项目开发经营管理

项目开发经营管理（精选8篇）

项目开发经营管理 篇1

项目规划的理念

1）以城市设计主导的规划理念

以城市设计主导的人居社区模式，更加注重社区与城市的关系，更加注重人居的人性化需求，注重城市公共建筑与居住社区的关系。它是一种全新的、回归整体的社区生活模式。这种城市尺度下的社区开发模式，为以后社区的成长留有很大的空间，是一种可持续性的城市功能区的开发模式。

以城市设计为主导的社区开发模式，完全突破了传统的以房地产开发商和单个社区为主导的模式，更加注重开放空间的营造；在公共空间以及大型城市公建配套的投入上更多；能够更好的营造整体的社区和区域生活水平。

以城市设计为主导的社区开发模式，更关注人的社会性的需求,更加关注对身份、品位和文化需求的满足。

这种开发方式，就有效的改善了传统社区开发中开发商自各为政的现象，有效的保障区域的整体生活质量。有效规避原来的光有房地产楼盘的规划与设计没有城市观念；细部可以，整体不行的状况。

在不同的时期、不同的地域、不同的社会经济发展水平下，人们通过不同方式创造出来与其生活环境相适应的，丰富多彩的居住形式。住宅区的建设一般来说，经历了三个发展阶段：

建筑主导、规划主导和城市设计主导阶段。

（2）全新实践新都市主义的人居模式

“新都市主义”寻求重新整合现代生活的诸种要素（如家居、工作、购物、休闲等），一并引入、重现或最大限度地保存原有自然因素，试图在更大的开放性区域空间范围内以交通线相联，再造一个紧凑、便于行人的邻里社区，以求人类生态和自然生态的和谐共存并呈交互性发展。

新都市主义的核心内涵应包括两方面的内容，一是旧城区城市规划和住宅建设对自然生态的引入、保护、存留，二是郊区住宅区建设对人类（人文）生态的引入、保护、存留。

这正是新都市主义在中国内地城市规划设计和住宅建设的两种实践倾向。规划理念

以宏观的城市设计为指导的总体规划理念

在社区的总体规划上，不仅要考虑社区内部规划的科学性，还要考虑到社区与整个城市的关系，要按照城市的尺度来考虑社区或区域的总体规划。这包含两方面的内容：

1、在总体规划理念上要从整个城市的尺度上出发，使社区或区域的规划与城市总体规划和城市的发展趋势保持一致，保证居住社区的环境与城市大环境相互协调。

2、在社区规划设计中要导入新都市主义理念，注重人同社区乃至整个城市的和谐关系。在郊区要有城区的便利性；在市区拥有郊区的优美环境。

人文理念

传承区域文化底蕴与城市历史文脉的人文理念

不同地区的住宅应有多样住宅，以适应不同地区不同文化、不同自然条件、不同习俗等条件。

在文化方面，不是简单的克隆；不要简单的拿来主义；简单的欧陆化；而应该立足于本地的特色文化，“中学为体，西学为用”，有批判的继承和拿来，“兼收并蓄、融会贯通”。

在自然条件方面，应立足于当地的建材、树种和地质水文特征。创造出有鲜明本土特色的人居模式，强化本土的自豪感与归属感。

注重社区造血功能，可持续成长的发展理念

新时期的人居模式，不仅仅关注住户的身心健康，创造一个良好的舒适的生活空间，尽可能地减少住户的无效时间，让住户充分享受人生。更关注人们的工作情况，注重社区的造造血机能，注重其他产业的空间，使人们在安居的同时，也能乐业。不仅是居住的空间，也是发展空间，成长的空间。使得社区不在是一个大卧城，而是一个可以自我循环、自我成长的新型生活空间。

社区文化理念

注重邻里关系、多元沟通的社区文化理念

在邻里关系的营造上，一方面要保证必要的私密性，如：房间的窗户不能离人行道太近，避免近距离窗户对窗户，门对门等，另一方面鼓励人们增加交往。注重沟通空间、公共空间的营造，增强邻里关系，营造一个具有中国特色的具有人情味的文化氛围。

在社区的文化氛围方面，一方面注重社区的归属感，营造社区的精神中心。另一方面也注重多元文化和多层次人群的协调和统一，使得多种文化能够并存，并且使得老人、儿童都能各得其所。

建筑理念

注重多样性、满足个性需求的新建筑理念

新的时期，在时间和经济上提供人们更多的业务爱好和休闲方式，这也会影响住宅要求、住宅类型的多样化，如生态住宅、健康住宅等； 在建筑形式上，注重多种建筑形式的结合；在户型设计观念上，更加理性和实用。

住宅的多样化还体现在住宅消费者对住宅设计的参与上，部分住宅可以试行饮食业的“先点菜单后炒菜”的建造方式，先建几种类型样板房，根据下订金的订单来决定各种类型的比例，并根据意见来修改设计。

重视绿色、生态的新建材的环保理念

在建材的选择上，注重环保、绿色以及节能的原则，构建“绿色住宅”。绿色住宅是一项全方位的、立体环保工程，它将随着社会的进步、技术的发展而日臻完美，如：使用高科技环保型建材、推广污水处理再利用技术、充分利用自然光资源、对小区垃圾实行无公害处理等。

另外重视采用新技术、新材料、新设备和新工艺。为人们创造更愉悦、更健康、更舒适的住宅产品。

景观理念：

更加尊重自然、注重生态的景观理念

在新的景观理念中，包含两个层面的含义：

一方面是景观要“以人为本”。在植被的选择，立体绿化的考虑以及各种空间的营造上，都要以人为核心，有宜人的尺度；

另一方面更要突出人与自然和谐共生的关系，营造“绿色生态社区”。注重生态保护和环境保护；尽量保护原生态和湿地系统。在舒适居住的同时，创造可成长的、持续性的生态环境系统，也包括建材、设计都要十分注重生态模式。技术理念

顺应现代信息社会的智能化技术理念

智能化系统主要有三方面的内容：安全防范系统、信息管理系统和信息网络系统。新时期对信息的要求不仅要适应家庭通讯和电脑上网要求，还应为在家中工作创造条件，使得在家中办公成为可能。

信息在住宅中的运用还包括了智能住宅的方向，家庭中安全、煤气自动检测水电、气等自动抄表等均可用电子信息手段来达到。

另外随着科技发展的日新月异以及互联网的普及，卫视和高清晰度电视节目和音乐节目的传送，DVD数码家庭影院的普及，网上购物的兴起等等，会相当大程度上改变人们的生活方式，同时改变我们的住宅设计。未来的新型人居形态也应该发展信息化、智能化住宅，为住户营造全新的生活观念和生活方式。经营管理模式

