国美电器论文

国美电器论文（推荐8篇）

国美电器论文 篇1

国美电器成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。

国美电器在中国大中型城市拥有直营门店1400多家，年销售能力1500亿元以上。

2003年国美电器在香港开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步； 2004年国美电器在香港成功上市。

2009年来国美电器全面推进以网络优化和提升单店盈利能力的战略，以不断调整变化的服务模式满足客户的需求。于2010年完成了新的未来五年战略规划并开始了全方位的实施与推进。国美电器将持续的以满足消费者需求为导向，进一步以网络优化和提升单店盈利能力为核心的战略，抓住市场需求增长的商机，进一步扩展网络覆盖保持有效规模增长，兼顾发展和利润，领导中国家电零售市场。

作为具有卓越竞争力的民族连锁零售企业，国美电器坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互惠的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

作为中国最大的家电连锁零售企业，国美电器直接为社会创造就业30万人，每年为国家上缴税收达15亿元以上。国美电器是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为553亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。

作为社会企业公民，国美电器在重视自身发展的同时，更积极履行社会责任、践行公益事业，回报社会。2010年中国内地发生严重旱灾和地震灾害，国美电器向重点灾区累计捐赠710万元现金和100万元物资。2008年5月，国美电器向四川地震灾区捐赠6000万元现金和物资，并向中国红十字会中国红项目、中国扶贫基金会分别捐赠150万元和232万元，帮助贫困偏远地区建立医疗救助站和解决基本体育设施缺乏问题。2006年7月，国美电器向潮汕星河奖基金会捐资人民币500万元，作为奖学助学基金，用于支持和鼓励品学兼优的星河奖获得者，帮助更多的贫困学生完成学业。2005年1月，国美电器发起“让世界充满爱”援助印度洋海啸受灾国孤儿活动，并率先捐资1000万元，成为当时第一个帮助受灾国进行灾后重建的中国企业。

奉行成就品质生活的企业使命，本着对广大投资者、合作伙伴、员工和社会负责的原则，国美电器将继续着力将企业打造成为一个备受尊重、健康可持续发展的国际优秀家电连锁企业。

企业文化

国美使命 —— 成就品质生活

国美愿景 —— 在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一

核心价值 —— 企业利益高于一切 敬业感恩 诚信正直 知行合一 立规兴业 追求卓越

核心价值是国美全体员工的共同信仰。国美相信只有坚持这六项核心价值，才能在未来的发展中保持正确的方向，才能真正成为世界级的优秀企业，才能获得企业的可持续发展，最终实现企业基业常青。

经营之道 —— 创新 开放 合作 竞争

经营之道是国美经营的基本指导原则，是对过去成功经验的总结，是对企业未来生存必备条件的系统认知。国美经营的成功与否，取决于企业是否具备足够的创新能力，是否能够保持持续的开放心态，是否能够与上游厂家密切合作，是否能够在竞争中不断获取竞争优势。

人才理念 —— 品德为先 文化认同 选贤用能 公平竞争 业绩导向 奖惩分明 团结协作 共同成长

人力资源是公司的第一资本，国美始终重视人才队伍建设。国美坚持以“品德为先、文化认同”的原则选拔人才；坚持以“选贤用能、公平竞争”的原则任用人才；坚持“业绩导向、奖惩分明”的原则考核人才；坚持“团结协作、共同成长”的原则培育人才。

国美精神 —— 待客如友 快乐服务 言行必果 敢于负责 创新务实 精益求精

待客如友、快乐服务是国美的服务精神。国美人视客户为朋友，以服务客户为最大的快乐，以主动、细致、严谨、周到的服务使客户感受快乐。

言行必果、敢于负责是国美的执行精神。国美人必须不折不扣地执行公司的各种规章制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢于负责。

创新务实、精益求精是国美的工作精神。国美人必须脚踏实地、关注细节、持续学习、点滴改善。

国美象征 —— 鹰

翱翔的雄鹰象征着国美的文化品格，是所有国美人的精神图腾。鹰的品格体现了国美人的坚忍不拔，不惧险阻；目光敏锐，行动迅猛；高瞻远瞩，志向远大；渴望创新，勇于变革。

国美人坚韧不拔、不惧险阻，犹如鹰击长空，风霜雨雪挡不住它追求的翅膀，电闪雷鸣动摇不了它高远的心。无论是刚刚起步创业时的激流险滩，还是连锁拓展过程中的层层壁垒，都无法阻挡国美人前进的脚步。

国美人目光敏锐，行动迅猛，犹如雄鹰展翅、一击即中。国美的工作风格始终是雷厉风行，表现在行为中就是善于思考、善于行动。作为国美的员工，对工作要勤于思考，快速反应。

国美人高瞻远瞩，志向远大，犹如高飞天际的雄鹰，眼前不是小小的枝头，而是整个天空。国美开创了中国家电零售连锁事业，与中国家电产业的振兴休戚与共；国美的目标是振兴民族产业，开拓国际市场，成为家电零售行业世界第一。

