项目经理岗位制度

项目经理岗位制度（精选10篇）

项目经理岗位制度 篇1

在不断追求中成长自我

项目经理岗位职责及奖惩办法

为进一步加强公司各项目经理在工程安全、质量、进度、成本、文明等控制工作中的管理力度，同时，公司也为提高对各项目经理的考核标准，为公司未来更好地发展奠定良好的基础，特此制定《项目经理岗位职责及奖惩办法》，详细如下：

1.1

代表公司履行对业主的工程承包合同，在本项目内贯彻执行公司的各项方针和目标，全面负责公司各项管理体系的有效运行。1.2 岗位职责：

1.2.1 保证施工项目按照设计图纸、相关验收规范、规定及业主要求的目标高效优质的全面完成；

1.2.2 保证各生产要素在授权范围内做到最大限度的优化配置（节材、节时、节人、节地）；

1.2.3

根据具体的项目合理安排施工人员，并对各工种作业人员进行施工作业前的相关交底工作，确保各道工序之间的良好衔接，组织项目有条不紊地开展各项工作；

1.2.4 确定项目总目标和阶段目标，进行目标分解，制定总体控制措施与方案，确保项目如期保质保量完成；

1.2.5

作出项目管理决策、作业指导决策、成品保护决策、资源调配决策、进度决策、成本控制决策、安全文明施工管理决策等。1.2.6 实施合同，处理好合同变更，设计变更，洽商纠纷和索赔，处理好公司与业主的关系，搞好与有关单位的协作工作配合，能与业主提出有利于质量和加快工期的合理化建议。

1.2.7 对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，确保工程质量和工期，实现安全文明生产，提高经济效益。

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1.2.8 处理协调好各工种间的关系，做好人、材、物的调配与供应，及时解决施工中出现的问题。

1.2.9

合理安排工程施工记录、现场施工人员的考勤。1.2.10

组织隐蔽工程的验收工作。

1.2.11

项目经理需严格填写施工手册，做好各项变更记录，需要客户签字的地方全部签字明确责任，1.2.12

项目经理应与客户做好沟通并领会客户意向，办好开工许可证及出入证，张贴公司图牌，施工牌，穿好工作服，现场配备灭火器，准备好垃圾袋，现场材料按照种类、规格、型号等有序规范地堆放，严禁乱堆乱放，现场垃圾及时清运出场，杜绝现场脏乱差的现象。同时，对进场的各工种作业人员进行安全、质量、文明施工交底； 1.2.13

按施工进度根据图纸要求开材料清单，正确估算材料量，遵守公司领退制度，对不符合质量规格的材料坚决拒收，材料进场需要客户签字的必须与客户约好时间做好签字工作，因材料出现的问题由项目经理负责。

1.2.14

项目经理负责对各工种的施工质量进行检查督促，并做好工种之间的交接验收手续。对水电分项作好隐蔽验收的测试记录，同时也包括木地板、龙骨等部位的隐蔽验收，做好线路铺设，走向位置正确记录；

1.2.15

项目经理需全力配合公司及时催讨工程进度款，使进度款与工程进展同步，严格履行合同、及时签定并上报项目变更联系单； 1.2.16

做好施工现场安全生产，不准在无安全保障情况下工作，严格履行公司现场安全生产、文明施工的有关制度文件；

1.2.17

做好施工项目计划安排，对材料采购提早三天（至少两天）通知公司材料采办处，以便及时能安排送货时间，确保项目在合同工期内顺利完成。

1.2.18

各项验收前，首先项目自检，质量确认无缺陷，场地清理干 2 无锡北洲装饰设计有限公司

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净，上报公司工程部复查。竣工验收的条件是：产品质量到达合格，做到灯亮、水通、洁净无污染，资料全部齐全到位，由工程部确定日期会同客户及公司有关人员一起进行竣工验收，并办好交工手续，达到客户满意。

1.2.19

做好售后服务工作，交工验收后与客户继续保持联系，并定期进行追踪回访。1.3 奖惩办法：

1.3.1 工程进度在保质保量的前提下如期竣工验收合格，奖励1000元；

1.3.2 在客户满意的前提下，客户主动为公司推荐一家客户且成功签单奖励1000元；

1.3.3 从工程开工到竣工验收合格的整个施工过程中无任何质量安全事故奖励500元；

1.3.4 从工程开工到竣工验收合格的整个施工过程中无业主投诉记录奖励500元；

1.3.5 现场材料乱堆乱放，垃圾不及时清场发现一次罚100元； 1.3.6 现场未配备灭火器、未张贴公司图牌、地砖、地板、玻璃门窗等未做成品保护等罚50元/项；

1.3.7 现场施工作业人员未穿公司工作服罚20元/人；

1.3.8 施工作业前未对工人进行相关工艺、安全、质量、环境等交底罚100元；

1.3.9 业主投诉到公司罚100元/次；

1.3.10

隐蔽工程未报公司工程部验收罚200元（返工一切费用由项目经理承担）；

1.3.11

因现场安全防护设施不到位，作业交底不到位等而引发质量安全事故罚2000元（根据事故性质定论）；

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1.3.12

竣工验收超过三处以上细节处理不到位罚200元，每增加一处罚50元/处；

1.3.13

竣工验收后的维护保修工作落实不到位罚200元。

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工程管理部

项目经理岗位制度 篇2

1 项目经理资质管理制度

建设工程项目经理是指企业为建立以建设工程项目管理为核心的质量、安全、进度和成本的责任保证体系,全面提高工程项目管理水平而设立的重要管理岗位,是企业法定代表人在工程项目上的委托授权代理人[3]。

项目经理部是建设工程项目经理在企业的领导和支持下组建,实施工程项目管理各项职能的一次性现场组织机构。

建设工程项目管理是指从事建设工程项目管理的企业受业主委托,按照合同约定,代表业主对建设工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的项目管理服务或项目管理承包[4]。

原建筑业企业项目经理资质证书分为一级、二级、三级。对于具有建筑业企业项目经理资质证书的人员,在取得建造师注册证书后,其项目经理资质证书应缴回原发证机关。过渡期满后,项目经理资质证书停止使用。从国发[2003]5号文印发之日起,各级建设行政主管部门、国务院有关专业部门、中央管理的企业及有关行业协会不再审批建筑业企业项目经理资质。