一、专业管理模式

五类管理方式 : 全权委托管理、协助管理、顾问管理、投资参股管理及特许经营。五项专业服务 : 前期筹备、企业诊断、顾问咨询、员工培训、营销租售代理等。五种专项服务 : 装修装饰设计施工监理(装修)、公共秩序维护(保安)、清洁卫生(保洁)、景观绿化养护(绿化)、公用部位和公用设施的日常运行和维护(工程)等。

在具体工作中，视情况或依据客户需求，上述三个“五”管理模式，可选择单一方式，也可以综合多种方式，交杂穿插。

二、五种专项服务

项目开发经营管理 篇2

工程建设过程中项目管理与监理工作的侧重点存在显著差别, 工作内容也存在较大的差异, 因此要设计这两项工作的信息平台系统管理日常工作, 并不能眉毛胡子一把抓将他们集成到一个系统中去。

本课题依托建科咨询信息平台中的项目管理业务系统平台开发, 通过对公司承接的项目管理项目中设计管理的分析, 结合项目管理过程中日常设计管理工作的记录、整理、补充, 制定出合理的设计管理平台模块, 同时为了配合公司大力推广项目管理信息平台, 制定了设计管理模块的使用考核办法和具体考核指标, 力求为项目管理平台尽快上线做好充分准备。

1 项目管理信息平台总体思路策划

本平台面向项目部项目经理、各类专业工程师及资料员使用。公司主管部门根据员工不同的工作职位及需求, 赋予他们该项目的相应权限, 使其能够在工作过程中将系统要求的信息输入系统, 由系统根据预先设计的模块将信息组织归纳, 经整理后上传服务器;同时相同项目的用户在权限允许的情况下, 可以根据自己的工作需求和职责浏览相关通知、信息, 并在审核确认后提交系统进行信息更新。系统通过短信平台将需要审核的申请通知公司管理层, 确保相关申请能够及时得到审核。同时公司管理层可以通过综合管理系统的项目管理模块进入项目管理项目系统, 对项目部的日常工作情况进行检查。系统的主要设计思路是将项目纷繁复杂的工作信息知识点, 通过系统梳理, 连结成不同类型的知识线;通过汇总一个涵盖相对全面的知识线, 织成一块完整的知识面;通过对大量项目提供的不同知识面进行汇总, 最终融合成一个立体的、全方位的项目管理系统。

完整的项目管理业务系统的功能模块包括我的流程、项目信息、项目策划、前期管理、设计管理、采购合约管理、投资控制、施工管理、进度管理、验收与移交管理、文档管理、知识管理, 本文着重就平台中设计管理部分进行分析。

2 设计管理模块分析

设计管理模块主要分为设计管理策划、设计阶段管理、施工阶段设计管理及设计管理指令等四部分, 基本涵括了项目实施过程中需要进行设计管理的所有部分, 力争对项目管理过程中的设计管理工作起到了全方位的指导规范作用。

2.1 设计管理策划

2.1.1 设计标准

设计管理工程师在此模块中可以上传项目的设计依据, 如设计规范、使用的材料规范、相关行业规范等, 同时可以收集上传各分项验收规范以方便项目施工过程中的验收工作。

2.1.2 设计进度

总进度控制目标:项目的进度管理工程师需要上传项目的进度计划 (project文件) , 由系统根据上传的文件自动获取其中的文件节点以及相关文字信息, 以系统格式体现, 并具有编辑、更新及替换功能。此功能作为整个设计管理工作的主线贯穿始终。

总投资控制目标:由采购合约工程师上传项目各阶段的投资控制目标, 如估算、概算、预算等, 系统根据上传的文件自动获取其中的文件信息, 以系统格式体现, 并具有编辑、更新及替换功能。此功能可以与其他系统模块互相结合交叉显示以进行投资控制工作。

2.1.3 设计目标

由设计管理工程师上传项目建议书、设计任务书、可行性研究报告等设计目标至模块, 用在各阶段作为设计参考, 以审查该阶段图纸是否符合要求。

2.2 设计阶段管理

2.2.1 设计图纸管理

该功能可以批量上传、修改、备注整个项目的图纸, 方便项目所有成员查看及下载各阶段的设计图纸。

2.2.2 控制内容管理

该控制模块负责记录和汇总在各个设计阶段中需要进行控制的信息, 并在进行汇总和记录时, 需要选择当前记录的信息是处于何种阶段的, 包括:①进度控制, 负责记录和汇总各阶段各类图纸的到位情况、各图纸到位时间等内容, 并能根据相关条件进行查询;②质量控制, 负责记录和汇总在各个设计阶段对于质量审查的信息, 其中包括:专项审查、施工图审图等, 并能根据相关条件进行查询;③投资控制, 负责记录和汇总在各个设计阶段对于投资审查的信息, 其中包括:投资预算专题会议纪要、预算审查意见、设计回复等, 并能根据相关条件进行查询。

2.2.3 流程管理

该模块提供静态页面和链接, 对于不同阶段设计流程进行描述, 以方便用户按图进行操作。主要提供如设计管理总流程、设计管理工作流程图、设计任务书编制审核流程图、方案设计管理流程等内容链接。

2.3 施工阶段设计管理

施工阶段的设计管理包括:图纸会审管理、设计交底管理、技术核定单管理、专题研讨会管理、设计变更管理, 系统主要负责记录和汇总在各个设计阶段的信息, 如会议纪要、通知单、核定单、设计变更单等内容。在进行图纸汇总和记录时, 需要选择当前记录的图纸信息是处于何种阶段的, 提供图纸附件上传和查看功能, 并可根据上传图纸设定的相关条件进行查询。

2.4 设计管理指令

2.4.1 联系单

记录和汇总对于在设计过程中不同阶段联系单的信息。在记录联系单之前需要选择联系单所处的设计阶段。模块提供相关信息输入和附件上传功能, 并能根据相关条件进行查询。

2.4.2 通知单

记录和汇总对于在设计过程中不同阶段通知单的信息。在记录联系单之前需要选择通知单所处的设计阶段。模块提供相关信息输入和附件上传功能, 并能根据相关条件进行查询。

3 设计管理模块的考核管理

为了提高本项目管理信息平台的使用率, 保证信息系统中项目的进度、质量、安全等关键信息能够得到及时、准确以及完整的考核, 针对不同的项目管理模块, 我们制定了与之相对应的设计管理考核模块。

在设计管理工作中, 我们主要从以下的关键考核点对项目的设计管理工作进行考核:①设计任务书:设计任务书是否上传;②设计阶段设计管理:设计管理进度计划、方案设计阶段图纸审查报告、扩初设计阶段设计图纸审查报告、施工图设计阶段图纸审查报告等内容作为附件上传及审批工作是否完成;③施工阶段设计管理:图纸会审、设计交底、技术核定单及设计变更等内容是否录入;④设计管理指令:联系单、指令单等内容是否录入。

具体各考核分项指标的打分建议如表1所示。

通过对相应管理模块中必填内容的完整性、及时性以及准确性的评分, 同时结合系统使用率的统计, 对各项目的设计管理模块部分计算综合得分, 作为项目及专业工程师工作的考核的一项指标, 提高本项目管理系统的使用程度。

4 结语

项目管理信息平台能够帮助我们规范日常项目管理工作中的操作模式, 收集汇总各项目操作过程中的经验教训, 加速公司项目管理业务项目理论积累。可以说这个平台是公司在项目管理理论探索中迈出的积极而扎实的一步, 同时进一步提升了公司核心业务的核心竞争力。

摘要：本文依托建科咨询信息平台中的项目管理业务系统平台开发, 通过项目管理信息平台的总体策划, 对公司承接的项目管理项目中设计管理工作进行分析, 制定出合理的设计管理模块, 同时为了配合公司大力推广项目管理信息平台, 制定了设计管理模块的使用考核办法和具体考核指标, 为公司今后项目管理项目的规范化运作打下了扎实的基础。

关键词：项目管理,信息平台开发,设计管理模块

参考文献

[1]刘小川.项目群管理模式研究与应用分析[J].项目管理技术, 2011 (8) .

