行政部6S管理方案

行政部6S管理方案

行政部6S管理方案 篇1

为了使行政部人员在部门6S管理的工作开展的过程中能够各尽其责，使行政部在“整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养”的6S板块中做到最大的优化和面面俱到，现特对行政部全体人员制作出以下规定。

一、各小组基于公司6S小组检查通报的区域划分和职责的明确：

1、安管办：

安管办所涉及到的6S事务，具体下划为：

（1）

一、二号门岗及其周边区域：皆由该门岗当班人员负责，当该区域清洁、基础设施、防腐除锈、跑冒滴漏、物品摆放、安全隐患等凡涉及到6S板块的事项被公司6S小组检查通报的，由安保队长田林对当值人员做出6S考核，10元/项。同时，该区域责任人务必按照公司6S小组的整改期限完成整改，逾期未改且被再次通报者，加倍处罚。

（2）其他岗亭及其周边区域：由该岗亭当班人员负责。6S管理方案同上。

（3）消防器材（灭火器、消防栓、消防车等）：由消防班人员负责，凡消防器材被公司6S小组检查通报的，部门需做出6S事项考核，10元/项。同时，消防器材责任人务必按照公司6S小组的整改期限完成整改，逾期未改且被再次通报者，加倍处罚。

（4）其他与安管办职权责任相关的事项：当被公司6S小组检查通报的，由安管办统计员贾灿落实责任人，进行10元/项的考核，逾期未改且被再次通报者，加倍处罚。

2、行政食堂：

行政食堂所涉及到的6S问题由食堂班长黄宝强负责。该负责人全权负责食堂1-3楼（包括楼顶）和食堂周围（包括围绕食堂的道路、土地庙）所有区域的清洁卫生、基础设施、防腐除锈、跑冒滴漏、物品摆放、安全隐患等工作。被公司6S小组检查通报的，由食堂班长落实责任人，进行10元/项的考核，逾期未改且被再次通报者，加倍处罚。

3、行政小车班：

行政小车班所涉及到的6S问题由小车班长李家明负责。具体下划为：

（1）小车班办公室、小车班休息室（本项由邱柯负责）清洁卫生、基础设施、物品摆放

（2）小车班办公室附近区域，包括门前道路、地沟区域的清洁卫生、基础设施、防腐除锈、物品摆放

（3）洗车区域的清洁卫生、基础设施、物品摆放

（4）小车班所有在用车辆的清洁卫生、防腐除锈、安全隐患等问题

（5）地下车库的卫生同样由小车班负责

以上事项，凡被公司6S小组检查通报的，由小车班长落实责任人，进行10元/项的考核，逾期未改且被再次通报者，加倍处罚。

4、行政绿化：

行政绿化负责行政部所辖整体区域的绿化工作。对于行政部的绿化带，如果出现清洁卫生、防腐除锈、安全隐患等问题，凡被公司6S小组检查通报的，由绿化组长（由行政助理暂代）落实责任人，进行10元/项的考核，逾期未改且被再次通报者，加倍处罚。

同时，行政绿化还将负责办公楼负一楼集装箱附近的清洁卫生。考核方法同上。

5、行政宿舍：

行政宿舍管理员负责生活区所有地段的清洁卫生、基础设施、防腐除锈、跑冒滴漏、物品摆放、安全隐患等工作。凡被公司6S小组检

查通报的，由宿舍管理员落实责任人，进行10元/项的考核，逾期未 改且被再次通报者，加倍处罚。

6、行政办公楼：

行政办公楼所涉及的区域由行政助理负责，所辖包括办公楼1-楼（包括楼顶、负一楼）、办公楼周边的马路。该地段的清洁卫生、基础设施、防腐除锈、跑冒滴漏、物品摆放、安全隐患等工作，凡被公司6S小组检查通报的，由行政助理落实责任人，进行10元/项的考核，逾期未改且被再次通报者，加倍处罚。

7、行政物业：

行政物业负责办公楼及生活区的基础设施、防腐除锈、跑冒滴漏、安全隐患（除于安管办有关的外）的整改、维护工作。如办公楼、生活区基础设施、防腐除锈、跑冒滴漏、安全隐患（除于安管办有关的外）的问题被公司6S小组检查通报的，行政物业要积极配合完成整改。如逾期未整改者，由物业负责人落实责任人，进行10元/项的考核。

二、关于部门6S自检的考核方案

行政助理将于每周不定期进行行政部内部各区域的检查，对于各区域责任人的划分如上所述。

1、自检的事项，行政助理会于当日发出整改要求，相关负责人务必按照该要求完成整改。

2、考核：

（1）逾期未改者，处以5元/项的考核；

（2）其后仍未整改的，由各区域负责人落实责任人进行10元/项的考核；

三、关于部门6S工作的奖励方案

1、凡本部门员工提供了与重大安全隐患相关的问题事项，每次给予20元的奖励；

2、凡本部门员工每周提供5次以上的6S问题，给予10元奖励；

3、凡本部门员工对于部门6S工作开展有很好的建议并被采纳实施的，给予50元每次的奖励。

四、其他方面

建议设立6S建议箱。

1、该建议箱专门接受各部门对行政部食堂伙食、对行政宿舍物业维护、行政后勤服务质量的投诉。以上三个小组每周接到3个及以上投诉，将处以小组责任人10元/每次的考核。

2、该建议箱同时接受本部门各员工好的发展建议，然后由行政助理汇总该建议，并汇报经理审阅。

3、各主管及小组负责人每月需完成不少于2次对所辖区域进行6S自检的工作。

五、责任人签字

1、安管办：

2、行政食堂：

3、行政小车班：

4、行政绿化：

5、行政宿舍：

6、行政办公楼：

行政部6S管理方案 篇2

1. 正确认识高校行政管理

高等院校的行政管理工作是以学校组织机构体制为正确指导方针, 利用一切可利用资源, 采取相应的措施和方法, 让学校各部门的管理职能得到充分发挥, 以实现教育目标的正规组织活动。行政工作看似简单, 实则复杂, 它在高职院校的整体工作中既占据组织地位, 又占据基础地位, 在高等院校的事务管理中极其重要。高等院校的行政单位既要为学校上下服务, 又要协调院校的内外关系, 起着研究、服务和协调的作用。因此高等院校行政管理工作质量的高低, 直接影响着高等院校的发展和前景建设。

随着我国对高等教育事业的重视度越来越高, 教育体制也在发生质的改变, 主要体现在招生规模、教育质量和办学效益等各个方面。高等院校教育事业的和谐快速发展不仅可以促进社会的快速发展, 更能加速社会和谐主体的培养, 为社会营造一个良好的和谐环境。因此, 高等院校的行政管理工作必须做到把握学校动态、学校目标、发挥学校优势, 为学校的长期快速发展做好带头作用。

2. 高校行政管理现状分析

2.1 行政管理结构的不合理

对于我国高等院校的管理体系来说, 行政管理工作越来越向机关化发展, 远离了教育事业的要求, 丧失了育人的职能。高等院校管理结构不合理主要体现在人员配置和工作效率上。人员配置方面:

第一, 管理层人员配置较多, 出现领导层叠, 院校的管理层级别偏多, 各个部门的管理幅度过小, 形成一个下属多个领导现象, 最终致使各个部门的管理效率急剧下降。

第二, 人才录取方面不透明, 在行政部门中出现过多的学历达不到、专业不对口和素质不高的人员, 这种不合格行政人员拉低了行政部门的整体素质。并且高等院校的行政管理人员存在“编制”分配, 编制人员享受较高的院校福利待遇, 终身为行政人员, 无任何压力, 不会主动提升自身的工作质量;而无编制人员, 任何福利条件都不及编制人员, 因此心里会产生负面情绪, 导致行政工作得不到和谐发展, 最终形成工作效率低下的局面。