国美人渴望创新，勇于变革，犹如雄鹰主动拔羽断喙、重新飞翔。国美勇于变革旧的习惯、旧的传统，放下包袱，学习新事物，不断追求更高的目标，开创新的未来，这是国美长期屹立于优秀企业之林的保证，也是国美永葆活力的保证。

招聘政策

二十年的发展使国美电器有限公司经历了从成长到腾飞的历程，在创造一个又一个商业奇迹的同时，国美形成了自己“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观，并成为企业发展强大的内在驱动力。

“德”是国美选择人才的首选标准。招聘环节非常注重对品德的考核。国美选人不但看重人的业务能力和工作业绩，更看重应聘者在以往工作历史中的道德准则和行为表现。“德”也是国美培养人材的首选条件。“先挑老实人再挑聪明人”作为国美人才培养选拔的首要条件，在国美“蓄水池工程暨管理实习生计划”、“管理人员1+1培养计划”、“内部竞聘机制”等人力资源管理制度中得以具体实施。国美在注重对员工的公共道德和职业道德培养的同时，坚持公平、公正、公开的育人原则，为员工提供宽松的工作环境，为愿意加入国美的新人和快速提升自我业务与管理能力的员工提供广阔的发展空间。用人格化的管理方式增加员工对企业的归属感和荣誉感，使国美文化内涵源源不断地转化为员工扎扎实实地为企业、为社会服务的精神动力。

国美电器论文 篇2

目前,国美电器在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家,10多万名员工,成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中,国美电器以238.8亿元位列第二,并再次蝉联家电连锁第一名;在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中,国美电器以498.4亿元位列第二,并再次蝉联家电连锁第一名,继续领跑中国家电零售业。2004年底,国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设,同时扩展到较为富裕的二、三级市场,并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。

2003年11月国美电器在香港设立分部,目前已成功发展到7家分店,迈出了开拓海外市场探索性的第一步,同时预示国美电器最终将进入国际市场。2004年6月国美电器在香港成功上市。在“2004百富人气榜品牌影响力”评选中,国美电器位居品牌影响力企业第二名。

在18年的发展过程中,国美电器不断总结经验,形成了“商者无域,相融共生”的经营理念;塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象;形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。

国美电器的《手机》营销 篇3

2003年11月中旬的一天，一位华谊兄弟公司的广告业务员在国美电器总部的会议室里见到了江波——国美的核心营销策划人。

作为电影这种文化产品，最简单、最直接产生效益的办法就是贴片广告，华谊兄弟想到国美电器是很自然的。

手机是国美电器现在最大的利润增长点——尽管手机是国美引进时间较短的业务，但发展势头十分迅猛：2002年销售110万台，销售收入16亿元；2003年8月，国美电器被信息产业部评为“全国手机十大卖场”之一，而且国美本身为自己做的品牌宣传费用每年动辄上亿元。

据说此前已有人电话与国美交涉过关于贴片广告的事，但被拒绝。所以，他完全是抱着碰运气的心态约见江波的。他向这个MBA毕业的企划部长详细地介绍着电影《手机》的宣传推广计划，希望以此来吸引国美投放价值20万的贴片广告。但江波认为，花20万作贴片广告，受众面过窄，且价格较高。

真正吸引了江波的却是电影《手机》的八大城市巡回推广活动，因为这位异常敏感的企划部长发现，这八大城市正好与国美电器的八个分公司重合。

江波找到了将营销触角伸向文化领域的最佳“切入点”。这位营销策划人的精明更在于他借此实现了国美营销中的N个第一：第一次抓住社会热点做文章；第一次由八位大腕级明星在八大城市巡回签售，帮国美促销家电；第一次继价格营销、服务营销之后尝试品牌营销。

我们看到，大到国美卖场活动的背景，小到一张明信片，都能发现国美电器的LOGO，江波抓住了一切可以让国美露面的机会，找到了一切国美可以借助的载体。在《手机》的一张宣传海报上，国美的LOGO被放在了一端，这其实也是江波的主意。他指出，把LOGO放在这个位置，即使是在海报前合影也不会被挡住，放在中间就肯定被挡住了。

借《手机》革命

作为中国最大的家电零售连锁企业，国美电器的营销手段不断翻新，“取消返券”、“天天过节”，无不让消费者眼前一亮，让市场为之一震。但面对狼烟四起的家电零售市场，如果没有营销方式大胆的突破与创新，难免会给人“雅致不足，俗气有余”的感觉。

国美电器老总黄光裕曾经说过，惟一不变的就是变化，个体和组织只有随机应变，在变中求进，才能生存。

黄光裕掌控下的国美电器在经营方式、厂商关系等诸多方面都实现了突破与创新，并一再成为竞争对手的效仿对象。凭借先他人一步形成的规模优势和积累下来的管理经验，加上鹏润的资本优势，国美电器的品牌优势已经形成。