[2]郭光祥.基于ASP.NET的项目管理系统的设计和实现[D].武汉:华中科技大学, 2005.

[3]范冰冰.项目管理框架体系结构[J].计算机应用, 2004, 2 (24) :34-37.

项目开发经营管理 篇3

PROPS项目管理模型是由全球最大的电信设备制造商之一爱立信公司在二十世纪八十年代中后期开发的。经过二十年来的不断发展和完善，目前PROPS已经成为一个世界级的通用项目管理模型。

PROPS项目管理模型所提供的方法论，能给各级管理人员和项目组织的成员提供支持，最大限度的保障项目成功的可能性。

运用PROPS模型指导单个项目管理及多个项目管理，能为企业树立一套适合企业自身需要的项目管理标准。

PROPS项目管理模型涵盖项目管理中需要考虑的不同视角，从一个高屋建瓴的角度来呈现项目和项目管理的各个生命周期和知识领域，提出了用PROPS——U型图来展示项目生命周期的先后顺序，用不同的颜色来区分不同角色及其工作职能，既分工明确，职责分明，又相互配合，相互依存。另外，配合必要的文档资料，确保项目组织过程中所必须的沟通，并有效地保存项目的历史资料。

PROPS企业项目管理的框架

遵循标准通常是困难的。每个公司都不同，项目运作也总是有其唯一性。公司或项目的成功是其所涉及的个体的能力及个体所做得决定的结果。

重要的一点，将PROPS框架看作一组模型，而不是视其为指导说明之类。按这样的方式使用，PROPS框架将会帮助个体释放其能力和创造力，这对整个团队组织是非常有益的。

PROPS框架试图作为一个精神鼓舞的源泉，给项目内成员以支持，像项目经理对团队组织的整个项目集一样。对一个成功的项目文化而言，这是PROPS最理想的基础原理。

为了以成功的方式应用项目管理，组织应该关注于

执行清晰，理解商业策略

作用清晰的最佳组织结构

项目文化适用整个组织

项目所有层次有出色的管理

项目分级并分优先级

可持续改进的环境

贯彻执行项目管理

项目管理策略

应用项目管理的决定和在某些任务中的项目工作形式实质上是一种策略上的决定，会影响到整个组织。此决定应根据项目管理策略的构想制定。如果没有总的策略，就會有项目管理组织的风险。

项目管理的策略应当规定出如何进行项目管理，联系到组织中其他运作，惯例和实践。

组织中资深管理负责确保项目管理的策略文档化并供整个组织使用。项目管理文档化便于实现组织的质量标准。应当放入组织执行系统中。

矩阵组织

为使组织在项目管理中获得成功，应该定义好项目管理及其他管理操作中所带来的相对的影响。

在所谓的功能性组织中，项目会分被为几部分指派到组织内相应的功能单元。这些分解的部分由各功能单元的经理管理控制。当项目在功能性组织中运行时，项目经理的任务就被限定为协调项目内各个体的成果。所有权限取决与各自功能块的经理。

但是，为了使项目管理的益处最大化，组织在结构上应当允许项目经理和组织的其他经理平等地分享项目的权利和责任。在称为平衡矩阵中，项目经理要辨别需要做什么和什么时候做（限定在项目内），项目涉及的部门经理决定谁去做以及如何去做。

这种责任的划分使得组织可以从重点关注短期目标的这一项目特性中收益，同时又确保组织的长期目标在资源的使用，发展的能力及质量上不会遭受影响。

当组织结构采用多项目组织时，应当考虑这样一些参数，例如，项目的大小，项目混合，组织性，国家及地域文化，项目管理能力及商务控制的组织系统。

项目经理的作用

责任于权利的清晰划分，已定义的项目作用的建立，对于项目经理和组织中其他经理的协作，是非常重要。

同每一项目中干系人一样，组织中的项目经理将具有四种不同的作用

项目集管理者负责掌控组织的所有项目集，为使用项目中的资源和项目集中各项目的优先权。项目集管理者是组织中项目文化最重要的承载者。

项目发起者负责项目的商务和财务部分。项目发起者承担主要的风险，在项目发起及做回顾点决定（tollgatedecision）时，基于项目是否按组织的商业方向发展时。

资源管理者是为组织提供人员，设备，场所，方法，工具及能力的经理。资源管理者同时也对与项目经理达成一致的项目的可交付结果负责。

验收经理是组织中负责在项目结束后接收项目成果。验收经理负责项目成果的管理如维护，支持，或销售。

当项目初始时，组织中的经理，受项目及项目成果影响或影响项目及项目成果的，都应该被标示出来。这些经理们在项目驾驭团队中应当集中交流。此项工作可以确保与组织的商业策略一致。

为确保项目完全于组织的商业方向一致，高级经理们应当锻炼其项目发齐者这一角色。项目中商业决策的回顾模式是决策建立的一个很好的工具。其可以在项目预定义阶段对将要实施的项目进行评估，在此情况下项目发起者可以决定项目的限制和目标。为支持项目经理，项目发起者和其他项目驾驭团队成员应当在项目工作中和项目回顾中扮演积极角色。在项目中，契约在两个层面生效

项目契约，在项目发起者和项目经理之间。

资源契约，在项目经理和资源所有者之间。

多项目组织中的项目文化很大程度上由组织对项目工作的方法和现存的态度，非正式的规则和规范所决定。所有层次的经理起行为榜样的作用。这意味着项目文化大部分取决与所有经理的行为和态度，包括项目经理。公司文化通常历经很长时间的发展，因此很难有所变化。项目文化共享可以在组织的多样性中作为一个统一的力量服务。在分散的组织中，共享的项目文化可以形成协作的基本准则。

项目集管理者的责任在于管理他/她职责范围内的项目集，确定可能改变项目集和影响独立项目的条款。一个可见的有效的项目管理将会避免资源冲突，确保独立项目的管理可以在有效的方式内实施。

