浅谈关于企业核心竞争力问题的研究

浅谈关于企业核心竞争力问题的研究

浅谈关于企业核心竞争力问题的研究 篇1

随着现代企业制度的建立和经济全球化及我国加入WTO后面临新挑战的日益突现，企业管理同时也在经历着从低级到高级的发展过程，即从经验管理、科学管理逐步上升到文化管理。在经济全球化拓展和网络化融合的今天，众多成功企业管理的实践也都表明，一个企业成败与否都于该企业的企业文化有着密切的联系。

一般来说，企业能否持续的发展，取决于企业有无核心竞争力。现在所提的企业文化管理也就是通常所说的通过建设企业文化来增强企业的核心竞争力。本文就将从企业文化、企业核心竞争力的内涵入手，对企业文化和企业核心竞争力的概念及构成进行阐述；然后对企业文化与企业核心竞争力的辨证关系进行逐步剖析，尤其强调企业文化对企业核心竞争力的促进作用；最后对企业应该怎样去建设自己的企业文化来提高企业的核心竞争力进行探讨。

一、企业文化

1、什么是企业文化

企业文化是企业全体员工所共有的价值体系,它在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式,能保证企业一般员工积极性和知识系统的充分发挥。企业文化不仅强化了传统管理的一些功能,而且还具有很多传统管理不能替代的功能,如导向、凝聚、激励、规范等功能,这些功能的发挥,都有助于直接或间接地提升企业核心竞争力。

2、企业文化的层次划分

美国麻省理工学院教授艾德佳·沙因（ＥdgarH.Schein）认为文化由以下三个相互作用的层次组成：

（1）物质层

这是企业文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，它往往能折射出组织的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识。包括企业面貌、产品外观和包装、技术工艺设备特性、纪念物等四个方面。

（2）制度层

这是企业文化中间层次，主要是指对企业员工和组织行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了企业文化的物质层及精神层对员工的组织行为的要求。包括企业工作制度、责任制度、特殊制度和特殊风俗。

（3）精神层

主要是指企业的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是企业文化的核心和灵魂，是形成企业文化的物质层和制度层的基础和原因。包括企业经营哲学、企业精神、企业风气、企业目标、企业道德。

二、企业核心竞争力

1、什么是企业核心竞争力 核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施—到多项核心梳程。企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。

2、企业核心竞争力的分类

（1）决策竞争力

这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。

（2）组织竞争力

浅谈关于企业核心竞争力问题的研究 篇2

1 中小外贸企业核心竞争力之现状

1.1 核心竞争力意识淡薄, 专业性人才短缺

由于我国中小外贸企业发展时间之短、崛起之迅速, 企业领导层对构建企业核心竞争力的认知程度比较低。加之领导层局限于自身的管理经验当中, 多数会认为只要依靠低成本、低价格的出口模式就可以使企业得到较高的利润, 眼光不够长远, 不能真正认识到核心竞争力才是企业在激烈的国际贸易竞争中立于不败之地的法宝。此外, 企业的竞争归根到底是人才的竞争。由于中小外贸企业处在国际竞争这样一个大的经济环境当中, 要想与大型外贸企业以及同行业的其他企业相抗衡并且超越之, 就不得不寻求专业性人才。但是, 中小外贸企业的根基比较薄弱, 没有雄厚的资源来支撑专业人员的专业研究, 导致专业人员缺失严重, 流动性比较大, 形成恶性循环。

1.2 创新能力差, 缺乏核心产品

创新是企业发展的动力。我国中小外贸企业固守低成本、低价格的传统战略模式, 虽然在短期内获利比较明显, 但是随着科学技术的迅速更新, 产品缺乏技术含量, 不利于企业的长久发展。科研开发又需要大量的资金和高素质的专业人才, 而我国大多数中小外贸企业并不具备这方面的资源, 也对这方面不太重视, 投资甚少, 影响着企业的创新能力。另外, 核心竞争力所形成的是具有独特性的、难于模仿的企业核心产品, 而我国中小外贸企业大多数在不具备较强竞争力的情况下, 盲目跟风, 学习大型外贸企业的多元化产品战略, 模仿其热销产品, 导致企业没有自身独立性的核心产品, 没有可以使其在国际竞争中有明显优势的产品。

1.3 管理混乱, 制度不健全

我国中小外贸企业的发展规模小、时间短, 还处在一个过渡期。多数企业领导缺乏对现代企业管理理论的学习, 基于过去在国内市场所总结的管理经验来引导企业走向国际化, 使得企业的管理不能适应国际市场下的贸易发展, 造成管理混乱。例如产品的供应链条管理, 国内市场中企业产品供应链条相当简单, 仅对产品进行简单的出厂包装就可以出售, 有的也只是作为供应商和经销商之间的一个中介组织。而国际贸易中则要求产品出口形成一条完整的供应链, 集制造商、供应商、配送、渠道于一体。此外, 处在过渡期的中小外贸企业长期依靠政府的扶持, 现代企业制度的建立并不完善, 关于人力、物力、财力的各方面制度都不健全。

1.4 风险抵御能力差

我国中小外贸企业由于起步比较晚, 并不具备较强的风险防御意识。企业只是单纯地依靠低廉价格的产品打入市场, 模仿热销产品来扩展市场, 这就使得领导层在设置企业结构、制度时不会给予风险抵御过高的重视, 导致风险防御能力差。但是, 企业处于国际贸易这样一个大的竞争环境之中, 任何一个小的决策失误都有可能给企业带来致命性的打击, 任何一个外部人为因素, 甚至是自然因素都有可能使企业陷入窘境。

2 中小外贸企业核心竞争力现状之对策

2.1 增强核心竞争力意识, 引进专业人才

首先, 学习企业核心竞争力相关理论知识。在整个企业内部开展关于企业核心竞争力相关知识的培训。培训要切实落到实处, 可以采取座谈会的形式使领导和员工交流学习心得并形成文件, 强化其对企业核心竞争力的认识。同时, 要加强企业领导层构建企业核心竞争力的实战能力。采用小组模拟的方式, 在专业人士的指导下, 模拟整个企业构建核心竞争力的流程。通过两方面的努力, 领导层可以在理论中领悟实践, 于实践中体悟理论。

其次, 政府相关部门要营造良好的环境。政府要做好构建企业核心竞争力的宣传工作, 对核心竞争力的重要作用予以重点宣传。此外, 政府可以制定鼓励中小外贸企业构建企业核心竞争力的相关法规政策。

最后, 建立健全人才培养机制。培养机制要包括人才的选拔、培养和使用, 为不同层次的专业人才制定不同的培养计划, 使企业专业人才能够看到自己的发展前景。此外, 要给予专业人才足够的科研资金, 避免其流动性过大, 使其成为企业的核心竞争力。

2.2 提升创新能力, 开发核心产品

首先, 提高创新能力, 优化创新项目。中小外贸企业要把眼光放远, 增加创新投入。企业要创新, 资金投入是必不可少的物质基础, 有了物质基础加上创新人才的智能, 才能推进技术创新, 取得创新成果。当然资金缺乏是制约中小企业创新的一个瓶颈。这个时候就需要政府的政策引导、税收优惠等方式, 支持和鼓励中小企业增加技术创新和改造投入, 使企业研发经费逐步增加。同时, 中小企业更要优化创新项目, 在关键领域、核心技术上进行有效的资金投入, 以寻求以点带面的突破。

其次, 开发核心产品, 坚持品牌战略。品牌是企业形象的核心, 而企业的核心产品又是打造企业品牌的利器, 目前, 我国中小外贸企业大多是为跨国企业进行代加工, 以贴牌生产为主, 在整个产业链中处于底端的地位。这种局面的扭转, 必须依靠中小企业自身坚持品牌战略, 开发出核心产品, 打造自己的品牌。此外, 还要使品牌的服务更专业化, 为产品的消费群体提供优质的服务, 提升品牌的良好口碑, 使服务也成为企业核心竞争力的内容。

2.3 改善企业管理理念, 创造企业文化

中小外贸企业要想在越来越激烈的市场竞争中生存和发展, 必须完善自己的企业组织和管理机制, 形成现代企业管理制度, 故而企业的管理者必须要不断引进先进的管理理念, 提高管理效率, 最大限度地激发企业员工的积极性和创造性。这个过程中, 企业文化的塑造也是必不可少的, 在企业的管理运营中形成企业员工共同遵守的最高目标和最基本的信念, 让员工有一种精神上的归属。这是现代企业提高核心竞争力的关键所在。

2.4 提高风险抵御能力

主要是要建立与中小外贸企业特点相适应的财务预警机制。这就要求中小外贸企业首先对自身的财务及其他特征进行彻底地了解, 然后建立符合自身发展的现代财务预警机制, 并且最大可能地给予其动态的发展功能, 并及时进行检测和维护。实际工作中, 中小外贸企业财务支持的获得主要依靠短期的资金回笼以及利润回报, 当企业的周转资金少于净利润的时候, 财务工作者必须向管理者及时汇报, 企业领导者此时应根据预警系统信号, 积极建立全面预算管理机制。因此, 中小企业的预警机制必须具有短期化、宜简不宜繁的特点。

3 结论

综上所述, 我国入世和经济全球化的深度发展使中小外贸企业面临着更大的生存和发展压力。因此, 要通过不断增强中小外贸企业的创新意识, 形成现代的企业管理理念和企业文化, 加强抵御风险的能力来提高企业核心竞争力, 使中小外贸企业在市场竞争中抢占先机, 获得生存和发展的机会。

参考文献

[1]刘倩薇, 杨惟舒.浅析我国外贸企业核心竞争力建设[J].中国商贸, 2011 (24) .

