未来企业管理新模式

未来企业管理新模式（共8篇）

未来企业管理新模式 篇1

虚拟企业管理模式的兴起,为我国企业的发展提供了重要的借鉴意义。企业经营者应尽快转变观念,在充分利用企业内部资源的前提下,积极开发外部资源,通过多层次、多角度的合作,变竞争者为合作者,从追求一个企业的“单赢”变为两个企业的“双赢”及多个企业的“群赢”。

一、虚拟企业的涵义

21世纪是以高速发达的信息技术为核心的网络经济时代,企业外部市场环境竞争越来越激烈，市场机遇稍纵即逝,单靠企业自身的力量已难于适应这种环境的变化。因此,以“双赢”为目的的企业合作成为企业适应现代竞争环境的最好模式。虚拟企业是企业多种合作模式之一，“虚拟”概念最初来自计算机的虚拟存贮器，1991年，“虚拟”被移植到管理模式上。美国艾科卡(Iacocca)研究所学者普瑞斯、戈德曼和内格尔为国会提交了一份题为《21世纪制造企业研究：一个工业主导的观点》的研究报告，在报告中富有创造性地提出了“虚拟企业”的概念,即在企业之间，以市场为导向建立动态联盟，以便能够充分利用整个社会的资源，在激烈的竞争中取胜。1992年，William?鄄Davidow和MichaelS.Malone给出了虚拟企业的定义：“虚拟企业是由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成临时的网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。虚拟企业没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统组织那样具有多层次的组织结构。”由此可见，虚拟企业是由几个有共同目标和合作协议的企业组成，成员之间可以是合作伙伴，也可以是竞争对手。这就改变了过去企业之间“你死我活”的输赢(Win-Los)关系，而形成一种共赢(Win-Win)关系。虚拟企业通过集成各成员的核心能力和资源,在管理、技术、资源等方面拥有得天独厚的竞争优势,通过分享市场机会和顾客,实现共赢目标,以便在瞬息万变、竞争激烈的市场中有更大的获胜机会。

国内学者则认为,虚拟企业是指两个或多个拥有核心能力的企业或项目组,依托信息网络资源,以业务包干形式独立完成策略联盟的某一子任务块,通过共享彼此的核心能力,使共同利益目标得以实现的统一体。在企业运作中,通过策略联盟和业务外包两种形式达到彼此核心能力的共享。这里的核心能力,是一种竞争能力,是知识经济下企业具有的与众不同和难以模仿的能力,是企业生产、技术、管理、销售、服务、商标和专利等技能或资产的有机融合。对于虚拟企业的实质，曾有台湾学者精辟地指出，“虚拟企业的基本精神在于突破企业的界限，延伸企业的企图，借用外部资源进行整合，倡导经理尽可能将所有的事分包给其他成员，企业将变得小型化、分散化。公司内部投资尽可能小，以适应对市场的快速响应，从而获得全球竞争优势”。我们认为，所谓虚拟企业，是当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础之上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。

二、虚拟企业的主要特点

(一)企业组织界限模糊

以科斯为代表的交易费用学派认为，企业是作为价格机制的替代物出现的。企业在“内化”市场交易的同时产生了额外的管理费用，当管理费用的增加与市场交易费用节省的数量相等时，企业的边界就定格于此。所以，传统企业与市场之间的界限是清晰的、泾渭分明的。虚拟企业跨越了科斯的企业边界理论，使单个企业能够将属于其他企业的大量外部资源纳入自我发展轨道，企业的边界变得越来越模糊。对于虚拟企业而言，外部协调和外部治理要比内部协调重要得多，这直接影响到企业治理结构的安排，向以企业内部资源配置效率为核心的传统治理结构安排提出了挑战。虚拟企业不是法律意义上的完整的经济实体，不具备独立的法人资格。一些具有不同资源及优势的企业为了共同的利益或目标走到一起联盟，组成虚拟企业，这些企业可能是供应商、顾客，也可能是同业中的竞争对手。这种新型的企业组织模式打破了传统的企业组织界限，使企业界限变得模糊。

(二)扁平化的组织结构

传统企业大多采用工业经济时代等级森严的金字塔式纵向管理模式，这使得企业的管理链条过长，缺乏随条件而变化的柔性与灵捷性，导致企业面对市场的反应“如恐龙般迟钝”。虚拟企业则不同，它通过社会化协作和契约关系，使得企业管理组织扁平化、信息化，削减了中间层次，使决策层贴近执行层。企业的组织结构是“橄榄型”或“哑铃型”，组织的构成单位就从职能部门转化成以任务为导向、充分发挥个人能动性和多方面才能的过程小组，使企业的所有目标都直接或间接地通过团队来完成。组织的边界不断被扩大，在建立起组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，向顾客提供优质的产品或服务。企业能随时把握战略调整和产品方向转移、组织内部和外部团队的重新构成，以战略为中心建立网络组织，通盘考虑顾客满意和自身竞争力的需要，不断进行动态演化，以对环境变化做出快速响应。

(三)学习型组织

虚拟企业竞争的核心是学习型组织。学习型组织提倡“无为而治”的有机管理，突破了传统的层次组织。虚拟企业在经营过程中，往往处在十分复杂的动态变化中，经营者必须根据环境的变化不断地做适应性调整。虚拟企业的学习过程不仅仅局限在避免组织犯错误或脱离既定目标和规范上，而是鼓励打破常规的探索性试验，是一种允许出现错误的、复杂的组织学习过程。它在很大程度上依赖反馈机制，是一个循环的学习过程。

(四)动态联盟

实体企业组织结构复杂，具有很大的刚性，当某部门没有存在必要时，就面临着艰巨的组织结构变革，如人员变动、职位调整等。虚拟企业的组织结构并不是一成不变的，是个动态的联合体，可能是临时性的，也可能是长期性的，其范围和规模可根据需要进行调整。一个单位可以同时或先后加入数家虚拟企业,加盟或退出手续简单,通过协商即可解决，不像传统企业机构调整时常有的任命或罢免程序,减少了来自“人”方面的障碍。因此,组织具有动态的规模可调能力,可以最低的成本对外部需求做出敏捷变化,实现资源的最佳配置。

(五)“合作竞争”的观念

传统的竞争观念是击败对手才算赢，有道是“同行是冤家”。虚拟企业的出现使人们逐渐意识到，没有竞争对手、没有上下游供应链的配合，就没有企业生存的条件。这样，昔日“你死我活”的竞争对手，面对共同的生存需要和长远利益，今天必须在战略联盟中握手言欢。“合作竞争”已成为企业战略中使用最频繁的词语，成为企业经营战略的核心。当结为合作竞争伙伴关系的企业能够持续地追求产品和服务的更多的新价值时，作为供应商或顾客的企业都能在各自市场中具备较强的竞争优势，而局限在顾客与供应商之间传统交易关系中的竞争者则难以与之匹敌而逐渐退却。以合作竞争的方式通过伙伴关系建立合作、共享资源，这种经营理念和经营模式不仅是整合传统资源、有效利用或开发新资源的重要手段，而且也是规避风险、减少交易成本、不断聚合企业市场竞争能力的战略手段，同时，还是企业之间优势互补、实现“1+1〉2”的双赢目标的有效手段。

三、虚拟企业运作的几种类型

纵观各国虚拟企业的运作模式,形式很多,但真正运作成功的模式,主要有以下几种类型：

(一)虚拟生产

通过协议、委托租赁等方式将生产车间外化，而企业自身只生产产品中最关键的部分,或者提供品牌、设计等,其他生产任务则交给一些专业公司完成,把全部精力放在确保和提高自身核心能力之上。驰名世界的耐克公司即采用这种形式，其耐克鞋，只有气垫系统由耐克公司自己生产，其余业务均由外部供应商来完成，而公司则集中精力进行产品设计、品牌经营和成本销售。日本的任天堂、香港的金利来，也根本没有属于自己的厂家，整个生产过程全通过外包来完成。

(二)人员虚拟

人员虚拟是一种借脑、集智活动，是企业将外部的智力资源与自身的智力资源相结合，以弥补自身智力资源不足的一种管理模式。随着市场竞争的日益加剧，科学技术对经济增长的贡献越来越大。但是，由于市场需求变化加快以及技术开发的复杂性显著增加，即使是大型企业，要完全依靠自身力量来赢得竞争优势也非易事。因此，越来越多的企业开始借助外部的人才资源以弥补自身智力资源的不足。如乐凯公司聘请麦肯锡、罗兰贝格咨询公司的管理专家为其做战略规划、管理咨询。而有的企业可以不设人力资源部门,对员工的培训直接委托专门的培训机构来完成。

(三)功能虚拟

这是一种局部虚拟化的运作模式。一般而言，任何企业的资源相对于整个外部市场来说都是极其有限的。因而，在企业内部，总有一些部门的功能由于受到资源限制而显得弱一些，有时甚至形成功能“真空”。在这种情况下，企业可以实施功能虚拟化策略，即借用外部力量来改善劣势部门的功能。功能虚拟化形式包括虚拟营销、虚拟储运、虚拟广告设计、虚拟结算和虚拟制造等。如微软、康柏、松下、爱立信等著名厂商进入中国市场都是采用虚拟营销的方式来实现的，全球最大的互联网设备提供商思科系统公司则成功地采用了虚拟结算和虚拟制造系统,使其具有强大的竞争力。