卓越的全方位项目管理

工程项目管理与项目管理的区别 篇4

根据所处角度(业主、PMC、监理、总承包商、分承包商、供应商)不同，工程管理的职能重点也不同。其共性职能是：为保证项目在设计、采购、施工、安装调试等各个环节的顺利进行，围绕“安全、质量、工期、投资”控制目标，在项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等方面所做的各项工作。

项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

项目管理的动作内容，是：

1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。

2、对项目进行分析和需求策划。

3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。

4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。

5、制定项目执行和控制的基本计划。

6、建立项目管理的信息系统。

7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。

8、跟踪和分析成本。

9、记录并向上级管理层传达项目信息。

10、管理项目中的问题、风险和变化。

11、项目团队建设。

12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。

13、项目及项目经理考核。

14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。

代建项目管理与项目管理的异同 篇5

项目管理的推行是由国家建设行政主管部门具体提出，目的是推动工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序，加快我国工程管理与国际工程管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势，从市场化和社会专业化分工角度强调由项目管理单位向建设项目业主提供社会化专业化服务。而政府投资项目代建制的框架是由计划投资主管部门提出，更侧重于从政府投资者角度加强投资项目管理，规范政府投资项目的建设标准，严格控制项目投资、质量和工期，提高政府项目投资效益，消除工程建设中的腐败现象，强调落实项目建设的责任，突出了权力制约。建设工程代建制和项目管理制度

一、建设工程代建制

1，代建制定义：是指投资方通过规定的程序，选择专业化的项目管理单位(以下简称代建单位)，代理投资人组织和管理项目的建设。2，代建制的优点：

管理团队专业化，促进了项目管理水平和工作效率提高；提高了决策的准确性，同时也有了责任追究对象；同时有效遏制了腐败现象的产生。

3、代建单位的工作内容： 1）、前期报批管理（可行性研究报告、初步设计、项目投资计划编制及报批、规划、施工、土地、环保等许可证和消防、人防、市政等）2）、设计优化管理（组织施工图设计，协调设计中的有关问题、负责设计变更的报批）3）、招标合约管理（会同使用单位组织项目勘察、设计、施工、监理和主要材料设备采购等招标和签订合同）4）、投资资金管理（设计变更、现场洽商项目造价的审核、工程索赔管理、审核工程款支付、工程结算管理、概算调整报批和编制竣工财务决算报告）5）、施工现场管理（严格按项目投资、安全、质量和进度的要求组织施工，协助监理单位组织中间验收，组织竣工验收）6）、文档信息管理（负责将项目竣工及有关档案资料整理汇编移交，向使用单位办理资产移交手续）7）、与相关政府部门保持良好的联系和沟通。与业主、承包人及政府监督机构和有关单位协调沟通有关问题。4，代建单位服务费的计取： 代建取费至今尚没有统一标准，按照财建2004年300号文第四项(项目代建管理费标的由同级财政部门比照基建财务制度规定的建设单位管理费标准编制)，建设单位管理费一般取投资额的2%，由于此取费较低，现在一般采取代建费加结余奖励的收费模式。5，项目使用单位应当履行下列职责： 1）、会同发展改革委确定项目建议书和工程可行性研究报告的编制单位 2）、负责项目建议书报批 3）、协助代建单位办理可研、规划、土地、环保、节能、消防、人防、投资计划、施工、园林、绿化及市政接用等审批手续提出项目建设标准和使用功能并选定设计方案，参与施工、监理招标的监督工作

监督代建项目的工程质量和施工进度，参与工程验收 4）、监督代建单位对政府资金使用情况 5）、负责自筹建设资金的筹措，负责代建项目的接收、移交、使用和保管 6，近几年公司代建项目 1）、天宾商务中心 11万平米 2）、经贸学院 9万平米 3）、大港海都园 6万平米 4）、和平区和畅园 7万平米

二、建设工程项目管理：

项目开发经营管理 篇6

项目是将被完成的、临时的性、有限的特殊任务。它是在一定时间内和资源限制下，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。

外在特征：

1.一次性内在属性：

2.多目标性与目标的1.独特性

明确性2.不可逆转性

3.整体性3.相互依赖性

4.生命周期4.矛盾冲突性

性

2.项目的分类

(1)竞争性项目:产品投资收益比较高、产品供求与价格由市场自发调节、竞争性比较强、垄断程度低、个别厂商的投资行为不对该产品的总供求产生明显影响

(2)非竞争性项目:基础性投资项目+公益性投资项目

基础性：具有自然垄断性、建设周期长、投资额大而收益低的基础设施建设项目（为什么对民间投资有竞争力?

公益性：不以盈利为目的，为实现一定的社会职能或满足社会的公共需要及人民福利而进行的项目（社区的参与对可持续发展的作用；农民工培训、子女就学等问题）

3.投资的分类

（1）政府投资项目（2）非政府投资项目

实施主体：企业 政府 社会

项目目的：盈利 公共

建设性质：新建 扩建 改建 迁建 恢复

实施地域;全球 全国 地区

4.公共项目的特点

1、投资项目的产出为非私有产品

2、投资项目有较大的外部效应

3、投资项目的目标与竞争性项目的目标不同

4、投资项目的成本与收益构成复杂

5.决策目标

1、满足国家战略发展的需要

2、满足社会可持续发展的需要

3、保证社会公平

4、关注弱势群体的发展

6.项目管理

（1）以项目为对象的系统管理方法

（2）通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

要素：

1、资源（人、材料、机械、资金、信息、技术）

2、需求和目标（基本要求）

3、组织（项目实施的核心实体）

4、环境（项目成功的重要保证）

项目管理主要内容：

1.范围管理2.时间管理

3.成本管理4.质量管理 5.采购管理6.人力资源管理 7.沟通管理8.风险管理 9.综合管理

国际项目管理组织：IPMA（1960）PMI(1969)

项目管理的阶段划分（过程）：概念阶段，开发阶段，实施阶段，收尾阶段

7.项目范围管理（mbo）

Smart项目目标---specific具体的----measwrable可测量的----achievable可实现的--relevant相关的---traceable可跟踪的目标管理的优点：

这种方式是面向结果的，而不是面向过程的，它强调项目实施的结果，而不在意其具体过程，这样，项目组成员就可以在方法和手段上进行创新

这种方式使得项目组成员更加注重组织目标，并能明确了解各自的工作结果与组织目标之间的关系，明确项目组成员对项目目标实现的贡献大小。

目标管理的缺点：

并不是所有项目组成员的工作结果都是可以度量的而对项目组成员不恰当的评价则容易挫伤其积极性。

8.质量特性：

环保，经济，内在，外在，商业

全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会收益而达到长期成功的一种质量管理模式全员性，全过程性，全要素性核心理念：

以客户满意为中心

质量不是靠检验获得的质量管理必须坚持“二全管理”