过渡期内,大中型工程项目的项目经理的补充,由获取建造师执业资格的渠道实现;小型工程项目的项目经理的补充,可由企业依据原三级项目经理的资质条件考核合格后聘用。

过渡期内,企业申办资质和资质年检时,凡涉及考核项目经理人数的资质标准,应将取得项目经理资质证书、建造师注册证书和企业聘用的项目经理的人数合并计算:一级建造师对应一级项目经理,二级建造师对应二级项目经理,企业聘用的项目经理对应三级项目经理。

2 建造师执业资格制度

建造师是以专业技术为依托、以工程项目管理为主业的执业注册人员,近期以施工管理为主。建造师是懂管理、懂技术、懂经济、懂法规,综合素质较高的复合型人员,既要有理论水平,也要有丰富的实践经验和较强的组织能力。

建造师只能通过考试或考核认定获取执业资格。一级建造师执业资格实行全国统一大纲、统一命题、统一组织的考试制度,由人事部、建设部共同组织实施,原则上每年举行一次考试;二级建造师执业资格实行全国统一大纲,由各省、自治区、直辖市命题并组织的考试制度。考试内容分为综合知识与能力和专业知识与能力两部分。报考人员要符合有关文件规定的相应条件。考试合格人员,分别获得《中华人民共和国一级建造师执业资格证书》《中华人民共和国二级建造师执业资格证书》。符合考核认定条件的一级项目经理,可通过考核认定取得一级建造师执业资格;二级建造师考核认定工作由省级建设行政主管部门负责。一级建造师考核认定主要针对长期在建设工程项目总承包及施工管理岗位上工作,具有较高理论水平与丰富实践经验,并受聘高级专业技术职务的人员,二级建造师考核认定由各省制定具体办法,总的原则是老人老办法。

一级建造师具有较高的标准、较高的素质和管理水平,有利于开展国际互认。同时,考虑我国建设工程项目量大面广,工程项目的规模差异悬殊,各地经济、文化和社会发展水平有较大差异,以及不同工程项目对管理人员的要求也不尽相同,设立二级建造师,可以适应施工管理的实际需求。

取得建造师执业资格证书且符合注册条件的人员,必须经过注册登记后,方可以建造师名义执业[2]。建造师经注册后,有权以建造师名义担任建设工程项目施工、项目经理及从事其他施工活动的管理和法律法规规定的其他业务。

一级建造师执业资格证书在全国范围内有效,二级建造师注册证书由于客观条件所限,目前只能在其发证所在的省、自治区、直辖市范围内有效,国家建立起统一的网络平台后,可在全国范围内互认。已经注册的建造师必须继续接受教育,更新知识,不断提高业务水平。建造师执业资格注册有效期一般为3年,期满前3个月,要办理再次注册手续。

《一级建造师注册实施办法》第四条规定“申请人申请注册前,应当受聘于一个具有建设工程施工或勘察、设计、监理、招标代理、造价咨询资质的企业”[1],并要求与聘用企业依法签订聘用劳动合同。

为适应建筑市场发展需要,有利于建设工程项目与施工管理,经建设部、人事部研究,对建造师资格考试《专业工程管理与实务》科目的专业类别进行了调整。调整后,一级建造师资格考试设置10个专业类别:建筑工程、公路工程、铁路工程、民航机场工程、港口与航道工程、水利水电工程、市政公用工程、通信与广电工程、矿业工程、机电工程[5]。二级建造师资格考试设置6个专业类别:建筑工程、公路工程、水利水电工程、市政公用工程、矿业工程和机电工程。

3 注册建造师与项目经理的关系

建造师与项目经理的定位不同,但所从事的都是建设工程的管理。建造师执业的覆盖面较大,可涉及工程建设项目管理的许多方面,担任项目经理只是建造师执业中的一项;项目经理则限于企业内某一特定工程的项目管理。

项目经理资质管理制度与建造师执业资格制度是两个不同的制度,但又是具有密切联系的两个制度。建造师执业资格制度建立以后,项目经理责任制仍然要继续坚持,项目经理仍然是施工企业某一具体工程项目施工的主要负责人,他的职责是根据企业法定代表人的授权,对工程项目自开工准备到竣工验收,实施全面的组织管理。有变化的是,大中型工程项目的项目经理必须由取得建造师执业资格的建造师担任。注册建造师资格是担任大中型工程项目经理的一项必要性条件,是国家的强制性要求,但选聘哪位建造师担任项目经理,则由企业决定,那是企业行为。小型工程项目的项目经理可以由不是建造师的人员担任。

建造师需按人发[2002]111号文件的规定,经统一考试和注册后才能从事担任项目经理等相关活动,是国家的强制性要求,而项目经理的聘任则是企业行为。

一级注册建造师可以担任《建筑业企业资质等级标准》中规定的特级、一级建筑业企业可承担的建设工程项目施工的项目经理;二级注册建造师只可以担任二级及其以下建筑业企业可承担的建设工程项目施工的项目经理[7]。

4 建筑业企业现状与发展思考

目前所面临的形势是十分严峻的:1)建造师分布不均衡:全省从建造师执业资格制度贯彻执行的调研情况来看,建造师大多分布在中央、省属和市级重点骨干企业,而县级企业拥有建造师数量较少,缺口严重。2)建造师分散在各类企业中:建造师不仅分散在不同资质等级的施工企业,还分散在建设类事业单位、造价咨询、监理、招标代理、房地产等企业,一旦注册,现有施工企业建造师数量仍不能满足企业的需求量。3)新的资质标准对建造师的需求增幅很大。

随着建造师执业资格制度的全面推行,从建设主管部门考虑,建造师注册管理工作的重点将会转到建造师的执业管理和建造师的继续教育两个方面。其中执业管理将从以下两个方面着手:1)狠抓建造师的诚信建设,进一步细化诚信等级和分值评价管理,并与执业师个人执业行为紧密结合,将日常执业行为及时准确地体现在执业师个人诚信档案中。2)加强对建造师执业行为的监督检查。

从企业角度看,建筑业企业为了适应国际竞争、加快发展,应当采取各种有利措施鼓励企业员工积极参加建造师的考试,保证企业资质的需要。同时要切实加强企业已注册人员的管理,为其执业和继续教育提供各种便利条件。从个人长远发展来讲,参加建造师等注册类执业资格的考试,取得执业资格对提高自身综合素质、拓宽个人就业渠道也是很有帮助的。

摘要：为了使建筑企业和个人更好的了解建造师执业资格制度,详细介绍了项目经理资格管理制度向建造师执业资格制度的转变,论述了注册建造师与项目经理的关系,并分析了建筑企业建造师现状,针对存在的问题,进一步提出了加强建造师管理的对策及建议。

关键词：建造师制度,建筑企业,项目经理

参考文献

[1]何佰洲,曲修山.建设工程法规及相关知识[M].北京:中国建筑工业出版社,2007.

