快速消费品行业的营销费用的管理（共12篇）
对于快速消费品，由于产品存在普遍的同质化现象，虽然消费者认可品牌，但没有绝对的品牌忠诚度，消费者容易在同类产品中转换不同的品牌。企业如果要打动和拉近这些感性且精明的消费者的话，一个重要的手段就是投入营销费用对消费者进行“推”、“拉”，现在越来越多的快消品企业在营销费用方面投入越来越多的资源，从宝洁公司从2005年到2007年连续三年竞得央视“广告标王”就可略见一斑。由于营销费用涉及的产品多，费用类型多，渠道多，区域广，管理比较复杂。笔者结合在某大型食品集团的6年实际管理经验，谈一下自己的看法。
企业背景：
2006年销售额200亿，10家工厂，100余分支机构，10余品牌，40余品种，10余规格，600家经销商，上千家KA卖场，年营销费用投入数亿元。
本文将从如下几个方面进行探讨：
1、营销费用的分类：促销（线下）费用，广告（线上）费用，价格策略费用
2、管理模式：预算管理的方式方法，总额预算模式&单位标准预算模式
3、重要费用项目的管理：促销品的管理、促销员工资的管理、经销商代垫费用的管理
4、费用报销：速度，监控
一、网络视频营销给快速消费品带来新的发展机遇
随着行业集中度下降, 品牌传播同质化愈加严重, 市场竞争日趋激烈。而网络时代下, 无疑给快消行业带来好的发展机遇。这就决定了快速消费品具有不同于其他类型消费品的购买决策和营销手段, 也更具备该行业的属性———产品不断推陈出新, 利用针对性强的营销手段来适应行业快速发展的需求。艾瑞咨询根据网络广告监测系统iAdTracker的数据研究发现, 2012年食品饮料类1月~7月广告投入相比2011年同期均增加4亿以上, 其中广告投入5月环比大幅增加9000万以上至2亿以上的投放规模, 迈入广告投放大行业的第二阵营, 投放规模仅次于交通类行业。
1. 视频网站投放费用同比上升3.1倍
行业媒体类别选择方面, 视频网站广告投入大幅增长, 投放费用占比同比上升一成。食品饮料行业广告投入增加的同时, 视频网站投放费用有大幅的提高, 视频网站投放费用同比增长1.3~3.1倍。视频网站开年就以投放费用较大的增长占据三成左右的投放费用。去年7月相比去年同期, 食品饮料类部分门户网站的投放费用流向视频网站。
如果说电视是传统媒体的最高峰, 视频则在网络媒体发展中占据举足轻重的地位。对于食品饮料行业来讲, 网络视频营销也凭借其观看自主与实时互动的特点获得优势并渐成趋势。
2. 年轻用户超用户总群体50%、快消品用户消费群体与网络视频用户主力相吻合
从消费群体看, 作为快消品行业的主力军, 食品饮料行业核心消费群也是潜力最大的消费群体, 集中于15岁~30岁的年轻用户。调查显示, 19岁~24岁用户比例达29.1%, 是网络视频第一观看人群;25岁~30岁用户比例占22.3%, 30岁以下的年轻用户占比超过50%, 成为网络视频主力大军。快速消费品消费群体与互联网视频用户恰好吻合, 锁定了这一目标受众, 实现更精准的广告投放也就水到渠成。
3. 视频营销手段越来越被快消类广告主采纳
不同的媒介平台, 都在探索能为广告主提供最精准的营销方式。对网络视频来讲, 除了传统的贴片广告外, 更精准的视频营销手段越来越被快消类广告主采纳。2012年, 食品饮料市场的竞争也异常激烈。一档《中国好声音》红遍大江南北, 而饮料品牌加多宝也因作为冠名企业出尽风头, 与王老吉的商标争夺之战亦夺人眼球, 还纷纷掷重金投放央视广告;另一方面, 一部分快消类广告主利用网络视频平台与电视媒介的互补优势, 获得了意想不到的传播效果。同样是一档《中国好声音》, 华润旗下品牌怡宝午后奶茶获得在爱奇艺的冠名, 通过深度网台联动使综艺节目的网络播放量更具优势。统计显示, 截至到节目播放结束, 怡宝午后奶茶的品牌总曝光量破8亿, 引导到官网达1000多万的总点击量。同期搜索量超过赵宝刚年度大剧《北京青年》, 搜索峰值破200万。“怡宝午后奶茶以80、90后为目标消费人群, 与投放内容的目标受众, 以及媒介平台的用户群体相贴合”, 怡宝市场总监李凯说, “网络视频投放相比电视广告投放性价比是一方面, 此外, 受众能否在等待节目播放的时间内耐心看广告也是我们关注的, 视频用户基本能够做到。”据北大新媒体营销传播中心发布的《网络视频营销绿皮书》中统计, 对于在视频开始前的广告, 52%的网络用户选择耐心等待广告放完, 比例超过一半。
借势《中国好声音》, 独家投放爱奇艺力求聚焦, 怡宝午后奶茶实现的网络视频营销效果远高于李凯的估计, 在广告投放比例方面, 李凯表示, 怡宝午后奶茶在2012年约60%投放在传统媒体, 20%放在户外广告, 20%放在互联网;2013年互联网投放比例将增加到30%, 50%投放在传统媒体, 户外广告比例不变。接下来, 怡宝将还会在自制剧中尝试软性植入。
视频贴片广告是目前最普遍的模式, 热播的综艺、影视、自制剧等也成为快消类广告主争夺的热门资源。不同于流量大的UGC模式, 由于他提供的内容可以吸引特定的目标受众而备受广告主青睐。
二、基于精准用户需求的网络视频营销模式引起了关注
什么样的内容是消费者在网络视频中想要看到的?对广告主而言, 了解他们的需求才会有的放矢的投其所好, 实现定向传播。于是, 基于精准用户需求的网络视频营销模式引起了我们的关注。
例如, 数据显示, 2006年以来, 用户对于家常菜做法的搜索量持续上升, TOP200菜谱的日均搜索量超过40万, 其中以北京、上海、广州等一线城市教育程度较高的白领人群为主。也就是说, 如果我想知道红烧肉怎么做, 通常的方式会在网上搜索答案。基于消费者这样的搜索行为, 爱奇艺“蒲公英计划”通过百度搜索数据获取消费者的需求信息, 通过视频化的自制节目实现商业传播价值。
1. 蒲公英模式的核心价值
“定位不同的消费人群, 以视频为核心, 打通搜索、SNS、无线APP, 甚至是出版、影视剧等领域, 将分散的资源聚拢”, “蒲公英计划”负责人袁嘉露说, 从内容找人, 到人找内容, 是蒲公英模式的核心价值。
2. 边观看教学视频边体验, 让网络视频的传播效果在移动端显现
实时互动的特性也让网络视频的传播效果在移动端显现, 特别是在家乐这种生活化、功能化的短视频中。在附带更多功能键的短视频功能框模版中, 通过功能键, 做菜步骤可以随时出现在视频框的右侧, 点击页面的“打印功能”按钮, 即可把菜单打印出来。节目“小贴士”显示如配料选择窍门、烹调时间等提示内容, 并融入品牌特色推荐, 消费者可以边观看教学视频边在厨房体验, 这也增加了视频向移动终端的转化率。据了解, 家乐《美食美课》在IPad上的流量占到总收视率的20%, 这也引起母婴、化妆品、电子消费产品、装修等广告主对“说明书视频化”营销模式的关注。
三、技术创意与内容创意促进视频营销
现代的经营理念中, 更提倡利用技术创意与内容创意, 以促进网络视频营销的展开。
1. 技术创意促进视频营销
(1) 增强现实 (AR) 视频技术创意值得关注。增强现实 (Augmented Reality) 视频创意不是单独的视频, 它通过摄像头捕捉用户的动作, 再通过合成技术在屏幕中让用户看到令人吃惊的视频。
(2) 真正意义上的互动视频。互动视频是在视频中加入互动的成分, 不仅使视频综合表现能力及感染力强, 且具参与性及趣味性强的特点。
2. 内容创意促进视频营销
网络视频的内容是吸引人的要素之一, 内容创意越是营销创意的基础, 甚至与营销创意之间相互融合, 互为影响。同时, 视频也是内容营销的重要类型之一。
(1) 惊险与娱乐类视频依然很有市场。惊险类视频因为视觉冲击力强而长期受网民青睐, 目前汽车、游戏类视频内容经常使用。娱乐类视频则偏向于恶搞, 并借助于热门话题为素材。例如, 搅拌机公司Blendtec从苹果iPhone诞生开始, 便对几乎每种型号iPhone都进行过搅拌视频拍摄;2012年10月, 该公司的新视频中被搅的则是iPhone 5, 以及Gal-axy S3。