2.2 行政管理工作考核制度不完善

对于高等院校来说, 行政工作没有一个完善的管理制度, 工作时间较随意, 工作流程较杂乱。行政人员长期施行一个不健全制度, 就会大大降低行政人员的主动性和积极性, 工作效率会持续低下。高等院校考核制度尤其不完善, 导致院校对行政工作人员的工作质量、进度和态度不能全面掌握, 更不能进行明确评价, 最终导致两种结果:第一, 表现好的得不到鼓励和支持, 会产生消极心里;第二, 工作差的人员不会受到应有的批评, 他们就不会改正。年底的一次性评估, 不仅会带给行政人员不满情绪, 还会大大挫败他们的积极性。不健全的考核制度会严重阻挡行政管理工作的和谐发展。

2.3 管理人员的整体能力不高

第一, 对于高等院校来说, 行政管理人员大多数来自老师家属和转业人员, 都是非专业人士, 学历和业务素质不高, 不能紧跟高等院校的发展要求。

第二, 高等院校的重点均放在教学和科学研究上, 没有给行政工作人员提供足够的保障和进修机会, 因此他们无法提升自我能力, 业务素质和整体能力得不到提升。长此以往, 那些不思进取的行政人员就会消极自弃, 无大局意识, 对于高等院校的发展不能正确认识, 对待工作不积极主动、不创新改革, 最终导致工作不能正常顺利的完成。

3. 行政管理的创新方案研究

3.1 建立一个科学创新的管理体制

首先, 建立一个创新、科学的的引入管理机制。对于行政工作管理人员选拔上实施透明化、公平化, 始终坚持公开竞争、择优录取的科学原则, 全面评估竞聘者, 以整体素质和院校的办学需要引进优秀人才。不能只注重学历和职称, 必须做到用人适岗、节约院校成本, 最终达到提高行政管理效率的效果。其次, .必须提升行政管理人员的服务意识。对于行政管理部门来说, 管理职能和服务职能一体, 缺一不可。对于行政管理人员来说, 工作的目的和活动的目标就是服务院校、服务行政工作人员。意味着管理人员必须为自己下属创造一切有利条件, 来提升行政人员的整体能力体业务素质, 最终更好的服务院校、服务人民。因此从大局来说, 领导就是服务人民, 而非管人, 这才是高等院校行政管理工作的真正意义。必须用服务的理念来要求和考核所有行政人员行, 在行政管理工作中必须谨记权利、责任、服务合一的理念。其次, 建立科学合理的的退出机制。这就要求着高等院校平时必须要加强行政管理人员的思想政治教育, 让他们在工作中的态度得到端正, 并清楚自己的工作表现不仅决定着自己薪水多少, 还关系到自己能否在本岗位长期发展;还要从制度上制约他们, 让行政人员聘用制度得到实现, 不搞行政人员两条线, 真正做到优者留, 劣者去, 保证行政管理人员的职位处于流动状态, 最终达到优化整体结构, 提高行政管理人员整体素质的局面。

3.2 建立完善的创新型考核机制

首先, 对于高校行政管理工作来说, 建立一个完善的考核机制是非常必要的。如何健全至关重要, 行政人员不仅要将院校的经济效益和科研成果相联系, 还要结合具有科学性、针对性的考核。考核形式必须多样化, 要采用年终考核和平时考核相结合, 领导和同事评估相结合的方式进行综合考核, 建立并完善考核机制。其次, 适时采用激励机制。第一, 激励方法和目标必须具备针对性, 让行政各部门都有用激励员工的权利, 并允许他们可以根据具体情况进行物质和精神奖励;第二, 提高员工薪资, 让整体的工作条件和人际关系得到改革和完善, 以此消除员工的消极心里, 提升下属的工作乐趣和管理层的工作责任感, 来满足他们在工作上的存在感和成就感, 让每人都对自己未来的发展充满期望等等, 最终调动管理人员的工作积极性, 让其认真负责工作, 探究和创新工作体制, 让工作效率得到提升。逐步实现自我约束、自我完善以及自我发展的可持续行政管理考核机制。

3.3 提升管理人员的整体能力

对于行政管理工作来说, 工作的理念就是服务院校、服务教育、服务人民。因此, 首先行政管理人员必须树立一个为教育事业服务的宗旨, 必须从思想和行动上共同重视行政工作, 始终坚持以高要求、高标准的原则来规范自己, 在琳琅满目的的日常工作管理中, 必须时刻调整自己的工作态度, 提高自身的心理素质和业务水平, 让自己工作的抗压能力得到提高, 始终保持一颗积极向上、充满激情的工作状态;其次, 立足于本职工作, 紧跟领导要求和指示, 开拓自己的视野, 勇于创新自己的工作, 将本职工作正确高效率的完成;再次, 高等院校的行政管理人员必须要在本职工作的各个方面严格规范自己, 不为眼前一时的利益而走歪路, 放弃自己的工作原则, 坚持正确的工作作风。最后, 行政管理人员在自己的工作中要懂得提升自己、懂得探索创新, 学会扩展自己的领域, 提升自己的思维能力, 让自己的业务水平和整体素质得到提高, 从而更好的服务教育、服务社会。

总结

高校行政管理工作为高等院校的教育发展起着重要作用, 因此行政管理工作进行改革创新是必要的, 提高行政管理的工作效率势在必行。各大高等院校必须了解行政管理工作在院校发展中的重要性, 并探讨影响高校行政管理工作发展的各种因素, 最后制定一些能够提升工作效率的管理体制, 从而促进教育事业的发展。

摘要：随着我国高校教育事业的迅速发展和不断改革, 高校的行政管理也出现越来越多的问题和弊端, 而行政管理工作在高等院校工作中占据重要地位, 影响着科研工作和教学工作的展开, 对高校人才质量的培养有着直接关系, 因此改变行政管理现状成了首要任务, 对行政管理的改革和创新势在必行。本文简要分析了高校行政管理现状, 并进行了一些创新方案的研究。

关键词：高校行政管理,现状分析,创新研究

参考文献

[1]刘凤伟, 张修哲.论如何培养和提升高校行政管理人员的创新素质[J].商情, 2014, (46) :34-34.

[2]汪诗颖.窥探当前形势下我国高校行政管理存在问题与对策[J].知识经济, 2014, (24) :38-38.

[3]俞学英.高校行政管理工作的创新发展[J].中国科技博览, 2014, (37) :199-199.

[4]周晓.我国高校行政管理工作存在的问题与对策分析[J].企业家天地:中旬刊, 2014, (7) :109-110.

6s管理实施方案 篇3

为全面提升办公室管理绩效，提高办公室整体素质，进一步贯彻落实我矿6S管理学习活动，掀起“6S“管理学习高潮，根据申煤〔2011〕16号文件精神，结合6S标准管理的具体要求以及办公室工作实际，经办公室会议研究决定制定此方案。

一、指导思想

（一）加强思想认识，吸取典型经验。

办公室上下首先要从思想上高度重视，加强管理，及时成立组织机构，制定实施方案，领导带头执行6S管理标准，将推行6S管理活动作为重要工作摆上日程。借鉴成功经验，通过学习、宣传统一思想认识，明确目标要求，理解内涵实质，深刻领会好6S管理。

（二）全员行动，营造良好氛围。

将推行6S管理与办公室人员的形象建设相结合，与整个企业的内涵发展和质量提升相结合。充分认识推行6S管理的重要性和必要性，从而内化为全体职工的自觉行动。

要充分利用办公室的简报、网络、板报、广播等宣传形式，营造人人都参与、人人都行动、人人都改进的良好氛围。

（三）制度保障，确保成效。推行6S管理活动要与日常工作相结合，严格按照6S管理的内容和标准逐条逐项落实，明确职责，规范行为。通过整改提高，建立长效机制，将6S管理持之以恒贯彻实施，实现精细化管理，推动6S管理上台阶。

建立严格的考核奖惩机制，办公室分管各部门实行扣分制原则，依据各部门在活动中的日常工作进行评价、打分，每月进行总结评价，并将评价结果纳入办公室分管各部门负责人的绩效评价中。