[2]何佰洲,曲修山.建设工程法律法规选编[M].北京:中国建筑工业出版社,2007.

[3]丁士昭,王雪青.建设工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2007.

[4]池仁勇,张定华.项目管理[M].北京:清华大学出版社,2006.

[5]江见鲸,丛培经.建筑工程管理与实务[M].北京:中国建筑工业出版社,2007.

[6]李鸿.浅谈建筑施工企业的项目管理[J].山西建筑,2007,33(11):220-221.

对客户经理岗位创新的思考 篇3

首先，实行客户经理助理或产品经理制。每3名客户经理配备一名产品经理，并承担相应的统计、抵押等后台工作。产品经理可以由营销经验不足但又有发展潜力、具备基本银行岗位经历的员工担任。通过一到两年的锻炼，经过竞聘成为独立营销的客户经理，产品经理的位置则继续由新人来担任，形成客户经理培养、锻炼使用的人才链条。其次，明确客户经理和放款岗、风险经理的职责。放款岗的主要职责是贷款的发放和提前收回工作，风险经理负责对各种风险进行计量、控制和报告;及时提出相应的预防和改进措施，为客户经理开拓业务提出建设性意见;只有把客户经理岗位从产品经理、放款岗和风险岗中解放出来，客户经理才能真正担当起市场开拓者的角色。

二、重视营销能力，强化团队合作

目前客户经理接受最多的培训是新产品、新制度的学习，而真正的营销技能学习的机会却很少，要知道一份好的营销售方案在营销过程中是很重要的。因此，笔者建议对客户经理进行定期的营销课程学习，培训可实行积分制，培训积分作为客户经理能否续聘的重要依据。培训以实用为主，兼顾企业文化渗透，可采取集中培训、网上培训等灵活多样的方式。同时实行客户经理制下的团队营销，对于核心客户，由客户经理、产品经理、风险经理组成一个流动的团队，共同分工协作展开营销工作。

三、完善考核体系，实行奖励措施

完善考核体系，建立与绩效挂钩的薪酬分配机制是实施客户经理制的重要内容。要按照责、权、利相匹配的原则，建立与客户经理制相配套的考核激励机制，将客户经理的收入和职位晋升与个人业绩联系在一起，根据客户经理岗位不同，确定其绩效工资，实现多劳多得，拉开收入差距。客户经理的薪酬分配采取基本保障、绩效考核、全额浮动的方式。客户经理基本生活保障金和职级津贴按月发放。绩效工资以量化考核指标为依据，可实行部分薪酬延期分发的模式。

（作者单位：农行浙江温岭市支行 浙江温岭 317500）

项目经理岗位要求 篇4

1.国家统招院校本科学士及以上学位，英语四级以上。

五年以上工作经验，2年以上的项目管理经验。

（条件优秀者可放宽学历要求。）

2.熟悉软件工程项目管理，了解CMM及ISO9000管理流程，至少担任过两个正

规软件项目的技术经理或项目经理；能够有效控制项目的进度，带领团队完成开发任务。

3.良好的沟通能力和文档写作能力，能按照规范的软件开发流程，完成软件的需求、设计、编码和测试等工作。具有和客户沟通需求和编制需求文档的能力。

4.熟练使用Visual Studio系列产品（熟练应用VS 2005/2008/2010开发平台，熟练应用C#/Net2.0/3.5/4.0），会利用重构、单元测试等工具

5.懂得版本控制的基本概念，会使用至少一种版本控制软件

6.熟悉C/S和B/S架构，能够解决通常部署中的问题

7.熟练掌握Oracle和MS SQL Server至少一种数据库。

8.具备良好的项目管理能力和团队协作能力；具有较强的团队意识与良好的沟

通能力，高度的责任感，对工作积极严谨，勇于承担压力，较强的学习能力以及快速解决问题的能力

工作职责：

1.制定项目开发计划，配置项目人员，组织、指导实施开发项目，进行项目管

理；

2.负责需求分析和系统设计工作，完成需求、设计说明书编写；

3.指导项目组人员按照要求完成各类设计文档，指导软件开发及测试、实施

4.负责与用户沟通交流，向用户汇报需求或设计；

5.控制所属项目的质量、进度和成本，带领团队成员使项目的各项指标达到并

项目经理岗位责任 篇5

一、是本工程直接组织者和领导者，主持项目的总体管理，负责组织和健全项目部的全面质量管理保障体系，对本项目施工的工程质量负直接领导责任。

二、认真贯彻国家和上级有关建筑安装工程质量的方针政策、质量标准、规范规程，执行公司《项目管理手册》，并组织制定项目各项规章制度，随时接受有关部门的督促、检查、实施情况。

三、确定工程的质量方针目标，组织建立QC小组，并积极开展攻关活动。定期组织工程质量大检查，负责主持分析会，随时掌握工程质量情况，并以书面形式将质量检查情况上报公司工程部。

四、贯彻执行国家及地方有关建筑项目施工现场环境卫生、环境保护规定，监督各级管理人员岗位责任制落实情况，定期对项目工程现场的环境卫生和环境保护进行检查。

五、积极开展创优工程活动，组织制定具体的创优方案和开展措施，并对方案实施进行全程监督，确保实现创优目标。

六、领导、组织施工现场定期的消防检查，发现消防工作中的问题，制定措施，及时解决。对上级提出的消防和管理方面的问题，要定时、定人、定措施予以整改。

项目经理岗位责任制 篇6

1、代表公司经理得对工程项目负全责；

2、指定项目控制目标和阶段性计划；

3、组织精干高效的项目领导班子；

4、对项目实施中出现的重大问题做出及时、正确的决策；

5、履行合同义务，处理合同变更；

6、认真执行公司制定的各项规章制度，并进行督促检查，发现问题及时解决和纠正；

7、组织领导项目经理部科学安排生产，精心组织施工，确保进度工期和工程质量；

8、根据本公司驻工地人员的表现提出奖惩意见，特别对工作责任心不强，贻误工作，影响施工进度或者发生质量事故造成重大影响的，有权采取经济手段和行政手段进行惩罚处理；

9、审查并批准项目中的工程费用的使用和现场工程清单及财务报告；

10、全面负责工程成本预控，负责组织有关人员每月对已完成的工程项目进行一次全面的经济核算，确保经济效益指标的实现；

11、负责工程竣工验收工作及将完成的竣工设施向业主移交等项工作；

12、对工程项目安全负全责；

13、认真贯彻执行《建筑法》、《合同法》和国家有关劳动保护法令和制度以及公司的安全生产制度。贯彻“安全第一、预防为主”的方针，搞好安全防范措施，把安全工作落到实处，在各种经济承包中必须包括安全生产，做到讲效益必须讲安全，抓生产首先抓安全；