浅谈关于企业核心竞争力问题的研究 篇3

摘要：随着世界经济一体化的进程逐步加快，中国越来越多的企业也在放眼望世界，希冀着在国外市场也占有一席之地，希望自己有朝一日也成为像宝洁、沃尔玛那样的巨型跨国公司。但中国企业一直以来只能说是成功的加工型企业，虽然国际上很多产品都标有MADE IN CHINA但都只局限于低附加值的产品，企业如果想提高自己的世界知名度，必须具备一定的核心竞争力。企业究竟应在哪几个方面着手打造自己的核心竞争力呢?以下笔者仅提浅见以抛砖引玉。

关键词：核心竞争力品牌技术利益

1990年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念，他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。

依据此概念我们可以知道所谓核心竞争力就是别人难以复制和模仿的一种企业独具的能力。

让我们来看几家成功企业的状况

肯德基——一家经营成功的美式快餐店，除了能提供配料保密的炸鸡产品外(配方无法复制)和其他劳动密集型企业没有任何差别。产品组合也可称非常简单。且由于其连锁经营的特点使得企业的管理单一化、产品简单化、装修风格统一化，而使人误以为，肯德基=炸鸡+可乐，仅此而已。果真如此?看一下数据比较：

2007年，上海肯德基收入增长19％，净利润增长21％，此外，杭州肯德基收入增长26％，净利润增长34％，无锡、苏州两家肯德基也分别实现净利润5000万元、1.07亿元；这三家肯德基07年贡献投资收益2600万元。

上海浦东全聚德大酒店2007年度实现营业收入1319.99万元，净利润144.85万元。2006年度营业收入1,200.96万元，净利润117.89万元。

这是关于2007年度肯德基与全聚德两家公司的经营业绩对比。众所周知全聚德是中国经营的比较成功的老字号但我们既从以上数据可以看出两公司之间不可同日而语。

可见肯德基的成功绝非炸鸡＋可乐之如此简单。肯德基的成功关键在于拥有一套完整的，长期建立的管理体系。举例：肯德基的炸鸡五分钟销售不掉就要倒掉，肯德基在客户订单下达一分钟之内可以让客户得到想得到的产品，其他企业想做到恐怕很难，这就是肯德基核心竞争力的完美体现——难以复制和模仿。

通用汽车公司2008年第一季度，汽车业务的税前利润同比增长1.61亿美元，达到3.92亿美元，通用汽车在亚太区域的营业收入创下历史最高水平，达到55亿美元。而税前利润也劲增49％，从去年同期的1.92亿美元增长到2.86亿美元。《福布斯》2008年全球上市公司100强排行榜前20强通用公司排名第二。这主要是因为通用汽车在在原材料及生产成本控制上的持续改善。通用汽车采用先进的精益生产体系和质量管理体系，并在生产和管理中大量采用计算机控制技术。上海通用使用具有国际先进水平的柔性化生产线，涵盖了冲压、车身拼装、油漆、总装等整车制造环节以及发动机、变速箱等动力总成制造过程。其中通用公司的精益六西格玛质量管理体制的精到运用，使得公司在生产管理上独占鳌头。这就是通用汽车公司的核心竞争力的体现——难以复制和模仿。

全球最大的零售商——沃尔玛，之所以成为最大的零售商在于其“Everyday-lOW-price”的口号，但实施起来却绝非简单，这得益于其具备的世界最先进的物流配货管理系统，和其拥有零售界独一无二的通讯卫星。现代零售市场的竞争焦点就在于快速提供顾客需求产品的服务，这种服务的支撑体系就是先进的物流系统，所以沃尔玛能成为这个领域的领导者。

综合上面三个公司的成功经验，他们都具备有在管理方面的独特理念，而且这种独特的管理方式是别人难以复制和模仿的，这就是他们的核心竞争力。

再分析以下几个公司

早在90年代中期，三星就已经认识到，数字化正在席卷整个消费电子行业，从模拟技术到数字技术，是整个消费电子行业技术发展的方向。三星公司决心把大规模制造，转向基于数字技术的自有品牌。经过几年的积累，三星公司终于成为了世界顶尖级的技术创新公司，它在众多的领域创造了一系列的尖端技术，包括移动电话、手持计算设备、平面显示器、液晶显示器、超薄笔记本电脑等领域。2007年，三星公司的专利数在全球领先于Matsushita、索尼、日立、三菱和富土通公司。

三星公司电信业务部门2008年第一季度实现销售收入5.55万亿韩元(折合美元55.75亿元左右)，不仅比去年同期的4.6万亿韩元(折合美元46.21亿元左右)增长了将近21％，甚至比去年最后一个季度的5 37万亿韩元(折合美元53.99亿元左右)增长了三个百分点。

三星公司在数字技术的研发与数字产品的生产上已经超过了其模仿竞争对手索尼公司。其32纳米制程技术是芯片生产领域的“珠穆朗玛峰”。

微软公司以生产操作系统和办公软件而屹立于软件生产企业之林。从2007年开始的五年，微软公司将在中国完成1亿美元的战略投资和1亿美元的软件外包项目，并培训8万名各类软件人才，致力于打造微软全球核心研发基地，助力中国信息技术创新，仅2008年，微软中国研发集团在中国的研发投入便将超过2亿美元，人员规模则将于未来3至5年达到3000人以上。从其技术研发的投入力度上我们对其技术领先的理念可见一斑。

通过研究三星公司和微软公司的企业运作，我们发现技术领先是企业竞争力体现的重要砝码，科学技术将一直于未来企业发展中始终扮演最重要角色。而且现代国际贸易的壁垒也大部分来自于技术壁垒。可见技术水平是遏制企业发展的瓶颈，当然拥有世界上最先进的科学技术也将成为独一无二的核心竞争力。

下面我们就品牌建设再作一些分析

2007年世界品牌价值排名第二的就是宝洁公司。在与客户的沟通中，品牌是主要的媒介。从传统来讲，沟通或多或少走的都是单一方向，而在宝洁，每年要花上几十亿美元来告诉消费者要更大胆一些，根据顾客的实际需要来做广告。当公司集中力量把团队和市场界定于一种艺术的形式时，它就牢牢把握了可以与消费者交流沟通的方法。通过明察暗访的形式，以保证品牌的持久强大。

美国可口可乐公司以670亿美元的品牌价值，位居2006年度全球品牌排行榜之首。可口可乐公司的品牌运作成功点在于：第一始终保持其产品代表美国文化的传统地位而不变。第二是在保持传统的基础上大打品牌延伸策略之牌。这使得可口可乐公司成为路人皆知的产品。

可见成功的品牌——这一无形资产给企业带来的价值也是不可估量的，并且不是每一个公司都有世界知名的品牌。海尔集团首席执行官张瑞敏曾深有感触地说，中国企业走向国际市场最大的困难就

是品牌。中国电子企业在海外市场上依然停留在OEM状态，虽然出口连年增长，但只是在做贸易，没有做品牌。可以说，中国一直以来就充当着一个世界电子行业最大代工厂的身份，因为我们具有竞争力的品牌没有挖掘出来，完全凸显价值的国际化品牌少得可怜。

综合以上多个公司的案例和客观分析给我们的启示，我们可以得出以下结论：

企业的成长树模型可以简单描述如下(图1)

企业的成长与发展大致可以经历上图所示的三个阶段，一开始，企业谋求的是生存即在诸多的同类企业中经过激烈竞争而活下来，但企业活下来不是目的而是要发展成为追随者即能够效仿别人，并紧跟其后。最后企业才能谋求成为某一行业或领域的领导者。但是在企业发展的每一步若想从众多同等层次企业中脱颖而出，就必须有他们不可具备的核心竞争力。但在每一阶段企业的发展重点应该有所不同。

通过前面的案例分析，笔者认为在企业发展初期阶段，企业的核心竞争力打造应主要考虑管理水平，因为同等很低层次的企业很难在技术水平和品牌上有差异，因此基于管理的产品成本控制和客户服务系统就在竞争中尤显重要。企业应该学习先进管理模式，并尽量找到适合本企业发展的管理方法。企业应该强调通过授权、团队协作和培训来实现员工水平的提高。应建立学习型组织。竞争成功的关键是让所有客户都满意。企业应该积极听取客户的意见，并尽量满足他们的需求和期望，因为企业的未来需依靠强大的客户支撑，应尽全力为客户提供一流的服务。这是客户导向的必然结果。

在企业发展的第二阶段，企业的核心竞争力应着重体现在技术水平上。将企业的产品研发力度加大，与研究机构如大学、研究所密切合作、以便将前沿技术迅速转化为产品。此时企业接受的唯一理念是将各项业务都要追求卓越、高质量、有竞争力和高效率。鼓励任何形式的技术创新和创造。当年在三星公司的产品只属于世界二三流品牌的时候，三星公司的效仿者是产品一流的索尼公司，但三星公司正是借数字时代到来之机，以产品技术定点超越索尼而后来者居上的。

在企业发展的最高阶段，企业之间的竞争在品牌上就会有差异了。因此这一阶段企业核心竞争力的建设应重点考虑品牌建设。因为此时所有与之竞争的相似企业在管理水平和技术水准上差异较小。企业应重点培养客户的品牌忠诚度和注意品牌的拓展和延伸，在此方面寻找差异。因为这是企业利润的唯一来源。

总之，企业的核心竞争力是企业独具的，其给客户带来的利益也将是独一无二的。企业应在管理水平、技术研发、品牌建设方面尽量做到独树一帜。只有这样我们的外向型企业才能在未来的竞争中立于不败之地。也只有这样才能改变我国世界加工厂的局面而真正成为经济大国。

参考文献：

[1]格理，约翰逊.战略管理人民邮电出版社2006

[2]郭国庆市场营销武汉人民大学出版社2008

[3]新浪网财经新闻

[4]中华营销网

浅谈关于企业核心竞争力问题的研究 篇4

班级：财务09

2学号：200900706042

姓名：张舒雯

基于提升企业核心竞争力的人力资本研究

论文摘要：全球一体化使人才和科技成为竞争的焦点。人力资源是资源中最宝贵的资源，人力资源管理的重要性已经被大多数的企业管理者认可。企业要提升核心竞争力，面对知识经济的到来，就必须通过更新观念，建立学习型组织、建立合理的知识管理体系、完善人力资本的激励机制、加强企业文化建设等途径来加强人力资本管理，增强企业核心竞争能力。

论文关键词：人力资本 核心竞争力 企业文化管理 知识管理

一.企业核心竞争力的根本——人力资本

企业核心竞争力的核心是企业拥有的知识资本。而在知识资本中处于核心地位的是人力资本。因此，可以说企业核心竞争力的根基在于企业人力资源的开发。离开了企业人力资源的开发，企业核心竞争力便会成为无本之木，无源之水。由于企业核心竞争力是一个以企业技术创新能力为核心，包括企业的反应能力、生产制造能力、市场营销能力、服务能力和组织管理能力等在内的复杂系统，而技术创新能力等各项能力的状况与增强又取决于人力资源的状况与开发。因此，可以说企业核心竞争力的根基在于企业人力资源的开发。