——全员管理+全过程管理

质量管理必须坚持戴明循环

C过程——克罗斯比过程（潘兴导弹）AQL概念+”零缺陷”

S过程——修哈特过程戴明环、6西格玛

9.质量管理原则

1、以顾客为关注焦点2.领导作用3.全员参与4.过程方法5.管理的系统方法6.持续 改进7.基于事实的决策方法8.与供方互利的关系

戴明PDCA

P——计划

D——执行

C——检查

A——处理

10.合格控制

工作职能：保证职能预防职能报告职能

控制类型：抽查全检 合格证检查抽样验收检查

实施：制定控制计划建立合格控制制度

数理统计方法：直方图法因果分析图法排列图（帕累托图）

11.项目融资定义：以项目公司为融资主体，以项目未来收益和资产为融资基础，由项目的参与各方分担风险的具有有限追索权的特定融资方式。

12.产权融资与债券融资

产权：企业无风险昂贵影响自有资金的投资收益率

债权：企业压力大融资成本低资产负债率

13.项目融资渠道

内部融资：资本公积金、公益金折旧、摊销费未分配利润和其他

外部融资：资本金融资（发行股票融资）发行债券融资（发行企业债和国债 发行外国债券）金融机构融资（国内金融机构国外金融机构）出口信贷融资（买方信贷、卖方信贷 政府混合信贷、福费廷）租赁融资

希望：

1、不希望影响公司的形象与信誉

不希望项目贷款出现在公司资产负债表中

不希望项目贷款对公司的各种财务指标产生影响

2、避免做无上限的抵押

项目融资的特征有限追索权风险分担债务屏蔽融资成本高关系复杂核心归还贷款的资金主要来自于项目本身

14.项目融资的必要性

经济建设需要基础设施建设

大规模的基础设施建设需要大额度资金

基础设施建设项目的高回报率可以吸引民间或国外资金

15.BOT(built_ operate _ transfer)建设-经营-移交

投资运作方式：

转让管理权低级民营化

转让资产权完全民营化

转让特许权“妥协性”的民营化

动机：充分利用私人在投资和运作中的效率，减轻自己的负担与资金不足的压力。

考虑：1)最重要的是商业机会（市场变化）2)政府的担保及相关许诺是否有效 3)谈判中的时间与价格

影响决策的因素:拟建项目规模融资难易程度控制权资金结构资金成本融资风险 决策方法 1）综合资金成本比较法 2）每股盈余分析法

融资风险的种类

（1）资金供应风险

（2）利率风险

（3）汇率风险

（4）现金性融资风险和收支性融资风险

16.财务分析的目标

1.盈利能力目标 2.偿债能力目标3.外汇平衡目标

17.人力资源的特点

人力资源具有能动性人力资本投资的高增值性时效性再生性社会性稀缺性人力资源的质量对数量的替代性较强

沟 通 的 六大要素:

1信 息 传 送 者2信 息3表 达 方 式4信 息 接 收 者5反 馈 6跟 进

18.项目采购的对象

工程项目货物服务

内容：

采购计划编制询价计划编制询价供方选择合同管理合同收尾

合同的基本类型:

固定总价合同、成本补偿合同和单价合同

固定总价合同：

（1）工程范围清楚明确

（2）工程量小、工期短

（3）工程结构、技术简单

（4）工程比较复杂但投标期相对宽裕

常用的招标方式

1.公开招标

2.邀请招标

3.谈判招标（议标）

4.国际招标

19.风险的三要素

风险要素的存在性

风险事件发生的不确定性

风险后果的不确定性

类型

导致风险的原因----------自然风险、社会政治风险、经济风险、技术风险、其他 影响的范围-----------局部风险、总体风险

风险是否可管理------------可管理的风险、不可管理的风险

风险可控程度------------不可避免的风险、可转移的风险、有利可图的投机风险 风险造成的后果-----------纯粹风险、投机风险（结果、可保）

风险可预测性-----------已知、可预测、不可预测

20.风险管理内容

1.项目风险识别识别技术审查文件资料—核对表信息收集技术流程图法因果分析图工作分解结构（WBS

2.项目风险评估方法 1.定性分析 2.定量分析(决策树分析法 概率分析法 矩阵图分析非肯定型分析法效用函数分析法)

3.项目风险规划方法 1.风险回避 2.风险降低 3.风险抵消 4.风险分离 5.风险分散 6.风险转移 7.风险自留

4.项目风险监控实施中随时跟踪反馈并处理

21.项目范围

为了交付具有所指特征和功能的产品所必须要做的工作。

项目的范围管理：用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作，以顺利完成项目所需要的所有过程，由启动、范围计划编制、范围定义、范围核实和范围变更控制构成项目范围说明书

(1)项目的合理性说明(2)项目目标(3)项目可交付成果

22.工作分解结构（WBS）要素：

1）工作过程或内容：表明了工作的性质或对工作的描述

2）任务的承担者：如果有多人承担该项任务，应该进一步对人员的分工和合作进行明确的职责分工

3）工作对象：与工作紧密相关的不仅仅是物质的，也可能是非物质的4）完成工作所需要的时间：时间的确定是为每一工作过程所需要时间做出估计，时间估计还应当尽一步确定出完成每项工作所需的时间点

5）完成工作所需的资源：为执行任务所需要的空间、材料、设备和设施、资金人员等 表现形式和比较

1）树形结构————层次分明、直观；但是不容易修改，也难于展示项目的全貌；超过5个层次的项目就不适宜用一张纸画完

2)气泡图表现形式-------可以任意修改、添加，箭头可以随意弯曲；但是不够直观、较难反映全貌

3)列表表现形式------反映项目全貌；但不够直观（适用于大项目）

23.项目进度管理与活动的关系

（1）强制性依赖关系

（2）可以灵活处理的关系

按已知的最好做法安排——软逻辑

为照顾活动的某些特殊性而对活动的安排——优先逻辑关系

（3）外部依赖关系

进度追回的方法

赶工与快速跟进：

赶工：以最低的增加成本进行最大限度的进度压缩

优点：缩短项目时间

缺点：增加项目总成本

快速跟进：

并行进行哪些顺序进行或者有轻微重叠的活动

优点：缩短项目时间

缺点：太早开始某些任务会增加风险导致返工，可能导致进度拖延

集中于关键路径

加快进度的具体方法

加强控制资源优化改变工艺或流程加强沟通加班外包

24.影响项目成本的因素

项目工期

耗用资源的数量和价格

项目质量

项目范围

基本参数

BCWS——计划工作量的预算费用

budgeted cost for work scheduled

计划工作量×预算定额

ACWP——已完成工作量的实际费用

actual cost for work performed

已完成工作量×实际单位成本

BCWP——已完成工作量的预算成本

budgeted cost for work performed

已完成工作量×预算定额缩小范围

四个评价指标

CV——费用偏差（cost variance）

BCWP-ACWP（执行效果）SV——进度偏差（schedule variance）

BCWP-BCWS(进度进展)

