餐饮财务全面预算管理

餐饮财务全面预算管理（精选8篇）

餐饮财务全面预算管理 篇1

财务预算的主要内容：包括经营收入预算、经营成本预算、各项经营费用预算、利润预算等。

财务预算管理体制：酒店的财务预算实行统一计划、分级管理的财务预算管理体制。

统一计划是指酒店的预算目标实行集中统一的管理原则；

分级管理是指各项财务预算指标由酒店总部统一向各部门分解、下达；业经下达的财务预算指标由各部门负责落实，并向其所辖部门进行指标的再分解。

预算组织体系的设计：以全体股东负责制为基础，以财务部为主体，跨部门设立预算单位。

（一）全体股东是财务预算管理的决策机构，负责依据酒店的发展战略，结合股东的具体期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、批准酒店上报的酒店预算，并授权酒店总经理下达正式预算。

（二）酒店财务部是财务预算工作的归口管理部门，具体负责财务预算管理文件编制、预算指标的测定、预算的汇总编制、最终预算任务的下达、预算过程的监督和结果的评价等组织工作和汇总编制工作。

（三）酒店各部门负责提供编制预算的各项基础资料，包括本部门的业务预算初稿和初稿依据；监督本部门预算的执行情况并及时进行反馈；协调部门内部资源及部门之间的预算关系。各部门第一负责人对本部门预算承担第一责任。

预算期及预算编制期

预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。酒店财务预算期为每年的1月1日至12月31日。

预算编制期指财务预算实际编制的时间期限。酒店的预算应在预算期上一的11月（暂定）开始着手编制。(2011年的预算，因前期装修，改成2011年1月份编制)。

预算编制的基本方法：

酒店采取自上而下，下达预算编制目标及方针、自下而上编制预算、由财务部平衡汇总编制各部门预算的预算编制方法。

预算编制方针

（一）酒店目标利润规划方针：酒店目标利润由酒店全体股东制定。

（二）酒店收入预算编制方针：以因素分析为基础，根据不同的业务特性采取经营环比预算或定基预算。

（三）酒店经营成本预算编制方针：酒店经营成本预算与业务量挂钩，采用弹性预算。

（四）酒店各部门费用编制方针：日常费用采用固定预算，即按部门编制人数确定每人办公费费用；对于专项事务产生的费用，采用零基预算，重新审核部门专项职能的必要性并制定预算额。

预算编制程序：（见附件）

（一）预算编制准备：在编制预算之前财务部应组织酒店各部门做好各项准备工作，包括组织调查研究，检查、总结到目前为止的上一报告期内经营计划及预算的执行情况，预测本报告期经营计划和预算的总体执行情况，测算有关指标数据，研究预算期发展的趋势等。

（二）每年11月1日前由酒店经理办公会根据全体股东批准的战略规划目标及经营计划确定下的预算目标，酒店财务部负责具体分解预算目标。

（三）酒店财务部制定详细的编制规范（含表式、编制说明要求）和编制进度要求文件等预算编制指导文件，在10月25日之前下发到各部门、单店。

（四）酒店各部门在全面分析以前及本报告期预计各项财务收支情况的基础上，根据预算经营环境的变化、经营目标、预算目标和提高内部经营管理水平的要求，按照合理测算预算各项收支，根据预算指导文件的要求编制预算的各项预算草案交主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改。

（五）每12月15号之前，酒店各部门将审核后的预算草案(包括编制说明)上报酒店财务部。

（六）酒店财务部审核酒店各部门上报的分项预算草案。审核其是否符合酒店总体的方针、目标，是否充分展示发展前景和管理潜力，对各部门之间的冲突进行协调，讨论通过各部门预算草案或返回重编。

（七）酒店财务部负责汇总平衡各部门预算草案，编制出酒店财务预算初稿，包括资金预算表、预计利润表及其他有关资料，提交全体股东会审议。

（八）12月20日前经理办公会召开召开预算质询会，审议各部门及酒店整体预算，并提交总经理审核。

（九）将通过审核的预算提案报全体股东审批，经批准的预算方案，正式下达给各部门执行。

各部门财务预算编制职责：

（一）酒店财务部负责编制经营成本预算、酒店资金预算表、预计利润表以及酒店总部的固定费用预算、现金预算。

（二）各部门负责编制本部门销售（营业）收入、费用预算；

预算控制

（一）预算内支出应根据不同的审批权限由酒店总经理或其授权人审批。

（二）下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。预算指标是制订《业绩合同》和《考核设计方案》的重要依据，根据预算执行情况对责任人进行考核、奖惩。

（三）成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由各部门提出申请，说明原因，经总经理审批后纳入预算外支出。

（四）预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨。

预算的调整

（一）预算调整因素：预算执行中发生下列情况之一时，相关部门可以申请调整预算：

1、全体股东会调整酒店发展战略，重新制订酒店经营计划；

2、酒店经理办公会决定追加（或缩减）任务；

3、市场形势发生重大变化，需要调整销售预算；

4、国家相关政策发生重大变化；

5、经营条件发生重大变化；

6、不可抗力的作用。

（二）预算调整申请：当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算修正申请。预算修正申请中必须包括：

1、导致无法实现预算的原因；

2、已经采取的其他弥补措施和效果；

3、与该项预算调整相关的业绩调整；

4、调整后的预算及计算方法。

（三）预算调整的权限与程序

1、酒店财务部、总经办或各部门对照预算执行和结余情况，认为需要调整预算时，由该部门填写预算调整申请表，对照预算调整条件说明调整内容及理由，并附相关文件（如市场价格变动情况说明、相关政策变化情况说明、变更前后的经营计划、酒店下达追加（或缩减）任务等），交总经理审批；对于重大调整（调整条件为：调整金额超过预算的10%的属于重大调整），需将调整申请及总审核意见提交全体股东会进行审批；

2、总经理批准预算调整申请后，由酒店财务部留存预算调整申请表，并根据审批意见，编写“预算调整通知书”下达给需调整预算的申请部门。

3、预算调整申请部门编制新的预算方案上报财务部、总经理审批。

（四）预算差异分析：预算执行过程中，各部门要及时检查、追踪预算的执行情况，由财务部每月制作预算差异分析报告，于每月10日前将上月预算差异分析报告交全体股东会分析，为酒店经营活动进行动态控制提供资料依据。

餐饮财务全面预算管理 篇2

在《办法》中明确了财务预算概念:是指企业在预测和决策的基础上, 围绕战略规划, 对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动;明确了财务预算报告的内容与性质:反映企业预算年度内企业资本运营、经营效益、现金流量及重要财务事项等预测情况的文件;明确了年度财务预算报告呈报制度;明确了财务预算管理的工作组织;明确了财务预算的编制应以资产、负债、收入、成本、费用、利润、资金为核心指标;明确了财务预算执行的调整与监督体制;明确了企业负责人和总会计师对企业财务预算编制、报告、执行和监督工作负责, 总会计师 (或分管财务负责人) 、财务管理部门负责人对财务预算编制的合规性、合理性及完整性负责;并制定了罚则。

实务中, 往往将财务预算管理与全面预算管理混为一谈, 且认为预算是财务部门的事。为此, 需要明确全面预算管理的含义及对象。

全面预算管理是一种现代企业的管理模式。它通过业务资源、财务资源、信息资源、人才资源的整合实现资源的有效配置、作业的高度协调、战略的有效贯彻、经营的持续改善、价值的不断提升。

在我国, 2000年9月国家最高行政主管部门 (前经贸委) 就通过《国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的基本规范》推广这种管理模式, 要求国有大中型企业要在企业内部推行全面预算管理。在此后的几年期间, 全面预算管理成为许多特大型、大型企业高层决策与管理的核心内容。

餐饮财务全面预算管理 篇3

【关键词】高校 全面预算管理 科学有效 约束激励机制

【中图分类号】G 【文献标识码】A

【文章编号】0450-9889（2016）05C-0094-03

随着我国高等教育改革的不断深化与稳步发展，实施全面预算管理已经逐步发展成为规范高校财务管理控制中的一项重要工作。但是，目前高校全面预算管理中仍然存在着许多亟待解决的程序性和实质性的问题，本文针对高校在全面预算管理中存在的问题，就如何实现预算编制、执行与监督科学有效性管理进行探索。

一、高校财务全面预算管理的概念和作用

全面预算管理是指企事业单位用以反映本单位在将来一段时期之内的经营成果和财务状况，通过预算的方式将企事业单位的战略目标以及资源的配置加以量化，并且以实现决策目标和资源合理配置为目的的单位内部活动的总称。随着我国高等教育的快速发展，如何实现教育资源合理配置，做好高校财务全面预算科学有效管理具有极其重要的作用。

第一，促进资源的有效使用。高校全面预算管理的实质是将高校的有限资源在其所属的各部门之间进行配置，而高校作为非营利性的组织，其资源是比较有限的并且来源渠道也比较少，例如直接来自政府的教育投入及自主创收等。因此，合理配置有限资源，实现资源利用的最大化，促进资源最合理地运用于教学、科研等方向，才能够更好地实现学校的发展目标，而通过全面预算管理，可以实现资源的最合理、最优化配置，促进资源的有效使用。

