零售业的发展趋势（通用8篇）
一方面，用户获取，推广成本高居不下，部分商户开始回归下线，而电商品牌也开始开设线下体验店和销售渠道。今年10月，连马云都在云栖大会上表示：“纯电商必死，新零售即将诞生。”而另一方面，实体零售业在受到了较大冲击后已逐渐走出“寒冬期”，进入一片新蓝海。
2016，零售也也迎来了线上线下融合发展，人工智能、AR、VR走进消费场景…… ，中国零售业将呈现个性化、多元化的发展趋势。
一、线上线下高度融合
零售业最大趋势是线上线下相结合，而以往电子商务冲击传统产业的说法也将被否定，电商与线下实体商业，由原先的独立、冲突，走向混合、融合，通过精准化、体验为主的模式，去了解消费者，满足并引导消费需求，已达到消费升级。对实体零售商而言，也可以通过预测消费数据，把控生产，达到零售升级。
目前，我国零售业在网络零售发展上领先于全球，电商与实体零售商的融合发展将是未来发展的趋势。实体商业需放开思维，积极探索新的经营模式，在总结电商经验的基础上，结合自身的优势做出有效创新。比如如何实现线上线下双线销售，持续加强竞争力，将会是零售业的重要方向。
二、小而美的社区商业形态迎来春天
未来几年，我国大型传统零售业将平缓发展，平均销售毛利下滑可能成为“新常态”。而便利店、会员店、精品超市、社区型购物中心等社区商业将成为零售企业的发展重点。
比如便利店，2016 年国内便利店的发展可谓高歌猛进。进入 年以后 24 小时便利店整合化、全渠道发展的趋势日渐明显，增值服务的渠道越来越多，盈利点也越来越密集。从长期的发展来看，”小而美”的发展框架更符合时代的需求。
正如业内人士所言：消费者要的是品质而不是高档，消费者要的是方便而不是电商，消费者要的是价值而不是价格，消费者要的是专业而不是情杯――这都是社区商业恰好能提供的，也是社区商业相较于电商或其他商业形式的优势。
三、80/90后成为零售业的消费主力
80/90后升级为零售业的主流消费群体，购物渠道及消费习惯将发生较大变化。以前消费者购物关注商品价格和注重一站式购买，如今更加注重特色化、个性化需求和购物体验感。从AR、VR走进消费场景，各式各样消费场景的搭建，都是为了满足消费者个性化的购物需求。
四、零售产品趋向多元化、个性化
零售商将致力于产品多元化，以消费者为核心，尊重消费者的感受，强调用户至上，根据不同年龄段消费者的喜好为他们提供不同产品。利用好大数据，让数据告诉你，客户需要什么东西?
数据的积累对于零售商而言，意味着更多碎片化的信息的涌现，不少精明的零售商已经开始意识到数据的重要性，并通过数字化的技术实现更有针对性和个性化的购物体验。
五、消费者更注重产品的品质和服务
国民经济快速发展，人们生活水平提高，用户更加注重商品品质，各方面消费力量兴起，80、90后成为消费新动力。不同性别、年龄、家庭角色的用户需求不尽相同，他们将选择符合自身特征的商品。商业回归产品与服务本质，生产出更符合消费需求的产品、提供更加精细化的运营和包括内容在内的个性化的服务。
“好货不便宜，便宜没好货”，物美价廉的神话并不符合基本性、常识性的商业逻辑!低价意味着你的企业东西越卖越便宜，价格越卖越低，产品品质越卖越差。打价格战将会令企业赢利能力越卖越差!
以后，低端的产品将不再是零售企业的经营重心。零售企业应将更多精力投入到为消费者提供更、优质产品和服务。
一、发展现状和存在的问题
目前我国网络零售市场的发展现状是:零售规模大幅增长;网络零售市场各类主体快速成长与网络零售用户数量较快增长。而缺乏有效的赢利模式、网络零售商行为欠规范与物流配送服务能力提升慢则是网络零售市场存在的主要问题。
数据来源:根据《中国电子商务报告 (2008-2009) 》、《2011年度中国电子商务市场数据监测报告》资料整理。
(一) 发展现状
作为电子商务的重要组成部分, 伴随着电子商务的发展, 网络零售业更是得到突飞猛进, 网络购物依靠其商品丰富、价格低廉、无时间和地域限制等鲜明特点吸引了大批的消费者, 网上零售市场迅速成长和发展, 网上购物逐渐成为人们消费的主要方式之一。
1. 网络零售规模大幅增长
21世纪初随着电子信息及网络技术的发展, 我国网络购物开始兴起, 2004年网络零售年交易额仅有50多亿元, 2008年网络零售交易额首次突破千亿元大关, 2011年达到8019亿元, 是2004年的149倍, 7年来平均年增长104% (见图1) 。
2. 网络零售市场各类主体快速成长
由于利用第三方提供的网络平台开展零售业的经营, 具有进入成本低、见效快的特点, 个人在网上开店的C2C模式成为网络购物的主流, 并推动着网络零售市场的快速发展, 2011年个人网上店铺数量达1620万家;京东商城、卓越亚马逊、当当网等一批自主销售类B2C购物网站较快发展, B2C成为近两年网络购物的亮点, 市场份额逐步上升。同时, 传统零售企业电子商务化的步伐越来越快, 苏宁、国美、百联等一些大型商业企业纷纷以实体店为依托、建立或收购网上销售平台, 将传统渠道的触角向网络购物延伸, 进一步拓展自己的品牌和市场。2011年, 国内B2C、C2C及其他网络零售企业已达20750家;网络购物离不开物流快递业的服务和支持, 适应网络零售市场规模的扩大, 促进了物流快递业的发展, 2011年网络快递企业达10390家, 实现业务收入780.6亿元。
3. 网络零售用户数量较快增长
随着中国互联网的普及、网民数量的增加和网络购物服务水平的提高, 更多的网民进入到网络购物的行列。据中国互联网信息中心统计, 截至2011年12月底, 中国网民规模达到5.13亿, 其中手机网民规模达到3.56亿, 参与网络购物的网民用户达到1.94亿人, 占网民的37.8%, 几年来保持了平稳较快的增长, 成为网络零售市场发展的基础。
(二) 存在的问题
网络购物为消费者带来了诸多的便利和实惠, 受到广大网民的欢迎, 但年轻的网络零售市场在快速发展中也存在一些突出的问题, 亟待解决。
1. 缺乏有效的赢利模式影响可持续发展
目前网络零售市场正处在快速发展的阶段, 各网络平台和网络零售企业忙于跑马圈地式的扩大规模、低价竞争、抢占市场份额, 通过不断融资或上市来推动其自身的发展, “烧钱”式发展成为大部分企业发展的主要模式。随着行业竞争加剧, 网络零售企业的毛利率水平也在不断下降。由于一味追求规模扩张, 没有形成有效的赢利模式, 缺乏利润增长点, 盈利能力不足, 大部分企业亏损经营, 依靠吸引风险投资进行扩张, 缺乏自我发展能力, 网络零售市场难以健康、持续发展。
2. 网络零售商行为欠规范, 经营诚信有待提高
网络购物由于采取非实物、非现场的购物形式, 网络购物出现的诚信问题比较突出, 损害了消费者的权益。一是有些商品的实际质量与网上广告宣传不符, 质量低下, 以次充好;二是商品质量良莠不齐, 存在销售假冒伪劣商品, 侵犯知识产权的问题;三是一些商品售后服务差, 三包责任难落实, 商品出现问题难以得到解决;四是存在购物安全隐患。包括购物时有欺诈, 货款的支付安全, 消费者个人信息的安全等。
3. 物流配送服务能力提升慢制约快速发展
物流配送是连接网络店商和消费者的关键环节, 是能否及时、安全的完成网络销售的重要渠道。物流配送业受投资大、行业发展欠规范等原因, 物流配送发展滞后于网络零售的发展, 尤其是三、四线城市和农村, 物流配送网络更不完善。物流配送不能满足网络零售市场发展的需要, 存在着发货慢、配送迟缓、配送空间受限、服务差、商品损害等种种问题, 直接影响网络零售市场的发展。
二、影响与作用
网络零售市场快速发展, 对我国传统的零售业乃至流通业影响深远。它以其开放性、全球化、低成本、高效率的特点, 对于扩大居民消费、增加就业具有较强的推动作用。
1.创新零售模式、促进零售业巨大变革
网络零售市场是依托互联网和信息技术、满足消费者需求的新型零售形式。首先, 网络零售市场利用互联网平台, 建立虚拟商店, 将商流和物流分离, 突破了传统零售商店的批量购进、集中存储、实体商店进行面对面的实物销售的流通模式, 实现了网上下单购物、点对点物流配送的扁平化流程, 只要有足够的社会物流服务作为支持, 网上商业经营的商品品种可以无限增加, 商家面对的消费者遍布全球, 减少了流通环节, 增强了零售业的服务功能。其次, 网上店铺具有网络化, 无形化的特点, 能够跨越时空的局限性, 突破了传统零售业的销售半径地域限制和营业时间的限制, 扩大了销售范围, 实现24小时在线服务, 增强了辐射能力和影响力。第三, 网络零售市场的发展, 使产业间、行业间的分工模糊化, “产销合一”、“批零一体”的销售模式大量出现, 打破了传统流通业生产、批发、零售的格局。通过网络店铺, 把众多的生产厂、零售商和消费者联系在一起, 在产供销各环节建立起多极化的新型供应链, 弱化了批发等传统中间商的作用, 培育了物流配送、第三方支付等新的服务行业, 推动了流通体系再造。网络零售市场的发展打破了时空界限, 创新了交易形态, 改变了传统的流通格局, 加速整个社会的商品流通, 是零售业和流通业新一轮的革命。
