《班组安全管理经验与方法》读后感（精选10篇）
——安全环保科赵廷忠
班组是企业最基层的组织，是安全生产的第一线，直接参与着企业的生产经营活动。班组的安全状况如何，直接关系到企业的安全生产状况，班组平安、则企业平安；班组不安，则企业难安。只有班组的安全工作做好了，企业的各项安全管理措施才算真正落到了实处，安全工作才能取得实效。因此，加强班组安全管理的安全管理，对于保证企业正常生产秩序、提高企业生产效率和促进企业发展具有重要意义。
我通过读这本书，了解到一些先进班组安的安全管理经验，包括首钢总公司运输部班组达标活动经验，中国一拖集团公司物流中心加强班组建设经验等。在这些经验中，涉及企业对班组具体管理的方法和措施以及班组安全管理的方法和经验，对企业开展班组管理活动具有实际的参考作用，可以说这是搞好班组安全建设的重要保证。
这本书重点针对目前企业班组的实际情况，从生产班组安全基本管理、班组生产作业现场管理、生产班组危险预知分析活动、生产班组安全确认制、生产班组安全生产活动、生产班组安全文化活动和其它安全生产活动七个方面，分别介绍了许多班组行之有效、切合实际的管理方法，现在主要介绍一下，班组安全管理与安全活动方法，与大家公共探讨。
班组安全管理的主要特点：一是人员相对少，安全管理范围
相对较小，不容易形成安全死角；二是班组成员在生产过程中时刻会遇到安全问题，绝大多数问题需要靠自己开动脑筋，采取措施加以解决。这种自我管理的行为有利于促进职工安全意识和安全素质的提高。三是班组开展安全活动召集容易、时间短、次数多、面对现实、针对性强、影响深刻，有利于唤起职工的注意力，以便迅速解决问题。
对班组安全管理、安全活动方法的选择上，我们主要着眼于实用性和可行性，避免大而空或者华而不实的方法，主要选择曾经应用或者正在应用并取得一定成效的方法。这些安全管理、安全活动方法虽然比较简单甚至简陋，许多方法还需要进一步总结提高、不断升华。
一、班组安全目标管理
为了发挥班组安全目标管理的功能，实现企业安全生产经营目标的良性循环，必须注重安全目标的制定、分解、实施、考核、保证等五个环节。
二、班组动态安全管理
所谓动态安全管理，是指在整个生产过程中，对生产的工艺流程和生产作业过程进行安全跟踪、预测控制，使安全生产在每时、每班、每个环节和角落都得到保证。对于企业班组来说，动态安全管理要做好五个控制：一是制度控制；二是作业控制；三是重点控制；四是跟踪控制；五是群防控制。
三、班组安全质量标准化管理。
班组安全管理标准化是企业根据有关劳动保护法规、规程、标准和企业的规章制度而制定的作业者的行为规范，是有关法规、标准的具体化，是标准化工作的延伸。它符合统一协调、技术先进、经济合理、安全可靠的原则，能够将班组大量重复性工作用最佳的处理方案确定下来，建立班组良好的安全工作秩序和生产环境，调动班组安全生产管理的能动性，减少违章，消除隐患，提高人——机——环境系统本质安全化水平，有效地预防事故，它是一项安全投入少、安全效益高的科学方法。
企业应集中精干人员，分系统提出各类班组安全管理的标准并逐步完善，班组安全管理标准主要有三个方面：
◆组织管理标准 建立班组长、兼职安全员和每个岗位的安全生产责任制，使每一项安全生产工作与每一职工挂起钩来，完善安全操作规程，制定班组安全生产教育、培训、检查、考核、评比、奖惩制度等，内容详细，可操作性强。
◆作业现场标准 同工种作业环境要做到规范、一致，作业现场基础设施完善、整洁、卫生，安全标志醒目、针对性强，现场布臵合理，设备完好，安全防护设施、报警装臵齐全可靠，安全通道畅通，工作条件良好。
◆操作标准 各工种有科学的安全技术操作规程，每个岗位按操作程序、动作标准进行标准化作业。
四、班组反习惯性违章活动
根据事故统计分析，90%的事故都是由于直接违章造成的，尤其突出的是习惯性违章，反习惯性违章的主要目的就是为了杜绝伤亡事故。班组反习惯性违章要从挖掘不安全苗头着手，抓异常、抓未遂：一是引导员工认识习惯性违章的危害；二是排查习惯性违章行为，制定反习惯性违章措施；三是班组长起好模范带头作用；四是加强对习惯性违章行为的处罚，引进纠正习惯性违章的机制。
五、危险预知
就是预先知道生产或作业过程中的危险性，进而采取措施，控制危险，保障安全。实践证明，班组开展危险预知活动是安全工作之法宝。
（1）危险预知应包括的内容
①班组长要对本班组管辖范围或承担的作业项目，先要明确无误，对重点、难点、危险点了如指掌，做到心中有数。
②班组应对所承担的项目、任务、可能会发生哪种伤害，引发哪类事故，如触电、起重伤害、落物坠人、火灾爆炸、中毒窒息等，都要在作业前仔细预想，并运用因果图、事故树分析等方法，分别列出对策加以落实，防患于未然。
③让班组每个成员都清楚，从人、机、料、法、环几个方面细化分析，认真填写危险预知报告书，交班组长和有关人员批准，并在作业前的准备会上作出交底。着重从作业状况、发生事故因素、潜在危险、重点对策、预防措施方面下功夫，以此来提高自我保护能力和事故处理能力，达到危险预知大家清楚，危险报告
人人会写，从而保证每次危险作业都能顺利完成。
④班组长要做明白人。班组长和职工之间、职工和职工之间，工作、生活、学习在一个特定的班组集体中，同志情、工友爱、师徒谊，组成一个共同体。班长要通过“上班看脸色、吃饭看胃口、干活看劲头、休息看情绪”来发现班组成员的心理、体力变化，及时发现问题、采取措施加以解决。
⑥就每一个具体项目而言，班组长都要按照“人员是否足够、素质是否适应、配合是否默契、方案是否可行”的要求，精心组织，合理安排。
（2）危险预知关键是深化隐患检查整改
①加强巡检，发现隐患及时整改到位。班组长在班中巡检，要对生产工艺过程，设备运行状况，安全装臵、个人防护用品的使用情况等进行巡检，每小时一次，对发现的问题要及时整改，如果本班组解决不了的要及时上报。
②班组成员要进行“五查”活动。即查不安全装臵、不整洁环境、不安全行为、不标准操作、麻痹凑合作业。并把查与不查、查粗与查细、查多与查少、查深与查浅列入各成员的业绩考核中，与奖金挂起钩来。
③班组建立缺陷检查、隐患整改台帐。做到记录齐全、填写认真、情况真实、有据可查。
（3）危险预知前提是提高班组整体素质
①强化班组危险预知安全讲话。班组长根据生产特点、作业
内容，用安全讲话的形式，用正反两方面的事例来说明安全作业的要点、安全注意事项、预防事故的措施等。
②开展事故案例教育。
每月或每周，将历史上这一月或这一周发生的事故案例列出，作简要的分析评论，达到以案说法、以案说责，杜绝重复性事故的发生。
③练内功提高全员素质。对班组成员要有计划分批组织安全技术轮训，对检修班组要按期进行特种作业考核复证，也可进行多项技术培训、摸拟常见的设备故障，找出安全对策，营造良好的班组安全文化氛围。
④深化“结队帮促”活动。班组成员生产水平不同，安全技术各异，必须建立安全监督岗，开展结队帮促活动。以此识别危险物质、识别危险能量、识别危险环境、识别危险行为、识别危险转化，通过“五识别”来深化“结队帮促”活动。
——东风汽车股份有限公司铸造分公司制芯车间制芯一班
东风汽车股份有限公司铸造分公司制芯车间制芯一班是一个生产性质的班组，主要负责铸造分公司所有铸件的制芯任务，是铸造行业最前端工序，也是生产过程中最关键的一个环节。该班组始建于1988年,现有员工34名，其中合同工3名，劳务工31名，班组人均年龄29周岁，是铸造分公司最年轻的班组之一。班组自实施QCD改善以来，在公司领导和日产专家的关心指导下，在公司两级QCD改善部门的共同努力下，通过不断的摸索以及对设备的不断改进,提高了砂芯的制造质量、降低了生产成本、提高了劳动生产率，为车间的生产和节能降耗方面发挥着越来越重要的作用。
勤奋学习提高素质
制芯一班以“打造一流”为目标，通过形成制度，建立机制，加强培训等形式，着眼于岗位成才，不断汲取新知识，掌握新本领，努力成为现代企业的有用人才。