第二，有助于高校进行长短期目标的结合。高校的战略目标有长期与短期之分，高校可以通过全面预算管理分解和细化高校的战略目标，将长期发展战略目标分解为由每个职能部门具体负责的短期目标，在短期目标完成之后，再通过全面预算管理中的监控机制，从而发现整个实施过程中的问题和不足，进而完善机制，以更好地促进高校的发展。

二、目前高校财务全面预算管理的现状及问题

（一）全面预算管理存在的问题。表现在以下两方面：

1.对全面预算管理的认识不足。高校各部门工作人员普遍存在着对全面预算管理概念不清的问题，没有认识到其本质，而常常同规划混为一谈。由于他们意识上的不重视，没有充分地实施全面预算管理，导致各部门配合不协调、工作效率低下的情况发生，这样必然影响到高校资源的利用以及高校的长远发展。

2.全面预算管理体制不够健全、科学。对于当下而言，大部分高校仍然实行“统一领导、集中管理”的管理体制，虽然这种模式有利于高校集中管理，但是它仍然存在着不可忽视的弊端，例如，压制了各部门的积极性与创造性。同时，预算机构的缺失，使得来自国家的教育拨款与高校自主创收的资金得不到有效地配置与监督，同样也会导致高校资源浪费和管理效率低下。

（二）预算编制的缺陷。表现在以下三个方面：

1.缺乏科学性。目前大部分高校采用具有一定科学化和精细化的预算编制方法，比如零基预算法等。由于这些方法本身对操作人员的素质要求比较高，加之其具有更复杂的操作程序和技术要求，因此，还有一些高校仍然采用增量法来编制财务收支的预算，而这种方法本身具有先天的不足，而且在实际操作过程中易受外来因素的干扰，需要不断地加以调整，因此难以发挥预算管理的作用。

2.编制时间不合理。现在多数高校预算的编制一般是以年度为准，但是学校日常工作周期是以学年为准，因此两者在时间上有冲突。而这种冲突带来的后果就是实际使用会计期间与预算核算期间不协调，加大了预算编制的困难，同时也给其他相关工作的开展带来了困难。还有一点，部门预算与高校预算制度不匹配。部门预算下达执行的时间通常是在年度的3月份，而高校的年度工作计划的批复下达的时间也是在3月份。如此，高校的预算编制缺乏完整相识的资料支撑，所以执行起来也比较困难。

3.赤字运算。虽然有关法规已经规定高校不得编制赤字，但是随着现代教育事业的发展，高校自身发展的要求需要大量的资金，而国家财政对高校的财政支持毕竟是有限的，因此部分高校出现了经费缺口大、资金周转困难的情况。为缓解这种资金供需失衡的局面，高校不得不向银行贷款。这种方法只能在短期内起到缓解资金不足的状况，并不是长效机制，反而造成了高校的长期巨额负债，导致赤字的逐年滚动。除此之外，高校还存在隐性赤字。这里需要特别指出的是专项资金，专项资金所支持的项目通常需要多年才能完成，而高校的年度综合预算执行账面却处于收支平衡的状态，换句话说，专项资金中有一部分项目没有支出或者并未全部支出，而是作为了抵补当年超支的经费。这就是所谓的年度潜在赤字，而由其带来的经济风险也是潜在的。

（三）预算执行方面的问题。表现在以下三方面：

1.实际落实难度大。就现实情况而言，高校各部门之间并没有协同一致、科学合理的履行各自的职责，相反各部门之间往往是职责交叉、各自为政。这种情况下的全面预算形同虚设，不能在根本上发挥其作用。

2.缺乏有效的监督与控制。高校在预算的执行过程中，通常缺乏有效的监督与控制机制，导致监督缺失、控制力不足、审计监督缺位。这也与高校没有建立其相应的奖惩机制有关，奖惩机制的不完善导致高校全面预算管理的实施呈现出形式化，更为严重的是，实施过程中的错误没有人员及时予以更正，致使资金利用率低，学校的财务状况也会受到影响。

3.预算执行缺乏刚性。虽然我国也出台了有关高校预算的法律法规，而且要求必须严格执行，但是由于高校全面预算管理存在各种问题，例如预算编制方法落后、编制时间与周期不科学等。这些导致高校预算存在严重的刚性不足问题。而且，对于已经批复的预算方案，仍然会存在高校不严格按申报执行，挤占、挪用项目经费等情况。

三、高校财务全面预算科学有效管理策略

（一）建立完善的高校全面预算管理体系。强化预算在高校财务管理中的地位与作用是建立健全全面预算管理体系的首要工作，要想使全面管理得以有效实施，则必须建立起“资金集中、统一领导、分级管理、内部核算”的预算领导机构，以学校的统一领导和院系的独立支配相结合，针对学校制定的目标进行预测和审查，协调各个部门，加快学校的科学管理工作的推进。具体需要做以下几方面的工作：

1.完善财权与事权统一的管理体系。目前高校的财务工作通常是由校长总体负责，由分管财务工作的副校长负责具体工作的组织与执行，这种管理模式对于实行全面预算管理工作而言是有不足之处的。因为，高校的财务预算是各部门与各基层单位协同一致开展的工作，如果有某一相关责任单位职责的缺失，必然会影响全面财务预算的编制与具体执行，基于此原因，在全面预算管理中必须充分考虑到各部门的职责范围，充分地调动全员参与其中。其次，分级授权，建立“全员管理”模式。如前所示，高校内部的财务管理机构仍然是以财务部门为中心，这样的模式对于调动各部门以及基层单位的积极性与创造性的发挥是不利的，那么如何营造出一种全员理财、全员管理的有效机制，这就需要高校“放权”即在明确各部门以及各基层单位职责的基础上，根据各自的发展需要，分级分层地授予其相应的权力。

2.建立起完善的预算责任目标分解体系。如前所述，学校对财务预算的分级授权，有权力就必须落实相关工作，换句话，各有权部门以及单位必须担负起相应的职责。因此，高校要建立起相应的责任控制体系。所谓责任控制体系就是要求以年度预算为依据，把总体财务目标分解为具体的目标，按照各部门以及基层单位的职责，分别下放到各责任对象上，并且由各责任对象具体落实。同时，实行责任负责制，由各个责任对象承担预算指标的所要求的责任，并以完成任务的效果作为考核标准，以此为依据进行奖惩。

3.机构设置的调整。仅仅依靠校领导领导、校级财务部门具体负责财务预算工作的工作方法已经滞后于高校财务工作的发展，建立起分工合理、权责明确的预算机构是提高资源利用率、促进财务预算工作高效运转的有效途径。预算机构的设置要坚持高效、科学、规范的原则，以校级财务机构为中心，加强对二级财务机构的监督与管理；同时还要调整现有的机构设置，增设专门机构。全面预算管理机构就是专门的预算机构，它由全面预算管理委员会（简称管委会）统一领导，由三个层次组成，包括预算管理办公室（简称预算办）、审计工作委员会（简称审委会）与业绩考核委员会（简称考委会）。管委会负责财务全面预算的组织、领导与监督工作，并负责向学校的党委提交总预算报告。预算办主要负责全面预算管理的协调与具体的组织工作，由财务部门负责具体工作。审委会负责制定控制制度和审计规范，并且负责对预算目标的完成情况予以审计。考委会是专门的绩效考核机构，主要负责“制定学校的业绩考核制度以及考核指标、激励机制和政策，依据审计报告对各单位人员进行考核”预算的执行由各职能部门和院系负责。

（二）加大监督与约束制度。在保证高校的校级财务机构在财务工作中的主导地位的同时，加大对各部门与基层单位的监督与约束力度。首先，明确各部门及基层单位的职责范围，避免权力交叉、职责划分不清的问题，使每一位参与到全面预算管理中的人员都能够各司其职。其次，建立健全规章制度。前文已经论述审计委员会具体负责制定有关全面预算管理中的制度，这些制度应当包括全面预算的编制、执行与控制等，同时业绩考核委员会也要制定相关的预算结果监督评价制度。

（三）建立领导责任制度。高校财务全面预算管理委员会的主要职责是领导、组织与监督所属职能部门以及基层单位预算的工作，因此建立起配套的领导责任制，更有利于全面预算工作的开展。这就要求管委会在在制定预算目标与规划时，充分考虑学校当前以及今后一段时期内的发展战略需要，而且还要结合各部门、各基层单位的实际发展需要，做到预算科学、规范、全面、高效，切实履行自身职责，而且还要保障下级执行预算的可能性。在划分预算责任时，要明确各部门及单位的职责，细化其所要承担的预算责任，通过领导责任制使全面预算管理工作落到实处。

（四）全面预算管理的保障措施。高校财务全面预算管理目标能否得以有效实现，关键在于预算控制、纠正机制、绩效评估机制是否科学有效。

1.预算管理。前面已经阐述全面预算管理机构的设置及其具体职责，在此不复赘言。这里所要强调的是这些机构如何得以科学有效地运行。高校现在所面临的财务预算管理困境在很大程度上是由于机构设置不合理、职责划分不清所导致的，那么，针对这种情况高校所要做的就是加快全面预算组织结构的调整与优化，同时制定相关的制度，保障机构改革的顺利推进；完善全面预算管理的分级管理体制，明确各部门与各基层单位的财权与事权的划分，适当下移管理中心，充分调动各二级机构的积极性。学校要将管理的方式和重点向宏观调控与全面战略管理上来。