二、成立组织

根据申煤〔2011〕16号文件精神，为推进“6S”管理活动的扎实进行，我办决定成立“6S”管理活动推进领导组：

组

长：索志军

副组长：邓

渊、齐志强、赵玉朝、吝小飞、赵志明

成员：史小娟、孔德志、杨朝东、周鑫、王

伟等

领导小组负责活动的组织实施和监督检查，领导小组办公室设在矿办室，领导小组办公室负责“6S”管理活动的具体推行工作。

三、总体要求

推进办公室负责对活动进行总结并制定6S管理制度以及具体实施办法。采用丰富多样的学习形式，提高办公室员工的参与度和积极性，注重宣传基层职工亮点，寻找普通员工的闪光点和自我改善精神，树立基层职工在活动中的工作典型，鼓励全矿职工积极参与6S管理活动。

四、制定措施

（一）成立6S活动推进组

及时成立6S活动推进组，在申煤〔2011〕16号通知下发之日召开启动大会，统一思想，提高认识，提高全体人员对推行6S活动的认识，使全员积极参与。小组下设活动办公室，负责6S活动的具体宣传、组织学习及日常推行工作。分管各部门要积极配合此次活动，分管部门负责人为主要责任人，负责6S活动日常工作的组织、安排。

（二）加强6S活动宣传 1、6S推进活动下组下设办公室负责筹备活动相关书籍、影像宣教资料、广播宣传材料等资料。

2、根据矿6S活动的整体进度安排，组织办公室分管各级人员，依据矿教育科发放的培训资料，开展6S培训工作。

3、通过网络、简报、标语、板报等多种形式，大力宣传推广6S管理理念，普及6S管理精髓及意义，把6S管理落实到每个部门、每个岗位、每个员工，传递到每个环节，每个过程。

5、总结各个阶段的6S活动推进工作情况，以文字和图片形式体现活动开展前后的变化，坏的争取就此摒弃，好的坚持下去，形成习惯。

（三）建立6S管理工作有关标准

制定详细具体、切实可行的6S管理制度细则、员工行为规范、日常工作操作流程规范、考评标准、奖励办法等工作制度，并汇总存档。

（四）整理与整顿

整理与整顿是6S活动推行的两项重点工作，整理是分开必要的和不必要的物品，对不必要的物品进行处理。各级参与整理与整顿工作的人员，要熟练掌握要与不要的判别基准，严格按照基准清除不要的东西，清理出的所有物品，归类统一暂存，集中处理。整顿是对必要的物品按需要量、分门别类、依规定的位置放置，并摆放整齐，加以标识。6S推进办公室要组织有关人员对区域进行划分、划线、标识，确定各类物品摆放位置、放置数量，做到工作场所整洁有序，物品摆放整齐明了，标识与物品名副其实。

（五）清扫与清洁

清扫就是清理办公室内及负责区域的脏污，并防止污染，保持区域干干净净、明明亮亮，使要的东西马上就能取得，并保证正常使用，分管各部门要建立清扫责任区（室内、外），定期组织大清扫。清洁是起维持的作用，将整理、整顿、清扫后取得的良好成绩维持下去，成为办公室内必须人人严格遵守的固定的制度。单位主要责任人要经常带头巡查，带动全员重视6S活动，并使之成为良好的习惯。

（六）素养与安全

素养就是要大家能养成按规定做事的习惯，人人依规定行事，养成良好的习惯，就可以确保安全。遵守规章制度和礼仪守则，进行教育培训，逐步改变职工日常行为规范。要求办公室全体职工穿戴整洁，人人都变成有修养的员工，有尊严和成就感，对自己的工作尽心尽力，并带动改善意识。

（七）保证6S学习顺利推进

通过6S管理学习的全面开展和逐步规范，我办将梳理出活动推进中存在的难点，对推进难点进行攻坚，要集中力量、集思广益、明确责任、明确时限，保证6S活动推进任务的顺利完成。

（八）6S活动总结、考核评比

活动月结束后，我办要制定严格的考核评比制度，根据6S考核评比标准及推进情况，找出差距和遗漏，分管各部门对工作中的经验和不足进行及时总结，开展针对性整改，提出“6S“现场管理进一步推进的目标与任务，并进一步修订标准和细则，逐步建立长效机制。

五、学习6S管理的重要意义

推进6S管理是企业文化深度发展的必然，是体现科学发展观深度推进的必然，是实施战略管理和品牌建设的必然，是企业核心理念在管理中创新实践的必然。

行政部6S管理方案 篇4

(第十四次修订-<201304>)

一.6S运行审核 1.1.为评价6S在公司的运行和有关结果是否符合公司的期望和要求，以及寻求继续改善的可能性空间而进行的公司内部自我系统性的检查。

1.2.6S委员会负责整个JNJ工厂所有部门及其责任区域的督导与审核，审核部门6S在实

际运作中是否按规定的程序和标准在运行；

1.3.部门6S责任经理负责督导所负责部门的6S的推行情况；

1.4.6S责任经理每月（1号—20号内）须向6S委员会提交所负责部门6S检查W3｛生产

环节不少于5个；生产服务环节不少于2个｝，计划完成日期由部门6S责任经理同时给出，过期不交或少交6S检查W3的即按1项未完成项对所负责部门当月进行考核；

1.5.部门主管/6S负责人负责本部门的6S的推行情况及相关结果

1.6.由6S委员会成员在现场日常检查中，对部门曝光出的6S问题点,始终未改善或未按

要求时间改善的，在该部门当月6S评核得分上扣3分/项；改善后未保持的, 在该部门当月6S评核得分上扣2分/项；

1.7.由于总及6S委员会对各部门进行的6S大检查，每月不定期不少于1次。届时，6S

检查小组成员在6S月度检查总结会上将检查出的问题反馈给各部门主管/负责人，部门主管/负责人根据问题制订成W3并给出计划完成日期在24小时内交由6S委员会审核，若部门给出的计划完成日期不合理，6S委员会有权责成该部门重新给出合理的计划完成日期，并知会到该部门的6S责任经理；并由其在完成日期到达后，在下次检查前进行检查确认。

1.8.以上三部份6S检查｛6S责任经理检查、6S日常检查（曝光台）、6S月度大检查｝所

有6SW3在下月三部份6S检查时若重复发生1项即对部门按1项未完成项进行考核；若重复发生2项即对部门按2项未完成项进行考核。。依次类推。。

二、6S运行考核

2．1．将6S纳入各部门主管/负责人的年度PMP中，所占比例不得小于10%。年度目标分

值≥56．2分，评核方法见第四条款；

2．2．将全公司相关部门分为两大环节，即生产环节7部门(制料、压型、烧结、磨加工、干压型、干压磨、金加工)和生产服务环节7部门(行政部、HR（食堂）、动力部〈含各车间配电房〉、工艺部、SCS（货仓、特殊仓）、PM（含各车间维修现场)、品质部），并将两大环节分开评核。

2．2．1．非评核环节（不在以上两大环节的部门/区域，）如：GK、行政办、生产办、工程部、新品研发、EHS等虽不参加评核，但依据6S委员会日常和月度检查形成的W3，即对该部门负责人现金考核20元/项。；

2.3.每年终如部门接外部投诉次数年度总和最多的(分两个环节)，将从其年度最终得分

中扣除5分；

2.4.部门如全年累计达3次在本环节月评核中为最后一名者，无论其年度最终得分是否

低于目标值，其主管/负责人一律不得参与年度TOP人员的评比；

2.5.部门如全年累计≥3次在本环节月评核中为最后一名者，且年度最终得分低于目标

值，则对主管/负责人作出降职/级或撤职的处罚；

2.6.对员工实行扣分扣款方式，扣款标准参考各部门工资考核方案，所扣款项必须在当

月工资中扣除；

2.7.每次检查后，各部门若有少报/漏报W3者（重复项目除外），对该部门主管/负责人

进行考核20元/项。2.8.所有6S’W3，未按时给出完成时间者（不接受不确定的日期，如“待定”、“待采购”、“已报单”等字眼），对该部门主管/负责人进行考核20元/项。2.9.所有6S’W3，未按时完成/未保持项：