一是抓班组成员操作技能的提高。多年来，班组坚持开展“拜师学艺”活动。由技术骨干与新进班组的年轻同志结对，通过直接传授，使年轻组员尽快掌握岗位技能。多年来，我作为一名班长，在“拜师学艺”活动中积极带头，毫无保留地传授技能，所带的17名徒弟，如今都已成为了班组操作能手。在此基础上，班组把“创建学习型组织，争做知识型职工”活动与爱企业、爱岗位为主要内容的“建功立业”活动有机结合起来，在每周五的团队学习中相互交流，讨论一周生产操作中遇到疑难问题，共同寻找解决方法，进一步提高了组员解决实际问题的能力和水平。班组还坚持利用双休日开展“技能培训”活动，由班组内各个制芯设备经验丰富的技术骨干担任授课老师，通过面对面交流、互动式教学，不但传授了砂芯工艺的基本知识，操作方法和有关质量知识，还使组员在精通自己岗位操作技能的同时，对其他岗位操作知识基本掌握，促使班组成员向“一专多能”发展。去年，班组全体成员培训学时达到32小时。有6人参加QCD的知识培训，有11人参加岗位操作技能培训，全面提高了班组成员的技能水平。
二是抓激励制度的创新。班组在加强岗位培训实践锻炼的同时，创新机制鼓励组员重视文化知识和理论水平的提高，他们从过去的活动引导、典型引导，发展为机制引导、制度引导。设立班组学习奖励基金，鼓励组员参加业余文化学习和专业技能培训。并在班组内部采取调班、顶班、互助等方式，确保大家学习工作两不误。制芯一班积极拓展员工学习途径 , 把班组办成一所学习研究的课堂，探索适合自己特点的学习形式。作为一个生产班组，在培训中，形成了以一专多能、文化知识、专业技术、思想理论等多角度的立体培训体系，把学习贯穿于生产工作的各个层面。运用“体验”和“互动”等开放的培训形式，让员工先在工作中现场“体验”，找出不足，然后带着问题学，把问题解决在学习型环境中，不把学习局限在课堂培训上，把解决问题、指标提升、技术攻关等过程都作为学习的内容；培训过程不搞一人讲、众人听的枯燥单调形式，而是让每一个参加学习的员工都成为主角，进行“互动”学习，技术人员在当老师的过程中学习员工的实际经验，了解员工学习困点难点，及时调整培训方向和重心，员工在学习中不是被动地接受知识，而是在学习中“互动”，交流工作心得，学习别人的长处，使学习不再是脱离实际的空头说教，授课人和听课人在共享中升华，在学习和讨论中共享学习成果，形成共同学习、共同交流的风气。此外，班组还强调八小时以外的充电学习，成立读书小组，每天利用半小时进行自学，每周抽出1小时进行集中学习，每月进行一次学习交流，每季度写出一篇学习体会，使主动学习、持续学习,，成为员工的自觉意识和行动。目前，班内已有1人通过自学考试取得大专学历，有2人正在自修大专课程。有2人晋升为操作师，14人通过高级工的培训考试，形成了班组成员人人崇尚学习、个个参加学习，互相激励和团队学习的新气象。
坚持现场改善 提高经济效益
掌握QCD改善方法的目的，就是根据现状，及时发现问题、寻找改善课题。一年来，制芯一班在车间及上级QCD部门的指导下,确定5项股份公司级改善课题、20余项专业厂级自主改善课题，制定了改善课题活动计划书,并充分运用QCD改善基本方法、“标杆法”、“七步工作法”、数理统计等方法，按计划组织推进，取得了明显成效。
我是制芯一班的班长，针对康明斯缸体元棒砂芯凸轮轴处经常发生磕碰和磨损，造成砂芯报废和铸件缺陷的问题，制作加工了一件橡皮套，将元棒凸轮轴套住，保护凸轮轴不受损伤，不但提高了元棒芯成品率，还每年为企业创造了40余万元的经济效益。
创建改善示范点提高现场管理水平
示范点建设是导入日产生产方式(NPW)的有效手段,是为班组迅速培养作业改善、现场管理人员的快捷方式,是转变思想、提升理念的有效途径。制芯一班确定以1#40KG进行试点，并由班长亲自操作,并明确目标和计划，每日定期召开工作例会，通报示范点的整体改善进度、前日工作落实情况、研究现场问题的解决对策,并由此平面铺开，向班组内各台设备过渡，以提高现场管理的整体水平。通过改善,大大提高了制芯机的生产效率,减少了停工时间,为车间的调试工作及生产完成做出了贡献.制芯一班全体员工立足于班组，但不满足于自改自用，而是着眼大局，解决一些生产现场中的难题；班组长鼓励员工的“奇思妙想”，使他们在实践中勇于改善突破；把群众性经济技术创新活动和QCD改善活动加以结合，要求员工以解决生产现场的实际问题为指导思想，不求项目“大”，只求“实”。在对提高产品质量和安全性、降低成本和劳动强度、改进劳动环境等方面有成效的优秀创新成果，进行奖励，促发员工的创新热情。2008年，制芯一班共征集到班组员工提出的24项创新改善项目，经分公司评审小组最终评审，共有9项优秀成果获奖，创经济效益５０万多元，为完成班组生产各项指标做出了的贡献。
制芯一班通过在班组内实施改善“小课题”以来，面对复杂的铸造工艺，勇于探索，向学习要生产力，用改善创造价值，闯过了常人难以想象的道道难关，集聚精细出精品的愿景能量，制芯一班在生产方面，班组各类砂芯总量由２006年3个系列28个品种,生产1451600件，到2009年各类砂芯总量5个系列39个品种,生产1872000件，2009年与2008年同期比产量增长了28.9%。制芯一班在产品成本控制方面，从2008年4.95元/件到2009年4.71元/件，2009年降成本18.72万元。制芯一班在产品质量方面，康明斯缸体责任区废品率由2008年
2.7%降低到2009年的1.01%，制芯一班在安全方面事故为零。
在公司党政的正确领导下，认真学习白国周班组管理法的基础上，根据公司的部署，为把先进班组管理模式推向新的高潮，特将本人的经验总结如下：
我是××队维修组组长，我们组共有十名维修人员，主要担任选煤系统的维护和保养，对公司的安全生产起着关键性性作用。谈起煤矿班组的管理，我们深刻认识到，安全是管理的第一要务，白国周同志用长达20年的勤奋努力，恪尽职守和安全无事故的事实告诉我们，只要有合理的安全管理，班组安全工作才能够管理好，白国周班组中核心内容是“六个三”，这与他不断探索安全生产经验严格落实安全措施是分不开的。
作为××队维修组的组长，我感到搞好安全生产必需紧盯每一道工序，抓住每一个管理细节。结合白国周先进班组的管理办法和我们班组的实际，在此就我们班组管理的一些具体做法简要汇报如下：
一、夯实班组安全管理基础
班组是企业里最小的元素，要把班组管理好，首要问题就是安全第一，如果安全搞不好，其他就都是空话。我们首先在班组中让每一个同志认真学习煤矿“三大规程”，利用周五例会、班前会等形式，切实让组员知道安全为了什么，没有安全就没有效益在心中牢记，班中作业严格按照安全措施作业，要以三不伤害为原则，坚决做到不安全不生产，措施不落实不生产。在工作之余，全组同志聚在一起讲安全实例，谈体会，讲经验，相互学习，做到安全人人讲，事事讲，时
时讲，让安全的警钟在组里长鸣，为我们的安全生产打下坚实的基础。
二、加强班组管理，搞好协调关系。
作为组长这个兵头将尾的职业，拥有班组的各种权力，而要用好这个权力，就要坚持原则，就要为人正直，主持公道，不徇私情，奖罚分明。根据实际制定本组规章制度，严格考核把关，对事不对人，只有这样才能把班组员工积极协调起来，更好的发挥班组管理作用。
用人方面，人是安全生产过程中最活跃的因素，是安全生产的实践者，解决好班组中人的问题，就等于抓住了班组建设的关键。因此，抓好班组建设工作，必须坚持以人为本，人尽其才，对于选煤队维修组来说，工作更应该这样。每一个工种，每一项工作要让最适合的组员去做，合理的把本班维修任务分配到位，并落实到每位组员身上，并注意日常工作中的变化及时调整，合理安排，及时与队里沟通协调，工作就会条理清晰，思路明确，为工作创造出良好的环境。
维修组的工作比较杂，选煤系统运行过程中会出现各种故障。在日常设备维护工作中，作为维修班组长，我会根据班组成员及个人工作特点进行合理化分配，做到人尽其才。维修中如遇到不懂的设备故障，我会组织班组全体成员，共同商讨解决故障的合理化方法和建议。工作中，我们维修组全体员工相互学习，取长补短，以师带徒等方式，形成了良好的班组风气。
三、在工作中发展创新，为安全生产创造良好条件。