但面对低价大旗四处飘扬，竞争环境同质化的日益严重，国美开始思考吸引消费者心甘情愿来国美消费的新思路。从此前“取消返券”的活动中不难看出，国美品牌形象的雷霆战车已经启动。

在这种背景下，国美电器与负责电影《手机》市场运作的华谊兄弟公司决定在全国国美卖场玩一手人所未见的牌局——利用电影《手机》为国美电器量身定做一场全国性的明星为家电经销商巡回签售的促销活动。

与《手机》亲密接触

国美的“抠门”在圈内是有名的，此次一下抛给电影《手机》上百万，意欲何为？

从北京到上海，再到天津、重庆、成都、深圳、郑州、青岛，全国各地有国美的地方，消费者不再仅仅为价格和服务所吸引而走进国美，同时为冯小刚、葛优、徐帆、张国立、范冰冰、范伟、刘震云、杨欣这些文化界的明星所吸引。借此国美不但实现了销售现场人气的聚集，而且通过有效手段直接拉动了销售。

国美与电影《手机》牵手，不但省下了邀请这些明星大腕的出场费和差旅费，还成就了国内首次大规模的明星巡回签售促销活动。

同时，国美要求电影《手机》所有装潢海报中都要有国美的宣传字样，包括见面会、首映式门票、请柬、记者佩带的胸牌，以及路牌广告上，都要求出现国美的LOGO，并授权国美在四个月内使用“几大明星走进国美电器”之类的字样。

上映前及热映阶段，电影《手机》在全国各地的文化栏目中频频亮相，国美自然可以随着《手机》堂而皇之地出现在观众面前。国美品牌在文化栏目中的出现，无疑给这个商业企业注入了浓重的文化气息。国美甚至借此進入了中央电视台环球咨询榜的前三条，而在电视媒体上的宣传费用华谊兄弟也替国美买了单，国美依靠这些廉价文化攻势来实现对顾客霰弹式的冲击，淡化商业味，树立全新的企业形象。

华谊兄弟给国美在电影海报上留出了任其自由发挥的空间，国美只简单的写了一句话：“买手机到国美，我们的选择”，而此后电影《手机》剧组的众明星在海报上面签下了自己的名字。这样一来，消费者以为这些明星全在替国美做广告。

此番国美与华谊兄弟签定的是排他性协议——“国美电器是电影《手机》惟一授权的家电零售企业，其他家电零售企业无权发布与电影《手机》相关的信息”。好的营销策划在短时间内就会被人克隆，因此，作为第一个吃螃蟹的人，国美签定这样的条款并不是杞人忧天。

在国美的电影《手机》广告打出没多久，北京的另一家电器经销商就在未得到华谊兄弟公司授权的情况下，在《信报》、《北京晨报》广告专版刊登了有电影《手机》宣传海报的广告；几天后，石家庄的一家电器商场也在当地主流媒体发布了将请电影《手机》剧组明星签名售机的消息。

江波抓住了这些能够进一步造势、提高曝光率的机会，在《信报》等媒体上作出声明，重申了国美与华谊兄弟公司签订的是排他性协议，提醒这些企业要为自己不负责任的行为付出代价。

国美电器在全国各地拥有100多家门店，两节期间国美电器卖场巨大的人流，以及国美电器良好的媒体关系，无疑是一个强大的宣传平台。这正是江波抛给华谊兄弟公司的一个巨大诱惑——这些是国美电器的存量资源，而联合营销使国美的这些存量资源变成了增量资源。与国美合作后，通过在卖场循环播放片花，赠送独家海报和明信片等一系列与之相关的促销品，电影《手机》吸引了更多的眼球与关注。有多少观众因此走进影院我们不得而知，但不能否认，这无疑是华谊兄弟牵手国美的一个巨大收获。

携《手机》创新

商业企业一直在寻找一种除去价格和服务以外能够更加贴近消费者的沟通方式，电影则是接触消费者最直接的方式之一。

国美与电影《手机》的联手，建立了商业与文化相互融合、共同营销的一种全新方式。国美成功利用了电影《手机》推广过程中形成的巨大传播资源，巧妙的将自己的品牌融入其中。

信息传播要建立在消费者需求不断变化的基础之上，随着竞争环境的变化和商战的不断升级，消费者对商业企业日嚣尘上的广告促销日感乏味、单调、甚至厌烦。对于国美这种知名度很高的企业而言，如果单纯通过铺天盖地的广告和消费者混个脸熟，只能达到重复效果。在这种情况下，国美充分利用了电影这个文化载体，重新调整企业的市场营销战略，把宣传重点放在了自身品牌维护上——品牌重新定位以及添加了符合时代特征、紧随时代潮流的时尚元素，确定了自己的品牌个性和品牌文化。