(四)品牌虚拟经营

品牌策略对每一个虚拟企业来说都是非常重要的，需要虚拟企业将自己的核心功能当作名牌商品一样去培育、维护，以提高其知名度、美誉度和忠诚度，赢得较强的市场竞争能力。品牌虚拟经营实现了品牌与生产的分离，它使生产者更专注于生产，从而使品牌持有者从繁琐的生产事务中解脱出来，专注于技术、服务与品牌推广。耐克是品牌虚拟经营战略最为成功的企业之一。从20世纪70年代初开始，耐克决定把精力主要放在设计与营销上，具体生产则承包给劳动力成本低廉的其他国家和地区的厂家，以此降低生产成本，正是这种虚拟经营，使耐克在国际市场上获得了强大的成本竞争优势。再如深圳意丹奴服饰有限公司，既不是制造商,也不是批发商,更不是零售商,它只是品牌商,它的工作就是塑造品牌、维护品牌。它通过表象策划、物流系统、训练中心和信息工作四项品牌管理支柱很快地整合了制造商、加盟商,仅用了两年多时间便使200万元的公司资产发展到2亿元。

(五)战略联盟

指几家拥有不同关键资源，彼此的市场有某种程度区隔的公司，为了彼此的利益进行战略联盟，交换资源，以创造竞争优势。如微软初出茅庐时就将“视窗”与IBM公司联盟。“视窗”是优秀的面向对象的用户友好界面，IBM则是久负盛名的PC制造商，双方在联盟中共赢。而世界著名的康柏电脑公司为了迅速攻进个人电脑市场，获得竞争优势，一开始就与十多家知名的软硬件公司结成战略联盟，而大部分零件均采用外包加工方式生产，本身只掌握快速的研究、开发能力及行销网络。如此轻巧的高弹性组合，配合低价策略，使它迅速进入个人电脑市场，成为全球个人电脑的第一品牌。日本的JVC公司与法国的辛普森公司两者间实质是互换技能,辛普森公司需要产品技术和制造技术,而JVC公司则需要知道如何在分散的欧洲市场上销售录像机产品,由于优势互补,二者联盟取得了成功。

四、虚拟企业的重要意义

虚拟企业的出现常常使参与联盟的企业追求一种自身能力达不到的超常目标，即这种目标要高于企业运用自身资源可以达到的限度。因而，企业自发要求突破自身组织界限，与其他对此目标有共识的企业实现全方位的战略联盟，共建虚拟企业，这样才有可能实现这一目标。

虚拟企业管理模式的兴起,为我国企业的发展提供了重要的借鉴意义。

首先,应把提高核心竞争力作为自己的首要任务

核心竞争力是指企业创造附加价值最高的、并且是竞争对手难以模仿的能力,如企业拥有的著名品牌、专有技术、销售网络、专门人才等。虚拟企业运作模式告诉我们，只有企业拥有较强的核心竞争力，才可通过把自己处于弱势的职能虚拟化，借助外部资源实现优势互补，获得更大的发展。

其次,应在充分利用内部资源的前提下,积极开发外部资源

企业经营者应尽快转变观念,在充分利用企业内部资源的前提下,积极开发丰富的外部资源,通过多层次、多角度的合作,变竞争者为合作者,从追求一个企业的“单赢”变为两个企业的“双赢”及多个企业的“群赢”。

再次，借助虚拟企业模式,提高顾客服务水平

未来企业管理新模式 篇2

近年来,轮滑运动作为一项新兴的体育项目,已经越来越成为广大群众特别是青少年所青睐并积极参与的社会运动, 其社会认可度越来越高,主体产业和相关产业不断发展。它不仅可以增强体质,更有助于培养人们勇敢顽强的性格、超越自我的品质、迎接挑战的意志和承担风险的能力,有助于培养人们的竞争意识、协作精神和公平观念。面对不同的需求人群, 新式轮滑鞋也越来越新颖。未来轮滑鞋产业的主流必然是安全、便携、智能、平衡。

2、轮滑运动的价值

轮滑运动具有健身价值。首先轮滑可以增强身体的协调能力和平衡能力,对身体的柔韧性、应急反应能力和思维都有益。青少年开展轮滑运动, 可以再神经系统发育的敏感期锻炼中枢神经系统的功能,从而使身体动作协调、灵活、柔软有力,让人受益终生。其次,轮滑运动属于有氧运动,对人体的呼吸系统、心血管系统和肌肉氧化代谢的能力相当有效。实验证明,当轮滑速度达到一定程度,可以达到强化心血管和燃烧脂肪的效果。通过轮滑运动是各个器官系统的供血和供氧能力得到增强, 对于当今人类面临健康威胁最大的心脑血管系统疾病有很好的预防效果, 对延缓人体衰老过程起到一定作用。除此之外,轮滑运动还能够帮助减肥,这对女性朋友来说是一个福音。而且,轮滑运动是全身运动,运动中消耗的脂肪比较平均,不会出现局部减的多,其他地方减的少的现象。所以,轮滑运动能够帮助人们减去多余的脂肪,达到健身的目的。总之,轮滑除了很好的健身价值以外,还具有很强的娱乐性和趣味性。通过这项运动,可以使人们从平时紧张、繁重的学习和工作中解脱出来,达到身心放松的目的。正处在生长发育重要阶段的小孩子,各器官、系统尚未发育完善,不宜长时间玩轮滑,过度劳累会影响身体的正常发育。

3、目标设想

3.1、电动自平衡

其设计灵感来自于单轮自平衡电动车,随着电动车的普及,电动车的发展方向越来越趋向于轻便迷你化。不禁想到未来的轮滑鞋是不是也会朝这个方向发展? 将传统轮滑鞋的运动性与电动代步车的续航性结合起来兼具二者的积极作用。其基本原理是建立在动态稳定的基础上, 通过其内置的精密固态陀螺仪来判断轮滑鞋所处的姿势状态, 透过精密且高速的中央微处理器计算出适当的指令后,驱动马达来做到平衡续航效果。具体指令为:使用者体力不支时,鞋身随着使用者的惯性向前移动,测速系统(测速系统包括设置鞋体侧面上的单片机、与单片机输入端相连接设置在轮滑架上的测速装置以及在与此单片机输出端相连接设置在轮滑架后端的刹车装置)测出整体速度小于某一目标值时,位于鞋身的中央微处理器发出指令, 电池启动, 位于轮子轴承上的微型马达启动,使轮滑鞋变成代步鞋按一定速度向前自由行使。当使用者有轮滑意愿时,身体带动轮滑前进,中央微处理器的动力感应系统发出指令,电池停止工作,变为传统运动型轮滑鞋。

3.2、绑定可拆解

其设计灵感来自于轮滑鞋对某些场地的要求。当使用者上下楼梯时,雨天泥泞道路时,道路崎岖等不便使用轮滑的场所,使用者无法随心所欲的完成轮滑运动。如果轮滑鞋能跟普通鞋结合在一起即俩用轮滑鞋, 当遇到特殊场地不适合轮滑时可将轮滑鞋拆解下来,使用普通鞋行走。即轮滑鞋是直接穿着便鞋套进去,穿脱简单方便。类似于传统轮滑鞋,采用合金钢板做鞋底,带滑轮的刀架固定在平的钢板上,鞋头处可进行多段调节的魔术贴,脚跟处用半开放式合成塑料固定,内部填充优质泡棉保证其舒适性,鞋子左右俩侧使用微调带和多空带,使用者可根据自身情况做调节。

3.3、其他材料

主要针对处于生长发育期的青少年, 采用底板和上层可滑动技术,鞋跟处与底板分离,连接处用带帽螺栓固定,固定处可滑动从而调节大小。由于该模式安装智能电池,所以其他材料应采用质量较轻材料为宜。采用一体式刀架提供良好的支持力、力量传递、强度以及稳定的性能。刀架长度比一般的极限刀架还要长,提供足够的稳定性。搭配铝制单穿钉和铝制套筒,提高轮子转动效率。刹车对于轮滑运动是必不可少的安全应急措施, 刹车质量好坏直接关系轮滑运动安全。新模式将采用可更换刹停橡胶,刹车器与地面的高度可以进行调节,同时也减少了鞋体的重量。

4、进一步设想

4.1、电池

对于整个鞋子来说电池是至关重要的,电池的重量、大小、规格直接关系到鞋子的美观和整体重量。电池宜采用具有能量密度高、更小型化、超薄化、轻量化的聚合物锂电池而不是笨重的铅电池。目前使用的电池是可充电电池,未来技术成熟,将把动能电池(将轮子产生的动能转化为电能储存于电池中 )和太阳能电池融入到该作品中。

4.2、轮滑架

轮滑架采用镁合金制成,目的也是为了减轻鞋体的重量。技术目标是保持身体重量和腿倾斜蹬动(50-100kg)力时其硬度、刚性和抗塑性形变能力。轮孔位保证每一只轴承的固定轴与架子严格垂直、平行,使得每一个轮子的前进方向严格保持一致,保持每个轮的平均受力和转速,且有移位孔。

4.3、轮子

由于动力系统对马达有要求,宜采用直排三轮。前面提到刀架的长度比一般的极限刀架还要长,也是为了适应更大的轮子。实验证明,轮子直径为85mm时续航能力最强。轮子硬度为82A提供足够的抓地力,轮毂采用五点支撑设计,减轻鞋身重量。

5、轮滑器材与技术发展方向

引领未来投资新模式 篇3

作为一种新兴产品的股权投资,建行是如何在同行业中做到如此出类拔萃?它凭什么优势在激烈的市场竞争中立于不败之地?

