渠道建设思路（精选8篇）
目前，新电信、新联通和新移动三足鼎力，各有所长，相比之下，新移动目前的渠道较弱。主要表现在以下几个方面：
一、自有厅少，代理店多，存在极不稳定因素。
新移动在渠道上的优势大概就表现在有密集覆盖的农村专营店和代理点，而且现在正通过他们大力开发广阔的农村市场。目前竞争更趋激烈，市场竞争不仅仅表现在客户、业务的竞争下，很可能会发展到渠道的竞争上。如果对现有的农村渠道不加强管理的话，竞争对手会通过各种手段拉拢他们，以及他们所维系的市场资源和客户。因为从根本上来说，他们只是移动的代理商，而非移动人。移动和他们之间只是利益的关系，一旦外界利益的引力大于移动给予的利益，则给移动带来的损失将不可估量。
二、分支机构建设速度慢，区域化管理和经营能力不足。
分支机构负责人大多数是从以前的营销员或客户经理转岗过来的，他们对经营和管理可以说是知之甚少，如果再没有上进心和主动学习、能力提升的意识，那么，这此分支机构也只能形同虚设，无法应对市场竞争。
三、渠道的实体需要有能力的人才去支撑，而移动现在最缺人。
虽然，这几年，移动招聘了不少大学生、研究生，但随着机构的扩大，仍显相形见绰，而且由于时间短，工作经历有限，他们也还无法完全胜任当前的各个工作岗位。
针对目前这种情况，移动就应该在现有的渠道上管理方法下功夫。我认为可以从以下几个方面加强管理，来稳定和有效利用现有的农村渠道人员。
1、选择能力强、责任心强、有一定管理能力和市场经营分析能力，在当地有一定影响力的代理商，与他们签订劳动合同，纳入移动员工管理；
2、制定相应的激励政策，签订相应的绩效承诺书，让他们发展有目标、有重点；
在用户数量与业务种类双双不断增长的形势下, 运营商的传统渠道有些不堪重负。为此, 运营商开始重点发展基于网站、短信、WAP、IVR和自助终端的电子渠道, 而在具体的建设过程中, 不同的运营商有着不同的思考, 其电子渠道建设也是各具特色。
组织架构各不相同
在三大运营商的电子渠道建设中, 中国移动起步较早, 并且将其视为降低整体渠道成本的战略性途径。在电子渠道的推广策略上, 中国移动采用了二级架构来运营, 其中集团公司负责制定详尽的建设框架和发展目标, 分公司在此框架指导下展开工作。在组织保障上, 集团公司设有电子渠道管理专业岗, 省公司层面的承接团队规模不等。目前, 电子渠道对中国移动传统渠道的分流成效较为显著, 工信部电信研究院申玮告诉记者, 在广东、上海等发达省份和城市, 电子渠道的业务分流比例已经达到了70%。
中国电信也致力于通过建设新型电子商务平台来分流传统渠道的业务量, 降低企业经营成本。为了更好地运营电子渠道, 中国电信在集团公司层面成立了创新业务事业部, 全面负责电子渠道的运营, 在省公司层面也有相应的部门予以配合。
相对来说, 中国联通的电子渠道特色分明。与其他两家运营商采取二级架构不同的是, 中国联通的电子渠道采取了一级架构来集中运营, 中国联通在集团层面设立电子渠道中心, 负责电子渠道的统一部署, 尤其是网上营业厅, 更是全国统一接入、统一服务和统一界面, 从而形成了系统的发展规划。此外, 中国联通对电子渠道也非常重视, 通过不断升级来优化系统功能, 改善用户体验, 这也使得中国联通的电子渠道备受用户关注。
虽然具体的策略各有差异, 但是就功能作用来看, 三大运营商在电子渠道上的做法则日渐趋同。威普咨询合伙人单小虎告诉记者, 中国联通和中国电信在电子渠道建设上都采取了“销售与服务并重, 尤其突出销售功能”的策略, 中国移动起初较为侧重于服务功能, 近期也开始重视销售功能的开发。
70%何以实现
对于中国移动制定的70%的电子渠道分流业务的目标, 很多受访人士认为其“非常激进”。事实上, 虽然部分省市已经实现了70%, 但是大多数省份现在只能达到30%~40%, 和70%相距甚远。
威普咨询项目经理侯成芬认为, 从整体上看, 国内运营商的电子渠道建设尚处于起步阶段。例如, 从功能建设的角度来看, 国内运营商正逐步开发网上营业厅的电子商务功能;从用户体验的角度来看, 国内运营商整体上处于满足用户的“便利高效”等基本需求的阶段。
不过70%的目标也不是没有可能。单小虎认为, 用户向电子渠道的迁移和使用习惯的培养虽然难以一蹴而就, 将是一项长期系统的工程, 不过运营商如果对用户偏好、多渠道组合及电子渠道运营产生深刻理解, 制定有针对性的策略, 也能加速用户向电子渠道的迁移。
在单小虎看来, 电子渠道成功的关键离不开以下要素:第一, 清晰的电子渠道定位和发展规划, 电子渠道的发展涉及对营销资源的重新配置, 清晰的规划可确保有效的资源统筹和前期投入, 产生事半功倍的效果;第二, 用户体验的持续改善, 一次不良的用户体验将影响用户对该渠道的再次选择, 互联网和3G技术的发展使得用户对线上体验的要求越来越高, 运营商需要通过对先进理念和技术的持续引入来不断刷新用户体验, 培养用户黏性;第三, 系统的营销推广, 这是吸引用户线上迁移和培养用户使用习惯的关键, 而这一目标的实现要求运营商对网站运营和互联网营销有较深理解;第四, 多渠道有效配合, 避免潜在的渠道冲突。
在品牌传播链上,媒体与广告代理公司相伴而生,媒体广告经营离不开渠道建设。在中国广告业用30年时间走过西方一个世纪的发展历程中,广告公司扮演了重要的角色。从媒体广告经营的角度来看,广告代理公司架起了企业与媒体沟通合作的桥梁,不断发展的广告代理业成为企业和媒体重要的营销渠道,成熟的广告代理制也能促动企业广告意识的提高。
作为中国传统媒体界龙头老大的央视,在自身渠道建设方面并没有止步不前。多年来强化与广告代理公司的战略合作伙伴关系,注重与广告代理公司的互动、沟通、紧密协作,以期建立媒体、企业、广告公司三方共赢的和谐局面。
2010年3月10日,央视广告部对中央电视台2009年度十佳优秀广告代理公司进行表彰。借助该活动的实施,促进央视广告营销渠道更加畅通,网络更加健全,代理公司的积极性更高,也使得客户投放央视广告更加便利。
伙伴型的渠道建设
受全球金融危机影响,广告主纷纷收紧口袋,静观市场之变,使得广告市场持续低迷。 2009年中国广告市场规模虽然受到经济危机影响增长不如预期,但电视媒体仍然维持增长力道,从广告量来说,电视增长率14%,成为整体广告量的成长动能。
毋庸置疑,中央电视台仍然是中国最具优势的电视媒体。从2001年至今,央视招标实现连续十年的增长,央视的电视广告龙头地位更加稳固。2010年黄金资源广告招标同比增长更是高达 18.47%,并首次突破100亿元。
“十佳优秀代理公司的招标投放额占我们全年广告收入的49.9%,每家代理公司的投放额最低都在4000万以上;诚信代理公司在遭受金融危机的情况下,仍然做到了很好的执行。可以当之无愧地说,正是你们有力的双手,撑起了CCTV广告的蓝天!”中央电视台广告部副主任何海明将2009年央视广告创收的成果归功于成百上千家广告公司的努力,以及数以万计营销人员的付出。
央视广告收入持续多年攀升,在很大程度上得益于广告代理公司渠道的不断完善。央视通过四种方式,完善双方的合作共赢关系:
第一,经常沟通、定期拜访。近几年来,央视广告部加大沟通力度,定期拜访广告代理公司,以更加开放的姿态、更加多样的方式,创造各种形式的沟通机会和沟通平台,促进双方的了
解,加强彼此的互动,一起探讨更加全面、灵活的合作方式。
第二,数据共享、课题共享。央视广告部依托强大的数据和研究优势,针对不同层级的广告代理公司,分期、分批提供中央电视台的研究数据。同时,央视广告部既与广告代理公司一起进行课题研究,又将自主研发的课题成果与广告代理公司共同分享。
第三,共同学习、共同进步。为了共同学习进步,提高专业能力,央视广告部举办了AD课堂,进行专业知识培训,并向广告代理公司开放,为其业务扩展提供有力支持。
第四,规范秩序、鼓励先进。央视在广告经营的过程中,按照国家有关规定,严格实行代理制。同时,为进一步净化广告经营环境,切实保护规范运作的广告代理公司的利益,央视对讲诚信、有实力、运作规范的广告代理公司进行多种形式的激励机制。此次对“十佳、优秀、诚信标兵广告代理公司”的评奖表彰即是一次有力体现。
2010:新央视、新广告更值得期待
从2010年3月开始,国内整体广告市场出现回暖迹象,电视广告亦然,但依然面临挑战。政策层面上,广电总局新出台了包含“45条军规”的“61号令”,对电视广告的内容标准和播出时间进行了更加严格的规范和管理;市场层面上,各种新的媒体形式也部分分流了电视广告市场份额。
根据CTR预测,2010年电视广告的平均涨幅约为24%。面对2010年的新一轮广告牛年,央视和各广告代理公司将如何应对?