我们××队的设备较多，工作地点多，光皮带就有20多条，有的地方工作环境和井下差不多，但是我们团结一致，没有怨言，在队领导的带领下，结合设备的实际运行情况，进行了多项改造。就如选煤楼原来的皮带接头都是钉扣，并且一条长皮带有五六处接头，导致皮带长时间运行对卸料刮板磨损严重，皮带扣运行几个月后就必须重新钉扣，造成浪费材料，影响生产，而工人的劳动强度又很大。我们经过学习先进经验，自己对主要皮带用胶进行干粘接头，比硫化皮带省时，省力省费用，粘结后的皮带看上去就像一条没有接头的整皮带，对托辊和卸料器不会造成磨损，用的时间比较长，运行平稳，给生产造成好多方便。另外对大块仓上，中小块仓上的原有漏斗进行改造，改造后的漏斗既隔音，又落点正，给岗位
上的工人创造了良好环境。像这样的改造还有很多，总而言之，只有把设备的维修搞好，才能为安全生产奠定坚实的基础。
四、结合实际，把工作做的再上一个新台阶。
我们维修组组全体员工团结在一起，相互学习，开展理论和联系实际讨论，总结经验，主要做到以下几点：
1、班前会认真听。
2、布置任务不马虎。
3、现场监督到位。
4、有事故隐患不放过。
5、措施不落实，不工作。
6、严把质量关，安全圆满完成队里下达的各项任务。
通过班组管理的深入开展，在工作中我们组总结出工作必须做到五到位：安全意识到位；工作任务到位；作业计划到位；工程质量到位；现场监督到位。在平时的维修工作中，我们把“五到位”作为衡量每一天工作的标准。一次，筛分系统等厚筛出现故障要进行维修，我们班组立即组织员工到工作现场检查，首先根据现场实际情况制定出检修方案，并根据施工措施的具体要求动用氧电焊设备，使检修工作有条不紊的进行，检修完毕，要认真细致检查，严把质量关。只有做到这些，才能够把领导下达的各项任务圆满完成。要做到这几点，这要求我们组长及全体员工从各个细节入手，严格执行规章制度，落实各项安全施工措施。
题记：看到现在很多搞得焦头难额的班长和一筹莫展的班组管理，我觉得有很多的话要说，或许是因为我曾经也是一名班组长的缘故；或许出于一份多余的牵挂；或许我所说的对他们的管理和一些要求上进和有志的员工还有一点帮助，也是对我内心的一点慰籍和解脱。现在我将我在班组管理方面的心得和看法作了一个小结，与大家共享。
班组是企业的细胞，企业的一切管理制度和措施最终是在班组身上加以体现，企业的方针目标和领导的决策最终要靠班组长去执行和实现。班组清扫则公司清洁，班组安全则公司平安，班组团结则公司和谐，班组降本则公司增效。
班组的现场清扫，班组的安全管理，班组的成本控制，班组的工效提升，班组的人员稳定，这一切的一切，都取决于班组长的综合素质。为什么有的班组人员流动频繁？为什么有的班组事故不断？为什么有的班组成本控制居高不下？为什么有的班组工效总是低下？为什么有的班组现场总是脏、乱、差？也难怪很多分厂和工段对我们班组长的需求则有着千军易得一将难求的感慨；对现在的有些班组长却有着食之无肉，岂之有味的无奈。
那么如何做好班组管理呢？
首先我认为：要做好班组基础管理，就必须有干一行专一行的精神。管理也是一样,管理的对象千差万别，但管理的方法和思路总是相通的。班组管理简单地讲，就是带好自己的一班人保质保量地完成好分厂和工段下达的各项指标和任务。如何组织好班员,如何完成好分厂和工段下达的各项指标和任务，作为班组长，我们应主动积极地去想办法，如何去安排，如何去组织，先做什么，后做什么，有没有应对措施，都要有一个周密的计划和安排。我们千万不能有盲目组织生产，做多少算多少，走到那里黑就到那里歇的消极思想。比如工段给我班下达了一项喷涂生产任务，现在我们面临的问题有：
1、枪手少，辅助工多；
2、喷柜设备不够用；
3、安排的产量高，生产任务重。面临这些问题，我们作为班组长，应该怎么办呢？大家想一想，我想，可以从以下几个方面进行考虑：
1、每位枪手跟前可以增设一名辅助工，协助枪手拿取机壳，提高枪手的喷涂进度；
2、检查我们的喷涂件，有没有喷涂遮盖不良的现象，如果有，就应增设一名辅助工增设一支喷枪先进行点喷，再流入枪手的喷涂工序。（但是要注意，增设的这一名点喷辅助工，班长一定要将本人教会，要交代清楚注意事项，随时加强检查。）
3、根据以上两个方面，再结合班组的人员情况，整体做出部署。
4、质量控制方面，对各道工序要随时检查，及时发现问题，及时解决问题，对责任心不强屡教不改造成的质量问题，要进行考核。
5、压力分解，对每位员工，尤其是每位枪手要有日考核产量。大家知道，一个油漆班组，班组出不出产量，出多少产量，关键点在枪手。如果我们把这几个问题解决好了，我相信，工段下达给我们的任务就一定能够完成。
班组管理要注重人性化。人都是重感情有尊严的，一句问候、一点关爱、一份呵护，在员工的心中都会击起感激的浪花。管人，一定要做到以情感人，以理服人，以德服人。以情感人就是把员工看成自己的兄弟姐妹，他们的事就是我们的事，多一点从生活、工作方面的关心、爱护和体贴，哪怕是很小的一件事，他们都会记得，让他们感受到我们的心和他们在一起，让他们自愿地跟我们结合在一起，紧紧地团结在我们周围，提升我们的亲和力和向心力。
以理服人，就是和员工多沟通，多听听他们的看法和心声。不管他们说的是有用的还是无用的，是有理的还是无理的，都静下心来，给他们一个倾诉的机会，不要板着一副面孔，冷冷地甩出一句话：我不听你那些，距人于千里之外。给别人面子就是给自己台阶，多一点沟通，就多一个亲近和相信我们的员工，在拉近了我们和员工距离的同时，也听到了有益的劝诫，也看到了我们自己的过错和不足。以理服人还必须从维护绝大多数人的利益和员工的切身利益方面摆事实，讲道理，让他们切实感受到什么该做，什么不能做，真正做到心悦诚服。
以德服人，就是以身作则。要求员工做到的，自己必须先做到；要求员工不能违犯的，自己坚决不能破坏。我们要员工服我，不是因为我是班长，你要听我的，而是要靠我们的管理能力和人格魅力，对待我们的组员，要从我们的说话，要从我们的做事，以对待朋友，对待同事的态度，不能有对待下属的想法和做法，用我们的一言一行，去感染，去影响，去带动，真正起到“无声的命令”。
班组管理要善于调动员工的积极性和主动性。作为一名班组长更多的是管事情，而不是做事情。如果把班组员工的积极性和主动性调动起来，增加的不只是班组长一双手，而是几十双手。只有调动员工工作的积极性和主动性，我们才有时间去检查，去发现，去控制，去改善。工作才能上高度，管理才能上台阶。那么如何才能提高员工的积极性和主动性呢？要解决这个问题，我们首先就必须了解员工关心的问题，找出什么是员工的动力？我曾经听到过一位班组长说过这样一句话：只要把收入给我拿起来，我玩命都要把工作作好。另外，当我们叫员工抓紧时间生产的时候，有时我们肯定听见过有的员工在小声说：叫我们抓紧干？干完了能不能让我们早点下班？这看似很普通的两句话，却说中了一个问题：收入问题就是员工关心的问题，收入的多少是员工的动力，能不能早点下班也是员工的动力。综合起来，员工的动力有两点：
一、在工作时间不变的情况下能增加收入；
二、在收入不变的情况下能缩短上班时间。然后以这个动力为中心制定激励措施加以实施，变被动为主动，最大限度地发挥人的潜能，最大限度地提升人的主观能动性，最大限度地提升工效。那是2000年我才当班长的时候，当时我班保二十八车间G线,总装线装配34’彩电,每天生产1000台。那时正逢“精品工程”,质量要求严格,一个班组二十来个员工,一天要喷涂生产1000套面框、后罩，生产压力非常大。尤其是一个喷柜一个班次不加班不延时要喷涂1000后罩，在当时看来，简直就是一个神话，经常加班延时，白班要做到晚上七、八点才能下班。为了调动员工的积极性和主动性，最大限度地提升工效，杜绝加班延时的现象，我将班组员工分成了两组，一组人喷涂面框，一组人喷涂后罩，谁先喷完谁先下班。（当时130#一楼的油漆喷涂线有5个喷柜，1个喷柜喷后罩，其余4个喷柜喷涂面框，）。这个“谁先喷完谁先下班”，既是优惠政策，又是员工在收入不变的情况下能缩短上班时间的工作动力。这一招还真管用，每天不但保质保量地完成了当天的生产任务，而且经常提前下班，尤其是后罩组更为突出。后罩组5人，从早上八点上班，下午三点过就能将1000件后罩保质保量地完成，比以前要提前4个小时左右。可见，人的潜能就是海绵里的水，只要你去挤，总会有的。关键的问题就是看你去不去挤，会不会挤。