(2) 悬念类视频内容创意值得借鉴。悬念营销可激发网友的强烈好奇心, 分阶段步步递进, 逐步吊起用户的好奇心。如果再辅以病毒营销, 则还可借助人际传播扩大影响力, 将好奇激发到更大程度。2010年时, 宝马M3限量版登陆中国时, 集装箱猛兽就曾经使用悬念视频在王府井步行街掀起不小风波。2012年5月~6月, 宝马再次采用悬念视频, 发布了《BMW M空降行动》两支预告片, 使网民产生了较大的好奇。
(3) 意境营造类视频创意值得提倡。意境营造对于厌烦了直白式的视频广告的观众而言, 相对的接受程度会更高, 进而获得更好观看效果。2011年下半年, 为推广N9手机, 诺基亚请歌手李健出演微电影《不跟随》, 视频中李健不仅在视频中将《传奇》这首钢琴曲演绎得非常优雅, 而且用“既然选择就要热爱, 既然热爱就要坚持”、“重要的不是能拥有什么, 而是我真的需要什么”与“诺基亚N9, 不跟随”等台词烘托气氛, 打动观众。
四、结束语
快消品的特点使得它与网络视频营销模式有着某种潜在渊源, 广告主通过网络找到差异化的营销方式, 这对品牌忠诚度不高的快消品牌是一种机遇也是挑战, 层出不穷的网络视频营销手段也为广告主带来更多期待。
摘要：在众多的网络营销推广方法中利用视频做营销推广是一个很好的方法, 本文通过网络视频营销策划与时下流行的娱乐节目中国好声音分析入手, 二者通过深度网台联动使综艺节目的网络播放量更具优势。把企业的优势实力、客户见证、品牌承诺、服务理念、售后服务等正面传播的内容通过视频网站实现商业传播价值, 以提高快速消费品企业营销业绩为终极使命。
关键词：视频网络,营销,快销品,互动视频
参考文献
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【关键词】销售区域；快速消费品
销售区域也称为销售辖区，是指生产企业的销售部门分配给销售人员、分支机构或者是某个分销商的产品销售地理范围。销售人员、分支机构或经销商只能在限定的区域内进行管理和销售，这个限定的区域就是销售区域。在销售管理活动中，划分销售区域可以明确责任、便于管理，提高效率。
快速消费品是人们日常需求量较多的日用品，其特点是销售量大，消费群体广，产品销售必须借助零售终端，依靠厂家销售人员和分销商进行销售。厂家的营销人员如何管理好区域市场，是每个厂家人员面临的问题。对于新进入某一销售区域的营销人员来说，一般要进行下列管理工作：
1、寻找分销商
这一阶段的主要工作是查询有关区域市场的背景资料、大量走访分销商和零售商，以确定企业的潜在客户，为该市场的运作打下坚实的基础。
1.1寻找分销商
在销售区域内进行销售，重要的工作是寻找分销商。寻找分销商要进行下列工作：
（1）确定目标销售区。这是首要工作，主要是根据市场开发计划确定开发的目标销售区域。（2）查询目标销售区域的背景资料。包括目标销售区的人口数量、收入水平、重点企业名称及其经营状况、消费者日常习惯、主要街道、乡村分布状况、主要经销商、主要批发市场、主要历史名胜等，这些都是有关目标销售区域的背景资料。销售人员如果对之详细了解并加以分析思考，对以后的市场运营极为有用。（3）寻找分销商信息。销售人员应依据所从事的行业，有重点地寻找分销商的名称、地址及联系方法、重点专业批发市场的位置及交通路线、集镇等，为下一步销售做准备。（4）提样访问。这是整个访问分销商中最艰苦的工作，其特点是走街串巷，主动向客户介绍产品，寻求合作意向。销售人员此时要注意不畏艰苦，坚持走完所有目标地区，访问大多数行业客户，坚定对自己的产品和市场前景充满信心，为客户介绍产品和分析市场要不厌其烦，对意向较强的客户要约定日期，以便再次上门。（5）确定重点客户。销售人员每天访问归来，都要把当天的客户情况进行整理和分析。这样就会逐渐理出眉目来，确定重点客户，记下二次访问录，为第二阶段的工作做准备。
1.2在逐个走访重点客户的基础上，选出客户，确定最终的分销商
（1）考察客户是否符合本企业选择分销商的标准。因为行业、地域的不同，选择的标准也不一样。总体来讲，分销商要商誉良好、具有销售网络或具有开拓能力、具有一定的资金实力、不经销其他同类产品。（2）征询对方要求，寻找合作结合点。对于客户的要求要认真对待，能够当场答复。不能答复的也应说明理由。要知道只有最终双赢合作才能成功。所以，在求同存异的接洽中销售人员应适当地站在对方的角度对待对方的要求，只有这样才能找到合适的分销商。
2、协助分销商进货和铺货
在确定分销商后，加强销售人员与客户之间的关系管理显得尤其重要。销售人员既要协助分销商开发市场，又要及时反馈客户动态信息，还要保证企业的各项政策得到贯彻。双方建立关系或签订合同后，销售人员就可以协助分销商从企业进货。在进货的时间、进货的数量等方面，不能单纯为了完成销售任务而不顾市场的实际情况盲目多进，造成分销商产品积压，产生怨言，甚至中断合作，不利于下一步的合作。应该和分销商协商，尽量使第一次进货量合理。
在分销商进货后，销售人员可以协助分销商进行铺货，使产品快速进入终端，同消费者见面，这样产品才能进入消费领域，实现真正意义上的销售。同时，销售人员可以进一步了解市场，发现问题，及时解决，达到厂家、零售终端的双赢。要防止销售人员欺上瞒下、同客户串通一气坑害企业。铺货时要防止铺货人员为了增加铺货量采用各种不正当手法，如防止贿赂终端商暂时同意铺货，等业绩评估期一过，就向企业退货等现象的发生。销售管理必须在确定客户管理原则的前提下，对销售人员的岗位责任、作业方式等进行明确和量化考核，并进行定期的培训，特别是针对市场运作的管理和考核，才能有效防止各种弊端发生。
3、按照规划销售路线拜访客户
所谓销售路线是指派到销售区域的销售人员每天或者每月巡回拜访销售区域内客户的路线。一旦划分销售区域、确定分销商后，销售人员必须对自己区域内的客户（分销商）加以有效管理，依据各个客户的重要程度的不同、任务的不同等来安排销售拜访。一个销售人员一般负责多个客户服务。客户散布于销售区域内，设计一条从起始点开始经过当天所有的要拜访的客户又回引起始点的访问路线，可以节约时间，降低成本。
3.1制定科学的销售路线的作用
（1）为客户提供定期、定时、定点的服务。（2）可以掌握每一经销商、零售店的销售趋势与销售量的变化，进而可以制定未来的销售计划。（3）可以作为新产品上市及实施促销活动而设立销售点的选择依据。为了进行路线规划，应该把当前客户和潜在客户在销售区域地图上注明，然后确定每个客户的拜访频率，在做完这些工作以后，实际的路线规划就容易多了。
3.2合理分配安排时间
销售区域的时间分配就是指销售人员如何支配时间，如何更好地利用时间来完成销售区域内的销活动。时间的浪费代表着销售成本增长、销售效率下降等一系列问题，意味在实际销售工作中销售人员用于业务洽谈的时间正在减少，花在路途以及客户寻找的时间正在增加。因此对销售人员的销售时间进行有计划的管理很有必要。为了更好地管理销售人员的时间，应该做到以下几点：
（1）制定月、周、日计划。制定出销售人员每一天、每个星期、每个月的访问计划，以便于他们按照计划开展销售活动。（2）对客户进行分析。首先销售人员应该确定哪些人是当前客户，哪些人是潜在客户；其次销售人员要客观地估计他们的销售潜力，要根据客户的购买潜力制定自己的销售计划。（3）销售管理层应该对销售人员的销售工作给予更多的帮助，如帮助他们搜集客户资料，安排销售宣传等。这样就可以节约销售人员宝贵的时间，从而提高销售工作效率。
3.3设计销售路线时要注意的问题
