浅析煤炭企业如何应用精细化管理

浅析煤炭企业如何应用精细化管理（推荐9篇）

浅析煤炭企业如何应用精细化管理 篇1

浅析煤炭企业如何应用精细化管理

本世纪以来，随着我国国民经济的快速发展，国家对能源的需求愈来愈大，煤炭行业在国民经济中的重要地位日趋凸显，经济增长的质量和效益逐年提升。平煤神马集团立足企业管理实际，牢牢把握面临的机遇和挑战，向科学要效益，向管理要效益，在实施全面质量管理的基础之上，以加强成本费用控制为核心，以岗位工作标准化推进各项工作精细化为切入点，引入了“全员、全方位、全过程”的精细化管理理念，通过建立完善定额体系标准，加强成本控制，优化设置考评指标体系，制定年度绩效计划，消除管理上的盲区和薄弱环节，达到了节支降耗、提高经济效益的目的。

一、实施以人为本精细化管理的必要性

近年来，随着平煤神马集团的不断发展壮大，集团公司不断解放思想、与时俱进，大力推进企业文化建设，积极探索并实践了精细化管理，对提升企业综合管理水平和职工基本素质起到了很好的促进作用，为建设“安全、规模、效益、和-谐”目标的全面实施打下了坚实的基础。(1)定额是企业在一定生产技术水平和经营管理水平条件下，对人力、物力、财力消耗所规定的标准量，是实行全面预算管理的基础。制定科学、准确的定额标准，合理组织煤矿生产作业，全面达到规范化操作，提高设备利用率和劳动生产率，降低管理成本，是煤炭企业实施精细化管理的必然选择。(2)实施精细化管理，首先要做到标准化管理，做到岗位有标准、事事有标准。基于这样的认识，集团把修订完善定额标准、建立健全定额体系作为企业的重要任务。

二、精细化管理需完善成本管理机制，加强成本管控

精细化管理的基本要求就是要体现“精益求精、精确执行”的宗旨。集团公司以成本费用管理为纽带，合理确定可控成本范围，建立成本费用明细，细分成本费用项目，将各项成本分解落实到责任领导、责任单位、责任人，加强成本控制、分析和检查，采取积极有效的措施把成本费用控制在目标范围内，确保不超支。各单位对成本控制的各环节，做到成本支出有定额、费用开支有标准，形成“事前有计划、事中有控制、事后有考评”的管控和动态调整的成本精细化管理，定期分析成本完成情况，查找问题，及时纠偏改进。同时，集团内部开展成本、费用管理经验交流，将好的节支增收经验在全矿推广，从而使成本得到了有效控制。集团内部的成本精细化管理模式，为集团提高经营成果质量、提升经营管理水平提供了很好的示范作用。为增强成本控制力，对可控成本的每一项实行双控制、双考核，即：对同一成本项目，既有相关职能科室对该项目成本总额进行控制并负责，又有各使用单位对本单位消耗额控制并负责。通过层层分解落实成本指标，做到横向到边，纵向到底，形成一级对一级考核、一级对一级负责的责任体系，增强了成本控制力，确保各项成本指标责任明晰，指标落地。为有效地实施精细化管理，规范整个经营管理过程，全面、客观、准确的评价精细化管理实施效果，使考评指标体系能够真正达到预期的目的。通过建立成本绩效评估机制，不断改进、提高企业精细化管理水平，是我们开展业精细化管理工作的关键所在。集团制定成本目标管理考核办法，就是要通过建立“指标分解、责任到人，定期检查，从严考核”的监督考核机制，努力实现对精细化管理工作的闭环管理和全方位、多层次的综合考核，进而真正实现用指标评价企业，用业绩考核工作。针对基层各单位管理基础不同、各业务板块发展程度不同等具体情况，各部门按考评单位类别划分，对绩效指标进行分级设置。分为安全绩效指标，质量绩效指标，生产绩效指标，经营绩效指标，管理绩效指标，制定指标评价标准(依据指标完成程度、实施效果评分要求)、指标计分办法(对指标合理设置权重分值)形成了统一规范的综合绩效考评体系，对各单位年度计划的执行效果按周期(月度、季度、半年、年度)及时进行考核评价，指出问题，提出整改要求，逐项、逐条进行跟踪落实。将关键业绩指标和绩效管理措施从时间上分解到季度、月度，从空间上分解到分管领导、职能部室和区队、班组，形成措施保障体系。全面落实科学发展观，紧紧围绕集团公司确定的精细化管理重点，更新观念、创新思路、内挖潜力、坚持精细化管理，合理利用各项资源，降低了成本消耗，提高了经济效益，实现了节支增收，逐步健全完善了各项管理制度，使集团公司的各项生产经营管理指标同比有较大的下降，取得了较好的管理效果。

(1)在成本管理方法上要不断完善，实现成本监控项目的由少到多，由多到全，全方位、全过程实现“大成本、全项目”的`成本管理模式，即所有成本支出项目均纳入成本管理体系。(2)在成本管理层次上实现由上层到多层，由多层到个人“层层保证、确保完成”的管理模式，即集团控制成本，量化到科室，细化到基层班组、职工个人的成本管理模式。(3)在成本管理责任体系上，建立由上层到科室，由科室到基层、由基层到班组、由班组到个人的全员成本责任体系，实行全员成本管理风险抵押金制度，由企管建立台账，逐月逐队严格考核，并与单位、个人工资挂钩，形成“千斤重担众人挑，人人头上有指标”的共管责任体系。(4)在成本控制方面，坚持推行“五日成本核算”制度，按时召开月度、季度经济活动分析会总结好的经验，查找存在的问题，制定整改措施，做到事前计划、事中控制、事后考核，把好管理环节控制，实现效益最大化。

三、精细化管理需加强内部制度控制管理

内部控制制度要起到既有防错防弊，又有促进经营管理效果的作用;要起到能在事前预防及在事中或事后及时发现工作疏漏的作用;要在反复测算，认真总结，科学分析论证的基础上，设计手续安全，业务分工既合理又相互制衡的管理方法，切忌过于繁琐;要根据情况的变化和出现的问题，对相应的内部控制制度及时作出修正补充和完善。

四、内部控制的构成要素

1.控制环境。控制环境是指对企业内部控制的建立和实施有重大影响因素的统称。它主要包括：(1)内部审计。它有助于形成良好的控制环境。它的工作职责不仅包括审计会计帐目，还应包括稽查、复核、评价企业内部控制是否完善、有效以及企业内各组织机构的履行情况，并向企业决策层提出建议。内部审计的目的在于检查和评价内部控制的执行情况，并使内部控制发挥应有的作用。(2)组织机构的设置和职责与权限的划分。组织机构是指企业计划、协调和控制经营活动的整体框架。合理设置组织机构，明确划分各部门的职责和权限，是建立良好内部控制的基础。一个良好的组织结构内部应该达到以下要求：任何一项业务的处理过程都不能有一个人或者一个部门包办，不相容职务应当适当的分离;组织结构内部应明确划分职责权限，在各责任部门和责任人之间应明确授权和分担责任的关系;各职能部门组织上保持独立。这种独立性体现为各部门之间是平等关系，而不是上下级从属关系;各部门的工作业绩只能根据各部门的经营成果来评定。(3)用人政策。人才的管理是企业管理的核心。因此，现代企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人机制，企业内部控制是否能够充分发挥作用，担任各项工作的人是一个重要因素。企业的用人政策直接影响着企业能否吸收诚实、胜任的人员来完成企业目标，也直接影响着企业内部控制的有效性。有效的用人机制通常能够弥补控制环境的其它弱点，用人不当则会使完善的内部控制不能发挥应有的作用。

浅析煤炭企业如何应用精细化管理 篇2

精细化管理软实力作为企业管理发展的必然趋势, 成为我国煤炭企业管理实践的必由之路。面对企业发展的新形势, 如何进一步加大力度提升精细化管理的软实力是摆在我们面前不得不思考的问题。

1 实现精细化管理软实力, 必须实现管理理念的转变

精细化管理是一种理念意识, 怎样把这种理念意识贯穿到煤矿的管理实践中去?首先要了解其内涵。企业软实力的内涵, 其核心部分是如何形成企业特有的资源整合模式, 实现良性规模化持续发展, 自身独特的企业文化, 并被员工所认同, 从而产生对企业的归属感, 自然形成团队的高度凝聚力, 使企业真正拥有灵魂, 既而成为备受市场尊敬的企业;精细化管理的内涵就是以煤矿法规制度为依据, 以提高企业的效益、效率为目标, 运用现代管理模式、对煤矿实施精细、准确、快捷的规范与控制。煤矿各单位要提高对精细化管理的认识, 充分利用班前会, 学习日强化对职工的宣传教育, 努力实施精细化管理的主动性和自觉性, 把各项工作量化标准渗透到工作中的每个环节, 做到各科室、区队、班组各种工序以其标准量化考核, 日清月结, 从而实现有粗放管理向精细化管理的转变, 由经验管理向科学管理、规范管理的转变, 职工观念转变、认识提高、思想统一, 为精细化管理奠定基础, 大大提升企业软实力。