2.推动传统流通业转变发展方式
网络购物作为一种新兴的业态, 通过在网上建立虚拟商店, 实现了商品的销售, 有利于推动传统流通业转变发展方式。一方面网络购物实现了从粗放型向集约型转变。网络购物对于经营者, 节约了店铺租金和经营实体店需要的水电费等成本;对于消费者, 节约了出行购物的时间和费用;对于社会, 节约了宝贵的土地、水、电、交通等资源, 减少排放, 保护了社会环境。另一方面与传统商店相比, 产供销一体化的流程, 减少了中间环节, 加快了流通速度、降低了流通成本低, 通过提高流通效率赢得市场、促进发展。
3.方便居民消费、扩大内需的重要途径
网络零售市场彻底改变了传统的购物方式, 对于消费者来讲, 坐在电脑前, 通过网络可以浏览任何地方的网上商城和网店, 扩大了购物空, 节约了购买时间和出行费用, 加快了商品购买过程, 大大方便了消费者, 使消费行为更加容易实现。尤其是对于忠于网络的年轻一代, 网上购物解决了快节奏工作和生活方式下没有时间逛商场的难题, 不仅充分挖掘居民消费潜力, 还培养一批热衷于网上购物的群体。同时, 与传统商店相比, 网上商店物美价廉, 具有强大的吸引力。因此, 网络零售市场快速发展, 网络购物交易额占社会消费品零售额的比重逐年上升, 2004年为0.09%, 2011年已达到4.36% (见图2) , 网络购物成为零售业的新的增长点。
4.创造了大量就业机会
网上开店对于个人创业者具有进入门槛低、经营方式灵活、市场发展前景较好, 投资风险低等优势, 为部分人员提供了就业和创业的平台和机会。2011年网上店铺达1620万个, 比2010年增加320万个, 意味着至少增加300万人兼职或专职从事网上零售业, 约占2011年城镇新增就业人口的24.5%。同时还会带动物流、支付、营销等产业链的就业, 为减轻社会就业压力做出了贡献。
三、发展的趋势
我国网络零售市场还是刚刚起步的新兴市场, 具有巨大的发展潜力, 在十二五乃至未来的一定时期, 随着外部环境的逐步改善, 还将保持较高的增长速度, 预计2012年网络零售交易额将突破万亿元大关, “十二五”末期, 交易额将超过2万亿元。网络零售业也将在激烈的竞争中持续发展, 并呈现新的发展趋势。
(一) 不断改善的外部环境创造发展条件
不断改善的外部环境主要体现在政策环境不断改善、基础设施和服务水平的提升与居民消费结构
数据来源:根据《中国电子商务报告 (2008-2009) 》、《2011年度中国电子商务市场数据监测报告》资料整理。
升级等方面。
1. 政策环境的不断改善
十一届全国人大五次会议政府工作报告中提出:着力扩大消费需求, 积极发展网络购物等新型消费业态, 网络购物作为实现扩大消费的重要途径, 得到各级政府的重视。商务部、工信部以及一些地方政府已经将电子商务的发展规划纳入十二五规划的范畴之内, 加强政策引导和支持, 网络零售市场的发展将得到更多政策资源的扶持;2011年, 中国人民银行分别向三批服务企业发放《支付业务许可证》, 覆盖了主要的第三方支付服务企业, 第三方支付行业地位得到充分认可, 网上支付得到规范和保障, 解除了网络零售市场进一步扩展的瓶颈;国务院办公厅出台的《关于促进物流业健康发展政策措施的意见》, 将支持物流业的进一步发展, 提高网络零售市场物流配送配套的服务能力;随着国家发改委等八部委联合发布《关于促进电子商务健康快速发展有关工作的通知、商务部《“十二五”电子商务发展指导意见》、商务部《关于“十二五”电子商务信用体系建设的指导意见》等一系列文件的颁布和实施, 政府对网络零售市场的扶持和规范力度明显加大, 网络零售市场的发展将迎来不断改善的政策环境。
2. 基础设施和服务水平的提升
互联网是网络零售市场的立足之本, 随着科技水平的不断提高, 电子信息技术的创新, 互联网技术的飞速发展, 将为网络零售市场奠定更好的发展基础。互联网在中国的进一步普及, 将继续扩大网上用户的队伍, 促进网络零售市场更快发展;三网合一将使电视用户进入网络系统, 有可能大范围扩大网络零售市场的消费群体;网络宽带的提速, 将进一步方便网络用户的使用, 也提高了网上销售的效率;互联网的更新换代, 移动网络的快速普及, 将进一步扩大网络零售市场的辐射范围, 增强其影响力;云计算将为网络平台服务提供技术支持, 帮助提升大规模面对用户的服务能力, 进一步降低网商的进入成本;物联网技术的应用, 将进一步提高信息、支付、物流等服务领域的水平, 促进网络购物模式的进一步创新, 提供更加便捷、高效的服务。
3. 居民消费结构升级
首先, 伴随着我国居民收入和购买力的提升, 我国居民消费总体上已进入了消费加速转型阶段, 由原有的简单数量增长演变为数量增长与质量提高并行, 居民消费结构开始发生根本性的变化, 传统的零售业已经不能满足居民消费层次的多元化和消费的个性化的需求, 要求消费服务方式的不断创新, 现代化、全球化、多元化的网络零售市场的产生和发展是适应居民消费需求变化的必然产物。其次, 随着我国工作和社会生活节奏的加快, 人们更倾向于选择快捷、高效、低成本的消费方式, 网络购物逐渐被大多数人接受。第三, 2011年我国网络用户网上购物的普及率仅为37.8%, 仅相当于美国、韩国等网络发达国家一半的水平, 我国未来网络购物用户和市场增长空间巨大, 随着我国互联网的发展和网络用户的增加, 用户的消费将逐渐从线下转移到线上, 网民的线上消费潜力还将持续释放。
(二) 激烈竞争推动市场进一步发展
激烈竞争将推动B2C进一步发展、网络零售平台更加开放, 店商们由价格竞争向寻找新的利润增长点转变, 并在竞争中进一步整合。
1. B2C将进一步发展
由企业经营的B2C购物网络平台和网店, 在商品种类选择、产品品质、商品价格、商品配送、退换货保证和服务质量、及诚信度上都相对领先于个体经营的C2C网店, 用户对B2C购物网络平台和网店的满意度高于C2C购物网店, B2C零售市场将进一步快速发展, 并逐步扩大市场份额, 呈现新的发展趋势。一是以专业化起步的一些大型B2C企业, 由于其专业化垂直领域市场容量不够大、激烈的竞争导致毛利率逐年下降, B2C网站加速扩大经营范围, 由传统垂直B2C商城开始进军百货业, 向综合性商城全面转变, 经营的产品更加丰富多样。二是传统的大型零售企业纷纷建立网上销售平台, 并扩大网上销售规模。由于有品牌、传统流通渠道和实体店的优势, 这些新型网站将是一股强有力的竞争力量。三是一些C2C平台经营好的网店逐渐成长, 形成规模, 开始由“大”C向“小B”转变, 形成一股不可小觑的网商群体。四是随着网络技术的进步和移动网络用户的快速增长, B2C企业开始布局移动网络, 实现网络移动终端浏览、购物和支付, 推动消费者利用网络移动终端上网购物。以拓展新的客户群、完善交易流程, 提供新的购物体验服务, 提升企业的竞争力, 占据新兴市场。
2. 网络零售平台将更加开放
一些独自经营的B2C网站开放网络平台, 吸引更多的网上商家入驻, 在为消费者提供更丰富的商品的同时, 使网络零售市场增加了更多的网络资源。京东商城已经向商户敞开了网络平台, 化流量为交易;百度和日本乐天合资的B2C平台商———乐酷天在中国市场也开始了紧锣密鼓的布局, 在各大城市招商;2010年底卓越亚马逊宣布推出亚马逊开放平台, 为网店提供平台和物流服务, 帮助卖家进一步开拓自身业务, 为消费者带去更多的商品和更有竞争力的价格。这些平台浮出水面, 意味着从2011年开始, 开放模式将会成为中国电子商务的重要竞争模式。
3. 由价格竞争向寻找新的利润增长点转变
目前, 价格战是一些电商企业快速圈地、抢占市场份额的主要武器, 竞争越来越激烈, 长此下去, 难以为继。随着网络零售市场的发展, 一些发展较快的电商在竞争中将逐步的淡化价格战, 不断开发、研究网上各种增值服务和创新经营模式, 与供应商进行品牌战略合作, 以及大力发展自有品牌等, 更好地满足消费者需求, 保证商品质量, 降低运营成本, 寻找新的利润增长点, 增强核心竞争力, 探索自我可持续发展的途径。
4. 在竞争中进一步整合
网络零售市场是个充分激烈竞争的市场, 2011年在网络零售市场较快发展的同时, 呼哈网、网易尚品等一些B2C大型网站陷入经营困境, 倒闭停业;C2C个体网店不断有创业者进入的同时, 一批批经营不善的网店消失, 优胜劣汰的市场经济规律不断净化这个市场。随着网络零售行业竞争的全面加剧, 将继续有一些网络零售企业和个体网店受商业模式不清晰、资金链断裂, 以及外部环境影响等因素, 因为缺乏竞争能力被市场淘汰。而经营较好的网络企业开始收购市场前景较好的网络平台, 网络零售业资源在竞争中进一步优化整合。
参考文献
[1]中华人民共和国商务部.中国电子商务报告 (2008～2009) [M].北京:清华大学出版社, 2010.
[2]中国电子商务研究中心.2011年度中国电子商务市场数据监测报告[EB/OL].百度文库, 2012.