14、全面负责本工程的一切事务，认真熟悉施工图纸、编制施工组织设计方案和施工安全技术措施，建立统一规格的“八牌一图”。会同项目部相关人员精选强有力的施工队伍，编制工程进度计划和机具、用具、设备计划，做到文明施工；

15、制定适合本工程项目的管理细则、方案及措施，组织职工按期开会学习，合理安排、科学引导、顺利完成本工程的各项施工任务；

16、认真履行《建筑工程施工合同》条款，保证施工顺利进行，维护企业的信誉和经济效益；

17、根据本工程施工现场情况合理规划布局现场平面图，安排、实施、创建文明工地。要求布局合理、经济；

18、编制本工程总进度计划表和月进度计划表及各施工班组的月进度计划表；

19、和工地相关管理人员一起商订、制定和签订本工地的单项工程承包合同、材料进购合同、劳务合同及零工的处理商定；

20安排、搞好分项总承包的成本核算（按单项和分部分项）单独及时核算，并将核算结果及时通知承包队的管理人员，以便及时改进施工计划及方案，增创更高效益；

21、及时向各班组下达任务书及材料限额领料单；认真记录好项目经理帐；

22、深入实际了解员工的生活、工作和学习情况，采纳员工中的合理化建议，妥善解决好员工的后顾之忧，保质、保量和按期完成本工程的施工任务。

论项目经理的项目沟通术 篇7

而作为与设备直接接触的基层员工无疑是最为关键同时对于

度化的激励措施鼓励员工认真分析本岗位的作业活动、设备设施、工作环境存在的不符合项, 使之明确自己周围存在的危害和风险, 从而达到“事前预防”的目的。例如在对油库进行危害识别与风险辨识时, 可以像以前推广的班组岗位练兵活动一样鼓励基层员工自己组成小组, 承担本岗位的危害识别与风险辨识, H S E管理部门进行协助, 以及技术支持, 使各基层小组自主选择多种、合适的评价方法, 最大限度找出危险源。

这样将H S E管理部门从繁杂的具体事务中解脱出来, 由原来的“渔夫”转变成为打鱼顾问, 这种角色的转变带来的直接效果是基层员工成为H S E基层管理的主体, 而H S E管理部门则成为主导力量, 促进H S E管理与日常管理的融合, 给H S E管理体系注入生命力, 最终解决“两张皮”现象。

三、营造HSE文化

H S E管理理念, 体现了石油企业生存发展的客观要求, 是企业高效管理的自身追求。营造H S E文化, 就是从思想、观念上形成一种习惯, 一种指引正确行动地规范。开展危害识别的目的是控制风险, 风险又和日常工作中的人和事相伴, 因此所形成的管理方案及风险控制措施必须融入到日常工作中, 一项一项抓落实, 与日常工作有机融合, 否则会变成空中楼阁, 体系只是应付上级检查的幌子而已。为避免HSE管理体系与日常安全、环保、健康工作脱节, 在将H S E体系的理念渗透到日常安全管理工作中的同时, 要从人的主观能动性入手, 使员工由“要我安全”向“我要安全”转变, 通过采用形式多样, 内容新颖, 通俗易懂, 便于接受的文化教育, 从而形成一种把HSE管理文件落实到程序上, 把对HSE的认识和理解牢记在头脑中, 使HSE真正成为一种信念、一种企业文化的全新H S E管理理念。这也是国外先进石化企业的宝贵经验。

四、结论

对于油库这样一个要害部位, 除了按照细节管理的理念严格执行各项规章制度和进行设备维护外, 平时的安全教育、培训也必不可少。同时要以制度化的形式充分调动基层员工对风险评估和危险性分析, 对典型事故举一反三地学习的积极性并行成P D C A循环。针对单位检查出的问题, 不能只停留在纸面上, 而应下决心整改, 以实际行动来解决隐患, 确保安全。持之以恒, 以落实责任和严格考核为主线, 坚持持续改进, 将H S E管理融入基层的基础管理之中, 形成具有中国石油销售企业特色的H S E文化。

参考文献:

[1]马永红王晓秋:浅谈国内与国际石化企业中HSE管理的差异[J].集团经济研究, 2007年1月下旬刊 (总第219期) 296

[2]于风清:夯实体系基础避免“两张皮”现象[J].安全、健康和环境, 2006年第6卷第5期7~9

[3]李华伟:HSE危害识别与风险评估过程中的几点感受[J].安全、健康和环境, 2003年8月第3卷第8期23~24

[4]金利锋陈红:油库发油过程中的HSE管理[J].石油库与加油站, 第15卷第4期, 2006年8月出版13~17

[5]辛恬:壳牌公司HSE管理经验分享[J].安全、健康和环境, 2007年第7卷第6期9~11

朱柏青南京工程学院

一、概述

项目沟通管理如是说:“管理者要用7 0%的时间用于与人沟通, 而项目经理需要花费9 0%或更多的时间沟通”。作为一名项目经理, 不应该埋在一大堆的技术、管理工作中, 而应站在较高的角度审视整个项目, 必须花大量的时间去做沟通工作, 使自己既能准确地把自己的意图传递给项目相关人员, 同时又能及时正确地去理解项目相关人员的需求, 达成一种共识, 使他们理解你、支持你、帮助你, 那么项目就成功了一半, 否则就很难成功地组织完成这个项目。因此, 良好的沟通不但是提高项目完成的质量和效率、降低项目成本的必由之路, 更是关系到项目成败的关键因素之一。ISO 10006-2003《质量管理—项目质量管理指南》、ISO/IEC TR 16326-1999《软件工程--项目管理ISO/IEC 12207应用指南》、GB/T 19016-2005《质量管理体系—项目质量管理指南》等对项目管理及其沟通提出了规范性要求, 为便于理解和实施, 笔者拟把多年的项目管理的实践经验体会与读者共享。