在这种变革中，国美的品牌发生了改变，但其内在的特质不仅没有因此而衰退，反而借助这种变革的力量加强了品牌的传播，深化了品牌的内涵，提升了品牌的价值。

点评：

在营销价值链的七个环节(产品设计、广告、价格、促销、渠道、终端、品牌)中，国美除了产品设计和品牌两个环节外，都拥有明显的竞争优势。

最近，我与国美电器企划部长江波交流，江波说，以前国美只打价格广告，现在要打形象广告。

国美打品牌战，似乎还比较少见，这个案例，可略见国美在这方面确有娴熟的手法。

从这个案例中，可以看到国美始终强调的是营销的增值价值。一个20万元的贴片广告，最后成为一个投入百万元的八大城市巡回签售，这两者的投入产出比非常明显。江波对20万元贴片广告的第一反映是“受众面过窄”。与其花20万元隔靴搔痒，不如以百万元将《手机》的眼球瓜分一部分到国美来。当然，国美所需求的增值，不是从《手机》的存量里瓜分出来的，而是国美与《手机》共同在消费者那里挖掘出来的增量。

国美这次与《手机》共同营销了一次商业与文化，双赢了。其实，我们更期待国美与制造商共同进行一次品牌营销，一定会更精彩，更符合国美的本质。

再进一步期待一下，有一天国美凭借其在终端市场浸淫多年的经验，依据其对消费心理、消费需求、消费习惯的丰富信息的掌控，进行一次产品设计营销，未尝没有可能。这也符合国美总裁黄光裕“商者无域，相融共生”的理念。如果我是制造商，我会与国美进行这样的合作。当然，我们是旁观者，只有且走且看。

国美电器营销渠道 篇4

研究背景与问题的提出

家电行业是目前我国各行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一，经过２０多年的发展，家电行业已经出现了一批全国乃至世界知名品牌，如海尔、格力、格兰仕、ＴＣＬ等，形成了相对稳定的市场格局，各企业也根据自己的特点建立了适合企业发展的销售渠道。但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张和电子商务的迅速发展，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要。随着新兴渠道的代表国美和苏宁的迅速壮大，家电连锁日益成为家电销售的主渠道。在传统渠道模式中，生产企业，特别是强势品牌生产厂家掌握了渠道的主导权和话语权，故其能够根据实际情况灵活加以调整，也能够牢牢控制整个渠道，实现共赢。但是作为新兴渠道的代表国美和苏宁，在一定程度上却是以挤压生产企业的利润为运作方式的。如国美发展之初，便打出“坚持零售、薄利多销”的原则，低价已然成为国美的传统。随着国美的销售网络遍布全国，“渠道越大，与生产商的议价能力越强”，在低价的形象与“吃供销差价”的矛盾中，家电企业的利润往往受到挤压。如一家电企业要进国美，要缴纳的费用有进场费、上架费、管理费，可能还有周末促销费。国美还采取先卖货后结算的方式，尽显其主动地位。从２００４年开始至今，厂商之间的“碰撞”就一直在持续。在此环境下，家电企业应如何调整自己的渠道策略，在市场竞争中特别是在与家电连锁渠道的博弈中取得主动权与话语权，就成为目前家电企业迫切要解决的重大问题。

２家电业营销渠道的现状分析

目前，我国家电营销渠道基本有下面几种模式：

２．１百货商场家电部

计划经济时代背景下产生的百货商场家电部曾经是家电产品的主流渠道之一。作为传统的家电营销渠道，其优势主要表现为：①习惯；②正规。经过几十年的发展，很多消费者已经习惯到百货商场购买正规产品，百货商场家电部在消费者的心目中已形成无假货、质量有保证的形象。缺点为：①经营机制老化；②没有形成顾客意识。

２．２批发商

批发渠道作为传统家电渠道之一，为整个家电行业的发展壮大做出了重要贡献。这种渠道的优点是：①能迅速将产品导入市场；②营销费用较低。生产商只需在区域内派驻几名业务员负责与批发商联络，可以使生产商节约大量的营销费用。缺点是：①易受批发商左右，网络畸形。当批发商回款、销售额较高时，在与制造商的谈判过程中，会处于有利的地位。在发动价格战方面，批发户会比一般网点具有更大的冲动性，从而对现存的网络造成冲击；②制造商终端控制力度较弱。由于批发商的素质以及其对下属网点的控制力度等方而的问题，往往比制造商业务人员进行产品现场布置的效果要差的多。

２．３品牌专卖店

品牌专卖店是制造商针对对自己品牌有好感或有依赖性的目标顾客群体而建立的。专卖店渠道的优点表现在：①控制性好；②品牌效应好；③产品利润率较高。缺点为：①成本高。由于品牌专卖店产品比较单一，故单位产品成本高；②稳定性较差。大部分专卖店资金来源于银行贷款等渠道，资金不是很充足，一旦市场发生不利的变化，最早低价抛货的可能性较大。