2 精细运作提升员工个人软实力

“大功源于精细, 细节决定成败”。推行精细化软实力首先要提升员工个人软实力, 就是要从日常管理中一点一滴的小事做起, 严格按制度办事, 严格按标准办事, 工作精益求精, 管理量化细化, 每位员工如果都能从细节出发, 从身边的小事做起, 每天都让自己的办公桌, 办公环境保持干净整洁, 对待同事做到礼貌待人, 言行保持良好的礼仪, 做到热心、耐心、用心地为区队服务, 习惯性地用记录本记录工作的执行进度及注意事项, 遇到问题及时与领导与同事沟通, 弘扬真善美、反对假丑恶, 这些都是我们可以做到的, 通过这些细节养成良好的习惯, 使我们的精神面貌和服务意识将会有明显的改善, 提高素质队伍, 通过提升员工个人软实力来提升企业软实力建设。

3 提升精细化管理软实力, 必须坚持以人为本的理念

人是企业中唯一具有能动性和创造性的主体因素, 要求确立职工在管理中的主导地位, 并围绕调动其主动性、积极性和创造性, 使全体员工能真正关心企业, 做好本职工作, 实现四个凡事:凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督。从而使企业真正形成“人人都管事、事事有人管、事事能做好”的局面, 因此实行精细化管理软实力就必须把以人为本的思想渗透到管理工作的全过程, 把识人、用人放在管理工作的首位, 进而形成尊重人、关心人、培养人的良好氛围, 达到管理精细化软实力的目标。

4 提升精细化管理软实力的根本在制度

提升精细化管理软实力是一项长期艰苦细致的工作, 只有基础管理进行长期的细化, 渗透到日常管理之中, 汇于生产经营中, 根植于管理创新中, 才能营造出一种无形的约束力, 制度是个动态的过程, 只有在实践的过程中, 发现问题, 解决问题, 总结经验, 持续改进。建立起一套科学、规范操作性强的制度体系, 才能使广大职工在动态中不断创新、完善, 发挥出精细化管理软实力的作用。

5 提升精细化软实力的关键在执行

精细化管理软实力是一把手工程, 它的发力点在于抓执行。企业实行精细化管理, 领导应发挥出在企业中权威的优势, 通过指挥协调各个部门的相互关系, 调动员工的积极性、创造性, 从而实现企业制定的各项目标的计划和设想。对于管理流程的每个环节都严密监督和控制, 抓细节、抓具体、抓落实。要不断创新体制、机制、制度, 营造有利于提高执行力的良好环境。我们要把提高执行力的切入点放在“总结好已经做了的事情, 描绘好未来的蓝图;做好正在做的事情, 谋划好准备做的事情”上, 切实增强执行力, 努力实现既定的目标任务, 通过赢在执行的工作力度进行严格考核, 以强劲高效的执行力做保证, 时时处处不能有一丝松懈, 必须一贯坚持下去, 才能保证精细化管理的目的性和有效性。

6 结语

精细化管理软实力是实现煤矿安全生产, 提高经济效益的有效途径, 在市场日益激烈竞争的今天, 我们从细微之处做起, 培养成一流的精神、一流的管理、一流的作风、一流的业绩汇成强大的凝聚力和战斗力, 提升精细化管理软实力, 推动煤矿企业的科学发展。

摘要：精细化管理是煤矿实现安全生产, 提高经济效益的有效途径。精细化管理是从全局角度出发的, 是对每个细小环节的管理, 及时查堵漏洞, 及时解决热点问题, 要求实现生产的每一道工序的结果符合规定的标准, 是提高煤炭产量, 减少资源损失, 实现安全生产的可靠保证。

浅析煤炭企业如何应用精细化管理 篇3

摘 要 对标管理是指对标和学习最佳管理案例和运行方法，越来越成为企业乃至政府的一种流行选择。鉴于煤炭行业本身的特点，其承受着国内的安全压力，同时又要迎接国际先进水平管理系统的严峻挑战，所以如何加强对标管理，提升煤炭企业管理层的水平是现今煤炭企业急待研究与解决的问题。

关键词 煤炭企业 精细化工作 对标管理

一、对标管理及精细化管理概述

1.对标管理概述

美国于上世纪70年代发明了对标管理的模式。“对标”指的是通过与标杆比较寻找差距。一开始人们是应用对标来比较同级别的公司的差别，将其当作一种基准性调查比较的方法。后来，对标管理渐渐变成了一种找寻最佳案例和标准，同时加强企业内部管理的方法。

对标管理基本有4个类型：（1）内部对标；（2）竞争性对标；（3）行业或功能对标；（4）与不相关的公司就某个工作程序对标。

2.精细化管理的意义

在全球化经济的基础上，人们经过了不断的社会认知以及经营总结得出了精细化管理这个适应于现代化企业发展要求的管理方式。作为一项现代化企业的管理方式，精细化管理在某种意义来说，在管理模式上并不是完全形式的。精细化通过对数据以及程序的管理，强化并推进企业内部经营和生产。精细化管理需要数据化企业每个细节，搜索并分析研究各个环节的数据，并相应得出科学性的管理措施和管理建议。精细化管理的哲学价值就在于自我完善与自我创新，它是一种对于极致无限追求的管理思想。管理事实上就是管制人的某些行为，然而由于以人为本的管理形式才能取得长远发展，因此精细化管理没有过分苛求形式，而是采用一种全面与细节的辨证关系来实现，将工作的本质提升至管理的高度。

二、煤炭企业精细化管理基础上的对标管理实施策略建议

1.用精细化管理夯实对标管理的基础工作

（1）修行现行各项制度标准

对于计件类型的薪资标准要进行科学划分，保证对标标准的合理化，加强监督考核工资的分配情况，让员工的工作时长、出勤情况、物资消耗以及安全等方面与其薪资挂钩，量化性考核员工，实现数字化管理，并且在实际情况变动时及时随之调整相应定额。

（2）完善各个岗位责任制度

对于各个岗位，各项工作的标准、原因、工作时间、负责人员、设计方案、最终效果以及责任落实等各个方面，均应做到细致规划并制定相应标准，对岗位的责任应当严格的落实到细节。用科学规划好的各岗位操作标准与各项管理办法规范好每一位员工的行为。

2.以精细化管理理顺对标管理的日常事务

首先，以每日每班任务清算作为基础，对比班组之间每日份额的完成情况，增比进位。规范使用精细化管理里的“两卡一栏”即“班组职工考核日卡”与“区队逐日工资（得分）统计卡”以及“精细化管理公开栏”。以两卡功能得以实现为前提，结合相应工作内容特点，创意性地使用两卡，简化各类表格和卡片的填写流程。着重突出日卡考核的时效性，及时的在每一项工程结束后完成考核，做到“班清班结”。通过施行两卡一栏，对标每个班组之间的生产指标的完成情况，促进工人的工作积极性[2]。

其次，区队之间的各个月份的工作效率应与区队的成本核算以及安全质量、交接班动态验收情况相互对比，增比进位。

3.以精细化管理指导对标管理的具体业务

（1）在精细化的基础上生产技术对标管理

通过精细化施行对标管理，优化生产管理中的人员分配、生产时间、管理现场，通过将当月同计划、去年同期中规程措施数量想对比，类比相互之间的准确率、有效生产时间、各月产量等方面，以“技术结合经济，生产并重经营”的方针，开辟技术经济领域方面增加产量降低成本的新方式。及时分析和修正生产技术、各月产量、产品质量等各个方面，完善指标数字的准确性，给对标的技术数据提供准确依据。

（2）在精细化的基础上实现财务对标管理

重点建设完备企业的内部预算管理体系，在财务核算上实行信息化、精细化管理，在计划与预算企业的年度经营报表时，把企业的产量、安全、成本费用、利润等各项指标详细的层分到每个负责人，并明确量化上述指标的各项构成部分，给数字化对标管理提供支撑。

与此同时，通过对非生产性支出的压缩，仔细把控材料费用、严格控制区队成本等多种方式手段，对比于项目最初计划、同期以及上月相应数据，随着生产实际的变化不断调整相应数据，达到企业效益最大化的目的。以规范财务核算的手段保证财务在数据上的真实性，在财务方面实行现代化信息管理，确保财务数据的及时性可控性。

（3）在精细化的基础上完善机电设备对标管理

对标管理各项机电设备的完好程度、电机烧毁千瓦数、电耗、设备修理费用等各项指标，并将其与相关责任单位责任人详细落实，对比计划、同期以及上月数据，考核奖罚。

结语：

企业运行的核心就是精细化管理，而对标管理更是企业的绝佳战略管理手段。企业想要强大，就应当行之有效的利用文化、智慧、技术等各方面，共同促进企业的发展。假如煤炭企业能够将精细化管理的思想融汇进入对标管理的模式，必将能够极大提高对标管理工作的效果，同时也能提高企业的综合竞争力。

参考文献：

[1]齐文伟，谭伟.对标管理对提升企业管理的作用.现代经济信息.2011（23）：61.

