.2 树立科学的培训和开发观念

要提高企业的人力资源培训与开发工作效果，企业就要树立科学的培训与开发观念。首先，企业要认识到人力资源培训与开发的重要性和作用，加强对培训与开发工作的重视程度。其次，企业要认识到人力资源培训与开发是一个漫长的收益过程，不可一蹴而就的。最后，企业要认识到培训与开发工作中的准备工作的重要性，加强对员工开展培训需求调查、加强对培训对象的调查，加强对培训内容的修正等等。

2.3 提高企业对于培训开发的投入力度

要想进一步地提高企业人力资源培训与开发效果，企业就要加大对培训开发的投入力度，不管是人力还是物力。首先，企业应该加大对培训与开发的资金投入，努力给员工营造一个良好的培训环境，并且帮助员工聘请资历丰富的讲师前来培训。其次，企业要加大对培训与开发的人力投入，应该选择具有较强人力资源管理经历或者是有着丰富培训经验的管理者作为培训与开发的负责人，这样才能更好地确保培训与开发工作的顺利开展以及确保培训与开发的效果。

2.4 完善企业的培训和开发体系

企业要努力完善企业的培训与开发体系，才能更好地确保培训与开发的针对性和系统性。首先，企业要加强对员工的培训需求调查，结合员工的培训需求开展不同的培训内容项目，提高培训的针对性。其次，为了更好地提高培训的针对性，企业可以开阵分层培训，将企业员工分成高级管理层、中层管理层以及基层管理层来进行培训，不同层次的员工所培训的内容不同，如针对于高层管理层，企业可以加强对他们关于战略管理、领导艺术、决策能力的培训，针对于基层管理者，企业可以加强对他们的专业技能、有效沟通、执行能力、时间管理等等进行培训，进而更好地提高他们的工作技能。除了要提高培训过程中的针对性，企业还应该完善培训过程中系统性，针对于不同岗位的员工，结合岗位要求，制定全面性系统性的培训体系，努力将员工培养成岗位所需的人才，例如，针对于操作工，企业不仅要提升其操作技能，还应该提高其工作职业道德，提高他们对于企业的忠诚度。

2.5 完善企业的培训评估体系

为了更好地确保培训与开发效果，企业应该制定完善的培训评价体系，针对于不同培训内容的员工，选择不同的评估方式来对员工进行全面的评价，进而更好地对培训效果进行分析。例如，针对于操作工，企业就可以通过实践考试来检验员工的培训效果，针对于管理层员工，企业则可以通过文件筐的方法来对员工进行检测。在对员工开展培训评价的时候，一定要做好相应的评估记录，這样才能更好地对培训进行评估分析，才能对这些培训进行有效的反馈。

3 结语

总而言之，人力资源培训与开发是企业人力资源管理过程中重要的组成环节，企业领导不仅要正确地认识到培训的重要性，还要加强完善企业的培训体系，提高企业的培训效果，进而更好地提高员工的技能，加快企业的发展。

参 考 文 献

[1] 鲁瑞琴.浅谈我国企业人力资源培训与开发[J].现代商业，2013（15）：111-112.

[2] 肖柏华.中小企业人力资源培训与开发普遍存在的问题及对策[J].经营管理者，2013（25）：126.

论实施有效的人力资源管理 篇9

摘要:随着信息化和经济全球化的发展，企业竞争环境日益复杂，一系列的管理创新促使人力资源管理职能作出反应，人力资源管理外包（HRO）正是在这种大趋势中所出现的一种新型的人力资源管理模式。但在国内，人力资源管理外包理论与市场尚未发展成熟，在实施过程中存在着很多问题。本文侧重对企业人力资源管理外包的理论和应用研究，主要包括对人力资源管理外包内涵的阐释和对我国人力资源管理外包的SWOT分析。希望能够对企业的人力资源管理外包起到一定的参考作用。关键词：人力资源管理；外包；SWOT分析法

1研究的背景

现代管理大师彼得·德鲁克曾指出：“在10年至15年之内任何企业中仅作后台支持而不创造营业额的业务都应该外包出去，任何不提供向更高级发展机会的活动、业务也应该采

取外包的形式。”