（1）每条销售路线的设计以销售人员能够照顾到为原则，销售人员依此销售路线来逐一拜访客户。（2）销售人员的销售区域的分配和销售路线并不是一成不变的，而是根据市场的变化和实际销售状况的变化而变化的。（3）要经常整理销售区域内的客户资料，以便进一步确定拜访顺序和拜访费用。
在销售区域内，销售管理的核心内容是管理和监控销售人员的行动，使销售人员的工作集中在有价值的项目上。例如制定月销售计划、月行动计划和周行动计划、每日销售报告、月工作总结和下月工作要点、销售预测、竞争产品分析、市场巡视工作报告、周拜访路线、市场情况报告等。
为了搭建一个快速消费品行业职业经理人相互沟通认知的平台，并能清晰地了解各大公司的企业文化、管理模式、经营发展、薪酬待遇等，从而为我们广大从事快速消费品行业的朋友提供切实可行的帮助。同时请各位朋友将自己所了解的公司情况也予以分享，相信通过大家的努力，必然都会在各自事业上取得更大成功，从而构建自己的完美人生。
1、爱芬食品（玛氏）
深圳 高级客户主任（８级）薪酬 10-12K/月，客户主任（9级）薪酬6-8K/月 均为周薪制，１年有１３个月薪酬，面试极其复杂，约为３次，最后一次要面对众多考官作PPT演讲，确定入选后还要经过严格培训考试合格后方可正式录用。中国区以9级（级别最低）居多，7级以上职位非常少，晋升困难。
2、妮维娅
武汉 销售主任 年薪10-12万(3-4K/月+ 2-3K/月奖金(90%以上可以拿到)+ 福利补助+外派津贴2-3K)，要求较高，应聘比较困难。
3、嘉里粮油（金龙鱼）
深圳广州 销售主任 3-4K/月 销售经理5-6K/月，年底有4-6个月工资的分红，费用非常多，额度也非常高，但监控很严格。提供5险，深户有公积金。
4、南顺集团（红灯、斧头）
深圳广州 销售主任2.5-3.5K/月 销售经理5-8K/月，有季度奖、半年奖、年终奖、年底双薪，约占年薪的40-60%，所以总体工资较高，压力较大。提供5险，深户有公积金。
5、福建雅客食品 华东华南 省区经理 4-6K/月 有年终分红，好的省区经理年薪在10K以上，福利较差，压力非常大。
6、广州王老吉药业
主任 2.5-3K/月 省级经理3.5-4.5K/月，国有企业，满一周年以上的员工每年春节、中秋2个节日会发1000元过节费，还有一个五一节日发500元，刚入职只能与第三方公司签劳动合同，只有三险，若干年转成公司正式员工后可享受5险一金，月度奖金和年终奖占年薪的50%左右，压力非常大。
7、上海家化
上海系统KA经理5-6K/月，华东地区经理4-5K/月，还是税前综合月薪，无住房津贴。
8、广州蓝月亮
地区主任2.5-3K/月，省级经理4-9K/月，KA经理5-7K/月，奖金采用的是同期增量奖，每月都有奖金，且奖金很高，有的地区业代都可拿到6K多的工资，广东、浙江、江苏、江西、云南的省区经理综合月薪均在10K以上，无年终奖和双薪，社保为5险。
9、中山榄菊
省区经理、系统KA经理均为3K/月，约占总工资的50%，另50%分半年和年终各发一次。
10、青岛啤酒
深圳广州区域经理3.5K/月，工作极累，压力极大。
中国营销传播网，2007-04-06，作者: 王传才，访问人数: 1897
在一次中国营销高峰论坛上，可口可乐的销售经理给国内的快速消费品企业提了一个意味深长的话题，那就是终端铺货率！很多企业对可口可乐公司骄人的市场业绩与卓越的品牌塑造羡慕不已，纷纷向该销售经理取经，该销售经理说，实际上，对于可口可乐来说，我们市场战略最重要的基石就是十分重视市场终端铺货率，通过不断提高市场铺货率形成与消费者市场互动，既方便消费者购买，也通过高铺货率传递成熟的品牌信息与系统的品牌价值。
“根据我对中国市场的了解，终端铺货率与该品牌在市场上的销售表现呈正比例关系，凡是铺货率比较高的企业，其市场销售量也比较大。并且，我有一个相对比较具体的数据可以说明这个问题。跨国性公司，像可口可乐，百事可乐，宝洁中国，联合利华，包括康师傅，统一等在中国大陆市场表现比较优秀的快速消费品企业，终端铺货率基本上在85%----90%以上，特别是在城市市场，跨国公司终端铺货率更高；国内表现比较优秀的快速消费品企业，如娃哈哈，农夫山泉等企业，终端铺货率一般在70%以上，而且，本土优秀快速消费品企业终端铺货率农村市场高于城市市场，特别是娃哈哈企业，不仅终端铺货率很高，而且市场反应的速度很快。相对来说，农夫山泉在市场铺货率与速度上要稍逊一筹，反应在市场业绩上，农夫山泉的市场业绩要比娃哈哈弱一点。国内表现一般的快速消费品企业市场铺货率普遍低于60%，很多比较差的快速消费品企业铺货率少得可怜。这就是可口可乐能够在市场上长盛不衰的秘诀。”可口可乐销售经理的发言让国内很多策划大腕面面相觑，原来做快速消费品既不是惊天动地的大策划，也不是靠胡言乱语的大传播，扎扎实实抓好终端铺货率是快速消费品市场成功的基础！
曾经有细心的快速消费品市场调查人员对全国东西南北中销售终端进行调研，在获得的终端产品名单中，三个以上品牌，我们总能够发现娃哈哈的产品名列其中。无论是在高寒地带的西藏市场，还是在祖国边疆的新疆市场，无论是身处闹市，还是位于偏远的乡村，娃哈哈的产品总是无处不在。娃哈哈的终端铺货率何以如此之高？
首先是娃哈哈的产品线十分漫长，使得娃哈哈对于终端具有高度的普适性。纵向看，娃哈哈产品中，既有水饮料，娃哈哈是中国最大的水产品生产商，也有可乐类饮料，娃哈哈的非常可乐已经形成了对美国两乐的市场挑战，既有茶饮料，娃哈哈的龙井茶等茶饮料产品品种达数十种之多，也有功能饮料，娃哈哈是国内功能饮料领导性品牌，既有果汁类饮料，也有乳饮料，既有单一饮料，也有复合型饮料，娃哈哈宽广的产品线为其终端高铺货率提供了基础保证。从横向看，娃哈哈产品在年龄覆盖上从儿童，到年轻人，从中年，到老年人，从普通人群到白领人群，几乎涵盖了所有消费领域，这也是娃哈哈产品能够保持高覆盖率的重要基础，即能够做到阳春白雪，也能够做到下里巴人，不能不说，娃哈哈良好的产品线结构为其高终端铺货率奠定了基础。从价格上看，娃哈哈的产品也具备很好的普适性，从价格一元左右的儿童产品，价格比较高端的高附加值产品，娃哈哈产品的流量与价格的复合决定了终端铺货率价格空间。
其次，强大的利益驱动的行动力是保证娃哈哈产品终端铺货率又一重要基础。实际上，国内很多快速消费品企业产品线也很长，但为什么做不到如此高的产品铺货率？最重要就是我们强调的市场执行力。娃哈哈推行多年的联销体商业机制，可以保证娃哈哈用很小的市场成本完成庞大的市场终端铺货任务。
为联销体系统设计科学合理价格体系，使得经销商，二批商，终端商都十分乐意当娃哈哈的搬运商，积极将娃哈哈的产品上架销售。娃哈哈的价格驱动型终端铺货率不仅让国内的快速消费品企业难以望其项背，就是跨国公司也很难复制。
利用新品撬动，激活终端活力，使得娃哈哈产品在利益驱动下完成高市场铺货率。我们在全国市场调查结论显示，由于娃哈哈本身品牌力强大，加上其新品数量庞大，终端市场主动要货，主动上架，主动展示的比例大幅度增加。以娃哈哈营养快线为例，新产品上市过程中，营养快线终端利润单品高达0.5----0.8元/瓶，远远超过可口可乐，啤酒等成熟产品单品终端毛利率。难怪有快速消费品企业感慨说，娃哈哈对中国消费市场的心理把握已经达到了炉火纯情的地步，而且，娃哈哈设计的环环相扣的系统，无论是本土企业，还是外资企业面对这样强大的系统往往都束手无策。
第三，庞大的市场销售流量支持娃哈哈终端铺货率始终保持很高的比例。就是这样一个很朴素道理的营销问题，却并不是所有老板都能够意识到，要保持很高的终端铺货率，产品流量速度与效率往往十分重要。在调研中，我们会发现一个规律，凡是销售很好的产品，自动自觉的终端铺货率也就很高，宝洁中国等跨国公司为什么市场铺货率很高？产品市场销售很高，产品高端拉动往往也是影响终端铺货率重要要素。我们会发现，广告密度很高的产品，往往阶段性终端铺货率很高，但如果没有持续的市场操作方案与持续的市场管理手段，终端铺货率往往也是昙花一现。