在中国连锁业经过十几年的飞速发展之后，思考一下它在发展模式、业态模式、管理模式和盈利模式上的发展状况对未来是十分必要的。这种思考更多的是反思式的思考，如果反思得深刻彻底，可能我们的进步会更大一点，我们的可持续发展会走得更长远一些。通过对2007年零售连锁业发展现象的观察，我认为在2008年，中国的零售连锁业将呈现以下十个发展趋势：
一、消费者成为首要关注对象
连锁经营在中国的发展，首先是在零售业中的发展，而零售业是直接对接最终消费者的行业。在过去的十几年中，由于连锁业在业态模式和经营方式的创新，取得了对传统零售业的全面优势并实现了高速发展。与此同时，国际连锁各巨头纷纷涌入，国内零售业投资也迅速地向连锁业集中，因此中国连锁业在发展初期遇到国际性竞争和聚集性竞争，其注意力集中放到了国际竞争对手和同行身上。当前要实现这种转变首要的是连锁企业的领导要实现观念的转变，其次是服务于连锁企业的IT行业要改变服务的方式提升服务技术的针对性，突破技术上的瓶颈。我们看到建立于顾客研究和顾客管理基础之上的这种网络平台为连锁企业更关注顾客、完成消费能级提升之后业态的转型和商品结构的调整，体现差异特色、提高效益，提供了可行、有效和低成本的技术手段，尤其是对广大的中小连锁。
二、大型超市呈现四个方向的业态走势
目前大型综合超市在中国的主力业态地位仍能确立，但必须进行调整和转型。这种转型可能体现为四个方向：
第一，大型综合超市百货化的方向，即从欧美式的大型超市Hypermarket向日本式的大型综合超市GMS转型。大型综合超市里的百货是弱品牌百货或者称平价性折扣百货，为了适应品牌化消费趋势的提升，大型综合超市的百货商品品牌档次是必需的。
第二，大型综合超市小型化的方向。由于大型综合超市的选址越发困难，商业规划管理限制大型综合超市进入社区，以及大型综合超市公司为完成城市的店铺网络的密集型布局，大超市的小型化可能是一个发展方向，小型化的综合超市的营业面积一般会在3000—5000平方米之间，更类似于中超。小型化的大型综合超市会更接近社区和目标顾客，因此在商品结构上要强化生鲜食品和快速消费品。
第三，购物中心组织者的方向。大型综合超市是在食品和一般生活用品上的一次性购足的商店，但它不可能满足进一步的差异和个性化细分的消费者需求，因此利用中国城市商业地产特有的条件将大型综合超市发展成为购物中心中的主力店，并进而成为购物中心组织者，这是中国大型综合超市发展的一个重要方向。
第四，从低价定位向品质和服务提升转型的方向。大型综合超市在中国迅速发展是以大众消费品的低价销售策略为竞争利器的，当消费者的消费能级开始提升的时候，当更低价的品类专卖店连锁店开始对大型综合超市产生强竞争的时候，大型综合超市在中国的发展就必须从单一的“低价”取向转向品质和服务的提升。
三、生鲜型食品超市转型的市场空间与机会
从中国连锁超市发展的现状来说，超级市场的发展正开始从300-500平方米的食杂型超市向1000-2000平方米的生鲜超市转型。
从2005年起上海的超市就开始实施超市的生鲜转型，取得不菲的成绩，转型后的生鲜超市营业额平均提升了30%，北京市转型后的生鲜超市营业额平均提升了35%。京沪两地的超市生鲜化转型已经开启了中国超市新的发展阶段的市场空间，各地可以根据当地的不同条件积极探索自己的超市生鲜转型道路。京沪两地的超市生鲜化转型已经得出的经验是，超市的生鲜化转型必须具有传统菜市场的经营内容，但在品质、安全性和便利性上要比传统菜市场更高。生鲜食品超市发展的障碍是，由于租金的急剧上升，现有的毛利水平很难消化、不能保证持续性盈利，而要提高毛利率向生鲜食品自营转型是必由之路。也就是说，食品超市的生鲜转型不是光从形式上而是要从经营方式上来改变。从全国来看，为什么全国的超市经营生鲜食品的经营水平和获利能力都超过了上海的超市呢？就是因为在生鲜食品自主经营这一超市核心竞争力和核心技术上的问题上，两者采取了不同的态度。生鲜食品超市在大城市中的发展空间仍然是对农贸市场的改造，在食品安全压力不断加大和建立规范的流通秩序的条件下，相信政府终有一天会做出政策调整将超市作为生鲜食品零售销售通路的主要形式，由此中国生鲜食品超市发展的市场空间才会真正打开。
四、便利店发展的真正出路在加盟连锁
中国便利店的发展几乎是与超级市场同时起步的，虽然取得了长足的进步，但在区域的普及程度、规模发展数，以及盈利水平等方面都没能实现量与质的突破。
中国是一个小商店的王国，便利店的发展起码会有上百万家的市场空间，由于整体市场容量大，地区差异大，因此便利店的业态模式一定不会是单一的亚洲城市型模式，在中西部尤其是在北方地区借鉴欧洲的便利店发展模式是非常有益的。也就是说，中国各地区的便利店发展模式可能要探索现今便利店专门型的形态向综合各种零售业态的便利性功能方向发展，如结合互联网技术将便利店、快餐店、面包房等业态的功能结合起来发展。联华快客便利在大连的发展探索了一些成功的经验，如在一个旅游性城市中开设厅房式“季节性”便利店，根据各店的地区特点增加其他业态店的功能，如“熟食店”、“水吧”、“水果店”、“体育用品店”等，用增加功能的方法来增加集客的能力和盈利的能力；用为加盟店进行融资担保、用押金和租金的方式来减轻加盟店主的投资压力来发展加盟店等。可以说探索中国便利店的发展道路要比其他的零售业态都要长得多，成功孕育在长久坚持性的韧力之中。
五、家电连锁业突破三四线市场的发展瓶颈
家电连锁店仍然是大型连锁店中发展最快的业态，在北京、上海等一线城市。
由于当时销售家电的主力商店百货店的非连锁化状况，使得家电连锁店迅速地占到了家电销售的主导地位，但目前家电连锁业遇到的问题主要是两个方面：第一，在有些城市和地区如重庆，当地的零售业通过整合增强了家电的经营力量，地区连锁家电经营商仍然比全国性的家电连锁商胜出一筹；第二，在三、四线城市全国性家电连锁商没有占到领先的地位，且经营状况不佳。因为当地代理商在价格、服务和市场反应机制要比全国性家电连锁商更快更灵活。也就是说，目前全国性家电连锁商现有的开出大量的店铺招品牌制造商进店并派出促销人员销售的低成本方法，在三、四线城市失效。而在大城市中依靠销售规模来获得厂商的付款账期、返利并支持大量广告的盈利模式无法在三、四线城市中复制。全国性家电连锁商遇到的这两个问题检验着家电连锁企业现有的经营模式和盈利模式在广域市场的适应性和持久性，直白地说，在考量家电连锁企业的核心竞争能力。消费者对家电连锁企业的看法是什么呢？一个简单的调查归纳是“喜欢从各家家电连锁商的广告中获得价格信息，讨厌在家电连锁商的店里受到各品牌商的夹击以及难以比较各品牌商专柜的商品”。消费者已经改变，更注重购物体验和购物环境，家电连锁商在一、二线城市如何继续保持销售规模和价格优势的同时，能够在以上两方面进行突破极为关键。
六、百货店从名牌招商向品类招商、品牌管理转型
现代的百货店在中国的零售市场里经过了十多年的超级市场大众化消费流通革命的洗礼之后，开始进入黄金发展期，百货商店的连锁经营也进入快速发展期。由于百货店的经营仍然延续着过去的招商制，而与过去不同的是，随着消费能级的提升和品牌化消费浪潮的涌起，出现了品牌商尤其是奢侈品品牌选择百货店的状况，这就严重阻碍了百货店连锁经营的发展。百货店的连锁经营有必要从名牌招商向按品类招商实行品牌管理的发展。从目前百货店的招商现状来看，缺乏品类的规划性和品牌的层次性，通过品类招商的转型提高百货店品类商品的规划能力进而提高自主经营的能力，通过对品类中的品牌商品管理提高百货店对品牌的驾驭能力，也为今后的自有品牌开发积累经验。百货商店的这种转型也是为品牌商品的独立化设店和连锁经营发展趋势的一种博弈性竞争的准备。
七、经营方式从招商经营向自主经营转型
当零售业中出现了连锁经营企业之后，连锁的零售商就与供应商展开了流通终端主导权的竞争。从2006年以来，中国连锁企业中的一些清醒的决策者已经认识到经营方式的异化对企业造成的伤害，下定决心改变。以连锁超市企业为例，从2006年8月福州会议（中国超市生鲜食品经营模式研讨会）以后，据对参加会议的97个企业调查统计，41%的企业坚决地实行生鲜食品的自营，16%的企业建立了直接对接农村田头的生鲜农产品采购基地，有些企业开始生鲜食品加工配送中心的建设、生鲜食品营运标准的建立等，正在形成体系化的经营管理体系，生鲜食品的经营比重大幅度提高，毛利率大幅度提升，对顾客的吸引力增强，企业的综合效益得到明显提高和改善。又如在有些家电连锁企业中，面对国际强手的竞争积极应对，坚决地推行自主经营，强化零售商的连锁意识，主要体现在两个方面：第一，改变品牌供应商独立布局陈列的招商方式，而是按品类布局陈列由零售商独立经营；第二，改变品牌供应商派员驻店销售的方式，而是由零售商自己的员工进行销售，这种改变似乎增加了经营成本，但重要的是将经营的主导权牢牢地掌握在自己手里。通过对员工的培训大大提高了员工销售商品的专业知识和专业技能，在大幅度提高销售的同时也大大提高了顾客的满意度，打造了一支企业自身的核心业务队伍。
八、管理方式从粗放管理向品类管理、人性化管理转型