在美国市场，人力资源管理外包市场己经发展得相当成熟，而在中国国内，人力资源管理外包这一概念还刚刚被引进不久，正处于起步阶段。但同时，相当多的跨国公司、中国本地公司，以及有关社会机构己经对其显示出浓厚的兴趣和关注度，令其具有广阔的市场前景。2人力资源管理外包的内涵

人力资源管理外包指组织委托第三方人力资源管理外包服务机构代为处理组织部分人力资源工作。人力资源管理涉及内容繁多，流程复杂，根据人力资源外包内容复杂程度和层次可分为广义和狭义外包。广义的人力资源管理外包指企业邀请咨询公司评价其专业技术与能力，给整个人力资源管理的涵盖内容进行重新设计。也称为人力资源外包管理的“大外包”。总体说来分为五大部分，人员的配置、培训与发展、薪酬福利、绩效考核、企业架构及岗位设置。而通常在完成人力资源管理体系的设计后，企业仍然需要聘用专业外包公司来实施日常繁琐的操作和管理, 如薪资福利管理、薪资福利数据的获得、能力评估、人员培训与发展

[1]等，这就是 “小外包”概念，或称为狭义外包。

人力资源管理外包的形式主要分为部分人力资源职能外包、整体人力资源外包、人力资源小包干、人力资源大包干及人力资源综合外包五种。

3我国企业人力资源管理外包的SWOT分析

SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，用来确定企业本身的优势（Strength），劣势（Weakness），机会(Opportunity)和威胁（Threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚地确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。下面是对我国企业人力资源管理外包战略的SWOT分析。

3.1 优势（Strength）分析

（1）信息技术的广泛应用

我国信息技术的广泛应用，有利于主包企业和接受外包的专业公司之间进行信息的充分沟通与交流，提高效率，从而节省交易费用和代理成本。比如通过网络，就可以建立专业网站来提供咨询服务，这远比传统的交易方式要高效得多。

（2）部分员工的支持

在很多已经适合实施人力资源管理外包的企业中，由于事务性工作的繁杂与战略性工作相纠缠，使人力资源部门员工常常陷入到两头不讨好的困境。一方面，大量的事务性工作无法按质按量完成，如绩效考核等，导致企业基层员工怨声载道；另一方面，没有足够的时间研究人力资源战略性问题，向上无法交代。所以，人力资源部门和受到影响的基层员工在了解人力资源管理外包的前提下有可能积极支持企业决策。

3.2 劣势（Weakness）分析

（1）缺乏相关流程知识

人力资源管理外包对于国内多数企业来讲还是个新鲜事物，对外包相关流程缺乏科学系统的认知，人力资源管理外包业务大多只停留在员工档案关系、人事社保等比较初级的方面。如果处于成本考虑而忽视了外包前对实施外包相关工作人员足够的培训，会给之后的外包和后外包工作留下很多隐患。

（2）部分员工的反对

企业员工尤其是基层员工考虑问题多是从自身角度出发，而很少斯出于企业长远战略角度的。企业实施人力资源管理外包对基层员工的影响较大，他们往往面临着工资的起伏、职位的动荡和失业危机。因此，这一部分员工很可能在舆论和实际行动方面抵制外包的顺利实施。

另外，企业将人力资源管理工作外包，公司原人力资源管理工作者也会产生没有工作做的担心，从而倾向于不支持人力资源管理外包的实施。

（3）保守的用工意识

不仅员工会有保守的想法，我国企业的决策层也有其一贯保守的用工意识。他们很容易因为害怕将招聘与考核等职能外包出去之后会对自身权力造成削弱而对人力资源管理外包产生犹豫和观望的态度，甚至有可能在外包的筹划或者实施过程中放弃。

3.3 机会(Opportunity)分析

（1）外包商的可获性

企业人力资源管理外包外部机会分析主要是外包服务商的可获性问题。有可供选择的合适的外包商存在，外包决策才可付诸实施。

我国自改革开放之后，尤其是加入WTO以来，人力资源中介市场发展迅速。据劳动人事部门统计，早在2000年底,全国人才中介服务机构总量就已达3700多个，为15万家单位、150万人进行人事代理。仅2000,人才中介服务机构为10万人进行人才测评，为100多万人提供了短期技能培训和学历教育培训,举办人才交流会万余场,48万多家单位、1150多万人次进场交流。网上人才市场正在全国兴起，共建立了547个人事人才信息互联网服务站点，全国访问量超过6000万人次。当然,在全国各地区，不同层次和类别的人力资源中介组织早已逾万家，准确数据有待权威部门进一步调查统计方可得知。2001年底,我国对国外人力资源中介组织采取了有限制准入政策，促使一些洋中介以各种方式进入中国的人力资源