[2]王淑华，王秋虹，张奇.浅析企业实施精细化管理的意义.企业导报.2011（22）：56.

浅析煤炭企业如何应用精细化管理 篇4

倪瑞唐金亭闫加伟

倪瑞：***

摘要：精细化管理是当今世界最前沿的两大管理理论之一，具有很强的战略指导意义和实效性。目前国内许多煤炭企业为推进高产高效的现代化矿井建设进行了广泛学习和借鉴。实践证明，煤炭企业要推行精细化管理模式，必须解决组织原则、管理机制和职工素质建设等问题。

关键词：精细化管理学习力创新力执行力

精细化管理是当今世界最前沿的两大管理理论之一，因具有极强的战略指导意义和实效性，被国内众多企业所推崇、学习和借鉴。作为传统产业的煤炭企业如要提高核心竞争力，实现长治久安，走集约化道路，推行精细化管理势在必行。但因受人员结构、地质条件、管理方式、人员素质等因素的影响，煤炭企业要实施精细化管理就必须结合行业特点和自身的实际情况，因势利导，开拓创新，确立四个原则，创建四项机制，提高三种能力。

一、确立四个原则

1.实效性原则。实效性原则是精细化管理的根本原则。管理精细化首先是企业制度和工作标准精细化。从目前部分煤炭企业推行精细化管理情况看，并没有完全从本企业的实际情况出发，只是简单的模仿或照抄照搬，“比着葫芦画瓢”。要么是缺少完善的、细化的规章制度和工作标准，要么是标准制定得过于“严细”、考核难，要么是标准的制定脱离实际，没有充分考虑人的执行能力，要么是没有充分考虑职工的根本利益，得不到广泛支持。因而，很难取得实质性进展。搞好推行工作必须坚持实效性原则，重点做好“四个结合”：

一是和企业的生产经营活动相结合。要坚持务实求真和互促互动的工作方针，量力而行，不盲从、赶时髦、玩数字游戏，不把实施精细化管理当作一种理念来炒作，一个面子工程来“塑造”，一项运动来开展；力戒形式主义，不轻实质、重理论，轻实践、重表面，“形备而实不至”；要扑下身子，抓好制度建设和保障措施的落实，切实把推行工作融入到企业的日常工作中。特别是推行之初，更应如此。

二是和企业机制建设相结合。完善的管理体系是搞好推行工作的

1基础和重要保障。推行精细化管理要坚持以细化、量化和标准化为基准，不断完善岗位职责，细化工作标准；完善责任制度，狠抓责任落实；完善监督机制，强化过程控制；完善考核机制，严格奖惩兑现；优化业务流程，加强工序管理；完善组织领导，科学设置机构，使企业机制走向科学化、规范化。

三是和职工的收益相结合。职工的支持和拥护是推行工作的内动力。煤炭企业推行精细化管理的根本目的是提高煤矿的经济和社会效益，增加职工的收入，保障安全生产的有序进行。可是目前多数企业注重的仅是从管理人员的利益角度出发，很少关注职工的权力和反应，奖励成了极少数人的“专利”，责任与利益的不对等降低了了职工参与的积极性。因此，在推行过程中要始终把维护和提高职工的利益作为出发点，充分利用一切形式的活动，调动广大干部职工的热情和积极性，投身到推行工作中来。

四是和企业的长远规划相结合。目标的制定是推行精细化管理的基础工作。在制定目标时既要具有前瞻性，充分考虑企业的发展规划和战略目标，做到阶段性目标为长远规划服务；又要具有现实意义，体现推行各阶段的工作重点和目标要求，使企业长远规划成为阶段性目标的指导方针。

2.长期性原则。推行精细化管理并不是标新立异，完全否定原有的经营机制，实现管理模式的“脱胎换骨”，而是摒弃缺陷，发扬优势，学习先进，促进经营思想和管理理念的进一步升华和延伸。这是一个从实践到认识，再实践到再认识的过程，需要的时间考验和市场的历练。日本松下集团总裁有一个非常有名的理论：在引进管理体系时，要先僵化，再优化，后固化，大约是15年。因而推行精细化管理不能急功近利，一蹴而就，更不能浅尝辄止或半途而废。要树立长效意识，坚持从理念的导入和阶段性目标的制定着手，按照推介——试点先行——全面推广——制度深化——维持改善的步骤，循序渐进，分步实施，逐步实现从制度化走向行事化，最后达到习惯化。

3.全局性原则。精细化管理不仅是一种先进的管理理念，还是一种管理工程和科学高效的竞争手段和生存发展方式。推行工作不能孤立、无序的进行，需要每一部门和个人都树立全局“一盘棋”的思想，齐心协力、统一配合，共同完成，努力实现企业、人、环境的和谐发展。具体说，加强企业管理，完善内部机制，使推行工作和生产经营丝丝相扣，齐头并进，共同发展；加强教育培训，改善职工心智模式和日常习惯，提高个人综合素质；加强部门间的协调，平衡和调整部门间的关系，形成共同的企业愿景，确保大家劲往一处使，心往一处

想，努力完成各项工作；整治秩序，梳理企业内外环境，为推行工作和生产经营创造良好的发展空间。

4.创新性原则。创新是推进精细化管理的动力源。没有任何一种理论、模式或观点可以简单地移植或模仿，更没有一种理论是所谓完善的、全面地、放之四海而皆准的。意识的差异必然造成观念上的不同，无论是阳煤集团的REM精细化管理模式，平煤集团的OPM精细化管理模式，还是海尔集团的OEC精细化管理模式，都是在借鉴学习先进理念的基础上，结合企业自身特点和实际，因地制宜，完善创新，创建的具有自己特色的管理模式。因此，推行精细化管理不能一味模仿，千篇一律，坐而论道，要在学习中创新，在探索中发展。

二、创建四项机制

推行精细化管理关键在领导，根本在制度，成败在考核。要促进推行工作向纵深发展，就必须建立强有力的领导组织，完善的监督考核、激励机制和及时的跟进制度。

1.强有力的领导机制。多年的实践经验证明，许多好的思想、方案在执行过程中往往因为组织领导的松懈而举步维艰或半途而废。精细化管理的长期性和复杂性决定了没有强有力的组织领导作保障，推行工作将如逆水行舟，很难取得实质性进展。煤炭企业要做好推行工作必须加强组织领导，落实“一把手”负责制。矿要按照分工负责的原则，细化、量化各分管领导的责任，确保都能靠得上，抓得紧，落得实；处室（或工区）要按照“谁主管，谁负责”的原则，坚持“一票否决”，严格落实部门管理责任，切实要求主管人员都能把推行工作当作一项重要任务来抓。

2.严格的监督考核机制。不考核的事，往往落空。推行精细化管理要做好深、严、细、实文章，必须按照推动什么就考核什么的原则，对每一环节、工序进行严格的监督考核。要制定翔实的考核办法，成立专门的考核小组，建立严密的考核机制，确保责任主体明确、清楚，真正达到“事事有人管，人人都管事，事事有标准，人人都考核”。例如，在安全工作上继续严格贯彻安全目标责任制、一岗双责、干部跟班下井制、抓“三违”制度等；在推行精细化管理试点期间落实帮包制、“一把手”负责制，以进一步提高干部人员的责任心和执行力度。

3.有效的激励机制。煤炭企业推行精细化管理要使职工保持旺盛的热情和坚定的信心，及时克服推进道路上的障碍，必须建立健全一套长效激励机制。如建立职业道德教育、技术技能教育齐头并进的教育机制；建立竞争激励、榜样激励、物质激励和情感激励相结合的激励约束机制；建立管理创新、技术创新、机制创新和文化创新机制，设立安全生产、经营管理、基本建设、劳动工资创新奖，激发职工不断开拓，不断创新。

4.及时的跟进机制。跟进是促进精细化管理工作顺利进行的有机保障。一要成立推介员会，负责指导、协调、监督精细化管理工作的开展。推介委员会组织人员应经常深入基层单位，调查了解推进情况；定期召开推介例会，总结进展情况，讨论下一步的工作重点，协调处理推进中遇到的困难。二要做好工作改进记录，整理实施材料，强化对改进记录的检查，并制定严格措施。三要落实好试点监督。严格按照阶段性目标要求和工作标准，推先树优，做好考查、考核工作。要依据事实精细化管理工程时各部门负责人和骨干员工的表现，对其素质、能力、业绩进行综合测评，奖励并重用那些在推行过程中的先进部门和先进个人，对不按要求实事求是填写的给予相应的处罚。