连锁企业的管理是多店铺、多业态、跨区域的管理，管理的难度大技术要求复杂，并且在运用物流技术和信息技术之后，使零售业进入了全新的数据化和信息化的业务领域，这就要求我们实施管理模式的转型。我们经过对中国一些典型的连锁企业的调查认为，中国的连锁企业必须将粗放型管理向精细化管理方向转型，这一转型必须要有明确的技术指向——这就是品类管理。为什么要向品类管理转型呢？因为品类管理的出发点是建立在基于消费者需求之上商品和服务的快速反馈系统，这一管理的目的是通过连锁企业商品采购部门、配送系统和信息系统的改变来适合消费者现在和未来的需求。品类管理要求连锁企业的改变不是一个单一的商品采购部门或营运部门，而是企业的整个经营管理系统，各管理部门在同一个数据平台上交流信息，大家为了一个共同的目标来改善企业的管理。
任何现代化的管理模式都必须建立在人的基础上，因此，中国连锁企业管理模式的转型要做好一项基础性的管理工作，那就是人性化的管理。对连锁企业而言实行，人性化管理首要的是解决其生存的权益和发展的权益，连锁企业的员工薪资水平在低水平上长期运行的方式不能长久地持续下去了，新的《劳动法》实施在即，一贯实行低成本运作的连锁企业在劳动力成本上的压力将大幅度增加，河南四方联采组成企业从去年开始大幅度提高企业员工的薪资水准，让员工分享企业发展的利益，员工增强了对企业的认同感，劳动效率大大提高，企业损耗大大降低，企业进入了新的发展阶段。我们应该能从中找到人性化管理的切入点了。
九、连锁企业的可持续发展要进入资本运作和品牌运作阶段
通过对十年来连锁业销售规模排名研究发现，在超市、家电、百货这些业态中排名前列的企业都是通过上市、购并等资本运作手段迅速地实现了规模扩张，如国美、苏宁、华润万家、大商、王府井等。而早期在连锁业排名前列的上海超市企业排名在逐步下降已失去了领先的地位，其中一个重要原因是在资本运作上的作为不大。目前在中国连锁业中的资本运作体现出两个特点，第一，大企业在实行更大的手笔运作；第二，区域性强势企业在积极地引进战略投资或争取上市。
值得注意的是，连锁企业的资本运作客观上是存在着风险的，大企业的资本扩张要更注意购并对象的选择、购并后整合的方式、原有管理团队使用等问题。对区域性强势企业来说引进战略投资或选择上市要注意的问题是，上市是一把双刃剑，在募集到资金后必须对股东有回报，只想通过上市募集资金来扩大规模而没有准备在整个经营管理体系上提升来接受市场的检验的想法是非常幼稚的。另外，上市公司有一系列规范的要求，特别是财务体系上的规范要求是十分严格的，我们是否做好了准备？
十、连锁业的发展从外向式学习发展向自主创新发展
一、市场类型已经转变
目前的药品市场，药品供给超过需求，药品零售领域的卖方市场逐步转向买方市场。药店的功能和经验重点发生了根本性转变。过去，药店从自身经营需要出发，工作重点放在进货渠道上；现在，他们经营重心转向更好地满足消费需求，不断在购物环境和服务水平上进行调整，以适应来自消费者的压力。
二、药店的布局不合理
药店的发展，在经历限制开办到放开开办的过程中，吸引了大量的民间资本进入，一时间，各地药店纷纷开业，甚至出现了“药店多过米店”的局面，并且出现了扎堆经营的现象，有时在一条街上并排开着多家药店，但同时在城乡结合区域和广大农村又存在药店分布少、药品品种单一的局面。
三、药店的规模相对偏小
随着GSP（《药品经营质量管理规范》）工作的开展，部分低于40平方米的药店淘汰出了药品零售市场，但是仍旧有很多药店的面积在100平方米以下，且品种数量大多低于1000种，缺乏市场的竞争力。例如笔者所在的城市有40家药店，其中只有5家的经营面积是在100平方米以上。
四、众多药店陷入平价竞争的泥潭
现在药品零售业的竞争异常激烈，这种竞争在很多地方刚开始的时候只反映在价格上，为了更好地抢占市场，不少药店打出平价销售的旗帜，更多的药店又比着降价，一夜之间，平价风暴席卷全国，低层次的价格竞争，使很多药店到了举步维艰的地步。
五、药店经营成本在提高
利润在下降，而与此同时，药店的经营成本却在上升。为了药品质量安全，国家也加大了对药品的监管力度，出台了一系列管理规范和措施，比如药品实行分类管理，药店要通过GSP（《药品经营质量管理规范》）认证，抗生素要凭处方销售等，这些政策的实施从另一方面来说提高了药店的经营成本。
六、企业整体服务意识淡薄，从业人员缺乏专业素质
药店虽有其特殊性，但终究属于服务行业的一种，做好服务是其发展的根本，但目前，很多药品从业人员的服务意识还很淡薄，服务的主动性不强。同时药店销售的商品决定了它的专业性，服务质量的好坏直接取决于服务人员的专业素质，只有掌握了过硬的本领，才能为患者提供最佳的用药指导等服务。目前我国的执业药师数量才10万人，且大多不在药品销售一线，与实际要求相去甚远。
从以上药品零售业发展的现状中，我们可以看出药店具有以下发展趋势：
首先，药店管理在朝规范化的方向发展。这是必然的，也是国家要强制执行的，因为药品关系到广大人民的身体健康和生命安全。国家在药品经营领域实行GSP认证，这将使我国的药品经营企业严格依法经营，日常的管理也将进一步规范。
其次，从药店经营的角度来说，药店经营将呈多元化，药店规模将呈大型化，药店模式将呈超市化和连锁化。
在药店经营经历了从“卖药品”到“卖健康便利”的变化后，药店经营开始走多元化的道路，除药品外，多种非药品如保健食品、功能性食品、美容护肤品、保健器械、保健类书籍等，已经作为药店经营的品种在很多地方的药店出现，同时部分药店成立了健康中心开展健康服务。
为了生存的需求，药店经营不仅呈现出这种多元化趋势，而且规模也是越来越大。规模大的药店由于在品种、采购成本、价格上等有优势，更能在激烈的市场竞争中胜出，现在一些新开张的药店往往动辄几百平方米甚至上千平方米。而这种大型药店又多是以药品超市的模式来开展的，因为现在人们已形成了开架、自由选购的购买习惯，药店为了顺应这种变化，也开始超市化经营，这种模式也得到了老百姓的认可。但目前我国的药店超市化经营还处于初级阶段，在管理方法和经营思路上还与国外的药品超市存在很大的差距。大型化药店的另一种表现是连锁药店，俗话说“大树底下好乘凉”，由于连锁药店在价格、服务、整体形象等方面的优势，单体药店纷纷加盟连锁药店，事实也证明连锁药店经营上的成功。但目前的连锁药店也存在规模小、区域性强以及重复建设的问题，后期药店连锁化发展势必朝大型化、全国性以及连锁企业整体数目减少的方向发展。
编制单位：北京智博睿投资咨询有限公司 【报告目录】
第一章 茶叶连锁业概况 1.1 连锁经营概述 1.1.1 连锁经营的定义 1.1.2 连锁经营的特征 1.1.3 连锁经营的发展 1.2 连锁经营方式的比较分析 1.2.1 连锁经营的三种方式 1.2.2 连锁经营方式的优点分析 1.2.3 连锁经营三种方式的异同点 1.2.4 资本对不同连锁方式的态度 1.3 茶叶店连锁定位 1.3.1 经营者定位 1.3.2 茶文化定位 1.3.3 品牌定位 1.3.4 消费者定位 1.4 茶叶店连锁经营模式 1.4.1 直营连锁店 1.4.2 特许连锁
1.4.3 以自由连锁为纽带的批零同盟 1.5 茶叶连锁的经济效用分析
1.5.1 创造了茶叶营销规模经济和规模效益的途径 1.5.2 有利于茶叶商贸企业分工专业化和服务标准化 1.5.3 有利于降低市场交易费用和商品流通成本
第二章 2012-2015年中国茶叶连锁行业发展环境分析 2.1 2012-2015年中国经济环境分析 2.1.1 2012-2015年中国gdp增长分析 2.1.2 2012-2015年中国居民收入增长情况 2.1.3 2015年中国社会消费品零售总额分析 2.1.4 2015年上半年中国宏观经济运行分析 2.1.5 2015年中国居民消费与恩格尔系数 2.1.6 经济环境对茶叶店连锁企业的影响 2.2 2012-2015年中国茶叶店连锁行业的政策分析 2.2.1 中国连锁经营行业的相关政策 2.2.2 特许经营中的政策法规分析
2.2.3 2016-2021年中国茶叶重点区域发展规划 2.2.4 政策环境对茶叶店连锁企业的影响 2.3 2015年中国连锁行业经济分析 2.3.1 2015年中国连锁零售业经营规模分析 2.3.2 2015年中国连锁零售业市场规模分析 2.3.3 2015年中国特许经营零售业发展分析 2.3.4 2015年中国综合连锁零售百强企业排名 2.3.5 2015年中国快消品连锁零售企业排名 2.4 2012-2015年中国茶叶店连锁行业消费环境分析 2.4.1 2015年中国人口及分布情况 2.4.2 中国居民茶叶消费情况分析 2.4.3 中国居民茶叶消费行为分析 2.4.4 中国居民茶叶消费倾向
2.4.5 消费环境对茶叶店连锁企业的影响
第三章 2012-2015年中国茶叶产业分析 3.1 2012-2015年中国茶叶行业发展概况 3.1.1 中国茶叶种植面积情况