[2]服务市场，如全球第一大猎头公司MR I、亚太区最大的招聘网站JOBSDB 等。国外人力资

源中介组织介入恰恰看中的是我国外包市场有巨大的发展潜力。外包市场的快速成长为人力资源管理外包提供了必要的外部条件。由此可见，国内的人力资源中介机构发展突飞猛进，目前在中国市场上为企业寻找贴身的专业化、个性化、高兼容性和易实施的高水准人力资源服务中介也成为可能。

（2）国外先进思想和经验的引入

加入WTO以后，我国同国际间的交流更加频繁，这不仅在商业领域同时也会在思想和经验领域交流。在国外尤其是欧美发达国家，人力资源外包发展较早也较成熟，人力资源外包的思想早已深入人心。随着我国与国际间的交流的增多，人力资源外包的思想一定会影响我国的企业管理人员，会使得我国的企业管理人员，尤其是高层管理人员会逐渐地接受这种新

事物，外国企业和进入中国的跨国公司也带来了大量成功经验，这无疑会给我国的人力资源管理外包的发展带来良好的机遇。

3.4 威胁（Threat）分析

（1）逆向选择风险

对于外包企业来说，进行人力资源管理外包活动，必然面临服务商的选择问题。按照信息经济学的理论，在人力资源管理外包中，企业与外包服务商之间形成了“委托-代理”关系，由于行业存在信息的不对称，外包企业无法真正了解外包服务商的经营业绩、社会声誉、发展状况、成本结构等与自己利益息息相关的资质信息，以致外包前无法筛选合适的外包服务商，造成逆向选择的后果。外包后，外包服务商也可能发生未尽力执行受托工作的道德风险。人力资源管理外包服务的质量和效果与服务提供商的优劣有直接关系。

（2）相关法律法规不完善、约束监督机制不健全

目前，我国尚无完善的法律法规去规范人力资源管理外包这一新兴行业。虽然一些地方已经制定了有关人力资源管理外包的法规，如在北京已经出台了相关法规规定人力资源外包机构的设立以及业务的操作规范，但很多地方法规还没有对此项行为制定相应的约束和监督机制。正因为如此，人力资源管理外包市场上滋生了不少违规操作，也导致了人力资源管理外包市场的混乱。

（3）文化冲突风险

人力资源外包涉及外包企业与外包服务商双方的人力资源整合，会面临由于企业之间价值观的差异所带来的摩擦和冲突，从而弱化了企业文化的凝聚功能，对企业文化建设带来困难；若外包商在提供服务时不能很好的适应企业的文化则会造成服务质量与效率的下降，则引起外包方企业员工的不满。

（4）信息泄露风险

企业在外包合作过程中必须向服务商披露大量信息，如企业战略、经营指标、人力资源管理现状等信息。向服务商提供的信息中有相当一部分是本企业的商业机密，服务商很可能控制企业,使企业陷入被动。外包商也可能与将来客户分享合作中的知识产权，泄露人力资源管理方面的机密。而在我国目前尚未有完善的法律和法规去规范这些外包公司的行为，一旦企业机密泄露则对企业的危害是非常大的。

（5）决策选择风险

企业在进行人力资源外包决策时，必须清楚地界定哪些人力资源管理职能适合外包。如果规划和分析不充分，人力资源外包项目选择不合适，外包可能达不到预期目标，会增加企业的管理成本，同时，给企业带来经营安全上的风险。

（6）潜在的高额成本风险

从表面上看，人力资源外包后企业确实因为减少了人员、机构设置等而节约了开支，降低了运营成本。但是，外包过程潜在的高额成本依然存在，主要表现在外包过程中企业需要花费大量的时间帮助和辅导服务商，以增进对企业的了解，方可制定出适合本企业的方案。4 战略选择