所谓“企业人力资源”，是指包含在企业员工身体内的一种工作能力，它是表现在员工身上的、以员工的数量和质量表示的资源，是企业的一种特殊资源。企业核心竞争力是企业竞争力的核心部分，是知识经济时代企业竞争能力的集中体现，成为企业参与激烈竞争的有力武器和竞争取胜的源泉。人力资本是人们通过对人的劳动力进行投资而凝结在人体内的，能够带来更大收益的知识、技术和管理能力的总和。它是一种兼有资本和劳动特征的资源，它凭借着其在价值创造中的主体性、稀缺性和独特的功能成为了知识经济时代的核心资源。这种企业中的核心资源对企业的发展具有决定性的作用。换句话说，人力资本决定着企业能否成功地塑造核心竞争力，并确保在激烈的竞争中取得持续的竞争优势。

核心竞争力的技术力，文化力和管理力均来源于知识型的人力资本。在企业的能力体系中企业的文化力、企业的技术力和企业的管理力构成企业核心竞争力。企业文化是企业在一定时期经济、社会、文化背景下，在长期的生产经营活动中逐步形成和培育起来的，为员工共同遵守的企业精神、价值理念、经营哲学、基本知识技能等。企业技术力主要是企业技术研究和技术的创新能力以及技术的转化和技术的运用能力。企业的管理力是对企业以系统进行计划、组织、协调和控制，达到企业预期目标的能力。企业文化力、企业技术力和企业管理力三者之间的相互作用和运动椎动着核心竞争力的形成和提升，技术力是企业发展的关键要素，但技术力的产生和发展需要一定的文化基础，同时，技术的运用和创新需要管理来配合。反过来，技术的力量可以更新和提高企业管理的手段和效率，最后技术和管理推动着企业文化的发展，企业文化为技术和管理提供原动力。企业核心竞争力体系i要素之间相互支撑和相互运动推动着核心竞争力的形成，三者的协调运动过程也就是核心竞争力形成和发挥作用的过程。

二．中国国有企业人力资源管理现状

我国的国有企业人力资源管理变革已经进行了二十多年，应该说国有企业改革已经取得了相当显著的成效，比如：建立了比较完善的市场经济体制、建立了现代企业制度、引入了许多先进的人力资源管理手段等等。但由于我国国有企业的自身特点及外部环境对其发展的影响，国有企业人力资源管理中还存在着许多问题。

(1)适应市场经济要求的企业领导人才供应不足。由于过去国有企业的一把手都是有上级主管部门指派人选，导致部分国有企业的领导者并不具备企业管理方面的卓越才能。一旦企业经营不善，上级部门也只是采取换另一位指派人选的方式。再加上企业管理者的许多管理权还掌握在上级主管部门手里，因此国有企业的管理者缺乏真正在市场经济环境条件下管理企业的机会，企业中缺乏真正的企业家。从外部环境来说，企业经理人市场也未形成。由此造成的局面是：国有企业管理者中能算得上企业家的只是少数，称得上优秀企业家的更是凤毛麟角。同时适应市场需求的企业经理人市场尚未形成，企业经营者供求机制尚未建立。目前仍有一些国有企业依然延续着由组织部门配备任命企业经营者的做法，企业经营的好坏与党政官员没有直接的利害关系，而导致国有企业破产的厂长、经理们仍然可以换个单位异地做官。一个企业经营的好坏与企业经营者的个人发展无法挂钩，这样的企业想取得运营成功是很难想象的。

(2)缺乏对企业经营者的监督激励机制。一方面，国有企业缺乏合格的现代企业经理人；另一方面，在国有企业内部缺乏对企业领导者或领导班子的监督激励机制。由于国有企业的领导者是由上级部门指派的，国有企业内部自然没有人有权力对领导者的行为进行约束，而上级部门对其指派的人员监督又常常不到位，导致企业领导者的权力使用处于无任何约束的状态。企业领导者滥用职权、以权谋私的现象也就不足为怪了，更为严重的是这种缺乏约束的权力还会导致整个领导班子的变质，这样的事例在现实经济生活中举不胜举。

(3)人才市场发育滞后于企业发展需求。有数据显示，我国的人才、劳动力的流动大大滞后于物质流、信息流和技术流的流动，人才市场总体发育滞后。我国的人力资源还处于粗放配置状态，人才合理配置所需的价格机制、竞争机制、供求机制尚未建立，价值规律在人力资源的开发和流动中发挥作用很小，而政府的计划机制和行政性手段所起的作用依旧很大。这些都使得人才积压和人才短缺的双重矛盾难以得到有效化解，一方面，每年有大量的高校毕业生就业困难或者一出校门就已经失业，另一方面，企业却在抱怨良将难求。造成这种局面的因素是多层次多方面的，但归根到底是我国人力资源市场发育不完全的结果，也严重影响了我国人力资源的整体性开发和可持续发展战略的实施。

(4)政府职能转变缓慢，人才配置宏观调控乏力。政府对全社会人力资源的开发功能未能与管理功能同步建设发展，从而对人力资源的流动不能准确定位，调控手段单

一、作用力度弱，人力资源流动和就业需求关系紊乱，造成一些人才价值不能得到公平实现；政府只注重对国有企业资金的支持，忽视人力资源方面的支持，致使企业发展缺乏潜力。

(5)缺乏合理有效的激励机制，人才价值得不到公平的体现。我国在高度计划经济体制下的人事管理存在两大弊端：人才的非流动性和人才的非价值性。现在，与人才流动相关的户籍、档案、保险等问题正得到逐步解决，人才流动也变得越来越便利；但人才的非价值性问题却始终未能得到真正的解决。企业还不能按照

市场价值规律对人才的价值做出合理的评估，人才素质能力、任职资格、工资水平等的社会评价与社会决定机制尚未建立，使得人才在企业中得不到有效的激励，人才进入和退出市场的障碍重重。缺乏合理有效的激励机制，人才价值得不到公平的体现，都大大降低了人力资本效能的发挥和人才合理流动的活跃度和有效性

三、实施人力资源战略提升企业核心竞争力

(1)树立人力资本的理念：人才不仅是可持续资源，而且是资本性资源。在现代企业和经济发展中，人才是一种无法估量的资本，一种能给企业带来巨大效益的资本，要破除单纯的资源观，实现“人才就是资源”向 “人才就是资本”的认识转变。有的国有企业为什么搞不好?其中一个很重要的原因，可能是不承认人力资本的存在。国有企业中有的人在经营方面非常出色，确实作为人力资本而存在，但是却不承认他们是人力资本，仅仅给一点点工资，更谈不上使他们拥有企业的产权。

(2)用好人才是提升企业核心竞争力的关键：现实严重的问题是，一些单位选人时求贤若渴，人才到手后却束之高阁。我们很多企业现在是到处招聘人才，广告满天飞，到头来却是招而不用，最后招聘人才成了收藏人才。所以，我们要采取一切手段，把好人才选进来，要感情留人，待遇留人、事业留人，最大限度地发挥人的潜能，努力提高企业核心竞争力。

(3)建立组织与个人的共同目标 ：个人目标是人们心中真正的渴望，是对未来的向往和追求，它促使人不畏艰难，不断进取。组织如果考虑到员工的个人目标，把员工的奋斗目标整合到企业发展的方向上来，就可以激发员工无穷的激情和创造力，使之对组织的目标全心投入、义无返顾。很多处于创业期的企业，待遇很差，但员工的干劲却出奇地足，原因就在于此。企业应该让员工明白企业的目标，并在工作中不断地加以整合和调整，消除目标方向不一致的地方，确保员工的努力对企业的有效性。

(4)培养员工忠诚度 ：越来越多的企业开始意识到高忠诚度员工的重要性。如何保证企业的人力资源有效长期地为企业的发展服务，而不至于随着企业的变动成长而发生人心离散，这是企业人力资源管理的重要目标。但在很多企业，忠诚却被限制在制度层。比如说，不少企业对从刚从大学毕业的员工要求一定的服务期，但在服务期内，给予不好的待遇，而且在服务期满前，员工要想离开会受到重重阻拦。这样做能在一定程度上遏止人才流失，但弊端也是明显的，一方面进来的优秀者先行流失，而相对不优秀的人却被沉淀下来，使企业的人才结构不断恶化。另一方面，由于过高的人才流动率，加大了人才在选择时的预期成本，使得许多优秀的人才不愿意进来。企业与员工达成并维持一份动态平衡的“心理契约”，有助于改变上述被动局面。这就要求企业管理者清楚每个员工的发展期望，使员工的个人前景与企业发展紧密结合；每一位员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。

(5)开展知识管理，建立知识分享体系 ：企业要说眼员工把自己的知识贡献出来让大家分享是非常困难的一件事情。但建立知识分享体系对现在企业，尤其对企业的长期发展很重要。企业可采取相关的措施：①个人得到认可的方式。如果一个企业希望鼓励员工把他们的知识和专长进行分享，就要确保他们由于分享了知识专长而受到认可。如果分享者成了组织的英雄，那么知识的价值不仅在企业

层次上，而且在每个员工个人层次上得到了认可。②同关键业务流程相结合。知识一般会在特定的业务流程中产生，销售人员在销售过程中获得新知识，售后服务人员在进行服务时也可能得到新知识，项目经理在进行项目管理时获得了新经验。③培训员工的IT知识。局域网，文件管理系统，电子留言板等都是可以使用的技术。④组织知识库要设计合理，使每个人知识转变为组织知识资本的方法迅速和便捷。

(6)建立有活力的人力资源激励机制 ：做好企业文化建设：哈佛大学的心理学家威廉·詹姆土在对人的激励研究中发现：缺乏激励的职工仅能发挥其实际工作能力的20％——30％。因为只要做到这一点，就足以使自己保住饭碗，但是受到充分激励的职工，其潜力则可以发挥到80％——90％，可见激励对人潜能的挖掘和利用是多么重要。企业文化是支撑企业发展最本质的东西，而竞争的本质和最高层次就是文化的竞争。而一个企业的竞争力主要表现为商品力、销售力、扩张力、文化力、形象力、管理力等多种力量，企业文化力是唯一可以渗透到其他各种力中的核心力量，是企业竞争力的核心。企业文化是一种价值理念。优秀的企业文化，给予员工归属感和认同感。可以把大家团结在一起，能创造良好的环境，容易出现积极向上的凝聚力和相互信任的气氛，发挥出团队作战优势，以提升企业核心竞争力。