二、项目沟通的对象与时机

项目管理的过程包括项目启动、需求确认、计划安排、项目实施、项目验收、项目收款等各阶段, 在各个阶段都需要有项目经理围绕项目的进度、成本、质量等要素与客户、项目组成员、供应商、上层管理者及其他相关项目经理等进行沟通、协调和控制。与项目各相关方之间持续、有效的沟通, 是促成项目成功的诸多因素中最重要的一项因素。

1. 与客户的沟通

客户是项目成果的使用者。因此, 在项目的全过程中都应与其决策层、业务部门保持及时有效的沟通, 以便获得他们的支持、参与和推动, 特别是项目的启动期间更为重要。良好的沟通能使双方对于项目目标、范围达成共识, 保证项目健康的进行。如果项目初期就没有得到客户的支持和认同, 很难想象该项目能成功。

为了达到获得支持的目的, 沟通必须做到以下几点:

首先, 培养客户对项目的价值与战略重要性的认同感。形成双向交流, 以保持信息的一致性, 增强项目进度的透明度, 并确保双方了解项目的进展。

其次, 必须通过良好的沟通就客户的需求达成一致, 否则会给项目带来无穷的隐患, 甚至会使项目前功尽弃。笔者负责的部门曾经承接了一个小型项目, 安排A作为项目经理, 由于项目不大, 忽视了与客户的沟通, 在项目的细节需求方面没有主动去和客户达成共识, 开发人员花了许多精力进行开发、测试, 结果客户在试用时认为不能满足他们的需求, 既耗费了人力, 延长了工期, 增大了成本, 同时又影响了客户的满意度。

再次, 还要与客户在管理思想、管理理念上要达成一致, 争取客户的理解和支持。

2. 与项目组成员的沟通

项目组成员是项目实施的主力军, 他们对项目的认识、对项目的投入状态, 以及团队成员间的和谐程度, 都会对项目成功造成不容忽视的影响。如果项目中一些重要信息没有进行充分有效的沟通, 如在制定计划、实施情况、技术问题等方面与相关人员沟通不足, 就会造成各行其事、重复劳动、甚至造成不必要的损失。

与项目组成员的沟通, 要注意把握以下三点:

(1) 项目经理不但自己要把工作重点放在沟通上, 还要引导整个项目团队进行有效的沟通。

(2) 作为项目经理, 为调动项目组成员的的工作热情、提高其效率, 还应充分了解项目成员的个性、喜好等, 并采取不同的沟通方法, 使项目组成员的工作协调一致, 从而保证按时、按质、按量完成预期的任务。

(3) “有人的地方就有冲突”, 作为项目经理, 应尽可能地避免项目组成员之间发生冲突, 当冲突发生后应采取积极的态度和适当的方法解决, 以维持项目组的和谐氛围。解决这类冲突有两个很重要的原则:一是不能全部采用正式、生硬的方式去解决, 应该多寻求一些非正式渠道来沟通;二是要倡导互相理解和尊重。

3. 与供应商的沟通

对于系统集成项目, 项目经理必须考虑供应商这一重要环节。因为供应商所提供的产品或服务的质量、交货期等将直接影响到项目的质量和进度。因此, 要保证供应商能按项目计划进度及时地提供符合要求的产品, 当质量出现问题时能及时有效地处理, 既不影响工期又能保证质量, 就必须进行良好的沟通。

4. 与上层管理者的沟通

上层管理者往往更加关心的是项目的工期、成本、质量等等。作为项目经理, 就应该经常主动地与上层管理者保持沟通, 及时地反馈信息, 特别是将可能会延期、将增加项目费用、可能会产生质量问题的苗头等等提早汇报, 使上层管理者能及时并适时调整工作计划, 在人力、物力、财力等方面给予支持, 保证项目的顺利进行。

5. 与其他相关项目经理之间的沟通

对于大型的项目, 项目经理还应与项目的其他方的项目经理保持良好的沟通, 因为其他方所负责的项目的进度、质量等也将会对本项目的进度、质量和成本等产生影响。比如, 系统集成项目会与建筑施工队或装潢公司有配合问题, 系统集成方何时入场最佳, 都必须与建筑施工队或装潢公司进行及时有效地沟通。

三、实现有效沟通的途径

沟通管理的目标是及时并适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息, 以增强沟通的有效性。项目经理应从以下方面考虑。

1.取得项目相关方的信任

项目经理应该清醒地认识到自己的职业来自多方的信任和委托, 因此必须保持自己的个人魅力, 在知识、技能、个人品德、洞察问题、分析问题、解决问题的能力上胜人一筹, 使自己能够得到他人的认同, 树立必要的威信, 这是保证有效沟通的前提。

成功的项目经理应具有良好的沟通技巧, 包括能够有效地阐明工作内容、倾听反馈并采取行动, 在团队成员之间培养融洽的气氛, 坦诚地和相关人员沟通, 使所有相关方形成一个共同体。

2.制定切实可行的沟通计划

一个有效的沟通计划将会促进团队的发展, 实现客户的同步, 实现项目文件的减少。

有效的沟通计划应该考虑以下几点:

(1) 确定项目相关文件保存方式。对于收集到的不同类型的信息, 应制定统一规章制度, 将与项目有关的重要文件进行建档、保存。

(2) 建立项目组织联系方式。项目涉及到多方人员, 为提高工作效率, 应该建立一个专用于项目管理的所有相关人员的联系方式名册, 做到简洁、明了。

(3) 确定工作汇报方式。明确表达项目组成员对项目经理、项目经理对上级和相关方的工作汇报方式, 包括汇报时间、汇报形式。比如项目组成员每天通过E M A I L向项目经理汇报, 项目经理每周通过E M A I L向直接客户和上级汇报, 紧急汇报可通过电话及时沟通, 每两周项目组进行一次项目工作沟通会议等等。