第一个吃螃蟹

第一个吃螃蟹的人是勇士。因为他们敢于突破陈旧束缚,率先求变创新。

作为行业内第一家推出股权投资类理财产品的建行,他们深知:如果没有创新,没有淘汰过去陈旧的理念,则永远只能跟在别人后面。

多年来该行凭借着自身的优势,走在国内银行的最前沿,扮演着创新领域最重要的角色。在股权投资方面,该行主要依托其子公司建银国际。它不仅拥有着成熟的直投经验,而且业绩非常优秀,年均直投收益在40%以上。金融风暴以后,建银国际依托建行的资源成为香港最大的直投行。以建银国际为投资管理人的第一支股权投资产品“建行财富三号”三期为例,项目中的一个股权投资类项目已经成功上市,其未来的投资收益非常值得期待。

防范是关键

股权投资因期限比较长,具有一定的风险性。若没有做好风险防范,则难以达到聚集财富的目的。

建银国际作为香港最大的中资投行自身拥有着强大的优势:选择项目能力强、业绩优秀、直投能力强。这是同行无法做到的,因为自身条件优越,所以和企业谈判的时候拥有很大的话语权,能拿到别人拿不到的条款。比如,进入的股权价格低、顺畅的退出渠道。

比如,日前发售的“乾元一号”航空产业股权投资类人民币理财产品。如果被投资企业在预期时间内无法上市,大股东将予以溢价回购,回购条款有力的保证了客户本金的安全。

除此之外,为了满足不同客户的需求,建行把所发行的PE类产品都进行了优先和次级的分类。优先级产品特点:先于次级享受固定收益,收益保障性强。当投资获得收益时,优先级产品优先获得收益分配;当投资出现亏损时,次级产品本金将保障优先级产品本金及年10%的收益,且仍有获得浮动收益的权利。产品安全性相对较高、收益保障强。而次级产品特点:先于优先级承担风险,但潜在收益较高。

不同的分层不仅满足客户的投资需求,更为客户在投资股权产品做好了风险防范。

朝阳产业

产业基金若没有选择优秀的产业,则难以吸引客户,无法在同行中脱颖而出。作为国内四大银行之一的建行深知这个道理。该行根据客户的需求,以及市场行情,在选择产业上都有一个特点:朝阳产业。比如,航空、医疗、文化、能源、环保、矿产等,这些产业不仅和国计民生息息相关,而且还有着广阔的市场前景。

以文化产业为例,随着物质生活的提高,精神生活则越来越倍受大家的关注和重视。而文化产业既提高客户生活质量,又能满足他们的投资需求。

再以中国航空产业投资基金为例,其关注的是制造业最高端的航空产业,目前在国内民用运输、通用航空器、直升机等方面,均受国家战略支持,具有很大的发展前景。

物业管理未来商业模式的构建 篇4

文/陈伟

物业管理行业要实现末来三十年的持续进步，就必须着力于转变发展方式，凋整产业机构，其核心内容离不开改进和创新现有的物业管理商业模式。

一、代表未来的三种商业模式

虽然我国目前几万家物业服务企业的自身定位、市场规模、产品类型、运营体系和经济效益千差万别，但是从盈利模式的角度，我们大体可以将现有的物业服务企业的商业模式概括为物业服务提供商模式、物业资源开发商模式和物业顾问服务商模式三种类型。

展望未来，尽管以提供综合性基础服务来获取物业服务费收入的物业服务提供商模式存诸多的天然缺陷，但物业管理初级阶段的社会经济条件和事物存在的惯性力量，决定了这种商业模式不会很快消亡。同样，物业资源开发商和物业顾问服务商模式，也将在今后一段时期得到进一步的发展和优化。但除此以外，笔者认为，另外一种商业模式，可能代表着未来物业管理行业的发展方向。

1．物业服务集成商

物业服务集成商，又称物业服务总包模式，是目前发达国家和地区物业服务的主流商业模式。其特征是，物业服务企业通过前端策划服务(计划管理模式、制订管理方案、选择分包企业)、中端监管服务（监督服务过程、管控服务品质）和后端评判服务（汇总客户评价、沟通客户需求和评判分包企业）的方式，将各分包企业的专项服务集成为面向业主的综合性物业服务产品。其实质是，物业服务企业运用策划、协调、沟通和评价等专业能力，通过控制物业管理价值链前后两端的方式，协助业主购买专业化的物业管理服务。

物业服务集成商对应的收费模式为酬金制，适用的客户类型多为单一产权业主以及较为专业的业主团体，该模式的优点是，以服务成本作为定价基础，财务收支公开透明，减少交易双方的信息不对称，有利于消除服务买卖双方的误解和矛盾，对于物业服务企业来说，该模式有利于保证酬金收益和降低经营风险；缺点是，对交易双方的专业能力要求较高，业主监管物业服务企业的成本较高，对于物业服务企业来说，该模式下缺乏服务成本控制的内在动力，难以取得超额利润和实现快速增长

物业服务集成商模式的商业逻辑是“管作分离”，而非“以管代作”。业界曾有人根据企业自有人员数量和管理面积的关系，对中国的物业服务商和美围的物业服务集成商进行了简单的比较：以人均管理面积统计，美国企业为30000平方米，中国企业为3000平方米，进而得出中国物业服务企业的劳动生产率仅为美国的1/10的结论。实际上，这一推论的错误之处，在于忽视了一个基本事实：物业服务集成商模式下精简的操作型人员，是以身份转换为专项服务供应商员工的力式，继续存在于物业服务市场的。

物业服务集成商模式的推广和普及、从专业素质看，主要取决于企业整合和挖掘物业服务价值链的能力，物业服务企业比客户更为了解物业管理和比专项服务供应商更了解客户的专业优势，是其整台和把控价值链能力的核心；从外部条件看．主要依赖于专项服务市场的成熟和税收扶持政策的落实，只有清洁、绿化、维修和秩序维护等专业服务市场的充分发育．才能保证物业服务集成商模式比物业服务提供商模式更具性价的比较优势，只有酬金税费的确立以及增值税制的推广，才能保证物业服务集成商模式成为物业服务企业和业主的双赢选择。

2．物业资产运营商

物业资产运营商，又称物业资产管理模式，是伴随着物业从消费功能向投资功能扩展，从使用价值向交换价值提升而衍生的高级商业模式。其特征是，业主不仅将物业硬件的日常维修、养护和管理工作委托给物业服务企业，而且将资产属性的不动产的日常投资、经营和

管理工作（如租务管理、物业招商．营销策划、销售代理和不动产融资等）委托给物业服务企业。其实质是，物业服务企业利用客户资源和专业技能，同时为业主提供传统物业管理和不动产投资理财两项服务，从而获取物业服务费用和资产管理佣金的双重收益。

物业资产运营商模式之所以代表物业管理行业的发展方向，是因为物业服务企业具有运营和管理物业资产的双重优势：一方面，物业服务企业掌握物业管理区域及其周边最为全面、及时的物业供求信息，同时在物业服务过程中容易与业主形成基本、可靠的商业信用关系，信息和信用的结合，有利于增进业主对物业服务企业的商业信任；另一方而，在物业服务合同基础上物业资产运营事务的再委托，不仅手续程序方便快捷、而且费用节约便宜，便捷与便宜的结合，有利于增加物业服务企业给业主带来的商业便利。商业信任和商业便利的双重优势，不仅能够满足业主商业价值最大化和财产风险最小化的双重动机，而且能够实现物业服务企业商业利润最大化和服务成本最小化的双重目标，最大限度地促成业主与物业服务企业的互利双赢。

物业资产运营商模式是物、是服务企业运用专业技能为客户创造物业资产价值的本质特征，决定了该模式的成功推广，必须满足三个约束条件：一是物业本身应当具有较高的商业价值。与以满足使用价值为主的普通居住物业不同，物业资产运营商模式主要面向具有较高利润回报的办公、商业、休闲娱乐等收费型物业，与以委托物业共有部分为主的基础服务模式不同，物业资产运营通常包含物业专有部分以及建筑物的整体委托；二是物业服务企业应当具备较强的专业技能。与物业服务提供商相比，物业资产运营商模式要求物业服务企业不仅具备建筑物及其附属设施的维修、养护技能，而且应当具备市场研究、投资策划、资产评估、财务分析等物业经营管理的综合性的专业能力；三是物业服务企业具有较强的风险管控能力。与物业服务集成商模式旱涝保收的低收益不同，物业资产运营商模式较高的商业利润必然伴随着较高的商业风险，企业的资本运作能力和风险管控能力，不仅是业主进行商业决策时必须考察的信用基础，而且是物业服务企业成功运营物业资产的安全保证。

3．物业保障服务商

物业保障服务商，又称物业后勤服务模式或者物业支援服务模式，是物业管理行业顺应后勤服务社会化改革趋势而诞生的一种混合商业模式其特征是，物业服务企业不仅从事不动产管理业务，而且受托提供配餐、会务、接待．交通、物流等方面的后勤服务，以全方位满足客户非主流业务之外的多元化需求。其实质是，物业服务企业取代客户的后勤保障部门，以市场化的方式为客户的后勤保障需求提供全面解决方案，使客户高度关注其核心业务的开展和品牌价值的创造。