2.9.1．首检时每检查出一项未按时完成，算一项不合格；

接下来复查该项时，若未保持/未改善，算二项不合格； 第三次检查该项时，若未保持/未改善，算三项不合格；

第四次检查该项时，仍未保持/未改善，不仅算四项不合格，而且要处罚金20元/项/次。依此类推。。。

2.9.2.1．因责任部门自身原因未按期保质保量完成的,给予责任部门按6SW3未完成项进行考核

2.9.2.2．非责任部门自身原因(例已开书面加工单/维修工作申请单等，并注明经双方

沟通签字确认的完成时间,留底一份交到6S委员会)，支援的辅助部门未按期保质保量完成的,即对该辅助部门按6SW3未完成项进行考核；

2．9.2.3．辅助部门需要责任部门支援时必须在接单时提出,责任部门须给予该辅助部

门相应的支援,否则因此而导致W3未完成的, 即对该责任部门与辅助部门各按6SW3未完成项进行考核；

2.10.若W3项，确实因客观存在的事实而不能按时完成者，在计划完成日期之前，由6S

委员会确认后，可更新完成日期，否则按2.9条款执行；

2.11.若有不做或消极敷衍6S运行工作的部门主管/负责人，将上报公司视情况严重程度

给予严肃处理；

三、6S运行激励

3.1.针对部门自主自发改善，非检查W3或GK活动改善项目的本部门区域亮点，由

部门申报到6S委员会，6S委员会组织委员现场审核评定，若评定为“6S亮点”，即在该部门当月月度评核中给予相应分值加分激励，（具体6S亮点评核标准见附件）；

3．2．每月月底由6S委员会分别评核出生产环节和生产服务环节的月度“6S进步”和

“6S落后”的部门，评核方法见第五条款，分别取两大环节相关部门得分的最高 和最 低者；

3．2．1．针对“6S进步”部门，由6S委员会在厂区布告栏内的“部门6S晴雨榜”

上标记小笑脸，并颁发“6S流动红旗”，以作精神激励；

3．2．2．针对“6S落后”部门，由6S委员会在厂区布告栏内的“部门6S晴雨榜”

上标记小哭脸，以作提醒；

3．2．3．在本环节月度检查评核中，各部门均未达到目标分数（56．2分）.不颁发

“6S流动红旗”； 各部门均达到或超过目标分数（56．2分），则不设“6S落后”部门；

3.3．生产环节连续3个月被评为“6S进步”者,生产服务环节连续4个月被评为“进步”

者,该部门的所有在职职工,每人奖励价值人民币30元礼品一份；

3.4年中“6S进步奖”：由6S委员会评核出年中“6S进步奖”，评核方法见第五条款，取

年中过往得分总和的平均分最高者；获奖部门的所有在职职员工，每人奖励价值人民币50元礼品一份(分两个环节)； 3.5 年终（度）“6S进步奖” ：由6S委员会评核出年终（度）“6S进步奖”，评核方法见

第五条款，取年终（度）过往得分总和的平均分最高者；获奖部门的所有在职职员工，每人奖励价值人民币80元礼品一份，并对该部门颁发荣誉证书(分两个环节)； 3.7.在本年终（度）各自评核环节中部门年度平均分均未达到年度目标分值56.2分，6S

委员会即不评选该环节年终（度）“6S进步奖”；

四、6S检查依据《JNJ 6S标准》《JNJ 6S通用条例》并结合6S（整理、整顿、清洁、规范、安全、自律）的涵义，五、6S运行评核方法：

5．1．依据部门的月度检查项（W3）及时完成/保持率得分和曝光出的6S问题点未改善

/未保持项扣分二方面进行评核；

5．2．部门在计划完成期内并经6S委员会检查确认完成了该检查项（W3），在这之后到

下次6S月度检查前，6S委员会成员在其期间复查该项目时，同样的问题又重复发生，则该项目将作未完成项/未保持项考核；

5．3．部门在计划完成期内全部完成月度检查项W3和曝光出的6S问题点全部得到改善，并经6S委员会复查/抽查未重复发生的，则该部门最终及时完成率为100%，得60分；

5．4．计算方法：

部门月度最终评核得分=按时完成项/应完成项总数*602 = 57-2=55（分）

六、6S评核总得分与PMP评分值对照表

注：年中/年终PMP回顾评核时，评核得分取过往月份得分总和的平均分

七、其它：

7.1.该运行方案从2013年4月1日正式执行；

7.2.该运行方案依实际状况不定期修改（原则上修改周期不得小于6个月）；

7.3.该运行方案由6S委员会颁布及施行，以实事求是、公平公正为原则，发现徇私舞

弊者给予严肃处理；

6S管理的具体实施方案（范文） 篇5

1、整理

整理是整个6S管理活动的第一步，如不将物品进行整理，就无法区分什么是有用的，什么该处理掉，也无法进行后续的整顿，清理，清扫。因此，整理所要实施的内容就包括现场检查，必要物与不要物的区分和物品处理。(一)现场检查

整理的第一步就是进行现场检查，没有检查就不知道哪些物品是必要的，哪些是不要的。因此，第一步对现场进行检查。目前，现场检查方法主要有两类:老鼠蝗螂检查法和下班后检查法。老鼠蝗螂检查法:是指像老鼠和蝗螂这类动物，喜欢生存在很不起眼，环境比较昏暗，在墙角边等不引人注目的地方为特征，进行专特地检查。如大设备的底部，内部等不易清洗的部位，现场物料堆放的角落等。做6S管理时，这些潮湿、肮脏的死角绝对不能放过。虽然许多企业表面上看起来很整洁，但检查时需要按老鼠峻螂的足迹进行检查。这样能把隐藏的问题找出来，使企业的现场提升一个层次。下班后检查法:即在工人下班后，对生产现场进行检查，这种是最能反映企业的现场状况。而对于三班倒的企业，下班后检查法就不起作用，应该用停产时检查 法，对现场进行了解。这个方法能看出，如现场是否有多余的物品，用完后的材料和零件是否摆放原处，有没有为第二天的生产做准备等等。

(二)必要和不要物的区分

在检查了解现场情况之后，就需要对这些物品进行分析哪些是需要的，哪些是不需要，哪些是常用的，哪些是不常用的。分析判断的要点有以下几点:

A.使用频率。对于物品的重要性，最主要的判断依据是其使用频率，不是根据好坏。对于闲置时间超过一个月的，应进行相应的处理;对于使用频率在一周内的可以放于生产现场;而介于两者之间的视情况而定。这个规定不是一层不变的，而是具体视公司的情况而定。

B.客观不需要但主观想要物，属不要物。在现场管理中往往会有一种保守的态度，就是“万一要用”。但事实上，可能一年都用不上。这样舍不得处理的结果就是现场无用物堆积过多，现场渐渐地变成了“杂物馆”。

C.有用但多余，属不要物。

D.有用但不急用，根据频率判定原则，属不要物。对付杂物馆这个问题，需要采用抽屉法。所谓抽屉法，就是先将抽屉里的物品先都倒出来，然后根据需要，从倒出来的地方寻找有用的东西，将这些东西再放到抽屉里去。在实际应用中需要根据生产要求和生产任务，列出所需要的设备与物品，然后根据清单，将不需要的物品进行处理，如放回仓库。