2.预算编制。由于高校特殊的社会性质即作为非营利性机构，其发展的宗旨在于为社会培养人才，创造最大的社会效益，其次才会考虑自身的发展。所以高校的财力也主要应用于教学科研工作，因此，在具体的全面预算程序上适于采用上下结合的编制。所谓上下结合的编制方法指的是高校财务部门掌握预算编制的主导权，各学院根据自身情况做出预算编制，报校级财务部门汇总审批，同时校级财务部门也要结合学校总体预算与学院预算，做出全面预算编制，然后下达各院系。

高校的预算是否权威、严肃以及程度如何，一个重要的影响因素就是预算编制方法。目前各高校的情况各有不同，因此在预算方法的选择上应该以自身的实际需要为依据，选择适当的编制方法。为此，高校应该将多种方法加以结合，灵活地使用。高校的发展战略有短期、中期与长期规划之分，那么根据各种规划的不同要求，可以选择不同的预算方法。例如，“零基预算”就比较适用于高校的年度财务预算。

3.预算执行。全面预算是一个包括事前、事中与事后控制的长期的过程，并不只是局限在事中控制。为保证全面预算科学有效管理，在预算编制过程中要充分听取高校的管理层与各部门、各基层单位的意见，各级各单位要保持良好的及时的沟通，能够使全面预算既能够反映学校的战略目标又能够通盘考虑各部门各基层单位的实际情况。同时，对于参与全面预算编制的各部门、单位及其工作人员，要严格遵守预算管理的规章制度，严禁出现挤占挪用经费的情况；审计部门要以审计报告为依据，对财务预算的执行效果进行综合分析，发现其中的不足，提出改进意见，以帮助高校财务全面预算管理工作的完善。

4.建立对全面预算管理实施绩效的考评机制，完善约束激励机制。全面预算管理实施绩效的考评实际上就是对高校各部门、基层单位和个人的预算执行情况进行评价，并且考察与分析全面预算目标的实际执行情况，通过对财务指标与非财务指标的横向与纵向对比，利用定量与定性的分析方法来进行全面分析的考核机制。

这种考核机制的建立对于全面预算管理是非常有意义的。首先，通过考核可以检查与核实全面预算的管理与实际执行情况，对预算管理的绩效做出科学、公正的衡量，能够综合评定当期的预算管理。其次，还能发现学校财务健康状况以及全面预算过程中的问题，并且通过考评结果找到问题的根源。这对于高校提高财务工作的质量和效率具有极其重要的作用。最后，通过对各部门各基层单位的领导人员及其他人员的绩效考评，以对其各自承担的工作完成效果为依据进行奖惩，有利于调动他们工作的积极性与责任感，避免全面预算管理的失误，提高工作质量。

同时，高校应该依据绩效考评建立起约束激励机制，业绩考核委员会作为专门的业绩考核机构，应该制定出科学规范的绩效考核制度。对评价标准的分类众说纷纭，本文认为，可以归纳为以下四种类型：产出类指标，主要指高校投入项目的绩效；效率类指标，主要反映高校的运行效率；效果类指标，集中表现指出所受到的社会与经济效益；影响类指标，指预算对高校与社会的影响。业绩考核委员会需要对单项指标进行科学的分析，然后再汇总，得出总体指标对预算进行考评。

绩效考核委员会需要对考核结果进行优劣分级，将考评结果与全面预算管理效果问责结合起来，向上级部门即全面预算管理委员会报告，管委会通过领导负责制，对相关部门和单位以及个人进行相应的奖惩，并且以此为据增减有关部门及单位的预算。这种机构与个人奖惩相结合的激励机制，不仅能够充分发挥个人的主观能动性，而且也极大地促进了机构工作效率的提高，从而推动高校的长足发展。

高校财务工作在高校内部管理中占有举足重轻的地位，对于一所学校资源的有效利用、各部门及各基层单位工作效率的提高都具有重要意义。为顺应时代的发展，高校的财务也应该与时俱进，调整工作思路与工作方法，而全面预算也正满足了高校经济活动向科学化、规范化轨道上转变的需要。

【参考文献】

[1]戴新明.全面预算管理下高校财务控制有效策略分析[J].当代经济，2013（3）

餐饮财务全面预算管理 篇4

摘要：医院财务预算管理是医院管理的重要组成部分，?τ谟呕?医院的资源配置和推进医院的发展具有重要的意义。传统的医院预算管理制度，不利于完善财务管理机制，对医院管理水平的提高形成了阻碍，且降低了医院资金的使用效率。因此，在当前实行新医院财务制度的背景下，要实施全面预算管理，这对于实现医院资源的优化配置具有至关重要的作用和意义。本文浅析了新医院财务制度下的医院全面预算管理，以期为我国的医院财务制度下的预算管理提供借鉴。

关键词：医院；财务制度；全面预算管理

中图分类号：R197.322 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）009-0-01

前言

在当前实行新医院财务制度的背景下，全面预算管理的实施，对于医院财务管理机制的完善和医院管理水平的提高，具有重要的意义，而且有利于医院的可持续发展。然而，在当前我国医院实施全面预算管理的过程中还存在着一些问题，这些问题严重制约了医院预算管理水平的提高，不利于医院资金的合理使用和资源的优化配置。因此，要采取有效的措施解决这些问题，提高医院全面预算管理的质量和水平。

一、全面预算管理存在的问题

1.全面预算管理的审核机制不健全

随着我国经济的发展和人们生活水平的提高，人们越来越重视身体健康和医疗保健。在这种时代背景下，医院的地位得到日益提高。医院的资金项目涉及多方面的内容，资金投入也逐渐增多，因此，要提高医院资金的管理水平。传统的医院资金管理模式，已经不能满足医院的发展要求。在新医院财务制度下，实行全面预算管理，是大势所趋。然而，现阶段我国大多数医院全面预算管理的审核机制还很不健全，无法实现科学合理的考核评价，对于医院的资金使用无法做到有效的监督和管理，因而对医院资金的合理利用造成不良的影响，阻碍了医院经济效益的提高。

2.预算管理编制工作不规范

在医院实行全面预算管理的实践中，往往忽视预算管理编制工作的重要性，预算管理编制工作不规范的现象较为普遍。例如，预算项目没有严格按照规范要求进行申报和编制，不能系统地管理项目支出，预算项目的分类不明晰等。预算管理编制工作的不规范会影响医院预算管理的准确性和科学性，不利于提高医院预算管理的水平。

3.全面预算管理人员素质有待提升

在新医院财务制度下，实行全面预算管理对相关工作人员提出了较高的技术要求和素质要求。相关工作人员要掌握全面预算管理的相关知识，具备从宏观上把控运算管理工作的能力，能够坚决果断地执行预算管理工作，才能确保医院全面预算管理的质量。然而，当前我国大多数医院全面预算管理人员的专业技能和综合素质与实际工作要求还存在一定的差距，因此，医院全面预算管理人员的素质还有待提升。

二、强化新医院财务制度下全面预算管理的措施

1.加强对全面预算管理的监督

在新医院财务制度下，要加强对全面预算管理的监督，以确保全面预算管理的实施。完善相应的绩效评价体系，完善相关的考核机制，要将相关的各项制度落到实处。并保障制度的规范和科学合理。医院实行全面预算管理，要对预算的执行情况进行严格的监督，并根据医院具体情况进行相应的调整。对于全面预算管理实施过程中存在的不足，要采取有效措施进行弥补。要规范全面预算管理的操作流程，加强考核医院全面预算管理实施的透明程度。辅之以科学合理的奖惩制度，实现对全面预算管理监督的加强，确保医院全面预算管理作用的最大化发挥。加强对医院全面预算管理的监督，要提高公众的参与度。这就要求提高医院全面预算管理的透明化程度，对医院各种预算项目进行公开。另外，要充分利用强大的信息技术优势，在医院实行全面预算管理的过程中，发挥信息化建设的作用。做好医院各项预算和医院实际支出之间的衔接。要严格监督全面预算管理的实施过程，来实现对医院全面预算管理质量的保障。

2.完善全面预算管理编制

全面预算管理编制在很大程度上决定了全面预算管理的质量水平。因此，要完善全面预算管理编制。医院要加强对全民预算管理编制的重视程度，摒弃落后的预算管理编制观念，增强质量意识，确保全面预算管理编制质量水平的提高。要建立健全预算编制的评审机构，制定确保预算编制工作实现良好执行的督促制度。通过预算编制工作的完善，避免资源浪费，实现对医院资金的有效利用，实现对医院资源的优化配置。医院要在科学统筹规划医院资金的基础上，进行预算项目的申报。实现有效合理有效地利用医院资金，确保医院最大化的经济效益。医院预算项目的设立，要在医院内部事先经过项目可行性讨论，对新设预算项目进行准确的风险评估。医院财务部门要积极做好预算编制工作。

