2024苏宁-国美-战略分析之苏宁

2024苏宁-国美-战略分析之苏宁（精选5篇）

2024苏宁-国美-战略分析之苏宁篇1

战略分析

苏宁-分析

1．简介

苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，中国最大的商业零售企业。

苏宁电器采取“租、建、购、并”立体开发模式，截至2011年底，苏宁在中国大陆300多个城市开设了近1700家连锁店。

苏宁电器坚持线上线下同步开发，自2010年旗下电子商务平台“苏宁易购”升级上线以来，产品线由家电拓展至百货、图书、虚拟产品等，迅速跻身中国B2C前三。

2.理念

企业的基本法则：以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌

1、苏宁管理理念

“制度重于权利，同事重于亲朋”。在苏宁电器，姓名和职务作为开端的沟通，充满了礼貌和真诚，同时充分张扬了人我平等，彼此尊重的合作精神。在苏宁电器企业文化的显性表现当中，我们看到了一种制度重于权利，团队至上的平等、协作、尊重的同事关系。苏宁团队的凝聚力也因此得以彰显

2、苏宁的经营理念

“整合社会资源，合作共赢；满足顾客需要，至真至诚。”在苏宁电器的经营理念当中，他们意识到企业融入社会的重要性；从其经营的宗旨来看，他们同样明白所处的行业和应该为谁而存在的重要性。作为渠道商，家电连锁业正是上游制造厂商和终端顾客之间连接的“节点”。而苏宁电器并没有仅限于“节点”的认识范畴。社会资源当然包括上游制造企业，但是在苏宁电器社会营销的观念来看，上游制造厂商、公司股东、媒介资源、政府机构和社会团体、企业的人力资源同样是企业发展所不可或缺的重要资源。“合作共赢”的经营理念充分说明了这一点。

3、苏宁的价值观

“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。树家庭氛围，沟通、指导、协助、责任共当。”

4、苏宁人才观

“人品优先、能力适度；敬业为本，团队第一”这是苏宁奉行的人才理念。苏宁十分注重员工的个人品质，对于员工的品格要求比较高，这事实上是基于对顾客的考虑与企业本身的形象，因为品格优先者对待顾客总是更加真诚的，同时也不忘对能力的培养。

5、苏宁的服务观

“至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标”最大限度地满足顾客的需求，说明了苏宁电器的发展的方式和目标。

在苏宁的门店中商品种类齐全，应有尽有，极大的满足了不同顾客的需求，而且很重要的一点是苏宁电器的商品普遍价格十分优惠，从而极大地吸引了顾客，也使得顾客对苏宁的产生好感。

6、苏宁的竞争观 “创新标准，超越竞争”

7、苏宁精神

“执著拼搏，永不言败”执著不仅包含者进步者的坚持，还包含着对未来追求的探索和领悟。很多企业面对很多迷茫、困惑、诱惑。能不能坚持自己的目标，坚持自己的选择。零售业更像是一个马拉松比赛，起步的时候门槛很低，大家都可以一起跑，但是一直跑下去，必须要有耐力和意志，也是苏宁选择的执著。

3.环境分析

外部分析

政治环境

2008年金融危机席卷全球，各个国家和地区都难以独善其身。在中国，众多行业陷入低迷状态，而家电行业特别是大家电行业的内销市场却表现得异常火热，这不得不归功于政府对家电行业的政策支持。从2009年初“家电下乡”政策推广到全国以来，其他的刺激家电消费的政策也陆续出台，在诸多利好政策的推动下，家电行业迅速回暖，并呈现良好的增长态势。2013年，各项政策也都即将到期，政策是否还会延续，新政策是否会出台，仍是未知数。而且有关政策透支市场、影响行业健康发展的争论一直存在。

由此看来，未来政策的不确定性和家电市场的透支对于苏宁来说将是巨大的挑战。技术环境

苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。

苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调配与零售配送到户一体化运作。

人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选举、培训培养、考核激励与发展规划体系，秉承人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一的用人理念，坚持自主培训，内部提拔的人才培养方针。内部分析

企业资源

有形资源：实物资源与技术资源

无形资源：人力资源管理能力

①

员工激励的有效性

苏宁电器建立了涵盖员工福利、各类奖励、晋升加薪、期权激励等多方面的激励体系，鼓励员工与企业共同成长，成为苏宁的“事业经理人”。苏宁电器近期推出员工购房补贴和员工持股计划等长期激励政策。苏宁电器在企业内部塑造了家庭式的氛围，通过苏宁之夏、运动会、节日团聚、员工旅游等各类制度化的企业文化活动，提升团队凝聚力。

②

人力资本开发投入力度

苏宁电器建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划。

苏宁电器坚持打造学习型企业，建立了新员工、企业文化、业务能力与领导力等培训领域，涵盖入职、在职、脱岗、E—Learning自学以及厂商联合培训、校企合作、外部机构合作等多种形式的培训体系，培训范围覆盖各级管理干部与岗位员工。

苏宁电器在全国自建区域培训中心，北京、南京、沈阳、成都、杭州等地的现代化培训中心已投入使用，并建立了专门面向高层管理干部培训的苏宁大学

③

企业核心人才管理能力

声誉资源

为树立品牌形象，苏宁参加了许多公益性事业。其一年内捐赠善款1000万元。此外苏宁有一支强大的物流售后服务大军。他们中的大多数都是农民。苏宁还不断的吸收安置下岗工人，还因此被评为“06全国就业与社会保障先进民营企业”。