中央电视台副台长罗明在“十佳优秀广告代理公司颁奖盛典”上说,2010年,为了适应新形势的发展,中央电视台的广告经营将创新体制机制,掀开媒体、企业、广告公司合作的新篇章。
2010年,中央电视台将正式成立广告经营管理中心,整合全台广告经营资源,提高广告部门的话语权、主动权,加强广告部门与节目部门的互动联动,形成节目广告合作新模式,为客户营造一个更高品质的传播平台。
“今年,我们与代理公司的合作理念是‘共创2010’。”央视广告部副主任何海明在“十佳优秀广告代理公司颁奖盛典”上表态,“围绕这个理念,我们将完善广告代理体系,奉行阳光销售模式,建立信誉评价体系,强化走访沟通机制,共创媒体、企业、广告公司业务合作新篇章。”
几次站在中央电视台十佳代理公司颁奖舞台的昌荣传播总裁党郃,在发表获奖感言时也表现出强烈的信心:“昌荣在2009年经历了困境的考验,值得高兴的是我们生长在中国这样一个最具发展力的国家,我们有中央电视台这样一个最具影响力的媒体平台。在这样一个大环境中,我们面临挑战的同时也迎来了发展的机遇。”
一、电信运营商渠道演进
1.1运营商渠道演进进入以客户为中心的“渠道一体化运营”时代
图1：中国移动渠道演进历程的四个阶段
信息技术的发展冲击了传统以实体渠道和呼叫中心为核心的渠道体系。在全球信息技术、网络技术不断发展和广泛应用的推动下，客户使用信息手段方面越来越娴熟，电子商务渠道已成为电信运营商与客户之间进行各项信息沟通和交易的重要形式，并与客户的生活联系越来越密切。这种大趋势对电信运营商的服务营销经营理念和营销方式构成了强大冲击，以传统互联网、移动互联网、短信、电子自助终端等电子渠道为基础的新兴服务营销渠道，在一定程度上改变和完善了传统的以实体渠道和呼叫中心为核心的渠道体系，逐步成为电信运营商服务营销渠道的发展趋势。
电信运营商进入渠道一体化运营时代，围绕客户为中心的营销体系日渐完善。电信运营商正迎来一体化渠道的创新时代，这种创新以电子渠道的创新表象体现，各种低成本电子渠道创新形态的出现，是低成本，却不意味着低价值，相反会带来运营商更高的客户价值占有。新兴电子渠道作为一股用户可以在任何时间、任何地点用合适的方式都能够触及到的、无处不在的行销力量，正在潜移默化中促成电信运营商围绕客户为中心的营销体系的日臻完善。
对今天的电信运营商来说，渠道服务已经不再是一项运营成本，而成为了最为重要的竞争优势所在。要充分利用好这项战略资产，移动通信运营商就必须重新思考渠道界面、渠道界面里隐含无缝运转和由此而激发出运营商所能掌控的一股全新整合的行销力量。
因此，移动通信运营商在今后很长的一段时期内的服务营销工作中“一体化渠道创新”会是重要的主题，而从一体化渠道发展的里程来看，目前展现出来的电子渠道应用的“繁荣胜景”也只是“渠道一体化”之路的起点。
1.2运营商渠道运作现状
目前电信运营商的混合渠道体系根据渠道归属权、渠道形式等特点可分为自营实体渠道、社会实体渠道、电子渠道以及客户经理直销渠道四大类，他们在业务承载能力、服务能力和服务对象上都有自己的特点，同时渠道之间存在互补、增强、替代的逻辑关系，组成了一个复杂的混合渠道系统。当前电信运营商在渠道一体化运营上面临很多问题，诸如渠道冲突严重、渠道效率低下、客户在不同渠道体会到的服务差异大等，追究问题背后的原因，可以归纳为两个方面，一是渠道专业化不足的问题，二是渠道间协同匮乏的问题。
（1）渠道专业化不足的问题
随着运营商渠道建设的深入，运营商的渠道体系变得越来越复杂，造成不同渠道的渠道行为与渠道特征不相符，渠道之间恶性竞争，各渠道应有的比较优势得不到有效发挥。
（2）渠道间协同匮乏的问题
运营商渠道体系的复杂化同时也带来渠道间协同的问题，渠道之间协同才能够使渠道系统的整体效率得到提升，但目前在电信运营商中普遍纯在渠道缺少统一规划的问题，渠道仍然是分散建设、独立运营；渠道间缺少信息共享，客户的接触历史、渠道偏好信息没有得到有效应用，客户在不同渠道之间体验到的服务千差万别；渠道间缺少联系，各自为战，没有充分发挥渠道协同效力，导致渠道的效能降低。渠道间业务量不均衡，渠道服务成本与客户价值不匹配，没有根据渠道的特点进行充分的引导分流。解决这些问题需要进行渠道匹配设计，建立渠道信息共享机制，在渠道间进行合理的分流、配合。
二、电信运营商“渠道一体化运营”思路
渠道管理是通过渠道控制和关系管理共同作用的，渠道一体化运营通过渠道专业化和渠道协同两个方面解决混合渠道体系的渠道管理问题（如图2），渠道控制主要体现在对单个渠道的专业化管理上，混合渠道体系的协同机制也需要通过渠道关系管理来实现。
图2：渠道一体化运营框架
2.1单个渠道的专业化运营
根据渠道的价值传递模型，可以从客户服务能力、渠道运营成本、业务承载能力和客户界面友好四个维度来分析渠道的特征。
渠道的客户服务能力由两个因素决定，一是渠道覆盖能力，即覆盖了多少客户，二是渠道实际服务比率，即客户实际通过该渠道服务的比率；
渠道运营可以通过单比业务成本来衡量，渠道服务成本包括硬件设施、软件、人员、管理、促销、宣传、培训等组成部分；
业务承载能力指其适合承载的业务类型；
客户界面友好指客户对渠道的认知、接受、使用、习惯到依赖的学习成本，包括渠道界面设计的人性化程度、体验能力、即时交互能力等。
根据渠道特征分析的四个维度，对电信运营商的主要渠道类型的特点分析如表1：
各类型渠道在客户服务能力、渠道运营成本、业务承载能力和客户界面友好四个维度上各有特点，这些特点体现出来的是渠道需要在客户、业务和功能上专业化，相应地，渠道定位也包括渠道的客户定位、业务定位和功能定位。结合上述渠道特点，各渠道定位如表2：
根据以上渠道定位，可以归纳出电信运营商渠道专业化方向为：
①自营实体渠道是形象传播、客户培训、业务体验、产品销售、客户服务的主渠道，其专业化运营方向一要体现标准化，包括VI、硬件、产品陈列、流程、人员等的标准化；二要体现统一化，店面形象、陈列界面、硬件布置等统一化；三要体现信息化，店面运营支撑信息化与营销推广的信息化；四要体现价值化，以效益为中心，实施效益评估的目标化、日常化、应用化、案例化。
②社会实体渠道是销售的主要渠道，社会渠道与电信运营商之间的“佣金合作”关系，这决定其专业化运营方向是建立渠道忠诚度体系，深化推进渠道的分层分级与酬金池策略，提升制定专营店的标准信息化产品的销售能力，推进特约代理点的深度覆盖，使其成为便利、低成本的渠道。
③电子渠道具有低成本的特点，其专业化运营方向以加强业务分流为中心，以电话营业厅、短信营业厅、网上营业厅为主体，建设全业务运营的电子渠道，通过触点信息的收集、分析、共享，开展多渠道协同营销。
④客户经理直销渠道是高端客户和集团客户销售和服务的主渠道，其专业化运营方向是网格化管理，做好区域内高价值客户与集团客户关系维护，提供顾问式服务，加强对区域内重点客户的一站式、专家式服务。
图3：中国联通渠道专业化运营策略
2.2混合渠道体系下的渠道协同运营
2.2.1渠道适配设计
渠道协同的第一个要求是渠道适配设计，渠道适配指用合适的渠道将合适的业务提供给合适的客户，渠道与业务适配和渠道与客户适配是渠道协同需要解决的问题。
（1）渠道与业务匹配