结语：企业拥有的人力资本及其能力是企业核心能力形成的基础。人力资本不仅与企业绩效存在明显的正相关，而且是企业生存和发展的决定性因素，是关系到企业长期竞争优势的决定因素。管理发展史表明，随着社会进步，技术因素在企业发展中的地位将逐步让位于人的因素。企业未来竞争优势将不再取决于是否拥有技术，而在于如何使用人才。特别是在经济全球化的大浪潮之下，企业的竞争能力越来越多地依赖于企业的创新能力。谁能拥有一流的人才和一流的人力资源管理体系，将人才的作用发挥到最佳状态，谁就能拥有强大的整体竞争力。现在，我们应该已经认识到国有企业存在的种种问题和弊端，关键就在于人力资源的管理和开发。解决这一问题需要企业与政府的共同努力。作为企业来说，要积极建立符合现代企业制度要求的人力资源管理体系，充分认识到人才的重要性，加大人力资本投资，为员工创造有利于其发挥自身才能的企业环境。并结合自身的实际情况，循序渐进的、科学地进行企业人事制度改革。作为政府来说，要努力营造有利于国有企业人力资源管理与开发的制度环境，加快产权制度改革，尽快建立起完善的社会保障制度，建立与完善企业经营者选拔机制和约束机制，培育吸引和发挥科技人才在国企工作的外部环境。

参考文献：

[1]黄维德，现代人力资源开发与管理概念，上海：华东理工大学出版社.1998

[2]陈远敦，陈全明，人力资源开发与管理，北京：中国统计出版社.1995

[3]赵曙明著，企业人力资源管理与开发国际比较研究，北京：人民出版社.1999

浅谈提升企业核心竞争力 篇5

近两年，我司面对国际金融风暴的压力，公司上下一心，团结拼搏，用“敢为人先，不惧险阻，勇攀高峰”的企业精神实现了生产经营的较快增长；如今，在宏观经济环境趋紧的形势下，我司应进一步坚定发展信念，抓机遇、迎挑战，务求提高公司的核心竞争力，加大对市场的占有力度，实现公司价值。

经我所组织所内员工学习新华社的《国家脊梁 负重致远—中央企业“十一五”时期改革发展纪实》一文，就“紧抓机遇、迎挑战，提升公司核心竞争力”这一命题进行了学习和讨论，并结合公司领导提出的“以质量求生存，以创新促发展，以服务创品牌”的经营理念，总结了我所在未来发展中提高生产管理水平的几点体会。

一、加强品牌建设，坚持诚信经营。

首先，企业要牢固树立品牌意识，重视企业品牌建设。要充分认识到品牌是企业宝贵的无形资产，品牌是企业良好的社会形象，有了品牌才能赢得市场，有了品牌才能创造效益。要加强监理质量、安全等方面的管理，做大做强监理业务，树立企业的品牌。通过管理提高监理工作的质量，促进提高企业在行业内的地位，从而树立良好的社会信誉和形象。第二，要进一步提升企业诚信文化，牢固树立诚信经营的信用意识。我所树立监理企业树品牌、监理人员讲责任的信用意识，并组织对监理从业人员进行执业教育，进一步提高监理从业人员的思想素质，遵守职业道德，守法、诚信、公正、科学地开展监理工作。第三，要严格执行国家法律法规，自觉遵守行规行约，做到诚实守信、严谨务实。信誉是我司创立品牌的基础，对于监理行业而言，企业的信誉主要源于它为业主提供的监理服务水平和工程质量的高低以及监理工作中的诚信程度，有了良好的社会信誉才能创立企业品牌。也因此，我司在同行中脱颖而出，荣获中国工程监理行业“2010年先进工程监理企业”称号。

二、敢于创新，勇于创新，提升企业核心竞争力

创新是企业的活力之源，创新是企业发展的动力，创新是企业发展战略的核心。也正如《国家脊梁》一文所述，“自主创新是企业进步的灵魂。5年来中央企业创新能力显著提高，取得一批重大科技成果。。”。纵观世界500 强企业，它们保持长期持续发展、保持长久竞争优势的共同点，就是这些企业都非常重视从技术、营销、管理等多方面进行全面创新。因此，不断创新是企业赖以生存与持续发展的最重要的保证之一。要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行观念、技术、质量、管理、服务、制度等诸多方面的创新。

观念创新

思想观念是行动的先导。没有观念创新就不可能有创新的实践。企业要牢固树立创新是企业获得持续竞争力的源泉，坚持用创新思想指导企业实践。要研究社会经济的现状和发展趋势，研究技术与市场结合的思路，掌握最新的市场信息进行创新活动。

技术创新

技术创新是指企业应用创新的知识和新技术、新工艺、采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品质量，开发生产新的产品，提供新的服务，占据市场并实现市场价值。企业是创新的主体。技术创新是发展高科技、实现产业化的重要前提。要从体制改革入手。激活现有科技资源，加强面向市场的研究开发。大力推广、应用高新技术和适用技术，使科技成果迅速而有效地转化为富有市场竞争力的商品。企业不断进行技术创新并形成技术领先优势，就可以大大提高企业的品牌竞争力，加强品牌的自我保护。在技术创新过程中，企业要勇于突破，不断否定自己，不断超越自己，才能取得技术进步的领先地位，提升企业核心竞争力。质量创新

质量不是一个静止的概念，而是一个动态的概念。

必须根据科学技术的进步和市场的需求，不断提高质量的科技含量和市场需求含量，使质量创新永远满足建设单位和业主的需要。

管理创新

在加强基础管理的同时，要根据新的情况不断引进新的管理观念、管理制度和方法，要通过企业管理实践，创造出新的管理模式，推动企业管理水平的提高。

服务创新

服务是永无止境的，企业要在为业主和施工单位提供监理服务的过程中，不断创新服务内容、服务项目、服务方法，提高服务水平和服务效果，让业主和施工单位感受最良好、最满意的服务。

制度创新

现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，制度创新是核心竞争力的保证：企业竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，公司必须不断学习和运用现代企业制度并根据现代企业制度要求，改造和改革现有和现存的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。

此外，创新还应包括经营创新、组织创新、知识创新、文化创新等等。只有全方位、全面地进行创新，监理企业才会获得无穷的生命力和永不枯竭的内在动力，从而在市场竞争中保持强大的竞争力，推动企业不断发展壮大。

江泽民同志曾讲过“创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。”企业管理大师德鲁克先生也指出“每个企业都必须具备的核心素质是创新。” 我国优秀的企业海尔集团的掌门人张瑞敏也认为：“海尔的核心竞争力是创新”。由此可见创新能力的培养，是提高企业核心竞争力的重要资源。创新是企业在市场竞争中立于不败之地的根本保证，创新是企业实现跨越式发展的根本途径，企业必须持续创新，才能提高核心竞争力。

三、加强企业文化建设，培养企业核心价值观

学者们认为企业一般拥有两个核心：一个是核心竞争力，一个是核心价值观。核心价值观是支撑一个企业长久发展的思想观念，核心竞争力是企业生存与发展的持久动力。因此，以企业文化作为核心竞争力，实际上是把企业的两个核心有机结合起来，形成企业长远发展的坚实基础与持久动力。

现代监理企业的竞争，归根到底是企业文化的竞争。企业文化是一个企业的灵魂，是企业发展、创新的源泉，是企业经济基础和上层建筑的摇篮。一个拥有核心竞争力的企业也肯定是拥有优秀企业文化的企业。公路交通监理企业在发展过程中，必须要拥有自己的经营理念和价值观，建立起自己的一套独具特色的企业文化。因此，加强企业文化建设，培育和提升核心竞争力是企业制胜的法宝。

结语

综上所述，我国公路监理企业的核心竞争力的提升，对于我国监理企业在参与国际化市场竞争、提高目前我国公路监理企业的管理水平以及实现与国际接轨都有非常重要的战略意义。自1988 年我国监理制度的试行以来，我国监理制度的实施时间还不算很长，经验还不丰富，目前我国的监理行业还存在诸多的不足之处，而且还面临新的严峻的形势，特别是我国进入W TO 以后，面临国外监理咨询企业国际市场竞争的形势。在此条件下，如何提高我国公路监理企业的核心竞争力，有着重要的现实意义。这不仅需要监理企业要着重加强自身核心竞争力的建设，还需要政府政策的灵活性以及各级行业协会的普遍关注，才能为我国培养一批在国内外有公信力的名牌监理企业。

浅谈关于企业核心竞争力问题的研究 篇6

谈学习型企业建设，首先应明白何为学习型企业呢？一直以来，许多学者提出了不同的定义，学习型企业的思想甚至可以追溯到泰罗的科学管理思想。本人最认同曾任彼兹堡大学教授的威廉·金对学习型组织的理解：注重自身信息与知识能力的开发与应用，以创造更高价值的信息与知识、改变行为方式、改进企业底线效果。所以，一个学习型组织应该能创造、获取和传播信息与知识，并因此使企业的行为方式发生改变，从而最终导致组织效果的改进。

在追求成为学习型组织的过程中，至少有六种相互间差异很大的策略可供选择：①信息系统基础设施策略；②知识产权管理策略；③个人学习策略；④组织化学习策略；⑤知识管理策略；⑥创新策略。我个人认为：我公司可以考虑实施以组织化学习策略为主，辅助以个人学习等策略。因为组织化学习的重点是学习活动，而学习活动注重“社会系统学习”，使企业在知识、价值观、规范的标准、行为模式等方面进行共享，以使企业适应外部环境中眼前及将来可能出现的变化。确保这一策略取得成功的文化，应该是一种习惯于变化、甚至渴望变化的文化，一种将“未来振荡”最小化的文化。从我们公司发展的历史可以看出，我们公司具有这种文化的基础，但这种文化根基不是很深，许多员工害怕变化、不适应于变化。面对瞬息万变的市场，我们需要巩固和发扬光大这种文化。今年电筒市场需求引发产品转型速度之快，超出了我们大部分员工的预料，就是很好的例证。一直以来，我们都是以铁质电筒为主，占国内市场的80%以上，也是出口的