3.加强对预算管理人员的培训

为适应新医院财务制度下的全面预算管理，要对医院相关工作人员进行专业的培训，以提高相关工作人员的专业技能和综合素质，增强预算管理人员的执行能力。要加大医院全面预算管理的宣传力度，转变预算管理人员的观念，增强预算管理意识。通过开展教学讲座等方式，邀请专业人员多医院预算管理人员讲解预算管理的相关知识，并开展各种实践活动实现对相关工作人员专业技能的培训效果，增强相关工作人员在全面预算管理方面的工作能力，以实现医院工作效率的提高。提高医院的管理水平，增强全民预算管理的实施。

三、结语

随着新医院财务制度的推广和应用，强化医院全面预算管理是大势所趋，对于提高医院的资金和资源利用效率具有重要的意义，有利于医院的可持续发展。当前医院在实施全面预算管理过程中，存在的诸多问题，比如缺乏完善的预算管理审核机制，全面预算管理人员素质有待提升等问题，医院要加强对全面预算管理的监督，完善全面预算管理编制工作，加强对医院相关工作人员的预算管理培训，强化医院全面预算管理的实施。

参考文献：

全面预算管理 篇5

全面的预算管理是企业内部管理的重大变革行为，其实质是以财务预算为切入口，涉及企业战略目标的分解、落实、考核、奖励和激励的全过程。

全面预算管理特点：

1.设置表述清楚的预算目标，让员工了解企业未来发展的规划，从而保持战略意图和士气，统一行动，最终提高执行力水平。

2.每个财政末，以各个部门的预算目标完成情况来进行绩效考核，以便激励员工。

所有业务部门都参与预算管理，甲公司和乙公司执行不同的预算考核指标。

成功因素： 集团管理层高度重视，公司总裁亲自挂帅推动企业内部变革，集团内各层面人员保持思想统一。最大限度避免出现员工或部门抵制和不配合现象。

步骤：

1.成立预算工作小组，用一个月的时间完成预算目标体系草案，完成相关制度的制定、修改、公布。

2.对预算目标草案进行公开讨论、修改，形成正式目标体系（一个月）

3.与软件开发机构和专业工程师合作，在电子信息管理平台上运行人力资源成本预算控制项目，并进行调试。（一个月）

4.试运行三个月，并对软件和方案指标体系进行修改和完善。

5.PDCA

全面预算管理制度 篇6

为了加强公司管理，提高经济效益，使公司的生产经营活动在预定的状态下有序运行，减少经营的盲目性，同时为了促进管理高效，合理组织资源配置，降低经营风险，加强监控、降低成本、费用、促使公司股东价值最大化，保证信息传递的及时性和准确性，为公司的经营状况进行绩效考核提供依据，制定了全面预算管理制度。本制度适用于本公司及本公司的全资子公司、分公司、控股子公司。

第一章 全面预算管理的基本内容

第一条 全面预算管理是利用预算对公司及公司分、子公司、控股子公司的各种资源进行合理的配置、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成既定的经营目标。

全面预算是在预测和决策的基础上，围绕公司战略目标，对一定时期公司以货币资金取得的各项收入和支出及投资形成的公司经营成果及全面状况进行合理配置和再分配等资金运动所作的具体安排。

全面预算是由业务预算和全面预算等组成（包括主营业务收入预算、主营业务成本预算、期间费用预算、其他业务收支预算、采购预算、资金预算、投融资预算等）。

第二条 全面预算应当围绕公司的战略要求和发展规划，以业务预算、投融资预算为基础，以经营利润为目标，以现金流量为核心进行编制，并主要以全面报表及各业务报表形式予以充分反映。

第三条 全面预算一般按编制，业务预算应分季度、月份落实。资金预算按月滚动编制。

第四条 全面预算作为制定及落实公司及其分、子控股公司内部各单位经济责任制的依据，全面预算由公司组织实施，分级归口管理。

第五条 编制全面预算应当按照内部经济活动的责任及权限进行，并遵循以下基本原则和要求：

1.坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理； 2.坚持积极稳健原则，合理定支，加强全面风险控制； 3.坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施； 4.坚持以公司工作计划与预算相结合原则；

5.坚持零基预算原则，实行零基预算，所有的费用都按新的可能发生的数额预测，并与上年实际发生额进行对比，分析增、减量，统筹合理编制。

第二章 全面预算管理的组织机构

第六条 公司总裁应当对公司全面预算的管理工作负总责，公司财务总监负责全面预算管理事宜，并对公司法定代表人及全体股东负责。

第七条 财务总监主要拟订全面预算的目标、政策；制定全面预算管理的具体制度及流程；审议、平衡全面预算方案；组织下达全面预算；协调解决全面预算编制和执行中的问题；协调核查及考核全面预算的执行情况；督促各预算单位完成全面预算目标。

第八条 公司及其分、子控股公司预算编制部门在公司财务总监的业务指导及所属单位负责人的领导下，具体负责组织各自全面预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督全面预算的执行情况，分析全面预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。

第九条 公司及其分、子控股公司各职能部门具体负责本部门业务涉及的全面预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合预算编制部门做好全面总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与预算编制的工作，并对本单位全面预算执行结果承担责任。

第十条 公司及其分、子控股公司应当同时实施全面预算管理制度。

第三章 全面预算的编制依据及形式

第十一条 编制全面预算应当按照业务预算、财务预算、投融资预算等的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务类型及其责任权限，编制不同形式的全面预算。

第十二条 业务预算是反映预算期内公司可能形成现金收、付的生产经营预算，包括主营业务收入预算、主营业务成本预算、期间费用预算、其他业务收支预算等。

1、主营业务收入预算是预算期内公司对销售收入和加工等收入的预算。销售收入和加工等收入预算可通过考虑公司总经营目标及市场占有情况和新产品推出等指标因素后编制。

2、主营业务成本预算是预算期内对各生产预算、各项成本及费用支出的预算、采购预算、人力成本预算等汇总分析后编制。

3、期间费用预算是预算期内对组织经营活动必要的销售费用、管理费用、财务费用等的预算。应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和公司降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。

4、其他业务收支预算是预算期内除主营业务收入预算、主营业务成本预算、期

间费用预算外的其他收支预算。当其他业务收支金额较大时，应单列项目进行反映。第十三条 投融资预算包括投资预算和融资预算

1、投资预算是在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。

（1）固定资产投资预算是在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算，应当根据公司有关投资决策资料和固定资产投资计划编制。处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。

（2）权益性资本投资预算是在预算期内为获得其他企业的股权及收益分配权而进行资本投资的预算，应当根据有关投资决策资料和收益性资本投资计划编制。转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润（股利）所引起的现金流入，也应列入资本预算。

（3）债券投资预算是在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所作的预算，应当根据有关投资决策资料和证券市场行情编制。转让债券收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。

2、融资预算是在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。

第十四条 全面预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。

1、现金预算是按照现金流量表主要项目内容编制的反映公司预算期内一切现金收支及其结果的预算，以业务预算、投融资预算为基础，是所有预算有关现金收支的汇总。

2、预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末全面反映财务状况的预算报表。一般根据预算期初的资产负债表和主营业务收入预算、主营业务成本预算、期间费用预算、其他业务收支预算、投融资预算等有关资料分析编制。

3、预算损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映预算执行单位在预算期内各项经营指标的预算报表。一般根据主营业务收入预算、主营业务成本预算、期间费用预算、其他业务收支预算等有关资料分析编制。

第十五条 公司财务总部应当结合公司特点制定规范的全面预算编制基础表格，统一全面预算指标计算口径。

第四章 全面预算的编制程序和方法

第十六条 全面预算编制方法，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总” 的程序进行。

1、公司依据上各项经济指标及本经营计划，结合发展战略及规划，提出公司及其分、子控股公司经营目标，下达到预算编制部门。

2、公司相关直属部门及公司的分公司、子公司、控股子公司（以下简称各相关单位）依据已经公司领导层讨论确定的预算总目标和既定的目标分解确定各相关单位的分解目标。

3、各相关单位依据分解目标要求，对预算相关业务做出预测，制定实现目标的具体途径，形成预算草案并报各相关单位相关部门。

4、各相关单位归集的预算草案，与原分解目标对照，通过多次审议、平衡重编后，形成全面预算初稿，并报预算编制部门。

5、预算编制部门审议、汇总、平衡、协商调整后编制出全面预算，报公司管理层讨论确定后形成全面预算方案，再将全面预算方案报董事会审议，经董事会审议通过后下发执行。

第五章 全面预算的执行与控制

第十七条 全面预算一经下达，各预算执行单位就必须认真组织实施，将全面预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各相关单位内部各部门、车间、班组等各环节和各岗位，形成全方位的全面预算执行责任体系。

第十八条 各相关单位应当将全面预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保全面预算目标的实现。

第十九条 各相关单位应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照财务管理制度及相关授权领导审批后执行。对于预算外的项目支出，要说明增加的原因及支出的必要性，报经本单位主管领导做批示，报送预算编制部门审核后，报公司财务总监批准或相关领导批准，预算外单项支出金额超过20万元的报经公司总裁批准，预算外支出影响预算期内净利润下降5%，且绝对值超过100万元，须报经管理层开会讨论决定。对于无批示、手续不完善的预算外支出，各相关单位财务不予支付。