根据上一章对我国企业实施人力资源管理外包的SWOT分析，提出如下策略(见下表)： 表5-1 我国企业人力资源管理外包的SWOT战略分析

4.1 SO战略

4.1.1 积极慎重地实施人力资源管理外包

当今市场竞争日益激烈，谁先采取成功的变化谁就能率先取得相应的竞争优势。而人力资源管理职能外化是当今社会分工的必然结果，是大势所趋，加上当前我国企业意识的转变、外包商水平的提升和数量的增加以及信息技术的支持，只要企业自身情况需要，就应当积极

我国企业人力资源管理外包的SWOT战略分析

而之所以提到“慎重”，是因为任何变革都不是普遍适用的，企业一定要根据自身情况判别是否需要并且可以实施人力资源管理外包。

4.1.2 充分利用信息技术

在外包实施过程中，企业应充分利用日新月异的信息技术，与外包商建立长效沟通与监督机制，一方面节约成本，另一方面加强双方交流，保证工作质量进度的控制。另外，管理层还应指定专门的人员参与到外包项目中，作为交流的媒介与外包商的沟通,以此强化外包服务商与内部员工的沟通：一方面，可以让外包商更快更充分地了解企业环境、人员和企业文化,真正融入到企业中，尽早的发现问题,并根据实际情况，采取因地制宜的措施去解决问题；另一方面，外包商也可以更好地管理企业的一线员工，增强员工的满意度，保证外包工作顺利开展。

4.2 ST战略

4.2.1 外包报酬以业绩提升为基础

外包商能带给企业较高的竞争力和增值率，就与之建立长期战略性合作伙伴关系，这样既有助于外包商深入了解企业文化从而提供更好的服务，也可以减少寻找外包商带来的成本。但这并不意味着要与外包商签订无限期合约。企业给予外包商的报酬是以其给企业带来的业绩提升为基础的，而不是以关系为基础。

4.2.2 加强成本控制意识

为了确保人力资源外包在控制经营成本方面的潜在优势，外包企业应组成一个由高层管理人员参加的专家委员会，充分调查研究人力资源外包的相关成本风险因素，评估外包项目可能给企业带来的成本风险，并在选择外包商时将成本作为一个重要的考量因子。另外，外包企业要做好人力资源外包的预算、决算工作。同时，外包企业应运用成本—收益分析方法，对人力资源外包的显性与隐性成本进行认真的分析，采取加强管理与监控的办法，对人力资源外包活动进行过程控制，以便及时做出相应的策略调整。

4.2.3 注意信息安全问题

企业在外包内容的选择上应特别注意，对于涉及企业机密，涉及企业文化和企业战略，或具有企业特性的工作应由企业内部完成，不适宜外包。

4.3 WO战略

4.3.1 合理定位人力资源部门的角色

人力资源管理外包将组织内部一些事务性行政性的工作转移出去在一定程度上改写人力资源管理者的剧本令他们的角色发生了重要的变化。根据大卫·乌里奇教授的理论，人力资源管理者扮演的角色分为几种：战略伙伴、变革推动者、管理专家和员工激励者。但是由于人力资源外包的存在，人力资源管理者和部门从他们所必须应该完成的事务性日益繁琐性的工作中解脱出来，从而把精力投入到更有价值的方面——人力资源战略规划和开发中去，为企业人力资源增值，向更高境界发展，所以随着人力资源管理外包的发展人力资源管理者和人力资源部门应该加重“战略伙伴”这一角色的“戏份”。同时由于咨询公司这些外部资源降临组织内部，如何协调外部资源和组织内部资源也成为人力资源部的新课题之一。因此

[3] 人力资源管理者和人力资源部还新增了外包活动的监管者这一角色。

针对这些转变，企业应当注意对人力资源管理者在外包后所要面对的业务的教育和培训，以防他们面对变革时不知所措。

4.3.2 积极引进国外先进思想和成功经验

企业如果拒绝学习国外先进思想，就无法接受人力资源管理的这一重大变革；如果不积极借鉴外国成功经验，就有可能在外包实施过程中重蹈别人的覆辙。

4.3.3 积极争取政府的引导和支持作用

通过多种有效途径宣传人力资源管理外包这一新生事物, 政府的引导和支持是其得以健康发展的强劲推动力。人力资源管理外包作为一种新生事物, 为社会所完全接受尚需较长时间。改变企业、社会、个人的传统思想观念, 还有一段长路要走。在当前我国大力健全和完善社会主义市场经济体制的情况下, 政府部门要积极鼓励、支持、提倡人力资源管理外包这一新的管理模式, 加大宣传推广人力资源管理外包的力度和广度。甚至可以考虑给选择人力资源管理外包的企业及外包商适当的优惠政策。而企业则应当积极争取并善加利用政府的引导和支持。