1主打产品，但其它系列电筒的市场占有率不算高。今年年初，我们公

司还是小批量推出LED系列电筒，但大约从第二季度开始，市场形势

急剧转变，LED系列电筒需求量以几何级数上升，而老装铁质电筒需

求量大幅下降。面对这样的变化，开始时我们公司显得有点被动，L

ED电筒的生产能力的提升速度跟不上销售量提升的速度，出现有订

单却生产不来、客户在广州等出货却只能失望而回的尴尬局面。我公

司的冷冲压、高频焊管、电镀、真空镀铝和装配五大工艺技术，在全

国同行业中均属领先地位。特别是近年经过一系列的技术改造和“两

加三改”等重大技术改革，基本实现了自动化大生产，劳动生产率和

产品质量显著提高。公司目前现有大小生产设备的数量在世界电筒行

业是处于前列的，且自动化程度较高，但多数是铁质手电筒的专用设

备，通用设备较少。这种情况下，我们在铁质电筒的单一产品竞争力的确比较高，但承受风险的能力却大打折扣。尽管我们实现了LED系

列电筒生产从年初只有月产几万到现在的月产近千万的飞跃，目前产

销形势良好，但我们应该正视存在的问题，想方设法提高适应市场变

化的能力。采用组织化学习策略推动学习型企业建设是十分值得考虑的措施之一。威廉·金告诉我们：组织学习策略的概念基础是企业可

以通过对社会资本的开发、提炼和提升来适应不断变化的环境与需

求。组织学习策略的目标就通过各种组织程序来促进这种学习。组织

程序可以有多种，包括非正式培训、有效的团队协作实践、实施组织

发展、变化管理、案例管理、权力下放，以及有关持续改进的各种方

法和计划。其它各类工具在本质上都是管理型的。如创建职业发展道

路，它使企业通过建立工作组来促进组织化学习，工作组内的所有团

队始终处于一种动态的变化之中，团队成员持续不断地重构它们的知

识以更有效地工作。对照我们企业实际，我们可以发现我们企业还没

形成组织化学习的企业文化。

那么我们可以怎样建设学习型企业呢？柯莱恩与桑德斯认为，学习型组织的建立与发展具有以下十个步骤：

一、评估组织的学习文化；

二、增进组织的积极性；

三、在工作场所能安然的思考；

四、奖励冒

险；

五、协助成员成为彼此的学习资源；

六、运用学习能力到工作上；

七、描绘组织的远景；

八、将组织的远景溶入生活；

九、连结系统；

十、明示组织未来努力的方向。其实，许多步骤的内容，我们公司也

在做，只是做得还不够好。比如描绘组织的远景、明示组织未来的努

力方向，我们公司在《广州虎辉集团“十一五”规划——2006~2010

年》就提出来，但宣传学习力度不够，未能将组织的远景溶入大部分

员工生活。

经由上述的探讨，可以发现若要创造出一个现代化的学习型组

织，则在组织中至少需建立起“工作学习化、学习工作化”的观念与作

法。可以采取以下主要工作和做法：

（一）构建愿景体系，引领企业成长。

（二）注重能力建设，加强人才培养。一是注重高层次人才的培养

工作；二是加强企业经营管理人员素质的提高；三是推进高技能人才培

养。

（三）搭建交流平台、提高创建水平。

现代企业的竞争是产品质量、装备水平和规模的竞争，更是人才的竞争。随着知识经济时代的到来，这种人才的竞争集中表现为企业

持续学习能力即学习力的竞争。而学习力是企业核心竞争力的重要组

成部分，事关企业竞争力的强弱。学习南京钢铁联合有限公司的“全

员学习，终身学习”的学习型企业建设理念，从抓员工学习培训入手，不断加强学习型企业建设。可以借鉴南钢采取以下措施：

一、抓率

先垂范，为学习培训深入开展奠定坚实基础；

二、抓宣传教育，不

断提高员工对学习培训重要性的认识；

三、抓建章立制，确保员工

学习培训有章可循；

四、抓各种投入，确保员工学习培训落到实

处；

五、抓学以致用，促进企业生产经营和改革发展。

竞争力和核心竞争力，两者是有区别的。竞争力的产生是由所占的生产要素决定的。能不能占有一定的市场、人力资源，决定了有没

有竞争力；但是，核心竞争力是整合这些生产力要素的能力，就是说

你有没有整合目前占有的生产力要素的能力。在同类行业中，你如果

不是处在领先地位，那么，你的竞争力和核心竞争力就体现不出来。为提高企业的核心竞争力，至少需要4支队伍：一是具有全面观念、超前意识、创新精神及现代企业管理能力的企业经营者队伍，尤其是

具有国际商业头脑和全球化经营战略的企业家；二是具有市场眼光、知识转化能力、敬业创业的专业技术人才队伍；三是熟悉本行业、本

企业、本部门特点的，善于创造性贯彻企业决策层意图的专业管理人

才队伍；四是具有较强的岗位操作能力、在第一线起骨干作用的技术

工人队伍。这4支队伍的聚集，并发挥有效作用，才会产生核心竞争力。

核心竞争力是一种全面的综合能力，是一个复杂和多元的系统，包含多个层面如企业的人力资本、核心技术、企业声誉、营销技术、营销网络、管理能力、经营者驾驭财务杠杆的能力、研究开发能力、企业文化等等。由于科技的发展，企业的产品和技术生命周期可能缩短，某种风靡一时的企业理念也可能过时，但是，企业真正的核心能力却不会受到影响。因为核心能力通常是通过一系列的连续提高和强化过程来构建的，这一过程可能会跨越相当长的时间，但一旦建立了核心能力则不会因为被使用而衰退。

企业核心竞争力是企业独有的，是其它企业无法代替的，并有高级与低级之分。高级核心竞争力来源于研发和营销环节，不容易被对手模仿，因而能为企业赢得较长时期的竞争优势；低级核心竞争力来源于生产环节，容易被竞争对手模仿，只能为企业赢得短期竞争优势。我个人认为，我们企业最大的核心竞争力是营销能力和品牌建设能力，建立了比较完善的销售网络，又一支强有力的销售队伍，以高质量打造了虎头的金质招牌。新产品研发能力相对比较薄弱，离达到是引领市场潮流而不是跟着市场潮流走的水平还有一定距离。而在生产技术和生产设备等方面的优势是比较容易失去的，特别是塑料及铁塑LED电筒等产品，竞争对手是比较容易超越我们的。尤其是LED电筒成为主打产品后，我们却还没有掌握或控制LED光源的核心技术，是比较危险的。我们可以考虑大力推出铁质LED电筒等竞争对手比

较难仿制及大规模生产的产品去占领一定市场份额，同时认真落实“十一五”规划，大力开发军用手电筒系列、特殊环境防爆手电筒系列等专用电筒，加强凯达牌电珠、碧波牌灯具、幸福牌理发用具及奥士康饮用纯净水等产品的品牌建设和技术研发，并占领一定市场份额，实现具有核心产品的多元化经营。这样一来，不仅降低了我们公司的经营风险，也提高了综合竞争力。

我相信，虎辉集团是一个有竞争力、有希望的集团！虎辉这面大旗将长期飘扬！

参考资料：

1、愿景会的相关文章。

2、《求真务实勇于探索 不断深化全市学习型企业建设工作》，常州市经济贸易委员会，20043、《以员工学习培训为抓手，不断加强学习型企业建设》，南京

钢铁联合有限公司，20034、上海市经济学会副秘书长李锐在“如何提高国有企业核心竞

争力”研讨会上的发言

5、《入世后我国国有企业的核心竞争力探析》吉林大学中国国有

经济研究中心，闫敏、李松涛

6、《广州虎辉集团“十一五”规划——2006~2010年》，广州虎

浅谈关于企业核心竞争力问题的研究 篇7

关键词：核心竞争力,品牌,技术,利益

1990年, 美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念, 他们认为, 随着世界的发展变化, 竞争加剧, 产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强, 企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略, 而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义, 核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。

依据此概念我们可以知道所谓核心竞争力就是别人难以复制和模仿的一种企业独具的能力。

让我们来看几家成功企业的状况

肯德基———一家经营成功的美式快餐店, 除了能提供配料保密的炸鸡产品外 (配方无法复制) 和其他劳动密集型企业没有任何差别。产品组合也可称非常简单。且由于其连锁经营的特点使得企业的管理单一化、产品简单化、装修风格统一化, 而使人误以为, 肯德基=炸鸡+可乐, 仅此而已。果真如此?看一下数据比较:

2007年, 上海肯德基收入增长19%, 净利润增长21%, ;此外, 杭州肯德基收入增长26%, 净利润增长34%, 无锡、苏州两家肯德基也分别实现净利润5000万元、1.07亿元;这三家肯德基07年贡献投资收益2600万元。

上海浦东全聚德大酒店2007年度实现营业收入1319.99万元, 净利润144.85万元。2006年度营业收入1, 200.96万元, 净利润117.89万元。

这是关于2007年度肯德基与全聚德两家公司的经营业绩对比。众所周知全聚德是中国经营的比较成功的老字号但我们既从以上数据可以看出两公司之间不可同日而语。

可见肯德基的成功绝非炸鸡+可乐之如此简单。肯德基的成功关键在于拥有一套完整的, 长期建立的管理体系。举例:肯德基的炸鸡五分钟销售不掉就要倒掉, 肯德基在客户订单下达一分钟之内可以让客户得到想得到的产品, 其他企业想做到恐怕很难, 这就是肯德基核心竞争力的完美体现———难以复制和模仿。