CPI——费用执行指标（cost performed index）

BCWP/ACWP（实际费用与预算费用）SPI——进度执行指标（schedule performed index）

项目开发经营管理 篇7

虽然人类的项目管理实践可以追溯到几千年前, 但是将项目管理作为一门科学进行分析和研究的历史并不长。在社会转型的推动下, 项目管理是从传统项目管理模式向现代项目管理模式的转变。20世纪五十年代至八十年代, 项目管理被看作是致力于预算、规划和达到特定目标的小范围内的活动。虽然人们把亨利·甘特称为是计划和控制技术之父, 但是20世纪五十年代是被公认的现代项目管理学科的起源时间。项目管理范式转换的主要标志之一是项目管理体系的诞生、应用和发展。自从美国项目管理协会在20世纪八十年代初期开始现代项目管理知识体系的研究工作起, 项目管理从传统模式向现代模式全面转换就开始了。本文分析了传统项目管理与现代项目管理的异同点后, 指出项目管理的发展趋势以及出路。

二、文献综述

(一) 传统项目管理模式及理论。目前, 国内常见的传统项目管理模式有传统的三角管理模式和比较新型的CM模式、设计建造模式及BOT模式等, 在一些国家和地区还存在如D+D+B模式、D+B+FM模式等。传统项目管理模式更多地强调项目工期, 造价和质量的专业分工, 没有项目集成管理、范围管理和风险管理等专项管理, 从而造成了传统项目管理中存在相互割裂、不系统和缺乏对于不确定性问题管理等方面的缺陷, 从而造成管理效用低下。不过在传统企业各种管理活动中通过对企业活动进行项目管理不仅提高了传统企业的工作效率也加快了企业对市场的反应速度, 同时也改进了企业内部的管理沟通。传统项目管理在过往的一段时期内是企业主要采用的一种模式, 因为它在过去经济实力不是特别乐观的时候, 往往会给企业带来意外的收入。这说明传统项目管理针对的只是一些简单的而且便于操作的项目, 其理论也是只在较为低的层次来进行分析研究。

(二) 现代项目管理模式及理论。现代项目管理在决策科学化和合理化的同时, 也非常注重人的因素。人是时间的主体, 也是项目成功的关键所在。现代项目管理理论十分重视沟通管理。人与人之间建立起一座桥梁, 才有可能让团队中的每一个人清楚地知道自己到底要做什么。有些时候, 项目之所以失败, 其原因就是因为我们不具备这种良好的沟通环境, 大家各自为政, 根本就不知道自己到底在做什么, 或者就是上级部门对工作范围描述不确切, 给下级的理解造成严重的困难。在企业中现代项目管理团队应该对本行业有一定的了解, 也应该有本行业项目管理的经验。项目的完成需要一个过程, 在实施项目过程中, 供需双方要定期或不定期地接触, 所以有些项目会错误地认为项目范围的初始定义并不重要。从现代项目管理团队来看, 应该避免项目范围界定的完成以及是否对项目范围有一定的了解。现代项目管理随着技术革命和经济成熟, 逐步进入到各个企业, 从而使得企业对于传统项目管理重视程度降低。因为企业管理的项目逐步增多, 员工劳动力也在不断提高, 这使得企业不得不运用现代项目管理去处理现有的事物。现代项目管理之所以能够取代传统项目管理就在于其自身能够使得企业的管理更加便利, 省时省事。

三、传统项目管理的特点及其优缺点

传统项目管理是一项简单的项目并且可以重复进行很多次, 他们进行的都是较为成熟的项目操作简单。在传统的项目管理系统中, 项目的备用裕量被分成两个部分:一部分称作风险备用, 它是依据对项目的已经识别风险确定的, 并将其分配到每个工作包的预算当中, 所以通常又称为已分配备用;另一部分是未分配备用裕量, 由管理人员统一调度使用, 用来应对项目可能发生的未知风险, 所以又被称作管理储备.我国传统项目管理最常采用模式是集团化项目组织模式。项目管理主体亲自参与项目工程的所有环节来进行承包工程活动。该模式对企业的发展及在应对激烈的市场竞争中都曾发挥过积极的作用。但是除了积极作用意外也有不足。传统项目管是主要采取的是一些陈旧的管理模式, 针对一些简单的项目来说是可以利用一下的。但是随着科技实力、经济技术发展和国家对个个项目的重视度来看, 传统的一些项目管理手段是处在落后的阶段。一些项目虽然能过满足现有的传统管理模式, 但是越往后就越会觉得已经跟不上时代的步伐。总体来说, 传统项目管理是缺点大于优点的一项管理模式, 通过下面的介绍以及说明就能看出传统项目管理主要劣势在什么部分以及什么部分可以依旧作为优点来进行利用开发。

1、缺乏敏捷性。在每一个子市场, 都面临着地域、文化、信息资源、技术条件等多方面的问题, 多变的市场要求企业的管理结构简单化, 便于重组和调整, 规模庞大的集团化组织难以对此做出敏捷反应。敏捷性往往在企业间起到至关作用, 敏捷性如果不够强, 会使得企业陷入瘫痪状态, 无法按照原来的计划安排该处理的事情。

2、核心能力不突出。该模式类似于“纵向一体化”模式, 它迫使企业不得不将有限的资源分摊给众多的领域, 结果使企业难以形成规模经济和核心竞争力。

3、易产生“信息孤岛”。在集团化组织模式中, 项目分部之间的沟通是通过项目总部来完成的, 它们往往为了各自的利益向项目总部传达不全面的信息。这使得纵向沟通存在着信息漏斗, 横向沟通缺乏桥梁, 各个项目分部成为信息“孤岛”, 从而导致各个分项目不能很好地整合起来。除了我国常用的传统项目管理模式以外, 大部分的传统项目管理都有以下的优缺点。

1、传统项目管理的优点。 (1) 传统项目管理模式由于在长期的使用, 因而管理方法成熟, 各方对有关过程更加了解; (2) 选择设计人员, 可控制设计要求以及阶段更加便捷; (3) 选择监理人员, 监理工程方式自由化; (4) 有利于进行合同管理和风险管理。

2、传统项目管理的缺点。 (1) 项目设计-招投标-建造的周期较长, 监理工程师对项目的工期不易控制; (2) 管理和协调工作较复杂, 业主管理费较高, 前期投入较高; (3) 对工程总投资不易控制, 容易出现不必要的争执, 从而引起较多的索赔; (4) 出现质量事故时, 设计和施工双方容易互相推诿责任。