班组管理要做到公平、公正和公开。公平、公正、公开的班组管理，既有利于班组的团结，又有利于处理好班长和员工之间的关系，同时又能调动员工的积极性和主动性。公平、公正就是对待员工，不管是新来的还是工龄较长的，不管是关系较好的还是跟自己斗过嘴的，考核要一视同仁，机会均等。要敢于拿跟自己走得近，关系好的人开刀，才能起到警示的效果，更能服众。班组的考核、评优和选举不能凭印象，要量化以数据作支撑，考核的原始记录和数据要公开，考核的结果要公开，要做到公正办事，公平竞争，公开管理。比如我们班组员工的月度系数考核，我们有没有依据，这个依据从那里来，站不站得住脚，考核公不公正，员工是否心服口服，非常重要。这个月度系数的考核，直接关系到员工工作的积极性和主动性。
班组管理要善于分解压力。随着公司精细化管理的逐步深入，对我们班组长的要求越来越高，对班组的考核也越来越多，班组长的压力也越来越大，靠我们班组长一个人是无法扛起和完成，如何将这些压力进行分解，如何让员工又能主动分担，这是摆在我们班组长面前一个极为棘手的问题。要解决这个问题，我们班组长首先必须解决员工关心的问题是什么？员工关心的问题有两点：一是员工的收入；二是员工的待遇。作为班组长，员工的待遇不是我们能左右的，但是员工与员工收入的差距我们是能够根据记件进行调配的。然后以员工关心的问题为中心制定激励措施加以实施，将压力转化为动力。比如我们班组的成本控制和工效考核，如果班长不进行压力分解，不将压力转化为动力，班长再急，员工是感受不到的，只知道到时该下班，到月该拿钱，其他的事一概不关心。如果我们能将每位员工每天的记件产量和员工月底的月度系数考核结合起来；将每一位枪手每天的喷涂产量、单件漆耗与枪手月底的月度系数考核和漆耗定额考核结合起来，我相信，我们每天公示的员工记件产量和枪手的单件漆耗肯定有人看。做好压力分解，班组长还必须用好班组的几大员。班组的设备员，班组的技安员，班组的5S监察员，班组的领料员，他们就是班组长的左膀右臂，要选好人，要用好人，要调动好他们的积极性和主动性，要充分发挥他们的潜能，更好地为班组服务。
班组管理要善于转化和消除矛盾。将人与人的矛盾转化为人与制度的矛盾，将人与人的矛盾转化为优胜劣汰的公平竞争。班组管理，一定要坚持以制度管人，制度的建设，职责要明确，稳定的制度，稳定的流程，才有稳定的发展。我们有些员工，对公司及班组的制度和要求不理解，我们个别班组长在执行的时候，如果对制度和要求不做解释或解释不清，就会造成员工和我们班组长之间的矛盾；如果我们班组长在搞评优和裁员的时候方法不当，不进行民主选举、公平竞争，而是搞家长制，一人说了算，就会激化员工和我们班组长之间的矛盾。规章制度的执行，还必须做好员工的思想工作，我们的规范操作，我们的制度要求，应该做什么，不应该做什么，应该怎样做，不应该怎样做，都是为了维护和保障公司和员工的财产、人身和绝大多数人的利益而制定的，有的甚至有着血的教训，讲事实，摆道理，让每一位员工从内心加以接受，自觉遵守。用民主选举和优胜劣汰的方式进行评优和减员，让赢者与败者都心服口服。
班组管理一定要善于处理好经济问题，经济是一个较为敏感的话题，作为一名班组长，我们在过好金钱关的同时，还必须处理好班组长与班组经济之间的关系。一个班组，肯定有活动，有活动就有经费开支，班组长可以组织活动，但绝不能介入班组经费的收支工作，在班内找两名员工，一名负责经费保管，一名负责账目，开好收据，做好账目，在班会上算账，一分一毫让员工心知肚明。班组经费的开销，切忌搞家长制，由班组长一人说了算，因为经费是大家交的，开销也得由全班人员或班组的绝大多数人通过，征得大家的同意。
班组管理还必须坚持一个原则：工作是靠能力吃饭，不是靠关系吃饭。一个讲正气，以能力吃饭的班组长，他就会制定和完善班组的考核办法和激励措施，并认真组织执行，在班组内形成比、学、赶、帮、超的氛围，他的团队将是人心振奋，积极向上。而讲关系吃饭的人，他就会在下面设立大掌柜，二掌柜，自己当甩手掌柜，他的下面就形成划圈圈，拉帮派，搞吃喝，弄的民不聊生，怨声载道。他的团队将是各自为政，人心涣散的乌合之众。所以说，一个班组，我们要把它搞好，就必须建立健全和执行好班组的各种考核制度，我们班组长以制度管人，因为制度比用人更重要。
我们作为一名班组长,给员工安排的工作必须是一个明确的指令。让他们知道：做什么，怎么做，做得怎么样。做什么是解决做的对象问题，怎么做是解决做的方法问题，做得怎么样是解决做的标准问题。给员工安排工作，一定要把他们看成是什么都不知道的新员工，凡事要想宽一点，多说一句话，多问一句话，我想，员工懂得多些，他们出的问题肯定会少些。我们经常遇到这样的现象，班组长给员工交代一件事，员工去了，过一会儿又跑回来问这问那，结果还是将事情做砸了，我们班组长还责备员工说：你是怎么搞的，连这件事都做不好。大家想一想，是不是真的就是员工没做好？还是我们班组长自己没做对。我认为，凡是员工没做好，肯定是我们班组长的工作没做到位，要么交代不到位，要么要求不到位，要么组织不到位,要么培训指导不到位。比如我们清洁工的卫生清扫工作，如果我们不去给他们明确清扫的区域，清扫的次数，拖地的次数，就会出现有的地方清扫得很干干净净，有的地方一片狼藉，无人问津；有的地方虽然清扫无垃圾了，但没有去拖擦，地面仍然又脏又花。可见，管人理事，就是要善于发现问题，如何要求？要有思维，有要求。现前几天，我在二厂612#楼上看到这样一件事：工段给班组安排一件事情，要求班组紧急组织人员筛选一批返工零件急需配线。任务下来了，大家说，作为一名班组长，我们应该怎么办？当时我看到的情景是：当班的班组长说，大家来快点，抓紧筛选零件。班组近二十位员工来了，围着一两个零件箱子，都在拆箱子，都在拆口袋，都在看零件，现场一片混乱。我认为，作为班组长，上面喊救火，我们不能跟着喊救火，应当组织如何救火，细化到每一个员工。作为零件筛选，我认为首先应当将班组的人员分成几个小组，一个小组筛选一箱，或两个小组筛选一箱；然后每个小组内进行分工，有的拆袋，有的检验，有的成品包装，有的返修品处理，这就形成了井然有序的流水作业。既有利于质量的保证，同时又有利于加快返工零件的筛选进程。可见，问题的处理，关键在于组织，组织好了就能达到工作效果的有力、有序和有效。
大家清楚，作为一个生产班组，最大的问题就是质量问题。如何做好班组的质量控制？我们通常爱说抓过程重结果，那么什么叫做过程控制？如何做好过程控制？过程控制这四个字只是非常空洞的一句话，但对于我们班组却赋予实实在在的内容。对于一名班组长，如果不知道什么叫做过程控制？如何做好过程控制？将会出现下面在叫我们也跟着闹的局面。过程控制就是找出易出问题的关键点或质控点，制定出检查和关注的频率，定时加以检查和控制。我们在有些时候，生产一顺了就无所事事，不知该做什么，难道就真的没有问题？为什么我们很多的批次性质量事故都是在自我感觉良好中发生，而又在下道工序被人发现。没有问题，不等于问题没有发生，只是我们没有发现，或许问题正在蔓延。要做好过程控制，作为我们班组长，首先必须清楚该工作的工艺流程，找出该工作工艺流程的质控点和关键点，然后制定出检查和关注的频率，是1次/1小时、1次/2小时，还是1次/半小时，最后必须坚持定时加以检查和控制，防止问题的发生。比如我们的塑料件喷涂，先找出该项工艺流程的质量控制点: 1半成品（半成品要注意塑压缺陷及其处理遮盖后的效果，碰划伤，脱脂），2油漆来料（油漆来料要检查油漆的粘度，洁净度和喷涂管路），3枪手喷涂（枪手喷涂要检查每一位枪手喷涂的厚薄，喷涂是否到位，工装放置的效果），4成品检验（成品检验包括抽检的方法和范围，抽检要求达到的指标，抽检后的处理），5漏印（漏印包括状态的准确性，字符的歪端，字符的清晰度，抽检要求达到的指标），6漆膜性能的检测（包括漆膜的硬度，回粘性，附着力，绝缘耐压是否达到工艺要求），7产品的装车和防护，8产品标识；然后制定出检查和关注的频率：1次/2小时；每天坚持按规定的频率进行抽查和控制，及时发现问题，及时解决问题。