通用汽车公司2008年第一季度, 汽车业务的税前利润同比增长1.61亿美元, 达到3.92亿美元, 通用汽车在亚太区域的营业收入创下历史最高水平, 达到55亿美元。而税前利润也劲增49%, 从去年同期的1.92亿美元增长到2.86亿美元。《福布斯》2008年全球上市公司100强排行榜前20强通用公司排名第二。这主要是因为通用汽车在在原材料及生产成本控制上的持续改善。通用汽车采用先进的精益生产体系和质量管理体系, 并在生产和管理中大量采用计算机控制技术。上海通用使用具有国际先进水平的柔性化生产线, 涵盖了冲压、车身拼装、油漆、总装等整车制造环节以及发动机、变速箱等动力总成制造过程。其中通用公司的精益六西格玛质量管理体制的精到运用, 使得公司在生产管理上独占鳌头。这就是通用汽车公司的核心竞争力的体现———难以复制和模仿。

全球最大的零售商———沃尔玛, 之所以成为最大的零售商在于其“Everyday-low-price”的口号, 但实施起来却绝非简单, 这得益于其具备的世界最先进的物流配货管理系统, 和其拥有零售界独一无二的通讯卫星。现代零售市场的竞争焦点就在于快速提供顾客需求产品的服务, 这种服务的支撑体系就是先进的物流系统, 所以沃尔玛能成为这个领域的领导者。

综合上面三个公司的成功经验, 他们都具备有在管理方面的独特理念, 而且这种独特的管理方式是别人难以复制和模仿的, 这就是他们的核心竞争力。

再分析以下几个公司

早在90年代中期, 三星就已经认识到, 数字化正在席卷整个消费电子行业, 从模拟技术到数字技术, 是整个消费电子行业技术发展的方向。三星公司决心把大规模制造, 转向基于数字技术的自有品牌。经过几年的积累, 三星公司终于成为了世界顶尖级的技术创新公司, 它在众多的领域创造了一系列的尖端技术, 包括移动电话、手持计算设备、平面显示器、液晶显示器、超薄笔记本电脑等领域。2007年, 三星公司的专利数在全球领先于Matsushita、索尼、日立、三菱和富士通公司。

三星公司电信业务部门2008年第一季度实现销售收入5.55万亿韩元 (折合美元55.75亿元左右) , 不仅比去年同期的4.6万亿韩元 (折合美元46.21亿元左右) 增长了将近21%, 甚至比去年最后一个季度的5.37万亿韩元 (折合美元53.99亿元左右) 增长了三个百分点。

三星公司在数字技术的研发与数字产品的生产上已经超过了其模仿竞争对手索尼公司。其32纳米制程技术是芯片生产领域的“珠穆朗玛峰”。

微软公司以生产操作系统和办公软件而屹立于软件生产企业之林。从2007年开始的五年, 微软公司将在中国完成1亿美元的战略投资和1亿美元的软件外包项目, 并培训8万名各类软件人才, 致力于打造微软全球核心研发基地, 助力中国信息技术创新, 仅2008年, 微软中国研发集团在中国的研发投入便将超过2亿美元, 人员规模则将于未来3至5年达到3000人以上。从其技术研发的投入力度上我们对其技术领先的理念可见一斑。

通过研究三星公司和微软公司的企业运作, 我们发现技术领先是企业竞争力体现的重要砝码, 科学技术将一直于未来企业发展中始终扮演最重要角色。而且现代国际贸易的壁垒也大部分来自于技术壁垒。可见技术水平是遏制企业发展的瓶颈, 当然拥有世界上最先进的科学技术也将成为独一无二的核心竞争力。

下面我们就品牌建设再作一些分析

2007年世界品牌价值排名第二的就是宝洁公司。在与客户的沟通中, 品牌是主要的媒介。从传统来讲, 沟通或多或少走的都是单一方向, 而在宝洁, 每年要花上几十亿美元来告诉消费者要更大胆一些, 根据顾客的实际需要来做广告。当公司集中力量把团队和市场界定于一种艺术的形式时, 它就牢牢把握了可以与消费者交流沟通的方法。通过明察暗访的形式, 以保证品牌的持久强大。

美国可口可乐公司以670亿美元的品牌价值, 位居2006年度全球品牌排行榜之首。可口可乐公司的品牌运作成功点在于:第一始终保持其产品代表美国文化的传统地位而不变。第二是在保持传统的基础上大打品牌延伸策略之牌。这使得可口可乐公司成为路人皆知的产品。

可见成功的品牌———这一无形资产给企业带来的价值也是不可估量的, 并且不是每一个公司都有世界知名的品牌。海尔集团首席执行官张瑞敏曾深有感触地说, 中国企业走向国际市场最大的困难就是品牌。中国电子企业在海外市场上依然停留在OEM状态, 虽然出口连年增长, 但只是在做贸易, 没有做品牌。可以说, 中国一直以来就充当着一个世界电子行业最大代工厂的身份, 因为我们具有竞争力的品牌没有挖掘出来, 完全凸显价值的国际化品牌少得可怜。

综合以上多个公司的案例和客观分析给我们的启示, 我们可以得出以下结论:

企业的成长树模型可以简单描述如下 (图1)

企业的成长与发展大致可以经历上图所示的三个阶段, 一开始, 企业谋求的是生存即在诸多的同类企业中经过激烈竞争而活下来, 但企业活下来不是目的而是要发展成为追随者即能够效仿别人, 并紧跟其后。最后企业才能谋求成为某一行业或领域的领导者。但是在企业发展的每一步若想从众多同等层次企业中脱颖而出, 就必须有他们不可具备的核心竞争力。但在每一阶段企业的发展重点应该有所不同。

通过前面的案例分析, 笔者认为在企业发展初期阶段, 企业的核心竞争力打造应主要考虑管理水平, 因为同等很低层次的企业很难在技术水平和品牌上有差异, 因此基于管理的产品成本控制和客户服务系统就在竞争中尤显重要。企业应该学习先进管理模式, 并尽量找到适合本企业发展的管理方法。企业应该强调通过授权、团队协作和培训来实现员工水平的提高。应建立学习型组织。竞争成功的关键是让所有客户都满意。企业应该积极听取客户的意见, 并尽量满足他们的需求和期望, 因为企业的未来需依靠强大的客户支撑, 应尽全力为客户提供一流的服务。这是客户导向的必然结果。

在企业发展的第二阶段, 企业的核心竞争力应着重体现在技术水平上。将企业的产品研发力度加大, 与研究机构如大学、研究所密切合作、以便将前沿技术迅速转化为产品。此时企业接受的唯一理念是将各项业务都要追求卓越、高质量、有竞争力和高效率。鼓励任何形式的技术创新和创造。当年在三星公司的产品只属于世界二三流品牌的时候, 三星公司的效仿者是产品一流的索尼公司, 但三星公司正是借数字时代到来之机, 以产品技术定点超越索尼而后来者居上的。

在企业发展的最高阶段, 企业之间的竞争在品牌上就会有差异了。因此这一阶段企业核心竞争力的建设应重点考虑品牌建设。因为此时所有与之竞争的相似企业在管理水平和技术水准上差异较小。企业应重点培养客户的品牌忠诚度和注意品牌的拓展和延伸, 在此方面寻找差异。因为这是企业利润的唯一来源。

总之, 企业的核心竞争力是企业独具的, 其给客户带来的利益也将是独一无二的。企业应在管理水平、技术研发、品牌建设方面尽量做到独树一帜。只有这样我们的外向型企业才能在未来的竞争中立于不败之地。也只有这样才能改变我国世界加工厂的局面而真正成为经济大国。

参考文献

[1]格理, 约翰逊.战略管理.人民邮电出版社.2006.

[2]郭国庆.市场营销.武汉人民大学出版社.2008.

[3]新浪网财经新闻.

[4]中华营销网.

浅谈企业的核心竞争力 篇8

【关键词】 核心竞争力；人力资源；企业文化；企业管理

一、核心竞争力的概念

“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。这一年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授哈默尔在哈佛商业评论上发表 《企业核心竞争力》一书中指出：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”

核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，它要有相应的机制和条件加以支持。如今人们又把核心竞争力的外延拓展到企业的方方面面，包括企業人事、企业文化，企业管理等各个方面，而不是像过去那样主要局限在研究开发和产品生产上。

二、核心竞争力中的人力资源

作为知识和技能“承载者”的人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，也就是说，人决定了技术，人决定了企业，人决定了发展。因此，竞争的核心说到底还是人才的竞争，即人才优势的形成，人力资源管理在企业的成长过程中具有举足轻重的地位，其最终目标就在于为企业创造并保持竞争优势。人力资源管理的重要性也正在于它日益成为企业竞争优势之源。企业如何实现人力资源管理之吸纳人才、保留人才、开发人才和激励人才功能，如何使企业通过人力资源管理实践为企业创造竞争优势，正在成为企业界和学术界关注的一个焦点。

在企业的发展过程中，人才策略的实施是企业适应激烈竞争环境中的重要一环，但企业如果要长久的生存发展，建立企业文化是必不可少的。企业文化的建立有利于企业的品牌提升与品牌宣传等，是企业在市场竞争中强有力的武器，所以现在很多企业都在盲目模仿建立自己的企业文化，其实，这是不可取的，这样也不能让企业长久地去适应变化竞争激烈的市场。

三、核心竞争力中的企业文化

（一）企业兼并中企业文化的作用：企业兼并成为市场环境竞争中的一种趋势，也是企业发展壮大的一种方式，如果企业要想采用兼并的方式来壮大自己的时候，就的从企业文化方面着手。

(二)兼并过程中企业文化的重要性：企业重组和兼并成败的关键是消除文化障碍——任何新组建的企业必须认识到，其人员来自不同的企业文化——文化冲突总会存在。无论购并伙伴属于相关行业还是来自不同的行业，情况都是如此。近年来，企业兼并和收购的惊人速度引起了世界范围内的广泛关注。传统的婚礼进行曲突然间成为全球首席执行官们决策时的主旋律。除了战略整合、组织整合等层面之外，最为关键的还是企业文化的整合。

四、核心竞争力中的企业管理

（一）企业管理的作用与重要性：为了适应市场的竞争，企业管理由于涉及面广，管理比较全面。所以企业管理永远都是企业核心竞争力中重要的关键因素。企业管理并非一蹴而就的事，也不是年度程序或仅在企业重组时才发生的事。它应该是一个在任何CEO的议事日程中都占有重要位置的不间断过程。