公司的战略目标

短期目标

电商平台苏宁易购新一年的目标仍然是保持行业增速第一长期目标

规划至2020年，保持每年200家店以上的开店速度，实现全国一二级市场所有空白区域布局，并覆盖中国1785个“人口10万以上，且家电零售1亿元以上”的县级市场，进驻至少能辐射周边三个乡镇市场的中心城镇和江苏、浙江、广东、山东和福建等地区发达乡镇市场500个。

未来十年，苏宁将依据人口数量、消费人群特点，以超级旗舰店（suning expo）、旗舰店（suning flagship）、精品店（suning elite）和邻里店(suning neighbourhood)四种店面形式，建立覆盖不同城市、不同商圈的店面网络，至2020年，旗舰店、邻里店、精品店占比将达到55%、42%、3%。

除了开店规模和网络布局外，绿色门店及海外拓展尤其引人注目。未来十年，苏宁将强化绿色门店标准，推进统一的后台制作、建筑材料可回收，加强店面智能化温控、亮度控制系统的研发与推广，打造真正意义上的绿色、环保、科技、智能化连锁店面。

苏宁还计划在2014-2015年，依托香港市场进军越南、泰国、印尼、马来西亚、菲律宾等东南亚市场；从2016年开始，通过行业并购、行业合作、行业战略联盟等作为主要手段进军欧美市场。2020年，苏宁将最终实现海外市场15%的总营业收入占比。

多渠道、多业态全方位增长成就世界级企业规模

在苏宁电器总裁金明公布的营销十年战略规划中认为，2010年国内社会消费品零售总额为14.8万亿，其中家电及3C产品为1万亿。根据中怡康的趋势预测，未来十年国内社会消费品零售年均增幅超过15%，家电消费复合增长约为12%，2015年国内家电市场容量将达到17600亿元，2020年预计达到31000亿元。针对巨大的市场空间、客户需求变化、产业变革趋势，苏宁将进一步推进营销变革，坚持自主培养和外部引进并举的方针，面向科技转型和海外发展两类人才需求，打造更加国际化的知识型运营团队，同时还将着力于优化供应商合作模式，简化目前复杂的定价、让价和终端促销方式，实现明码实价、全买断经营、全品类展示、全自营销售、全会员营销，以不断强化零售商角色和功能，提高运营效率。为此苏宁在组织上已经将原先的营销总部重组为采购总部和运营总部，分别对接上游供应商和下游消费者，运营总部的使命将以店面为平台、重点加强对消费者和市场的研究，实现店面的自营销售。

未来，苏宁将在国内国外两个市场、线上线下两个网络大举推进营销攻略，创新、定制化服务、多渠道开发、成为核心词汇。苏宁将通过实体店销售、B2C销售、定制服务（Service to Order，简称STO）、分销销售四大类销售渠道，超级旗舰店、旗舰店、精品店和邻里店(四大类店面类型推进实现到2020年占据中国零售市场中家电部分近20%的市场份额，经营规模达到世界级企业水平，进一步培育全球综合竞争力。

值得一提的是，苏宁未来的销售渠道将进一步加强定制销售（STO）和网络分销。其中STO将进一步强化定制服务，针对政企集团客户、中小企业和家庭用户的差异化需求，进行一对一的定制开发，实现设计、安装、监理、售后一条龙服务。为此苏宁将进一步扩大并优化定制服务销售体系，在各大旗舰店中设立服务站点，满足客户个性化的消费需求。网络分销则针对发展中的品牌，有创意、无渠道的中小型企业，通过资金、渠道和服务网络提供技术产品化、规模化的扶持，成为他们产品的孵化器；针对品牌较成熟，有技术，有产品，渠道不发达的企业，在提供自有连锁网络的同时，建立社会分销渠道，提供资金、物流和售后服务支持，协力开拓市场。这种渠道资源的充分整合将有助于进一步培育中国制造，扶持中国创造

金明还表示，未来苏宁在产品拓展方面，将在现有传统及3C产品的基础上，为消费者提供更多的系统集成服务和整体解决方案，具体将会涵盖针对个人用户的个人消费电子解决方案，针对家庭用户的整体影音娱乐解决方案、整体智能厨房、智能生活解决方案、智能家居整体解决方案，针对中小企业的智能办公系统集成；针对政企集团的计算机信息系统集成、大屏幕拼接系统集成、安防物业系统集成；同时，拓展电信充值、保险业务、票务预订、在线图书、娱乐咨询等虚拟产品业务；在零售和B2C渠道上还将不断丰富各类日用百货产品，形成满足消费者多样化、个性化需求的“产品云”。

供应链创新方面，苏宁将主要围绕建立高效的消费者响应（ECR）和推进预测补货（CPFR）两个方面进行。采用顾客导向的零售模式（消费者价值模型），推进高效的品类管理，与供应商通过CPFR制定共同的目标预测和计划，使双方在货源供应、库存周转、零售考核、费用结算等方面实行无障碍运作。建立信息的高效对接机制，上线自动订货系统，实现ECR供应链管理模式，提高供应链效率。

强化后台服务体系建设构建全国最大服务平台

据金明介绍，苏宁未来十年还将进一步加强服务体系的建设，首先将着力于物流基地建设和服务能力提升，不断优化仓储管理系统和配送管理系统，深化WMS/TMS等系统的运用，提高仓储能力和配送效率，实现高速存取，快速送达。到2015年，全国60个物流基地将完成建设并交付使用。到2020年，苏宁将建成以60个现代化物流基地为核心的覆盖全国的物流网络，同时在全国建成10个自动化仓库支撑小件商品的自动化物流，届时苏宁的物流仓储能力将达到6000万台/套，配送能力将达到每天450万台/套。