班组管理, 班组长还必须有清晰的思路和一套完整的管理办法。切忌那头翘按那头,做救火队员。比如我们油漆班组成本管理的漆耗控制，首先必须找出影响单件漆耗的主要因素：一是涂料的供给装置，目前油漆班组使用的油漆供给设备有压力罐、隔膜泵和吊桶。这三样设备我们有没有进行实地的单件漆耗对比分析，找出一种既能满足喷涂生产的要求又能节约漆耗的设备。二是喷涂工具，根据喷涂面积的大小，有没有选择使用不同规格的喷枪，从工具上限制枪手喷大枪的现象。三是枪手喷涂方面，主要存在枪手喷涂出漆量的大小，枪距的远近，一次喷涂直通率的高低。然后根据这些影响因素，制定出相应的漆耗控制对策，加以实施和考核。可控的因素，比如涂料的供给装置和喷涂工具，可以及时调整和改进；但是枪手喷涂，是一个不确定的因素，就要制定出枪手单件漆耗和一次喷涂直通率的管理考核办法。细化到每一位枪手，每天进行统计，月底考核。同时漆耗控制还在于每一天的核算、分析和总结，班会上给大家算漆耗帐，与定额和其它班组比较，枪手与枪手比较，找出差距分析原因，及时调整控制，增强大家的定额观念和成本意识。漆耗控制切忌到了月底才去控制，牛都掉进井里，拉牛尾巴是不起作用的。
班组管理要善于总结，如果说失败是成功之母，那么总结就是成功之父。有总结才有提高，为什么有的问题一而再、再而三的发生，分析所有的问题和事故的发生，都不是偶然，都有着它发生的一个必然的不受控的因素。追溯我们发生的每一个质量、安全等事故，无一不是人的状态，或设备的状态，或工艺方案，或规范的执行出现了问题，问题发生不可怕，可怕的就是安于现状，不去总结，不去找问题发生的根源，制定措施，防止问题再发生。要做好总结，就必须深入班组的每一个工序，关注细节，做到会发现，会分析，会解决。要做好总结，每天必须坚持开好班后会，对头一天安排的工作进行检查和考核，对当天的班组工作做一总结，推广经验，总结教训，对第二天的工作提出安排。要做好总结，就必须将平时发生的问题和解决的方案记录下来，进行分类汇总，归纳总结，有利于今后对同类问题的预防和处理。学会总结，可以少走弯路，少做无用功，有利于减少问题的发生，减少不必要的损失和牺牲，最大限度地降低成本，提高工效。
班组管理要关注细节、注意方法。细节决定着成败，方法决定出路。比如工效的提升，那是2000年，当时的李厂长就很重视班组工效和成本的管理，每天下午的工段会议要求各班的班组长分析前一天的工效和漆耗。为了提升工效，降低漆耗，真正提高一次喷涂直通率，我在要求每一道工序严格按工艺规范操作的同时，制定了要求机壳除尘人员每一个吊栏只能上一件半成品，多上一件扣罚除尘人员10.00元的规定（当时130#一楼的油漆喷涂线有5个喷柜，4个喷柜喷涂面框，1个喷柜喷后罩，60个吊栏，一个吊栏有三层，喷涂线转一圈需要20分钟，如果喷涂1000件面框半成品，每一个吊栏只上一件半成品，7个小时可以上完，如果4名枪手将每一个吊栏上一件半成品喷涂合格，8个小时就可以完成任务）。在记件考核动力的推动下经常出现几个枪手同时争一件机壳的现象，这个现象塑料二厂的杨永兵班长最清楚，他当时就在我班。而且一次喷涂直通率直线上升，班组每天提前下班。有一次工段长李军看到了，问上机壳的员工为什么不多上一件，操作工答道：班长说的，多上一件扣罚我10.00元钱。为什么让枪手抢机壳而不多上一件呢？只上一件机壳供不上4名枪手喷涂，为了争产量，枪手对得之不易的机壳喷涂极为小心，极力想办法把它喷涂合格，合格率自然而然就提高了。如果多上机壳，各道工序就会增加劳动强度，员工就会操作不到位，枪手撵产量赶进度就会出现乱整，要么喷薄了，要么喷流了。就会出现一线过来，一线过去，检不下一个成品，吃力不讨好，最终造成恶性循环。
做好班组管理，班组长还必须摆正位置，站好高度。班组长是兵头将尾，既是管理者，又是生产者；既要协调资源组织生产，又要身先士卒作好表率；既要有管理者的高度，又要有一线员工的干劲。要做好班组基础管理，班组长就必须要求自己站得高一点，看得远一点；要求严一点，管得细一点。有时我们看不到自己的问题，找不到问题发生在那里，我想是由于我们所站的高度不够，或所要求的高度不够，仅仅把我们自己放在班长的位置，或员工的角度，没有把自己置于更高一点的位置或角度，去看得远一点，要求严一点。
做好班组基础管理的关键是：能否做到制度健全，能否做到责任明确，能否做到每天坚持对各项规章、制度、指标的检查与考核，三者缺一不可。制度健全是准绳，责任明确是压力，检查考核是动力。制度健全、责任明确是前提，检查考核是关键。管理切忌来运动，搞突击，表面一看，很有实干精神和组织能力，表面工作很不错，当运动一过，突击一走，问题仍然是问题，现象仍然是现象，又回到了从前。比如我们的现场设备管理，首先、我们必须制定现场设备的责任区划，制定制度，落实责任。把现场设备与班组的员工一一对应起来，实现每个现场、设备有人负责，每个人有自己的责任现场和设备。责任管理切忌“公共区域”，大家负责的事，其实大家都不负责。其次、必须明确责任区划内，现场、设备的清扫内容以及达到的标准。第三、制定清扫的时间和频率。是1次/1天，还是1次/2天。最后、每天坚持加以检查，对检查的结果进行考核。
——小议班组建设工作与安全生产工作
前不久收拾，翻到老公单位所发旧书《创新型班组建设》其中某段，读后联想自觉收获颇多，发现在实际工作中也可以运用。
班组建设工作和安全生产工作相辅相成，缺一不可。班组文化是团结凝聚班组全体成员的桥梁和纽带，是班组建设的核心内容。班组建设是创造和谐的工作环境及亲和力，坚持以人为本，安全为主，发扬团队精神，始终把班组建设作为提高职工队伍素质的一项重要工作来抓，同时和安全生产相结合，相互促进。
在工作中应深入调查研究，结合实际探索思路。从接触企业、班组文化理论到主动开展企业、班组文化建设，经历了一个由自发到自觉、由单一到综合、由表象到深层的发展过程。认真分析企业了现状和形势，明确班组文化建设的切入点和工作重点，提出了适应本企业特点的班组文化建设的具体内容。
应加强职工培训，提高认识。班长要带头学习，同时组织班员进行培训，提高认识，掌握班组建设的相关知识。通过学习培训，明确了通过班组文化的引导、激励和约束作用，来增强全体职工的凝聚力和向心力，使广大职工的积极性、创造性得到最大限度的发挥，以促进企业目标的整合与实现。
组织实施各项活动，注重实效。围绕班组文化建设的总体目标和目标任务，以安全生产主题活动为重点，结合改善提案，牢牢抓住切
入点，渗透到生产工作中去，并把一些相关工作结合起来，进行细化，形成一个工作网络，共同营造良好的文化氛围，使班组文化建设逐步深入。
主要是抓结合，找准班组建设的载体。班组建设工作总结班组文化建设活动必须依附于各项日常工作中。将安全文化建设与安全性评价实施相结合，建立安全机制；不断提高广大职工的理论知识和专业技术水平；把制度文化建设与公司开展的精细化管理相结合，对照标准，查找不足，不断提升广大职工的执行力，规范班组建设。
钱玲
近年来，变电站始终把牢固树立“安全发展”理念，落实“安全第一、预防为主、综合治理”方针作为加强班组安全建设指导原则，进一步加强了安全生产基层和基础管理工作，倡导先进班组安全文化，完善班组安全生产责任制，建立激励约束机制，促进班组安全、高效、精益、和谐、创新发展。
一、完善制度体系，夯实管理根基。
为进一步规范和加强变电站班组安全建设，提高变电站作业现场安全管控水平，强化变电站基础管理和现场安全管理，预防和减少生产安全事故，促进我矿安全生产持续稳定发展。过班组制度体系的建立，筑牢了班组建设的根基。
二、实行月度考核，引入竞争机制。
为进一步搞好变电站班组建设工作，对班组进行了考核评分，严格兑现考核结果，从基础管理、制度落实、安全质量、生产任务、技能素质、文化建设等六个方面实行百分制检查考核，努力创建基础管理好、制度落实好、安全质量好、任务完成好、技能素质好、团结协作好的“六好班组”，建立了班组长考核机制，对班组长进行月度考核、评比和表彰,实行优胜劣汰、不断优化。