3.1.2 2015年中国茶叶行业发展运行概况 3.1.3 2015年中国茶叶行业发展概况 3.1.4 中国茶叶企业数量及分布 3.1.5 中国茶叶行业销售收入分析 3.1.6 中国茶叶行业利润增长情况 3.1.7 2015年中国春茶产销形势 3.2 2012-2015年中国茶叶生产状况 3.2.1 中国茶叶生产区域分布 3.2.2 中国毛茶叶产量总体情况 3.2.3 中国毛茶产量结构分析 3.2.4 2015年中国精制茶生产分析
3.3 2012-2015中国茶叶细分市场产销分析 3.3.1 中国绿茶产销情况 3.3.2 中国红茶产销情况 3.3.3 中国乌龙茶产销情况 3.3.4 中国普洱茶产销情况 3.3.5 中国花茶产销情况
3.4 2012-2015年中国茶叶贸易分析 3.4.1 2012-2015年中国茶叶出口概况 3.4.2 2012-2015年中国茶叶出口流向分析 3.4.3 2012-2015年中国茶叶主要省市出口分析 3.4.4 2012-2015年中国茶叶细分产品出口情况 3.4.5 中国茶叶出口面临的问题及对策 3.5 2012-2015年中国茶叶行业销售模式分析 3.5.1 茶叶产业生产链形式
3.5.2 茶叶产业市场交易主体关系分析 3.5.3 中国茶叶市场流通渠道现状
3.6 2012-2015年中国茶叶产业发展存在的问题及对策分析 3.6.1 中国茶叶产业发展存在的问题 3.6.2 中国茶叶产业发展的对策分析
第四章 2012-2015年中国茶叶连锁行业分析 4.1 2012-2015年中国茶叶连锁行业发展现状 4.1.1 中国茶叶连锁行业跳跃式发展 4.1.2 中国茶叶连锁行业难觅龙头企业 4.1.3 阻碍龙头茶叶连锁企业的因素 4.1.4 中国特许加盟茶叶店发展中存在的问题 4.2 2012-2015年中国茶叶连锁市场发展分析 4.2.1 中国茶叶零售市场转向连锁专卖店 4.2.2 泉州欲入台湾开茶叶连锁店
4.3 2012-2015年中国茶叶连锁企业经营管理模式的探索 4.3.1 茶叶连锁企业经营管理模式的探索 4.3.2 茶叶连锁企业布局扩张模式 4.3.3 茶叶连锁企业经营管理策略
4.4 2012-2015年中国茶叶连锁企业品牌建设策略 4.4.1 广告投入
4.4.2 积极参与茶叶品茗活动 4.4.3 差异化经营 4.4.4 保证优良的茶叶品质
第五章 2012-2015年中国茶叶连锁加盟店经营分析 5.1 加盟茶叶连锁店的定位与分析 5.1.1 加盟商自我定位 5.1.2 目标客户群的定位 5.1.3 特许加盟要求分析 5.1.4 对总部的认识分析 5.2 茶叶店店址选择 5.2.1 依据人气选址 5.2.2 依据地段选址 5.2.3 依据经营需要选址 5.3 加盟商选择茶叶连锁品牌的关键因素 5.3.1 知名度 5.3.2 企业文化
5.3.2 加盟总部的经营规划 5.4.4 加盟总部的广告投入力度 5.4.5 加盟总部的培训制度 5.4.6 投资前的引导与后续的服务 5.4.7 控制规模
5.4 加盟店的经营管理策略 5.4.1 合理规划资金 5.4.2 控制经营成本 5.4.3 提升管理能力 5.4.4 建立良好的客户关系 5.4.5 与加盟总部步伐协调共进 5.4.6 积极积累行业经验
第六章 2012-2015年中国茶叶连锁行业重点企业分析.6.1 吴裕泰 6.1.1 企业基本情况 6.1.2 营业规模 6.1.3 加盟政策 6.1.4 企业发展动态 6.2 御茶园 6.2.1 企业概况 6.2.2 经营概况 6.2.3 加盟方案 6.2.4 企业发展动态 6.3 天月茶 6.3.1 企业概况 6.3.2 经营概况 6.3.3 企业发展规划 6.4 张一元 6.4.1 企业概况 6.4.2 企业经营情况分析 6.4.3 企业发展动态 6.5 天福茗茶 6.5.1 企业概况 6.5.2 经营概况 6.5.3 企业发展策略 6.5.4 企业发展展望 6.6 山国饮艺 6.6.1 企业概况 6.6.2 营业规模 6.6.3 加盟政策 6.6.4 企业发展动态 6.6.5 企业连锁营运模式分析 6.7 九峰茗茶 6.7.1 企业概况 6.7.2 营业规模 6.7.3 加盟政策 6.7.4 企业发展动态
6.7.5 九峰茗茶多元化经营策略
第七章 2016-2021年中国茶叶连锁业发展前景及趋势分析 7.1 2016-2021年中国茶叶行业发展前景及趋势 7.1.1 2015年中国茶业市场趋势
7.1.2 2016-2021年中国茶叶行业销售收入预测 7.1.3 2016-2021年中国茶叶产量预测 7.1.4 中国茶叶消费潜力预测
7.2 2016-2021年中国茶叶连锁业发展前景 7.2.1 茶叶连锁行业发展前景分析 7.2.2 茶叶连锁企业投资茶叶生产前景看好 7.3 2016-2021年中国茶业连锁市场发展趋势 7.3.1 茶叶连锁店将取代单体店 7.3.2 茶叶连锁店发展的两个方向 7.3.3 贵宾客户将是营销重点对象 7.3.4 个性化服务是制胜法宝
第八章 智博睿:中国茶叶连锁项目投资可性分析 8.1 茶叶连锁项目投资可行性分析 8.1.1 茶叶连锁项目概述 8.1.2 茶叶连锁项目投资构成 8.1.3 茶叶连锁项目经济效益评价 8.1.4 项目社会效益评价 8.2 中国茶叶店连锁投资机会分析 8.2.1 茶叶连锁经营的必要性
8.2.2 实施连锁是茶叶流通的战略性选择 8.2.3 直营茶叶连锁企业投资潜力大 8.3 中国茶叶店连锁市场风险分析 8.3.1 政策风险 8.3.2 市场风险
8.3.3 加盟总部带来的风险 8.3.4 由经营者带来的风险 8.4 中国茶叶连锁行业投资策略 8.4.1 采用复合运营模式 8.4.2 实施品牌战略 8.4.3 重视茶文化建设
图表目录
图表 1 连锁经营三种方式的异同点比较
图表 2 2005-2015年中国国内生产总值及增长速度
图表 3 2004-2015年中国城镇居民家庭人均可支配收入趋势图 图表 4 2004-2015年中国农村居民家庭人均纯收入趋势图
图表 5 2004-2015年中国社会消费品零售总额及增长速度
图表 6 2004-2015年中国城镇居民家庭恩格尔系数
图表 7 2004-2015年中国农村居民家庭恩格尔系数
图表 8 2003-2015年中国连锁零售企业经营规模统计
图表 9 2003-2015年中国连锁零售企业门店数量增长趋势图
图表 10 2003-2015年中国连锁零售企业门店数量分布趋势图
图表 11 2003-2015年中国连锁零售企业营业面积趋势图
图表 12 2003-2015年中国连锁零售企业从业人员增长趋势图
图表 13 2003-2015年中国连锁零售企业销售额统计
图表 14 2003-2015年中国连锁零售企业商品销售额增长趋势图
图表 15 2003-2015年中国连锁零售企业零售额增长趋势图
图表 16 2015年中国特许经营连锁120强企业排名
图表 17 2015年中国综合连锁零售百强企业排名
图表 18 2015年中国快速消费品连锁零售百强企业排名
图表 19 2015年中国人口数及其构成情况
图表 20 2004-2015年中国城市人口及所占比例趋势图
图表 21 1995-2015年中国国内茶叶销售规模（volume）
图表 22 2000-2015年中国国内茶叶市场销量规模增长图
图表 23 2000-2015年中国人均茶叶消费增长趋势图
图表 24 2008-2015中国茶叶市场产品结构份额图 图表 25 1990-2015年中国茶叶种植面积统计
图表 26 1990-2015年中国茶叶种植面积统计
图表 27 2015年中国茶叶行业经济指标统计
图表 28 2015年中国茶叶行业前5省区企业数量排名
图表 29 2015年中国茶叶行业前5省区总资产排名
图表 30 2015年中国茶叶行业前5省区销售规模排名
图表 31 2015年中国茶叶行业前5省区利润排名
图表 32 2015年中国茶叶行业经济指标统计
图表 33 2004-2015年中国茶叶企业数量统计
图表 34 2004-2015年中国茶叶行业销售收入统计
图表 35 2004-2015年中国茶叶行业销售规模增长趋势图
图表 36 2004-2015年中国茶叶行业利润总额统计
图表 37 2004-2015年中国茶叶行业利润增长趋势图
图表 38 1990-2015年中国茶叶产量统计
图表 39 2004-2015年中国茶叶产量增长趋势图
图表 40 2008-2015中国各地区茶叶产量统计
图表 41 2004-2015年中国茶叶分产品产量统计
图表 42 2004-2015年三大类茶产量增速比较图
图表 43 2015年中国茶叶产品结构比例图
图表 44 2008-2015中国各地区茶叶分产品产量统计
图表 45 2004-2015年中国精制茶产量统计
图表 46 2004-2015年中国精制茶产量增长趋势图 图表 47 2012-2015年中国精制茶产量月度统计表
图表 48 2012-2015年中国精制茶区域产量统计
图表 49 2015年中国各地区精制茶产量统计
图表 50 2015年中国各地区精制茶产量统计