三、提高三种能力

1.学习力。职工素质的高低是推行精细化管理成败的最重要因素。随着知识经济的到来，不确定性越来越强，市场竞争愈发激烈，企业核心竞争力已上升为企业学习力的竞争，建立学习型企业已经成为世界共识。企业在现有人、才、物都相对固化的状态下，要建立精细化管理模式，提高核心竞争力，就要不断探索、不断创新，排除异端，消除障碍。特别是在推行阶段要使职工改变习惯性思维模式和思想观念，真正重视和参与推行工作，就必须加强教育培训，培养和树立“我要学习”的意识，提高接受新事物的能力、理论水平和业务素质，实现“个体再造”。一是要加大宣传力度。推行精细化管理，仅有表面认识还不够，必须充分利用各种宣传媒件，做好理念、行为、规范、岗位标准的渗透和宣传，使精细化管理理念深入到井上下，矿内矿外，做到家喻户晓，人人皆知，广大员工真正理解掌握精细化管理的宗旨、内涵、核心和灵魂。让广大职工在日常工作、生活中受到教育，引起共鸣；二是要加强“三德”教育和个人素质培养，创建“和谐”矿区，使6s成为日常习惯养成。三是加强业务培训，提高员工实际操作技能，确保每个人都能上标准岗、干标准活。

2.执行力。有了完善的制度不一定能解决问题，但严格的执行可解决一切矛盾。“凡是业绩辉煌的企业，执行力的效果都非常明显。”中层干部是精细化管理措施的执行者和具体方案的策划者，提高他们的执行能力对搞好精细化管理的至关重要。目前煤炭企业多数中层干部是从基层业务做起来的，基层工作得很出色，业务能力很强，而对管理他们有的仅是零散的经验和感觉，并没有真正形成技能。精细化管理对中层管理人员的管理技能和理论水平要求更高、更严。为此，必须加强人才更替和教育培训，提高他们敢抓、敢管、敢问的能力。况且，6s的养成是一个逐步完善的过程，思考并不能使职工培养一种新的行动方式，而实践却可以帮助他们形成一种习惯。提高员工执行力对改变传统的生活习惯、行为方式、思想观念、工作态度更能立竿见影。

3.创新力。一要选择适合本企业特征的切入点，形成自己的理论系统。可挑选管理水平较高，基础较好的部门作为试点，重点推进，然后逐步推广，带动全局；二要加快信息化建设。企业现代化首先是管理信息化。精细化管理的三大特征：一是制度、标准精细化；二是资料传递信息化；三是业务流程最优化。因此，推行精细化管理就必须建立自己的信息网络体系和信息发展平台，真正实现管理手段现代化。三要创新手段。创新手段是解决推行难的一大法宝。必须坚持以活动为载体，以绩效考核为杠杆，创造性地开展工作，确保制度、活动、措施齐头并进。四要加强沟通。良好的沟通就是要让每一个人对事实都有相同的意见，形成企业共同愿景。中层干部不理解战略意图，将会对公司造成很大的负面影响。目前在大多数企业，对战略的沟通和理解仅限于高层领导，与中层干部的沟通很少，至于与职工的沟通则是少而又少。通过积极的沟通和培训使员工改变观念，按照企业文化的要求行动起来。五要建立鲜明的企业文化。企业文化是推行精细化管理的出发点和落脚点。要在原有企业文化的基础上，与时俱进，培植适用于精细化管理的鲜明的企业文化，创建干事创业的良好氛围，为6s养成构筑畅通的环境，充分发挥企业文化的导向作用。

精细化管理工作是一项复杂、系统、长期的工作，难在起步，贵在坚持，重在创新。只要我们立足企业实际，明确目标，务求实效，狠抓落实，严格考核，创新工作，就一定能够建立现代化矿井，实现长治久安。

浅析企业精细化管理的意义 篇5

浅析企业精细化管理的意义

论文摘要：本文从精细化管理从精细化管理的概念入手，强调了精细化管理是以精细操作和管理为基本特征的，是通过提高员工素质，克服惰性、控制企业滴漏，强化链接，协作管理等方面的链条连接。从而提高业整体的管理方法。这是一个由粗放型的管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。首先对企业应该如何实施精细化管理及企业实施精细化管理后对企业所具有的意义和价值作以论述，而后对企业如果实施精细化管理所要求保障的条件进行了阐述，最后对供水企业在营业方面如何实施精细化管理，及实施精细化管理所需要克服的困难进行了解答。

关键词：精细化管理 实施条件 供水营销

正文：精细化管理是发源于发达国家的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，是建立在常规管理的基础上，以最大限度地减少管理所占的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。原国家足球队主教练米卢的帽子上有一行字，写的是“态度决定一切”。就如精细化管理来说它是一种理念、一种态度、一种文化。精细化管理是对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。

一、企业如何实施精细化管理及实施精细化管理对企业的重要意义

1、实行精细化管理要坚持以人为本的理念。人是企业中唯一具有能动性和创造性的主题因素，以人为本的管理．要求确立职工在管理中的主导地位，并围绕调动其主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动，最大限度地发挥职工的能动性，全方位地去调动职工的积极性。使全员职工都以主人翁的态度关心企业，做好本职工作。从而使企业真正实现“人人都管事，事事有人管，事事能做好”的局面。因此，实行精细化管理，就必须把以人为本的思想渗透到管理工作的全过程，把识人、用人放在管理工作的首位，进而形成尊重人、关心人、培养人的良好氛围，达到管理精细的目标。

2、实行精细化管理的根本在制度。实行精细管理是一项长期、艰苦、细致的工作，要由浅人深，循序渐进，不能一蹴而就。只有基础管理进行长期的细化，使其根植于管理创新之中，渗透到日常管理之中，融会于生产经营之中，才能营造出一种无形的约束力。制度不是一劳永逸的，它是一个动态的过程，必须在实践中针对新情况、新要求不断完善、补充各项管理工作制度和工作标准．真正建立起一套科学、规范、操作性强的制度体系，才能形成一种具有强大动力的管理方式和运行机制。使广大职工在一种动态管理中不断完善自我，使企业在动态管理中不断得以创新，进而实现管理中的人本内涵，发挥精细化管理的作用。

3、实施精细化管理关键在领导。其实具体的来说“精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化。但是精细化管理首先就要求每一个管理者在工作中要做到严以律己、尽职尽责。精细化管理是一把手工程，它的发力点在于抓落实。领导是企业运营的核心组织者和指挥者，具有决策、组织、指挥、创新和人事管理等方面的职能。企业实行精细化管理，需要领导者发挥组织职能，为企业的运行制订制度和规则，确保企业能够有序地运转，从而发挥“人”的作用。同时，领导者以他在企业所确定的权威，通过指挥协调各个部门的相互关系，调动各个利益群体的积极性与创造力，进而实现企业制定的各项目标、计划和设想。因此，实行精细化管理的关键在领导。在于领导发挥核心的组织和指挥职能。

4、实行精细化管理的成败在考核。精细化管理所有的运作程序和流程都是建立在严密完整考核平台上的，这个平台由若干个具体目标组成，一旦其中一个缺项，就会产生多米诺效应。对于管理流程的每个环节都应该做到严密监督和控制，抓住考核这个核心，就会全盘皆活。通过严格的考核，才能做到软指标硬化，硬指标量化，定性与定量相结合，定性的标准化，定量的数据化，从而保证精细化管理的目的性和有效性。严格考核更应体现在时时处处，决不可有一丝松懈，必须一以贯之地坚持下去。企业竞争莫过于精细，成功更在于细节，细节决定成败；精细化管理是精在事前，细在过程，细节管理，精益求精。

二、企业实施精细化管理的保障条件

1、文化保障。要建立精细化的企业文化。长期以来，使企业管理如何精与细的做法可能在实际工作中实施过，但以往这样做，有些可能是自觉的以精细化管理理念为指导有意识地开展的，也不排除不少企业并非从精细化管理的角度，而是从加强管理或者使资源得到充分运用等角度出发，在这种出发点下针对经营管理的具体内容做到精查细找、精雕细刻、精打细算、精益求精的。

对于以往无意识的以精细化管理理念开展工作的情况，现在就要求重新以精细化管理理念审视以往的工作，将一切工作自觉纳入精细化管理视野。

达到这一要求，需要建立实施精细化管理的思想基础，尤其要建立精细化的企业文化。精细化管理就是将精细化的思想和作风贯穿于企业各个工作环节的一种理念、一种认真负责的态度、一种精益求精的文化。精细化管理最根本的一点在于人们思维模式的转变。一个企业要推行精细化管理，首要的就是要向员工灌输精细化的意识，从思想源头培养员工追求精细化的文化氛围。通过企业文化建设，逐步改进员工的心智模式，转变员工的工作态度和工作方法，使精细化成为企业全体成员的自觉行为。

2、组织保障。精细化管理是一项庞大的、持续不断的工程。为了扎实推进精细化管理工作的开展，各单位或部门需要成立专门的实施精细化管理的推介机构，负责指导、推动、协调、督促精细化管理工作的开展。为了加强领导，各单位或部门的主要负责人应成为实施精细化管理的第一责任人。

3、机制保障。这里的机制保障主要是建立推行精细化管理的激励与约束机制。对开展精细化管理取得成效的做法和经验及时进行总结、交流、表彰、奖励，及时加以推广；对各部门、各岗位存在的问题，及时提出解决的建议或办法；对工作开展不力的部门、岗位实行相应的惩罚措施。