未来十年，苏宁还将着力建设知识管理型、技术咨询型的苏宁客服体系，在为消费者提供全方位资讯、预约及投诉处理服务的基础之上，建立综合功能性Call Center，对送、装、维服务进行全流程监控，同时全面开放面对消费者的在线销售服务功能。2020年之前，苏宁将完成呼叫中心的全面升级，从现有1200坐席，扩充到4500个坐席以上，健全各类客服和专家坐席服务人员队伍。

科技转型云服务模式驱动智慧苏宁

发布会上，苏宁电器主管信息化建设的副总裁任峻首次走向前台，通报了以“科技转型、智慧再造”为核心，未来十年苏宁信息化建设和运营管理的发展战略。在组织和团队建设上，未来10年内，苏宁讲持续不断的扩容IT团队，3年内将投资8—10亿建成南京、北京、深圳三大开发中心，达到10000人的初期规模，并最终达到20000人的IT团队。同时苏宁还将建立完善专业的组织机构、运作机制、IT治理体系，强化产品设计体系、技术开发体系、质量管理体系的建设，打造国际水平IT公司的管理基础。此外，苏宁投资1.5亿建设苏宁IT培训学院，与各大软硬件件公司、专业开发公司深度合作，建设面向不同技能、不同对象的培训体系，全面提升人才素质与技能，并打造符合苏宁业务、技术需求特点的IT文化体系。

苏宁易购五年领跑行业十年转型网络生活平台

电子商务作为零售行业发展迅猛的新型业态，在发布会上成为各方关注的焦点。2010年初刚上线的苏宁易购取得了高速增长，苏宁易购总经理凌国胜立志将苏宁易购打造成为互联网与零售完美结合的电子商务企业典范。

凌国胜表示，苏宁易购致力于建立以互联网技术为驱动，以数据研究为营销基础，以客户体验为本的运营模型。依托不断扩展的产品线，带给消费者丰富的选择；依托巨大的仓储、销售、配送规模降低成本，保持低价优势；依托完善的物流配送网络，带给消费者便捷的配送服务。

苏宁易购计划至2020年，十年内保持年复合增长率50%，销售规模位居行业第一；SKU总量200万以上；注册会员数1亿人；整体团队2.5万人；覆盖全国99%以上城市；云计算、云服务能力位居世界领先行列，转型网络生活平台，成为智慧苏宁的重要组成部分。产品线涵盖家电、家居、百货、图书、音像、运动及户外、在线法律、教育咨询与服务等。

苏宁易购的发展战略分为三个阶段：2011年—2013年是高速增长期，年复合增长率达到180%以上，发展移动电子商务业务和社区化营销，引进第三方商户，组建各地易购分公司；2014—2016年是行业领先期，销售规模、客户体验、云计算、社区营销等方面引领行业发展实现第一，易购分公司成为当地电商引领者；2017—2020年是转型跨越期，转型网络生活平台，围绕日常生活，建成一个规模庞大而又细分的网络集群，成为智慧苏宁的重要载体。销售网络也将拓展至香港、日本、东南亚等地，技术创新、数据研究、仓储配送能力位居世界前列。

据凌国胜介绍，至2020年，易购将拥有8个数据研究中心，IT研发团队达到10000人，数据研究渗透到易购运营管理的各环节、各部门。同时还将通过与CRM系统1亿会员数据的研究与共享，使苏宁OEM研究院成为易购产品的主要孵化基地。苏宁未来十年战略的发布，标志着苏宁的全新起航，目前苏宁在企业各项资源配置上已经开始了有计划的准备和投入，6月16日苏宁发布的拟募集55亿的增发公告，就将主要使用于连锁发展、物流建设、信息化升级和供应链优化项目。发布会现场，与会专家和投资者一致认为，作为一个上规模的企业，苏宁超前制定十年战略是企业进一步做大做强的可靠保证，而整体战略也贴合宏观环境、市场需求和行业趋势，细致的实施计划也将使苏宁前进的方向更加明确。张近东也明确表示，一个更加壮大、精细化、科技化、全球化和更具有社会责任感的苏宁，势必为社会、行业、投资者、消费者和员工创造更大的价值。

愿景：打造具备全球化竞争力的世界级企业

使命：2010年发布的企业社会责任报告中，苏宁首次开发了具有行业特征和企业特质的社会责任战略模型，形成了以阳光使命为核心，价值使命、共赢使命、服务使命、员工使命、环境使命、和谐使命六大模块为分支的社会责任价值体系。

价值使命：苏宁连锁发展继续坚持“租、建、购、并”立体开发模式，“横向扩张”与“纵向渗透”相结合，连锁网络布局不断完善。同时率先以传统零售商身份发力电子商务，实现线上线下的协同发展。通过物流平台的拓展以及信息化的提升，不断强化自身的核心竞争能力，加快苏宁从传统零售业向现代服务业的转型升级。

共赢使命：信息通信技术的快速发展，以及国际化、城镇化程度的提高给中国零售业带来新的机遇，也对中国最大的零售企业苏宁提出新的挑战。如何站在战略高度提高供应链效率，并最大化提升供应链价值，是苏宁实现与供应商和谐共赢的关键。苏宁利用信息技术的武器，对创业伊始“和所有供应商合作共赢”的理念赋予了新的意义，在与供应商合作的广度和深度上实现了跨越式发展。

服务使命：“服务是苏宁唯一的产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标”。2011 年，苏宁更加专注于客户的需求，将客户的需求转换为优质、贴心的服务产品；不断提升售前、售中、售后的服务能力和品质，为客户提供舒心的购物体验、放心的售后服务；不断丰富增值服务的内容、升级客户关怀项目，成为客户的生活伙伴。