物业保障服务商模式适用的客户类型，主要是从事生产经营、商业服务以及公共服务的单位（公司）客户，该模式的生命力和代表性，源于它是物业服务企业和客户双赢的理性选择从物业服务企业角度，市场竞争使其在提供不动产服务的同时，必须挖掘客户的相关需求并提供增值服务，而相关增值服务在与不动产服务结合在一起时，可以实现资源的优化配置、成本的有效控制和客户信息的无障碍沟通；从客户角度．专业分工使其自有必要将后勤保障支援事务从核心业务中剥离出来，由物业服务企业整合分散的后勤服务形成统一的支援保障系统，有利于提高管理水平和劳动效率，改善工作环境和服务形象，提升服务质量和客户满意度，从而增强自身的核心竞争能力。

物业保障服务商模式的优点是，实现了物业服务价值链条的有机整合，全方位扩展了物业管理的商业空间，对客户多元需求的满足，有利于增强客户的忠诚度和认同度，稳固基于物业服务形成的商业合作关系，最大限度锁定目标，提高服务市场的占有率。缺点是，在专业分工日益精细的市场环境下，多元化是一种能力，物业服务企业涉足不动产服务之外的其他后勤保障业务，面临着相关专业服务商竞争的考验，在配套资源和专业能力储备不足的情况下，盲目仓促地尝试物业保障服务商模式，有可能陷入舍本逐末和顾此失彼的困境。与其

他商业模式相比，物业保障服务商模式对企业的客户关系管理能力提出更高的要求。一般商业模式下，物业服务企业只关注合约客户的需求和满意。物业保障服务商模式下，客户具有双层次甚至多层次的特点，可以区分为目标客户、终端客户、内部客户、外部客户、固定客户、流动客户等多种类型，物业服务企业不仅要让合约客户感到满意，而且要让合约客户的客户感到满意，这就要求物业服务企业根据目标对象的特征，制订并实施有针对性的客户关系战略和客户满意战略。

现阶段我国大部分的物业保障服务商仍属初级模式，与物业资源开发商模式有许多相似之处，物业服务企业主要通过包干收费和酬金收费两种方式取得经营收入。考察发达国家和地区的发展路径和成功经验，遵循社会化分工协作的内在规律，物业保障服务商的高级模式应当是：物业服务企业转变传统的单纯受雇于客户的服务者角色定位，通过股权投资或者缔结战略同盟等方式，成为目标客户主营业务的投资者或者合作者。这种模式之下，物业服务企业与业主之间已经从服务和被服务的关系转变为“你中有我，我中有你”的利益共同体，物业保障服务与主营业务已经同生共长地融为一个品牌共同体；这种模式之下，物业服务行业突破了传统的固定酬金的盈利模式，实现了与客户共担风险共享收益的产业转型。

分析上述六种商业模式，从收费方式的角度，可以分为包干制（物业服务提供商．物业资源开发商）、酬金制（物业服务集成商．物业顾问服务商）和分红制（物业资产运营商．物业保障服务商）；从盈利方式的角度，可以分为操作型（物业服务提供商）、管理型（物业服务集成商、物业资产运营商）、顾问型（物业顾问服务商）和综合型（物业资源开发商、物业保障服务商）；从专业分工的角度，可以分为专业化（物业服务提供商、物业服务集成商、物业顾问服务商）和多元化（物业资源开发商、物业资产经营商、物业保障服务商）；从企业规模的角度，可以分为小型化（物业服务集成商、物业顾问服务商、物业资产运营商）和大型化（物业服务提供商、物业资源开发商、物业保障服务商）。尽管包干制和操作型的商业模式目前仍占据主导地位，但以酬金制和分红制为主要收费方式的管理型、顾问型和综合型的商业模式将代表物业管理行业的发展方向；尽管多元化和大型化的商业模式象征着行业的实力和理想，但依然改变不了物业服务企业专业化和小型化的总体趋势。

二、企业对商业模式的选择

商业模式是市场环境的产物。虽然物业管理的商业模式，可以按照传统和未来、初级和高级、粗放和集约等标准进行分类定性，但是物业管理市场环境的独特性，决定了现阶段我国物业管理商业模式的多样性，在较长时间里，各种商业模式都有其存在的合理性。一方面，我国幅员广阔，各地经济社会和房地产市场的发展极不平衡，不同类犁的物业管理商业模式都有其赖以生存发展的土壤和气候；另一方面，所有商业模式的创新都是在原有基础上的改进，商业模式的转型并非一蹴而就，不仅需要政策法规、体制机制、资金人才等方面的支持保障，而且需要克服来自商业模式的惯性和阻力。

对于物业服务企业而言，永远没有最理想的商业模式，只有最合适的商业模式。最合适的商业模式，一定是基于对内外相关因素作出综合考量之后的最切合实际的选项。在进行商业模式选择时，物业服务企业应当综合考量以下六个关键要素：

1.企业定位

物业服务企业自身是否定位为独立缔约和竞价的市场主体，很大程度上取决于其与开发企业的关系。与纯市场化的企业相比，作为开发企业配套或下属的物业服务企业其改进和创新商业模式的动力相对不足。同为地产开发背景下的物业服务企业，又可能基于内部分工型、保障服务型、品牌助推型和利润追逐四的四种不同企业定位，作出不同的商业模式选择。

2.发展战略

实施专业化战略的物业服务企业，可能趋向于选择物业服务提供商、物业服务集成商、物业顾问服务商模式，实施多元化战略的物业服务企业，可能趋向于选择物业资产运营商、物业资源开发商和物业保障服务商模式。物业服务企业关注短期战略时，应当着手于维持原有的商业模式，实施中期战略时，应当着力于改进商业模式，规划长期战略时，应当着眼于创新商业模式。

3．物业类型

对于居住物业，适合于选择物业服务提供商和物业资源开发商模式；对于公共物业，适合于选择物业服务集成商和物业顺问服务商模式；对于消费型或自用型物业，适合于选择物业服务提供商和物业服务集成商模式；对于经营型和投资型物业，适合于选择物业资产运营商和物业保障服务商模式。

4．人力资源

拥有较大操作型员工队伍的企业，可以选择物业服务提供商和物业资源开发商模式；拥有较强管理型人才队伍的企业，可以选择物业服务集成商和物业顾问服务商模式；拥有较强专业列入才队伍的企业，可以选择物业顾问服务商模式；拥有较大复合型人才队伍的企业，可以选择物业保障服务商模式。

5．产业链条

如果产业链条仅局限物业管理领域本身，物业服务企业商业模式的选择可能受限于物业服务提供商和物业服务集成商。如果打通不动产产业链条，向上延伸到不动产生产和流通领域，向下延伸到不动产消费和投资领域，物业服务企业就有条件拓展物业顾问服务商和物业资产运营商模式。如果打通其他相关产业链条，个体客户端对接居民消费领域，单位客户端对接后勤保障领域，物业服务企业就有条件拓展物业资源开发商和物业保障服务商模式。

6．政策环境

在政策主导型的物业管理市场监管体制下，物业服务企业商业模式的选择还受到政策环境的制约和影响。在缺乏与酬金制收费相配套的税收政策的情况下，物业服务企业选择物业服务集成商模式时，无法通过降低税负达到控制成本的目的。在相关行业的行政管制较为严格的情况下，物业服务企业拓展物业顾问服务商、物业资产运营商和物业保障服务商模式时，必须打破相关行业的行政壁垒。

三、创新商业模式应理好四个关系

物业服务企业在选择、复制、改进或者创新商业模式时，还应当妥善处理好四个关系： 一是处理好标准化和个性化的关系

物业服务产品的准公共性和成功商业模式的可复制件，都要求企业提供标准化服务。客户细分的独特性和不同客户需求的不可复制性，又要求企业通过差异的价值定位和精确的运营流程，为不同的客户提供个性化产品。标准化促成了低成本和大规模，个性化实现了差别优势和客户满意，两者有机结合形成的标准化定制模式，实现了企业低成本和客户高满意的平衡互补和协调发展，是趋于完美的商业模式。

二是处理好专业化和多元化的关系

专业化是物业管理的本质特征之一，是物业管理行业的立身之本，是满足客户需求的核心资源，是物业服务企业做强的基础，没有专业化的多元化是无源之水、无本之木。多元化是物业管理行业发展壮人的必经之路，是满足企业扩展冲动和拓展企业外部边界的必然选择，是物业服务企业做大的方向，多元化能够为专业化提供强大的物质和客户保证。对于大多数企业来说，坚持专业化是明智之举，对于少数先锋企业来说，在保持核心业务专业优势前提下，通过整合产业价值链条以及建立战略合作联盟等方式，探索多元化的商业模式，不失为发展良策。

三是处理好盈利模式和管理模式的关系

任何商业模式都不能离开企业本体而独立运行，不同行业的企业特点各不相同，但其作为生产或者服务的组织管理者的角色并无区别。企业筹集生产（服务）资本、组织生产（服

务）要素、管理生产（服务）过程和评价生产（服务）成果的功能，是商业模式良性运行的组织基础，任何盈利模式发挥作用都有赖于现代管理工具的有效运用，先进的盈利模式必须辅之以先进的管理模式，物业管理行业亦是如此，物业服务企业先应当是一个优秀的企业，其次才是一个优秀的物业服务企业。物业盈利模式的创新，必须有包括资本、技术、劳动和流程等要素在内的管理模式的创新与之匹配，才能真正实现内部管理与外部服务的有机统一。