进行渠道与业务的匹配，首先要根据业务拓展要求对业务进行细分，其次渠道与业务匹配需要结合渠道特征，进行渠道特征和业务拓展需求的归纳，最后得出渠道与业务的匹配关系。业务拓展的目的是获得收益，同时要考虑业务拓展的风险，从业务拓展的价值和风险两个维度，可将渠道承载的业务划分为六类（如图3），针对六大类业务的渠道拓展要求，可以得出以下渠道业务的承载方式：
①销售型业务是面对大众客户的标准化业务，需向社会渠道和电子渠道进行主动分流；
②战略型业务发展重要客户，对企业发展具有重要意义，需在自营实体渠道以及客户经理直销渠道进行控制；
③激励型业务是对客户使用新业务、保持高价值具有激励作用的业务，部分在自营实体渠道进行控制，部分向电子渠道分流；
④挽留型业务针对重要客户进行挽留和特殊优惠，须在自营实体渠道和客户经理直销渠道进行控制；
⑤服务型业务不涉及敏感信息的基础性简单业务，同时具有低风险和低价值特点，须向社会渠道和电子渠道分流；
⑥敏感型业务涉及客户资料和敏感信息，需要面对面客户沟通，须在自营实体渠道进行控制。
图4：业务价值-风险分类模型
另外，渠道本身在客户服务能力、渠道运营成本、业务承载能力和客户界面友好四个维度上具有各自的特征，结合这些特征，即可构建渠道与业务的匹配关系，以中国移动和中国联通的主要业务和主要渠道为例，构建渠道与业务匹配视图（如图5）。
（移动）
（联通）
图5：渠道与业务匹配视图举例
（2）渠道与客户匹配
渠道与客户匹配有两个原则，即考虑客户渠道偏好的同时还需要考虑服务成本。客户渠道使用习惯和客户价值等相关历史数据都可以通过BOSS系统得到，通过数据挖掘、聚类分析的方法，可以得到客户的渠道使用偏好，结合客户价值，得出渠道与客户匹配的关系，总体结果是对高价值客户尽量使用其偏好的渠道向其提供服务，对低价值客户向社会渠道和电子渠道进行分流。
这个问题的解决思路是得出客户分群的渠道使用偏好，通过对客户个人信息数据、消费信息数据和渠道接触数据等进行聚类分析，构建客户与渠道的匹配关系模型，通过群体特征找出客户的渠道使用偏好共性，再根据该模型将客户归类到相应的客户群中，这种思路客户一对一客户渠道偏匹配上的统计缺陷，具有较强的实践指导意义。由于数据的获取难度大，本文对渠道与客户的匹配仅给出研究思路。
图6：渠道与客户匹配视图举例（联通）
（3）渠道的矩阵式运营模式
综合渠道与业务、渠道与客户匹配的结果，可构建渠道的矩阵式运营模式，渠道的矩阵式运营模式同时体现出渠道与业务匹配关系和渠道与客户的匹配关系，可以帮助电信运营商进行渠道适配设计，其总体思路是以客户和业务两个维度为基础，结合渠道的特点，将渠道纳入客户和业务矩阵中（如图7）。客户维度主要考虑客户价值高低，业务维度考虑业务复杂程度。通过渠道的矩阵式运营，实现渠道特点与客户价值和业务复杂度的匹配，低价值客户、低复杂业务尽量通过低成本渠道进行销售和服务，提供高价值客户的服务感知和高复杂业务的体验感知，实现混合渠道系统的效率和效益优化。
图7：矩阵式渠道运营模式示意图
图8：中国联通渠道与业务和客户的匹配关系举例
2.2.2渠道信息共享
渠道协同的第二个要求是渠道信息共享，渠道信息共享可分为三步来实现：
第一步是信息采集，包括个人基本信息、消费信息、业务信息、客户接触历史信息等，信息采集的信息源包括BOSS系统、BI系统、CRM系统、计费账务系统等方式，也可以通过市场调研的方式获取，采集的信息需要能够进行客户甄别、客户价值判断、客户消费行为分析、客户需求分析以及客户渠道偏好分析；
第二步是信息分析，信息分析的目的包括预测客户通过特定渠道对特定营销活动的响应情况、客户流失预警、交叉销售预测等方面，可通过数据挖掘、聚类分析等方法得到，信息分析的结果是业务推荐信息、渠道历史接触信息、渠道偏好信息和客户业务状态信息四类；
第三步是信息在渠道和接触点的共享，即信息分析得出的有关客户的四类信息在渠道中实现共享，客户在不同的渠道能够获得相应的服务，增强渠道的精确营销能力和客户挽留能力。
2.2.3渠道协同联动
渠道协同的第三个要求是渠道的协同联动，即混合渠道体系作为一个整体，为了共同的销售和服务目标的实现，互相配合，以达到客户的满意和混合渠道系统效率和效益的提高。
渠道之间存在互补、增强和替代的三大逻辑关系：
互补关系指不同渠道间对完成业务和服务的相互补充作用，如渠道A由于承载能力、渠道功能的限制无法独立完成全部的客户服务时，可由其他一个或多个渠道对其进行补充；
增强关系指通过渠道的相互支持来获取更好的服务客户效果，提高客户满意度，如A渠道进行服务业务授理和办理，B渠道在客户提交和办理业务之前和之后进行相关的配套服务，使业务得到更好的推广，客户得到更好的服务；
替代关系指不同渠道可以承载同一业务，可以基于成本和客户，有目标的进行渠道的替代，如渠道A由于运营成本过高，由具有相同业务承载功能的B渠道替代。
由渠道间的这三种逻辑关系出发，可以得出渠道“协”的三种模式，即分流、配合和交叉销售与服务。
（1）渠道分流
渠道分流是具有互补和替代关系的渠道之间，为了降低渠道成本或者渠道由于承载能力限制无法为客户提供及时的服务时，由有互补和替代关系的渠道承担部分业务。渠道分流需要遵循价值原则和效率原则，即高价值客户渠道偏好优先，低价值客户渠道成本优先，低风险、低客户接触业务分流到电子渠道，低价值业务分流道电子渠道和社会代理渠道，标准化产品向社会渠道分流。根据渠道分流的原则，电信运营商渠道分流的主要模式有自有渠道向社会渠道分流、实体渠道向电子渠道分流、人工渠道向自助渠道分流，以实现降低人工渠道压力、提升电子渠道效率、培养客户使用习惯、提升资源的使用效率的目标。
（2）渠道配合
渠道配合是指具有互补和增强关系的渠道之间，互相配合，以实现销售和服务目标，如网上营业厅和实体营业厅配合，一方面可提升营业厅客户服务水平，另一方面可释放人员销售精力。渠道配合的基础是渠道信息共享，包括共享客户接触史信息、共享异常信息和共享客户偏好信息，以完善的服务提升客户感知，让客户感受到不同渠道的服务是一个连贯的整体。
（3）交叉销售与服务
渠道的交叉销售与服务是指单个渠道不仅提供其定位下的产品和服务，同时还帮助销售定位于其他渠道的产品，提供定位在渠道的服务。渠道的交叉销售与服务本质上市一个渠道复用问题，在渠道信息共享的基础上，客户一揽子的销售和服务由单个渠道来完成，在提升营销效益的同时也有助于提升客户感知。
图9：中国联通集团客户销售过程中各渠道协同情况举例 图10：中国联通集团客户销售过程中各渠道协同情况举例
基本资料
姓 名：*****
出生年月：1982-11
性 别：男
身 高：172
婚姻状况：已婚
籍 贯：浙江东阳
政治面貌：其它
目前所在地：义乌
求职意向
期望职位：市场营销，助理，区域经理，市场总监，采购，市场推广，渠道建设
职位类型：全职
工作地点：浙江省
工资待遇：面议
住房要求：包吃住
工作经验
工作经历：
- 浙江鑫达彩印包装有限公司
2007- 江苏隆力奇生物科技股份有限公司
教育背景
最高学历：本科
毕业院校：安徽科技学院
所学专业：市场营销
毕业时间：2005-7
第一外语：英语
水平：熟练
计算机能力：熟练
其它能力：
所获证书：
教育培训经历：
-2005 安徽科技学院