(三)不要物处理和整理核心工具

区分必要物和不要物之后，就需要对其进行分别处理，这主要是根据使用频率来判断。一般对必要物的处理相对简单，主要是根据就近方便原则，如每小时都要用，可以放在显眼的工作台或是随身带;每天要用，则放在现场工作台旁;每周要用的，则存放于现场。对于不要物的处理不是很容易，往往会出现模棱两可的情况。处理这类情况往往不能凭经验来判断，需要以科学的流程和管理方法来处理。主要设定两大区:暂存区和再利用区。暂存区:暂存区可设立于车间内部，只要一发现不要物，就可以立马放入暂存区，不管这个物品是不是有争议的待定物。放到暂存区的目的是要避免不要物遗留在现场。对于暂存区的设置要求为:宽敞、不影响日常生产和搬运。可以用特殊的 颜色将其标识出来，如红色的胶带圈定区域。但不是说只要把不要物放入暂存区就可以了，而是经过一段时间如一周，两周就要进行处理，不能长期存放。再利用区:对需要进行处理的不要物一部分当作废品进行处理，而另一部分则进入再利用区，如仓库内，或单独的再利用区。这部分全公司都可以领用，都尽量利用起来。在整理阶段的核心工具:红牌作战红牌:表示强烈的颜色，用红色的卡片做成6S问题通知单，里面包括区域、物品名称、物品数量、物品性质、去向等等。红牌作战是在现场寻找不要物并用红牌标识的过程。在一般企业红牌可以分为两种:寻找不要物红牌和发现企业各种问题(安全、浪费、整齐等)的红牌，在红牌内容上包括:责任区域、问题描述、对策、结果、完成日、验收日期等等。一般问题多或者比较严重，可以选择第二种的红牌。在整理阶段仅介绍清理不要物的红牌作战。红牌作战的作用:放大并显出问题，以解决问题。如果在自己的责任区出现红牌，那是很醒目的，也是很难为情的事，这就增加了现场管理员的改善压力，也增加了检查人员的压力。对检查人员的压力主要是一般的检查可能是随随便便，但对于挂红牌的区域，必须很认真的检查，判断物品是否属于不要物。具体实施包括以下六个步骤:

A.制定红牌作战方案(包括检查标准、检查人员、检查时间、注意事项等等);B.红牌制作和物品准备;C.现场检查和张贴红牌(采用3人组:一人挂牌，一人拍照，一人记录，如不能确定是否挂牌，则按少数服从多数原则);D.整改;E.复查评估;F.总结(将结果公布)。红牌作战的注意事项

A.不在整理刚开始阶段进行;B.检查要严格;C.红牌要挂在引人注目的地方;D.小问题不挂红牌。

(四)可能遇到的问题及解决方法

Q1:对必要物还是不要物模棱两可怎么办? A1:利用抽屉法。根据现场工作需要确定有用物，其他则为无用物。

Q2:现场人员对不要物的存在麻木怎么办? A2:进行红牌作战。在红牌作战中的检查者一般为公司有一定权威的人物，如上司，主管等。

Q3:现场人员对改善问题拖拖拉拉，怎么办? A3:应用红牌作战。将暂存区设为红牌区。使得所有不必要的东西都放到红牌区，打破工人拖拖拉拉的惯性。2整顿

整顿阶段就是对整理阶段留下来的必要物进行整顿。整顿就是将留下来的必要物按科学合理的方式摆放整齐，并加以明确标识，做到拿取与放回高效率。其作用简单来说就是三易:易见、易取、易还。

(一)整顿的四要点

整顿的基础活动可以归纳为四要点:定数量、定位置、定方法、定标识，称之为要点四定。由四定引出的具体推行方法为:定数量(定置管理)、定位置(定置管理)、定方法(定容放置、立体放置、形迹管理、先进先出)、定标识(形迹管理、先进先出、可视化管理)。

A.定数量

定数量的原则就是在不影响工作的前提下，数量越少越好。在6S管理中可以预先设定最小库存、订货库存量、最大库存量。其中在相应的数量处分别用三种颜色线或者文字进行标识。如图1所示。

图1

定货标记图示 B.定位置

定位置是根据物品的使用频率来确定合理位置，其实施所需要遵守的要点有以下几方面:（A）位置百分之百固定。物品位置经常性一的更换，很容易造成拿取效率低下，增加寻找时间。甚至会因为一时找不到，又申领，这就造成生产成本的增加。因此，物品位置的固定有利于提高拿取效率。

(B)按使用频率放置。在整顿阶段按使用频率主要是决定物品是否放在离人员近的地方，或者放置于工作场所最近的地方，避免走多余的路，提高效率。

（C）按使用顺序放置。

（D）按重低轻高、大地小高的原则摆放。C.定方法 定方法包括立体放置、定容放置、先进先出、形迹管理等方法。下面具体介绍这几种方法。

①立体放置

立体放置形式有:放在架子上、悬挂、柜子里、塑料篮中等，其优点是可以充分利用空间，使布局紧凑。

②定容放置

定容即确定容器，这所指的容器不是单单指盒子和箱子，还包括推车、托盘等。其目的是为了提高存放和搬运效率。因此，具体的实施应注意以下几点: a.选择相同的容器，用不同的颜色或其它标识方法将不同的物品进行区分。

b.整数码放，便于查找和计数。

c.分类存放，成套放置。对于少数或单一物品避免集中放置，应用工具单个分开存放。

d.便捷搬运，将经常要搬运的物品置于推车上，处于待搬运状态，能随时搬运。

③先进先出

先进先出即先入库的先出，这就使每个物品不会一直待在一个库里，而是在一定周期里被周转使用。这在货架上就需要有一定的特殊性，或者其他标识。如带一定斜度的货架，带滚轮的货架，有图形或记号标识的货架等等。

④形迹管理

形迹管理是一种很科学，很有效的管理方法，就是将工具或者零件的图形绘制在放置处或在木板上刻出凹槽，使别人能一眼看出缺什么，或该放什么的方法。这种方法适用于工具和其他物品，作用是容易将物品放置整齐，物品不宜缺失，提升工作效率。

D.定标识

标识是将不同的物品用特殊的方法区别开来。在上述的几种实行方法中有相当的体现，如形迹管理、先进先出等。(二)整顿阶段存在问题及其解决对策

Q1:现场整齐不能保持长久，上午放下午乱怎么办? A1:其主要原因是没有将方便取放放在首位，没有培养好员工整齐放置的习惯。要知道，推行整顿的最重要工作是要有好的放置方法;同时随时放置整齐也要成为员工的习惯。Q2:如何想出好的放置方法? A2:可以通过小组讨论的形式，让每个员工发表自己的想法，集思广益，再通过论证，哪种方法比较合理。也可以实施一种建议机制，激励员工想出不同的放置方法，培养员工有提高的意识，这样大家的提议热情就都上来了。

3清扫

(一)清扫责任制及作业标准

清扫在6S中，是任何企业最熟悉一部分，但又比一般的清扫更深入。不仅对环境的清扫，还包括对设备的擦拭和源头的治理。要使清扫能彻底落实到实处，必须制定清扫责任制以及清扫标准。

清扫责任:利用区域责任制的方法，将现场划分成儿个区域，使每个员工都负责一部分的区域。这样，不仅可以省去专职清扫人员，也可以让每个人都参与到清扫中，有利于养成良好的清扫习惯，也不容易留下清扫死角。在实行上可以制作责任区可视铭牌，里面可以包括区域名称，区域负责人，清扫周期，清扫工具，照片等等项目。尽量将责任区域公开，叫员工有责任感。清扫标准:很多企业有清扫检查标准，却往往没有清扫标准。在清扫标准中可以先强调清扫难度大的、易被忽略的死角、污染源发生等地方要重视，其次注目什么地方要求用什么方法进行清扫。标准越详细，员工清扫也就越仔细。(二)清扫要求

简单概括为三点:

一、对环境要不留死角，随时打扫;

二、擦拭设备要边清扫边检查设备状况;

三、解决或控制污染源。对第三点如何实施进行介绍。对污染源概念的理解需要扩大，只要是在现场中怎么都弄不干净或刚扫完，就又很脏了，这些都是污染源。一般分为两大类:跑冒滴漏和粉尘碎屑。前者主要来源于管道或其他设备的密封问题所产生的;后者主要是制造本身所生产的，如生产胶粉产生粉尘，加工木材产生木屑，五金加工产生铁屑等，有时这些是无法避免的。在碰到污染问题时，主要用“5W1H”法进行提问，直至找到问题的根源，从而解决问题的根本。如对粉尘的控制，需要用科学的方法(防护罩、收集器、废水处理系统、废气收集器等装置)进行收集或控制，防止飞散、蔓延。