四是处理好价格竞争与价值竞争的关系

在三十年的发展历程中，物业管理市场竞争经历了从数量到质量，从产品到价格的不同阶段。当前，物业管理行业已经从“拓荒淘金’时代进入了“减法经营”时代，基于成本优势的价格竞争固然有利于提高管理水平．但也容易导致同业恶性竞争和市场秩序混乱。成本固然是商业模式选择的一个重要考量因素，但如果不能为最终客户创造价值，不能为主营业务增值提供保障，再低的成本也将转化为毫无意义的沉没成本。从价格竞争到价值竞争的转变，是物业服务企业选择、复制、改进和创新商业模式时应当预见到的一个基本趋势。

失败的商业模式可以有不同的原因，成功的商业模式都具有共同的特质。在物业管理商业模式的理论探讨和实践探索中，我们在切忌教条主义的同时，必须切记一个教条：

成功的商业模式，是客户需求和企业目标的有机统一，是盈利模式和管理模式的有机统一，是商业风险和经营收益的有机统一，是客户价值和企业价值的有机统一。

作者系住房和城乡建设部房地产市场监管司

未来企业管理新模式 篇5

上海证券报 05期

以来新三板飞速发展，初期的规模扩张已经实现，发展空间已经打开；预计20将迎来更大发展，我们寄望的大发展不是规模的扩张，而是层次的提升。后续新三板再上台阶，我们认为需要三个条件：第一，市场制度仍需完善，比如竞价交易、做市商制度、投资者适当性管理、退市制度、信批制度、转板制度等等，而且这些制度建设又是相互之间有机关联的；第二，市场产品仍需丰富，比如债权产品、介于股债之间的产品(优先股、可转债等)、市场指数，甚至衍生品等；第三，股转系统包容性、市场化、“开门办市场”的基本理念深得人心，交易所的管理和监管水平也有个随市场不断成熟而不断提升的过程，新三板已经从非上市非公众公司上升到非上市公众公司，进一步发展空间的突破还需要以交易所为主体的市场各方共同努力。为实现以上三点，在当前阶段我们认为优先且关键的是实施市场分层制度，市场分层是推进制度建设、丰富市场产品、提升交易所竞争力的基础性制度，我们称之为新三板“大发展的基础”。

新三板有必要实施市场分层制度

1、新三板的重要特征：公司差异明显。

截止到月25日，新三板挂牌公司已达1525家，按照目前的挂牌节奏，在公司数量上新三板将很快超过沪深交易所的总规模。一方面新三板的规模基数大；另一方面新三板的一个重要特征是挂牌公司差异明显，不论从规模、业绩，还是流动性、估值来看，都存在很大的不同。

图1：新三板年度新增挂牌图

图2：新三板月度新增挂牌图

资料来源：股转系统，申万研究

2、新三板的健康有序发展催生分层需求。

新三板挂牌公司的差异巨大给股转系统的日常监管造成了很大的压力，也为个人和机构投资者挑选出具有发展潜力、投资价值的标的造成困扰。正因为巨大的分化，使得新三板规模迅速扩大的同时日益感觉成长的烦恼，在保证最大包容性的同时，也需要相应的制度安排来满足各方市场参与主体的不同诉求，市场分层的必要性也就应运而出。

(1)吸引优质公司，孵化创业公司。实施分层管理，挂牌企业可以自由选择更符合自身要求的层次板块，如发展较为成熟的企业可以直接选择有较高标准的板块挂牌，初始阶段的企业可选择首先进入门槛较低的层次，承担相对较少的挂牌成本，逐渐发展壮大再转到上一层级。我们始终认为分层不是给公司质量作出区分，而是对不同特征公司的归集，一方面坚持新三板的包容性，发挥创业企业孵化器的作用；另一方面也让一部分公司可以更快地脱颖而出，打造明星板块，吸引优势企业集聚，为其发展提供相应的条件。

(2)改善信息不对称，降低投资决策成本。对投资者而言，新三板投资的困难之处主要是两方面：一是挂牌公司家数多，但不论交易还是股票发行，单笔金额小，因此单位投研决策成本高；二是挂牌公司质地参差不齐，市场信息不对称程度高，也造成投研决策成本高。

对于机构和个人投资者而言，市场分层将不同风险特征的公司分开，一方面可降低信息不对称程度；另一方面可以使投资者更容易在自己感兴趣的层次找到合意的投资目标，进行估值时也有更可靠的参照体系，降低投资决策成本。

(3)降低监管成本。新三板规模的迅速扩大给监管层带来与日俱增的压力，实施市场分层后，可以在不同层次实施不同的管理标准，有助于相关政策与制度的制定和推行，便于有针对性地实施，做到分类监管，有所侧重。

(4)提升市场竞争力的基础性安排。从海外场外市场的经验看，综合性市场是最具前景、最具竞争力的方向，而综合性市场的基础性制度安排之一是分层管理。较低的层次可以增强市场包容性，使得资本市场服务下沉，将更多的公司纳入规范监管的体系内；较高的层次可以吸引更多的优质公司和更多的投资者，与其他市场良性竞争。对新三板来讲，实施分层是后续推行竞价交易的基础，与投资者适当性管理制度相结合，同时也与日后的转板制度相对接等必要的基础性安排。

新三板分层制度设计建议

1、思路和原则。

(1)分层的出发点及设计思路。我们认为一个市场的核心竞争力是为各方参与主体提供高效率、低成本、公平快捷的服务，因此分层的出发点并非以股转系统的行政要求来决定哪个公司在一个什么层次上，而是一方面根据不同公司对资本市场的不同诉求给予不同制度安排以供选择；另一方面，交易所提供便利投资者进行投资决策的制度安排，将价值判断的事情交给市场。因此我们认为不应以公司规模大小、所属行业、盈利多少等指标作为分层主线标准。

我们借鉴了海外市场的经验，设计思路主要基于两点。(a)信息披露作为市场的灵魂，是分层主线。股转系统坚持以信息披露为核心，引导市场主体归位尽责的监管理念，因此我们的分层设计也考虑以信息披露为主要标准，一方面根据信息披露的充分程度进行分层管理；另一方面对于信息披露方面违规的行为，除了以往监管措施，还有比如降层等进行处理，层次管理也成为以信息披露为核心的自律监管的一个重要工具。(b)权利与义务对等原则。信息披露是公司进入资本市场并持续挂牌要承担的.义务，信息披露越充分，投资者决策成本越低，但挂牌公司相应付出的成本越高，应该赋予更多权利补偿，我们考虑以信息披露作为主要义务，相应的以流动性作为主要权利。

因此我们的分层管理，不是区分大公司与小公司，好公司与坏公司，而是根据市场功能和实现功能的要求进行权利和义务的匹配，以投资者的视角将不同风险程度的公司分开，给予不同的市场制度安排。

(2)分层设计的两项基本原则。

分层制度首先需要考虑两个原则性问题：一是层次选择是强制还是自愿；二是公司挂牌时即进入相应层次，还是挂牌后再进行调整。

原则一：进入自愿，转层自愿，降层强制。从海外经验看，比如纳斯达克早期1982年首次分层时有强制和自愿两套标准，即符合强制标准的必须要上高层次市场，符合自愿标准的可以自愿申请到高层次市场；其他市场更多是自愿标准。考虑到我们分层设计以信息披露为主线，义务和权利对等，且股转系统一直秉承市场化的原则，因此我们考虑：首先，由挂牌公司根据其愿意承担的信息披露义务，自愿选择进入相应层次；第二，如果挂牌公司自愿披露更加充分的信息，可以申请进入高层次市场；如果挂牌公司希望降低信息披露成本，也可以申请进入低层次市场；第三，如果挂牌公司的信息披露达不到所在层次要求，也就是不能履行在申请进入该层次时的承诺，股转系统可对其实施强制降层的自律监管措施。

原则二：挂牌即分层，定期与不定期进行层次调整。根据海外经验，我们考虑：首先对存量公司进行一次性分层；第二，后续新挂牌公司挂牌时即进入相应层次；第三，对于信息披露等主观标准，开放几个窗口期供挂牌公司申请转换层次；第四，对于其他客观标准，触发临界值并由挂牌公司或股转系统确认后系统自动进行层次调整；第五，对不满足层次要求的挂牌公司，股转系统可及时实施降层处理。

2、层次划分框架设计。

(1)分层设置及分层标准。

以信息披露充分程度分为三个层次：充分信息层次(NC)、标准信息层次(NS)和有限信息层次(NL)。大致思路上，标准信息层次维持当前新三板信息披露要求(但监管将更严格)；充分信息层次在非公公司相关法规框架下接近上市公司信批要求；有限信息层次放宽要求，只需要公布特别重大信息，且披露时限更为宽松。

信息披露主要分三种类型：首次披露、定期报告和临时报告，我们考虑从三个维度对信息披露进行分层：

一是广度，比如充分信息层次(NC)要求公布年报、半年报和季报，并要求重大业绩变动预警，标准信息层次(NS)要求公布年报和半年报，有限信息层次(NL)仅要求公布年报；

二是深度，比如同样对于年报中管理层讨论与分析(或者董事会报告)部分，充分信息层次(NC)要求“对与上一年度相比变动达到或超过20%的重要财务数据或指标，充分解释导致变动的原因”；标准信息层次(NS)可以放宽到变动30%的指标，有限信息层次(NL)则可以免于解释；