第二十条 各相关单位应当严格执行主营业务收入预算、主营业务成本预算、期间费用预算、其他业务收支等预算，努力完成利润指标；在日常控制中，应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行月度计划和成本费用的定额、定率标准，加强适时的监控；对预算执行中出现的异常情况，应及时查明原因，提出解决办法。

第二十一条 各相关单位应当对全面预算的执行情况向全面预算执行负责人报告，要求各预算执行单位定期报告全面预算的执行情况。对于全面预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，预算执行负责人应当责成有关预算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。

第二十二条 各相关单位财务部门应当利用各种报表监控全面预算的执行情况，及时向预算执行单位、预算执行负责人、预算管理负责人及公司相关领导提供全面预算的执行进度、执行差异及其对全面预算目标的影响等全面信息，促进各公司完成全面预算目标。

第六章 全面预算的调整

第二十三条 下达执行的全面预算，一般不予调整。预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使全面预算的编制基础不成立，或者将导致全面预算执行结果产生重大偏差的，可以调整全面预算。

第二十四条 各相关单位应当建立内部弹性预算机制，对于不影响全面预算目标的业务预算、投融资预算项目之间可进行调整。预算执行单位应及时采取有效的经营管理对策，保证全面预算目标的实现。

第二十五条 各相关单位调整全面预算应当由预算执行单位逐级向预算管理负责人提出书面报告，阐述全面预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对全面预算执行造成的影响程度，提出全面预算的调整幅度及影响原预算数据的对比分析说明。

公司财务总部应当对预算执行单位做出的全面预算调整报告进行审核分析，集中编制公司全面预算调整方案，提交公司管理层讨论确定，并报相关领导批准，然后下达执行。

第二十六条 对于预算执行单位提出的全面预算调整事项，公司管理层进行决策时，一般应当遵循以下要求：

1.预算调整事项不能偏离公司发展战略和全面预算目标； 2.预算调整方案应当在经济上能够实现最优化；

3.预算调整重点应当放在全面预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。

第七章 全面预算的分析与考核

第二十七条 各相关单位财务部应当对全面预算执行情况定期分析，并将分析数据报公司财务总部，由财务总部按季度、半、召开全面预算执行分析会议，让管理层掌握全面预算的执行情况，研究、落实、解决全面预算执行中存在的

问题，纠正全面预算的执行偏差。

第二十八条 开展全面预算执行分析各相关单位财务部及各预算执行单位相关部门应当充分收集有关业务、市场、技术、政策、法律等方面的相关信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的问题。

针对全面预算的执行偏差，各相关单位预算执行负责人应当责令预算执行单位充分、客观地分析产生偏差的原因，提出相应的解决措施或建议，提交公司总裁例会研究决定。

第二十九条 公司财务总部应当定期组织全面预算审核，纠正全面预算执行中存在的问题，充分发挥内部审核的监督作用，维护全面预算管理的严肃性。

公司审计监察部可以对全面预算进行审计，或者抽样审计。在特殊情况下，公司也可组织不定期的专项审计。

审计工作结束后，审计监察部应当形成审计报告，提交各相关单位预算执行负责人征求意见，经征求意见完毕后报公司总裁及相关领导，作为全面预算调整，改进内部经营管理和绩效考核的一项重要参考依据。

第三十条 预算终了，各相关单位财务部应当编制决算报告，全面反映预算的执行情况，报公司管理层依据全面预算完成情况和执行情况对预算执行单位相关领导进行绩效考核。

预算完成情况以公司经审计的财务报表数据为准。

第三十一条 全面预算执行考核是公司绩效评价的主要内容，应当结合内部经济责任制进行考核，与预算执行单位负责人的奖惩挂钩，并作为公司内部人力资源管理的重要参考依据。

餐饮财务全面预算管理 篇7

供电公司实施全面预算管理已经有多年, 但原先的预算管理系统不管在预算的编制还是执行、考核上都存在一些明显的不足, 这不仅不能适应我国建设坚强电网的要求, 而且, 在较长时间内, 公司的预算管理水平在省内处于下游水平。这一现状, 促使我们必须要按照国家电网公司和省公司的相关精神, 立足公司实际, 努力探索新的预算管理体系, 以提升预算管理水平, 扭转长期以来的落后局面, 为坚强智能电网的建设提供管理支撑。

(一) 公司原有预算管理体系的不足

预算管理是企业在科学的市场预测基础上, 将企业的长期发展战略目标进行细化和量化, 层层分解、下达于企业内部的各个经济单位, 以一系列的预算、控制、协调、考核为内容, 建立起一套完善的、科学的数据处理系统, 将各单位的经营目标与企业发展的战略目标联系起来, 对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理, 并对实现的业绩进行考核和评价的内部控制会计管理系统。

对于电力企业而言, 预算管理尤为重要。由于电力企业的利润来源于终端销售电价与发电企业上网电价之间的差额扣除经营成本后的余额。终端销售电价和上网电价都由国家统一制定, 企业没有制定价格的权利。因此, 供电企业要提高经济效益, 就必须加强预算管理, 在已知确定的销售价格和上网电价的前提下, 做好预算和成本控制, 以谋取企业效益最大化。因此, 早在1998年原国家电力公司就出台了《国家电力公司预算管理办法》, 明确指出为适应建立现代企业制度的要求, 在国家电力公司范围内全面建立科学、高效、有序的预算管理体系, 加强管理, 规范运作, 防范风险, 提高效益, 保障国有资产保值增值提高企业管理水平。从1999年开始, 我国国家电力公司在全国电力系统内推行全面预算管理。经过近几年的实践, 供电公司逐步建立起自己的预算管理体制, 通过实施预算管理, 提高了企业的管理水平, 取得了一定的经济效益。但在实际工作中, 原有的预算管理无论是在管理理念还是在具体的方法和程序上都还存在着一些问题, 严重影响了企业预算管理的实施。具体表现在:

1. 对预算管理的认识有待进一步提高

从预算编制的过程来看, 部分单位的领导认为预算只是财务部门的事, 于是出现了“就预算而预算”的现象, 在省电网公司的要求下, 每年年底编制一套下年度的预算报表, 在次年初, 省电网公司下达当年的生产经营计划指标后由计划部门编制全局的生产经营计划及部分费用的承包指标计划作为全年生产经营的蓝皮书, 而财务部门的预算报表被束之高阁, 不仅单位领导从不翻阅, 财务负责人也将其遗忘。财务部门在没有业务部门的直接参与下闭门造车编制出来的预算, 因不符合实际而无法执行, 根本起不到预算管理的作用。

2. 发展规划、业务计划与财务预算没有有机的联系起来

战略规划是围绕企业目标所制定的策略, 业务计划是围绕如何执行策略所制定的方案, 预算则是围绕业务计划分解责任中心, 三者是紧密相连的。相对于非独立核算供电企业的管理特点, 我们将其战略简称为发展规划。目前, 大多数供电企业均已编制本单位“十二五”电网发展规划, 但本单位的业务部门并未根据发展规划编制年度经营计划, 财务部门也未根据年度经营计划编制预算, 三者之间是相互独立的, 各做各的, 不能实现战略与预算、生产经营与财务管理的有机结合, 而普遍存在财务部门“单打独斗”的在搞预算, 根本不能发挥预算管理的作用。

3. 预算编制的科学性和合理性有待进一步提高

编制预算的要点是根据战略规划、业务计划的要求编制科学合理的预算指标。预算标准过高, 将使执行人员放弃努力, 预算标准过低, 不能充分调动员工积极性及发挥其潜力。实际工作中, 很多供电企业预算编制的方法不科学, 简单的设定某一指标单一增长率, 直接计算来编制, 比如确定电量增长比例, 用这一比例套收入增长、成本增长, 造成频繁的调整预算, 从而严重的冲击了预算的严肃性和有效性。

4. 尚未建立预算指标的层层分解体系, 不能发挥预算的执行控制职能

大多数供电企业在对预算指标进行层层分解时, 仅仅做到将全年指标按月分解, 比如将售电量计划除以12个月, 简单分解到月计划, 不能作到将预算指标按责任部门先进行横向分解, 再进行纵向的从各车间到班组到直接责任人的分解, 使预算流于形式。

5. 尚未建立预算指标的考核体系, 不能发挥预算的激励和约束功能

预算管理是企业绩效管理的重要环节, 成功的预算管理既能充分发挥员工积极性, 主动完成企业预算任务, 实现企业经营目标又能规避风险, 避免经营者作出对企业不利的行为。目前大多数单位的业绩考核与预算执行结果没有关联, 不重视预算考评, 使其预算的激励和约束功能不能发挥。

(二) 智能电网新背景对预算管理的要求

随着全球电力行业发展和我国能源战略的转型, 发展智能电网已经提到了议事日程, 未来智能电网的发展将对预算管理提出了更高的要求, 这更需要我们积极应对, 采取更加有效的预算管理措施, 规范企业经营活动, 控制经营过程, 优化资金结构, 评价经营成果, 全面提高经济效益。