终端铺货率，一个看似很简单的市场活动其背后往往表现为不同的市场策略支持！我们这里简单分析了各种类型企业终端铺货率维持的载体，从这些不同的载体很容易看出商业运行中，终端铺货率的核心竞争力究竟在哪里。
宝洁中国，借助总代理，完成高终端铺货率。作为全球最大的消费品企业，宝洁对于维持终端铺货率有一套严密的系统，那就是其提出的营销理论-----深度分销。宝洁为了维持其在中国市场高终端铺货率采取了几乎壁垒的方式，就是在各个城市市场与经济发达的农村市场，维持庞大的终端访销人员，运用宝洁严密的管理制度，使得宝洁成为无处不在的快速消费品供应商。
作为食品饮料供应商，可口可乐为了维持高终端铺货率以及产品的新鲜度，在重度市场采取了壁垒性的终端铺货计划，其特点就是深度协销。可口可乐很少选择比较庞大的区域经销商，而是选择具有灵敏执行能力的二级分销商，通过可乐的深度协销实现高终端铺货率。
康师傅与统一在中国大陆市场采取的营业所方式进行终端铺货，主要考虑中国市场经销商环境比较复杂。但几年来，康师傅与统一系统成本越来越高，作为中国大陆最大的消费品企业之一，这两家来自台湾的快销品国际巨头也开始选择新的终端铺货模式。
还有一类区域性企业，采取直营方式进行市场铺货。在中国营销界决战终端思维的影响下，也有不少消费品企业开始将工作重心下移，将掌控终端作为自己核心目标，目前来看，如果销售半径不是很大，产品线本身单品利润很好还可以维持成本，但一旦销售半径增加，往往会形成系统成本庞大，导致产品本身的利润结构不支持掌控终端的目标需要。
课堂讨论
1.快速消费品行业类的企业如何根据产品进行网站功能和结构的分析和设计？
答：网站的结构分析与设计：易于浏览；提供足够丰富的产品信息；方便浏览；有清晰的导航，方便用户查找；清晰的站内搜索。网站的功能分析与设计：对产品功能目标有清晰的认识；用户的反馈。
2.快速消费品行业开展电子商务有何优势和劣势？
优势：
缩短运作周期；充分了解客户需求；市场调研；降低成本。
劣势：
前期投入成本大；推广；业务扩张。
简答题
1.快速消费品购买者行为具备哪些特征？
消费者对快速消费品的购买建立在对某一个品牌或者企业的喜爱和信赖上。冲动性购买。
扩张性消费。
2.快速消费品网站需要具备哪些基本功能？
信息发布；展示产品；提供服务；宣传品牌（提升品牌形象）；销售产品；增进顾客关系（培养顾客忠诚度）；进行网上调查；开展资源合作。
3.如何根据快速消费品网站受众群体的特点来设计网站的结构？
快速消费品网站受众群体具有以下几个特点：
张扬个性，比较自我。
推崇及时享乐，对超前消费和及时消费却有很强的认同感（易产生购买行为）。追求时尚，品牌意识强烈，讲究情调、品味及审美，他们崇尚品牌和高档。快速消费品行业电子商务网站应该重点一下几个特点：
提供富有个性的产品和服务。
提供一个充分发挥其聪明才智的平台。
让品牌成为受众群体的专区。
一、快速消费品购买特征
1. 消费者分布分散、习惯就近购买。
快速消费品消费者没有特定的群体, 几乎人人都可以成为快速消费品的目标消费者, 因此其分布较为分散。消费者购买频率较高, 不会像购买耐用品一样货比三家、反复挑选, 一般会选择随手就近购买。
2. 消费者认识程度低, 易从众购买。
消费者对快速消费品产品认识和理解程度不高, 为了买得放心, 消费者一般会选择购买者比较多的产品, 易从众购买。
3. 品牌忠诚度不高, 易形成冲动购买。
快速消费品消费者易受到促销、生动化陈列、堆头等卖场气氛的影响, 进而形成冲动购买。消费者对快速消费品的购买决策都是凭感觉做出来的, 跟消费者一时的情趣和兴致关系很大。因此, 很容易在同类产品中转换不同的品牌。
二、快速消费品渠道管理中的问题
消费者在购买快速消费品时追求消费的便利、快速, 品牌忠诚度不高, 这就要求快速消费品企业的分销渠道既短又密, 并且企业要在终端维护上下工夫。但是, 目前在快速消费品渠道建设中存在着以下几个问题, 亟需解决。
1. 快速消费品的渠道结构过长, 延长了产品的上市时间。
在快速消费品行业, 传统的渠道结构为多级批发形式, 它的基本模式是:制造商-批经销商-二批经销商-三批经销商-零售终端-消费者。在这样的经销代理制模式中, 渠道链过长, 企业对二、三级和终端渠道的掌控能力差, 严重地影响了产品到达终端的速度。
2. 渠道冲突增加。
目前快速消费品分销渠道的冲突主要体现在, 企业和经销商的关系不协调。一方面企业希望通过经销商来提高产品的销量和扩大品牌的影响力;另一方面企业也在考虑到自己的一些利益, 只是将经销商作为一个跳板。双方都缺乏双赢思维。
3. 终端管理执行不力。
终端是分销渠道的最后一个环节。现有渠道的终端主要是由经销商, 二批经销商或零售商来经营与管理, 企业 (制造商) 很少参与。对于经销商来说, 企业的“鞭长莫及”使得他们拥有了相当大的自由空间, 在其经营区域内出现了价格变更, 上下浮动频繁, 使企业的产品在不同的销售区域价格存在很大的差别, 最终使市场经营体系紊乱。同时, 企业对渠道的掌控不力也导致了其对终端信息欠缺。企业不能真实、准确地获知消费者对产品的反馈信息, 以至于不能对市场做出快速的反应。
三、渠道创新的制约因素
1. 企业自身因素。
包括财务实力、渠道管理能力以及控制渠道的愿望等。企业设计渠道之前必须认真分析企业自身条件, 包括资金实力也包括营销管理能力, 人力资源条件等等。企业的资源和条件越好, 渠道模式选择余地越大。大型企业一般首先启动扁平化策略, 直接面对终端。在刺激消费者冲动购买的同时, 迅速提高其对产品和品牌的认知。如“宝洁”和“可口可乐”。然而对资源有限的中小企业, 只能通过中间商启动市场, 利用其成熟的市场网络推动产品的流通。对于大多数快速消费品企业而言, 不适合一开始便大量透支资源来拉动市场, 必须通过招商逐步过渡。另外, 企业的营销渠道模式必须服从企业总体营销战略、核心竞争力定位、动态成长路径及价值链组合等。如果脱离营销战略去设计营销渠道, 只会导致营销渠道的严重扭曲和失败。
2. 分析目标市场的特点和渠道功能的发挥机制。
快速消费品渠道模式的选择必须考虑到目标市场的特点, 主要包括消费者的消费和购买习惯, 对中间商的依赖程度。目标市场是快速消费品最终被消耗的终点站。当目标顾客人数众多, 需求量大并且分布广泛时, 企业应与多环节、多数目的中间商协作销售;如果目标顾客分布相对集中并且需求量不太大时, 企业可选择短而窄的渠道进行销售。营销渠道的建立还要考虑到尽可能大地让它发挥其战略功能。因此, 对企业如何通过渠道创新提高顾客满意度和品牌知名度, 要设计合理的运行机制。
3. 产品因素。
包括物理化学性质、价格、时尚性、产品标准化程度、技术复杂程度等。一般来说, 体积大、重、易腐烂、易损耗的产品宜采用短渠道或直接渠道;价格低的日用消费品宜采用长且宽的渠道。
4. 中间商因素, 包括合作意向、经销费用、服务能力等。
如果利用渠道商分销的费用很高, 企业应该采用短而窄的渠道;如果中间商能够提供优质的服务, 企业宜采用长且宽的渠道。
四、渠道创新模式的选择
1. 厂家直销模式。
厂家直销是指厂家将产品直接销售到终端客户手中, 不通过中间环节过渡。这是现阶段渠道发展的表现之一。该模式的优点有:厂商可以为零售终端提供较高的客户服务水平、厂商对零售终端有较强的控制能力、较短的信息流程和较少的沟通环节保证了信息流通的顺畅, 有效地避免了信息误差的产生。
2. 完全的经销商网络销售模式。
这种网络销售是厂家不直接销售产品给终端客户, 而是通过经销商和批发商渗透, 把产品送到终端客户。此网络适用于大多数的快速消费产品, 同时适用于农村和中小城市市场。优点:节省大量的人力物力、销售面广、渗透力强, 借助他人网络扩大销售。缺点:对市场反应较迟缓, 易造成价格混乱和区域间的冲突。