三是时效，比如充分信息层次(NC)和标准信息层次(NS)要求财年结束后4个月内披露年报，有限信息层次(NL)可放宽至6个月内。

以下是分层简表，信息披露细则还需要再仔细考量。

公司在挂牌时可自主选择进入相应层次，一并在申请挂牌材料中提交。

以上的分层标准同时是每个层次在信息披露方面的持续挂牌条件，基本要求是达到每个层次的最低信息披露标准，鼓励自愿披露更加充分的信息便于投资者进行价值判断。

(2)不同层次的政策安排。

我们考虑将流动性作为信批义务对应的主要权利，且在流动性基础上可延伸其他权利。

有限信息层次(NL)，公司股票只能采用协议转让方式，且每周安排一、三、五的三个交易日交易；

标准信息(NS)和充分信息(NC)层次，公司可自主选择协议转让和做市转让两种交易方式中一种，执行《全国中小企业股份转让系统股票转让细则(试行)》中相应规定；

在充分信息层次(NC)设立二级层次Prime板块，该板块的股票采用竞价转让方式(建议进行T+O试点)；个人投资者门槛适当降低(比如50万)；向沪深交易所申请直接转板的公司应至少在NC-Prime板块挂牌满6个月。

同时满足以下条件的公司可向股转系统申请进入Prime板块：1)在充分信息层次(NC)持续挂牌时间满一年(首批竞价转让公司可考虑将NC持续挂牌期限要求设置为满6个月)；2)实施做市转让满6个月；3)股本不少于3000万股；4)股东人数不少于200人或者前十大股东合计持股比例不超过75%(年中报创业板公司股东户数平均1.29万，中值1.05万；前十大股东合计持股比例平均62.5%，中值64%)；5)净利润为正或者R&D占比超过5%；6)每个自然月度都有股份成交，且过去6个月换手率超过20%(首批43家做市公司8月25日至12月25日平均换手率19.6%，中值10.7%)(换手率=成交股数/无限售条件股份总数×100%)

(3)维持挂牌条件。

除上述信息披露要求外，每个层次还应设置维持挂牌条件。主要考虑股本规模、股东人数及股权分散度、股价、市值及净资产等指标。

表2内数字均为相关项目最低标准；换手率等指标将对停牌等事项做特别处理

3、层次转换制度设计。

(1)转层条件。

关于层次转换，我们考虑如下：

1)可上可下，可跨层次。

2)分为自愿和强制两种情况，当公司满足更高层次的挂牌条件，可以申请转到更高层次；当公司不想承担更高层次的挂牌义务，可以申请转到更低层次；当公司不能满足更高层次维持挂牌条件，将被强制转到更低层次；当公司不能满足最低层次维持挂牌条件，将被强制退市。

3)公司从低层次升至高层次遵循自愿原则，承诺承担更高标准的信息披露义务即可申请进入更高层次，每年两次窗口期6月份和12月份开放申请。公司可随时申请进入NC-Prime板块，只要满足相关条件。

4)公司可自愿从高层次降至低层次，从而承担更低的信息披露义务，但至少需要在当前层次持续挂牌满一个会计年度才能申请降入更低层次，每年两次窗口期6月份和12月份开放申请。自愿降层6个月之内公司不得再发起升层申请。

5)强制降层情况：若公司信息披露违规连续3次或一个会计年度累计超过5次，则进入观察名单，观察期3个月，观察期内必须进行整改，尽力消除前次影响，并不得有再次违规，合格者可撤销观察，否则将被强制降至更低层次；累计有3次观察记录者也强制降至更低层次。公司列入观察名单将及时进行信息公示，公司降层将在股票名称上给以特殊标记(自愿降层者则无特殊标记)。强制降层1年以内公司不得再发起升层申请。

6)若公司不满足NC-Prime除信息披露外的其他持续挂牌条件，则进入观察名单，观察期3个月；若在观察期内恢复持续挂牌条件，则撤销观察；若在观察期内仍未满足持续挂牌条件，公司可申请交易方式变更为做市转让，若未申请其竞价转让方式将强制变更为协议转让。

7)层次转换后，将按照新层次的交易规则进行股票转让，对于降层者将给予20个交易日的过渡期，过渡期内按原层次的交易规则进行股票转让。

8)公司进入观察名单前一交易日应公告提示，每隔10个交易日应披露恢复挂牌条件的进展；股转系统将公示并实时更新观察名单列表。

(2)转层流程。

自愿升层/降层：满足条件――股东大会――报送申请――获批/不获批并反馈理由；

预算管理打造企业管理新模式 篇6

推行全面预算管理，有利于提高企业的管理水平，更大程度上增强企业的竞争力。

本文由预算管理的重要性开始，结合目前我国企业中的预算管理工作中出现的问题展开讨论，以期打造企业管理的新模式。

关键字预算管理创新模式激励机制

1.前言

21世纪现代化建设的今天，各行各业都在以崭新的面貌加速发展。

企业现代化管理方法和管理制度越来越受到人们的重视。

预算管理作为企业管理的重要组成部分，是企业的一种以财务管理为核心的全面管理。

在众多模式中，全面预算管理模式应用较为广泛，其独到之处为企业打造了一种新的管理模式。

全面预算管理是指在一定时期内，以企业的长期战略规划为立足点，以实现企业利润为目标，以货币或者其他形式来计量，对企业未来的生产经营、投资决策和资产运作等活动进行详尽地描述，通过预算编制、执行、分析、考核及评价等，合理优化配置企业内部的各种资源。

推行全面预算管理，它的直接目的是尽可能地使企业的一切经营、管理活动控制在预算范围内，它最终想要实现的是企业的长期稳定繁荣健康的发展。

2.目前我国企业在预算管理中的常见问题

实行预算管理是推进现代企业制度的重要模式，尽管企业在逐步重视预算管理工作的开展情况，管理的科学化水平也在逐渐提高，在这当中依然有一些问题需要去注意。

2.1理解不够全面

随着经济突飞猛进地发展、劳动者素质水平的提升，目前，大多数的企业已经认识到了推行全面预算管理模式的重要性，并且正逐步将其融入到企业的管理工作中。

不过，谈及对于预算管理的理解还是略有片面之嫌。

通过调查研究发现，有些企业缺乏企业战略的明确指导，没有考虑到为企业未来的发展所作出的计划和安排，仅仅是为了跟风或者得到有关部门的认可而实施预算管理;还有些企业认为预算就是财务部门的事情，跟其他部门没有关系，不需要了解预算管理。

其实，真正的预算管理核心在于根据企业的战略发展目标，对企业内部各部门、单位的各种资源进行合理配置和控制，以使企业按照既定目标行事。

因此，企业在进行预算管理工作之前，首先应该对其有正确和全面的理解，预算管理不光是有没有的问题，为了预算而预算没有意义，是否落到实处才是当务之急和重中之重。

2.2制度不够完善

对于任何一个企业来说，完善的制度是企业管理工作顺利展开的保障。

目前，我国企业的预算管理经验多是借鉴于发达国家。

虽然近几年市场经济发展飞速，但因其起步晚，因而预算管理在制度上还不够完善。

有些企业尚未建立起一个强有力的预算管理组织体系，分散的部门管理无法承担起领导管理的重任;有些企业制度的制定散乱无章，缺乏计划性、统一性、协调性，容易导致部门在职责上的混乱和责任推诿;有些企业对于预算管理制度的制定过于肤浅，只关注眼前的短期利益，未能将公司的战略发展和长远目标纳入考虑之中。

这些制度的不完善导致的问题都会直接影响到企业的发展。

2.3机制不够健全

企业推行全面预算管理，有利于对各个部门的工作业绩进行合理考核和评价，对各部门预算执行情况进行考核是全面预算不可缺少的一个环节[2]。

目前，企业在进行预算管理指标的考核过程中，常出现以下现象：如考核指标体系不完善，考核方法不够灵活，考核内容没有充分考虑到各个方面，这些都会影响到考核的有效性，进而无法科学评价各个部门的预算管理情况。

另外，在奖惩措施机制的落实上，也常有不到位的时候。

如果考核不能够与相应的奖惩措施相挂钩，那么很大程度上会严重挫伤员工的工作积极性，影响企业的稳定发展。

3.多管齐下，打造企业管理新模式

企业经营的目的是盈利。

通过预算管理对企业的生产经营、人事管理、投资开发等活动进行控制有助于实现效益的最大化。

在当今市场竞争日益激烈的今天，预算管理的重要性更是不言而喻。

如何实现预算管理模式的创新，使其更好地为企业的长期繁荣发展服务，这是每一个企业经营者需要努力思考的话题。

3.1确立预算管理工作新理念

科学的、与时俱进的管理理念是企业能否有效实施全面预算管理的前提。

全面的预算管理模式理念需要从以下几点来认识：

3.1.1纵观全局

全面预算管理是一种与市场相衔接，与公司的内部管理、内部组织和运行机制相衔接的管理机制。

本质上说，它是一种管理模式，一种系统化的管理思想[2]。

因此，预算管理工作要考虑企业的整体运行环节，各部门分工合作、相互配合，各个环节顺畅执行，促成企业整体长期目标的最终实现。

3.1.2立足长远

企业的全面预算管理是对未来的一种管理，囊括了企业现阶段以及一段时期内经营活动的各种计划。

在企业不同的发展阶段，战略目标和战略重点也会相应作出调整。

因此，要将目光放长远，将企业的预算管理工作立足于企业的战略管理之上。

3.1.3抓住核心

全面预算管理是企业综合性、系统性的管理，需要企业各个部门的配合，虽然不能片面地认为预算管理仅仅是财务部门的事情，但是财务管理部门的确是全面预算管理的核心力量。

预算的编制、执行、控制和考核等一系列工作环节都不能离开财务管理工作。

因为全面预算管理要从全局出发，紧抓核心，充分发挥财务管理部门不可替代的重要作用。

3.1.4以人为本

全面预算管理是一种以人为本的系统战略性管理，只有充分结合了企业利益和员工利益，才能顺利实现企业全面预算管理的工作目标。

同时，想要做好财务预算管理工作，需要企业全体人员重视并积极参与预算管理工作，要使大家意识到人人都有责任参与其中，每一个参与者都应树立“成本”、“效益”意识，这样不仅有助于企业的预算管理工作顺利展开，还有助于增强员工的凝聚力和对企业的责任心。