4.4 WT战略

4.4.1 确定外包的职能

为了安全实施人力资源管理外包，企业要通过一系列的决策和行为来降低风险，其中最为重要的就是确定外包的职能。根据对发展战略、内外部环境等的分析，企业可以掌握目前人力资源管理工作中不达标的职能，针对这些职能（称之为预选职能），有两种完善的方法，一是自制，一是外包给专业的外包商。

企业可按照“收益-成本比较”模型进行外包决策。职能自制的收益用Y1来表示，自制成本用C1来表示；职能外包的收益用Y2来表示，外包成本用C2来表示。通过科学的成本收益分析和预测之后，外包决策如下：

若Y1/C1>Y2/C2，则应该自制；若Y1/C1

需要注意的是，如果预选职能属于专业性的人力资源管理职能工作，则不能仅仅通过对比自制和外包的收益成本比进行决策，还应考虑到企业对专业性职能的自制能力，因为就企业人力资源管理现状来看，对专业性职能工作的运作在能力上还有不同程度的欠缺。

4.4.2 与合适的外包商签订详细周密的外包协议

企业选择外包商，应确定全面合理的选择流程，外包项目不同，选择外包商的侧重点也应该不同。除考虑外包商的服务价格之外，还要广泛搜集有关外包商服务质量、客户群体、专业背景、基础素质、财务状况，以及企业文化等方面的信息，对各方面信息进行综合分析、评估。通过谈判所形成的详细周密的外包合同必须包括：外包的具体业务、承接各种业务的价格、双方的职责范围、合作的期限、工作的进度，预期所要达到的目标、因违规协议而应受到的处罚等项目、有关知识产权的保密协议等。在合同签订之前还应该有专门的法律人员（可以是企业的专职法律人员，也可以临时聘请外部的律师）对合同的内容进行仔细审阅，[4] 避免可能出现的法律纠纷。

4.4.3 注重企业内部冲突的协调

在人力资源管理外包过程中，企业必须从战略的高度积极宣传人力资源管理外包的重要性和优越性，加强内部冲突管理工作，鼓励员工积极支持和参与外包项目，消除员工之间的习惯性防卫心理和内在抵制行为，树立外包共赢的理念。同时，企业还需要解决内部人力资源管理人员因外包活动所面临的职位动荡和失业危机，妥善安置冗余员工。

4.4.4 双方企业文化的融合在外包实施过程中,还要注重企业文化的相互融合。外包使企业和供应商之间的联系更加密切，合作过程中必然会产生文化的交叉与碰撞。只有加强沟通，彼此文化逐步相融，在管理理念上互相渗透，彼此适应，才能实现良好的合作。当供应商的企业文化和价值观与外包企业相冲突时，要相互理解，及时沟通,否则完全有可能导致外包的失败。

4.4.5 退出策略

人力资源外包实际上可以看作是人力资源信息管理外包,意味着外包使得外包服务商已经建立了企业各种资源的数据库。当客观环境发生改变或企业自身管理进行调整，企业要解除与外包服务商之间的合作关系时，要处理好由此带来的相关问题，包括如何处理与原外包商的关系、外包合同的终止、责任的清偿、避免公司信息泄漏或缺损等等。建立有效的退出机制，可以确保企业利益不受损害。

5总结与展望

企业人力资源管理外包使人力资源管理突破组织的边界在更广泛的领域基础上进行，使企业聚焦于核心竞争力的培育并与第三方服务商建立合作伙伴关系，以拓展战略机会和增强适应性。目前，从我国南方城市广州、深圳等地开始出现的“人才派遣”实质上也是人力资源管理外包在我国的应用表现形式，人力资源管理外包这种管理思想已经被越来越多的人所接受。尽管对于这种模式的研究刚刚起步，还面临许多新的课题，但这并不能阻碍它成为21世纪人力资源管理领域内的一项重大变革。

本文对企业人力资源管理外包从理论和应用两方面进行了分析，取得了一定的成果，但限于作者水平，还有很多方面有待于进一步深入探讨。文中不足之处欢迎大家批评指正。

参考文献