图表 51 2004-2015年中国绿茶产量趋势图
图表 52 2004-2015年中国红茶产量趋势图
图表 53 2004-2015年中国乌龙茶产量趋势图
图表 54 2004-2015年中国普洱茶产量趋势图
图表 55 2006-2015年中国茶叶出口数量统计
图表 56 2006-2015年中国茶叶出口金额统计
图表 57 2006-2015年中国茶叶进出口均价情况
图表 58 2008-2015年中国茶叶分贸易方式出口情况
图表 59 2008-2015年中国茶叶分企业性质出口情况
图表 60 2015年中国茶叶出口主要流向情况
图表 61 2015年中国茶叶出口主要流向情况
图表 62 2015年中国茶叶分海关出口情况
图表 63 2008-2015年中国茶叶分地区出口情况
图表 64 2015年中国茶叶细分产品出口情况
图表 65 2015年中国茶叶出口结构份额图
图表 66 2015年中国茶叶细分产品出口情况
图表 67 茶叶行业产业链
图表 68 茶叶行业市场主体间的基本交易关系 图表 69 御茶园连锁店加盟方案
图表 70 2006-2015年闽东张一元茶叶有限公司资产及负债统计
图表 71 2006-2015年闽东张一元茶叶有限公司偿债能力
图表 72 2006-2015年闽东张一元茶叶有限公司收入及利润统计
图表 73 2006-2015年闽东张一元茶叶有限公司收入增长趋势图
图表 74 2006-2015年闽东张一元茶叶有限公司利润增长趋势图
图表 75 2006-2015年闽东张一元茶叶有限公司毛利率
图表 76 2006-2015年闽东张一元茶叶有限公司销售利润率
图表 77 2015年闽东张一元茶叶有限公司成本费用统计
图表 78 2015年闽东张一元茶叶有限公司成本费用比例图
图表 79 山国饮艺单店加盟类型条件
图表 80 山国饮艺区域加盟类型条件
图表 81 九峰茗茶一类城市加盟条件
图表 82 九峰茗茶二类城市加盟条件
图表 83 九峰茗茶三类城市加盟条件
图表 84 九峰茗茶专柜和店中店加盟条件
图表 85 九峰茗茶省级代理和区域代理的加盟条件
图表 86 2016-2021年中国茶叶行业销售收入预测 图表 87 2016-2021年中国茶叶行业销售收入增长趋势预测图
图表 88 2016-2021年中国茶叶产量预测
图表 89 2016-2021年中国毛茶产量增长趋势预测图
图表 90 2016-2021年中国精制茶产量增长趋势预测图
图表 91 国内某茶叶连锁项目实施进度安排
图表 92 国内某茶叶连锁项目投资构成图表 93 国内某茶叶连锁项目资金使用进度
图表 94 国内某茶叶连锁项目税收情况
图表 95 国内某茶叶连锁项目营业收入预测
图表 96 国内某茶叶连锁项目成本费用构成图表 97 国内某茶叶连锁项目利润预测表
图表 98 国内某茶叶连锁项目现金流量表
（最好的教学，一定是案例教学）
主讲人/盛斌子老师
开篇案例：
案例一：一场周末，100场联动促销，几家欢乐几家愁？ 案例二：厦门家电批发商老王的兴衰启示
启示一：家电产品的全网营销渐成主流 启示二：主题性+多品牌促销渐入佳境 启示三：营销回归产品本质 启示四：厂商一体化是大势所趋
启示五：产品极致化、管理精细化、公司平台化、事业合伙化、战略差异化 启示六：精准营销成为主流
一、萌芽期（1987-1998年）
案例一：容声冰箱质量取胜，引爆大江南北 案例二：海尔，真诚到永远 案例三：华宝空调，着着领先
启示一：产品质量领先的时代 启示二：营销着力点在推销 启示三：大广告、大物流、大代理
启示四：传统代理、专业市场、传统百货成为渠道主流 启示五：营销偏重推力
二、成长期（1998-2003）
案例一：TCL渠道精耕，织网行动 案例二：董明珠的联营公司模式 案例三：美的事业部模式异军突起 案例四：海尔、海信的工贸公司模式 案例五：济南全城百货联手封杀国美
案例六：传统百货的沉沦与国美、苏宁的兴起 案例七：长虹的价格战，到底坚持了多久？
启示一：渠道精耕细作成为家电行业的主流
启示二：厂商一体化成为中国模式的MBA教材，与内部运作机理，是如何构建格力的中国式营销？
启示三：推广深入县乡镇，如何将网络与推广合二为一 启示四：大家电服务，如何成为竞争力 启示五：传统百货的没落，家电连锁的兴起 启示六：价格战，成也萧何，败也萧何
三、成熟期（2004-2010）
案例一：科龙的兴起与败落 案例二：容声冰箱，缘何风光不再？ 案例三：格力叫板国美，谁是赢家？ 案例四：海尔“三为一体”推广 案例五：家电联锁如何“勒索营销” 案例六：PC电商，岩中花树
启示一：靠过度营销解决不了体制问题
启示二：紧跟趋势，精耕乡镇市场盘活传统家电 启示三：传统营销向上走与向下走 启示四：渠道多元化渐成主流模式
启示五：如何打造样板市场，成为模式复制的试验田 启示六：营销不再是单点致胜，模式制胜成为主流
四、移动互联时代趋势（2014-）
案例一：荣事达的阿米巴模式是什么？ 案例二：海信的周厚健为什么生产迷你家电？ 案例三：海尔的调性发生了什么改变？ 案例四：雷军与董明珠的世纪豪赌 案例五：苏宁的转型之痛与永乐的被收购
启示一：消费者的个性化需求与分众市场成为主流 启示二：营销重归产品的本质
启示三：专卖店的场景化，专注体验营销 启示四：大数据是如何锁定消费者的？ 启示五：全网营销成为行业主流 启示六：生态链竞争成为未来趋势
启示七：模式创新是家电行业的又一营销风口
启示八：产品极致化、管理精细化、公司平台化、事业合伙化、战略差异化
趋势一：消费者“任性”只认高端 趋势二：智能家居期待爆发 趋势三：节能家电“加速跑”
一、传统零售药店的经营模式
几千年来, 我国的零售药店一直沿用着传统的经营模式, 以销售药品为主。零售药店兼卖日用品、化妆品等其它商品, 则是近几年才出现的新鲜事。近年来, 随着药品零售市场竞争日趋白热化, 传统药店在原有专业化水平比较高的基础上, 着力加强个性化经营和多元化经营, 要将自己定义为具有药品经营执照的零售店, 而不是只卖药或兼卖某些日用品的药店。目标消费群是有广泛需求的某类人群, 如年轻男人、职业妇女、自我服务的方便购物者等, 而不仅仅是的慢性病人、老年病人等群体。
我国传统零售药店近年得以蓬勃发展, 无疑得益于国家推进医疗体制改革和药品分类管理的实施等。但由于我国零售药店发展起步较晚, 没有固定的模式可套, 各地的零售药店惟有积极去探索, 以期早日创出一个适合自己生存的新模式。
二、医药零售业态的发展趋势
1. 平价药品超市或大卖场 (主要销售药品, 以低价吸引顾客, 杰出代表湖南老百姓)
国内传统药店经营模式的实质性变化是通过药品超市、大卖场等形式出现, 自2000年以来, 药品超市、平价大卖场也在国内陆续出现, 给药品零售业带来不少新鲜的气息。比如湖南老百姓大药房等。该类型的零售模式以低价格作为最大的卖点, 通过低价吸引消费者, 其目标消费群主要以老人和家庭主妇为主。
2. 社区便利药店 (主要销售药品、日用品等, 杰出代表深圳海王星辰)
“大病去医院、小病进药店”, 这是近年来医疗体制改革新形势下出现的医药消费大趋势。随着人们消费观念的改变和消费者在选择社会药房时考虑的因素首要是购药的便利性, 因此社区便利型药店开始出现。由于其便利性受到消费者的欢迎, 比如深圳海王星辰药店。
在国外, 社区药店已经十分普及。以美国为例, 美国的居民社区医疗体系十分完善, 大量的社区药店不仅发挥着药店应有的作用, 还扮演了社区医疗健康保障的角色。小区居民一般常见的小病都可以在社区药店里通过向药师咨询而买到合适的药品, 社区药店已经逐步发展成为社区内重要的社交场所和社区健康中心。另一方面, 对社区药店的理解绝不能仅仅看作是药店地址的简单变化, “开在家门口的药店”要想生存下去, 就必需在经营策略上做相应的改变, 建立更加完善的服务体系, 致力于培养社区居民的忠诚度, 维护好与社区居民的关系。
3. 专业或专科药店 (主要销售处方药或某一类药品, 杰出代表广州百济抗肿瘤药房)
目前我国一些连锁药店或单体药店推出肿瘤药房、糖尿病药房、皮肤病药房等专业或专科药店, 特色专业药店是药品经营模式的一大改革。例如:广州百济抗肿瘤药房、上海肿瘤药房和冠心病药房, 上海专营糖尿病类药物的鲁班药房, 老字号同仁堂, 以及参茸店、蜂蜜产品专营店等等。该种药店的优势在于方便患者, 并且店内配备有经过专门培训、熟悉疾病医治原理的“医生型”营业员, 可指导顾客购药;由于这类药店专业品牌的建立和增值服务的强化, 往往能够获得消费者更强的信赖, 从而建立高毛利、低流量的经营模式。
该类型的药店应注重针对性, 譬如在皮肤研究所附近开皮肤病药房;而在社区、大专院校附近则针对消费人群的常用药品特点而开设专门的药房。同时, 专业药店还可以通过对特定顾客群的相关需求分析, 适当引进更多的品类, 进行组合式的销售。比如在以销售中药为主的药店, 可以销售煎药机, 在以女性消费者为主的药店, 可以增加女性护理产品等等, 这样可以在特定顾客群上创造多种消费机会, 为药店带来更好的现金流。