自我评价
市场营销工作从事5年有余，带领过团队oem操作，在日化，饰品行业从事工作经历，对市场营销，市场策划，品牌推广，渠道拓展，经销商服务管理有经验，适应出差
湖南移动多电子渠道建设与研究
作者：中南大学商学院 王朝晖 高阳(博士生导师)阅读次数：813 摘要：本文从湖南移动多电子渠道建设的实践出发，对湖南移动多电子渠道现状进行了研究，总结在多电子渠道建设中的经验和做法，对存在的不足进行了分析，最后，对湖南移动多电子渠道的建设和发展提出了建议。关键词：湖南移动 多电子渠道 研究
近年来，中国移动用户数迅速增长，用户对服务需求的增加更加迅速。中国移动用户数从2002年的1.18亿增长到2005年的2.47亿，年复合增长率为29%；而对热线服务的需求从2002年的41亿次增长到2005年的145亿次，年复合增长率达到52%；大量的需求对人工服务造成较大压力，影响了客户满意度。同时，随着社会信息化程度的加深，用户对互联网、短信和手机上网等多种电子渠道的服务需求增长非常迅速，从中国移动内部客户需求研究可以看到，客户对IVR热线、短信和网站有较高的接受程度，大部分用户乐于通过电子渠道办理和接受简单的、标准化的服务与产品，电子渠道的方便性、自助式以及随时随地的特性吸引客户选择电子渠道。
中国移动多电子渠道是指企业与客户非面对面、低接触度提供服务和销售产品的自有渠道，主要包括电话、网站、短信、WAP和营业厅自助终端等多种电子渠道。中国移动多电子渠道的建设，较大地提升了中国移动运营能力，满足了客户对于多渠道服务与营销的需求，有效降低了企业运营成本，在中国移动企业与用户（或潜在用户）之间架起了一条高效、优质的服务与营销渠道，确保中国移动的业务和服务在全行业处于领先地位。
一、湖南移动电子渠道现状
湖南移动自1999年从邮电正式剥离出来，为了适应市场的需要，在过去的几年中，不断发展电子渠道，逐步建立了电话营业厅、网上营业厅、短信营业厅、掌上营业厅和自助营业厅等五大完整的电子服务渠道，向全省移动客户提供话费信息查询、投诉建议等服务功能，客户甚至可以通过大多数电子渠道进行移动业务办理、话费交纳、积分兑换、功能订制和网上购物等。目前，湖南移动多电子渠道的整体发展水平在国内通信企业处于较为领先的地位，并多次参与中国移动集团公司多电子渠道的试点工作。
（一）电话营业厅
湖南移动电话营业厅建立于1999年公司成立初期，主要用于受理客户咨询和投诉建议。2000年，在全省14个市州分公司建设并开通了1860/1861服务热线系统，具备人工热线服务和互动式语音应答（Interactive Voice Response）两种服务方式。2003年8月，湖南移动1860/1861电话营业厅实现全省集中，由湖南移动客户服务中心统一运营和管理，集中为全省近千万客户提供优质服务。
2006年9月，根据集团公司统一规划，服务热线1860/1861统一改号为10086，并实现了人工和自动服务热线的初步整合。
（二）网上营业厅
湖南移动WEB门户网站建立于2000年8月。2003年8月，参与集团公司网上客服试点，向客户开放了网上营业厅业务和服务。2004年5月，湖南移动门户网站进行了全新的改版，统一了企业门户域名、页面风格，建设了全球通VIP专区和动感地带专区。2005年9月，中国移动集团公司在湖南移动开展服务与产品提供方式优化试点工作，实现了网上营业厅中服务与产品分级认证和优化、整合工作。
目前，湖南移动网上营业厅已开通包括网上选号、网上交费、积分兑换、话费信息查询、SP业务订购和退订等60多种服务和业务功能，拥有近百万网上用户，每月业务量超过500万笔。
（三）短信营业厅
湖南移动短信营业厅建立于2005年9月，主要实现了话费信息查询、服务查询和简单的业务办理。目前，湖南移动短信营业厅每月业务量超过800万笔。
同时，湖南移动短信营业厅还兼有全省的服务和营销短信群发的功能。
（四）掌上营业厅
湖南移动WAP网站建立于2003年，WAP掌上营业厅为客户提供本地营销、话费和积分查询、医疗电子挂号、彩票购买等多种业务和服务功能。
（五）自助营业厅
湖南移动自助营业厅包括实体营业厅内的自助设备，放置在公共场所的自助设备，自助营业厅触摸屏和接入网站的自助终端等。湖南移动营业厅自助终端系统建立于2001年底，为客户提供帐单、详单查询和各类移动业务和信息服务。
目前，湖南移动已经在全省14个市州分公司所有的自办营业厅中开通了自助终端系统，主要有：网上营业厅系统、彩铃网站系统、详单查询/打印系统、帐单查询/打印系统、话费发票自助打印系统、自助选号系统、自动售卡机和自助售货机等系统和终端设备。
二、湖南移动多电子渠道建设的特色
（一）稳定、高效的电话营业厅系统
2003年，湖南移动电话营业厅进行全省集中化改造，在设计时充分考虑到系统架构的灵活性与可扩展性，采用了基于中间件的多层结构，具有很强的处理能力和系统稳定性。
如下图（图1）所示，湖南移动电话营业厅系统分为四个层次，最底层是基础平台，也是电话营业厅系统运行的基础，由于电话营业厅系统离不开BOSS系统的支持，我们也将它归入基础平台层；第二层是支撑平台层，也是电话营业厅系统的核心技术层，是组成电话营业厅系统平台的基础；第三层是提供电话营业厅业务支持的业务逻辑层，实现并封装电话营业厅系统的业务逻辑，为第四层的功能子系统提供服务；第四层为功能层，实现电话营业厅系统的各项业务和功能。
图1：湖南移动电话营业厅系统层次架构图
（二）安全、健壮的网上营业厅网络架构
在当今计算机病毒猖獗、黑客横行的网络环境中，搭建一个安全、健壮的网络系统架构显得十分重要。湖南移动网上营业厅系统就是以网络系统的健壮和安全性为重点进行设计和开发的，同时兼顾了硬件设备的利旧等。湖南移动网上营业厅网络拓扑结构图（图2）如下：
图2 湖南移动网上营业厅网络拓扑结构图
湖南移动网上营业厅系统在SUN E450服务器安装Weblogic应用中间件，并与SUN E4500做应用分担，较好地分流和均衡了网站访问量，使系统具备了较好的容灾性；安装了千兆端口的防火墙，并启用了入侵检测服务器，监控网络的非正常访问，提高网站的安全及健壮性。整个网站系统安全性高，结构清晰。
（三）可靠与包容性兼具的短信营业厅系统
短信营业厅底层平台采用pro*c+ oracle技术，保障与短信网关、BOSS系统的接口安全可靠，使系统高效稳定地运行。管理平台采用tuxedo + CBuilder，保持与电话营业厅系统的无缝结合。湖南移动短信营业厅系统层次结构详见下图（图3）：
图3 湖南移动短信营业厅系统层次架构图
（四）组件化设计的掌上营业厅系统
湖南移动WAP掌上营业厅系统在设计中，从系统可扩展性、可靠性、性能优化、可维护性、安全性和容错性等方面进行了充分的考虑和设计，使系统尽可能在长期的业务发展和技术更新中保持最佳的性能和状态。
系统采用组件化设计原则，以使系统能够适应将来可能出现的新业务和可能出现的一些变化。新增业务功能时不需要改造原软件系统，可通过动态加载新增组件的方式实现。同时，实现业务的参数驱动，通过参数的改变可重新定义业务特性，在不影响系统运行的情况下实现新功能、新业务的增加。
三、湖南移动多电子渠道评价及分析