智能电网是当今世界电力系统发展变革的最新动向, 并被认为21世纪电力系统的重大科技创新和发展趋势。为此, 不同的国家和组织都不约而同地提出, 要建设具有灵活、清洁、安全、经济、友好等性能的智能电网, 将智能电网视为未来电网的发展方向。尽管智能电网的研究与实践尚处于起步阶段, 但建设智能电网已成为世界电力行业的美好愿景, 美国和欧盟都在加快实施和推进这一目标的实现。对于我国智能电网的发展, 国家电网公司总经理刘振亚指出, 智能电网首先应当是一个坚强的电网。坚强是智能电网的基础, 智能是坚强电网充分发挥作用的关键, 两者相辅相成、协调统一。他表示, 国网公司结合基本国情和特高压实践, 确立了加快建设坚强智能电网的发展目标, 即加快建设以特高压电网为骨干网架, 各级电网协调发展, 具有信息化、数字化、自动化、互动化特征的统一的坚强智能电网。

1. 智能电网的特征

智能电网, 就是电网的智能化, 其主要特征有: (1) 自愈。有自愈能力的现代化电网可以发现并对电网的故障做出反应, 快速解决, 减少停电时间和经济损失。 (2) 互动。商业、工业和居民等能源消费者可以看到电费价格、有能力选择最合适自己的供电方案和电价。 (3) 安全。现代化的电网在建设时就要考虑彻底安全性。 (4) 提供适应21世纪需求的电能质量。现代化的电网的不会有电压跌落、电压尖刺、扰动和中断等电能质量问题, 能适应数据中心、计算机、电子和自动化生产线的需求。 (5) 适应所有的电源种类和电能储存方式。现代化的电网允许即插即用地连接任何电源, 包括可再生能源和电能储存设备。 (6) 可市场化交易。现代化的电网支持持续的全国性的交易, 允许地方性与局部的革新。 (7) 优化电网资产提高运营效率。

2. 发展智能电网对预算管理的要求

建设智能电网克服了传统电网的不足, 能够实现电力产业基本流程智能化、信息化。在这样的大趋势下, 对于电力系统的财政预算管理就有了更高更深层次的要求, 预算管理也对未来智能电网的建设起着不可忽视的作用。从中我们可以看出电力系统的财政预算管理必须以智能电网为基础, 适应并且能够推动智能电网的发展, 以期在未来的电力供应领域起到更好更优秀的作用。这就要求:

(1) 预算管理更加准确

由于智能电网的高效特征, 减少甚至消除了电网供应中断或故障, 降低了电网的运营和维护费用, 这将能够减少预算执行中可能存在的供电故障和费用控制所导致的偏差, 有助于提高预算安排的准确性。在此基础上, 就要求在预算编制时, 能够结合智能电网的特征, 提出更细致和精确的预算管理计划, 为进一步提升企业管理水平, 提高经营绩效和加强内部控制发挥作用。

(2) 预算管理应更加灵活

智能电网能够实现双向、互动、实时的智能化数据传输和读取, 满足动态的有选择的浮动电价制度的运转, 根据用户需求有效控制电力的生产和输配的调控。这就要求供电企业在考虑用户在互动条件下, 预算的编制能够满足具有一定的灵活性, 在考虑用户用电量及其可能的价格基础上, 能够灵活地根据用电量和价格对预算作出及时动态调整, 以保证预算的准确性, 发挥企业预算管理的实际作用。

(3) 预算管理更加全面

智能电网将能实现包括监视、控制、维护、能量管理 (EMS) 、配电管理 (DMS) 、市场运营 (MOS) 、ERP等和其他各类信息系统之间的综合集成, 并实现在此基础上的业务集成。因此在编制企业管理预算时, 应从全局角度考虑企业发生的收入、成本和相关的费用, 使得制定的预算具有全面性和系统性, 满足智能电网背景下对预算管理的要求。

因此, 在电力行业预算管理存在的问题和未来智能电网发展的大背景下, 供电公司开始探索和尝试实行361°预算管理, 从更加灵活、全面和准确的角度制定企业各项预算, 鼓励全员参加, 制定科学合理方法, 严格考核, 为提高企业安全生产和经济效益发挥了积极贡献。

二、361°预算管理体系的具体内容

(一) 组织架构

合理的组织架构, 是有效预算管理的重要基础。为此, 供电公司建立健全了自上而下的具有较强适应性的预算管理组织架构。

1. 预算组织的基本框架

《供电公司预算管理办法》确立的组织框架如图1所示。

具体而言, 我们的361°预算管理组织框架主要包括以下主体:

(1) 预算管理委员会

预算管理委员会是各单位预算管理的最高决策机构。市公司及所属基层公司均应成立预算管理委员会, 由单位行政主要负责人担任预算管理委员会主任。预算管理委员会下设立办公室 (与财务部合署办公) 处理预算管理委员会的日常事务。

(2) 预算管理综合部门———财务部

在新的预算管理体系下, 尽管财务部不再像原先那样包揽预算的各个方面, 但仍然发挥着重要作用, 包括对预算进行汇总、平衡, 对预算的执行情况进行反映和监督。

(3) 预算管理消化部门

公司各职能部门或内部单位是预算管理的责任部门, 按照职责分工具体负责本部门或本单位分管业务的专项预算编制、执行、分析、调整、控制等工作, 并配合预算管理委员会办公室做好企业总预算的综合平衡、控制、调整、分析和考核等工作。

(4) 预算管理监督部门

公司审计部和监察部分别负责对预算管理进行审计和监察工作。

2. 预算组织框架的核心———预算管理委员会

在上述框架中, 预算管理委员会是核心。

(1) 预算管理委员会的人员组成

预算管理委员会是公司实施财务预算管理的最高决策机构, 由下列人员组成:公司领导以及总经理助理、副总师、生技、发策、营销、基建、办公室 (法律事务) 、审计、财务等部门负责人组成。

(2) 预算管理委员会的职责

市公司预算管理委员会工作职责包括:①根据省电力公司下达的生产指标和综合计划, 结合本公司实际, 确定本公司预算目标及预算编制方案;②根据国家财经政策及上级公司的有关规定, 审批本公司预算草案, 负责预算的分析、考核;③组织制定或完善财务预算管理制度;④制订切实可行的措施, 确保财务预算的全面完成。

各下属单位预算管理委员会主要职责是:①批准本单位预算管理制度;②审批本单位预算方案;③研究解决本单位预算执行过程中出现的重大问题;④检查本单位预算方案的实施, 确保本单位预算全面完成;⑤对预算执行情况进行考核。

需要指出的是, 预算管理委员会除了确定审批年度预算外, 一项重要的职责就是审批预算调整。根据规定, 预算调整须由分管领导审批后, 报公司预算管理委员会审批, 或按照预算管理审批权限审批后方可生效。

(3) 预算管理委员会的内部机构设置

预算管理委员会设主任一名, 由总经理担任;副主任两名, 由党委书记、总会计师担任。除了定期主持召开预算管理委员会的工作会议以及遇有特殊情况时临时决定召开预算管理委员会会议外, 预算管理委员会主任的职责还包括根据规定的权限, 批准调整预算和动用预备费。

预算管理委员会下设预算管理委员会办公室, 与财务部合署办公。其职责主要包括:①处理预算管理委员会的日常事务, 向预算管理委员会负责并报告工作。②组织实施预算管理委员会形成的各项决议。③汇总、编制各种预算方案, 提出平衡及调整预算建议, 将批准的预算下达各责任中心 (归口管理部门) 。④具体负责检查和考核预算执行情况, 提出考核建议。⑤对预算执行情况进行分析和总结, 并向预算管理委员会提交书面分析和建议报告。⑥起草预算管理委员会的工作报告、预算管理制度, 准备预算管理委员会的各项会议资料。⑦收集各责任中心 (归口管理部门) 对预算管理及其办法提出的意见和建议, 并及时向预算管理委员会报告。⑧完成主任和副主任交办其他各项任务。

下属单位预算管理委员会办公室的主要职责是:①负责制订和完善本单位预算管理制度, 组织制定预算管理体系和优化预算控制流程。②负责组织本单位预算的编制、审查、汇总、平衡、上报、下达、控制、调整等工作, 向本单位预算管理委员会提交预算报告草案。③对本单位预算执行过程中出现的重大问题提出解决方案并提交预算管理委员会。④审查预算执行的具体方案, 监督、指导各单位预算实施工作, 对预算执行情况定期进行披露与分析, 并提出考核意见和预算执行情况报告;⑤负责预算管理的其他日常工作。

(二) 预算的编制

1. 预算的编制程序

如前所述, 新的管理体系下, 预算的编制一般遵循“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。具体而言, 预算编制过程包括以下几个步骤:

(1) 确定年度预算并报省公司批准

由于省公司实行扁平化管理, 所属基层公司的年度预算直接由省公司下达。因此, 省公司批准下达的预算成为我们361°预算管理体系的出发点。在实际中, 公司本部及各所属基层公司根据本单位发展规划和上级预算编制原则和要求, 提出下一年度的预算目标, 并在每年11月底前将下一年度的预算建议方案上报公司预算管理委员会通过后, 上报省电力公司。