四、现代项目管理的特点及其优缺点

现代项目管理是在世界一定范围内得到认可和推崇的一门学科, 它在提高收益、缩短工期、降低成本、保证质量和发挥综合收益等方面都充分发挥其优越性。现代项目管理是在传统项目管理的基础上, 融合了更多的学科知识, 形成了自身的知识体系和目标体系。现代项目管理会在项目管理的进度控制、质量控制、成本控制、项目团队配置上进行管理体制建设, 实行全面的质量管理严格把关以及控制其进行状况。现代项目管理主要依据现有的科学技术水平和经济实力来对企业的项目管理进行统一的审核及管理。现代项目管理之所以能够成为每个企业优先考虑的管理手段在于其拥有较为合理的模式和先进的技术, 这些因素对于企业来说是至关重要的。企业本身宗旨是采用最省钱的系统来获得更高的汇报及利润, 正好现代项目管理能够帮助企业实现自我的经营效果。这些模式及技术对于企业领导者和员工来说也是非常方便的。一个企业的领导者往往是想让劳动者用最少的是时间去完成应该完成的任务, 同领导者一样, 劳动者也是想在自己所拥有的时间范围内去完成领导给予的任务。现代项目管理针对这两种人来说是最有利的选择, 而且在利润及产品效益值上也不会给企业带来坏处。这种模式往往会使得企业更容易地去获得应有的资源效益以及收入利润和满足顾客的满意度。

(一) 现代项目管理的优点。 (1) 管理理论、方法、手段的科学性得以提高, 这三种的提高奠定了现代项目管理理论体系的基石; (2) 管理手段的现代化可以在工期、成本、资源等计划、控制上提高; (3) 管理的社会化以及专业化可以使企业以及公司得到高效益的服务, 从而会在投资上得到节省钱的支出和获得较好的质量; (4) 管理的专业化以及规范化可以使得项目管理获得更高的经济效益。

(二) 现代项目管理的缺点。 (1) 因为风险控制不是特别理想, 有可能造成一定损失; (2) 有可能造成项目冲突, 使得不能如期获得经济收益; (3) 在时间管理上如果不能及时安排好会影响管理结果。

五、传统项目管理与现代项目管理的关系及其不同点分析

(一) 管理内容不同。现代项目管理在传统建设项目管理仅有的项目工期、质量、成本管理三个方面的基础上又增加了项目集成、范围、风险、沟通、采购和人力资源管理六个方面的内容。传统项目管理针对的是一些传统即简单省时间的项目, 而现代项目管里是针对高难度而且技术含量比较高的项目。

(二) 管理效用不同。由于现代项目管理知识体系中增加了项目范围管理和项目集中管理这两个综合性和集成性的专项管理领域, 以及项目风险管理这个针对项目管理不确定性和风险的专项管理领域, 传统项目管理模式更多地强调项目工期, 造价和质量的专业分工, 没有项目集成管理、范围管理和风险管理等专项管理, 从而造成了传统项目管理中存在相互割裂、不系统和缺乏对于不确定性问题管理等方面的缺陷, 这是传统项目管理效用低下的根本原因。现代项目管理模式九个专项管理内容构成了一个完整的整体。这个整体又分成了三个子系统:一是由项目造价、工期和质量管理构成的项目目标管理子系统;二是由项目人力资源管理、采购管理 (物力和劳力资源) 和沟通管理 (信息资源) 三者构成的项目资源管理子系统;三是由项目范围、风险和集成管理构成的项目综合管理子系统。目标管理子系统是项目管理的核心和保障对象, 资源管理子系统是项目资源保障和配置的手段, 综合管理子系统是项目集成管理和风险管理的工具。正是这种有机构成和科学配置使得现代项目管理模式的管理质量和效果都远远超越了传统项目管理模式。现代项目管理最重要的特征就是新增加了项目范围、集成与风险三个综合性的专项管理和三个项目资源管理的专项管理内容, 从而使其有效性得到极大的提高, 这也是现代项目管理模式成为当今项目管理新模式的根本原因。

(三) 适用范围不同。传统建设项目管理的应用主要局限于以建设工程为主的狭窄领域, 而现代项目管理的应用扩大到了十分宽广的领域, 包括工程建设项目、信息系统集成项目、科学研究项目、产品开发项目、国防项目等众多领域。传统项目管理的局限性使得企业不得不针对简单的项目进行管理, 而现代项目管理由于在技术以及经济方面都好于传统项目管理, 所以企业在适用范围上肯定会有自己的安排, 在安排上现代项目管理肯定处于优势, 范围也是比较广的。

六、结论

随着社会的进步, 市场经济的进一步完善, 生产社会化程度的提高, 人们对项目的需求也愈来愈多。而项目的目标、计划、协调和控制也更加复杂。这将促进项目管理理论和方法的进一步发展。

传统的建设项目管理已不能适应社会发展的需求。任何一种管理模式的逻辑系统都是在扬弃旧模式并且能够更好地适应新的社会发展要求和覆盖更加广泛的现实管理内容的前提下诞生和发展的, 项目管理模式也不例外。新管理模式的逻辑空间、理论和方法更优越。现代项目管理包括:全生命周期管理、全要素管理、全团队管理、全风险管理、全过程管理, 因此比传统模式更广泛。我们在现实工作中要尽快学习和掌握现代项目管理的相关理论和方法, 并且使用这些先进的理论和方法来指导工作, 以取得更大的管理效益。

项目管理作为一种新型的管理手段, 有着其自身的特点和优势, 越来越受到企业的重视。现代项目管理在传统项目管理的基础上, 融合了更多的学科知识, 形成了自身的知识体系。只有认清现代项目管理中存在的问题, 抓住关键才能搞好项目管理。

摘要：随着科技的日新月异, 项目管理技术越来越需要用现代化的手段去武装。项目管理不仅是管理技术和方法, 也是项目操作流程标准和团队工作语言, 它从根本上改变了管理人员的工作流程和思维方式, 达到了节约时间、降低成本、明确责任、合理利用资源、有效控制各类风险的目的。

关键词：传统项目管理,现代项目管理,不同点关系比较

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项目开发经营管理 篇8

关键词：现代项目；管理理念；计量项目；管理实践

中图分类号：F426.21；F832.51 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）24-0159-02

将现代化管理理念融入到电力计量项目管理工作中，不仅可以提高我国电力行业计量工作的效率，而且还可以使我国电力企业的生产质量和管理工作得到严格掌控，将电力计量项目管理提升到一个更高的层次，在保证各方利益的前提下，使我国电力经济快速而平稳地发展。

1 现代项目管理理念的概念

现代项目管理首先要明确的是，项目是为企业服务的。项目是相对独立地、完整地活动或组织，其目的是为了实现一个特定的目标。例如，电力工程项目包括电力工程初期的策划与筹备、电力工程中期的具体建设与后期竣工、建筑工程结束后的资产投入与回报等问题。项目概念与企业不同，项目经理也不是企业的法人（即企业法定代表人），而是法人指定的项目管理人员，其需要严格按照企业的管理体系、相关操作标准以及整体运行的准则对项目进行管理，并听从企业的统一指挥。