精细化管理作为一种科学的管理理念，需要做出准确的把握，并对其实施问题做出系统的思考与安排，才能保证精细化管理活动的开展取得积极的效果。

三、供水企业在营销工作中如何更好的实施精细化管理

作为我国的国有企业，供水行业一直都像是处于一种很艰难的境地。当然，这存在着诸多方面的原因，首先，大部分城市的水资源的匮乏；其次，城市快速发展及管网老化所带来大多供水企业的运营成本的增高；其三，社会的多元化发展所带来的负面影响对供水企业特别是供水企业的营销管理工作带来严重的制约。这就要求供水企业不断的要在管理上下功夫，在管理上求效益、在管理上求质量、在管理上求创新、在管理上求发展，狠抓文明服务的质量要求，不断推进供水营销工作向前发展。在供水企业的精细化管理上特别是在营销工作上更要注重如下几点的要求。

1、注重流程化管理，这是实现供水企业营销工作精细化管理的前提条件。实施供水企业营销工作的精细化管理首先要重视流程化管理，进一步优化营销工作中的抄表收费流程，提高抄见及收费率，减少水量及水费的回收周期；进一步提高客户服务质量，提升客户服务满意度，不断推进和谐用水的服务理念。

2、不断推进制度建设，这是实现供水企业营销工作精细化管理的关键所在。传统型管理向制度化管理的转变是实施供水企业营销工作精细化管理的基本要求之一，用制度来管理，用制度来要求。当然，在供水营销工作中已经制定了很多的相关制度。但关键是要对制度的不断完善和进行整合，让制度能够更高效化、合理化、人性化、全面化、科学化。

3、创新及细化文明服务管理，这是推进供水企业营销工作精细化管理工作的重中之重。

在精细化管理中，服务精细化管理水平，直接制约或是影响到供水营销企业的整体形象和服务水平。供水企业本来就是一个服务行业，而供水营销工作更是直接面对着广大的用水主体进行服务的工作，服务的好坏直接影响着供水企业的整体形象和广大用户对供水企业服务水平的评判，不光是影响和制约了供水企业的发展还会在社会上造成了极其恶劣的负面影响，所以说创新及细化文明服务管理是供水营销工作的重中之重。

4、狠抓内部考核，强化细节管理，降低运行成本，这是实现供水企业营销工作精细化管理的有力保证。

有制度不抓落实，会使制度流于形式。必须建立与之相配套的内部考核管理制度并对供水营销工作上的各个环节做到严格、细致，及时的监督，通过狠抓考核，实行责任追究，才能使各项制度和办法落到实处。

四、供水企业营销工作精细化管理应注意及要克服的几点问题

1、坚决要去除少数职工及管理人员还存在以前的吃大锅饭的思想根源，特别是其带来的不良影响。

事不关己高高挂起、不求有功但求无过，这好像是在所有国有企业少部分人心中的共有的惰性思想，但是就是因为这种思想不但影响了其自身的工作，更产

生了很不好的消极影响。从小的方面来说是影响到了工作的效率，从大的方面来说是严重制约了企业的发展，必须坚决打压和制止这种风气的蔓延。

2、注重宣传、提高认识、制定规划、有序进行、循序前进、由浅入深，不断推进精细化管理的有效、有序的执行。

推进供水企业营销工作的精细化管理，并持之以恒的进行下去，这是一项系统的工程，绝非一日之功。不但需要管理人员和广大职工上下齐心协力，也更需要讲究科学的方法，循序前进，有序进行。要使精细化管理在供水营销工作中取得好的成效，使供水营销工作上到有一个更好的台阶，并持续的向更好的方向发展，最重要的当然是应该有一个科学合理的、可以长期执行的，并且不会因为领导的更换而放弃的有效计划。只有这样才能够让企业有着长远的目标和方向，才能使供水营销工作不断的向前推进和发展。

3、注重学习、加强交流，推进精细化管理的科学发展。

浅析煤炭企业如何应用精细化管理 篇6

 2011-06-16来源:作者:【摘要】 企业财务管理是管理过程的中枢和灵魂,而全面预算管理则是企业财务管理的重要部分。近些年,煤炭企业对全面预算管理工作日益重视,并就此课题针对各自企业的具体情况作了不断探索,全面预算管理的成效日益显著,但仍然存在不少的问题,需要在预算管理的结构设计、操作过程、考核评价等环节上加以规范,以提高全面预算管理工作的有效性。文章结合企管、财务工作的实践对全面预算管理进行浅层次的讨论。

【关键词】 预算管理;规范;有效性

一、目前煤炭企业全面预算管理存在的问题

(一)预算计划不够科学

由于预算编制时间仓促,加之煤矿井下生产现场的情况千差万别,集团相关部门对二级单位生产经营实际状况了解不够清楚,预算的前期沟通不足,对下级的恰当诉求不了解,存在预算基础数据缺乏有力的支撑等弱点,预算目标的分解和计算不准确,对下级的业绩期望过高和过低,其结果是造成预算数据不够严谨和科学,对后期执行和监督考核造成不利影响。

(二)全面预算缺乏有力的组织

因为全面预算是在财务收支预算的基础上完善和发展起来的,以财务收支预算为基础,很多人就错误地把全面预算理解为纯财务行为,认为全面预算是财务部门的事情,与己无关,应该由财务人员编制和完成。如果较高层次的领导不加以指导和全面组织,其他部门参与全面预算管理的主动性就更差。由于全面预算管理的内涵是合理地测算各方面的生产经营业务,财务人员很难单独地编制出全面科学的预算指标,从而造成不利后果。

(三)在预算指标的落实过程中缺乏上级的恰当指导

预算指标确定以后,指标落实单位压力很大,通过努力千方百计为完成各项预算指标做工作。由于预算指标年初一经确定不再调整,很多指标在实施的过程中因生产实际情况的变化,指标得不到及时的修正,下级单位的管理人员无所适从。由于企业规模的扩张,集团的人员相对较少,技术力量有限,不能对下级单位给予有力和适时的指导,造成全面预算管理的效果打了折扣。

(四)对全面预算管理缺乏事后的认真分析和总结提炼

全面预算管理一般以作为一个周期,前一的预算完成之后,集团对各二级单位对照考核,下达预算完成考核结论,奖罚兑现到单位和个人,然后匆忙投入到新一轮的预算编制,对全面预算管理缺乏事后的认真分析,对上一的预算和实施过程缺乏总结提炼,使得过去的问题依旧得不到纠正,预算管理成了一轮又一轮的重复,很多管理行为成为机械的操作,达不到全面预算管理的期望结果。

二、深入探索,提高煤炭企业全面预算管理的有效性

推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一,对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。煤炭企业要加强精细管理,必须借鉴成功的范例,努力实践探索,摸索出一套符合企业实际的全面预算管理办法,提高煤炭企业全面预算管理的有效性。

(一)全面预算管理必须紧密结合企业生产实际

由于煤炭企业的行业特点比较明显,生产经营管理受井下地质和资源条件限制,搞全面预算管理必须紧密结合当期的生产条件,并且不断做适时的调整。如果脱离生产实际,简单地理论化地搞一套貌似完美但不符合实际的预算,只能是纸上谈兵,毫无实际意义。在这方面成功的范例是武汉钢铁集团,武钢在组织结构上进行了配套改革,成立了公司预算管理委员会,并利用机构改革之机,把公司的生产经营计划和公司财务管理部门合并,组建了计划财务部,优化了预算管理的组织结构,便于在生产计划和财务规划上统一领导,提高管理效率。不断吸纳生产、销售、设备、运输、能源等各个专业的管理专家,使预算管理真正超越财务管理的范畴,使预算管理部门成为了一个综合性的管理部门。在工作过程中使预算有效约束生产经营各个部门,全程控制,全面参与,全面预算管理的有效性大为增强。

(二)全面预算的编制宜采用上下结合的参与性编制方法

随着煤炭企业资源整合工作的加强,各个煤炭企业集团日益壮大,二级单位的数量快速增加,各个单位的具体情况差异又很大,集团机关管理部门不可能对各个单位的生产经营情况有很详尽的了解,因此需要采取上下结合的预算编制方法,整个过程为:先由企业高层部门提出企业总目标和部门分目标;各基层单位根据逐级管理原则制定本单位的预算方案,向上呈报企业预算管理部门;企业预算管理部门审查各单位的预算草案,进行沟通和综合平衡,拟订整个集团的预算方案。经过自上而下、自下而上的反复,形成最终的预算,经企业最高决策层审批后,成为正式预算,逐级下达各部门执行。这样编制形成的预算才能最大限度地符合企业实际,在执行和考核中也能起到应有的作用。

(三)全面预算管理的落实必须与企业内部控制制度的贯彻相同步

在全面预算管理的落实过程中,预算管理部门对每一项生产经营预算指标的完成情况进行过程监督和结果考核,对预算指标的完成情况考核奖罚,无疑会起到很好的作用。但需要注意的是,全面预算管理的落实必须与企业原有的内部管理控制制度相同步,切不可片面追求全面预算管理的表面现象而对原有管理制度的执行有所疏漏。各大型国有煤炭企业在长期的发展过程中,积累了很多行之有效的有本土特色的管理制度,在预算管理的执行过程中务必使制度得到有效的执行。在这方面,玉柴股份执行得很好,玉柴股份建立了完善的预算监控体系,预算一经批准下达,各预算责任单位就必须认真组织实施,将预算指标层层分解,落实到各部门、各单位、各环节和各岗位。此外,还要建立事前审批与预警机制,加强事中适时监控,严格执行原来执行的有效的内部管理控制制度,形成全方位的预算执行与控制体系,使预算成为组织、协调各项生产、经营活动的基本依据。