3.2完善预算管理制度

在企业预算管理工作中，通常应当设立科学、合理的预算管理制度，以制度为保障，逐步展开工作。

完善的预算管理制度是一个完整的系统，从编制、调整、执行、分析到考核都能够有序和有效地展开。

为了实现企业的经营目标，必须贯彻落实管理制度，提高预算的控制力和约束力，将无形的制度融入到企业的经营活动中，实现企业的发展。

3.3健全预算管理的激励制度

预算管理工作中有个不容忽视的环节就是考核与奖惩措施的落实。

即使有了全面的理念，有了完善的制度，没有考核，预算的执行就会最终流于形式;奖惩措施不到位，就无法充分调动员工的工作积极性，既不利于企业预算管理工作的完成，也不利于企业的健康可持续发展。

预算执行情况在反映了企业发展和开展的情况同时，也反映了企业职工工作的进度，因此应该将预算情况纳入企业绩效考核体系，一方面可以更好地反映企业的发展状况，另一方面可以有利于企业预算执行和预算管理[3]。

在实际的预算管理工作中，需要有一定的合理的激励制度，这不仅是为了更好地完成企业的绩效考核，还能通过建立考核、激励机制，从而充分发挥职工的主观能动性、工作积极性、岗位责任心，鼓励员工为了企业的长远发展目标的实现团结一致，共同努力。

4.结语

综上所述，全面预算管理是企业创新管理模式的一个重要方面，科学、合理、有效的管理对企业的良好健康发展起着相当重要的作用，它能够充分发掘企业的内部潜力，使企业的效益实现最大化，实现企业的战略目标，最终实现企业长远发展的大计。

全面预算管理不仅仅是形式上的创新，更是一项管理上的创新，对于打造企业管理新模式具有十分重要和长远的意义。

【参考文献】

未来企业管理新模式 篇7

1. 智慧图书馆的起源

2008年11月, IBM明确提出“智慧地球”的概念[1], 之前世界上已经有很多图书馆在使用智慧图书馆这个概念。2001年, 加拿大渥太华建立“Smart Library”联盟, 澳大利亚也建立“智慧图书馆网络”虚拟空间。2003芬兰奥卢大学图书馆提供“Smart Library”服务, 之后美国图书馆协会开辟杂志专栏进行智慧图书馆的发展研究, 2010年我国也不甘落后, 开始了对智慧图书馆的探究。在接下来几年内, 我国分别在第六届全球数字图书馆国际学术研讨会、2011年中国图书馆年会、北京高校图书馆学术研讨会、高校图书馆发展论坛上都做了相关的报道与研究, 促使我国智慧图书馆在不断进步、不断发展。

2. 智慧图书馆的组成构建

智慧图书馆是智能图书馆、复合图书馆、数字图书馆的延伸, 它扬长避短, 独具特色。智慧图书馆主要是建立在网络技术基础上, 由人、资源、空间三要素组成, 将以满足人们需求、服务人们生活为核心理念贯穿始终, 开创了属于自己的独特风格, 成为图书馆建设史上一道亮丽风景线。

二、智慧图书馆建设的重要意义

1. 智慧图书馆的个性化特征[2]

(1) 智慧图书馆是多方位互联的图书馆。智慧图书馆以互联网为平台, 利用智能化高新技术, 通过对图书馆人、物的多方位了解与覆盖, 实现馆员、资源、读者在不同时间、不同空间条件下的三维互联, 从而达到在信息获取、资源共享等方面的沟通与交流。

(2) 智慧图书馆是绿色便捷、高度整合的图书馆。智慧图书馆走在减少用纸、绿色低碳、节能减排的前端;智慧图书馆以信息化、数字化、网络化为标志, 在获取信息过程中节约了不少时间, 成为越来越多读者的首选方式;与此同时智慧图书馆将信息资源高度整合, 构建互融互享的特色平台, 为读者提供高效全面的一体化服务。

(3) 智慧图书馆是便民的图书馆。智慧图书馆的出现将会给读者与图书馆员的学习与生活带来翻天覆地的变化, 这种网络互通的图书馆老少皆宜, 为不少读者带来了实惠。可以让读者在最快时间、最近地域内享受到全面一体化服务, 这也符合我国以人为本的理念。

2. 智慧图书馆的核心内涵

正是由于其个性化特征, 使得智慧图书馆成为图书馆建设史上一颗耀眼的明珠。传统的图书馆主要以图书馆本身和其馆藏资源为主要内容, 对与其无关的人则置之不理。但智慧图书馆发展与建的最终目的也是为了丰富、方便人们的生活, 推动社会全面协调可持续发展, 它以人为核心内涵, 深度挖掘人们的生活与学习需求, 将其服务模式发展得更好更快。我们必须清楚地意识到, 认识图书馆动力之源, 只有当人成为图书馆第一要素的时候, 图书馆才能显示真正的活力和创造力[3]。

三、智慧图书馆服务功能与实现途径

1. 智慧图书馆服务功能

以人为本是智慧图书馆的核心理念, 为人服务贯穿整个图书馆建设始终, 智慧图书馆能够将用户在虚拟环境下与图书馆实体环境下的信息行为相结合, 构建全面以用户需求为导向、满足用户需求为特征的用户平台, 并且能够自动感知用户当前的位置以及所从事的学习研究内容, 在此基础上为其主动提供相关信息的三维、多方位、一体化相关服务。此外还包括一些智能搜索、智能导航、机器人服务等别具一格的服务功能。

2. 智慧图书馆服务功能实现途径

要想实现上述的智慧图书馆优秀先进的服务功能, 目前还有许多工作亟待解决。首先, 智慧图书馆需要的是一支高素质、高水平、高能力的服务团队, 作为资源与读者之间的媒介, 他们必须能够熟练有效地驾驭服务功能为读者提供专业的信息服务。其次智慧图书馆在传统图书馆基础上加入了精品服务, 这就要求图书馆能够拥有全球先进的信息技术和服务平台, 并将其应用于实践。最后图书馆在当今市场化和产业化的大背景下, 必须能够建立利益平衡机制实现互利互惠、资源共享。

摘要：随着改革开放的进行和市场经济的快速发展, 社会对知识的需求量越来越大, 加之互联网技术的突飞猛进, 传统形式上的图书馆已经远远不能满足对知识的渴求。智慧图书馆将图书馆、物联网、云计算、智能化设备进行有机结合, 是目前我国图书馆发展的高级阶段。智慧图书不仅仅实现了数字图书馆利用ICT技术将知识信息化、远程阅览、网络预约等功能, 而且成功加入了物联网, 实现了馆员、资源和读者之间的交流, 能够提供更加专业与全面的服务。

关键词：智慧图书馆,个性化特征,全面服务

参考文献

[1]刘丽斌.智慧图书馆探析[J].图书馆建设, 2013 (03) .

[2]王世伟.论智慧图书馆的三大特点[J].中国图书馆学报, 2012 (06) .