员工使命：苏宁坚信，人力资本是比货币资本更为重要的资本。随着连锁规模的扩大、电子商务的蓬勃发展、国际化战略的纵深推进，苏宁通过系统化、制度化、规范化的培养和富有竞争力的薪酬激励体系，为员工创造了实现个人价值与企业价值优化统一的事业平台。

环境使命：工业化、国际化在带来经济快速发展的同时，也带来了日趋凸显的环境问题。保护地球这个赖以生存的家园对每个负责任企业来说都是刻不容缓的课题。苏宁作为零售业的领军企业，在降低自身运营对环境影响的同时，致力成为连接供应商和消费者的绿色纽带，协同上下游共同构建一条绿色价值链。苏宁积累多年来的绿色实践，初步建立了绿色发展规划体系，开创了零售行业绿色发展模式，助力中国低碳发展转型。

2024苏宁-国美-战略分析之苏宁篇2

领导差异

国美和苏宁之所以有今天这样大的发展, 与它们的创始人黄光裕、张近东的领导风格密不可分。国美和苏宁在发展战略上形成差异的最根本原因, 就是黄光裕与张近东两人领导风格不同。

改革开放初期, 17岁的黄光裕就和其兄黄俊钦外出经商, 走南闯北, 经受过许多挫折。虽然他不曾受过正规的高等教育, 但是他在“社会大学”中学到了很多东西, 逐渐成长为一名“社会大学生”。从黄光裕的人生经历来看, 他很像金庸小说里的大侠。在武侠小说里, 大侠通常被描写成“侠骨柔情”, “黄大侠”当然有侠骨, 但并不柔情, 媒体、对手、职员总结他的性格特征是“强硬、霸气”, “何炬事件”和“鹏润的资本运作”就是最好的写照。如果要用一个字来形容他的性格, “斗”字是非常合适的。黄光裕与供应商斗、与竞争对手斗, 今天的国美可以说是“斗”出来的。可惜, 黄光裕就在自己快要步入“不惑之年”的时候却“斗”出了【前沿观察】问题, 这正验证了孔子说的“血气方刚, 戒之在斗”。

作为苏宁的“掌门人”, 张近东与黄光裕的性格差异很大。张近东虽然没有黄光裕早年“闯荡江湖”的历练, 却有四年“象牙塔”的熏陶。他当年在南京师范大学就读的是“中文系”, 毕业之后很可能成为一名语文老师。不过, 张近东毕业后并没有去学校当老师, 而是在政府部门当了公务员。从张近东的这段经历看, 他很像古代的“秀才”。而且, 他为人低调内敛, 这种行为取向与他的经历非常吻合。媒体、对手、职员总结他的性格特征是“仁义、大气”。张近东对孙为民的信任及他的股权转让充分证明了这一点。

如果用“领导行为”理论来分析黄光裕和张近东的话, 那么黄光裕是独裁型、定规维度、生产导向的领导者, 而张近东是民主型、关怀维度、员工导向的领导者。

战略差异

国美和苏宁在发展战略方面有很大的差异。虽然两者同是采取增长型战略, 但是在具体的实施过程中所表现出的风格是迥然不同的。

国美于1999年开始从北京向全国扩张, 在短短的10年里, 从北到南开设了1300多家门店。在此期间, 黄光裕仍觉得国美扩张的速度不快, 于是采取资本运作的手段相继兼并了永乐、大中和三联, 收编了这三家最强的地方“诸侯”。国美扩张的过程可分为两个阶段:从自主开店到资本购并。当国美自主开店达到一定规模的时候, 就具备了一定的实力, 走上了资本购并的道路。通过资本购并, 国美实现了“外生性扩张”, 扩张的速度更快了, 远远超过了苏宁。由此可见, 国美在市场份额的争夺中对付苏宁的主要策略就是“以快制慢”。

苏宁在全国扩张的时间与国美差不多, 于1996年走出南京在扬州开了第一家连锁店。苏宁采取了“内生性扩张”战略, 主要通过“自主开店”来铺设网络, 很少采用资本运作的手段进行兼并。它在开设一家新店后, 要投入大量精力先把这家新店做实, 然后再着手开设下一家新店。在扩张的过程中, 苏宁的速度虽然远远慢于国美, 但是并不处于下风。从近两年的销售业绩来看, 无论是全国销售总额、单店销售额还是全国销售净利润、单店销售净利润, 苏宁都比国美强。苏宁追求的是质量加速度, 它是采取“以强治快”的策略来抗衡国美。

管理差异

国美和苏宁在企业管理中的差异更是多种多样, 具体表现在:

1. 公司治理

国美在公司治理方面有两个主要特点:“个人决策”和“用人唯亲”。

先说个人决策。国美主要是随着黄光裕个人想法的变化而变化。黄光裕觉得国美的运营制度需要调整了, 他就会立即作出调整。自2002年黄光裕重新担任国美电器CEO以来, 公司的组织结构发生了五次大变化:第一次调整发生在2002年下半年, 主要是将采购、销售部门分离, 同时将国美拆分成北区、南区, 形成两套相对独立运作的经营体系。此次调整目的是在企业内部形成竞争, 提高效率。2003年第二次调整, 合并了北区、南区, 但依然保留了购销分离体系。2004年8月第三次调整, 把组织结构原有的七大中心整合为五大中心, 五大中心负责人直接向黄光裕本人汇报。2005年10月第四次进行组织结构调整, 成立了15个中心进行专业化管理。最近的第五次调整是实行6级垂直管理, 实行董事长、8人决策委员会、总经理 (CEO) 、常务副总、5个副总、15个中心的总监的6级垂直管理模式。黄光裕近乎每年一次的频繁调整引起了很多管理人员的不满, 先后有100多人离职。