(四)全面预算管理要注重各参与部门和人员的沟通和配合要实现全面预算管理的目标,各有关参与部门和人员必须积极参与,特别要注重相互之间的密切沟通和工作配合,生产技术人员和经营管理人员不能形成“两张皮”,如果各唱各的调,各跳各的舞,无论如何也产生不了好的效果。要结合目前煤炭企业开展的内部市场化工作,各相关部门之间的结算数量和结算单价必须科学完整,将企业内部各部门之间的经济关系理顺,激发各个相关部门和人员主动工作的积极性。如一台机器一样,各个组成部分相互联动,各个齿轮互相咬合,一齐发力,达到共同目标的效果和速度会更快更好。各个煤矿的生产条件千差万别,并且变化很大,生产消耗的费用要素的数量和比例也是不断发生变化,生产条件越是复杂,全面预算管理控制的工作量和工作难度就越大,参与人员就更需要加强沟通和配合。只有保证每个环节协调无误,全面预算管理的成效才会有保证。

(五)全面预算管理要注重业绩考核评价和激励

浅析如何强化煤炭企业的财务管理 篇7

关键词：煤炭企业,财务管理,强化措施

随着国家社会的发展进步, 各个企业之间的竞争也日益激烈。为了抢先占据竞争地位, 提高经济收益, 各企业对财务管理的重视程度和执行力度均得到加强。强化煤炭企业财务管理的意义和优势是不容置疑的, 但是通过对目前该方面的现状进行分析, 我们发现, 煤炭企业的财务管理确实存在一些漏洞和问题亟待解决。对此, 提出有针对性的政策措施是完善财务管理工作的关键, 也是促进煤炭企业进一步发展的一大动力。

一、煤炭企业财务管理的现状和加强财务管理的意义

财务管理一直贯穿在煤炭企业的生产经营全过程中, 而且始终以保证企业正常运转为基本目的。现如今, 多数煤炭企业虽然都致力于加强自身财务管理, 但总体来说还是存在诸多不尽如人意的地方。财务管理本就受到多种因素的影响, 包括管理人员素质水平、企业的管理体系和结构、企业的组织形式等等。一直以来, 因为财务人员编排不合理和自身能力不足等问题造成的管理漏洞越来越明显。一方面, 工作人员不能及时整理和反映财务信息, 导致财务管理方面的失误出现的几率增加;另一方面, 财务监督执行力度不足, 员工缺乏积极性, 使得财务管理一旦出现问题无法及时解决, 从而可能会给企业带来更大的危机。这种种的问题都是煤炭企业需要关注并努力改善的地方, 否则必然会给其财务管理工作甚至企业长久的发展带来更加不利的影响。

财务管理, 顾名思义, 就是企业对相关资金的获得和使用进行的管理工作。这项工作的效果直接关系着企业的经济效益, 对于煤炭企业来说也是意义重大。第一, 财务管理的加强有利于促进企业进一步融入和适应市场环境, 在激烈的市场竞争中占据一席之地。第二, 加强财务管理可以有效地提高企业的经济效益, 促进企业长久稳定的发展。第三, 在现代企业制度的要求下, 企业不断强化财务管理的工作是必然选择。总结来看, 不管是市场需求还是从企业发展出发, 加强财务管理的重要地位不容置疑, 也势必会带来诸多益处。

二、目前煤炭企业财务管理中存在的问题

(一) 资金利用不合理

资金的使用是财务管理过程中的重要内容, 然而在企业的资金支配中却存在很多资金利用不合理的情况。在煤炭企业对下属公司的企业控制方面, 经常出现子公司盲目投资、决策失误等情况, 从而又会引发一系列资金周转问题, 导致财务漏洞的出现。

(二) 财务管理不规范

很多企业虽然一直都在进行财务管理工作, 但财务上的问题却是常常发生而且很难避免, 这往往就是因为财务管理的体系或制度不够规范。缺少了指导性的航标, 企业的财务管理就成了表面上的工作, 在进行经济决策时没有计划和标准, 也没有工作的要求和目标, 很难为企业带来财务上的帮助。而且, 这种虚有其表的财务管理是无法带来实际效益的。

(三) 人员能力不达标

煤炭企业的财务管理当然离不开财务人员的具体工作, 而且员工的工作水平也决定了管理工作的质量。其实很多企业都存在这样的问题, 因为财务人员的工作能力不达标使得财务问题不能及时解决, 如此长期下来造成的财务漏洞经常会给企业带来更加严重的后果。另外, 企业的员工也是企业工作面貌及工作质量的最重要影响因素, 优质的员工才能为企业带来最大的收益。

三、强化煤炭企业财务管理的措施

(一) 加强企业成本管理和资金管理

实现煤炭企业财务管理的强化当然要在成本和资金两个方面的管理上重点入手。在成本管理上, 企业要善于收集成本信息并进行客观合理地分析。成本信息包括各个单位或部门的消耗成本情况和指标完成情况, 掌握成本信息有利于企业制定计划或作出决策的合理性和科学性, 有利于成本的节约。而且企业还要重视成本核算工作, 通过不断地检查核算来全面提高资源利用率, 杜绝资源浪费。只有这样, 企业才能尽可能地实现降低成本、提高效益的目标。资金管理往往是企业最重视的内容, 因为资金就是企业的血液, 是企业进行生产经营的基础。加强对资金的管理关键就是投资方案的选取和对资金进行合理分配, 通过各种途径筹集得来的资金如果没有应用到位那对企业的造成的损失将是不可预见的, 所以说, 合理高效地使用和分配资金是企业加强资金管理的最重要的部分。

(二) 建立科学合理的财务管理运行机制

进行财务管理工作确实是一项比较复杂的内容, 能够有章可循对管理工作的开展十分有益。建立科学合理的财务管理运行机制有利于优化煤炭企业对财务管理计划的执行成果, 有利于提高企业的经济效益, 也有利于促进企业适应市场环境和建立现代企业制度。当然, 建立这一科学的运行机制必须要综合考虑各种因素, 要从实际情况出发, 更要与企业发展相契合。只有合适的运行体系才能发挥出最佳效果, 才能进一步实现财务管理工作的加强。

(三) 加强财务人员工作能力和综合素质

在煤炭企业的财务管理工作中, 财务人员是管理工作的总指挥, 是操纵的总舵手。因为财务人员素质能力较低造成工作质量低下的问题时有发生而且后果严重, 所以加强财务人员的工作能力和综合素质是确保管理工作高效进行的关键。对此, 企业可以通过定期开设培训班或增加员工相互交流的机会等形式来帮助工作人员提高工作能力并积累工作经验。另外, 企业还可以实行奖惩制度, 通过奖励优秀员工和惩戒不认真现象来全面提高财务人员的工作积极性, 以此促进财务管理工作的开展和管理工作质量的提高。

四、总结

强化煤炭企业的财务管理势在必行, 也是企业寻求长期发展的必然途径。经过分析发现, 目前煤炭企业财务管理过程中存在着很多显著问题, 对财务管理工作造成阻碍, 也对企业的发展产生了十分不利的影响。我们针对问题提出了强化煤炭企业财务管理的有效措施, 对解决财务上的问题有所帮助。但是, 我们要意识到, 完善财务管理工作必然是要经历一个过程的, 要在实际情况的考验中不断调整和修正, 逐步实现进步和完善。合适的才是最好的, 相信通过不断的完善和弥补, 煤炭企业会揭开财务管理的新篇章, 寻找到最合适的管理体系或方案。

参考文献

[1]孙新爱.浅论强化煤炭企业财务管理[J].商业经济, 2008, 02:49-50+90.

[2]毋建冰.煤炭企业财务风险与防范措施[J].中外企业家, 2013, 04:80+82.

[3]刘玉书.浅论煤炭企业的财务管理和成本控制[J].智富时代, 2015, 05:74.