4. 药店加诊所 (主要特点是药店和诊所双证经营, 以解决药店处方药处方不足问题, 方便消费者就诊和购买药品, 杰出代表杭州胡庆余堂等)
随着抗生素限售令的实施, 处方药“双轨制”销售的取消, 近几年我国出现了药店加诊所的经营模式。该经营模式在美国已经得到推行, 并证明其存在的市场价值。美国第二大连锁药店CVS开创先河, 于2 0 0 6年7月1 3日收购了位于明尼阿波利斯的Minute Clinic公司, 该公司是全美最早和最大的药店诊所, 是专业的健康诊疗服务机构。开设在美国零售药店内的诊所以其价格低廉、就诊时间短的诊疗保健服务而深受顾客欢迎。诊所配有执业护士和医师助理, 可提供从接种疫苗到治疗感冒在内的简易诊疗服务, 治疗费用只有医院的25%左右。
由于我国的医疗资源相对紧缺, 因此国家鼓励小病进行自我诊疗, 这样可以节约国家有限的医药资源, 也能省去医院排队挂号的烦琐, 既省钱又省事。但在自我诊疗的过程中, 患者大都缺乏相应的疾病诊疗知识, 哪些是大病, 哪些是小病, 不能做出正确判断, 可能出现大病不及时治疗贻误病情, 小病上大医院小题大做的情况。而药店在引进诊所经营模式, 通过聘请专业医生, 免费为患者看病, 患者在看完病后, 可直接在药店买药, 也可到其他药店买。这样患者不但可少花钱, 更重要的是可享受到安全合理的用药服务。比如:杭州胡庆余堂国药号有限公司将下属庆余中医门诊部安置于叶种德堂内, 该门诊部除设有中医各科外, 还成立了庆余健康保健中心, 该中心提供药物熏蒸、针灸减肥、足部反射诊疗、推拿诊疗、中医保健咨询等各项服务, 方便了消费者的同时为消费者提供了增值服务。
5. 药妆店 (主要以药品与化妆品为主打商品, 杰出代表深圳康是美等)
药妆店是以商品结构多样化、尤其是药品与化妆品为主打商品的零售店。药妆店其主要的消费群体以中青年女性为主。据一项针对北京、广州、上海、深圳等十大城市女性消费者调查结果显示, 在连锁药店目标消费群中, 女性消费者占药店总体消费者比例为65.77%, 药妆店已成为我国药品零售业新型的经营模式。2005年3月10日, 丽珠医药集团与台湾统一超商合资的中国内地首家连锁药妆店“康是美”在深圳开业, 标志国内第一家药妆店的成立, 其所售商品中, 药品占40%、化妆品占35%、居家用品占25%。
在美国、日本等发达国家到药店买化妆品早已成为一种购物习惯, 尤其是在日本, 经营化妆品的药妆连锁店数量甚至超过专业药店。在国外, 许多连锁药店的药品经营实际上已处于次要地位。如日本, 连锁药店的药品经营只占31.2%, 而日用杂品占24.6%, 化妆品占22.7%。经营化妆品的药妆店, 实际上是零售药店的多元化经营。随着国家对处方药, 如抗生素类药的购买限制, 化妆品实际上已经成为药店的另一重要“财源”。
6. 店中店药店 (主要在商场或大型超市内销售药品, 杰出代表深圳中联大药房、广州金康大药房等)
当平价药房给各地药品零售市场带来冲击时, 各地药店在最初单纯以降价作为应对措施之后, 也开始从自身出发寻求发展的出路, 店中店便是其中的业态之一。店中店药店顾客定位主要是商业区内的流动顾客, 主要是满足顾客的“一站式”购齐服务, 以节省其精力和时间, 因此可以开展多元化产品经营、美容美体和医疗门诊等服务。药店与超市伴生共存, 相互借力, 超市借药店丰富了商品线, 药店借超市吸引人气, 这种双赢的经营新模式开始被众多的药品零售企业重视。比如:目前广东省仅中联大药房就有30多家门店坐镇在商超巨头沃尔马里;而广州金康大药房在2000年成立的时候, 就与吉之岛等超市有了合作, 并借助大型商超的品牌优势, 使金康走出了连锁的第一步。
三、结论
我国零售药店应根据自身的情况, 不断探索切实可行的经营模式, 增强自身的竞争能力和对外资企业的抵御能力, 维护并提高企业市场占有率和经营效益。
摘要：通过对我国传统零售药店经营模式的分析, 探讨我国医药零售业态的发展趋势, 提示我国零售药店将朝着社区便利药店、专业或专科药店、药店加诊所、药妆店、店中店药店等经营模式发展的趋势。
关键词：零售药店,经营模式,发展趋势
参考文献
[1]刘冠中, 药店诊所的中国式猜想[N].医药经济, 2007.02
[2]初露头角的药妆店[EB/OL].阿里巴巴, 2007.03
本文旨在分析中国零售业竞争环境的独特性和零售商目前面临的瓶颈挑战，从加快并购步伐、开拓创新标准业态模式和努力提升运营能力等方面，探讨零售企业能在大浪淘沙后仍“显英雄本色”的策略。
史无前例的竞争环境
零售业在中国的发展面临着在其他任何一个国家都从未遭遇过的特殊挑战：从来没有哪一个国家集聚了世界上所有知名的、在运营上素质上最强的零售商。比如在美国，基本上是美国的零售商在互相竞争，不会有家乐福到美国市场去。但世界上的这些强势零售商统统都涌到中国来了，在同一个市场里竞争，这是在世界任何一个市场都没有出现过的情况。中国这个市场不但有非常优秀的民营企业、国营企业，还有非常多的来自世界各国的零售商，所以，中国的零售业竞争可能比世界上大多数其他零售市场都要激烈得多。
三大发展瓶颈
独特的竞争环境也使零售商们都受到了类似的瓶颈制约。以食品零售业为例，不论大卖场、超市或是便利店，三大业态在门店总数和总销售收入方面均保持了两位数的快速发展势头。但除大卖场外，食品零售业整体的经营效率却没有显著上升，店效和平效水平与五年前基本持平。目前，领先的零售商普遍面临三大发展瓶颈：
其一，现有业态在一、二线城市已趋饱和。在一些大城市的市中心和居住密集区，百货店、超市、便利店和其他卖场鳞次栉比。甚至在杭州、武汉、成都这样的二线城市，每千人所拥有的卖场数量也已超过了发达国家同类城市的密度。
但与之相对的却是市场集中度仍非常低，零售商很难同时兼顾全国布局和区域领先。在一般发达国家市场，前五大零售商要占全国整体食品零售总额的一半左右，英、德、法三国都达到或接近60％，而我国前五大零售商仅占6.5％，前十大加总也不到10％。中国食品零售行业仍处于区域格局为主导的分散竞争状态。像沃尔玛、家乐福这类全国领先的大卖场，在江苏、山东、山西等省份所拥有的门店数却远远不及像时代、利群、美特好这样的当地市场领导者。
其二，不同级别的城市差异较大，在低线级城市难以实现“标准型”的业态复制，扩张乏力。在一、二线城市已成熟运作多年的门店类型，往往较难在三、四线城市生根开花，平效一般仅为一线城市的50－80％，有的甚至经过多年调整还不能盈利。如何在三、四线城市甚至农村地区实现经济性经营管理，不仅是食品零售企业面对的难题，也是百货店、家电、服装等零售业态共同面临的挑战。
其三，中国市场纷繁复杂，无法用一个全国统一、简单放大的系统去管理不同的地区市场。下述四方面的困难加剧了这种复杂性。
第一方面，消费者的地区性差异明显：年度消费者调查显示，在主导消费行为差异的各项重要因素中，地区差异的影响超过城市层级、收入水平等关键主导因素。多家国际消费品公司一致认为，中国市场的复杂程度抵得上国外十数个国家的总和。
第二方面，供应商和物流体系分散：除家电等个别消费品类别，中国绝大多数的消费品市场目前仍需面对极为分散的供应商体系。在食品零售行业，真正的全国供应商不足50家，且总部对各地销售分公司、分销商、物流合作伙伴的掌控能力不一而足，对不同的供应商，零售商需要采用不同的谈判和管理方式。供应商的区域化管理同样存在相当难度，同处华东地区，上海的供应商可能不愿意为浙南的门店送货，而零售商需要依靠自设的物流中心。目前，零售商往往没有能力、也没有达到足够的区域规模，在所有门店覆盖地区配设地区物流中心。
第三方面，信息系统不尽完善：除个别领先的全国零售商外，大多數零售商目前仍未实现信息系统的统一。有些企业即使已经完成技术层面的系统一致性建设，总部往往也没有能力进行全方位的、及时有效的信息处理分析，以指导上百、甚至上千家门店的日常运作。
第四方面，当地零售人才匮乏：中国零售业地区发展不平衡，各地区相关人才的积累也不尽相同。零售业本质上是劳动密集性服务业，光靠发达地区的人才支援，仍无法从根本上解决当地零售人才匮乏的问题。
三大对策：并购、创新、卓越运营
领先零售商要赢得未来的中国市场，需要针对目前面临的问题，标本兼治，长短(期手段)并举，“量”“质”同升，具体应从三个关键杠杆着手。
一、加快兼并收购节奏
近年来，中国食品零售业并购交易的数量和交易规模逐步上升。2007年的交易额已超过80亿人民币，达到顶峰。
然而，交易规模目前仍比较小。在过去十年内，只有三宗并购交易金额过十亿人民币——沃尔玛收购好又多、特易购(TESCO)收购乐购、华润万家收购家世界，前十大并购交易的平均交易金额为17亿人民币。同期国际食品零售业的前十大交易的平均交易金额则达到了655亿元人民币，是中国的近40倍。而且，中国大部分的并购还处于“1+1=2”的阶段，运营整合程度相当有限。
国际经验告诉我们，并购可以整合一个零售集团各地区、各业态、各零售品牌的规模优势，并体现在集中采购管理、协同商品管理、自有产品开发，会员卡项目开展、IT系统建设等五个方面。