（二）企业管理中的企业管理领导：要想使得企业核心竞争力中的企业管理发挥重要作用，就得先从企业的管理领导来说起。因为企业管理简单来说也就是如何去领导管理。而领导力就成为企业管理中的重中之重，换句话说企业领导力也就是企业核心竞争力中不可缺少的部分。只有把企业管理中的企业领导做好完善，就可以使得企业在市场竞争激烈的环境中生存。

每个人都有自己的特长，但每个职位需要特殊的专门人才。在公司，所有高层领导通常都很能干或有此潜质，但每个人也都有特殊长处。培养杰出领导力所需的通用技能很重要。一流猎头知道，这全在于磨合：承认并包容一流候选人的个人雄心和处境，这很重要。

（三）企业管理中的持续性部署：目前，任何一个行业的竞争环境都瞬息万变，还不够敏捷或灵活的公司不久就会意识到这一点。业务通常一波三折从而改变关键职位所需的技能、关键领导可能突然离开组织或业绩糟糕。因此，必须有领导力部署和再部署的持续过程，确保任何时候“合适的人处在合适职位”。必须寻求平衡：领导力稳定很有价值，不能指望在完成领导力新部署一周之内就能发挥全部潜能实现出色业绩。

但是，人们往往很难平衡而保持稳定的价值。在对领导力部署不采取主动措施时，企业往往在自欺欺人；当意识到平庸经理占据高发展潜力位置时，大多数公司只是消极地让优秀人才等待晋升机会，例如老的经理离职。有许多方式可在稳定性和敏捷性之间寻求平衡。

（四）企业管理中的企业合作：随着加入WTO后国内外市场竞争的加剧，市场环境的激烈变化，一个企业是很难去快速发展与壮大的，它必须要去寻找合作。任何企业都不可能在所有领域都居于领先地位，这就为拥有不同比较优势和核心竞争力的企业进行合作奠定了基础。同时，随着价值链的分解和重新整合，市场竞争的范围正在从单个企业之间的竞争扩展到一个价值链与另一个价值链之间的竞争。单个企业势单力薄，很难在竞争中取得优势地位。通过企业间技术、资金、管理、市场等资源的重新组合，能够实现资源互补，降低投资风险，提高规模效益，形成强大的协同优势。另一方面，加入WTO意味着我国将以更加开放的姿态面向世界。WTO将推动生产全过程由在一个企业、一个地域、一个国家内完成，向生产的全球化与国际分工转化，这将促进更多的中国企业与外国企业特别是跨国公司结成战略伙伴关系，从而为我国企业尤其是中小企业创造新的生存和发展空间，形成新的核心竞争力。

在国际舞台上，一些实力很强的大国一贯与有共同利益的其他国家结盟。如美国与加拿大根据其双边自由贸易协定，加拿大放弃了发展轿车工业的目标，其境内的有关厂家均由通用和福特按协议收购；作为交换，美国则放弃了火车的生产，其境内诸厂由加拿大企业来控股。这样在北美市场，美国的轿车和加拿大的火车都得以避免了恶性竞争，并实现了规模效益的最大化。由于结盟强调的是企业之间某些经营资源的共同利用，而不是全盘接受对方企业的所有资产，易于操作，且能做到互惠互利，共同发展，因而受到诸多企业的青睐，是企业加强其核心竞争力的一种重要方式，也是企业适应激烈竞争的市场的强有力方式。

参考文献

[1] 赵光忠，《核心竞争力与资源整合策划》，北京：中国经济出版社，2003.1,P10

[2] 徐井岗，《民企老板管理突围》，上海：上海三职书店出版社，2005.4,P13

[3] 鲁开垠；汪大海，《核心竞争力—企业永续制胜之路》，北京：经济日报出版社，2001.1,P68

（作者单位：中国环境管理干部学院）

中小企业核心竞争力研究 篇9

众所周知，近年来，在国家政策的扶持下，中小企业发展迅速，已经成为拉动我国经济增长、扩大社会就业、促进技术革新、繁荣市场供给的重要力量。有关统计资料显示，到2004年底中小企业已占我国全部注册企业的99%，工业总产值和实现利税分别占全国的60%和40%左右，销售额占57%，出口总额占全国的60%。此外，城镇新增就业岗位的75%是由中小企业提供的。中小企业在国民经济中的重要作用日益凸显。中小企业与大企业相比，往往具有比较灵活的机制，在社会分工中承担着提供就业机会、振兴地方经济、拉动经济增长的角色，近年更成为知识创新的主要力量。按照2003年颁布的《中小企业标准暂行规定》，2003年我国经工商行政部门注册的中小企业已超过360万家，其创造的最终产品和服务的价值占国内生产总值的55.6%，提供的出口额占全国的62.3%，并提供了75%以上的城镇就业机会。中小企业在社会经济发展中发挥着日益重要的作用。

从中小企业的发展现状来看，其主要特点表现在以下几个方面：第一，在产业结构方面，中小企业主要分布在第二和第三产业，从所有制看，“三资”和个体、私营企业占企业总数的80%，非公有制和混合所有制企业占绝对比重；无论是产值、利税还是出口量，中小企业都占重要份额；第二，在发展趋势方面，“小而特、小而专”替代“小而全”渐成气候，为大企业协作配套越来越多；第三，在竞争力方面，不少中小企业产品技术含量和品牌效应较高，在国内外市场上有较高的市场占有率和知名度。

同时，我们又不难发现，中小企业普遍存在规模小、资金短缺、抗风险能力差等问题，具体表现在：第一，战略意识薄弱，过分注重短期盈利，“重战术，轻战略”的发展模式，具有一定的盲目性，投机性，难以促经核心竞争力的形成；第二，技术创新能力弱，研发投入的严重不足阻碍了企业进行技术改进和创新，导致企业缺乏成长潜力；第三，不能高效的利用有限的资源，往往在自己主营的业务尚未具有强竞争力的情况下就实施盲目的多元化经营，将资源分散到多个业务领域；第四，人力资源质量普遍不高，管理者缺乏现代管理思想，职工整体文化，技术素质不高或参差不齐；第五，缺乏科学的管理制度；第六，受国家相关的政策法规的执行力度影响，如果国家中小企业发展资金不能真正用于扶持中小企业的成长和发展，信贷政策也不能真正改善中小企业的融资环境。

可以看到，中小企业的生存发展面临着激烈的市场竞争，需要其不断提升自身竞争力以适应不断变化的外界环境。从经济学角度看，竞争力就是经济效率（或生产效率）。众所周知，竞争是构成市场经济的最基本要素之一。在计划经济时期，由于不存在市场，也就不存在竞争。竞争的唯一表现形式是国内产品与国际市场之间的竞争，但由于实行封闭经济，国际间的竞争非常有限。这种计划水平与市场机制之间的有限竞争，一方面由于计划配置生产要素和资源时高昂的交易成本使得计划失效，另一方面因为竞争压力和激励不足难以诱发企业内在的体制创新和技术创新，结果造成了产业发展停滞和资源配置的低效率。

在开放、自由和竞争的市场条件下，企业竞争力就是企业的经济效率，包括技术效率和配置效率两个部分。在激烈的市场竞争中，企业为了生存和发展，既要关注产品创新、技术创新等来实现产出最大化问题，又要关注产品和要素价格、盈利能力、市场份额等来实现成本最小化问题。前者是为了获得技术效率，而后者是为了获得配置效率。

以往关于企业竞争力的理论研究中，文献繁多而且存在观点不尽相同的诸多流派，都从不同角度为企业生存发展提供指导。本文主要从波特五力理论和核心竞争力理论着手，探讨影响中小企业竞争优势的决定因素。

波特五力理论主要从供方侃价能力、买方侃价能力、替代品威胁、进入威胁以及现有竞争对手的竞争状况五个方面对企业的生存环境进行分析，并指出企业应该具备的资源和能力。该模型实际上阐述的是行业内最重要的资源能力以及怎样利用这些资源能力形成竞争优势。

核心竞争力理论分析一般认为，企业核心竞争力的特征为：价值性、独特性、不可模仿性、不可替代性。核心竞争力理论首先指出企业所拥有的资源和运用这些资源的能力应当是有价值的和稀有的：一方面，没有利用价值的资源不构成竞争力；另一方面，资源稀缺性会导致资源的供不应求，占有这种资源的企业才能够具有竞争力。除此之外，核心竞争力理论还指出企业所拥有的这些稀缺的资源和资源运用能力必须是竞争者所难以模仿复制的，同时竞争者也不可能拥有替代资源或替代性的应用能力，只有这样才能够保证企业对于资源和资源的运用能力具有独占性。波特五力理论和核心竞争力理论存在着密切的关系，二者事实上都对企业与企业所拥有的资源和资源运用能力之间的关系作了描述。前者描述了构成企业竞争力需要哪些资源和能力，但是没有明确说明为什么拥有这些资源和能力则拥有核心竞争力；而后者则指出一些企业之所以能够比另外一些企业更有竞争力，主要原于这些企业掌握了行业中对客户形成价值的稀缺不可复制的资源和能力。

可以看到，波特五力理论和核心竞争力理论的本质含义是相同的，可以将两者结合起来对企业核心竞争力进行综合分析与评价。将核心竞争力的思想运用到波特五力分析中，对企业的资源和运用资源的能力进行分析，指出稀缺的资源及其运用能力的具体构成，同时指出究竟是什么因素使得企业资源和能力能够具有稀缺价值性和不可复制性，从而整合核心竞争力理论与波特五力理论；在此基础上，可以将表征竞争力的不同要素用财务指标予以量化，为管理者提供客观的数据分析与理论指导。

中小企业核心竞争力分析与提升策略研究(2)