(2) 编制部门预算

在省公司批准下达切割给的预算后, 市公司每年年初需对其进行分解, 由基层公司和责任中心编制本部门或本单位的预算。

对市公司本部各责任中心而言, 每年年初需按照职责分工, 结合本部门的实际情况, 编制本部门的业务预算, 并上报公司预算管理委员会办公室。经公司预算管理委员会办公室审核、汇总、平衡后, 将省公司批准下达给公司本部的年度预算分解编制为部门的年度预算, 并经公司预算管理委员会审批通过后下达执行。部门年度预算经预算管理委员会审批下达后, 各责任中心应对下达的年度预算进行规划, 确定具体的实施内容和结账时点, 编制月度或季度预算, 上报公司预算管理委员会办公室审核、汇总。通过分期预算控制, 确保年度预算目标的实现。

对于各所属基层公司, 我们也要求其在每年年初结合本单位的实际情况, 将省公司批准下达的公司预算分解编制为部门预算, 经本单位预算管理委员会审批通过后下达执行。

市公司及所属基层公司应将汇总后的月度或季度预算, 上报上级公司预算管理委员会办公室备案。

2. 储备项目及其排序

储备项目即所谓的1°, 是本预算管理体系的重要特点, 也是体现建设坚强智能电网要求的重要制度创新。根据这一思路, 在申报预算时, 必须要对相关项目的重要性和紧迫性进行评估:对于那些必须完成的项目, 应当列入预算并保证实施;对于那些可做可不做或者是否需要做取决于未来情况的事情, 职能部门可以上报预算, 构成储备项目, 财务部按照重要性对各部门申报的储备项目进行排序, 这样做有几个目的: (1) 保证了灵活度。在预算实施过程中, 如果由于省公司下拨预算变动或者顾客需求发生变动进而对相关部门的预算产生变动要求的情况下, 可以利用储备项目来实现调整。实践表明, 这一举措是行之有效的。在原先的预算管理体系下, 当省公司下拨预算发生变动时, 市公司需要3-4个月才能编出计划, 下拨预算, 从而大大降低了机动性。而在现在, 我们能够随时拿出预算计划, 预算管理的适应性大大提高。储备项目设置产生的灵活性, 不仅表现在预算的编制上, 而且还表现在预算的执行上。在分析下一年度预算的时候, 公司按照项目工程的轻重缓急进行排序, 从中留出1°的空间, 在年度预算具体实施的过程中, 按照实际情况放宽或者压缩这1°的空间。如果年度预算有所宽裕, 即放宽了1°的空间, 公司可以按照之前的排序, 按顺序将之前由于预算限制没有列入议程的项目列入日程, 这样就不至于导致了资金的空闲而没有将其投入到企业的运营生产中去。如果年度预算有所紧缩, 即压缩了这1°的空间, 公司还是可以按照之前的排序, 将工程中较不重要的项目暂时暂停, 等到预算宽裕时再重新启动, 这样也不至于导致由于物价上涨或企业准备不足等原因导致的预算吃紧, 而使得重点项目无法完成, 造成无可挽回的损失。这就使得公司的预算有了相对灵活的余地, 不至于因为年度预算期间准备不足或有所疏忽而导致企业运营期间预算使用的不当。因此, 正负1°的伸缩空间, 不仅使得企业预算管理的灵活性大大增加, 而且提高了企业预算的可控性, 使企业对于运营的事前、事中控制成为可能。 (2) 提高了资源的使用效率, 即便省公司下拨的预算没有变动, 外部市场也没有发生变动, 当拥有的资源在完成必须完成的任务之后, 可以根据轻重缓急来实施储备预算, 这样做, 改变了原先预算定得过死、可能导致资源闲置的状况, 提高了资源的使用效率, 也提高了各责任中心的自主创造性。

需要指出的是, 储备项目并不是随意设置的, 急需要做的事情不属于储备项目, 而对于公司价值创造没有作用或者作用很小甚至不利于公司价值增长的, 同样不能列入储备项目。在各责任中心上报储备项目之后, 预算管理办公室 (财务部) 还需要对这些储备项目根据公司的长期和当前规划、可以利用资源的丰裕度、可行性分析结果来进行排序。

(三) 预算的执行与调整

为了实现预算管理的目标, 必须要提高预算的执行力。因此, 我们要求, 预算一经确定, 必须严格执行。任何部门和个人不得超越权限调整、变动预算方案。但考虑到企业内外部环境处于不断变化当中, 因此, 必须要对预算给予一定的弹性, 即允许在情况出现变化的情形下依照相关的程序进行必要的调整。为此, 我们规定, 对于未纳入年度预算 (既没有包括在正式预算项目当中, 也没有包括在储备项目当中) 但确需发生的支出, 由相关职能部门提出申请, 经预算管理委员会办公室审查后提交预算管理委员会审批, 或按照预算管理审批权限审批后作预算调整。但预算管理委员会年度累计审批的金额不得超过省公司下达的年度预算总额。

《供电公司预算管理委员会议事规则》明确规定了年度成本费用预算调整的审批权限: (1) 预算管理委员会主任:一次不得超过20万元, 超过20万元的必须提交预算管理委员会审批。 (2) 预算管理委员会副主任:一次不得超过10万元, 超过10万元的必须提交预算管理委员会主任审批。 (3) 预算管理委员会年度调整审批的金额, 累计不得超过本公司预备费。 (4) 预算管理委员会办公室负责将预备费的使用情况定期上报给预算管理委员会主任、副主任。

(四) 预算的跟踪与考核

1. 预算分析

各单位应建立健全预算分析制度, 定期召开预算执行情况分析会议, 对预算的执行情况进行全面分析, 反映预算执行过程中存在的问题, 查找形成差异的原因, 提出改进意见、建议和措施, 实时控制预算的执行, 确保预算目标的完成。

(1) 预算分析的主体

预算分析按照职责分工由有关职能部门共同完成。有关职能部门负责对本专业预算执行情况进行基础分析;预算管理委员会办公室负责对预算的总体执行情况进行全面分析, 撰写预算执行情况分析报告。

(2) 不同期限预算分析的内容

月度、季度、年度预算分析的重点应有所不同:①月度预算分析重点分析三项可控费用的执行情况, 及时掌握三项可控费用的执行进度;②季度预算分析应全面分析预算的执行情况, 并通过趋势预测, 结合季节特点, 调整下季度预算安排, 确保年度预算的完成;③年度预算分析应全面系统分析本单位年度预算的执行情况, 总结年度各项经济活动对本单位预算的影响, 评价本单位预算目标的完成, 提出下一年度的预算目标。其主要内容包括:报告期预算执行情况分析报告, 同时对下一年度预算进行预测;报告期经营方针、经营策略、增收节支措施对利润预算的影响;报告期外部经济环境变化对本单位预算的影响;影响预算完成的其他因素分析;预算执行过程中存在的问题, 解决预算执行偏差所采取的措施;对预算管理工作的意见或建议。

(3) 预算分析的周期

除了月度、季度和年度预算分析外, 各单位也可根据管理需要和特殊情况, 对预算执行情况进行不定期分析和专题分析。对于预算执行中发现的重大问题, 要及时向预算管理委员会汇报。

2. 预算披露与预警

361°预算管理体系另一个不同于传统预算管理体系的地方是建立了月度信息披露制度, 要求每月披露每个责任中心的预算完成百分比, 从而实现对预算执行的动态监控。《供电公司成本三项可控费用预算考核办法》规定:“公司预算管理委员会办公室应在次月10号前, 对各责任中心上月的预算完成情况进行披露并排序, 报送公司预算管理委员会成员及相关责任中心。”我们还通过分颜色披露、插小红旗来显示完成率、问题严重程度等。这样做, 保证了整个预算管理过程的可控性。月度预算披露有三个作用:一是与考核相挂钩, 每季度根据预算完成百分比进行考核, 并对未完成的责任中心作扣钱处理。具体做法是:各责任中心完成序时进度的不扣分。未完成序时进度的以公司本部的预算完成率为基数, 对各责任中心进行考核, 各责任中心的预算完成率小于公司本部预算完成率的差距作为考核依据, 差距大于等于1%但小于等于3%的扣奖金考核分值1分;差距大于3%但小于等于10%的扣奖金考核分值2分;差距大于10%的扣奖金考核分值3分。二是可以及时地对相关责任中心发出预警, 使其知道自己在预算执行方面的问题和不足所在, 从而及时调整工作思路;三是可以根据披露的各责任中心预算完成情况以及公司本部预算资金的余缺情况, 对未完成的项目预算进行调整, 从而保证整个公司预算的完成。

3. 预算考核

(1) 预算考核的标准

预算考核的一个关键问题是考核标准的确定。最初考核的尺子是各个责任中心实际完成量的加权平均数, 出现负数的中心扣分处理。实施后发现两大问题, 一是有些事情一年只发生一次, 在发生的当月显示完成率相当高, 而在以后月份就完成不了相应的份额;二是采用加权平均数作为尺子, 则必然有责任中心会扣分, 而且比重达到50%, 而不同责任中心所面临的问题是不一样的, 这样做不利于提高积极性。为此, 我们改进了考核的尺子。