三、狠抓班组建设，强化“一头一尾”管理。
一是对各级管理人员下井次数、抓三违、查隐患、现场抽考和培训工作，每月进行了统计、通报、考核;二是完善了班组隐患排查、质量验收考核、民主管理等安全管理制度，明确了安全职责和规范要求，加强了班组安全文化建设，明确了班组安全理念、目标及行为规范标准;开展了班组安全质量评比及优秀班组长、职工评选活动，强化了班组人员安全生产作业协调配合;开展现场安全班评估，奖
优罚劣，提高现场作业规范和工作质量;三是全面推行“动态验收+定期评价+严格考核”的管理模式，从队组、班组入手，以班评估验收为抓手，建立标准化动态达标机制;四是实行领导干部包队制度，明确包队地点和包保重点，参与队组班前会、安全警示教育等各项安全活动，强化队组安全生产管理;五是严格自保、互保、联保，做到班前互相叮嘱、岗位自保安全确认、现场作业相互提醒，并将安全与互保、联保人员的经济利益相挂钩;同时借助各类安全考核及“三违帮教”制度帮促员工养成良好的行为习惯;六是加大反“三违”工作力度，制定出台《违章责任追究及安全隐患处罚规定》，严厉打击触碰红线行为，一旦查处按章处理。通过狠抓班组建设考核机制，强化了“一头一尾”管理工作。
四、强化安全文化培训，提升员工整体素质。
重视和发挥班组在员工教育培训中的主阵地作用，发挥基层培训站职能，推行了“三个七步法”工作：一是班前会“七步法”即点名、安全确认、工作安排、安全主讲、自保互保联保工作确认、学习培训、安全宣誓;二是入井前准备“七步法”即更衣互查、取矿灯及自救器、等候学习、安全确认、人员清点检身、酒精检测、考勤;三是井下规范行为“七步法”乘坐空驾车、电机车、交接班安全确认、隐患处理、规范操作、收工、班后会，做到岗位操作正确、熟练。严格落实班前三个“十分钟”：一是“十分钟”讲安全;二是“十分钟”讲岗位操作要领;三是“十分钟”讲当班工作安排。利用周二、四学习活动日讲劳动保护政策教育、安全技术知识教育、典型经验和事故教训教育，班前依据以下方法进行开展：结合事故案例，组织学习安全技术操作规程;结合安全生产检查，进行安全技术教育;结合技术练兵，组织岗位安全操作的技术训练;结合职工的思想动态，进行安全教育;一对一、点对点“结对子”包教包学;在班组中开展安全竞赛和安全奖惩;以多种形式进行长期的、重复的教育，促使班组员工熟练掌握各种安全知识，提高防
范事故的能力。
在“六月安全生产月”活动中，队组重新学习了《__周班组管理法经验》和《全员管理班组建设指导手册》，学习签到表和影像资料全部交回了班组建设办公室以备存档查看，班组长以上的环节干部通过学习《__周班组管理法经验》撰写了心得体会，教育班组长像__周一样始终坚持安全第一，当安全与生产任务发生矛盾时，坚决把安全放在首位，始终绷紧安全这根弦，进一步提高了班组长的技能素质。
五、健全了班组安全管理机制。
一是开展了民主管理。完善班组民主管理机构，组织开展班组民主活动，执行班务公开制度，支持职工参与企业管理，维护职工合法权益，赋予职工在班组安全生产管理、规章制度制定、安全奖罚、班组长民主评议等方面的知情权、参与权、表达权、监督权，构建和谐劳动关系。
二是实行例会制度。班组按规定召开班前会、班后会和班组工作例会，明确会议流程和内容;班前会重点开展安全学习、工作安排、风险预控、不放心职工排查等工作，组织安全宣誓;班后会重点总结评议当班工作，分析存在问题，开展绩效分配等工作;班组工作例会每月至少组织召开了一次，研究班组当月安全生产、成本管理、工资分配等工作。
三是公开管理信息。班组结合本队组实际，采用牌板、电子显示屏、微信公众号等多种方式建立了管理信息公开园地。管理信息突出班组管理的核心要素，并与日常管理结合，包括班组的基本情况、安全目标、重点工作、绩效考核、安全文化、经典案例、工作创新、荣誉展示等。
四是鼓励改革创新。鼓励员工广泛开展安全生产小发明、小创造、小改造等安全技术革新和管理创新实践活动;鼓励员工立足岗位进行技术创新，努力营造学技术、钻业务、争先进、保安全的浓厚氛围。
六、选好、管好、用好班组长，提高班组长事业心和责任感。
俗话说“火车跑得快、全靠车头带”。班组长在班组中起的作用就是车头作用，在管理中叫“兵头将尾”，这就要求班组长不仅要懂生产，精技术，通安全，熟管理，还要有一套灵活可用的工作方法来带领班组所有成员形成合力，完成队组制定的各项安全生产指标。今年我们在选用班组长的时候采用领导推荐、职工举荐、个人自荐的方式选出班组长候选人，然后由所在班组全体职工以无记名投票方式选举产生，把那些有事业心和责任感的职工选拔到班组长岗位上来，不能搞领导一言堂和任人唯亲。在选好班组长后要管好用好班组长：一是定期参加班组长培训班，结合班组长的岗位定期充电，使其在安全、业务、管理方面不断提高;二是建立班组长的动态管理机制，形成优胜劣汰，充分调动班组长的积极性;三是建立激励机制，对班组长进行了季度考核，让那些想干事业有责任心的班组长劳有所得，从精神上和物质上得到奖励和实惠。
七、抓现场，促规范，岗位操作程序化。
班组安全管理的重点是现场管理，抓住作业现场的制度化管理，也就抓住了班组安全建设的重点。所以我们把落实工作规范，操作规范现场制度化，形成一套用制度管人、管事，来提高班组长的执行力。
1、坚持抓好班前会制度。把开好班前会作为现场管理的第一道程序，结合上一班作业现场存在的问题，针对每一个环节、每一个岗位，布置好班组安全生产及各岗位应协调处理的事项，明确工作中应注意的问题，识别不安全因素，向__周班组一样进行班前的安全宣誓，做到安全注意事项不讲明不下井，责任不明确不下井。
2、坚持抓好班中动态检查制度。对自己班组作业场所、安全生产设备和系统，班中要不断巡查，发现事故隐患要及时排查，把安全隐患设备隐患消灭在萌芽状
态，严格落实现场防范措施，遇到重大险情要及时报告，并有序组织人员及时撤离现场，避免事态扩大。
3、严格执行交接班制度。班组长把自己当班中相关的安全生产原始记录一一交接清楚，并填写好交接班日志，防止问题不明，措施不当，而危及安全生产。
4、抓好安全生产标准。班组长根据班组的实际情况制定出现场安全管理的标准和要求，推行作业现场精细化管理，不但制度全，而且标准高，每班对作业现场工程质量、岗位工作质量进行验收和评估，实现动态达标，积极创建安全精品工程。
5、落实班组安全生产权益。班组长是作业现场的第一责任者和组织者，对作业现场作业条件的变化情况，有安全生产决策权和组织指挥权;有检查职工安全工作情况，抵制上级违章指挥权;有对作业现场工程质量，岗位工作质量进行安全评估验收权;在安全隐患没有排除不具备安全生产条件时，有拒绝开工或停止生产权。
八、推行了人人都是班组长工作模式。
为加强现场管理，抓好班组安全，提高班组安全管理水平。程庄变电站制定了《人人都是班组长管理实施方案》和《人人都是班组长管理台账》，综放队推行了人人都是班组长工作模式，让每位班组成员按周轮流担任值轮班长，组织班前会、班后会、安全生产，及时排查解决疑难问题，协调当班现场各项工作，确保生产安全;对当班人员的工作表现进行讲评，提出当班工分的分配意见，与班组长共同管理班组，激活了每一位员工的潜能，从原来的推卸责任变为现在的主动担当，变被动执行到主动思考，变消极等待到主动参与，使班组的工作作风发生了根本的转变，形成了安全生产全员参与，人人有责、人人担责、人人履责的良好氛围。
总之，班组管理是变电站企业安全生产的基础工作，我矿虽然在班组建设工
材料
班组是煤矿的基本单位，实际情况多变，职工思想复杂。因此，班组的建设要从多个角度、多个侧面，以多种形式去开展，才能达到预期的效果。下面从以下五个方面来谈谈是我们在推广白国周班组管理法中形成的管理经验。
一、以身作则是前提
做好每个职工的工作是煤矿管理中的难点，而难上加难的不是怎样管别人而是如何管好自己。
有些班组长在任时，班里的职工会给你十个手指头（鼓掌）；下台时，却只剩下一个手指头（指责）。究其原因，不是没有工作能力，也不是没有进行严格