２．４国内外连锁超市

沃尔玛、家乐福等国外连锁超市的进入以及国内连锁超市的发展壮大，对国内的家电营销渠道构成一定的影响。由于这些连锁超市在国内不同区域进行连锁经营，一旦选择经营某品牌家电，则该品牌的市场很容易在国内迅速启动。但由于目前国内外连锁超市的核心优势在于日用品的零售，家电部分由于受到专业人员、营销经验等方面的制约，其优势没有发挥出来，目前的零售量比较低。

２．５国内家电连锁

以国美、苏宁为首的全国性家电连锁以及其他地方性家电连锁，正在迅速瓦解传统的以百货店、批发商等为主的家电渠道。全国性的家电连锁由于专业经营、零售量大、商业品牌以及服务等方而的优势，可以从生产商处得到更低的价格以及更优惠的机型，从而在消费者心目中形成专业、低价格、服务好的品牌形象，使之成为零售量大、最有发展潜力的渠道之一。地方性家电连锁对当地消费者亦形成类似于全国性连锁的品牌形象。一旦某品牌家电产品进入国内家电连锁渠道，其销量会很快得到提升。但由于其过于强大的实力，使得家电生产商在与其谈判的过程中处于明显的劣势。

２．６自建营销渠道

以格力、ＴＣＬ为首的家电生产商采用建立自己公司专有渠道的模式。一方面，加强了对渠道的控制能力；另一方面，渠道建设成本很高且自建渠道与现有渠道存在着一定的渠道冲突，协调的难度加大。

３家电制造企业渠道创新策略探讨

３．１创新营销观念

在市场经济发展的早期，商品处于供不应求状态，生产商由于能为社会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位，于是，企业加大了对厂房、设备、技术的投资以形成较强竞争力的企业生产制造功能。信息的流向是由生产商向中间商，生产商将自己的营销战略强加给中间商，中间商服从生产商，应生产商要求调整营销策略，同意或被迫进行持续互动。但是，随着市场经济的发展，市场从卖方市场逐渐发展为买方市场，在此情况下，消费者成为稀缺资源。由于零售商处于渠道的最前沿，最能够接近和直接影响目标市场顾客，因而成为产品流向市场的“守门人”。另外，激烈的市场竞争，促使零售商通过扩张兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧增大了自己的规模，零售业的集中程度大大提高。控制价格的权力机制已经从生产商转移到了零售商手中。再次，随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间销售渠道的差别正日趋减少。零售商业的国际化发展，进一步带动了生产商开拓国际市场的能力，生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。

因此，家电制造企业应该敏锐意识到并高度重视这一变化趋势，加强企业的营销组织、营销网络建设，加大对营销功能的投资，培养一批具有专业技能以及创新思维的营销队伍，把能够有效覆盖和控制整个目标市场的营销网络及保证这个营销网络有效运转的营销管理体制看作是企业最宝贵、最重要的资本。

３．２建立横向战略联盟

目前大家电行业市场集中度已经非常高，市场竞争格局已经比较稳定。在与连锁零售商的渠道冲突中，单个家电企业的资源和能力无疑具有很大的局限性，从格力与国美之争就可以看出。在受到连锁零售商的不断打压的情况下，家电生产厂商应该认识到，受损的不是个别企业，而是全行业所有厂家。在此情况下，家电企业应该认识到，只有大家联合起来，合力抗衡，才能在渠道冲突中获取主动。所以，统一思想，建立横向战略联盟将是首选策略，而目前的高集中度的市场格局又为建立战略联盟提供了可能。有了联盟组织，在与家电连锁零售商的合作中，不是由单个厂商与大卖场谈判，而是由联盟组织与连锁零售商就涉及共同利益的费用、帐期、价格体系等基础条款达成一致，然后再由各个企业分别与大卖场签订企业合同。这样通过联盟的力量将会大大提高家电制造企业在谈判中的地位。

３．３建立联合营销渠道

（１）组建联合品牌专卖店。目前单个家电企业自建营销渠道，最大弊端就是产品单一，成本太高。为了解决这个矛盾，家电制造企业可以通过组建股份制公司的形式，建立联合品牌专卖店。如由行业中５个左右知名品牌厂家（海尔、格力、海信、ＴＣＬ、格兰仕等）以入股的形式组建股份公司，由该股份公司负责建立联合品牌专卖店，专门销售入股的品牌产品。这样通过丰富的品牌产品，既扩大了品牌效应，又分摊了高昂的成本，从而解决了上述产品单一，成本太高的矛盾。

（２）组建联合家电大卖场。如果组建联合品牌专卖店取得成功，则可以尝试吸收家电行业大部分品牌加入，建立联合家电大卖场，并且采取连锁经营的方式。该连锁家电大卖场也采取股份制公司形式，由进入该卖场的家电企业入股设立。在经营方式上可以采取比国美、苏宁等更灵活的方式，不需要收取很多额外的费用。如果上述联合品牌专卖店和联合家电大卖场发展到一定程度，完全可以成为国美、苏宁等连锁家电零售商的强有力竞争者。