新的尺子是按照申报需求来进行考核的, 即完成量与申报量进行比较, 考核其完成率, 并要求上报的需求一定要和工作计划相吻合。问题是, 变更为这一考核尺度后产生的问题是会不会存在故意少报的情况?答案是否定的, 因为如果每个月都故意少上报的话, 整年的预算就会完不成, 而且资金是根据申报需求下拨的, 故意少报会使得资金不足。不过, 为了谨慎起见, 财务部还是要对各责任中心上报的预算进行全局、全年的均衡, 在不影响整年预算的情况下才会通过各个责任中心的上报预算。实践表明, 采用完成率来考核各责任中心的预算执行情况, 充分考虑了各责任中心的不同情况, 大家都能够接受。

(2) 考核的主体

公司预算管理委员会办公室负责制定预算考核办法, 对预算执行情况实行按月披露、季度考核制度。

具体考核时, 按照“谁提出, 谁负责”的原则, 由预算管理委员会办公室对一级责任中心进行考核, 一级责任中心应负责对下级责任中心的逐级考核。一级责任中心 (费用归口管理部门) 应在季度末的次月6号前, 提出归口预算执行的分析报告和对下级责任中心的考核意见, 无考核意见或没有说明原因的, 预算管理委员会办公室直接对一级责任中心进行考核。

(3) 考核结果的运用

预算考核结果将直接与各单位 (部门) 的经济利益挂钩。例如, 就成本三费的年度考核而言, 公司预算管理委员会以100%的预算完成率作为考核基数, 对各责任中心进行考核, 差距大于3%但小于等于5%的扣业绩考核分值1分, 大于5%但小于等于10%的扣业绩考核分值2分;差距大于10%的扣业绩考核分值3分。通过这些措施, 保证了预算的严肃性, 提高了预算执行力。

三、小结

智能电网要求供电企业优化资源配置, 确保电力供应的安全性、可靠性和经济性, 充分满足用户对电力的需求。坚强的智能电网, 需要有一流的电力企业管理作支撑。建立强有效的预算管理体系, 提高资金使用效率和企业管理的适应性, 不仅是建设坚强智能电网建设的重要保障和必然要求, 其本身也是坚强智能电网建设的重要内容。在此情况下, 供电公司根据国家电网公司和江苏省电力公司关于预算管理的相关规定, 对其原先的预算管理体系进行了改革, 探索性地提出构建“361°预算管理体系”。这一预算管理体系通过设置储备项目并对其加以排序来提高预算的灵活性, 通过责任中心申报预算需求来激发各职能部门的自主创造性, 通过月度预算执行披露来加强预算执行过程的动态可控性, 通过建立在预算完成百分比基础上的考核与奖惩机制来提高预算的执行力。

需要强调的是, 这一361°预算管理体系并不是一种完全脱离于原先预算管理模式的“新发明”、“新创造”, 而是试图将国家电网公司关于智能电网建设的相关精神和省公司关于强化预算管理的理念贯彻到基层, 使之变成可实施、可操作的条条线线。

摘要：随着全球电力行业发展和我国能源战略的转型, 发展智能电网已经提到了议事日程, 未来智能电网的发展将对预算管理提出了更高的要求, 这更需要我们积极应对, 采取更加有效的预算管理措施, 规范企业经营活动, 控制经营过程, 优化资金结构, 评价经营成果, 全面提高经济效益。

关键词：电力公司,预算,财务管理

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[9]俞婷婷.超越预算管理在我国的可行性研究[J].商业会计, 2009, (01) :20-22.

餐饮财务全面预算管理 篇8

【关键词】全面预算管理 问题 对策

全面预算就是把推测和决议作为基础，根据企业制定的战略目标对企业未来的生产、营销、成本和资金的收入与支出等各个方面的问题进行策划和反馈。让企业更好的对生产经营问题进行组织和调和。目前，中国正处在现代化企业制度的建立过程，还不能很好的使用全面预算管理的方式对企业进行管理，很多问题需要改善。

一、企业实施全面预算管理过程中存在的问题

（一）企业对全面预算管理不重视

为了能够让企业的管理能力得到有关部门的认可，很多企业都使用了全面预算管理，而且拟定了和全面预算管理有关的文件，在很多企业中都存在为了预算才做预算的事情。更有一部分企业认为预算管理是财务部门的事情，应该把全面预算管理的工作交给财务部门，还把预算想成了财务部门管理资金支出的计划。这都是对全面预算管理没有正确的认识，这会使全面预算管理没办法发挥作用。

（二）预算制度不完善，管理人员权责不明

因为全面预算管理会覆盖企业运行的很多方面，需要很多工作人员的参与。是一个巨大的工作系统，每一年全面预算的工作量都是很大的，任何一个小错误都会影响到这个预算，需要在全面预算管理工作中投入大量的人力和物力。把企业全面预算管理看作企业的一个工程，必须成立一个单独的部门对这项工程进行管理和协调，明确部门中的权力规划。让部门中的工作人员对预算进行数据的收集和管理，不能依靠财务部门做预算工作。不然会导致财务部门工作量加大，企业的各个部门不能更好的协调工作，会使预算工作的进度落后，还会因为财务部门不能及时报账，是预算管理工作不能更好的完成。

（三）全面预算的体系不完善，不重视预算的激励作用

在企业的全面预算管理中绩效评价是关键的步骤，如果企业的预算缺乏有效的考核措施和激励措施，会导致企业预算的目标不能更好的实现。应该建立一个考核制度，用科学的考核方式，做到赏罚分明，有效的实施全面预算管理。现在，很多部门都没有明确的权利规定，这样会导致全面预算管理的效果不能全部发挥出来。如果不重视员工的考核，那么业绩评价就会存在不公平现象，打消员工的工作积极性，致使全面预算工作不能实施。

（四）缺乏明确的指导，经不起考验

企业实施全面预算就是为了实现战略目标，更好的达到企业制定的经营方针。但是在现实中，很多企业都没有制定明确的战略目标，使企业的全面预算和企业的发展目标没有达到一致，会影响公司的利益。企业不能盲目的编制预算，还要对市场进行调查和预计，使制定的预算体系可以更好的市场相融合，面对紧急情况的时候能够快速应变。使预算工作能够在企业的发展中发挥作用。

二、企业财务实施全面预算管理的措施

（一）明确企业的战略目标

要想全面预算管理能够在企业中成功的实施，企业需要建立一个可长期发展的战略目标，把战略目标作为向导，全面预算管理为手段，逐步实现企业的经营目标。企业实施全面预算管理对完成战略目标有重要作用，必须让全面预算管理的理念深入到每个工作人员的心中。让预算管理部门和企业的其他部门共同努力，推动战略目标的实现。

（二）完善企业全面预算组织体系建设

企业如果想要更好的实行全面预算管理的工作，就要加强建设企业全面预算管理的体系。要让企业的工作人员认识到全面预算管理对公司的重要性，在预算管理部门设置管理委员会，然后安排管理人员，对整个部门进行管理。把预算管理的工作进行分工，让专门的人员负责预算管理中的不同工作，给予预算管理部门管理人员权力，以便更好的管理整个预算管理部门，最终达到推动战略目标成功实现的目标。

（三）制定全面预算管理制度

企业应当制定全面预算管理办法，对全面预算管理的内容进行界定，明确管理原则和管控方式，以及实行全面预算管理的目的；明确各部门的职责，避免扯皮；规范全面预算管理编制的程序，有利于开展全面预算管理工作；根据生产经营情况，对月度、季度、年度的预算编制时间做出规定，利于预算编制工作的顺利进行，对企业生产經营决策起参考作用；规定必须对预算执行情况进行分析，查找偏离预算的原因，提出改进措施，有利于企业实现生产经营目标。制定全面预算管理办法，也有利于全面预算管理的执行和控制。

（四）全面预算管理的执行力和控制力

企业在进行全面预算管理工作的时候，如果想让整个预算管理工作能够顺利完成，就要在预算管理的预算工作阶段加强管理力度，要建立一个具有科学性的管理体系，在建立管理体系的时候要结合公司的实际情况，还要加强企业全面预算管理工作中基础工作的效率。在全面预算管理工作实施的过程中，一定要做好基础工作，只有基础工作做好了，才能提高整个预算管理的工作质量，才能更好的完成全面预算管理的工作，而且企业之间也可以互相学习，通过学习的过程，不断完善企业的预算管理工作，最终顺利实现企业的战略目标。

（五）强化企业预算考核机制

企业拥有一个完善的考核机制对企业的全面预算管理的工作质量有重要的影响，每个企业在实施全面预算管理工作的时候，都应该制定一个考核机制，考核机制可以提高工作人员工作的积极性，能促进预算管理工作顺利完成，推动企业战略目标的实现。企业应该加强工作人员对考核机制的认识，考核机制不仅是对工作人员的考核，更是对一段时间内的工作质量的考核，可以促进企业的发展，加强企业的现代化管理体系，提高企业的管理水平，让企业能够有更好的发展。

三、总结

目前，对企业来说全面预算管理是一项比较复杂的工作，工作内容覆盖了企业经营过程中的很多方面，而且影响因素也很多、全面预算管理作为一个系统性的管理方式，要想成功实施必须得到多方面的配合，具体问题具体分析，根据不同企业的实际情况，制定不同的实施方案。

参考文献

[1]郭颖.企业实行全面预算管理存在的问题与对策分析[J].中国外资，2012（9）：88-89.

[2]刘桂霞.企业实行全面预算管理存在的问题及对策[J].中国商贸，2014（32）：53-55.