(三)清扫用具及检查

清扫用具处理不当，很可能会变成污染源，对此，需要认真管理与清洗。对小的清扫用具如扫把、拖把、抹布等应在合适的地方集中，按规则摆放，其要点有:扫把和拖把应统一分类悬挂在支架，拖把应拧干后悬挂;抹布应大小合适，拧干后统一逐块挂于钩子上;对打扫用具数量进行控制。对垃圾桶应进行分成两类，生活垃圾桶和工业垃圾桶。将这些垃圾桶放置于合适的地方，目的是方便员工使用，并且需要定时处理垃圾。检查清扫结果的要点是注意细节和死角，尤其是设备底下，经常不接触的部位。要求是无积水，无脏污，无灰尘，无污垢，物破损等等。

(四)问题及解决方法

Ql:员工清扫不用心，只做表面文章，怎么办? A1:这个原因主要是由于员工没有意识到清扫对设备和对工作的重要性。对此，公司领导需要对员工开展相应的培训，让员工能切实认识到清扫为工作，设备带来的好处。同时，制订严格的检查标准，并将检查结果公之于众，给员工一定的压力，迫使他们认真清扫。

Q2:总留有死角不清理，怎么办? A2:这些死角往往不是墙角等容易接触到的地方，而是比较高或者比较远的地方，如吊扇叶片、天花板蜘蛛网、设备顶部等难以够到的地方。处理这些问题，一方面可以加强检查，另一方面可以通过改变清扫工具，改进清扫方法，使清扫工作变得容易。

Q3:有些经常脏的地方，需要员工不停地打扫，员工产生抵触情绪，怎么办? A3:首先要清楚这是一个污染源的问题。这时所要做的不仅仅是打扫，而是解决或者控制污染源。解决这个不是某个员工的事，而是需要领导参与进来，共同探讨找出合理的解决方案，尽快的解决问题，有效杜绝源头。

Q4:有些员工认为清扫与我无关，这是清洁工的事，碰到这种情况怎么办? A4:首先需要明确告知，员工的责任包括自己区域的卫生清扫。不仅要保质保量的按要求生产，同时也要保持好自己领域的环境卫生和设备清洁。其次，要使员工清楚员工自己动手清扫的好处，叫他们会珍惜环境的清洁。也能叫他们有较好的个人素质。

4安全

(一)安全及海因里希法则

安全不仅包括不会发生人员死伤危害，也包括担心会发生死伤危害。6S中的安全是指生产现场的安全，包括现场安全检查、现场安全可视化、现场的安全活动等。要在企业推行安全活动，首先要消除人员对安全的麻痹心理，对此，介绍海因里希法则。

海因里希法则简单概括为小错不断，大错必犯。其理论依据为每一件重大伤亡事故的背后有29起轻伤事故发生，而29起轻伤事故背后有300起有惊无险的事件。这就是著名的1: 29: 300海因里希法则。这个法则一方面告诉我们，重大事故不是偶然事件，而是因为平时一直不注意必然所导致的事件;另一方面告诉我们，要预防重大事故的发生，必须预防和减少轻微事故。那如何预防轻微事故的发生?这就取决于对细节的管理是否到位，也就是对安全隐患的检查是否彻底。

(二)安全检查及可视化

安全的原则在于预防，因此，安全检查的目的就是寻找出安全隐患，防止重大事故的发生。安全检查是一项细致、专业的工作，不仅对环境进行细致彻底的检查，而且还要对设备的状况进行检查。检查之后对结果进行整理总结，同时对存在安全隐患的部门要及时发出整改通知。安全隐患的处理方法主要有两大类:一方面是技术层面的;另一方面是操作规范层面的。对于技术层面的问题可以通过技术改造、加装防护、安全提醒等方式解决;对于操作规范层面的问题，可以通过规范员工的操作，制订操作说明书。对安全隐患的处理很大一部分可以用可视化的安全标识提醒员工。可视化的安全标识包括用颜色、文字、标识等。这些都可以给员工一种强烈的视觉刺激，起到警示作用。A.安全色总所周知，颜色有传递有关安全信息的作用，如禁止、警告、提示等。根据危险程度的不同可以设置不同的颜色，如红色表示禁止、停止、危险;黄色表示注意、警告;蓝色表示指令、必须遵守;绿色表示通行、安全等。

B.安全标识安全标识由安全色、几何符号和图形符号三部分组成，用以传达特定的信息。如禁止吸烟、紧急出口、必须戴防护罩等等。这些安全标识必须置于醒目的地方，能叫人引起注意。

C.安全看板主要起到安全知识宣传、安全状况通告、安全活动展示等作用。(三)事故分析

对事故原因的分析很重要，不仅对现在有影响，对以后发生类似的事更有提醒和警戒作用。一起安全事故的发生通常不是偶然的，通过对事故原因的分析就会发现，基本上有直接原因和间接原因的综合作用导致事故发生。间接作用一般可以追踪于管理措施及决策的缺陷，或者环境因素。一般分析事故原因，从直接原因入手并逐步深入到间接原因，从而对事故发生的原因有全部的掌握。公司里对安全事故的分析要以案例的形式，让一些员工也参与进来，通过对事故的原因探讨和分析，与本企业，本部门的情况结合起来，将别人的教训来改善自己。对事故原因分析之后要进行预防对策研究，这包括技术和操作规范这两方面。(四)问题及解决方法

Q1:员工不愿意遵守某些安全操作规程怎么办?

A1:对于这个问题主要有两方面来考虑，第一是可能安全操作规程本身的必要性，即使违反了操作也不会有安全问题的;其次是安全规程本身的问题，可能是操作要求比较繁琐，大家不愿意遵守。对于第一种情况对操作情况要仔细分析，包括动作分析和位置分析，以便能兼顾安全和效率两大目标。然后将改善后的操作规程进行标准化推广。对于第二种情况的原因比较简单，但是实施起来有一定的难度，因此可以从防错法和强化安全的角度出发来解决。防错法意思就是防止错误发生。防错法主要运用的原理是保险和保护原理。保险原理就是需要通过两个或两个以上的动作才能执行的。如冲床用单手操作，改成 双手操作。以免冲头压倒手。保护原理就是保护某些区域不会造成危险。如将危险品放于家里小孩够不到并隐密的地方。在公司里应该尽量减少员工需要记忆的东西，尤其是人在疲劳的时候。因此，需要通过培训、检查等方式，让员工养成安全操作的习惯。

Q2:员工总是容易走神，造成安全隐患怎么办?

A2:员工走神是很正常的事，因为人不像机器人，是有七情六欲的，总会受环境的影响，而且工作容易叫人枯燥，这时很容易出现操作不规范。对于这个问题的解决方法是用防错法和员工间歇性的休息。

Q3:员工的安全意识差怎么办? A3:从海因里希法则的角度出发，要认识到小饰物必然产生出大事故的。因此，企业的领导要重视这个问题。使员工养成遵守安全操作的习惯。

5清洁

(一)制订推进标准及检查标准

6S管理在实行初期如一场运动，每个人员都能很有热情地投入进去，在“整理、整顿、清扫、安全”四方面会有一定的成效，但正如运动的特点，来的快也去的快，一不注意就会回到起初。生产现场的清洁需要时刻保持。为此，在6S实行的时候需要将好的，富有成效的方法进行总结，转化成规范制度，将好状态保持下去。因此，需要“清洁”，将活动转化成活动的常态化，将检查转化成检查的常态化，同时推进标准和检查的标准，使6S活动的实施不断完善。推进标准是指整理、整顿、清扫、安全这几个方面的标准。要想这些标准能真正的落实，就必须有完善的检查，并使检查标准化。在清洁阶段就需要对之前的检查方法进行总结分析，形成标准的检查。对于这些己建立的制度必须严格执行，否则就形同虚设。一旦有人违反、破坏这一制度就需要马上做出回应，以免产生“破窗效应”。为防止这一现象发生，就需要加强检查。