3. 复合渠道模式。
终端市场是个复杂、庞大的市场, 不同的地域有不同的销售环境, 因此, 这也就决定了多样化的销售渠道。制造商应顺应消费者收入分层化、需求个性化以及零售业态复杂化的趋势, 建立复合型渠道模式, 即针对不同的细分市场安排不同的渠道, 多路并用。例如有在二、三级市场占主导地位的传统分销渠道模式和在中心市场的新兴渠道模式, 有直接面向消费者的社区渠道、网络渠道, 有细分出的具体专业化渠道模式, 还有直销、分销、直供等模式。但企业在建立复合渠道模式时, 一定要注意避免几种分销渠道在同一市场内争夺同一种客户群而引起的利益冲突。这就要求企业在各分销渠道合理分工协同的基础上, 区分、定位各渠道的功能角色, 加强沟通和协同, 并注意渠道的日常监控, 及时了解、反馈各渠道间的动态和信息, 消除隐患。
在渠道模式的选择中, 要注意通过渠道扁平化, 提高分销速度。所谓渠道扁平化是指短而宽的通路结构, 通路层次少, 但在同一层次销售网点很多, 目的是实现分销通路精耕细作。由于渠道层次缩短, 物流速度提高, 而且企业终端的掌控能力和辐射能力增强, 使产品能够更加迅速、更加广泛地分销到终端市场。
五、快速消费品终端运作创新
快速消费品终端是营销渠道的最后环节, 做好终端如同踢好足球的临门一脚。
1. 设计高效的终端产品组合和价格体系。
终端的高效运作需要针对市场消费特点、竞争对手情况、终端条件等, 确定不同类型终端主推产品的品种和价位;需要有针对性地根据终端特点提供有竞争力的差异化产品, 保持高、中、低档产品的强势组合以满足不同消费层次消费者的需求。
2. 开展灵活多样、贴近市场特点的促销活动。
终端的生动化操作离不开灵活多样的促销活动, 企业可以抓住新品推广、传统节日、价格调整、渠道扩展等营销机会, 开展生动有趣的促销活动。整合企业营销资源使促销与广告、公关等活动相互配合, 提高整体终端运作效果。同时可以有选择性地开展买赠活动、张贴广告、制作店招、悬挂条幅等。
3. 创新终端运作方式和手段。
陈旧而老套的终端运作自然无法有效吸引消费者的兴趣, 自然也无法提升快速消费品的购买率和品牌形象。因此, 快速消费品企业在运作终端时要有动态创新的理念和手段, 根据不同时段有针对性地围绕品牌定位开展别开生面的陈列、包装、促销创新, 提高消费者的互动参与率, 活跃终端氛围, 提升有效销售。
4. 细化终端日常维护工作。
终端竞争的白热化对其精细化运作和管理提出了较高的要求。企业必须深入掌握客户关系管理, 加强终端客情维护, 制定终端业务工作流程和定期的客户拜访制度, 设计高效的终端购买阶段的动态信息管理体系, 大力开展与消费者深度互动的顾问式咨询与沟通。
5. 用终端生动化陈列吸引消费者眼球。
快速消费品顾客的品牌忠诚度低, 厂家必须通过终端生动化管理吸引消费者。特别是对大型零售终端的管理, 必须要在终端市场上下更大的功夫, 通过展示、陈列、广告等方式使终端生动化, 将产品最好的形象展示给消费者, 增加产品的可见度。通过对终端的陈列管理、促销广告管理, 可以规范渠道终端的销售行为, 企业可以在渠道中以统一的形象出现, 提升企业的品牌形象, 拉动终端消费, 并能有效地控制终端。
六、渠道管理方式创新
要通过快速消费品渠道的管理、考核、激励等一系列措施, 对整个渠道系统进行综合调控。公司建立起渠道系统, 仅仅是完成了实现分销目标的第一步, 而要确保公司分销目标的顺利完成, 还必须对建立起来的渠道系统进行有效的渠道控制。它贯穿于渠道系统运行的整个生命周期之中。
1. 渠道成员关系由交易型向关系型转变。
传统渠道成员之间的关系是纯粹的交易型关系, 渠道的每一个成员均是独立的, 他们各自为政, 各行其是, 都为追求其自身利益最大化而与其他成员短期合作或展开激烈竞争。关系型营销渠道是适应形势的变化而产生的一种新型营销渠道, 它以系统论为基本思想, 将建立与发展与渠道成员之间的关系作为企业营销渠道的关系变量, 把正确处理这些关系作为企业营销渠道的核心。
2. 选择优秀的分销商。
好的中间商及零售商是快速消费品企业渠道创新成功的保证。企业在选择渠道成员时, 首先应以满足消费者的方便购买为目的, 使产品能以最快的速度, 在最方便的场合, 满足消费者的需要。其次, 快速消费品企业选择的渠道成员要有敬业精神, 认同本企业及其产品, 能够全力以赴地配合制造商推广产品;经营范围要与本企业的产品一致, 有较好的经营场所;要有较强的市场开发能力和经营能力, 有较高的营销渠道运行效率。
3. 对分销商进行有效激励。
对于分销商的管理非常重要的一点就是维护制造方与分销商之间的关系。对于分销商的激励方式简单的可以分为直接激励和间接激励两种:直接激励有金钱和物质刺激;间接激励往往是在工作中给予帮助, 如提高员工的服务水平, 从而提高他们的金钱收入, 激发他们的积极性。而通常的激励方法就是当一级经销商发展一个下级分支时给予一定的提成。对于快速消费品而言, 营销效果的一个重要的体现就是铺货率, 产品的市场占有率越高, 它的铺货率自然也是很高的。如果产品不能很好地被消费者接触到, 那么产品的销量也不会很好。所以, 快速消费品企业必须派业务员去协助分销商开拓市场, 扩大销量, 增加经销商的利润, 以形成互利共赢的局面。
4. 对分销商的培训与沟通。
包括: (1) 对中间商的培训。通过对中间商进行培训, 可以提高经销商的整体素质, 并与消费品企业的发展相适应。厂商双方打下关系长存、利益共享的基础。 (2) 多方面沟通。沟通能加深感情, 使中间商对消费品生产商的政策也更多了解, 减少相互之间的分歧, 生产商通过中间商也可以了解市场信息并进行指导。
5. 加强对经销商的控制能力。
其中包括: (1) 利用返利进行控制。 (2) 合同和法律的约束。 (3) 取消经销权。对不守规矩的经销商, 威胁取消经销权也许是强势品牌最有效的控制渠道方法。 (4) 增加渠道成员的库存。 (5) 掌握尽量多的下游中间商和零售商。
6. 适时对经销商进行综合评价。
包括: (1) 从一开始就正确选择中间商。中间商一旦选定, 如果想更换生产商就会有更换成本。 (2) 合理建立渠道评价体系, 保证渠道体系的运行平衡和使激励政策发挥作用。内容包括:对销售的贡献, 对利润的贡献, 对增长的贡献, 对顾客满意的贡献, 对渠道建设的贡献, 对品牌和社会的贡献等。 (3) 渠道效率的分析和改进。应把渔产作为一体化的营销价值链, 对整个价值链进行效率分析, 找出不足, 改进工作。
消费品行业快速发展
早在2004年，我国消费品零售总额增速就远高于GDP增速，而近年来，我国消费品市场逐渐呈现人口结构变化，中高收入人群所占比例逐渐上升，各层次人群的消费能力都在增强。随着城市化进程的推进，群众生活水平的提高，高消费人群比例将进一步上升。
在未来的政策导向下，我国经济将会逐步从以投资和出口为主导的经济模式转变为消费驱动的经济模式，这也将是一种长期趋势。因此，步入快速发展期的消费品行业前景一片大好(如图1)。
2010消费变化盘点
盘点一：消费品市场向中高端集中
中国奢侈品消费总量自2008年以来连续三年位列全球第一，去年达到65亿美元。目前已占据全球市场份额的19％，据行业内部预测，在未来5年内我国奢侈品消费市场的潜在客户将从4000万直升至1.6亿。同时，消费者在本土消费的比重将会显著增加，二三线城市奢侈品市场增长迅速等特点。
在市场高速增长的同时，各大奢侈品牌也争相加快扩张门店的步伐，其中，登喜路、雨果博斯、路易斯威登、卡地亚、范思哲等一系列奢侈品牌，在中国大陆新开门店超过100家，而且新开门店也表现出销售额超过原有门店的趋势。