煤炭企业安全精细化管理 篇8

关键词：煤炭企业 安全精细化管理 必要性紧迫性 建议

中图分类号：F416.21 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）09-251-02

一、煤炭企业安全管理精细化的必要性与紧迫性

1.煤炭企业安全管理精细化的必要性。发展为了人民，发展依靠人民，安全生产与职工群众的生命和财产安全紧密相关，直接影响着企业能否稳定发展的大局。对于煤矿企业而言，安全是生产经营的前提，也是一切工作的根基。煤炭作为国家资源，煤炭企业直接担负着为国民经济建设提供能源基础的重要职责，如果安全保证不了就背离了以人为本的原则，亦会给国家和人民的财产造成损失。因此，煤炭企业要坚定不移地贯彻落实“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，确保安全生产。在全面建设小康社会的关键时期，在煤炭企业规模不断做大的情况下，如何把安全管理精细化，构建安全型企业，对于提升煤矿的社会形象，从根本上改变落后的煤矿安全生产面貌，从而推动煤炭工业快速、持续发展，促进经济社会进步具有重要意义。

2.煤炭企业安全管理精细化的紧迫性。深化改革开放、实现转型跨越发展的时期，也是构建现代能源产业体系的重要时期。煤矿作为采煤的主要生产基地，是多年来安全管理的重点和难点，煤矿的安全管理是当前安全管理的一项重点内容，它在保证员工身心健康、构建和谐企业中发挥着重要作用。“十一五”期间山西省实施煤炭资源整合，煤矿兼并重组，通过整合，矿井总数、办矿主体减少，随着产业水平提高，安全生产状况、采矿秩序都有明显好转。目前，整合后的国有煤炭企业规模增大，在煤矿的规模做大的同时，安全管理的难度也随之增加。如何通过管理制度来提高煤炭企业的软实力，是实现真正意义上的把企业做大，使企业将发展战略变为现实的关键，成为现阶段整合后煤炭企业考虑的迫切问题。

煤炭企业安全生产面临的必要性与紧迫性，要求煤炭企业要牢固树立以人为本的思想，实施精细化管理，从而构建生产安全、稳定发展的保障。

二、影响煤炭企业安全精细化管理的相关因素

1.安全意识。“安全问题要天天讲、月月讲”，作为煤炭企业的各级管理者，更是“安全责任重于泰山”。在日常经营管理中，要把安全生产工作始终放在最突出的位置来抓。生产队开班前会的时候，安全生产任务要与生产计划一同下达，并且将安全作为绩效考核的指标之一。杜绝因安全意识不足造成的重大通风、瓦斯、煤尘及自然发火等责任事故。按照科学发展观的要求，煤炭生产的各环节在设计上、措施上、操作工艺上都应该把安全系数放在首要的位置加以考虑，最大限度地体现人的主体地位和价值。安全是每一位职工应该牢固树立的意识，而每一个职工更应当对安全引以足够重视，内化安全意识。煤矿安全生产管理者在动态的管理工作中，各级安全生产责任的主体、单位党政主要领导也应当责任落实到人，权责相当，出了问题不推诿扯皮。必须长期坚持牢牢将“安全第一，预防为主”的方针贯穿在实践中，坚持管生产必须管安全的原则，将安全工作放在首位。以安全第一、生产第二的操作原则，使企业获得最大的政治、经济效益，并坚持管理、装备并重的原则来保障安全生产，煤矿企业才能达到少出事故和不出重特大事故的目标。

2.生产设备。设备是煤矿生产的基础，随着科技的进步，煤炭企业的机械化程度和技术水平不断提高。采煤方法改革以来，煤矿由原来的仓房、以掘代采等落后的采煤方法，到现在的正规刀柱式，再到长臂式开采等现代化的工具，提高生产效率的同时也增加了回采率和利用率。先进的技术装备有利于提高生产效率，创造良好安全的作业环境，也是防止和避免一些人为事故发生的关键。应当认识到采用先进生产设备的重要意义。随着采煤设备的更新，目前，国有煤矿平均开采深度达到500米以上，有的甚至超过1000米，与之相伴，瓦斯、矿压、地热、水害等问题也会越来越严重，原有的“一通三防”、机电运输、巷道支护等安全设施、设备和工程，也需要随之进一步改造和完善。生产设备是煤炭企业安全生产的硬件。

3.用工制度。随着科技的进步，煤炭企业的机械化程度和技术水平不断提高，而职工素质偏低，不能适应高强度的集约化、机械化生产，成为机械化推进背景下制约着安全生产的一个不利因素。煤炭企业原来主要使用农民工，随着煤矿设备的更新，煤炭企业开始招收大中专毕业生，吸纳高素质人才进入煤炭企业。用工制度的变化在给企业带来一定的活力的同时，也显示出一些不足。煤矿开采过程中地面情况复杂，特殊工作环境决定体格上的优势直接关系到生产的顺利进行。吸纳大中专毕业生进入煤炭企业，有利于提升企业职工的素质，但是体力劳动过程中显示出“动力不足”。并且，与前者相比，其劳动积极性不足，这也给安全带来了一些潜在的隐患。用工制度的变化是一种趋势，如何在用工制度变迁过程中能够提升整体职工素质，增加企业的生产“动力”，需要采取与用工制度相配套的措施。

三、煤炭企业安全精细化管理的几点建议

1.加强管理，提高生产流程安全系数。严格落实安全生产责任制。煤矿井下作业环境特殊，地质条件复杂多变，决定了安全工作的艰巨性。按制度办事是维护安全生产的重要保证，严格落实安全生产责任是解决安全管理存在问题的重要手段。制度执行不到位，措施不落实、责任不明确，安全生产就没保证；反之，事故就会杜绝或大大减少。抓好质量标准化工作对煤炭企业排除事故隐患、夯实企业安全基础具有重要意义。真正把“一通三防”工作作为安全工作的重中之重来抓。树立“瓦斯超限”就是事故的观念；树立“煤尘超标”就是事故的观念；树立“盲头盲巷”不及时封闭就是事故的观念。在风道维修方面抓出成效，建成标准化回风巷；在提高通风工程设施质量方面抓出成效；在瓦斯抽放方面抓出成效；在采掘机内外喷雾和煤体注水方面抓出成效。巩固双风机双电源自动切换成果；巩固采煤工作面电压断电成果；巩固抽放处理瓦斯成果；巩固除尘风机降尘成果；巩固通风仪器仪表管理成果。同时要加强安全监督检查和隐患排查，把安全事故和隐患情况与安检部门和业务保安部门安全责任挂钩，促使其认真履行安全职责。

2.安全为本，打造企业特色文化。煤炭企业安全文化的建立，对增强企业凝聚力及核心竞争力具有重要意义。煤炭企业在并购重组中，面临的不仅仅是简单的机构的整合，而是深层次上文化的冲突和融合。不重视解决管理文化的融合问题，必然影响企业的整体性和运行的协调性，增强安全管理的难度。煤炭企业必须要构建核心安全文化，结合企业实际建设安全文化，开展内容丰富的安全宣传教育活动，培育与时俱进的安全文化。对每一位员工、每一个家庭负责，凡涉及到安全上的事，再小也是大事，都要认真对待，切实做好“高高兴兴上班来，平平安安回家去”，要带着感情来抓安全，要把职工群众当作自己的亲人一样看待。企业还应当提高职工社区的公共服务，尤其是加强对教育的关注，逐渐提高职工的满意度，让职工及其家属能感觉到企业这个“大家”的温暖。各级领导还要针对出现的问题进行经常性反思，找出差距不断增强搞好安全工作的主动性和自觉性。

3.加强培训，提高职工安全技术素质。加强安全技术培训，提高干部职工的安全素质，是企业面临的一项重要任务。培训方面，引入竞争机制，打破分地区、分专业培训的模式；改善培训方法，对全部煤矿管理人员、技术人员和特殊工种人员的培训，实行分层次、分类型，不分区域的强制化培训。同时在有关工科院校开设煤矿开采高级职业技术教育专业课程，对煤矿现有的管理人员进行高级专业技术培训，培养适应煤矿长期健康发展的高级管理人才。国家应尽快制定相关政策，建立对煤炭企业各类专业人才的培养、分配和使用机制，为培养、选拔、使用各类安全专业人才创造良好的成长环境和发展平台。同时，要建立人才激励保护机制，以良好的环境、优厚的待遇吸引人才，留住人才。建议单独组建或在有关工科院校设置能源工程专业，培养造就更多的安全科技和管理人才，满足煤炭企业安全生产的需要。

参考文献：

1.[美]罗宾斯等著，孙健敏等译.管理学(第7版).[M].中国人民大学出版社,2004

2.周三多等编著.管理学：原理与方法（第四版）[M]复旦大学出版社，1999

3.郭朝阳编著.管理学[M].北京大学出版社，2006

4.苏东水，彭贺等著.中国管理学[M].复旦大学出版社，2006

（作者简介：姚水洪，北京化工大学经济管理学院副教授;马茜,北京化工大学管理科学与工程专业研究生）

浅析煤炭企业如何应用精细化管理 篇9

总体上看，我国煤矿企业管理大多偏向粗放型，这在一定程度上限制了煤矿企业的长远发展。

精细化管理作为一种较为先进的管理理念，有利于提高煤矿企业的生产效能、减少生产消耗，对于煤矿企业发展有着积极作用。

近年来，我国一些煤矿企业结合自身情况，通过不断学习和积累创新，在实践中探索出一些极具中国煤矿企业特色的精细化管理策略，使企业的管理水平、经济效益和发展速度明显提高，为推动我国煤炭行业发展作出了重大贡献。

[关键词]煤矿企业;精细化理念;生产管理

煤炭是重要的传统能源之一，加强煤矿企业生产管理效率、提高煤矿企业的安全生产能力，是促进我国经济社会发展的重大举措。

步入新的历史时期，随着我国煤炭产业格局的日渐明确，煤矿企业生存能力和竞争优势更多地依赖于对企业内部生产管理效率的挖潜。

一直以来，我国煤矿企业管理都偏向粗放型模式，企业工作标准过于简单，生产管理过程控制失于细致，工作制度执行不够严格，企业成本费用持续增加，这些现象对于煤矿企业的长远发展是极为不利的。