再说用人唯亲。黄光裕一边驱逐异己一边提拔家族成员。前面提到的“何炬事件”中的何炬是一起与黄光裕“打江山”的功臣, 后来黄光裕认为他不忠于自己, 就把他排挤出了国美。黄光裕有三个兄妹, 大哥黄俊钦有自己的公司, 三妹黄秀虹现在是国美采销中心的副总监, 黄光裕原来的司机张志铭娶了四妹黄燕虹之后先后成为国美、鹏泰投资、鹏润房地产的负责人。黄光裕的母亲也在管理着鹏润旗下一个名为国美投资的公司, 负责采购鹏润集团的办公物资, 他的父亲有时也在鹏润集团做些事情。

苏宁在公司治理方面的两个主要特点是:“群体决策”和“用人重贤”。

苏宁在公司治理方面提出了“四化”:简单化、标准化、制度化和信息化。“四化”这个总体目标体现了苏宁公司治理的系统性、规范性和先进性, 它不是张近东一个人拍拍脑袋就作出来的个人决策, 而是由以他为领导核心的公司高级管理层群体决策的产物。

张近东自创立苏宁之始, 就一直“用人重贤”而不“用人唯亲”。苏宁电器现任总经理孙为民与国美何炬的早年经历相似, 也是和企业创始人一同“打天下”的功臣。何炬已与黄光裕分道扬镳, 而孙为民却依然得到张近东的信任和重用。另外, 张近东不重用家族成员, 在苏宁的高层管理者中没有一个是张近东的亲戚。

总的来看, 国美的公司治理主要是依靠黄光裕的个人力量并带有浓郁家族式的管理色彩;而苏宁的公司治理主要是依靠张近东打造的团队力量并带有职业化的管理色彩。

2. 供应商管理

俗话说:店大欺客, 客大欺店。家电生产商与零售商就是店与客的关系。几年前, 国美和苏宁的实力就已达到“店大欺客”的程度了。

国美一贯对家电供应商实施“高压政策”, 盛气凌人。不经过供应商的同意就擅自降价, 这种做法导致联想差点儿把国美告上法庭、格力与国美反目成仇, 至今未能和解。国美还占用供应商的货款长达半年之久, 用来为自己进行资本运作。面对国美的霸道和蛮横, 除了像联想、格力等大供应商敢说“不”, 其他中小供应商则是“敢怒不敢言”。国美与供应商之间的积怨较深, 一旦它经营出现问题, 供应商就可能立即“断供”。

苏宁对供应商奉行的则是“怀柔政策”, 绵里藏针。它能与供应商较好地形成“双赢”, 因此在苏宁与供应商之间没有发生过影响较大的“供应商要上诉”、“反目成仇”等事件, 倒是出现了苏宁有难, 供应商雪中送炭的情况, 像前几年苏宁与春兰之间的“亲密合作”, 就是一段佳话。

3. 资本运营

在资本运营方面, 从表面上看, 国美完全占据了上风。比如2007年的“大中收购案”, 国美硬是把大中从苏宁的手中抢了过来。这充分体现了黄光裕的霸气:“一件事情只要有30%的把握, 我就敢干!”黄光裕在资本市场上“长袖善舞”。1999年他从国美电器总经理的位置上退下来, 刚开始大家还以为他退居二线了, 后来才明白他这样做是为了专心打造他的“鹏润集团”。2004年鹏润集团在国美电器香港上市的运作中发挥了决定性的作用。黄光裕打造鹏润集团的主要目的就是为了国美电器的资本运作。

苏宁虽然在“大中收购案”中败给了国美, 但那次失败对苏宁的整个发展战略没有什么重要的影响。苏宁在那次较量中是量力而行, 一旦事情超出了计划控制的范围, 它就选择放弃, 并不跟国美硬拼到底, 这充分体现了苏宁“稳健经营”的方针, 倒是国美为了从苏宁手里夺过大中花了血本。2004年, 苏宁在深交所成功上市, 融资人民币四亿元。

两家上市的选择截然不同:国美在香港借壳上市, 虽然没有融资, 但是获得了一个宽松的资本运作环境, 这也正是黄光裕所希望的;苏宁在深交所一上市就融资四亿元, 增加了它的发展资金, 但今后再融资就困难了。

综合对比双方在资本市场上的表现:国美大气磅礴、炫耀夺目, 苏宁则中规中矩、朴实无华。

4. 物流管理

2002年国美成立了物流部, 重新调整物流战略规划。国美的物流发展战略是以“物流外包”为主, 它不组建运输车队、修建仓库, 而是将物流业务外包给专业的车队和仓储公司。国美为了更好地挖掘物流这座“金矿”, 还打算利用自己的资源优势, 组建一个现代化、一体化的第三方物流公司, 涉足物流规划等高端物流管理服务, 吸引有实力的传统物流企业加盟。

苏宁也在积极进行物流战略规划。从现阶段看, 苏宁的物流发展战略是以“自建物流”为主, 已组建了自己的运输车队。苏宁向北京福田购买了200辆奥铃轻卡汽车投入北京所有门店的商品配送中。

对比国美和苏宁的物流管理, 国美是“物流外包”, 更符合当前企业所推崇的“外包”趋势。“外包”的优势是明显的, 最重要的两点是提高效率和节省成本, 但也有缺点, 主要是对外包业务的控制能力弱化。苏宁是“自建物流”, 虽然不尽符合潮流, 但也有它的优势, 最大的优势就是苏宁对于自己的物流业务有完全的控制能力, 可应对任何突发情况。