制冷企业的未来营销模式 篇8

金融危机后，我国经济发展受到严重影响，以传统家电制冷业为例， 全行业面临着出口受阻、国内市场消费不足的局面。为刺激内需，国家先后出台一系列经济刺激政策，包括家电领域内的“家电下乡”、“以旧换新”、“节能惠民”等政策。很多濒临绝境的中小家电企业借助家电下乡等有利政策，获得起死回生的机会。传统家电制冷企业巨头也因有利政策的刺激，产品销量急剧增长。可以说，一系列的政策刺激了国内巨大的市场消费需求，许多良莠不齐的制冷企业都分得了市场一杯羹，家电制冷业迎来了短暂的春天。然而好景不长，行业陆续出现增长疲软的状况，在行业内“家电企业由晴转阴”的说法也愈演愈烈。

制冷行业升级在即

据中国空调行业发展趋势高峰会的有关信息，2011冷冻年度（2010年7月～2011年7月）国内空调行业再次延续了高速增长态势，国内终端销售量到4919万套，创下历史新高，同比增长34%。2011年是空调行业的分水岭，好景不长，制冷行业犹如过山车，多数企业呈现高开低走的态势，行业陆续出现增长疲软的状况，上半年空调市场在政府扩大内需、刺激消费政策背景下，继续保持高速增长；下半年由于多重不利因素如家电行业刺激政策到期、政府对房地产市场持续调控、金融危机在西方国家持续发酵，家电出口受阻等方面的影响，增速放缓。数据显示，目前国内空调库存量高达2500万台，创历史新高。由此，家电企业走势由晴转阴。

与其说是家电企业的冬天到来，不如说是家电行业将面临深度洗牌。2011年3月，格力率先承诺“购买变频空调一年免费包换”，之后美的、海尔、志高等相继跟进。2011年原材料价格大幅度上涨，众多企业呼吁产品涨价，甚至有企业表示，不涨价企业将难以为继。然而此时发改委约谈了中国家电行业协会，要求家电企业不得擅自涨价，家电涨价呼声被迫中止。对于二、三线品牌来说，不仅期待的涨价未能实现，还不得不为变频“免费包换”埋单，人力成本也将面临高涨，无疑雪上加霜。行业不景气是把双刃剑，对于整体实力不足、销量有限、赢利能力不足的企业是压力，对一线品牌却是借机实现市场洗牌的机会。

多方渠道消息显示，2011年格力电器营业收入预计超过800亿元，比2010年608亿元的营业收入增长至少30%。在保持强劲增长的同时，格力电器2010年净利润达42.76亿元，同比增长47%，格力赢利能力处于行业前列。格力电器总裁董明珠对媒体的表态：格力电器2012年冲击1000亿元的目标保持不变。相对格力的强劲增长态势，制冷行业排名第二的美的却不尽如人意。根据财报数据显示，美的2011年上半年整体销售增长接近40%，但是从下半年开始，美的集团增长速度开始下降。从赢利情况来看，美的过去几年净利润一路飙涨的光鲜背后，是来自于政府的连续巨额财政补贴（见图1）。美的所获得的财政补贴，是整个行业企业内获得补贴最多的。

美的战略：由“规模导向型”向“利润导向型”转型

美的是一家典型的“营销驱动型企业”，其企业战略以“做大规模”作为第一目标。在国内家电行业，没有任何一家企业的产品线能多过美的，其究竟有多少产品类别甚至连美的内部员工都没有办法说清楚。

围绕“做大规模”的战略，美的实施的策略主要有三个：一是品牌推广。美的“空军部队”全方位地进行立体式品牌传播，从央视在地方卫视，从平面媒体到新媒体，美的广告几乎随处可见。二是营销渠道。美的“地面部队”从“大到冰箱、洗衣机、空调，小到照明、小家电”，几乎四面出击，跟所有竞争对手进行竞争，此举措可谓之“全线出击，不遗余力”。三是价格策略。在各个细分的家电领域，美的视排名第一的竞争对手为目标，和他们竞争不惜依靠降低价格来获得市场份额。

不过，美的“做大规模、全线出击”的战略，以牺牲利润为代价，势必导致美的赢利能力弱于竞争对手，最终使得其在研发方面的投入远远不足。因为，销售系统在企业内部的话语权过于强大，注定研发部门相对处于边缘化地位。缺乏核心技术，业绩下滑和赢利能力下降迫使美的集团于2011年7月份作出战略调整：由以前的注重“量的增长”变为注重“质的提高”，追求“规模型”向追求“利润型”转向。至此，美的加大了技术研发投入，2011年10月份，美的投入巨资成立美的制冷研究院，美的相关部门透露“十二五”期间，美的的研发投入占整体销售的比例将超过3%。相比格力5%的比例，美的还是比较低的。

格力战略：以技术为核心确保企业核心竞争力

从市场表现来看，与美的相比，格力电器的销售业绩和赢利能力却是另一番表现。2011年前三季度格力的净资产收益率维持在23.42%以上，远远高于竞争对手。尤其值得注意的是，美的是全品类作战，而格力仅仅在空调这一领域深耕细作。与美的追求速度和规模不同，格力一直强调自己产品的利润率。董明珠多次在媒体面前强调格力单品的利润率，在她看来，国内没有一个品牌的利润率可以与格力媲美，而正是如此才使得格力在渠道方面有着强势的话语权。

由于市场表现良好，格力依然走在产能扩张的道路上。格力目前正在准备新股增发。根据相关议案，其拟募集超过32亿元的资金，主要用于扩产和技术改造项目。其上游的三花股份亦发布公告，准备投资不超过3亿元参与格力的增发。格力在技术研发领域，从来不吝啬。董明珠曾戏称，不怕研发人员提要求，就怕研发人员不提要求。实际上格力在技术研发投入上的资金占整体销售额的5%，已和国际先进企业处于同一水平。

格力因为专业，才值得消费者信赖。格力坚持技术自主创新，在产品研发投入上资金不设置上限，坚持产品质量是企业的生命不动摇，良好的产品质量提升了格力品牌的影响力，同时赢得消费者信赖，巩固了在消费者心中的地位。

制冷企业的未来营销模式

在当前家电行业以专卖店、传统家电连锁卖场、电子商务三级营销渠道共生的态势下，未来各制冷企业在营销模式方面要做的就是完善渠道，巩固市场份额。

制冷行业的标杆营销模式主要是格力区域经销商合作模式：以资产为纽带、以格力品牌为旗帜，格力负责输出品牌、管理和服务，区域市场由经销商实际操盘，厂家只派少数业务人员对经销商进行辅助指导（另一层目的是监督经销商和督促经销商及时回款）。这种模式的优势在于：它将厂家和经销商利益捆绑在一起，让利益相关者共同参与到市场开发中来。减少了厂家在区域市场上的资金和精力投入，厂家可以花更多的精力用于产品研发、生产和品牌宣传上，而且厂家还参与区域销售公司的业绩分红（见图2）。

传统渠道方面

1．自建渠道领域。自建渠道对于厂家来说更利于掌控市场终端，未来可以预测的是，自建渠道在行业巨头的渠道操作中将扮演越来越重要的角色。据格力相关负责人介绍，格力电器2012年将会把渠道建设的工作重心调整到“深耕渠道”方面，其专卖店建设将新增中央空调、空气能热水器等展区，最终形成格力自身的产品展示与销售体系：中央空调、家用空调、空调热水器、小家电、格力晶弘冰箱等；2009年美的电器将空调、冰箱、洗衣机等各事业部进行整合，成立中国制冷营销总部，所有大家电产品通过销售总部对外销售。紧接着，美的电器与全国各地的大家电代理商设立股份制销售公司，美的参股、代理商控股，美的再输出品牌、人员、管理等政策支持。

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2．加强与连锁大卖场等渠道商合作。在自建渠道影响下，各大连锁卖场疲于应付“价格战”、无限制地压低供应商价格和收取费用的模式将不可持续，因而连锁卖场的转型步伐也正在加快。在传统连锁卖场渠道方面，家电制造商也要积极开展合作。大卖场和专卖店各有优势：大卖场零售服务半径比专卖店大，产品齐全，方便消费者一站式购物；专卖店零售的服务半径主要以周边居民为主，服务半径较小，因为消费习惯和距离的不同消费者会被专卖店和大卖场分流。因此，家电制造商在主要依托自建渠道基础上积极利用大家电连锁渠道，为我所用，扩大市场份额，进一步提高市场占有率。

新兴渠道方面

电子商务是商业发展的新趋势。无论厂家还是渠道经销商都加大了对电子商务渠道的开发和投入。国美收购家电网商库巴网，苏宁易购一经推出便受到消费者热情关注，淘宝网在2011年举办的空调团购活动中，调动了无数网民的购买热情，更多的厂家在淘宝商城（天猫）开设自己的官方旗舰店。一系列的商业行为表明，电子商务在家电销售渠道中的作用会越来越明显，也是未来零售业发展的一种趋势。三大渠道相互竞争、相互弥补、相互促进的格局正在形成。

制冷企业未来的竞争市场

从2011年空调销售区域数据来看，一、二级市场冷冻年度实现销售3925万台，同比增长28%，低于行业34%的增速。而三、四级市场实现销售1015万台，同比增速高达66%。一、二级市场呈现低增长趋势，2011年前6个月，北京、上海、广州等城市的销售额更是罕见地出现了负增长，同比下降5.3%。这其中的原因是，一、二级市场空调本身保有量较高，此前以旧换新、节能惠民等政策已经提前释放了部分需求，而大城市地产限购令的实施也影响了产品销售。而三、四级地区近年来经济得到了快速发展，人们生活水平也在逐步提高。国家统计局数据显示，2010年底家用空调在农村家庭的百户保有量仅为16台，仅相当于城镇家庭1997年的水平。三、四级地区和农村人口占全国总人口的70%以上，而我国的城市化率在50%左右，未来城市化的提升空间将主要集中在三、四级市场，这给家电企业提供了广阔的空间。

掌握核心科技将是企业利润的保障，家电制冷企业的竞争聚集在渠道和终端，良好的终端将是企业的优质资源，企业的未来市场提升空间将以三、四级市场为主，一、二级市场将会呈现平稳缓慢增长的态势。未来谁先于竞争对手布局三、四级市场和农村市场，就抢占了先机。

（编辑：周春燕 zhoucy@vip.sina.com）

行业不景气是把双刃剑，对于整体实力不足、销量有限、赢利能力不足的企业是压力，对一线品牌却是借机实现市场洗牌的机会。

当前中国的家电行业是专卖店、传统家电连锁卖场、电子商务三级营销渠道共生的态势，三大渠道相互竞争、相互弥补、相互促进，换来的将是企业、渠道商、消费者的三赢。