３．４构建与完善电子商务营销渠道

（１）利用网络营销。网络营销是一种技术手段的革命，而且包含了更深层的观念革命。网络营销正在使营销渠道发生着变革。由于网络营销可不受地域和时间的限制，从而使企业不必借助批发商和零售商的营销努力即可实现产品销售。只要网上的客户有需求，企业就可以依其需求供货，在一定条件下，甚至可以实现定制营销。不仅如此，网络营销还可以实现“少环节”销售，甚至可以不必设置大规模的产品展示空间和中转仓库，从而降低渠道运行费用和交易费用。

所以，每一个家电制造企业都不应忽视网络营销渠道的建立。除了建立自己企业的电子商务平台外，还应与国内外知名电子商务网站建立战略合作关系，进一步巩固和完善自己的电子商务网络。

（２）利用电视购物。电视购物作为一种新型的渠道，目前主要集中于药品、首饰、保健食品、化妆品、医疗药品等领域，还没有家电制造企业涉足该渠道。然而，家电制造企业不应该忽视该渠道的存在，而且电视购物可以弥补网络营销在视频图像效果及解说方面的不足，相互补充，所以家电企业也可以借鉴上述企业的成功经验，与有影响的电视台（如中央电视台及其他省市电视台）合作，构建自己的电视购物渠道平台。

３．５利用其他营销渠道

自从２００５年直销立法以来，直销业在我国获得了法律上的认可，我国的直销从业人员也不断增加。随着一些国际著名直销企业在中国的飞速发展，由千千万万直销人员构建了一张张覆盖全国的直销网络，这些直销网络对其他企业来说也是一个可以利用的巨大资源。所以家电制造企业可以考虑与其中的直销巨头（如安利公司）合作，由安利公司代理其产品。因为安利公司是一个多元化公司，其目前在中国上市的产品有厨房用品，但是还没有家用电器，所以不会与它自己的产品产生冲突。如此，对安利公司来说，增加了其直销人员产品种类，可以增加直销人员销售业绩；对家电企业来说，通过增加营销渠道，提高市场覆盖率。可以说是一种双赢合作。

４结语

制造与流通本是产业链上的不同环节，相互制约、不可分割、共同创造价值的一个整体，双方应该是共存、共荣、共赢的关系。但是随着连锁零售终端的做大做强，共赢关系无法再现，商业利益愈加倾斜。面对规模化和专业化的零售终端的不断挤压，家电制造企业只有通过横向联合，渠道创新，以多元化渠道分散集中在家电连锁业的风险，才能扭转目前的被动受压局面，重新获取渠道主动，实现自身持续、健康发展。

国美电器实习心得体会 篇5

今年9月底来到了国美，当时的工作是sap网络监控，虽然觉得自己大学毕业做一个监控人员不好接受，但当时觉得刚进入社会，接受基础岗位的锻炼是理所应当的。在领导和同事的帮助下，我逐渐地掌握了公司的企业文化和基本情况以及工作的具体流程。在11月份，我参加了公司举行的新员工入职培训，在培训期间我对公司有了更深入更系统的了解，对公司的基础管理工作也有了更全面的认识。在这段时间通过实际的工作，使自己对sap监控的工作有了进一步的了解，但也就在这一段时间我发现自己的性格确实不适合做监控，但我不是一个轻言放弃的人，但经过慎重的思考，我最终觉得决定留下来努力学习sap系统的知识。

没有他们的热情关怀，我的实习工作不会那么丰富多彩，有意义的。

实习已经结束了，可是我还是沉醉在实习中，我对自己的说，我还是需要继续不断的进步，我相信我能够做的更好，只是现在我还需要更多的进步，我相信在今后的工作中，我能够做的更好，相信我自己的能力，我一定能行的。这次实习是我人生路上的宝贵财富，我会一直记住这次实习的！

光阴如梭，一年的工作转瞬又将成为历史，我感谢国美能给我一次这么好的实习机会。国美电器作为中国最大的电器销售商，我感觉能够来到国美实习，是十分的荣幸和光荣的。真希望在毕业之后也能够在国美工作。不过实习中我要做好的事情还有很多，我相信在实习中我能够学到更多的知识。

很荣幸能够在国美实习，在这一年的实习工作中不仅熟悉SAP监控的知识同时还学习到了很多课本以外的知识，获得了经验，更重要的是感受到了国美电器所倡导的“商者无域，相融共生”，“互动，互助，互补”的强大企业理念。收获颇多，感触颇深。