在中小企业经营与管理过程中，要进一步提升企业的核心竞争力，还应该注重从以下几方面着手：

首先，企业必须注重创新。创新是企业求生存求发展的根本，是企业具备持续竞争优势的动力。创新可以分为管理创新和技术创新两方面。在管理创新方面，要重视战略管理，不能急于求成，被短期利益所迷惑，而应制定适合企业自身发展的战略。避免决策的盲目性、随机性。以人为本，创建学习型组织，运用恰当的引进、约束、激励机制，充分调动员工的积极性和创造性。加强员工的技能培训，提高人力资源的素质。同时注重风险管理。利润是风险的回报，提高风险报酬率和经营安全性，抓住机遇，取得竞争优势。在技术创新方面，由于中小企业规模小，资金短缺，人才少，所以没有能力进行技术创新。中小企业可以结合自身条件，可以采用技术转移，以产学研联合为主的技术转移，中小企业可以联合高校、科研院所组建实验室，研究所等研发机构，以较低的投入，获得较高的技术创新回报。同时也有利于提高我国科技成果的转化率。相对与技术转移来说还有一条更快更简捷的路那就是利用失效的专利。我国有22多万失效专利，使用率非常低，中小企业可以免费使用这些专利，在使用过程中可以进行二次创新和开发。其次，企业应该走出自身特色。一是市场定位策略，在战略基点上，中小企业要努力做市场补缺者，而不是盲目的追求成为行业里的市场领导者或市场挑战者。实力较弱的中小企业可以采用依附策略，通过依附大企业，成为大企业的某种特殊原材料，零部件或服务的供给专家，从而获得竞争优势。二是集中差异化策略，以差异化为基础的竞争优势表现在能提高购买者利用满意度。应该使有限的资源的到更有效的利用，只有集中有限的资金、技术、人才与进入能发挥企业优势的领域，采用“小而精，小而专”的策略，向“专、精、特、新”的方向发展。在专业领域内谋求实现差异化，取得竞争优势。

再次，企业需要实施积极的战略风险管理，注重非价格竞争策略。企业间市场竞争手段大体有

价格因素与非价格因素两类。中小企业面对竞争采取的第一步措施是改进技术，降低生产成本和降低产品价格，第二是改进产品质量，第三步是开发新产品。从这可以看出企业在竞争措施上偏重于优先采用短期内见效快的价格竞争，其次才考虑采用长期的产品差异化竞争措施。在一定条件下，运用价格手段展开竞争是必要的，但价格竞争往往会两败俱伤。目前在世界各国，非价格竞争已经成为市场竞争的主导方式，企业之间的竞争主要通过市场营销组合中的非价格因素刺激需求和推动购买。价格竞争容易引发竞争者的及时反应，很快便会抵消首先发起者的竞争优势。非价格竞争也会遭到对手的反击，但速度要慢得多。因为非价格手段的变化一般不太明显，也不易仿效。中小企业应该立足于长期利益，更多考虑将非价格竞争作为主要的战略手段。

中小企业作为中国国民经济体系的重要组成部分，在促进经济增长、繁荣市场、扩大就业、优化经济结构以及防范金融风险方面起着十分积极的作用。但随着中国社会主义市场经济的进一步发育和成长，中小企业面临的市场竞争日趋激烈。因此，要想实现持续健康发展，在激烈的竞争中立于不败之地，除了需要政府的政策扶持之外，更重要的还要依靠中小企业自身的努力，加强企业的内部管理，培育核心竞争能力，这样企业才能真正获得持久的竞争优势，进而实现由小到大，由弱到强的可持续发展。所以说，在中国，小企业靠自身，大企业靠环境。企业做大靠战略，做强靠核心竞争力。核心竞争力是企业长久发展的动力之源，而其战略实施能力（执行能力、速度能力、反应或适应能力等）已成为一个企业保持竞争力优势的前提和持续健康发展的动力。核心竞争力的判断准则 对核心竞争力（又称核心能力、核心竞争优势），目前有不同的定义。国内学者将其定义为：企业在研发、设计、制造、营销、服务等某些环节上明显具有优势，并不易被竞争对手模仿的、能够满足客户价值需要的独特能力。也有的学者将核心竞争能力分为五个方面：公司员工的知识和技能；公司的技术开发和创新能力；公司的管理和生产经营能力；公司创造品牌和运用品牌的能力；公司独特的文件和价值观。判断一个企业的能力是否为核心竞争力，唯一的标准就是看其能否产生持续的竞争优势。而要产生持续的竞争优势，它应符合四项具体标准，即它应是有价值的能力、独特的能力、难以模仿的能力和不可替代的能力。在实际经营活动中，一种能力若成为核心竞争力，从客户的角度来看，它是有价值并不可替代的；从竞争者的角度看，它是独特并难以模仿的。只有同时符合这四项标准的核心竞争力，才能为企业带来持续的竞争优势。许多成功企业都有其鲜明独特的核心竞争力，例如：英特尔公司不断推出新的CPU的技术创新能力；可口可乐公司对顾客认识的把握、营销和商标管理的经验以及高超的管理能力；海尔公司的品牌推广、广告销售和售后服务能力等等。这些成功的大企业，正是由于在发展初期时，就精心培育自身的核心竞争力，并把它作为企业的长期发展战略，通过集中企业资源及对本行业的专注、忠诚和持续投入，苦心经营，一步一步成长壮大，做大做强。提升核心竞争力的对策与建议 中小企业在人力、物力、财力等各方面都逊于大型企业，比如：资金不足，在市场化生存竞争中处于劣势，缺乏长期发展规划，对机会的把握能力不强等等。但中小企业也有很多大型企业不具备的优势，比如机动灵活、反应灵敏、危机感强烈、富于进取等，所以，中小企业要想在激烈的市场竞争中获胜，应充分利用自身的特点，克服不利因素，避己之短，扬己所长。核心竞争力的培训也是如此，企业应该结合实际情况，在不断发展的过程中逐步形成具有企业特征的核心竞争力。1．树立战略经营理念，提高中小企业战略管理能力 相对大企业而言，中小企业规模小，实力弱，抗风险能力差，因此往往比较关注眼前的生存问题和短期利益的获取，而忽视长远打算，缺乏战略经营思想，短期行为严重。然而，企业应该认识到，树立战略经营理念、提高战略管理能力是培育企业核心竞争力的前提条件。中小企业只有树立战略经营理念，即建立一个相对完备和科学的战略管理体

系，确立战略意图和战略目标，制定一个切实可行且富有挑战性的战略方案，并对战略方案进行有效的实施、控制、修正和评价，才能为企业培育核心竞争力打下坚实的基础。同时，企业还应充分认识到，核心竞争力来源于某一时期的企业发展战略。企业核心竞争力的培育应该成为企业发展战略的重要内容和组成部分。例如，海尔集团在1984年曾是一个亏损额达147万元的小型企业，但自从张瑞敏上任后，注重把培养企业的核心竞争力与企业的经营战略紧密相联，从而使海尔成为当今中国家电行业获得成功的典范。2.重视企业安全，专注核心业务 市场化生存下的企业，都面临着各自的竞争对手，企业要充分重视竞争，更要有技巧地回避竞争，采取避重就轻的策略，以自己的安全生存、利益保证为前提，尽量将对自己不利的因素排除掉。多元化战略往往被认为是企业实现规模经济、提高企业利润、分散经营风险的一种手段。目前，中国中小企业盲目的追求“大而全”，从而跌入了多元化的陷阱。中小企业往往不宜搞多元化经营。在市场需求多样化的今天，企业进行差别化经营与管理非常必要，一些成功的大企业尚且兢兢业业地专注于发展主业，实力弱小的中小企业更应如此。中小企业应该集中资源，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化经营，实施“小而专、小而精、小而特”的经营战略。在某一领域进行专业化经营的过程中，逐步形成自己的经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面的特色，进而逐步形成自己独特的技术、方式和方法等。著名企业格兰仕的成功就在于它选择了正确的经营战略，即先做强后做大。中国中小企业大多寿命不长，一个致命的原因就是把“做强”与“做大”搞颠倒了，往往是先做大后做强，结果就出现许多像爱多这类速生速亡的短命企业。格兰仕的竞争战略是依靠已有的比较优势和市场竞争力，去扩大规模优势，之后再扩大比较优势，进而扩大规模优势，如此循环，逐步形成在微波炉制造方面的竞争力，最终形成企业的核心竞争力大规模超一流的生产力。这一点很值得正处于发展中的中小企业学习和借鉴。

3、加强企业周转能力，强化企业创利能力 企业在创新的同时要有迅速周转的能力，这其中速度很重要。很多人对速度的理解不深刻，在此举两个典型的例子，一个是Dell，一个是沃尔玛。Dell的利润并不高，但是Dell能做到全球电脑界的头把交椅，在于它的周转速度快。在绝大部分的行业中，速度成了竞争的关键。现在要转变一个观念，就是规模不一定必然是优势。长虹当年取胜，是因为它有规模，但现在的规模成了一种拖累。现在要的是速度，因为消费者喜新厌旧的速度更快了。这个速度能够带来节约成本的效应，当毛利趋于平均化，当创新趋于雷同化的时候，胜负就取决于谁能更快周转。比如说100万，每次投资10%的盈利，100万周转两次就是20万。100万压在这里慢慢做，周转一次就只赚10万。同样一个定价，谁周转快，谁就能节约成本，因此速度问题很重要。为什么中国很多的市最后都关门倒闭了，关键是它们没有学到沃尔玛经营的精髓——速度。现在速度的竞争变成21世纪经济载体竞争的关键所在，速度成为企业竞争的一个关键点。

4、建立优秀的企业文化 中小企业处于成长的活跃期，建立优秀的企业文化，不仅能够塑造良好的企业形象，赢得消费者的信赖和忠诚，而且能够极大地调动企业员工的积极性和创造性，形成良好的团队精神和企业凝聚力。企业员工的潜能得到最大限度的挖掘、企业的各种资源得到最佳的配置，那么企业的市场竞争力自然会得到最好的发挥。因此，企业要想获得最难以模仿和最强有力的核心竞争力，创建优秀的企业文化和企业价值观是非常必要的。

5、强化组织管理。高效地组织结构可充分发挥中小企业的市场灵活性，从而更好的满足客户需求，增加客户价值，并不断吸引新客户，最终提高企业的核心竞争力。中小企业规模小、人员少、管理幅度窄，因此具有对市场反应灵敏，管理成本低的优势。当前市场环境变化不断加快，要求企业能够更快地响应市场，这使得中小企业的这种速度和灵活性的价值与日俱增。中小企业要充分发挥这些比较优势，精简机构，改变传统的塔形组织结构，建立扁平化组织，从而保证企业内部的沟通渠道的畅通，使企业在恰当的时间内对重要事件、机会和外部威胁做出的有意识的反应以获得竞争优势。此外，要及时抓住市场机遇、有效规避行业风险，保证企业各项决策的科学性。正确性企