（一）湖南移动多电子渠道的优点
湖南移动电子渠道建设较早，在公司成立初期建立了电话营业厅和网上营业厅，并在短短的几年内，逐步规划和建设了短信营业厅、掌上营业厅和自助营业厅渠道。目前，湖南移动已经完全由自已建设并拥有了完整的五大电子渠道。湖南移动电子渠道具有以下优点：
1、多电子渠道建设较早，体系较为完整
1999年湖南移动成立初期即建立了10086服务热线；2000年8月正式开通湖南移动门户网站；2001年底，湖南移动在全省14个市州分公司建立了触摸屏系统；2003年，湖南移动规划并建设了WAP手机上网渠道；2005年9月，湖南移动短信营业厅建成。至此，湖南移动五大电子渠道全面开通，标志着湖南移动多电子渠道体系完整建立。
2、领导重视，电子渠道管理体制比较清晰
一直以来，湖南移动公司高层领导非常重视企业信息化工作，公司高层领导亲自挂帅参与企业信息化管理系统、多电子渠道以及手机支付和电子商务等项目的建设，并在多个电子渠道建设、手机支付和电子商务等项目中被集团公司选中参与全国的试点工作。
根据多年电子渠道运营和管理经验，湖南移动逐步理顺了多电子渠道的管理职能，并在省、市公司层面形成了较为清晰的电子渠道职能与分工。
在省公司层面，湖南移动明确了以市场经营部为牵头管理部门、客服中心为具体的生产执行部门的多电子渠道管理职能分工；同时，业务支撑中心做为电子渠道的主要技术支撑部门，建设部负责电子渠道的建设、规划管理，网络部负责电子渠道的网络信息安全，综合部负责电子渠道中企业信息的审核和发布，数据部负责电子渠道中数据业务的管理和审批、省公司其它各相关部门，如：人力资源部、党群部、法务部等，根据各部门职责，明确了其在电子渠道中的具体职责，按要求参与电子渠道的相关环节。
客服中心做为电子渠道的具体执行部门，公司在人力资源方面给予了充分的支持。并分别在电话、网站和短信渠道设置了专门的业务策划管理岗位；同时，为确保各电子渠道业务的可持续性发展，以及信息的准确性等，分别在电话、网站和短信渠道设置了专门的业务需求、资讯、系统维护、信息检查和业务测试等岗位。
在分公司层面，明确了以市场部为电子渠道的主要责任部门、客服中心为电子渠道业务资讯提供和维护的主要部门、分公司综合部具体负责电子渠道中关于企业信息的审核和报送的电子渠道运营管理体系。
3、重视电子渠道的建设和运营管理，业务功能较为完善
（1）电话营业厅
2003年，湖南移动电话营业厅集中到省公司；2006年统一整合到10086，并对电话营业厅中IVR语音菜单名称、结构及业务功能进行优化和拓展。在电话营业厅的日常维护中，根据营销活动及业务发展需要，及时对系统进行升级和改造。目前，湖南移动电话营业厅实现了话费自动查询、详单传真、充值交费、客户密码等几十种业务办理、移动业务咨询、投诉等服务和功能，业务和功能较为完善。
（2）网上营业厅
2000年，湖南移动建立了网站电子渠道；2003年，湖南移动参与中国移动集团公司网上营业厅试点，通过网站渠道向客户提供业务咨询、信息查询和业务办理功能。6年多以来，湖南移动网上营业厅经历了2次大型的扩容和改版，3次参与中国移动集团公司试点，统一了网站域名和风格，优化和规范了网上营业厅服务与产品提供方式，建立了全球通（包括VIP）、动感地带、神州行品牌专区，为14个市州分公司建立了具有地市特色的城市频道，尝试开展网上缴费、网上商城和WEB座席功能。目前，湖南移动网上营业厅已开通包括网上选号、网上交费、积分兑换、详单/帐单查询、SP业务订购和退订等60多种服务和业务功能，是全国网上移动业务最为丰富的省公司网站。
（3）短信营业厅
湖南移动短信营业厅建立时间不长，但由于前期规划设计较为完善，业务功能较多，并积极开展了渠道的营销宣传工作，注重渠道精细化运营管理。为提升客户感知，湖南移动短信营业厅开发模糊匹配、长短信、服务协同等系统功能，并积极配合全省性活动，为全省短信有奖答题活动、满意度调查、SP业务全量提醒短信发送，以及SP业务查询、退定等营销活动和客户服务提供支撑。
4、重视多电子渠道的交叉营销宣传，有效分流人工业务量
在客户服务中，充分利用各电子渠道的特性，多渠道协同配合，以低成本渠道替代高成本渠道，并真正方便客户。推广以短信方式、网站方式进行客户调查客户满意度；在营业前台与热线人工服务过程中的将身份认证、信息告知过程通过短信方式来协同提供，提升人工服务效率；在热线人工话务高峰期，充分利用门户网站、短营业厅和IVR的协同服务，分流热线人工话务量。同时，积极通过在电子渠道之间以及实体渠道与电子渠道之间进行交叉营销和宣传来达到推广电子渠道的目的，进一步提升电子渠道的用户知晓率。
综上所述，湖南移动电子渠道建设较早，发展较为成熟，体系相对完整，业务和功能较为完善，多电子渠道运营管理经验较为丰富，在全国同行业公司及各兄弟省移动公司中处于较为领先的地位。
（二）湖南移动电子渠道存在的不足
尽管如此，湖南移动电子渠道仍然存在很多不足之处，如：各电子渠道缺乏整体规范，渠道间发展不平衡；各渠道标准化产品和服务有待进一步规划和梳理；电子渠道后台支撑系统支撑力度仍然不够；考核力度有待进一步加强等。
1、各电子渠道缺乏整体规划，渠道间发展不平衡
湖南移动在电话、网站和短信营业厅等电子渠道方面建设和管理较为成熟，且发展十分迅速，特别是短信营业厅建设不到二年，目前每月业务量超过800万笔。而自助终端渠道由于受地点的限制，一般情况下仅在移动自办营业厅中配备，由于终端设备数量较少，业务功能不丰富，营业厅限时开放，导致业务量一直不大；WAP渠道由于建设较晚，且受手机终端、GPRS功能开通、以及用户使用习惯等限制，目前用户相对较少。各电子渠道发展非常不平衡。
同时，湖南移动各电子渠道仍存在单一渠道多个窗口的问题，比如，电话营业厅中主要指10086，但同时仍存在12580、***和12530等服务或业务专用号码；网上营业厅仍存在企业门户网站与梦网网站、12530彩铃网站等多个窗口；短信营业厅存在10086、1860等多个短信接入号等。
另外，湖南移动还存在各电子渠道信息不一致、网站渠道内各网站之间认证不统一、电子渠道长期发展目标不明确、渠道协同能力不强等问题，需要进一步规划和整合。
2、标准化产品和服务有待进一步规划和梳理
2005年，湖南移动在网站、热线和短信三大电子渠道开展了产品与服务提供方式优化试点工作，结合产品与渠道特性，对以上三大电子渠道中产品与服务的提供方式进行了优化和整合，并实现了各渠道分级认证。但是，随着电子渠道的发展与壮大，需要进一步针对WAP手机上网营业厅和自助终端渠道的特性，进一步规划和梳理湖南移动标准化产品与服务，选择在五大电子渠道中最合适的渠道，将最适合的产品与服务向最适合的客户推荐和办理。
3、后台支撑力度不够，电子渠道安全性有待进一步加强
目前，湖南移动各电子渠道之间的业务和计费数据是统一从湖南移动核心业务系统BOSS中调用的，可以达到各渠道之间的业务和计费数据的一致性。
但是，湖南移动电子渠道之间的信息数据库是独立的，电话、网站、短信、手机上网和自助终端等电子渠道由于在建设的初期不具备，或未规划好信息数据的存取，在建设过程中各自为政，分别建立了自已的信息数据库，但由于各渠道信息维护的频次、力度不一，以及其面向客户的程度不一，形成了目前部分电子渠道中公司信息、业务信息和营销信息更新滞后的问题。目前信息更新程度最高的是电话渠道。