管理，而是把自己定位在了严格管理之外，要求别人做到的自己没有做到。
二、赢得信任才有感召力
1、要使班组长的言行合乎职工心愿。班组长在自己的工作中，要切实了解职工的愿望和要求，倾听职工的建议，采纳合理的要求，使自己的一言一行、所作所为，合乎职工的心愿。
2、要具备高尚的品德和一定的技能，要有正确的思想观和价值观。练就一身好武艺，如何练就是勤动脑，勤观察，勤总结，从中汲取好的东西。
3、要言必行，行必果。班组制定了合理的奖罚制度，该奖的不奖，就会打消积极性，该罚的不罚，就会导致有令不行，班长失去威信。
班组长作为“兵头将尾”，具有管理班组的各种权力，而要用好这个权力，就要坚持原则，不拿原则作交易，就要为人正直，主持公道，坚持正义，不徇私情。我们队的牛红伟班长就做到了这一点，记得有一次，和他关系很好的一
个工友，当班没有完成规定的工作量，并且虚报工作量，在下班后，牛红伟同志按照他多年养成的习惯对工作面进行巡查发现了这一点，立刻让验收员扣除了这位职工当班的工分，并按照规定进行了处罚，在班前会进行了批评。牛红伟同志不循私情，受到了广大职工的赞扬！只有这样才能把班组员工的积极性调动起来，更好地发挥班组管理的作用。
4、要正确对待自己的错误和职工的批评。班组长在工作中，由于主客观原因，难免会产生这样那样的错误。问题的关键是需要有一个正确的态度，勇于承担自己应负的责任，同时，对职工的批评，要虚心接受并立即改正。
三、围绕“人”字做文章
合理安排工作，看人布置工作，做到“人尽其才，物尽其用”，最大化的发挥班组成员的内在潜能。人是生产过程中最活跃的因素，是安全生产的实践者，解决好班组中人的问题，就等于抓住了班组建设的关键，因此，抓班组建设工
作，必须坚持以人为本，用人要人尽其才，煤矿作为高危行业，采煤一线的工作更是这样。每一个工种、每一项工作要让最适合的那位职工去做！一个优秀的班组长应该具有“大”和“小”两只眼睛。学会把本班工作量分解并量化落实到每个职工，并使每一个职工力所能及，干好本职工作，并注意日常工作中的变化，及时调整，运筹帷幄。
1、重用“小能人”。每个班组都有一些“小能人”，班组长要善于利用他们的长处，通过发挥他们的长处，带动其他职工业务技能的提高。
2、关心“老实人”。不能欺软怕硬，尤其对工作勤恳、性格内向的人，更需要关心和爱护。
3、管好“调皮人”。经常与他们谈心，中肯地指出他们的缺点，使他们改掉不良习气。
4、做个公正的人。不能偏心眼，特别是在职工敏感的问题上，要做到民主、透明，一碗水端平。
四、做思想工作时做好三种角色
班组建设离不开说，因此，要做好全班的思想工作，使其都能以饱满的热情投入到工作当中来，反之就不会达到好的效果。所以要真心实意地当好三种角色。
一是同情角色。做思想工作时，要学会换位思考，从对方的立场出发，先动之以情，后晓之以理，则可能收到意想不到的功效。
二是倾听者的角色。很多情形下，职工仅仅需要几句恰当的安慰，能够诉说一下心中的委屈，宣泄一些日常积聚的不满，即可解决问题。因此，合理的倾诉和宣泄就成为一件积极有益的事情。
三是“过来人”角色。有的时候，犯了过错的职工在同其谈话之前，已形成了种种为自己开脱的心理准备，若是训斥或质问，对方感觉到威胁，就会以强硬的态度进行反抗，或者找出许多客观理由来辩解，这样以自己的亲身经历与
职工进行谈心，会取得不一样的效果。
五、抓好安全，锻炼队伍
1、采用分片包干管理，把班组的生产区域分成3个片管理，由3个技术较好的职工担任，并给其一定的权利和待遇，让他们管理好所在区域的人、机、物。可以锻炼职工队伍，为班组的后备力量准备人才，从而提高广大职工的积极性。
2、安全工作没有终点，从进班到下班，抓好每一分每一秒。安全工作对事不对人。坚决做到不安全不生产，隐患不除不生产，时刻把安全放在第一位。
《国务院关于进一步加强安全生产工作的决定》发布以来，中国核工业集团公司821厂在13年安全生产标准化班组达标活动基础上，按照国防科工委和中核集团指导意见，调整思路、创新举措，开展“安全质量标准化活动”，积累了宝贵的经验。
1、明确认识 提升核安全文化素养
班组是企业的细胞，在班组开展安全质量标准化活动，提升员工核安全文化素养，让细胞充满活力，是保证规章制度真正贯彻、落实的重要措施。核安全文化素养既是规章制度的灵魂，又可以弥补管理制度的不足。企业员工的有些行为是不容易监管的，或者说监管成本太高，要靠企业文化尤其是核安全文化去熏陶、滋润，去潜移默化，形成员工自觉的“自我监管”。真正的权威的规章制度并不只是一些条条框框，而是潜在于人们心中受到敬畏的规则，是由文化内生的一整套东西。先进的企业核安全文化在某种程度上就像化学反应中时“催化剂”、“合成剂”或者“缓蚀剂”，可以激发职工奋发向上，凝聚大家同心协力，还可以提高员工识别并抵御错误思潮和能力，提高对管理与改革的认知能力和承受能力。
2、明确责任 党政工团齐抓共建
安全领导小组组长、厂长郭志敏在去年安全例会上讲：“我们要在生产班组安全质量标准化活动上多下些功夫，多一些调查研究，发现并总结推广先进典型以带动全面建设。”主管领导对具体操作谈了很中肯意见。工会主席要求各级工会组织配合，“安康杯”竞赛主要围绕这个内容搞。共青团也紧锣密鼓地完善“青年安全监督岗”创建方案。
3、制订计划 详细修改考核标准
安防处在以前有关资料基础上，收集了多方面意见和建议，制订出详细计划和方案；又根据中核集团指示，对公司检查和验收标准做了详细修改，吸取以前的经验教训，增强了可操作性，然后发到各单位武装群众。
4、抓好细节 精心指导活动记录
厂长郭志敏在企业《五洲报》发表文章，要求认真学习《国务院关于进一步加强生产工作的决定》，用安全文化熏陶员工，以人为本；强调落实安全生产责任制，事事有记录，有签字；每个环节、细节都有人检查、夯实。
安防处把指导班组做好安全活劝记录当作一种安全文化培训手段来抓，作为落实“抓好细节”的具体行动。2分厂6车间通讯班安全活动开展得好，活动记录规范，10多年来没有发一过任何事故，应在全厂介绍他们的做法。
5、摸底排队 分别指导关注落实
去年初，安防处认定339个班组参加活动，取消4个班组的合格化达标名称，保持在标名称的335个，合格达标又创优的24个。分析这3类班组实际情况，又把每一类进一步细分为上、中、下3部分，分别采取“抓两头带中间”的方法，制定针对性强的指导意见。同时又明确指出：在安全质量标准化活动中，班组“一律平等”；这样就形成所有班组齐努力的新局面。每季度对班组安全检查，都指出存在的问题，提出改进意见；在下一次的检查中首先检查以前的问题整改落实情况。
6、加大投入 班组增加学习资料
去年购买了12种850册安全培训教材，印刷了“安全生产基本知识”等宣传教育材料4000份发班组。
组织班组开展安全论文撰写活动，经过选拔，9篇论文在会上发表。然后，把论文集发至每个生产班组，组织学习。
把《国务院关于进一步加强安全生产工作的决定》和《国防科技工业核设施安全监督检查规则》、《国防科技工业核设施安全许可证件和申请和颁发程序》、《国防科技工业核设施安全监督管理规定》、国防科工委副主任张华祝的有关讲话以及相应的3个《学习辅导材料》编印成安全学习读本发给安全管理骨干学习。
编印《事故事件分析》（5000字）安全教育读本1000本，发到生产班组。
7、班长培训 书记赠送“8字锦囊”
举办班（组）长安全文化班12期。党委书记向班组长们提出要按照“清醒、学习、用心、奉献”8字锦囊去体会、领悟和实践安全文化。
清醒：首先是要清醒地明白安全管理是实践“三个代表”思想的重要体现，安全文化是先进文化的重要组成部分。这样才能摆正生产与安全的关系，挣钱与安全的关系。什么关系？安全第一！没有安全，就什么也没有了。第二，要清醒地看到，《安全生产法》正式实施，就进入了依法管理安全生产的新时期了，必须具备法律意识。第三，要把想法与别人沟通，靠什么沟通？靠安全文化。
学习：珍惜时间，自觉学习安全文化，注意记录和积累，博览酌取。从书本、报刊中学习，从实践中学习，向群众学习，从他人经验教训中学习，汲取营养丰富自己。