奢侈品消费大幅增加，是中国消费品行业向中高端品牌集中的缩影，同时也反映出中国消费者对品牌、质量以及购买体验、售后服务的需求增长，中国消费品行业需要加强对销售服务的建设。
盘点二：多业态、差异化经营为蓝海
如今，价格已不再是影响消费者购物的最关键因素，体验消费正在促进零售业改革，多业态经营模式已成为零售企业的主流(如图2)。如百超模式(百货业态中引入超市业态)、1＋m的多业态经营模式(零售企业采取优势业态经营的同时进入不同细分市场)、以及购物中心模式(在一个特定的区域集中多种业态，为同样的消费群提供各种所需的产品和服务)和有店铺＋无店铺模式(有店铺业态与无店铺业态嫁接经营)等等。
然而，百货运营商在店铺扩展过程中往往会出现“一市多店”的现象，虽在营销和商圈占有率上有优势，但难免千篇一律。于是，差异化经营就成为一个突破点。比如仅在北京就拥有五家门店的新世纪百货，在2010年开始采取差异化经营策略，在商场内增添自有元素或独有品牌，使门店各具特色。
除此之外，零售行业中国外巨头沃尔玛、家乐福早已在超市领域抢占了领先地位。电器连锁领域，苏宁和国美在20lO年也率先步入差异化经营路线。其中，国美又与合肥美菱股份有限公司签署了一份50亿销售规模的战略合作协议，差异化定制产品占25％左右，国美也开始了从卖场经营转向商品经营的重要策略。(如图2)
企业的战略选择
在消费品行业众多机遇与挑战交织的情况下，企业需要应对形势，做出正确的抉择。
重视消费习惯。拓展营销
在未来的几年内，消费品行业将呈现出结构性转变，这也使得传统的广告加渠道的简单扩展模式越来越不适应行业的发展，因此，消费品企业就必须进行新的战略选择，同时，进行消费者研究也将成为一个重要的切入点。
识别消费者市场及消费者需求，分析消费者购买行为，研究购买行为的影响因素和购买决策过程等等，这一切都将对打开消费品市场产生积极效应。中国消费品市场中长期的结构变化，必将对具体产品消费群的消费特征甚至消费群本身产生影响，这也就告诉企业们，准确识别各种变化带来的消费理念、消费趋势的变化是非常必要的。
除此之外，整合企业的产业链，加大直营或可控渠道的比例将是提升品牌价值和竞争力的有效手段。以Zara为例，他们以品牌运作为核心的协同供应链模式造就了销量的递增，这也反映出，一旦企业在战略部署中以消费者为中心，缩短前置时间，向供应链的各环节“挤压”时间并清除可能的瓶颈，减少或取消那些不能带来增值的环节，小批量多品种以营造“稀缺”氛围，跨部门沟通、协同快速响应满足市场需求，就能够提升品牌价值和竞争力。
关注电子商务，线上，线下结合
如今，电子商务在战略性新兴产业的重要组成中所占的比重越来越大，电子商务以能够提供消费者购买行为数据作为其独特优势，而对这部分数据的挖掘，也会给企业带来创造新竞争力的机会。例如互联网的B2C渠道，就砍掉了企业与消费者之间的很多流通环节，价格比传统的渠道模式更为低廉，可为企业节省成本，提升获利空间。在当前这种高成本、高价格、高消费的消费形势下，以互联网为基础的电子商务将是抵御通货膨胀可能引起的消费衰退的强大力量。
探索建筑行业劳保费用管理新思路
从上世纪九十年代初开始,安徽省合肥市开始实行劳保费统一管理以来,劳保费收缴管理力度逐年加大,收缴额逐年上升,调剂补贴力度逐年提高.有效地确保了建筑企业劳保费的来源,解决了企业劳保费负担畸重畸轻的`矛盾,促进了企业的可持续发展,维护了企业的利益,确保了社会的稳定.得到了广大建筑企业的拥护与支持,受到了政府的高度评价.
作 者：张瑜 作者单位：安徽省合肥市建管局造价站,230011刊 名：乡镇经济 PKU英文刊名：RURAL ECONOMY年，卷(期)：“”(7)分类号：F4关键词：
[关键词] 营销费用 财务预算 绩效评估
现代企业的营销战略理念已由销量导向型转变为利润导向型，营销费用成为直接影响利润型营销战略的决定性因素。建立企业营销费用的财务预警管理机制，使企业财务活动始终处于安全可靠的运行状态，是企业营销过程中急需解决的一个重要问题。
一、当前营销费用管理存在的主要问题
1.激烈的市场竞争使企业营销费用剧增。由于行业内产品定位的相似性，同类产品竞争的压力越来越大，市场营销手段花样翻新速度不断加快，市场活动追求新奇特，企业或者选择主动挑起价格战、零售终端争夺战等争端，或者选择被迫应战。零售终端向企业索要的费用也种类越来越繁多，数额越来越大，例如一些城市明文规定可以合法收取进场费，大多数企业处于销售价格下降和营销费用上升的矛盾之中。
2.预算管理只重投入总量而轻结构性分配。一些企业在制定营销费用预算时，通常只是根据下一年度销售目标按一定比例，通过与销售部门讨价还价后得出总体预算，而营销费用的具体预算结构的确定主要是由销售部门根据各个区域分公司或办事处的要求进行大致平衡后得出，缺乏从公司角度对营销费用的结构比例、营销费用在产品结构上的分配和投入时间的前后衔接等方面的平衡。忽视对预算结构的考虑往往会导致局部营销费用不足或由于投入过高而造成浪费。
3.营销费用的财务预警机制缺失。企业往往没有建立营销费用的财务预警管理体系，适时发出警报，不能随时捕捉企业营销活动中资金的堵塞、浪费、过度滞留等影响财务收益的重大管理失误、管理漏洞、重大风险和隐患等讯息与信号，营销投入是否成功也不能进行衡量。这使得企业无法及时对营销投入的实际与预期目标进行比较分析，监控工作很难顺利实施。同时，企业在决定是否进行投入和是否追加投入时，缺乏决策依据。
二、营销费用的财务预警管理
从市场营销的角度讲，对一个企业营销费用投入绝对额的多少很难做出评价，因此，营销费用的财务预警管理应重点放在营销费用的预算管理和营销费用的绩效评估上。
1.营销费用的预算管理
第一，营销费用预算的制订。企业在制订营销费用预算时，可将营销投入分为战略投入、战术投入和基本投入三部分。战略性投入是指通过对企业的战略性资产——品牌的营销投入来建立起品牌的市场地位与形象，以利于企业的长期发展和持久竞争力。战术性投入是通过营销的投入在短期内刺激需求，达到提高销售业绩，增加企业投资回报的目的。获得投入回报是对战术性投入进行评价的最重要指标。基本投入是指维持企业的营销活动所必须的投入，包括卖场建设、售点展示、产品宣传单、现场导购人员等方面的费用支出。
第二,建立营销费用使用政策和审核流程。营销费用预算制订后，为帮助各部门、各级业务人员正确使用预算，企业应建立一套完整的费用使用政策和审核流程。费用使用政策包括各项费用预算的目的、用途、使用的原则、申请和报销政策、注意事项和相应的单据表格等。审核流程包括各项费用具体在申请和报销时审核步骤、参考标准和标准处理时间等。如审核流程中应说明费用报销时报销发票应开具的抬头、发票日期、内容项目要求、金额限制条件等。
第三，营销费用预算执行情况的评估。营销费用预算管理中关于预算执行情况的评价指标主要是费用预算节约率。费用预算节约率指实际费用与预算费用的差额对预算费用的比率。运用该指标时应按固定费用和变动费用分别计算。其中固定费用预算节约率根据实际费用与预算费用的差额直接计算，不需要考虑业务量的变动。而变动费用预算节约率则应在考虑业务量变动的基础上计算。该指标在正常情况下应为负值，且绝对值越大，表明费用控制的业绩越好。
但在具体评估时，要对影响成本费用变动的各因素的可控性进行评价，以排除不可控因素对企业营销的影响；对预算的合理性与先进性加以确认，以排除计划或预算本身的缺陷对营销评价的影响。营销费用预算并非绝对不能突破，对于预算超支部分应结合相关市场环境的变化和营销策略的调整等进行综合分析评估。
2.营销费用的绩效评估
第一，营销费用的促销效果。在买方市场下，各种市场营销手段和策略能提高销售业绩，但营销手段和策略的实施必然发生营销费用支出。假设市场总的销售容量为T，当营销费用为0时,企业的销售为S0，在不考虑其他因素的情况下，营销费用E的不断增加，销售S也会随之增加，但增幅递减，即使E无穷大，销售S也只是接近T。因此，营销费用的促销效果可用促销效果系数来表示。