对国美电器的经营之道有了更深刻的认识。踏入国美之前，对他的认识仅停留在纸面上，只知道黄光裕先生创业的艰辛，国美惊人的成长速度，以及国美电器是国内家电零售行业的第一。但是实习工作却使我更融入到其中，强烈感受到其“创新，开放，合作，竞争”的经营之道，也逐步认识到经营之道是国美经营的基本指导原则，是对过去成功经验的总结，是对企业未来生存必备条件的系统认识。国美的经营的成功与否取决于企业是否具备足够的创新能力，是否能够保持持续的开放心态，是否与上海厂家的密切合作，是否能够在竞争中不断获取竞争优势。

案例：国美电器组织结构大调整 篇6

核心提示：国美电器对管理层任用方面进行了大范围的调整。在高管团队中，诸多副总裁职位都提升为高级副总裁，职能也有所变化。

3月5日，国美电器对外发布消息称，在2011年11月成功上线ERP系统、完成信息化基础设施布局之后，国美已实施全新组织结构。国美此次组织结构设计的基本思路是建立以品牌及战略规划为龙头，以采购、销售等经营体系事业部制为核心，以IT信息技术、物流、售后、财务、人资等支持体系为服务平台的矩阵式组织机构。

与之相伴，国美电器对管理层任用方面进行了大范围的调整。在高管团队中，除总裁王俊洲、首席财务官方巍职位未变，诸多副总裁职位都提升为高级副总裁，职能也有所变化。其中，原副总裁魏秋立担任人事行政体系的高级副总裁，负责采销的副总裁李俊涛担任主管营运体系的高级副总裁，牟贵先担任主管信息与物流的高级副总裁兼任国美在线公司总经理，邹晓春担任国美电器高级副总裁，主管法务和物流基地开发等，何阳青担任主管客服、门店运营及会员事业等业务的副总裁，史明担任分管售后、定价及门店事业部的副总裁。

在商品采购和销售体系方面，原华北大区总经理宿献华已调任总部任主管采销业务的高级副总裁，原东北大区总经理毛晓军任分管通讯事业部、电脑及数码事业部的副总裁，原北京大中电器总经理尚明权为分管彩电事业部、白电事业部的副总裁，原北京国美(微博)总经理宋林林为分管厨卫事业部、小家电事业部的副总裁。

国美方面表示，组织结构调整目的有三个方面：其一是以消费者体验为导向，重视运营；其二是以供应链整合为焦点，强化采销；其三是以强化未来增长引擎为目标，增设新业务单元。

国美集团总裁王俊洲认为，这次调整后，国美电子商务领域也会得到前所未有的加强，国美电器网上商城和库巴购物网的双品牌布局已经形成，力争到2014年实现集团电子商务占中国网购市场规模15%的目标。

请根据案例回答：

1、国美的组织结构调整的原因是什么？

2、调整后的组织结构是什么类型，请描述这种组织结构的特征、优缺点和适用范围。

国美电器论文 篇7

国美电器控股有限公司 (简称“国美电器”) , 作为中国大陆最大的家电零售连锁企业, 由黄光裕一手创建, 实际控制权掌握在黄光裕家族手中, 是一家典型的家族企业。在黄光裕出事不能履行法人权力和责任的情况下, 作为职业经理人的陈晓出任国美董事局主席, 决意引入“贝恩”资本, 由此引发控制权争夺之战, 国美电器也陷入到了家族企业转型中委托代理冲突的怪圈。

以下通过对国美电器控制权争夺、董事会的安排, 以及大股东与职业经理人之间的委托代理冲突等的分析, 以探索家族企业大股东与职业经理人之间的委托代理冲突产生的原因及其影响, 以此寻找完善家族企业内部治理机制的途径。

一、理论综述与研究问题的提出

在家族企业中, 以血缘关系为核心, 按照血亲、宗亲、乡亲的顺序, 形成了一个由亲到疏、由近及远的家族关系网, 建立了一种出于对家长式权威的忠诚的家族信任。家族信任是一种典型的私人信任, 其突出特征是在价值认同的基础上的服从和效忠。在家族企业发展初期, 企业的经营管理权往往掌握在由血缘和亲缘为纽带组成的家族成员手中, 家族成员之间极高的信任能够较好地解决代理人的道德风险、避免其机会主义行为, 但随着家族企业规模的扩大和交易复杂化的增加, 私人资本和仅仅由家族成员组成的人力资本已无法满足企业经营发展的需要, 因而越来越有必要从外部吸收社会资本和先进的管理人才进入企业。当职业经理人加入到家族企业后, 家族信任由于亲疏有别的伦理习俗必然造成内外有别的现象, 使外来的职业经理人有一种“外人”的感觉, 弱化了企业对外来职业经理人的凝聚力。在合约不完备以及信息不对称的情况下, 职业经理人可能会违背所有者的利益而采取机会主义行为, 由此产生的委托代理问题无法运用基于家族忠诚的私人信任来解决, 而只能通过建立基于法律制度体系的社会信任。为此, 我们需要进一步研究:

问题1: 当职业经理人加入到家族企业后, 基于家族忠诚的私人信任机制是否需要转向基于法律制度体系的社会信任机制?