(4) 统一项目文件格式。对于项目统一文件模板, 是规范管理的一项措施, 所以必须统一各种文件模板, 并提供编写指南, 以保证项目沟通的效率。

(5) 沟通计划应简单实用。沟通计划是用来执行的, 要保证项目相关人员已经正确理解, 避免为计划而计划, 使其束之高阁。

3.采取多种有效的方式进行沟通

优秀的项目经理知道如何计划沟通工作, 了解每一个团队成员需要什么类型的信息, 并在项目工作中根据不同的目的采用不同的沟通方式。

(1) 书面材料。对于一些重要的、需双方确认的信息可以采取这种正式的方式进行沟通。

(2) 电子邮件。通过这种方式可以方便地传递与客户、供应商、项目团队成员之间、上层管理者之间的文件, 比如项目计划、备忘录、会议纪要、工作报告、项目文档等等。

(3) 提供一个正式的论坛。在此上面可以公布用来沟通的政策和工作程序。

(4) 即时消息。可通过电话、短信平台等使项目各方可以实时地沟通。

(5) 项目会议。通过项目会议沟通项目状况、存在的问题, 以及解决的方式等。

(6) 电视电话网络会议。为身处异地的团队成员提供一个参与沟通的方式。

(7) 内部网、互联网留言板。可与全体成员进行正式地沟通项目状况, 进展和目标。

(8) 实地沟通。与你的团队、客户、供应商等面对面地沟通。

(9) 非正式沟通活动。如联谊活动、聚会、个别交流等, 都可使其与项目相关方关系更加融洽。

(1 0) 使用先进的项目管理软件工具。可提高沟通的效率和有效性。

4.保证信息的正确传递

信息的传递一定是双向。首先, 必须保证你所传递的信息是正确的信息, 而不是给他们提供过量的不相关的或是重复性的信息, 也就是说传递的信息质量要高;其次, 必须保证信息被接收者收到了, 即所有的沟通方式, 必须有回馈机制, 以确认接收者已收到;再次, 必须保证对收到信息的理解是正确的, 以免给项目带来或大或小的损失。对于一些重要的信息, 在可行的情况下采用双方的会谈可能会更快更准确地让人接收。

项目管理中涉及到众多的项目相关方, 而项目经理与项目各个相关方之间建立良好的沟通是非常必要的, 同时为保证项目沟通的有效性, 项目经理应采取适当的沟通方式、规范的沟通行为, 保证信息传递的准确、及时、理解无误, 只有这样, 才能为项目的成功提供保证。

摘要：本文通过分析在项目管理各阶段项目经理与相关方进行良好沟通的重要性, 论述了项目的成功离不开项目经理良好的沟通, 并提出了为保证沟通的有效性应采取的方法。

企业经理激励制度分析 篇8

关键词：博弈论 激励 案例分析

中图分类号：F272.91文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2007)12-185-02

一、引言

人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

二、模型

本文以图构建符合国有企业制度安排的经理行为选择博弈模型。考虑一个风险中性的经理，在一个简化的行为博弈模型中(如图1)，经理的行为分为两种：努力行为和偷懒行为。按照前面的逻辑，这两种行为对企业的业绩影响是不一样的，在此假定，努力行为对应的企业业绩为EH、给经理带来的效用为QH；反之，偷懒行为对应的企业业绩为EL，效用为QL，并且EH>EL。

在讨论经理行为选择前，有以下几点假定： (1)经理是“有限理性经济人”，行为选择以效用最大化为原则。(2)经理和选择经理的政府官员在关于经理的经营能力和努力程度上存在信息不对称，经理占优势。(3)为了自己的利益，经理会采取机会主义行为，即使这种行为会损害企业或者他人的利益。(4)经理的总收入Q由三部分构成：固定工资收入w、机会主义行为收入Y和企业剩余分享rE。在此，将机会主义行为收入Y定义为经理因偷懒而带来的闲暇效用、在职消费、谋取私利等，明显地有Yh

经理按照以下逻辑进行行为选择：他根据所能获得的长期效用按照效用最大化原则决定采取努力还是偷懒行为，并且预期这种行为一旦采用就一直持续下去。考虑经理采取努力行为，预期自己任期为n，每期的工资收入是w，机会主义行为收入是Yh，贴现因子是q，0

U=(w+Yh+rEh)(1-β)βv所以，经理在其任期内的预期总效用为：

T表示经理采取偷懒行为比采取努力行为所能够增加的总效用，当T>0时，经理就会采取偷懒行为，并且随着T的增大，动机越强烈。在此，以T代表采取偷懒行为的倾向。

从(3)式可以看出，影响经理行为选择的因素包括经理所能分享企业剩余收入的比例r、经理各期的工资w、经理被更换后能取得的收入v、经理的任期n以及经理被更换的概率a和β等。在(3)式中对以上变量求导，得：

在(4)式中，当a≥β时，(4)式<0。这说明当经理人员偷懒而被解雇的概率不小于努力而被解雇的概率时，经理偷懒的可能性与经理分享企业剩余的比例成负向关系。当分享剩余的比例越高，经理越不会偷懒。

在(5)式中，当v

在(6)式中，当v0。这意味着当经理被解雇后在其他职位取得的收入，低于他在职努力工作所能获得的总收入时，经理偷懒的可能性与经理努力工作而被解雇的可能性成正向关系。即经理努力工作却被解雇的可能性越大，经理越容易偷懒。

在(7)式中，当a>β时，(7)式>0。表明当经理人员偷懒而被解雇的概率大于努力而被解雇的概率时，经理偷懒的可能性与经理在被解雇后其他职位(当经理的机会成本)取得的收入成正向关系。v越小，对经理偷懒行为的惩罚程度越高，经理的偷懒效用就越小。当a=β时，(7)式=0。说明这两种行为被解雇的概率一样时，经理偷懒的可能性不受机会成本的影响。

在(8)式中，当a>β时，(8)式<0。表明当经理人员偷懒而被解雇的概率大于努力而被解雇的概率时，经理偷懒的可能性与经理的固定工资收入成负向关系。固定的工资收入对减轻经理的偷懒行为还是具有一定意义。当a=β时，(8)式=0。说明这两种行为被解雇的概率一样时，经理偷懒的可能性不受其固定工资收入的影响。

在(9)式中，当T>0(即存在偷懒的可能性时)，(9)<0。此时，经理偷懒的可能性大小与经理预期自己的任职期数成负向关系。任职时间越长，经理越不容易偷懒。经理的预期任期随着其年龄的增加而减少，这解释了为什么相对年轻经理比较努力工作，而即将离任的经理容易发生贪污受贿的情况，出现“59岁”现象。同时，当经理离任的时候也容易出现侵蚀企业资产的现象。