用心：把平时学习到的安全文化理论与生产实践中的实际问题和现象联系起来分析，坚持唯物辩证观点，全面、历史、发展地看问题，尤其是出现事故或者事件时，不要人云亦云，被表面现象所迷惑，要从现象到本质从微观到宏观，从感性到理性用心思考、调查、研究，实事求是地总结成文字材料。
奉献： 积累了大量的知识和经验教训，对企业，对社会的奉献就可能发生飞跃，厚积薄发。
8、以点带面“五子措施”总结推广
安防处每个季度都要对50％以上的生产班组安全活动、学习情况进行详细检查。把好的做法和发现的问题收集起来，在安全生产例会上讲评。比如水气公司5年来着重采用“五子措施”、抓生产班组安全活动的作法就得到总结推广：
“指路子”。公司领导同班组长谈心，交流想法，要求“与时俱进”，彻底摒弃那种“安全活动就是读文件念报纸”的片面认识，研讨开展多种形式的、生动活泼的、能够引起职工兴趣的安全活动形式。
“压担子”。对班组规定出每月少活动次数，并根据活动形式，活动效果、活动记录等质量要求，对班组长进行考核。
“凑份子”。车间主任、书记等干部，甚至公司经理、书记轮流到各班组去以普通成员身份参与班组安全活动。
“查漏子”。查本班组人员思想、设备和操作方面有没有“漏子”。
“拔尖子”。每季度开展班组安全活动评比，评出档次和“尖子”，予以奖励或者处罚；每年召开安全生产技术与管理交流会，让班组介绍经验或者培训，评选出“尖子”文章予以重奖。
9、与时俱进 总结介绍“四大法宝”
热电厂4车间电焊班连续13年被评为红旗班组，6次被四川省国防工办命名为先进班组。该班管理经验归纳为“四大法宝”——民主、公开、培训、记工分。
班长是班员充分行使民主权利选出来的。安全员等“6大员”是在班长主持下大家民主选举的。更重要的是“施政”民主。比如奖金分配，几年前经过大家各抒己见，充分讨论后，实行公开记分考核办法，现在仍然坚持这么做。走进更衣室，就可以看见左边墙上挂着一个大黑板，赫然写着“考核记分一览表，”纵向是人员名单，横向是每日“32分”。班长记分，由工会小组长将工分往黑板上填，大家监督。一月下来，每个成员该拿多少奖金，“瞎子吃汤圆”——各自心中有数。培训有一套严格的办法，比如，对新工人有“拜师学习规定”；接受新任务后首先要制订安全措施，班长和安全员认为合格才能实际操作； 遇到技术难题开诸葛亮会，每年要进行1次安全考试；培训成绩计算成“工分”。
10、总结提高 宣传先进
评比为省、部级，四川省国防工办、核燃料部先进的几个班组安全建设经验在全厂宣传。其中不涉密的在报刊上发表。对全厂班组安全建设起到了推动作用，形成良性循环。
11、兑现奖励
从11月份就开始检查验收，经过考核评比，认定是不是达标，达什么级别的标准，发文件予以确认，发给不同数量的奖金。被评比为中国核工业集团公司先进班组的，企业又奖给3000元；评比为中核集团核燃料部先进班组的1000元。
结束语
2当前，白国周的事迹被媒体广泛报道，他总结的班组管理办法在各个煤矿都得到了推广。中央领导专门批示：煤矿安全生产，基层班组建设非常重要。山东新矿集团煤矿为使学习活动取得实效，全面启动“五型班组”创建工程。
创建学习型班组。学习白国周班组安全管理法，创建学习型班组是基础。为
此，煤矿注重培养员工，使其转变思想观念，真正形成“企业与我同发展，我与企业共命运”的企业价值观；引导员工在重点学好业务知识的基础上，全面学习市场经济、现代科技、法律法规和人文科学等方面的知识，不断拓宽知识面，优化知识结构。从而使学习知识、追求发展、自我完善成为员工的自觉要求，努力打造“学习工作化，工作学习化”的良好氛围。
创建安全型班组。学习白国周班组安全管理法创建安全型班组是目标。为此，煤矿以实现“安全第一、违章为零、事故为零”为目标定位。在大力推行区域安全负责制的基础上，将安全管理重心下移到班组，充分发挥基层班组在安全管理上的功能和地位，有力提升企业的安全管理水平；力争达到“个人无违章、岗位无隐患、班组无事故”，培养员工牢固树立“安全第一、生产第二”的理念，“预防为主、安全为天”的意识；“安全维系其生命、健康与幸福”的伦理观；“安全既有经济效益又有社会效益”的价值观，建立起员工“安全生产，人人有责”的认知体系，增强遵章光荣、违章可耻，珍惜生命、修养自我，自律、自爱、自护、自救的意识等。
创建技能型班组。学习白国周班组安全管理法创建技能型班组是重点。为此，煤矿为职工人人设计职业生涯，制定技能达标计划，以“职工技能大赛”活动为载体，大练基本功，强力推进“导师带徒”工程，按照“一年学成手，两年成骨干、三年出人才”的目标要求，以签订导师带徒合同的形式，分阶段、有目标、有计划、循环辐射式地带动和培养更多的技能人才。同时，加大考核力度，按照技能达标计划，实施月度检查和考核机制，人人必须参加职业技能鉴定，全面提升员工的业务素质和技术水平，培养一批知识丰富、技能全面、业务精通的岗位技术能手。
创建创新型班组。学习白国周班组安全管理法创建创新型班组是关键。为此，煤矿引导班员立足岗位，大力实施岗位创新，在岗位领域的广度和深度上重新审视自己，以创新的理念干好本职工作。在新技术、新工艺、新材料的推广应用等方面做到人人有建树，为企业可持续发展作出积极的贡献。
精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元专注于满足被服务者的需求上，并保证精确、高效、协同和持续运行。班组在生产作业、管理活动中要加强精细化管理基础，大力培养班组员工的精细化管理意识，做到精确定位、精益求精、细化目标、量化考核。实施班组精细化管理有如下具体方法：
一、工作安排精细化。一是安排工作要有计划性，班组长事先要对每一项工作任务“胸有成竹”、“了如指掌”，对每一位员工的技能、体力、身体健康状况有清晰的了解。二是安排工作超前性。班组长在做好日工作计划的基础上，做好周、月工作计划。三是安排工作周密性。班组长要提前做好顺利完成任务的保障工作，对材料准备是否齐全、工具携带是否齐全、影响现场工作的外部因素是否解决等进行具体检查和安排。四是安排工作量化。班组长在做产品数量计划时，要估算每一个量化细部的劳动强度、劳动时间，确保每一个工作过程的劳动力布局合理，不窝工、不过量。
二、安全管理精细化。一是配备完善安全卫生设施，要保障员工在遵章作业的情况下不会发生安全事故。二是机器设备整洁，安全附件齐全，严格执行设备巡检制度，要及时消除事故隐患。三是班组人员必须经过安全培训合格后才能上岗，要严格执行安全规则、工艺要求、劳动纪律，各种原始记录做到标准化、规范化。四是材料、备品、备件摆放整齐，各种工具器材实行定置化，做到物流有序，安全标志齐全，安全色标醒目。五是岗位工艺技术规程、设备维护检修规程、安全技术规程齐全，建立健全班组安全规章制度。六是班组员工在生产现场要做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，要及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。
三、验收考核精细化。一是制定科学合理的质量验收标准，严格按质量验收标准进行操作。二是要精确检验技术、工作件的达标情况，做到精益求精，按标准进行检验原料、工件、产品。三是对检验的结果要做出详细的检验记录，造册入表，登录备案，做到原始记录准确、无误。四是严格按验收考核情况运用相关结果。
四、人员管理精细化。一是民主管理，以理服人。班组长有事要同班组员工共同商量，征求班组员工的意见，广开门路、集思广益。工作中出现了问题班组长要主动承担责任，共同分析查找原因。二是注意有效沟通，以情感人。班组工作中有矛盾，班组长不要回避，要诚恳、耐心与员工进行沟通交流，并注重团结那些对自己有过意见的员工，员工有了困难班组长要主动、热心的帮助。三是多注意发现员工的优点，不要吝啬表扬。班组长在工作中不
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