国美和苏宁的物流管理没有孰优孰劣之分, 关键要看哪种模式更适合自己。

文化差异

国美的企业文化是什么?我们可从国美的企业愿景、价值观、企业象征等管中窥豹。

国美的象征是“鹰”, 它的愿景和价值观充分体现了“鹰”的精神。国美的企业愿景表述为“在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一”。黄光裕从1987年创建国美电器, 到2015年还不到40年的时间。在这短短的40年时间里, 国美就雄心勃勃要成为世界第一。黄光裕在接受记者采访时曾说“国美要做中国的沃尔玛”!国美的愿景正好折射出他的这种理想。国美的价值观表现在“企业的利益高于一切”, 在企业与消费者、供应商、公众、政府等利益相关者中, 企业是其中的核心。国美价值最大化取向的重心在企业内部, 体现了“个人主义”, 强调竞争。可以说, 国美的价值观更多地体现了美国著名经济学家米尔顿·弗里德曼主张的古典社会责任观。

那么, 苏宁的企业文化又是什么样子?虽然苏宁未明确提出自己的企业象征, 但据笔者观察, 如果用另一种飞禽来形容的话, “雁”是非常合适的。苏宁的价值观和人才观体现了“大雁”精神。价值观表述为“做百年苏宁, 国家、企业、员工利益共享;树家庭氛围, 沟通、指导、协助责任共当”。它的价值观立足于整体、着眼于未来, 体现了社会责任的社会经济学观点;人才观是“人品优先, 能力适度, 敬业为本, 团队第一”, 反映了企业的人才标准和团队精神, 体现了“集体主义”, 强调合作。

分析国美和苏宁四种竞争差异, “领导差异”是最根本的差异。企业领导人的思想观念、领导风格是形成一个企业文化的根源, 也是决定“战略差异”和“管理差异”的根本因素。在企业管理工作中, 企业文化带来的是“润物细无声”的影响;而战略管理、日常管理所带来的效果又会在一定程度上影响企业领导的思想观念和领导风格, 进一步对重塑企业文化发生作用。

国美与苏宁调查对比的总结报告篇3

通过对国美与苏宁的案例阅读，我们小组通过小组一致赞同对两大电器品牌的以下三个方面展开分析讨论。一：组织文化；二：其企业环境；三：企业人力资源管理。下面是我们对这三个方面的分析概况：

一、国美与苏宁在组织文化上的异同。

组织文化是指组织成员共有的价值和信念体系。它代表了组织成员所持有的共同观念。我们用一下几个方面来准确的表述组织文化：

第一、从注重细节；第二、从结果重要程度；第三、从管理者考虑结果对组织成员的影响上；第四、在团队意识方面；第五、进取精神第六、创新与风险承受力。

二、对苏宁国美的环境分析在我们对国美和苏宁的调查中，我们主要对其外部环境中供应商部分进行了相关了解与分析，这同样让我们了解到国美与苏宁两方在对待相同供应商时是如何处理同他们的关系以及管理的。

国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费，说明国美是很看重与海尔的合作。国美在对待供应商的态度方面有些强硬，双方关系紧张。相比之下苏宁在对待厂商及股东的态度上明显更善于“处世”，厂商在苏宁卖场受到的限制较少。

三、关于苏宁国美的人力资源管理

人力资源管理是指为了提高企业绩效水平培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法，是人力资源管理部门及其管理者用来帮助公司实现战略目标的行动指南。

国美非常注重人力资源管理以及员工的职业培训，为新员工组织学习一些培训课程以及“蓄水池人才培养工程”都能看的出来国美对人力资源管理的重视程度。

苏宁在此方面做的也很好，他们对需要的人才的观念是“人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一”。苏宁不断的吸收下岗工人，下岗工人本身具有的工作经验与苏宁的需求正好达到双赢。为了控制住人才的流失，苏宁向公司骨干和特别贡献员工推出15亿元的股票期权的激励计划不但使得员工努力程度加大最主要还让他们有意愿在苏宁安定的工作。

经过结合管理学理论的分析以及我们所作的市场调查，我们对苏宁电器和国美电器的现状得出如下结论。

1、二者的组织文化、经营理念、服务理念、用人观都及其相似。区别在于国美的高层管理者是风险型而苏宁是稳定型。

2、品牌形象是两家企业下一个要关心的问题。在我们的调查当中，很多人在没有来得及比较两家的价格之前，选择的依据是感觉。感觉是什么，就是品牌在公众中的形象。

3、国美低价战略不是一个长久之计。他们的低价是强迫供应商压低价格，这会使双方关系更加紧张。

4、苏宁所作的公益事业是一件不小的法宝。这种做法在一定程度上树立了好的品牌形象问题。

5、网络是两家企业竞争的新领域。谁能够把握好这个销售渠道，开发出一套新的完善的低成本、高效率的销售方案，谁就会在未来的市场占有绝对优势。

苏宁未来战略篇4

专家组团智囊支持苏宁规划十年发展战略

“凡事预则立，不预则废”，面向“下一个十年”发展机遇的苏宁电器公布的一系列发展目标和实施战略，引起社会广泛关注。发布会现场，由国务院发展研究中心市场经济研究所所长任兴洲、华南理工大学工商管理学院教授蓝海林、东南大学经济管理学院教授李东、南京大学商学院教授成志明、德勤会计事务所（中国）消费品行业领导伙人龙永雄、罗兰贝格大中华区副总裁丁杰等众多专家学者组成的苏宁电器战略规划的智囊团，参与了苏宁战略规划的研讨和路政，并在与现场全国媒体，共同见证苏宁电器未来发展规划的发布。