由上面的分析可以看出，对经理的评价、激励程度和惩罚程度、经理的预期任期等因素在一定条件下影响着经理进行行为选择的可能性。影响经理行为的这些因素都属于企业公司治理制度安排中的内容，不同公司治理制度安排会产生不同的经济后果，进而导致经理会选择不同的行为，这就是不同制度下的企业在相同经营条件下它们的业绩差异较大的原因。

三、案例分析

1.万家乐案例简介。万家乐(000533)是1992年由广东万家乐集团公司和其他5家法人联合发起，以广东万家乐集团公司本部部分资产以及下属8家全资企业，7家中外合资合作企业的权益为基础，通过定向募集股份，组建而成，1994年起在深圳交易所公开上市。主营业务是燃气用具及其零部件、化工油墨和纸类印刷品等。万家乐上市期初，经营业绩表现良好，手中的“万家乐”牌热水器保持着“行业的领先地位”。但是好景不长，“万家乐”牌热水器连续几年销量第一也难以阻止万家乐业绩的连续下降，到了1997年，已经到了亏损的边缘。

1997年，顺德市政府通过股权转让和资产置换等方式的资产重组挽救万家乐。其中原第一大股东——广东万家乐集团转让了29．8％的股份给广东新力集团，并且由广东新力集团向万家乐注入了顺德特种变压器厂、顺德市震德塑料机械厂和顺德市震德第二塑料机械厂3项优质资产。 重组带来了一定的效果，万家乐重组当年和重组后两年的业绩有了大幅的提高，1993—1997年的平均净资产收益率为10．48％。可惜好景不长。2000年公司业绩再度大幅下滑，恢复到1996年重组前的水平。根据年报披露，其原因是“由于市场竞争激烈，为巩固并扩大市场占有，营销费用有所上升，同时新项目建设投入加大，加上行业性产品价格下调。”

除了业绩下降，万家乐还存在大股东占用上市公司资金问题。截至2001年为止，万家乐总共为大股东提供借款担保7．50亿元，现在尚有担保余额4．08亿元，其中为新力集团担保3．56亿元，为万家乐集团担保0．52亿元，并且有2．67亿元已进入法律执行程序。在2001年的债务重组前，广东万家乐集团总共欠万家乐的债务本息合计15.81亿元，占万家乐当年净资产110％以上。面对如此多的问题，新力集团似乎也没有意愿继续经营万家乐，于2001年5、6月份分两次将所持有的万家乐的股份转让给广州汇顺投资有限公司。

2.万家乐的制度分析。由于我国处于经济的转轨时期，很多上市公司都是由原来的国有企业改造而来，一般都有一个大的国有控股股东，万家乐也是如此，它的大股东分别是广东万家乐集团和广东新力集团。即使是按现代企业制度改造成立的上市公司，但是因为一些历史遗留问题和改造得并不彻底，这些公司的经营方式和制度安排仍然有着很深的国有企业制度的痕迹，上市越早的公司这种情况越明显。从万家乐的制度安排的介绍，可以看出这是一种典型的国有企业制度安排，这种制度安排决定了经理所面临的效用分布，进而约束着经理所采取的行为。就总体而言，国有企业制度安排并不鼓励经理努力工作，经理具有从事偷懒行为的强烈动机。

（1）激励制度。我国绝大部分国有企业的经理名义收入制度中，经理的薪金收入较低并且是固定的合同支付，并不随着业绩的变化而变化。对应第二部分的模型，即w很小，在一般情况下(a>β)，此时经营者的偷懒动机会比较强烈。根据1999和2000年年报披露，万家乐高级管理人员共有13人，在公司领取报酬的区间及人数分别是：7～12万元，3人；12～18万元，2人；18～23万元，3人；未在公司领取报酬有5人，并且未领取报酬的高级管理人员包括了公司的董事长和监事长。从1998年的公开信息披露来看，当时高级管理人员(董事、监事和经理)共有10人，但是没有1人在万家乐领取报酬。两个年度高级管理人员的年度薪金报酬都是120万左右，而这两年公司的净利润却分别是 15524．65万元和2318万元，2000年比1999年下降了85％，但是管理人员的薪金却维持不变。经理收入的另一个方面是持股收入。持股比例很低，意味着分享剩余收益的比例r很低(接近0)，管理人员自然没有动力去提高企业的剩余收益，选择偷懒行为的可能性较大，企业业绩不好也是情理之中。根据万家乐1993—2000年的公开年报披露，在1997年股权转让前，高级管理人员总共持股256000股；在转让之后，1997年高级管理人员只持有80000股，不升反降。到了2000年，万家乐高级管理人员当中无一人持有公司股票。

除了收入激励外，对于国有企业经理还有另外一种晋升激励。在国有企业制度安排中，国有企业经理属于国家干部系列，由政府任命，有着一定的行政级别，很多经理本来就是政府官员，即使现在号称不给企业定级别，仍然实行“党管干部”原则，企业经理由各级组织部门任命，干得好的就会任命为上一级领导。为了实现晋升目标，经理必定要努力提高企业业绩，这在一定程度上解决了激励问题。但这只解决了短期激励问题，长期激励问题仍然存在，即经理可能为了晋升，会倾向采用短期行为，包括生产性和非生产性的行为，甚至不惜损害企业的根本利益。此时，经理和企业的关系就像卫星和火箭，卫星上天了，火箭必然要落地。如果晋升的目标达不到，经理采取次优选择，进行增加在职消费等机会主义行为，在可控的条件内实现个人福利最大化，但这种机会主义行为要以保住经理的现有职位为限。如果临近退休，经理的未来收入变成0，则机会主义行为一定会突破原来的界限，这也为我国的“59岁”现象提供了一种解释。