一般情况下，销售收入相对营销费用具有一定的滞后性，企业可根据本行业实际情况确定N值，N可按月、季、年。销售收入增长率与营销费用增长率的比值能够反映营销费用增长对促进销售收入增长的效果。一般来说，如果此指标数值大于或接近100％说明营销费用的支出正常或基本正常，可以不采取应对措施；如果此指标数值明显低于90％，说明产生了一定程度的背离，属于低度预警，应重新审核营销费用支出，对其进行结构性调整；如果此指标数值明显低于70%,属于中度预警，说明产生了较大背离，需要对营销费用的支出结构进行分析，去除或缩减明显不合理的部分；如果销售收入不升反降，指标为负值，说明营销费用与销售收入产生了严重的背离，营销费用支出严重不合理，是一个高度预警信号，必须在进行结构性调整的基础上，压缩营销费用支出总额，同时对影响销售收入增长的其他因素进行分析并加以改善。
第二，营销费用对利润的贡献。在利润导向型的营销策略下，除了对营销费用的促销效果进行预警管理以外，还必须加强对营销费用的利润贡献指标进行诊断和评估，实行预警管理。因为在市场经济条件下，追求利润最大化是一切企业从事营销活动的最基本动因。判断一个企业营销绩效好坏，除了考察营销费用的促销效果外，另外一个最基本和最关键的因子就是营销费用对利润的贡献，即营销费用的财务效率。虽然营销策略和手段一般都能促使销售收入的增长，但营业利润不一定随之递增，而且还有可能随着营销费用的增加而减少。因此，可用营销费用毛利率作为考察营销费用对利润贡献的基本指标。
营销费用毛利率指标是指企业一定期间的营业毛利与营销费用的比率。其比率值越高，反映企业营销资源配置力越强，能够为顾客创造较高的附加值。否则反之。
另外，为了关注营销费用支出结构的变化，以配合营销费用促销效果系数指标和营销费用毛利率指标对营销费用管理的预警，还需设置营销费用结构指标，以控制营销活动与总体策划的协同性，以及对环境变化的适应性。
利用此预警指标重点关注那些可控的和比重较大的营销费用项目，如营销人员工资、促销费用、广告费、运输费等，分析其所占比例的合理性及变动的趋势，为确定营销费用管理的警情程度提供依据。
不同的产品，不同的行业，甚至同一产品在不同的销售区域和不同的产品寿命阶段，财务预警指标体系和相应指标值反映的预警程度都会有所不同。企业必须根据其生产经营特点、在行业中所处地位及市场环境等具体情况建立相应财务预警机制，并进行财务预警管理。
参考文献：
[1]杨中军:企业营销费用失衡的现状分析与控制对策[J].江苏商论，2003，(10):152-153
[2]张利庠:营销费用的有效管理和控制措施.吉林畜牧兽医[J].2004,(2):25-26
所谓通路即是指渠道, 快速消费品的消费特点是:消费速度快、使用寿命短、消费者不断进行重复购买, 商家以产品的特点而进行利润和价值的实现, 通常我们将快速消费的基本特点划分为具体的五类, 分别是便利性、周转周期短、视觉感强、保鲜期短、品牌忠诚度不高。目前我国快速消费品的市场消费渠道主要依靠五类特点而承载, 在实际的快速消费品营销渠道发展过程中, 很多企业面临着各种不同的问题, 首先是企业销售人员素质普遍不高, 服务意识不强, 在销售快速消费品时, 销售出产品后没有对应的售后服务。其次是营销渠道大多是通过大卖场、超市等与消费者临近的经销商进行销售, 消费者在购买后存在问题无法与厂家进行有效的沟通和服务, 消费者会考虑快速消费品的价格廉价, 在存在问题时懒得去询问缘由。再次是目前快速消费品的品牌打造力度很难得到消费者的认可, 特别是近年来很多快速消费品通过广告效应、奖品设置等渠道形式来吸引消费者, 以此想打造出色的品牌效应, 但在实际的市场消费体制下, 很少有消费者去关注这些信息和广告形式, 例如近年来百事可乐通过瓶盖设置奖项, 将4999元的大奖设置在了瓶盖内, 经过了2年时间, 大奖的开奖信息至今没有公开公布中奖的公告, 很多消费者对这种现象也见怪不怪了, 因此在广告、中奖等方式渠道形式上已被消费者否定。最后是渠道的形成形式, 快速消费品的营销渠道通常是按照厂家-总代理-代理商-批发商-分销商的形式逐级营销, 虽然这种形式并不与市场相背离, 但整套营销渠道太过于单一, 且价格存在层级加价的特点, 阻碍了快速消费品的渠道营销发展, 整体的发展问题是目前快速消费品营销通路的现状。
二、快速消费品通路存在的问题研究
从目前的快速消费品渠道 (通路) 分析, 主要存在的问题分为3大类, 分别是制造商与经销商之间存在问题、经销商与经销商存在问题、经销商自身存在问题。
首先是制造商与经销商之间是存在问题的, 随着我国市场经济的发展, 部分制造商选择了一种新型模式, 直接实现与消费者的购销关系, 这种渠道形式的出现满足了消费者最低价格购买的欲望行为, 但却造成了制造商与经销商的利益冲突, 直销方式对经销商的利润造成了严重的损害, 很多经销商对制造商的直销行为也表现出了明显的不满, 这也是很多制造商仍然选择传统的分销渠道进行营销的重要因素, 目前很多制造商延续了从制造商、总经销商、二级三级批发商、零售商、消费者的传统模式, 不同基层的分销商为求生存, 利润分配明显开始减少, 特别是终端经销商在销售过程中, 需要根据市场的行情进行价格调整, 而厂家给批发商的价格折扣让利较多, 在二级三级批发商转货给经销商时, 利润空间压缩非常严重, 很多经销商因为无利可图或利润较低而放弃合作。
其次是经销商与经销商之间存在的问题, 现阶段经销商与经销商之间窜货的问题日益严重, 很多品牌及中小型企业因为经销商之间的窜货问题一直头疼, 为了对窜货问题进行限制, 很多快速消费品制造企业实施了区域划分政策, 并加大了惩罚力度, 但在实际管控的过程中发现效果不明显, 对问题的解决没有实效性, 窜货之所以危害性很大的根本原因是对生产厂家、销售渠道成员都有明显伤害, 一旦经销商与经销商为争夺同一客户时, 价格激战会非常明显, 当价格激战出现, 很多渠道的各级客户都会受到影响, 甚至会引发整个渠道的价格混乱状态, 因此经销商与经销商之间的窜货问题亟待解决。
最后是经销商存在多而不精、大而不强、管理不善、宽而不深等问题, 多而不精是经销商在产品搭配上不清晰, 多而杂, 推广模式存在较多问题;大而不强主要是经销商在销售额不断增加的同时, 但利润却出现了明显缩水, 大部分的利润全部成为了搬运工的钱, 实际销售额没有给企业带来期望利润;管理不善也是经销商的弊端, 有些经销公司的员工钻制度的空子, 通过虚报或者节流等不同手段对公司进行欺骗, 造成经销公司的经济损失;宽而不深是经销商在销售时, 虽然客户非常广泛, 但缺乏实际的核心客户, 也就没有市场竞争力, 这些问题在现代快速消费品经销商层中普遍存在。
整体看, 在快速消费品的营销通路发展中, 传媒模式及现代营销方式都会生产企业的发展有较大影响, 如果抛开传统模式, 可能将丢失更多的客户群体, 而一味维护传统体系, 在未来信息发展中, 很可能将被抛弃或者落后其他竞争对手, 因此现状、问题需要现代快速消费品的企业、通路体制进行整体改变。
结束语
随着现代化信息技术的不断融入, 快速消费品营销通路应该也不断进行拓展, 例如可以实现社区自动投币取货方式进行营销, 但从实际现状发展看, 快速消费品的发展及营销还存在较多的问题, 制造企业应该总结现状的发展趋势, 结合目前营销体系存在的问题进行有效的整理分析, 制定有利和可持续发展的策略, 以便快速消费品企业在未来的发展中立于不败之地。
参考文献
[1]侯继荣.基于快速消费品企业的需求管理研究[D].上海:复旦大学, 2007.