同时，部分电子渠道后台支撑系统不具备完善的数据统计、分析功能，系统软、硬件更新不及时，容量不够，以及安全性策略和安全性设备考虑不充分，后台不方便及时维护渠道信息和业务参数。
因此，湖南移动电子渠道后台支撑力度和系统安全性需要进一步加强。
4、缺乏合适的电子渠道服务与监测标准，电子渠道考核力度有待进一步加强
由于湖南移动各电子渠道发展不平衡，各电子渠道的服务与监测标准不统一，比如，在发展比较成熟的电子渠道，如：热线、网站、短信等渠道，已经逐步建立了服务与监测标准，特别是热线的服务与监测标准制订得非常详尽，并在平时的具体执行和考核也比较到位。但是，对于自助终端渠道和WAP手机上网渠道的服务与监测标准较少，甚至没有监测标准。
四、湖南移动电子渠道优化建议
（一）明确多电子渠道定位和目标
湖南移动电子渠道是多渠道客户营销和服务体系中重要的组成部分，与实体渠道互为补充，共同构建符合客户需求的，领先竞争对手的多层次、立体化和全方位的营销服务体系。
在湖南移动五个自有电子渠道中，电话营业厅做为电子渠道的主力军，是近期最重要的服务与营销渠道；网站渠道可以为几乎所有客户提供最全面和最完整的服务、营销和销售功能；短信渠道由于具备覆盖面广、及时、主动且不受终端限制的特性，可做为主要的营销渠道；手机上网渠道将在3G时代成为主流电子渠道，应加强建设和用户习惯的培养；自助终端渠道作为营业厅和网上营业厅的延伸渠道，是向客户提供票据打印的重要渠道。
通过建立一支跨渠道的管理团队，开发一套统一的电子渠道支撑系统，建立统一的信息知识库和数据分析系统，进一步整合后台资源，建立“以客户为中心”的多电子渠道统一用户界面接触体系，详见下图（图4）。
图4 多电子渠道的整合架构模型
（二）整合各电子渠道多窗口，建立统一的电子渠道门户入口
根据各电子渠道的定位，实现各电子渠道服务营销界面的统一整合。在网站渠道方面，将分公司网站、省公司服务或业务网站、品牌网站和各业务系统整合到公司门户站（），同时做到统一认证；在电话渠道方面，逐步有选择的将多电话窗口整合到10086；在短信渠道方面，将多短信接入码整合为一个接入代码10086。在客户界面形成一个渠道只有一个门户入口，改善目前存在的同一个电子渠道内多窗口并存的现象，避免客户迷惑，服务信息不统一，流程不畅。
（三）加强电子渠道安全性，提升后台支撑系统能力
1、加强电子渠道安全管理
湖南移动各电子渠道系统与公司核心计费和业务系统，即BOSS系统有着密切关联，各电子渠道中帐务信息的查询和业务功能的办理均通过调用BOSS接口实现，电子渠道系统安全程度直接影响着公司业务和收入系统的稳定性。同时，湖南移动电子渠道又是一个直接面向客户的开放式的系统，客户可以通过登录互联网站、拨打电话、发送短信完成信息查询和业务办理，应用系统的安全性同样非常重要。为打造安全的多电子服务渠道，湖南移动从系统安全性、业务安全性和管理安全性等三个方面着手，确保电子渠道的安全、稳定运营。
在具体的电子渠道系统安全管理方面，湖南移动建立了以网络部主要负责的网络信息安全组，负责全省网络信息系统，包括多电子渠道系统的安全设计、评估、检查监控和升级维护工作。
在业务安全性方面，由市场经营部牵头做好电子渠道业务流程和规范的制订，确保在业务流程上的安全可靠；业务支撑中心把好电子渠道系统设计、需求分析、开发测试和版本升级等几道关卡；客服中心做好电子渠道的日常业务检查和测试。多部门多岗位共同确保电子渠道的安全稳定运行。
2、提升后台支撑系统能力
增强和完善BOSS系统对客服热线、网站、短信等电子渠道服务界面的支撑能力，完善各服务界面的服务和业务功能，确保各界面服务的高效便捷，支撑统一认证，保证较高的业务办理成功率，积极拓展跨渠道的信息共享和跨渠道的客户行为分析。建立以BOSS系统为核心的，各电子渠道共享的业务和信息平台。
3、加强电子渠道运营分析系统的建设
加强经营分析系统对于电子渠道业务受理量以及与实体渠道业务量对比关系的综合统计分析功能。通过电子渠道运营分析系统的建立，更好地支撑渠道工作的分析和优化，进一步支撑电子渠道的考核评估体系中KPI数据的准确获取和评估、分析。
4、建立共享的后台信息知识库
在实现了多电子渠道业务和计费数据的共享后，加强后台信息知识库的建设，实现多电子渠道信息的统一和共享。
（四）建立以用户为导向的业务和服务流程，提升电子渠道营销服务能力
1、建立以用户为导向的电子渠道业务和服务流程
从客户需求出发，保持适度的客户差异化为原则，在湖南移动各电子渠道上建立以用户为导向的业务和服务流程。
通过合理的渠道选择、产品与服务提供方式以及对客户流程的反复设计、穿行和优化，最后建立各电子渠道之间统一界面、对客户具有引导性的、符合客户使用习惯的、富有用户个性的业务和服务流程。
2、加强电子渠道服务和营销功能的建设
在电子渠道中建设必备的服务功能，并积极开发本地特色的服务和营销功能，通过在电子渠道（如：网站）上建设新业务的体验环境，并实现购买功能，探索多渠道交叉营销等模式，提升电子渠道的新业务营销能力。
（五）建立科学、合理的电子渠道服务与监测标准
为确保落实各电子渠道服务、营销、销售三方面的功能落到实处，湖南移动设计了一套包含客户/竞争对手（主要指满意度和认知率/使用率）、自身运营等各方面的科学的电子渠道指标评估和考核体系；并对各电子渠道的运行状况、服务营销能力进行定期的分析和评估。在电子渠道方面，每年设目标、每季订计划、每月做分析、每旬出报表。
根据我省电子渠道现阶段发展的情况，建立以下8个主要电子渠道监测指标：
1、电子渠道业务受占比：指通过电子渠道办理移动业务的业务量占总业务量的比重（不含营业厅收费业务）。
业务受占比＝电子渠道的业务受理量÷总业务受理量×100％
2、新型电子渠道的客户普及率：指考核期末使用网上营业厅、短信营业厅、WAP掌上营业厅这三类新型电子渠道的客户数分别占总期末客户数的比重。客户普及率＝电子渠道客户数÷期末客户数*100％
3、电子渠道重点业务推广效果：指客户通过电子渠道（即非实体网点的BOSS终端）办理的收费业务量占总收费业务量的比重。收费业务分流比重＝电子渠道收费金额÷总收费金额×100％
4、村级服务站的“快易充”业务推广比重：指开办了“快易充”业务、且10-12月份月均充值金额不低于100元的村级服务站数量占村级服务站总数量的比重。
快易充推广比重＝村级服务站中有效的“快易充”代理商数量÷村级服务站总数量×100％
5、积分(M值)兑换业务分流比重：指客户通过电子渠道办理积分(M值)兑换的业务量（积分兑换值）占总兑换业务量（积分兑换值）的比重，总兑换业务量包括兑换话费、新业务包、实物等各类礼品的总量。
兑换业务分流比重= 电子渠道兑换积分值(M值)÷总兑换值×100％
6、定制电子化话费信息业务的客户比重：指考核期末办理了电子化话
费信息定制业务的客户数占期末总客户数的比重，包括：定制短信（或WAP）话费余额提醒、定制短信（或WAP）帐单、定制EMAIL详单等各类话费信息。
7、电子渠道客户满意度：指客户对电子渠道的评价和满意程度。