（2）经理任免制度。企业经营者的人力资本对企业的发展具有重要作用，效率最优安排要求将企业的经营权赋予企业家才能最高的人。但是由于信息不对称问题的存在，必须要求有一套机制以确保只有足够称职(即使不是最称职)的人成为经营者。我国国有企业实行政府任命企业经理的制度，这是以企业国家所有为基础的，但这种制度很难保证称职的经理被任命到合适的岗位上。在有效的公司治理安排下，剩余索取权也应当和最终控制权(投票权)对应。没有剩余索取权的最终控制权是一种“廉价的投票权”，权力的行使者无需也不可能为他的行为负责。与上文讨论的一样，政府官员并不拥有企业的剩余索取权，但是他却代表国家行使最终控制权，在国有企业这种制度安排中，这两种权力是相互分离的。基于效用最大化的原则，官员并没有动力去选择一个好经理，因为选择一个好的经理并不能为他带来最大的收益；相反，一个与自己关系不错的经理才是最有效的寻租方式。并且选择一个好经理是要耗费成本的，包括搜寻、考核等成本，当我国外部经理市场远未达到有效的程度时，这种成本会相当高。另外，官员有权选择经理却不必为选择后果负责，企业出了问题最多只会追究经理的责任，我国现实的情况也很好地证明了这一点。因此，官员在选择经理的时候并不会重点考虑经理的工作表现，努力工作和偷懒工作的经理都有可能被更换，如果他们与官员的关系不够密切。根据前面模型的分析，a=β。在这种情况下，经理的固定工资w与经理的惩罚成本v对经理的行为选择不起作用。换言之，如果这种制度不改革，要想通过“高薪养廉”和提高惩罚成本来约束经理行为是行不通的。

在万家乐的经营过程中，顺德市政府介入的程度很深。万家乐两次陷入困境，都是顺德市政府出面对其进行重组，在万家乐数次股权转让中，顺德市政府都起了很大的作用，而万家乐高级管理人员的频繁变动正是这几次股权变动的结果。在政府介入程度如此之深和历史遗留问题比较严重的情况下，万家乐的经理很难按照自己的经营策略开展经营，所以，经理对自己任期的预期都不会很高。根据模型，也就是预期任期n很小，那么，根据这一制度安排，万家乐的经理会存在较强的偷懒动机。这种制度也是传统计划经济的结果。理论上，政府是经济规则的制定者和监督者，负责宏观经济的调控，不参与微观市场的运行。但是在我国的国有国营模式下，政府又不可避免地陷入企业的经营中。政府多重角色的冲突，使得它并没有足够的精力去管理好所有的国有企业，而过度地介入反而影响企业的经营。改革这么多年的口号都是“政企分开”，但只要国家仍然拥有企业权益，政府对企业的经营介入就不可避免。

四、结论与建议

提高国有企业效益是我国经济发展的需要，也是改革的重点。但对以万家乐的制度为代表的国有企业制度进行分析，发现现行国有企业的制度安排并不要求国有企业经理努力工作。我国现行的法律规范关于国有企业经理和政府官员对国有企业经营责任的规定仍不完善，也难以通过惩罚手段来约束经理和官员行为。那么在改革当前制度之前，很难实现企业效益的提高。形成国有企业制度安排的根本原因是目前我国经济转轨时期产权制度安排的结果，国有企业“所有者缺位”问题使得没有为企业承担风险的主体。

改变这种制度安排的方法是将国有企业的产权界定清晰，政府退出企业内部治理安排和经营决策，代之以外部的宏观调控和监督。这种做法在一些产权改革走得比较早的地区已经出现。

参考文献：

1.姚海鑫.经济政策的博弈论分析［M］.经济管理出版社，2001

2.姚国庆.博弈沦［M］.南开大学出版社，2003.10

3.雷霖，刘倩.现代企业经营决策——博弈论方法应用［M］.清华大学出版社，1999

4.谢识予.经济博弈论［M］.复旦大学出版社，2002

5.郭咸纲.多维博弈人性假设［M］.广东经济出版社，2003

(作者单位：镇江市航道管理处 江苏镇江 212000)(责编：若佳)

项目经理岗位职责 篇9

1、配合工程部经理做好工程前期运作。

2、施工组织管理：按照工程的要求组织好人员和工器具。并报工程部审核批准。项目经理应还做好工程施工期间施工人员生活安排。

3、做好施工安全管理：负责施工的实施全过程管理，必须按《安全生产管理条例》条款严格管理，确保施工安全，现场安全工器具必须经检验合格，负责施工人员的饮食起居安全。

4、项目经理应做好施工物资管理：所有材料、设备及施工工器具由项目经理验收后妥善保管。

5、做好施工进度管理：须遵守工程项目开、竣工时间，提前做好施工进度计划，报工程部批准。

6、做好施工质量管理：工程建设质量必须按《电力建设施工及验收技术规范》、《电力建设工程质量监督规定》及国家和行业的其它技术规范和规定执行。

7、做好施工技术管理：项目经理对整个现场各种操作和施工方法的适应性、稳定性和安全性全面负责。采取一切合理措施，防止因施工方法不当，造成对公共人员、财产的危害和干扰。

8、做好施工资料管理：项目经理应及时做好工程的开工报告、施工措施、工程签证和工程竣工报告的整理。

项目经理岗位责任制 篇10

为加强招标活动中的科学性、管理性，使整个招标项目各个环节能够密切配合，项目经理在整个招标活动中起着主导的作用，特制定项目经理岗位责任制。

一、项目经理应具备的职业道德

1、项目经理必须具备较高的工作水平，精通专业知识、协调能力、沟通能力，踏实肯干、不弄虚作假，依法从事。

2、项目经理在招标活动中必须依照《中华人民共和国招标投标法》，从事自己的业务工作。坚持公开、公平、公正的原则，提供最优质的服务。

3、认真组织项目组人员完成各项招标活动。落实发包、公告、报名、开标、备案的具体事宜。严格按照招标法的程序办事，实行科学、公正、合理的评标方法。防止恶意不理性的低价抢标行为，维护正当的竞争秩序。

二、项目经理应具备的业务水平

项目经理应具备较高的专业水平，知识全面，懂法规，懂勘探、设计、施工、设备、材料及货物采购的知识，熟悉招标全过程的程序，在规定的时间内完成各项活动，向中标人发出招标通知书。

三、项目经理的职责

1、项目经理与业主谈合同、订合同。

2、项目经理审核招标文件，精通招标文件的全部内容。

3、项目经理应服从有关职能部门的监督。

4、项目经理要做好发包、公告、开标、备案等具体项目的组织工作。提高招标投标的效率，使得评标结果准确、公正。

5、项目经理要加强法律、法规文件的学习，加强自身的业务水平。学习行业规范，提高业务水平，适应招标工作，能够担当项目经理的重任。