任兴洲分析到，十二五规划最大的亮点是扩大消费、拉动内需，拉动中国经济发展的投资、出口、消费三驾马车中，消费弱势的地位有望改善。加之区域经济协调发展、城镇化持续推进，给苏宁这样的零售行业龙头前所未有的发展机遇。龙永雄表示，未来十年中国将转向内需拉动型增长模式，中国、巴西、俄罗斯、印度等新兴市场给全球零售业带来发展机遇。他建议苏宁在未来十年，注重国内中产阶级的，保持可持续的发展模式，加强与消费者的沟通。

苏宁电器董事长张近东致辞中表示，新十年苏宁是站在中国商业连锁第一、中国民营企业第二、中国企业前50强的位置开始起跑。未来十年苏宁的目标是比肩全球一流企业，成为国际化的世界级企业，这是一个新的目标，这是一个新的挑战。与过去二十年苏宁的两次创业不同，新十年不是新的创业，苏宁必须要在成就世界级大企业的进程中，预先规划出一条成功的发展路径。为此，苏宁要从长计议、谋定而后动，未来十年的战略规划也是经过了长时间筹备、多方论证后方才予以明确。

未来十年年均开店200家 2014年进军东南亚

连锁发展是过去十年拉动苏宁高速增长的重要动力，不论是开店速度还是开店规模，苏宁均有不凡表现。发布会上，苏宁电器连锁发展总部执行总裁蒋勇公布了未来十年苏宁国内外连锁发展规划。规划至2020年，保持每年200家店以上的开店速度，实现全国一二级市场所有空白区域布局，并覆盖中国1785个“人口10万以上，且家电零售1亿元以上”的县级市场，进驻至少能辐射周边三个乡镇市场的中心城镇和江苏、浙江、广东、山东和福建等地区发达乡镇市场500个。

多渠道、多业态全方位增长成就世界级企业规模

针对巨大的市场空间、客户需求变化、产业变革趋势，苏宁将进一步推进营销变革，坚持自主培养和外部引进并举的方针，面向科技转型和海外发展两类人才需求，打造更加国际化的知识型运营团队，同时还将着力于优化供应商合作模式，简化目前复杂的定价、让价和终端促销方式，实现明码实价、全买断经营、全品类展示、全自营销售、全会员营销，以不断强化零售商角色和功能，提高运营效率。为此苏宁在组织上已经将原先的营销总部重组为采购总部和运营总部，分别对接上游供应商和下游消费者，运营总部的使命将以店面为平台、重点加强对消费者和市场的研究，实现店面的自营销售。

值得一提的是，苏宁未来的销售渠道将进一步加强定制销售（STO）和网络分销。其中STO将进一步强化定制服务，针对政企集团客户、中小企业和家庭用户的差异化需求，进行一对一的定制开发，实现设计、安装、监理、售后一条龙服务。为此苏宁将进一步扩大并优化定制服务销售体系，在各大旗舰店中设立服务站点，满足客户个性化的消费需求。网络分销则针对针对发展中的品牌，有创意、无渠道的中小型企业，通过资金、渠道和服务网络提供技术产品化、规模化的扶持，成为他们产品的孵化器；针对品牌较成熟，有技术，有产品，渠道不发达的企业，在提供自有连锁网络的同时，建立社会分销渠道，提供资金、物流和售后服务支持，协力开拓市场。这种渠道资源的充分整合将有助于进一步培育中国制造，扶持中国创造

产品创新不仅体现在品类拓展，更体现在优化产品的渠道、深化差异化产品营销方面。苏宁将以消费者需求为导向，增加自主产品及定制包销产品比例，并通过挖掘消费者需求，进一步强化渠道商在消费者与生产商之间的桥梁作用。苏宁计划十年内将传统品类中黑电的自主产品占比提升到20%，空调和冰洗分别达到15%；3C品类中通讯的自主产品占比将提升到35%，数码和电脑分别提升20%和30%。总体来说，到2020年，自主产品的销售将占公司整体销售的30%以上。供应链创新方面，苏宁将主要围绕建立高效的消费者响应（ECR）和推进预测补货（CPFR）两个方面进行。采用顾客导向的零售模式（消费者价值模型），推进高效的品类管理，与供应商通过CPFR制定共同的目标预测和计划，使双方在货源供应、库存周转、零售考核、费用结算等方面实行无障碍运作。建立信息的高效对接机制，上线自动订货系统，实现ECR供应链管理模式，提高供应链效率。

强化后台服务体系建设构建全国最大服务平台

未来整个售后服务体系也将继续围绕消费和经营市场的变化，加速构建省级城市、地级城市及县级城市（含县）的三级纵向售后服务网络，全面实现“有电器销售的地方就有苏宁服务网络”的目标。预计到2020年全国服务网点数量将达到6000个，并建成350家3C服务中心和60家大型维修平台。安装和维修人员突破40000人，其中高级服务工程师达到5000人，工程师15000人，安维技师20000人。同时我们将借助SCS平台、PDA手持终端及STK卡等现代化信息手段，实现系统自动派工、自动销单、自动结算等工作。未来十年，苏宁还将着力建设知识管理型、技术咨询型的苏宁客服体系，在为消费者提供全方位资讯、预约及投诉处理服务的基础之上，建立综合功能性Call Center，对送、装、维服务进行全流程监控，同时全面开放面对消费者的在线销售服务功能。2020年之前，苏宁将完成呼叫中心的全面升级，从现有1200坐席，扩充到4500个坐席以上，健全各类客服和专家坐席服务人员队伍。