由此可见，中国零售业的并购环境并不成熟，实施并购从交易决策到交易执行乃至并购后整合各阶段都存在诸多挑战：
交易决策的挑战。目前并购的短期协同效应不很明显。跨地区可以进一步整合的供应商较为有限，集采优势不突出，其他协同效应近期在中国更难得到发挥。这使得一项潜在的零售业并购交易较难像在其他行业那样，从最为关键的协同效应人手，去说服董事会和资本市场。
交易执行的挑战。中国整体零售业的并购市场尚未成熟。历史交易较少，并购参照体系尚未成型，而且市场上仍有很多不透明操作。要完成并购交易还存在着许多实际操作障碍，例如，合并经营实体、改迁交税地、统一职工福利等等。这些事看似虽小，但完全可能成为一项潜在交易的绊脚石。
并购后整合的挑战。与其他所有行业一样，高管层的挽留和企业文化的融合是中国零售业并购后整合过程中面临的最大挑战，这在外资并购交易中尤为明显。其次，支持整合的运营后台并不完善，物流和IT系统往往配套支持不力。如果在并购后迅速进行运营整合，易给日常运营带来极大的负担；但如果在交易完成很久后才开始运营整合，则又可能错失整合的最佳时机。
在业态已日趋饱和的情况下，单靠开店一条腿走路已经发展乏力，并购是必需
启动的增长引擎。企业应当将其逐渐提高到与开店拓张并举的战略高度。在现阶段，领先零售商应当结合中国的实际情况，积极转换思路，转变对并购的战略定位。近期内应将并购视为长期战略资产布局考虑，把握好与短期系统整合运营之间的平衡。同时，也应当积极培养并购相关能力，包括交易能力和并购后的整合能力，并为未来长期发展储备相应的人才。
如果领先零售商能够完成这个方向性的转变，那么，中国食品零售业的未来并购将有可能出现以下趋势：
更大交易规模：以更大规模的并购来推动企业的快速增长；跨地区：越出企业本身核心基地，拓展跨区域的规模优势；跨业态：结合不同业态的优势，全面把握消费者的不同需求；同时，因地制宜地利用当地可被并购的业态资源(例如一家全国领先的连锁大卖场去收购一家当地领先的连锁超市)；多种交易形式：包括股权收购、资产收购、资产互换(例如将华东区的门店换对方华南区的门店)等等；系列并购：在某一地区，通过一系列的并购构建区域领先所需的规模优势；整合后台运作：实现从“1+1=2”向“1+1>2”的真正转变。
二、继续推动业态创新
并购在一定程度上更多解决了“量”上的增长，而当市场上缺乏合适的并购资源的时候，推动企业的增长就需要靠“质”上的提升。业态创新需要从根本上实时把握消费者需求和购物行为的变化，对现有购物体验设计做不断修正，它是推动有质量增长的一个重要原动力。事实上，像沃尔玛在美国和特易购在英国本土两个看似并不十分活跃的消费市场，仍能多年维持超过行业平均和GDP的增速，靠的就是持续创新和出色的运营能力。
创新未必只是一味求新，创新应该有两个方面。
一个方面是如何在一个大的业态概念下进行细分管理。例如，超市或电器专卖店是一个比较固定的业态，但是在这个标准业态里，在不同的层次，实际上可以做不同选择。即使在一线城市内，或者即使在二线城市内，不同的商圈有不同的人流，不同的人流就有不同的需求和不同的购买力。针对这些购买力，针对这些偏好的不同，需要商家设计出在一个标准业态之下或者之内的一些业态细分。这里的创新就并不一定是“新”，侧重点是更“细”，能够在一个标准的业态之下，更加准确地契合当地消费者的需求。
以中国目前情况来看，在一线及领先二线城市，需要考虑不断地细分和改进现有成熟的“标准”业态，按消费者的新需求，更新对“标准”的定义。例如：
标准门店类型细分：以现有标准门店为基础，根据所处位置和消费者群体的差异，例如老居民区、高档住宅区、写字楼、主流商圈、交通枢纽等等，进一步细分门店类型，进行针对性门店改造。
以食品和生鲜为特色的高档超市：此类超市能够满足城市中高端顾客对于小包装、高质量的食品及进口食品的需求，在日本、韩国、香港及欧美中心城市中已较为普遍。上海、北京等地一些高档百货店和购物中心附属超市即属此类型。个别中国本地的零售商已开始进行系统性地开发。
“小型”大卖场(mini－hypermarket)这主要是应对高线级城市中合适的商业地产资源供给不足的问题，一定程度上也可以帮助解决低线级城市平效较低的问题。“小型”大卖场可将标准卖场面积减半左右，但应针对具体门店位置，对商品作适应性的调整——可以食品和非食品等比缩减，也可以更多突出食品，或者针对低线级城市提高低价产品的比重，等等。
在三线城市及以下市场，应进一步探索可持续发展的基本业态模式，并且考虑跨业态合作、新型加盟代理等模式，拓宽发展途径。例如：
低线级城市标准门店的修整：从面积、布局、商品组合等方面出发作不斷调整，以提高基础业态的可持续发展性。
多业态社区型购物中心：各类连锁经营业态在低线级城市同样面临客流不充分，购买力不足的问题。因此，一个解决办法是食品零售与非食品类连锁经营业态(如家电、服装、家居、餐饮)联合，开发跨业态的社区型购物中心，实现业态间的客流互动，实现多赢。这类社区型购物中心在欧美发达国家的公路沿线十分普遍，通常由商业地产开发商牵头。中国相关的商业地产开发并不成熟，很多决策仍由当地政府完成，因此更需要食品零售商与其他业态零售商积极合作推动。
开发适用于中型零售业态(如标超)的加盟模式：大的零售商可以为加盟门店提供采购和物流服务，解决低线级市场现代零售业态发展最大的障碍，实现基于自身品牌和核心能力等无形资产的增长。
创新的另一方面是出“新”。从品类上来说，会发生一些“新”变化。比如现在的超市有一个固定的比例，生鲜、包装食品饮料、其他日用品等都分别有一定的比例。尤其是在一些发达地区，未来的发展可能更多的是会出现以食品为主的生鲜超市，目前在国内真正做到的还比较少。在其他国家已经看到了这样的一些例子：在城市的超市里，包装食品的量会少一点，除了食品以外，其他日用品的种类跟一个便利店差不多，但店的主要面积放在生鲜上，提供已经做好的可以带回家直接食用的熟食。这样，店面可能会更小一点，但会更有针对性地去抓住一部分消费者，比如双职工家庭的特定需求。相比过去的双职工家庭，现在的双职工家庭对生活的要求更高，对吃等各方面的要求更高，而且他们往往不是跟父母住在一起，所以对食品的要求、或者是熟食的要求更高。在这样的情况下，一种食品超市，熟食生鲜超市也许是一个非常有意思的新空间。
在其他一些零售业态中也会看到类似的情况。比如家用电器。国美也好、苏宁也好，都有标准的电器店，但是，今后随着电子游戏机、ipad类似的一些消费电子产品特别是小规模电子产品的进一步发展，完全有可能会出现一些专门只卖小型消费家电的店铺，而不是像现在，一进电器店，肯定有冰箱、空调、洗衣机。店的模式也会有“新”的变化。
总之，通过不同层次的创新，企业能够加强各种业态的专业性和针对性，丰富商品品类的特色，满足细分消费群体在某些场合的特殊要求，在降低空间成本的同时希望可以增加店铺对消费者的黏性。
三以出色运营获得持久发展动力
日常运营仍是零售的核心根本。巩固并提高商品管理、供应商管理、物流管理等最基本的运营能力，加快企业内部人才梯队的建立和培养，不仅为企业的快速扩张保驾护航，也是为更好地把握新一轮发展机遇做好准备。
在运营方面，实际上有很大的潜力可挖。比如，中国很多零售企业店内的缺货率还是很高，在超市、在卖电器的企业，都有这个问题。中国相对偏高的缺货率实际上反映出我们整个零售运营水平相对来说还较低。这跟整个供应链的管理，包括门店的运营、跟供应链之间的联系，都有很大的关系。而每缺货一次，就失去了把客流转化为销售的机会。
为解决这一问题，一些优秀的零售商除增强和完善信息系统外，还着手在内部建立存货管理“控制塔”，根据二八原则，首先聚焦于改善对占销售收入大头的商品的管理。此外，他们还积极地与大型供应商展开供应链合作，通过共享数据，同时改善双方的供应链效率。对于小供应商，他们则开始培养部分集成中间服务商，等于把部分的复杂性外包出去。
商品结构和店面布置也是零售商提升业绩的一个主要杠杆。零售商需要对于自己的客群进行细分，哪些人是提供量的，哪些人是为店里带来高额利润的。不同类型的店铺的客流结构不同，应该据此调整自己的商品结构，保证适应客流要求，在保量的同时，实现利润的提升。此外，店面陈列如何方便特定客流的购物习惯，让他们在自己的店里买东西感觉比在别的店都要顺畅。
未来三大看点：商业地产、大众零售业和零售业上市
中国零售业现在处于非常有意思的发展时期。第一，从基础设施的角度来讲，中国目前的房地产市场现状可能促使房地产公司考虑开发一些商业地产，去改变整个业务结构。因此，在未来十几年内，中国可能面临很大规模的商业地产的发展，这会带来购物中心等方面商业配套设施的规模增长。
第二，现在大家谈的比较多的是整个财富分配变化的方向。过去十年，如果中国高端人群财产的增长速度快于GDP的增长速度，那么，估计在未来十年可能要低于GDP的速度。所以，预期在财富重新分配的过程中将看到更多的变化。也就是说，普通大众的收入增长会大大加快，这也为大众零售业提供了非常重要的推力。
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