现代项目管理理念主要分为五大方面：

第一，要树立统筹协调的管理理念。统筹管理理念是在项目开始之前，对可能涉及到的因素进行总结，并严格的控制这些因素对项目的影响，避免出现不必要问题。

第二，要建立人力资源管理理念，当今社会人才是企业最重要的发展动力，人力资源管理是企业的管理重点工作，项目管理自然也要将此工作列为重点，加强对项目经理关于人力资源方面的培训，使人才得到最大程度上的运用。

第三，要建立以人为本的管理理念，其主要有两层含义，一是完成工作的目的是满足人的要求，二是一切事情的执行者都是人。

第四，要建立项目执行标准体系，建立项目执行标准既可以有效地规范实际操作的具体内容，又可以体现出一个企业的管理成熟度。

第五，是建立經济评价理念，即对项目的成本与收益进行核算，针对每一环节作出相应的成本预算，在保证项目质量的同时，降低项目成本，从而实现项目收益的最大化。

2 我国电力行业计量项目管理的现状

从我国的电力计量工作的发展来看，经历了很长一段的时间起步和发展，通过相关人员的努力和研发，目前我国的电力计量管理水平有较大的进步，但在实际的管理过程中还存在一些问题，正在一定程度上阻碍了电力系统的的正常发展。在电力系统中，还有许多老旧的设在依然在使用，先进的电力设备使用量不多，在电能计量管理方面经验不足，导致电力计量管理工作水平停滞不前。

经过相关分析可知，在电力计量管理工作中还存在管理方法贫乏、管理效率不高的问题，这些问题直接影响了电力企业的服务水平，主要体现在以下几个方面。

2.1 电力计量设备较为落后

导致我国电力计量设备落后、工作效率不高的主要有三个方面。

第一，在电力计量资源设施的配备中，不仅缺少选进科学的电力计量装置，还存在许多老化和损坏的计量设备，这些设备得不到及时的维修与更新，对电力系统的正常运行造成和很大阻碍。

第二，电力计量设备的相关基本信息掌握不全面，对信息的管理较为宽泛，许多基础信息缺乏准确性和全面性，甚至有的信息存在失真的情况，这不仅导致了电力系统对电量和相关经济标准的计算出现不准确的情况，还使电力计量设备的改造工作难以进行。

第三，对于计量管理设备技术的研发与创新做的不到位。目前电力行业在不断的发展，对电力计量设备的要求也在提高，因此需要做好设备的技术研发与创新工作，才能跟上时代前进的步伐，使电力计量工作得到进一步的发展。

2.2 计量工作人员素质参差不齐

首先，在电力计量管理工作的各个环节中没有相应的监督人员对其进行管理，如果人员在管理中出现错误，不能及实地发现并改正，将会给电力计量工作埋下很大的隐患。有些管理人员缺少相应的专业指导人员，未能认识到自身工作的重要，出现职责了解不到位的情况。

其次，管理人员素质参差不齐，对新技术、新设备以及先关专业的技能了解不足，现场验收人员工作经验匮乏，负责检查电能计量设备的人员缺少应有地责任心，这些情况都会导致电力计量管理工作出现不同程度的问题。

2.3 电力计量信息管理工作不完善

电力计量信息的管理是电力计量工作的重点内容，目前的电力企业对信息的管理还缺乏科学合理地管理模式，虽然建立了相关的管理制度，但在实际执行过程中往往不能按照制度执行，导致信息的管理和规划既不准确也不全面。由于电力信息的质量不高，缺少对供电管理理论方面和数据方面的支持，使电网系统不能顺利运行。

3 将现代管理理念应用到电力计量管理中的有效实 践策略

将现代管理理念应用到电力计量管理中，不仅可以使电力计量管理工作更具时代的活力，还可以有效的提高管理效率，促进电力系统的发展。以下提出几项具有可行性的实践策略，以供参考。

3.1 建立完善地电力计量管理体系

根据现项目代管理理念树立统筹协调的理念，想要从根本上提高电力计量管理水平，首先需要建立完善的管理体系，通过建立系管理体制，实现岗位责任制，使工作人员具备较强的责任意识，在相互监督的同时，保持各部门之间的协调合作。例如，针对电力计量设备可以建立相应管理制度、检查以及维修制度；供电系统的管理制度、检修制度；对于检查设备的人员需要建立设备检查人员管理制度；电力系统质量标准化管理制度等。与此同时还应该建立的奖惩制度，可以充分调动工作人员的积极性和责任意识，从而使管理工作进一步完善。

3.2 强化电力计量方面的专业培训

在现代项目管理理念中，强调了人力资源和以人为本的重要性，在电力计量管理方面对人员的专业素质要求也要提高。目前，电力计量技术及其自动化技术发展的脚步在不断加快，这就对电力企业中的相关人员提出更改的技术要求，及时掌握先进的电力计量技术的非常必要的。面对这种情况，需要建立严格的培训机制，无论是技术研发人员还是企业管理人员都需要接受专业且系统的培训，需要注意的是，企业需要根据岗位不同有针对性地建立长期和短期的培训计划和培训机制，而不是笼统的进行培训，要将培训工作细化并落到实处。加强计量自动化方面的培训和应用，运用自动化手段对项目的设计、预算、施工、结算等阶段实施实时监控，特别加强施工过程和施工质量的监控，把握好施工进度，确保项目工程按时按质完成。

另外，对于技术研发人员要给予一定的鼓励和支持，加大这方面的投入，达到提高电力计量水平和性能的目的，培养出项目管理综合型人才，进而提高企业电力计量管理工作的效率。

3.3 加大设备管理力度

设备管理作为电力计量管理工作中的重点内容，是保证电力计量管理工作顺利开展的基础，主要包括对设备档案的管理，定期检查设备的更新情况、购置情况、是否改进改造等。对于设备的检查结果要及时记录，实时掌握设备的运行情况，一旦设备出现故障，要及时地采取有效的解决措施排除故障；设备的传感器及其他部件，需要进行实时地研究与更新，在提高设备使用寿命的同时，也提高了设备的综合使用性能。项目完工结算前，委托有资质的第三方（监理单位）对项目工程的材料、工程量以及退旧物资进行计算核实，尽量把项目的各个管理过程做细、做好。

另外，企业需要根据实际情况，建立出相应的设备管理体系，制定设备管理目标，强化设备人员培训，做好安全管理的教育宣传工作，并强化检查监督工作，使企业的电力计量设备管理水平上升到一个新的高度。

4 结 语

综上所述，在现代化项目管理理念的影响下，電力计量项目管理工作可以顺利的开展，并在许多具体项目上得到有效地实践。正因如此，抓住电力计量项目管理工作的核心内容对电力计量项目进行进一步的管理与规划，不仅可以使计量管理工作高效地进行，而且还可以保证电力企业各在个方面的品质。电力企业相关人员需要对计量项目管理工作展开更深层次的研究，使电力计量项目管理工作得到更为完善的发展。

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