(二)检查方式

在6S管理中，检查包括自我检查、巡视检查和评比检查这三种。自我检查是指现场员工不定时、定时的对照检查表进行自我检查和整改。通过员工自我检查能即时对现场的情况做出反应，也为6S活动的长期开展打好基础。巡视检查是指现场管理人员不定时、定时的对现场检查，了解现场6S实施状况，发现问题、督促整改和提升现场6S成果。需要巡视检查的原因是自我检查还是会有很多的疏忽和不自觉，通过巡视检查有助于现场员工持续按照6S标准进行现场维护和改善。巡视检查需要注意以下几点:1)企业领导需要重视，并且要参与到巡查中去;2)巡视领导要鼓励员工自己发现问题，并要鼓励他们能自己想出改进办法;3)巡视领导一方面要肯定和表扬好的方面，另一方面要毫不留情地指出不好的地方，对于屡教不改的要责令整改，叫员工有“即刻纠正”的态度。评比检查是一种激励方式的检查，通过对各个部门的改进情况，用打分的方式进行记录，最后将评比结果与奖惩挂钩，这样有助于推进6S的持续改善。评比检查主要包括检查表和打分标准。在进行评比检查时所要注意的点有:1)检查不得弄虚作假;2)检查人数要适当，两人为宜;3)要用照片记录，增加记录的真实性;4)明确检查的目的是为了改进，不是惩罚;5)检查的重点是容易忽略的角落;6)将结果及早公布;7)每月进行奖惩，以激励员工在接下来的工作中更加认真。巡视检查和评比检查的区别:巡视检查是根据行走的路线进行检查，而评比检查是根据6S的项目内容来检查的;同时评比检查更为正式，是直接跟员工的工作挂钩，而巡视检查重在督促。

(三)评比方法

评比方法主要有两类，打分法和扣分法。关于打分法的实行，在上节中以详细叙述。关于扣分法可以利用配分扣分法。由于部门的不同，不能按统一的标准进行评比，因此，需要给难度实行的大的项目进行配分，最后转化成百分制进行评比。配分原则为:根据设备数量、人员数目、场地面积等因素考虑配分，设备大的配分多，人员多的配分少，场地大的配分多。扣分原则:每发现一个问题，扣一次分。具体可以根据企业情况进行配分和扣分。

(四)问题及解决方法

Q1:检查时不重改善，而重在惩罚，怎么办? A1:如果6S检查是为了罚款，那对员工来说这个活动只是会增加他们的工作量，会使员工产生抵触情绪，不利于推进6S。因此，6S的检查重点应放在发现问题、帮助和督促员工解决问题上，站在员工的角度，告诉他们应该如果做，如何改、如何提高，而不是以惩罚为目的。甚至应以奖励为主，惩罚为辅，为员工的辛苦有效物质的东西作为鼓励。要把实施6S的目的搞清楚，不是为了实施6S而实施，而是为了提高工作效率、降低工作强度、改善员工心情。有这样的效果出来，每个员工都会很乐意，也会更加用心做。

Q2:检查出问题后不努力改正，却找借口，怎么办? A2:会遇到的借口一般包括工作忙、责怪上级不公平、检查标准有问题、考核标准有问题等。对于这些问题，一方面认识到6S是日常工作的一部分，不是额外的。员工有责任不仅保质保量的生产产品，也要维持好现场的作业环境，并解决相应的问题。另一方面对管理人员和检查人员应尽量公平公正的制订和实施检查、考评标准，不给员工有这方面的借口。同时，要用合适的沟通方法和奖励体系，使员工实施6S从被动变主动。

6素养

(一)素养的内容及形成的三个阶段 在6S中，素养是最高的阶段，也是6S活动所追求的目标。其具体表现一般包括以下四个方面:

A.自觉遵守各种规章制度

B.养成良好的工作习惯，按标准作业

C.不断改善，勇于创新

D.形成良好工作氛围和企业文化

当企业员工中有这种素养出现，不仅企业文化得到提升，企业的软实力和核心竞争力也得到加强。一般素养的形成需要经过三个阶段，从形式化到行事化，再到习惯化。在6S实行初期，企业为了在员工中推行6S管理会有些造势，做很多的宣传。员工为了相应领导的号召，就不得不做。因此，在第一阶段，企业也不得不用形式的方式使现场有些改变，感到比以前好是很有必要的，但不是为形式而形式，而是为下一阶段的推进做努力。在这阶段需要导入些有效的方式，如红牌作战、定点拍照等，也需要配合严格的检查和督促推进6S，这也是最难的阶段。在行事化这阶段，员工渐渐地将6S看成日常工作的一部分，不再有抵触情绪，认识到6S活动是应该做的，而且是有好处的。在这阶段需要将之前的工作方法制订成规章制度和作业标准，使员工知道什么时候该干什么。到了习惯化阶段时，6S就像生活中的洗脸刷牙那样自然。习惯是自动化的，不需要特别的意志努力，在什么情况下就知道该按什么规则行动。要顺利实现三个阶段的过渡，必须坚持前6S，使前6S成为日常工作的一部分;另一方面需要通过制订员工行为准则，持续召开班前会、推行改善提案活动等方法进行强化。这些方法不仅提高员工对6S的热情和兴趣，也为企业创造出一个不断改善的氛围，使员工和企业有好的素养和文化内涵。

(二)形成素养的要点

素养的要点包括三方面:员工行为准则、持续召开班前会、推行改善提案活动。第一员工行为准则是完善企业文化的基础，是每个员工所必须遵守的行为规范。在很多优秀的企业里面有一整套完整的员工行为准则，这为员工提升素养提供基本指南。第二班前会:一般是在上班前5一10分钟，班组全体员工集合在一起相互交流和安排工作的一种自主管理方式。一般会做些工作上的交代，但很多企业在推行初期对班前会存在一些疑问，认为不重要，可以以通告的形式张贴出来。存在这种疑问的根本原因在于:没有认识到班前会在现场管理中的重要性。其重要性:第一、能让员工从懒散的态度迅速进入工作状态;第二、通过班会能发现现场员工的精神状态，对精神不佳的多注意，多关心，从而加深与员工的关系;第三、迅速地传达工作计划和工作布置，提高效率。班前会的主持方法也很重要，出于紧张可能会手足无措，这时就需要准备份稿子，将要说的话记在稿子上。这样，既可以提高现场主持能力，又可以方便上司和自己确认检查。第三改善提案:鼓励现场员工，对现场的环境、设备的问题，提出解决方案的活动。这是6S中比较高级的形式，其所强调的观念是:每一件工作，都能有较大的改进空间，且是永无止境的，通过PDCA循环，把事情做得越来越好。员工参与到改善活动中也产生成就感、自信心、归属感，这样也充分发挥员工的创造能力，随着提议的越来越多，现场的改善程度也越来越大。改善提案活动的注意事项:A.不要依赖提案箱人是有惰性的，会随着时间慢慢地把提案箱当成摆设。因此，需要有强制性的标准，规定每个部门甚至员工每个月要达到一定的数量。企业领导也要积极鼓励和引导，提高员工的积极性。B.要鼓励员工从问题着手，而不是直接思考提案。C.要以改善为主，而不是以提案为主。D.提案需要按一定的格式，同时重视小改善。E.引入奖励和推动机制。

(三)问题及解决方法

Q1:对于现场的改善提案活动，容易陷入低潮怎么办? A1:一般有两个原因导致提案改善活动陷入低潮，一面是员工，另一面是管理人员。人的惰性是一直存在的，总是喜欢安于现状，不想进行创新。要使提案能持续的进行下去，企业可以安排些活动，如教育训练、改善荣誉榜、提案改善发表会等，让员工有更多的表现机会。同时，要有一些物质奖励。对于所提合理的建议，需要切实的实施，一方面是对员工的肯定，另一方面提高企业的运作效率。

Q2:找不出现场问题，写不出提案怎么办? A2:对于这个问题主要是由于现场员工缺乏观察力。对此，需要鼓励员工加强现场观察，同时利用备忘录进行记录，分析问题原因，并找出解决措施。