8、电子渠道基础管理：在电子渠道的日常管理工作中，根据各市州分公司、省公司电子渠道具体运维部门的职责不同，制定电子渠道基础管理考核项目。
（六）对电子渠道进行整体设计和包装，全方位开展电子渠道宣传和推广
对湖南移动电子渠道进行整体的设计、包装和宣传，全面启动电子渠道形象和业务的宣传。通过媒体广告、实体营业厅和电子渠道的交叉宣传和引导，充分利用客户在各个渠道内的接触点进行引导，以有奖活动、优惠资费、免费业务试用等多种形式宣传电子渠道的优势，引导客户使用电子渠道，逐渐培养客户的使用习惯，提升客户对电子渠道服务的满意程度。通过集团、省、市三级联动，全方位开展电子渠道宣传和推广活动。
在集团公司层面，省公司要积极争取集团公司对电子渠道在营销宣传方面的政策支持，并从集团公司层面开展全国性的电子渠道形象宣传，以集团公司统一宣传营造多电子渠道的宣传氛围。
在省公司层面，主要以电子渠道整体形象和重点业务宣传并重的宣传模式，利用户外广告、电广媒体开展电子渠道形象宣传和营销活动宣传；充分利用湖南移动自有的电子渠道、以及全省性的广告媒体等，开展电子渠道营销、宣传活动。
在市州分公司层面，主要以电子渠道的业务营销为主，兼顾电子渠道的形象宣传。主要利用分公司拥有的实体渠道、当地的广告媒体、分公司营业人员、大客户经理等多种营销、宣传资源，开展电子渠道的业务营销和发展。
五、结束语
湖南移动通过积累和总结多年来从事多电子渠道运营的管理经验，正逐步走向精细化和规范化。下阶段，湖南移动将进一步明确电子渠道的定位和发展目标，建立以用户为导向的业务与服务流程，加强电子渠道的业务支撑能力和安全性，建立科学的电子渠道服务与监测标准，加强湖南移动电子渠道的整体形象设计和业务营销宣传，全方位开展电子渠道宣传和推广，将湖南移动电子渠道建设和运营推向一个高潮。
作者简介：
王朝晖，女，中南大学商学院，硕士，研究方向为电子商务，现就职于中国移动通信集团湖南有限公司，从事多电子渠道运营管理，工程师，从2001年开始至今，参与了湖南移动屏摸屏系统、客服热线系统、企业门户网站、短信营业厅和WAP掌上营业厅等多电子渠道的规划、建设和运营管理工作，并主笔编写了《中国移动通信门户网站业务规范》第一版，湖南移动RFID应用研究课题项目组成员之一。
指导老师：高阳，中南大学商学院管理学博士生导师，主要从事电子商务、智能管理系统等方面教学和研究，是享受国务院政府特殊津贴专家，并于2006年获得首届“湖南省普通高等学校教学名师奖”。
一、 海外渠道建设中的主要问题
(一) 对国外中间商过度依赖
长期以来, 我国的出口贸易额虽然持续增长, 但是绝大多数出口企业并没有真正建立起自己的海外营销渠道。销售主要是依赖国外的中间商、代理商实现的。由于销售受制于中间商, 不得不竞相压价, 使得大部分利润都落入中间商手里。产品虽然进入国际市场, 但企业对国际市场的运作规则不了解, 对需求变化反应慢。国际金融危机一发生, 国外的进口商因为资金困难或者市场预期不佳而减少购买, 企业出口就完全陷入被动, 只能减产甚至关门, 没有调整营销策略的余地。
(二) 盲目进行海外推广
一些实力较雄厚的企业集团意识到开展营销活动对于促进贸易的重要性, 于是在海外扩张过程中不惜重金进行宣传推广, 举办展会、赞助赛事等。同时, 为了加强对渠道的控制, 到处建立自己的海外销售机构。在未充分了解国际市场、没有研究目标消费者购买习惯的情况下, 盲目地推广建设, 既增加了成本又无法提高分销效率。
二、逆向渠道模式
所谓渠道是把产品和服务由生产者向消费者转移的过程中并通过中间商连接起来的通道。而逆向渠道模式是相对于传统的营销渠道构建方式而言的。按照传统的正向模式, 企业一般先选定一级中间商, 再由一级中间商选择次级中间商, 这样层层推进, 直到产品进入终端零售机构 (如图1) 。逆向模式则先向渠道终端的零售商推销产品, 当产品销量达到一定水平后, 向零售商供货的中小型批发商就会被调动起来主动要求经销该产品, 最终促使一级中间商向企业进货 (如图2) 。
在传统渠道模式下, 制造商是渠道的领导者, 不用花费大量的人力、物力和财力与众多的消费者直接打交道, 只要抓好生产和产品质量就可以。在我国改革开放后的很长一段时间里, 这种渠道模式使我们的出口企业能够集中精力组织生产、改进产品和提高质量, 帮助企业避免直接面对运作规则大相径庭的国际市场的各种风险, 为国家多出口创汇。因此, 我国绝大多数出口企业一直以这种模式进行海外销售。
这种模式的缺陷在于企业主要与一级中间商直接接触, 对后续环节的介入程度低、对零售终端更是鞭长莫及, 很难保证其销售形式符合消费行为特征和产品特性, 也无法及时准确地获得信息反馈, 因此渠道的功能大打折扣。
20世纪90年代后期, 我国逐渐成为世界工厂, “中国制造”随处可见, 许多企业出现产能过剩的局面。在这样的背景下, 渠道权利开始向下游转移。宝洁公司在其销售培训手册中强调了零售环节的重要性:“世界上最好的产品即使有最好的广告支持, 除非消费者能够在销售点买到它们, 否则简直销不出去。”逆向渠道模式正是为适应这一变化而出现的。
逆向渠道模式通过弱化一级中间商、加强二级中间商、重点建设零售终端使企业更贴近目标顾客, 能够在第一时间了解目标市场的需求。同时, 通过与中间商协同销售还使企业的营销策略得以贯彻到整个渠道中。因此, 许多知名企业如宝洁、汉高和顶新等都采用了这种模式。
三、逆向渠道在海外营销中的建构
图3显示了逆向渠道建设的思路。以下是这一过程在海外营销中具体的实施方法。
(一) 选择目标市场
逆向渠道的核心是适应现代市场营销观念的要求, 以消费者为中心来组织生产和销售活动。因此建立营销渠道的第一步是明确目标消费者、选定目标市场。对于出口企业而言, 选择目标市场要分两步走:第一, 确定一个或几个国家作为目标市场国;第二, 根据这些国家消费者的特征细分出的多个市场中筛选出一个或几个适合的目标市场。最终确立的目标市场应该是企业既能满足其需求又能从中获利的。
正确选择与企业特点相匹配的目标市场是出口企业海外营销的第一步。嘉陵摩托1993年进入美国市场时曾因不适合其市场需求而导致连年亏损。后来, 总结了教训的嘉陵以拉丁美洲作为目标市场, 用自己物美价廉的产品打破了日本厂商对当地市场的垄断, 也使嘉陵摩托车 (美洲) 有限公司扭亏为盈。此外, 英雄钢笔以南非为其目标市场, 每年销售额达60万美元;力帆摩托进军越南, 占领了当地60%的市场。这些例子充分说明了解企业自身实力和产品特色, 找到相应的需求, 清醒地选择目标市场是海外营销成功的开始。
(二) 接近终端
逆向渠道建设与传统渠道模式的最大差异在于以零售终端为渠道建设的突破口。出口企业刚进入海外市场时, 由于经验不足而依靠国外进口商的帮助打开市场。但是一旦进入了国际市场, 就应该抓住机会与渠道终端接触, 了解最新的市场动态, 才能使自己的产品和服务跟上市场的发展变化, 避免被进口商隔离和控制的局面。
进入当地市场之后, 应该选择有代表性的地区作为试验, 与终端零售机构和接近终端的中小型分销商、批发商直接建立业务联系。通过业务联系, 出口企业一方面可以充分考察这些零售商和批发商的销售实力、服务和管理能力, 为构建高质量的营销渠道奠定基础;另一方面可以直接了解其顾客群体的特点, 从结构上保证所建渠道的消费群体与自身所选择的目标市场相一致。这样构建起来的营销渠道才真正具有强大的分销能力, 能够对目标市场产生关键性影响。