科技转型云服务模式驱动智慧苏宁

发布会上，苏宁电器主管信息化建设的副总裁任峻首次走向前台，通报了以“科技转型、智慧再造”为核心，未来十年苏宁信息化建设和运营管理的发展战略。

任峻表示，科技和智慧的转型，源于苏宁发展的内在需要。苏宁新十年的跨越和所有大企业的发展一样，都面临两大共性难题：人员越来越多、层级越来越多、效率越来越低；地域越来越广、资源越来越散、效益越来越差。解决全球性大企业发展的这一难题，是苏宁跻身世界一流企业的关键，破解难题的途径是科技创新。

苏宁认为，零售业与生俱来就与信息技术结伴而随，零售业对信息技术发展方向的前瞻性、深层次理解将是企业战略制定的前提，准确的把握往往能够有力推动企业的变革创新转型。从这个意义上讲，零售业本质上也是技术导向的公司，而零售业电子商务的发展则对这种特性增强了注释。

围绕互联网应用的技术高速发展也为苏宁制定未来信息化战略提出了新的命题，包括网络技术能力的不断突破、硬件运行效率的不断飞跃、应用集成程度的不断提升、智能终端产品的不断发展„„一切都为苏宁智慧转型提供了良好的技术支撑。

任峻表示，目前苏宁已经形成了强大的IT组织体系和文化，形成了4000名信息技术人员的规模，建成了一张集数据、语音、视频、监控为一体的实时智能的网络系统，自主开发了涵盖运营、管理、服务的10大类120多个应用模块和子系统。同时，苏宁IT组织团队不断完善、IT技术应用能力持续发展、IT文化体系氛围逐渐形成，这使得苏宁具备了未来依托信息化进一步推动苏宁转型发展的基础。

任峻介绍到，苏宁已经规划的未来十年信息化战略可以概括为是一个“四网合一”的模式：高效高速的物流网络、贴心舒适的店面体验网络、便捷发达的多媒体交易网络、智慧共享的管理网络。

具体呈现在对各类客户的服务上，苏宁将针对消费者提供消费云服务，逐渐从原来的产品销售商、基础服务提供商，成为消费者需求的运营商。不是简单地提供产品、价格和售后服务，而是提供产品的最终功能和使用体验，为消费者提供整体家居生活解决方案和智能家居生活方式，模拟各种家庭生活、娱乐休闲、办公场景，根消费者的个性需求，运用苏宁的信息平台和充分整合的云平台资源提供相关的软性服务，由传统型转向科技型、智能服务型。同时针对中小企业客户也将提供以OA办公为主的全套集成服务和信息解决方案。

对供应商的供应云服务则将使苏宁与供应商的关系，不是单纯的买卖关系，而是升级为顾客需求信息和产品功能设计的产业融合服务，产品生产和商品流通的供应协同服务，商品销售服务和资金服务、采购服务和仓储物流服务整合的资源服务。苏宁将在原有B2B系统数据对接基础上，通过SCM、ECR、CPFR等信息系统平台，使双方在货源供应、库存周转、零售考核、费用结算等方面实行无障碍运作，在工作流程管理、响应市场服务能力、减少库存加快商品的周转速度上不断进行优化，节约交易成本，缩短产品生产周期和交易时间。使得供应商和苏宁能快速生产和售卖消费者满意的产品，扩大市场规模，提高零售市场的质量水平，同时提高与供应商沟通效率。

苏宁电器供应链流程的优化战略篇5

张近东的这个创新，一下子使得整条供应链的运转变得顺畅、稳定、高效起来。在这个创新中，包含着张近东早期最朴素的合作共赢、厂商携手、共存共荣的思想。

法人代表：张近东

简介：籍贯：安徽

毕业院校：南京师范大学

现任：全国政协委员、中华全国工商联副主席、苏宁电器集团董事长

1984年，张近东毕业于南京师范大学中文系，后供职于南京鼓楼区工业公司。1990年12月26日，张近东以10万元自有资金，在南京宁海路租下一个200平方米的门面房，取名为苏宁交家电，专营空调。苏宁电器在以后的十八年时间里改写了中国家电零售市场的格局，掀起了中国零售市场的一轮又一轮惊涛骇浪。

在创业发展早期，张近东就意识到以服务为企业核心竞争力，坚持“服务是苏宁的唯一产品”，首创自营服务，并依靠“淡季打款”等创新模式迅速成为中国空调销售冠军。1999年张近东率苏宁全面切入综合电器领域，提出“3年1500店”的发展目标，带领苏宁走向全国，率先开创了家电连锁发展模式，引起了深远的行业性变革，直接推动了中国现代零售业的发展进程。

在全国连锁过程中，本着“信息化、标准化、专业化”的发展策略，张近东又先后开创了“1200工程”、“3C模式”、“5315工程”、“3C+模式”、“旗舰店战略”、“精品店战略”、“后台战略”等一系列经营管理创新模式，领导开发了全球领先的SAP/ERP系统，打造了自主培养为主的专业化人才梯队，构筑了国际化的管理平台。2004年苏宁电器在深交所中小企业板上市，成为中国家电连锁IPO第一股，这些都为苏宁电器的长远发展奠定了坚实基础。

区域风险：方正证券提示具体的实施步骤上，苏宁将保持每年200家以上的开店速度，实现全国一二级市场所有空白区域布局，并覆盖中国1785个“人口10万以上，且家电零售1亿元以上”的县级城市，进驻至少能辐射周边三个乡镇市场的中心城镇和江苏、浙江、广东、山东和福建等地区发展乡镇市场500个。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

人口因素：

1、人口是构成市场的基本要素。我国素有人口大国之称，庞大的人口基数为苏宁的营销提供了广阔的市场。

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