Q3:无法长期坚持6S，怎么办? A3:在国内很多企业都发生半途而废的现象，这样情形给员工留下企业执行能力不足的印象，甚至影响到企业其他活动的开展。出现这个问题的原因主要在于领导缺乏坚定的意志，无法将6S完全贯彻下去。因此，作为企业领导，首先要认识到6S管理的重要性，并将6S管理和现场管理结合起来;其次，高层领导要坚定自己的信念，不管遇到什么困难，都要下决心把6S贯彻到底:再把这种信念传递给中层领导，使他们知道执行6S活动对他们的业绩有直接联系，使他们认真、切实地推行6S;最后，通过领导层对6S管理的重视，不断的检查和督促，员工也会积极地参与进去。最后，将6S活动成为他们的习惯。

Q4:员工愿意听从安排，却缺乏问题、改善和自我管理的意识，怎么办? A4:这主要是由于企业将6S定位于将现场搞得整齐亮丽，而没有将6S定位为改善现场的方法。因此，企业需要将6S提升为改善型6S，开展QC小组、团队活动、竞赛等激励手段，使员工积极投入活动中，从而形成积极向上、团队互助的企业文化。

延伸6S活动实现创新管理 篇6

一、6S管理活动产生的背景

6S管理起源于日本的5S活动, 是作用于现场管理的一种基本管理技术。5S活动包括了企业生存环境、企业制度、企业管理思想的水平以及企业员工对企业的追随性和依赖性等各个方面。这一理念被国际企业管理文化研究者大力推崇。日本企业将推行5S活动作为日常管理工作的基础, 在生产和工作现场推行各种品质的管理方法, 是准时生产等活动中最具有影响力的一种, 从而助推日本成为经济大国。伴随5S活动的显著效果, 这种管理模式逐渐被各国管理界所认识和研究。

20世纪80年代, 中国逐渐引入这种管理体系, 并在不同企业内推广, 中国企业根据实际需要, 增加了第6个“S”——安全, 后来逐步演变为6S。6S活动不仅对改善环境、美化心态、提高效率、保证质量有着重要作用, 也能为其他管理活动提供优质的管理平台。

二、6S管理活动的内涵

6S是现场管理几个基本环节的简称, 是5S的进一步延伸, 主要包括整理 (seiri) 、整顿 (seiton) 、清扫 (seiso) 、清洁 (seiketsu) 、素养 (shitsuke) 、安全 (security) 6个要素, 因均以“S”开头, 简称6S。6S管理体系推行的初期, 笔者所在工厂领导和相关管理人员进行了充分交流, 根据实际情况, 结合企业文化, 确定了6S管理体系的建设内容。

1. 建立三位一体的“三级检查”制度。

厂部设立6S管理活动小组, 将6S管理工作列入企业年度方针目标, 制定详细执行措施, 细化分解到各个部门, 明确各部门责任划分;设立整顿督察办公室, 对各部门进行检查考核;同时, 任命各部门6S督察员检查本部门6S执行情况。全体员工根据检查记录表对各自负责的区域进行清扫。

2. 加大6S管理内容宣传力度。

广泛运用现场培训、网络培训、知识问答、板报等多种形式开展6S全员培训, 逐步加深广大干部、职工对6S管理工作重要性的认识, 以提高其参与活动的积极性, 使员工的管理意识不断增强, 6S实施技能不断提高。

3. 突出加强重点区域的管理, 合理规划, 使亮点更加鲜明。

在现场管理方面, 注意从细节出发, 有效利用空间, 使整个生产现场整齐划一、高效规范。如在生产现场重要位置张贴方便职工随时查阅的资料卡, 内容涉及设备性能、工艺质量标准、操作规程、操作要点和安全注意事项等, 这样, 不仅能提高职工的工作效率, 而且强调了以人为本的基本管理理念, 在整体推进的同时, 也逐步推进6S管理工作向深层次和高目标发展。

三、6S推广过程中需要改进的几个缺点

1. 没有持续不断改进, 就不能达到理想的目的。

PDCA循环管理不仅仅应用于质量管理, 对于6S管理也是通用的。一套管理体系设立之初, 在执行过程中会存在一定的不足之处, 这就需要针对生产实际情况, 及时制定改进措施。如制定的改进措施是否需要重新制订和充实?检查制度的落实和查找问题的整改情况怎样?领导是否还在持续关注活动情况?员工是否按照“日事日毕, 日清日高”的原则做事?实际执行效果能否达到标准要求?

在持续改进过程中, 不断完善管理制度和具体措施, 就能杜绝日常工作中产生的问题, 如个人行为不规范、日常清洁不彻底、执行不自觉等。

2. 宣传需要及时跟进, 帮助职工加深对6S规范的理解。

员工对行为规范的理解不彻底, 就会造成员工对6S管理重视程度不够, 认为6S管理和自己没有密切的联系, 和实际生产脱节, 从而导致员工没有主动参与6S管理工作的热情。

3. 领导持续关注能更大程度地解决问题。

在6S管理过程中, 实行的是领导责任制, 各级管理人员关注的程度直接影响着管理活动的效果, 所以需要对基础管理工作进行持续跟进, 不断地检查、督促、自我约束和改进, 才能发现基础管理过程中的欠缺及不完善之处。

四、6S管理体系的创新

1. 管理制度的创新。

(1) 把6S管理思想渗透到企业各项工作当中。从最基本的工作规范做起, 对待每项考核指标都要拟订每项工作的具体要求, 尽量细致化、明确化, 以作为活动努力方向, 便于活动过程中进行成果检查。

(2) 全力围绕6S管理做文章, 有效开展制度审查, 定期对制度执行情况进行评价, 有力地促进制度的执行。以年度目标为纲, 以月度工作为线, 深入查找问题, 实行考核目标与绩效工资挂钩, 推广正向激励措施。目前, 笔者所在厂形成了以整顿督察办公室牵头, 各部门各负其责的目标管理考核体系, 对分解的目标不但有具体的工作内容, 更有奖罚办法。明确评价标准, 引入竞争机制, 做到有奖有罚, 不能只罚不奖, 让6S的利益落到实处, 让每个人都能看到, 抓住典型, 树立榜样, 要提倡“响鼓还需重锤敲”。笔者所在厂每月6S检查内容都刊登在内部网上, 便于所有管理人员及时查阅, 并根据查找出来的问题自行整改。

(3) 基础管理和6S管理高度融合。收集每项管理内容与实际工作结合情况, 大力推行“找问题”工作法, 不断修订、完善6S新的活动管理办法。

2. 教育理念的创新。

利用看板、录像等一切形式和手段来扩大6S的影响力度和范围。6S的一些口号、标语和宣传栏要让每个人都能了解6S是非常简单但又是每天每时都要做好的工作。通过教育, 让员工认识到6S管理的真正意义在于提高效率、减少失误、节约时间和空间、消除安全隐患、降低职工劳动强度。实用永远是第一位, 美观是第二位。要把职工是否满意、现场是否改善、效率是否提高作为衡量6S管理工作的重要标准。否则, 6S管理的方向就有可能出现偏差。

按照培训内容分类, 逐步向实用化、规范化等内容转变, 将工作效率作为重点, 建立培训评估机制, 加强培训过程控制, 确保培训取得实质性效果。充分借助外力, 开展各类比赛, 结合活动倡导岗位创优, 树立“事事精工、支支精品”的产品理念。

3. 人员管理的创新。

鼓励全员参与, 发动大家集思广益, 拓宽收集意见的范围, 根据实际情况, 灵活修订内容, 及时修订目标, 并定期做效果确认。推行基层管理根基, 以组长为核心, 分片包干各自区域, 注重引导员工养成良好的个人行为规范。在活动过程中, 采取多种形式, 引入竞争机制, 营造良好的工作氛围。创新是6S管理工作的活力和源泉, 随着6S工作的不断深入, 对员工的创新意识和创新能力提出了更高的要求, 只有大力推进创新工作, 采取多种学习和交流形式, 动员全体职工积极参与6S创新, 让职工真正享受到6S创新的快乐和成果, 才能使6S管理在持续改进中不断得到深化和升华。