煤矿企业应致力于研究并改善这一现状，在坚持精细化管理理念的基础上，从企业文化建设、信息化管理平台构建、内部市场机制引入、企业职工素质提高等方面入手，切实将煤矿企业中的成本消耗降到最低，为推动我国国民经济发展作出新的更大贡献。

1 精细化管理理念的内涵及价值

精细化管理理念是指在社会分工愈加精细化的大趋势下，在企业经营管理过程中，以较小的管理部门为基本的核算单位，通过量化、细化管理目标，建立和完善各类责任机制，对其任务完成、效益评价、费用控制等方面进行相应的考察，以最大限度地细化管理流程、减少管理消耗、降低管理成本的管理思想。

煤炭生产涉及人员众多，作业环境复杂，针对煤矿企业的管理也是一项十分复杂的系统工程。

精细化管理理念能够帮助管理者更好地剖析这一工程，在加强企业基础管理的基础上，构建以安全生产为前提、高效生产为核心、精细经营为基础、工作制度为保障的全新管理模式，在搞好安全、生产、经营等各方面工作的同时，提高煤矿企业的管理水平，增强企业的盈利能力，促使企业发展步入良性轨道。

当前，在外部环境相对固定的情况下，经营管理已经成为关系到煤矿企业竞争的重要因素。

精细化管理模式的构建，以品质优良的产品、明显的成本优势、良好的企业发展态势，成为煤矿企业核心竞争力的落脚点和市场竞争优势的支撑力，这也是加强煤矿企业文化建设、提高企业管理水平、强化核心竞争力的必然选择。

2 煤矿企业实施精细化管理的几点原则

2.1 理论与实践相结合的原则

理论只有用于指导具体实践，才能创造一定的价值;理论也只有与具体实践真正结合起来，才能发挥最大效用。

在煤矿企业生产实践中，要结合我国煤炭行业以及企业自身的实际情况实施精细化管理，或者仅仅只是勾勒出停留在纸面上的蓝图，或是脱离现实而不假思索地应用推广，或者是“照搬照抄”地生硬套用，都不可能产生实际的效果。

煤矿企业及其经营者应当积极学习先进的精细化管理理论，在全面掌握企业实际问题及优势的前提下，加强对其他优秀企业的考察和学习，同时，还应不断创新和完善，构建起更加符合现实及自身特点的、更为科学有效的精细化管理模式。

2.2 责任与权力相对等的原则

承担多大的“责任”，就应当赋予与之相对等的“权利”。

精细化管理是一个将管理责任具体化、细致化和明确化的系统工程，每一个环节、每一个岗位、每一份职责，都应当落实到具体的责任人身上;与此同时，精细化管理同样也要给予负责人一定的权力，使之能够更好地履行自身的岗位职责。

权责清晰，正是实施精细化管理的`关键前提，也是企业实现目标效益、稳定发展的起点和基石。

2.3 制度与行为一致化原则

制度是构建精细化管理体系的重要保障;制度发挥效用，关键在于其执行力度。

因此，煤矿企业实施精细化管理必须建立与制度相配套的责任追究机制。

首先，要依据煤炭精细化管理的现实要求，建立一整套科学完备的规章制度体系;其次，要结合煤矿企业的生产实践中的新情况、新要求，不断补充和完善这一制度体系，使之更好地服务于精细化管理;最后，要建立起公正客观的监督和激励机制，及时反馈并强化制度的落实效果。

2.4 目标确立与分解相统筹的原则

煤矿企业精细化管理的总目标是要降低生产成本的消耗、提高产品生产的效益，但这一目标对于企业员工而言则有些空泛、不利于具体操作，要结合精细化管理将这一总目标进行逐层分解，使之成为可贯彻的具体目标;而具体目标也应当以总目标为方向，二者之间协调一致。

在精细化管理模式下，分解目标时要注意目标的科学性和可操作性，使之成为衡量员工全面工作和真实贡献的有效手段，激发出员工的主观能动性，也便于员工的自觉行为和自我管理。

2.5 精细与效益相协调的原则

精细化管理的目的是为了提高煤矿企业的生产效益，精细化管理与效益化管理应当相互协调、相互促进。

精细化管理具有一定的复杂性和全面性，在具体的实施过程中，必然要投入更多的人力和物力，间接造成企业经营成本的增加，再加之我国煤矿企业管理相对落后，存在着生产条件较差、管理基础较弱、员工素质偏低等实际问题，如果盲目实施所谓的“精细化”而忽视“效益原则”，则容易造成管理混论、流于形式，反而影响了企业的发展。

3 煤矿企业实施精细化管理模式的相关策略

近年来，我国煤炭行业中的一些优强企业，能够结合我国国情、煤炭行业发展以及企业自身的实际情况，锐意改革、大胆尝试、勇于实践，针对精细化管理理念实施中的一些现实问题，创造性地提出解决的策略和办法，为我国煤炭行业的整体发展提供了有益的借鉴。

3.1 加强企业文化建设

企业文化是企业在自身发展进程中，不断继承和发扬本民族优秀传统文化，借鉴和吸收其他行业或组织的文化精髓而逐渐形成的、具有自身特色的价值理念、行为方式和规范的总和。

加强煤矿企业文化建设，用优秀的企业文化引导、凝聚和激励广大职工，树立共同的理想，形成积极向上的价值观，转变过去那种“效益靠条件”、“安全靠运气”、“质量靠资源”的消极观念，有助于煤矿企业的进一步发展。

从本质上来看，精细化管理理念同样是一种企业文化。

塑造崇尚精细化管理的企业文化，提升煤矿企业的凝聚力、感召力和创造力，将精细化管理的企业价值观，贯彻落实到具体的企业管理制度和措施之中，充分体现在企业的社会形象和员工的行为规范之中，使之成为深入经营管理者和广大职工内心的思想理念，更有利于精细化管理的实施。

3.2 借助信息化手段

现代信息技术引起了包括煤炭行业在内的社会方方面面的巨大变革。

尤其是精细化管理涵盖企业生产经营的方方面面，十分琐碎和繁杂，为了提高企业管理的效度，必须强化企业信息化平台建设力度，借助现代化信息手段实现企业经营管理信息的采集、加工、传递、利用的综合化运行，使整个精细化管理实现全面化、系统化、协调化，确保企业精细化管理的高效实施。

3.3 引入市场机制

煤矿企业实施精细化管理，要在企业内部引入市场机制，通过定额分解、价值量化等这些公平透明且操作简便的手段，实现企业内部运营和员工行为的市场化，严格控制生产资料的消耗，杜绝任何浪费现象。

例如，在实施精细化管理模式的过程中，可以对煤矿企业的各项费用指标进行精细预算和核算，从部门领导至基层进行层层分解，由主要责任人实行费用定额、全额承包。

从目前来看，企业内部市场化管理手段已经相对成熟，对于精细化管理的贯彻实施也有积极的促进作用。

3.4 提高企业职工素质

企业职工是企业管理理念和管理办法的具体操作者和执行者。

煤矿企业属于传统能源企业，管理模式和方法相对薄弱，企业员工的素质也相对落后，这些都严重影响了煤矿企业的生存和发展，也成为妨碍精细化管理理念贯彻实施的一大难题。

首先，要转变企业职工的思想观念，使之充分理解精细化管理的内涵、价值、作用，将自身的利益与企业的发展仅仅联系在一起，更乐于在日常工作中贯彻实施精细化管理理念;其次，要为职工创造参与培训和学习的机会，切实提高职工的知识文化素养，尤其是对现代信息技术的掌握，以适应当前煤矿企业信息化管理的要求;最后，要建立公正客观的考评和激励机制，对于在日常工作中有创新、有贡献的职工给予一定的精神奖励和物质奖励。

当前，我国正处在工业化高速发展的关键时期，对包括煤炭资源在内的能源需求不断加大。

与其他行业相比，煤矿企业属于劳动密集型行业，在经营管理中也偏重于粗放型管理，这在一定程度上制约了煤矿企业的发展。

精细化管理作为一种较为先进的管理理念，有利于提高煤矿企业的生产效能、减少生产消耗，对于煤矿企业发展有着重大意义。

近一段时期，我国许多优强煤矿企业立足于现实，在实践中贯彻实施精细化管理模式，使企业的管理水平、经济效益和发展速度明显提高，推动了我国煤炭行业的进一步发展。

参考文献：

[1]幸有文.试论煤矿企业成本管理与技术管理的结合[J].煤矿开采，(3).

[2]秦岭，罗凤燕.内部控制管理体系及制度完善[J].煤炭经济研究，2002(8).

[3]涂兴子，张驎，周延虎.煤矿精细管理[M].北京：煤炭工业出版社，.

[4]朱德仁.煤矿企业成本管理策略[J].鞍山科技大学学报，2004(8).