(三) 甄选中间商
逆向模式的基础是系统化的经销商甄选。有了明确的目标市场, 在当地开展销售活动并且从渠道终端了解到其上游分销商的实际情况之后, 出口企业也就掌握了挑选中间商的主动权, 而不是目前这样守株待兔, 等待被国外中间商选中。
对于出口企业而言, 在从成本、资金、控制、覆盖、特点、连续性、信用和能力这八个方面评价和选择中间商的时候特别注意要以文化和战略上的认同为前提。海外营销与国内营销的最大区别在于如何面对文化差异, 国际营销中的许多冲突的都是来源于未能解决好文化差异。一个认同企业的产品、愿意贯彻企业的经营理念、能够执行企业的营销战略的分销商要远远胜过掌握了大量客源却不愿意沟通的分销商。
(四) 渠道管理
渠道的建设并不是在选好中间商之后就大功告成, 成功的渠道建设依靠的是持续不断地维护和管理。出口企业必须改变原来货物到港、安全收汇后就对中间商及其销售情况不闻不问的局面。首先, 通过承担品牌运作、促销策划、技术支持和市场维护等职能, 与销售商有效配合, 共同开拓市场。其次, 通过各种管理手段, 带动销售商的销售积极性。此外, 还要通过产品的调整和改进、增值服务的开发来提高中间商的渠道忠诚度。在整个的营销过程中都应当确保与销售商之间信息的畅通。
当然, 对渠道的管理控制也是必不可少的。为了确保公司营销策略的执行, 出口企业有必要派人到当地分销商处协助工作、提供营销指导, 监督分销商的绩效, 甚至对渠道结构做出必要的调整。
随着中国经济的发展, 大量企业已经不满足于仅在国内市场发展, 开始走出国门开拓海外市场。但是对海外营销方式的不了解使得许多企业要么停留在以低价吸引国外进口商, 依赖国外进口商间接出口的低水平经营上, 要么盲目进行海外扩张而未能取得实际效益。逆向渠道模式作为适应现代营销发展趋势的一种渠道建设策略, 为这些企业提供了走出误区、在国际市场健康发展的有效途径。它通过合理的目标市场选择, 以目标零售商和中小批发商为突破口, 再主动选择匹配的上游中间商, 最终形成了符合企业营销需要的流通体系。这一思路和方法已经被许多知名国际企业成功用于渠道建设上, 相信也能帮助我国的企业在海外取得成功。
摘要：逆向渠道建设区别于传统的层层推进的渠道建设方式, 以零售终端为渠道建设的中心。将这一新型模式运用于我国出口企业的海外营销当中, 提供了从目标市场选择、终端接触、中间商选择到渠道管理的具体方法, 以帮助企业摆脱在海外营销中目标不明确、对中间商过度依赖、盲目进行海外推广的发展误区。
关键词：逆向渠道模式,海外营销,出口企业
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[关键词] 统计体系 信息高速 网络统计
当前，企业信息化建设方兴未艾，数字化管理日渐兴起，计算机信息网络的建设给各单位带来了许多可喜的变化。作为企业信息化建设的基础设施和信息交换平台的计算机信息网络，为诸多单位开始迈向信息化建设的第一步奠定了基础。
然而，目前企业计算机信息网络存在的一个突出问题，就是网上信息资源匮乏，未能充分发挥网络应有的效用和巨大潜能。
CECA国家信息化测评中心2006年度中国企业信息化500强调查，对大型企业信息化的驱动和制约因素进行了深入的调查和分析。调查显示，尽管企业网络将各部门之间链接到了一起，但缺乏有效的信息采集渠道和信息共享机制，这样的链接只能是物理意义上的连接。第一，企业业务体系之间的衔接与配合的欠缺，流程规划的欠缺，阻碍了核心业务流程信息化。企业集团面临通过信息化集成整合资源的普遍需要，但同时面临集团企业业务分散、难以衔接的矛盾。反映在下属企业之间、部门之间、岗位之间职能分割，使信息化流程优化面临阻力。如何发挥信息化的资源共享优势，形成企业合力，成为信息化走向深化必须解决的难题。第二，缺乏配套管理体制，实施成本高，业务活动不规范，成为了制约标准化工作的三个最主要因素。部分大型企业内部体制还没有很好地理顺，缺乏配套，加大了技术和管理方面的协调难度，表现在，业务不规范，无法形成统一的技术编码、管理编码体系，标准化的实施成本高等方面。究其原因，主要是因为企业网络建设中存在“重建设轻维护、“重硬件轻软件”、“重网络轻资源”、“重技术轻管理”等倾向和误区，造成企业网络与信息资源开发利用之间不能够很好地协调发展，致使企业计算机网络成为了脱离企业业务应用之外的孤立的技术系统。这种技术与应用的脱节使企业花费巨大精力和资金建设的计算机网络成为了只有硬件堆砌的“空网”，陷入了信息高速公路上“无车跑”或“跑空车”的怪圈和尴尬境地。因此，不能简单认为网络工程是技术工程，是技术部门的事。这样不利于企业信息化建设的健康发展和企业真正通过信息化达到提高经营效率、管理水平和核心竞争力的最终目的。所以说，企业计算机信息网络建设与应用任重而道远。
企业计算机信息网络应当充分利用我国现有的企业统计体系，走网络与统计相结合的道路，开发和利用好企业信息资源，构建全新的企业信息高速公路。
要确保企业信息资源能够在企业网络上通畅地“跑”起来，就必须形成一套科学合理的信息资源管理体系。而企业在建设计算机信息网络的时，完全可以利用现有的企业统计系统实现信息资源的管理。信息是统计三大功能中最基础的功能，统计信息作为不可缺少的重要资源，是企业生产经营管理和决策的依据。我国规模以上国有企业中均设有专职的综合统计部门和统计人员。企业统计的基本任务是对企业生产经营、投资建设和综合经济效益等总体情况进行统计调查和统计分析，提供统计资料和统计咨询意见，实行统计监督。企业统计系统通过一整套科学完整的企业统计指标体系和严格的统计报表制度，纵向上信息的采集延伸到生产作业层，横向上延伸到企业各业务职能部门，构筑成了一条纵向到低、横向到边、纵横交错、四通八达的信息渠道，因而能够广泛采集企业生产经营、投资建设、财务、人力资源、安全、环保、能源、科技、物资采购等各种实物量和价值量的综合统计信息。一方面对外对上能满足政府综合统计部门所需的宏观统计信息，另一方面对内满足企业领导及有关职能部门及时了解掌握企业生产经营动态，为国家宏观管理和企业微观管理提供服务。
正是由于统计的触角延伸到了企业的各个层面，并且形成了由统计机构、统计人员、统计制度、统计方法为坚强保证的科学高效的统计体系，所以统计部门能提供比其他渠道范围更大、层次更深、質量更高、内容更加全面、系统性更强的信息源，使统计信息更具有权威性。企业计算机信息网络完全可以借助统计部门快捷准确地采集企业生产经营信息，并且经过统计整理，及时发布到网上，供企业领导和各有关部门根据各自权限各取所需。
为了确保网络“有车可跑”、统计“有路可行”，企业应组建网络管理部门与统计部门合二为一的新型信息管理部门。
要保证企业网络与信息资源开发利用之间很好地协调发展，就必须将企业信息网络部门与企业统计部门两者的管理职能有机整合起来，实现信息技术与信息资源的整合，由此，统计借助网络技术支持驶上信息高速公路，网络借助统计信息渠道发挥应有效用，相互促进，相得益彰。