[2]刘小花, 彭劲松, 罗兰.农村消费品市场营销模式分析[J].商场现代化, 2009, (01) :114.
一、人力资源本土化的含义
人力资源本土化一般指跨国企业开发东道国人力资源, 使其成为企业员工主体。首先在数量上和表象上表现为跨国公司子公司所在国当地员工代替母公司人员, 但替代的前提是子公司所在国人员有能力完成原来由母国人员担当的任务, 并可以确保企业的持续良性发展。对在华跨国快消公司而言, 人力资源本土化是一个循序渐进的过程, 包括本土化程度迅速提高和本土化层次不断提升:前者即招聘本土人才比率的大幅增加, 从外商投资之初的小比率上升到当今本土化程度平均超过90%;后者指本土化过程中, 高层本土化趋势的明显加快, 管理人员和研发科技人员比例的快速提高即为良好例证。
二、跨国快消公司人力资源本土化策略的重点
快速消费品行业之所以被称为快速, 因其首先是日常用品, 依靠消费者高频次和重复的使用与消耗、通过规模的市场量来获得利润和价值的实现。由于快消产品周转周期短、进入市场的通路短而宽, 注定了其市场竞争激烈的游戏法则。由此, 跨国快消公司的人力资源策略着重于三组人力资源团队, 分别为管理人员、销售渠道人员和产品研发人员, 即跨国快消公司本土化突出表现在管理人员本土化、渠道销售本土化和研发本土化。
(一) 管理人员本土化。
如前所述, 跨国公司在全球范围内竞争, 竞争实力体现在雄厚资本、先进技术、知名品牌、科学管理等, 不一而足。然而, 本土化战略的关键是人力资源本土化, 而人力资源本土化的关键正是管理人员的本土化。作为人力资源的一个决定性因素, 管理人员本土化是本土化策略的重中之重。
(二) 销售渠道本土化。
快消行业注重规模市场量, 渠道必然占据着举足轻重的地位。在跨国快消公司全球化经营过程中, 针对不同区域不同国家的具体情况, 必须采用于本土消费者购买方式相一致的销售渠道设计, 通过销售渠道本土化使产品销售通路顺畅。进而依据东道国销售渠道的特殊性, 结合在其他区域或国家成功的销售网络进行扩散融合。由此, 销售渠道人员的本土化是人力资源本土化策略中不可忽视的重要一环。
(三) 研发本土化。
快速消费品作为日常用品, 必然要求适应东道国消费市场的需求状况。由此, 产品研发设计要与本土的消费偏好、消费习惯、消费能力相一致。利用东道国独特低廉的原料, 结合本土民族特点, 研发出与本土消费者消费喜好相协调的产品, 是跨国快消公司本土化的重要应对策略。研发本土化能增强跨国快消公司的企业竞争力, 而本土研发人员以良好的科技教育背景和对本土消费环境的了解, 使其在人力资源本土化策略中占据了重要的一席之地。
三、跨国快消公司人力资源本土化策略的执行
人力资源本土化策略, 详细地从三个层级执行:
首先, 优厚的物质利益吸引及良好的公司形象奠定了人力资源本土化的基础。
1、策略层级一之:优渥的物质利益。物质利益是企业吸引和激励员工的最基本手段, 薪酬水平是衡量职业经理人个人价值的重要依据。数据表明, 跨国快消行企业中应届生起薪都达到了同龄人中较高标准, 比如宝洁月薪7, 200～9, 000元 (14薪) , 玛氏月薪近1万元, 其他快消管理培训生起薪为6, 000～7, 000元区间 (13或14薪) ;据中国企业家调查系统调研结果表明, 跨国公司在华企业经理的月均工资为国有企业经理人的2～3倍, 高薪的吸引成为跨国公司吸引本土人才的重要方式。
2、策略层级一之:良好的公司形象。与政府搞好公共关系是跨国公司本土化经营时的重要环节。数据显示:近30所国家重点高校有外资参与设立的奖学金。清华大学近100种奖学金中, 外资企业参与的占一半, 且数额巨大;北京大学400多万元奖学金中有300多万元由外商投资企业提供。同时, 我国的各项公益事业中均有跨国公司的身影。良好的公司形象, 为跨国公司吸引了优秀人才加盟。
其次, 针对不同人力资源团队, 各有侧重地推进本土化策略:管理人员侧重于培养和吸引, 著名的管理培训生项目即为良好例证, 争夺人才幼苗的战役在应届生中展开, 完善的培训安排让管培项目结束时具备独当一面的能力;针对渠道人员, 侧重于在职培训体系, 即建立专门的培训机构及以丰富的培训内容提升本土化人才;针对研发人员, 设立研发中心吸引人才的实践也在中国取得极大成效。
1、策略层级二之:争夺人才幼苗。每年10月份左右, 众多跨国快消公司总是最早一批进入各重点院校开宣讲会、招聘优秀应届生的企业。除一般员工的校园招聘, 管理培训生项目也同期启动。如, 宝洁的管理培训生计划享誉盛名, 被称为快消界培养市场人才的“黄埔军校”。以百威英博的全球管理培训生项目为例, 基本上全国每年约招20位管培, 通过10个月的系统培训, 涉及生产、销售、市场、财务、运营等公司各个部门轮岗, 在管培期结束之时, 受到严格训练和层层选拔的管培们就充实到公司的管理层中。
2、策略层级二之:建立专门培训机构, 丰富培训内容。在职培训体系是本土人力资源提升的重要手段, 一般跨国公司都有自己专门的培训机构对员工进行管理和技术培训。同时, 还有根据不同职位、不同工作性质建立的多层次培训提升体制, 包括派遣员工到母公司的培训提升方式。丰富的培训内容包括质量管理培训、市场营销实务培训、计算机应用能力培训、语言培训等。
3、策略层级二之:设立研发中心。20世纪九十年代以来, 以宝洁为代表的一系列跨国快消公司, 相继在中国成立研发机构。研发中心主要有三种方式:一是在华成立独资研发中心;二是在具体业务部门内部设立研发部门;三是与中国的大学、科研机构合作成立研发中心。研发中心成为吸引人才的另一有效途径。
最后, 人力资源本土化策略在操作上, 要注重提升方式的互动性, 为优秀人才建立完善的职涯规划, 能从宏观角度和长期上实现人力资源本土化的战略目标。
1、策略层级三之:注重人力资源提升方式的互动性。在华跨国公司往往注重人力资源提升方式的互动性。E-Learning已被广泛应用, 在公司专门的培训网站中, 培训课程以组织树的形式存放。员工可以根据从事的工作, 结合自身特点选择内容, 查看完整职业发展计划图及需要培训的课程。让员工参与并确定自身的发展需求, 相较于简单地花大笔钱从外部培训公司或公司总部购买培训课程, 互动性更好地保证了培训的效果。
2、策略层级三之:为优秀人才建立完善的职涯规划。跨国公司对于公司员工一般都有较完善的职涯规划, 特别是优秀的公司员工。职涯规划区别于培训, 更侧重于培训的安排以及职位上升空间和自我实现的可能性。成系统的长、短期培训体系, 不仅涵盖企业文化和专业技能的培训, 还提供定期派往母国总公司培训基地的机会, 以期能使本土员工真正融入国际化社会, 亲身感受国际化运作理念和方法。另外, 具有相当潜力的员工还有机会被公司送到国外名牌大学深造。通过培训的安排及职位上升空间和自我实现的可能性, 使本土员工感受到自己拥有良好的职涯规划, 提高对公司的向心力和忠诚度。
摘要：快速消费品行业跨国公司本土化策略的核心是人力资源本土化, 而人力资源本土化是最根本、最深刻的本土化。本文在分析人力资源本土化策略重点的基础上, 将人力资源本土化策略分三个层级详细执行。
关键词：跨国快消公司,人力资源本土化
参考文献
[1]聂冲.论跨国公司的人才本地化战略[J].广西商业高等专科学校学报, 2003.3..
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