但相对于西方发达国家, 中国普遍欠缺社会信任, 而私人信任则比较发达。现实中, 职业经理人的背叛行为是其对背叛后获取的收益与被发现受到的惩罚成本权衡之后作出的理性反应。在我国转型经济体中, 由于缺乏竞争性的资本市场和劳动力市场, 经理人较少面临被收购的压力, 经理人市场的发育不完善, 使其背叛行为难以实现公开化。另外, 由于我国目前法律制度不完善, 所有者通过法律途径惩罚经理人背叛行为的可操作性较低, 成本高昂。再加上很多家族企业的内部治理机制也不完善, 企业章程中很少有约束经理人的条款, 更谈不上对经理人背叛行为的预防和惩罚, 这些因素都使经理人背叛后的预期收益大于遭受惩罚的成本。因此, 在这样的背景条件下, 家族企业引入职业经理人后, 职业经理人也很少得到家族股东的信任, 在缺乏有效信任的情况下, 家族股东的随意干预和介入, 使得职业经理人有职无权、无所作为, 企业员工也很难对职业经理人产生认同感, 从而造成管理失效, 进而迫使一些有能力且想有所作为的职业经理人另外寻找机会与家族股东争夺控制权。为此, 我们需要进一步研究:

问题2: 家族企业引入职业经理人后, 由私人信任机制转向社会信任机制进程中, 如果出现私人信任机制无法有效运行, 而社会信任机制又没有形成的空挡, 这时家族企业是否最容易出现控制权争夺的混乱?

那么, 如何在家族企业建立起家族股东与职业经理人之间的信任机制呢?国内理论界对此开出处方:一是要求职业经理人提高自己的职业道德, 二是通过设计激励机制来激励职业经理人与企业老板保持一致。现实中, 人们要求职业经理人具有决策能力、执行能力、组织能力、协调能力;具有道德素质、文化素质、个性化的素质;具有先让企业赢, 然后自己赢, 并把一门心思放在企业经营上的思想境界。这一要求并不过分, 但是否所有的职业经理人都可以做到?职业经理人是追逐利益的产物, 利益所致会引发一系列自利行为, 这是一个现实问题。针对职业经理人自利行为的良方就是挑选那些“德才兼备”的职业经理人。激励职业经理人的活力固然重要, 但最有效的是形成一个在法律法规框架下的约束机制, 即形成一个侧重监督的激励约束机制, 这会在一定程度上促使职业经理人更好地承担起对股东及其相关利益人的信托责任, 减少股东与职业经理人之间的冲突。为此, 我们需要进一步研究:

问题3: 在家族企业建立社会信任机制中, 是否存在社会法律体系和企业章程越完善, 越有利于家族企业建立起社会信任机制?企业内部激励约束机制越基于监督框架下形成, 越有助于家族企业社会信任体系的有效运行, 减少股东与职业经理人之间的冲突?

公司章程是以书面形式固定下来的股东共同一致的意思表示。公司章程是公司组织和活动的基本准则, 是公司的宪章, 对公司的成立及运营具有十分重要的意义。因此, 当家族企业向现代企业制度有效转型时, 需要在章程中科学地设计公司治理结构, 这关键在于两个方面:一方面, 家族企业原有投资者的合法权益应该得到有效保护, 确保投资得到合理的回报以及与投资额相应的对公司的控制权;另一方面, 引入外部职业经理人后, 家族成员应该让渡部分控制权, 但需要强调的是, 外部经理人应该在约束条件下合法使用权利, 进而促使董事会合理适当地行使决策和监督的权力。这两个方面的操作和运行的详细约束都应当明确在公司章程中, 作为公司对内经营管理和对外经济交往的基本法律依据。为此, 我们需要进一步研究:

问题4: 当家族企业向现代企业制度有效转型时, 公司章程中保护投资者的合法权益和激励约束外部职业经理人行为的相关规定越合理, 股东和外部职业经理人发生冲突的机会越小。

二、研究方法与数据来源

(一) 研究方法

本文采用案例研究方法的原因有:

首先, 本研究着重研究信任机制在解决家族主义困境中的作用及家族企业由私人信任转向社会信任过程中存在的问题与影响因素, 探究的是关于“是什么”、“为什么”和“怎么样”的问题, 而案例研究适宜解决这类问题。

其次, 本研究意在借助对新现象的考察, 发展家族企业向现代企业制度有效转型的相关理论, 而案例的研究是识别并填补现有理论不足的理想工具。

本文选取国美电器作为案例研究对象, 主要是由于国美电器是一家典型的家族企业, 在黄光裕出事不能履行法人权力和责任的情况下, 作为职业经理人的陈晓出任国美董事局主席, 决意引入“贝恩”资本, 由此引发控制权争夺之战, 国美电器也陷入到了家族企业转型中委托代理冲突的怪圈。这些纷争被传媒密集报道, 暴露出更多通常不为人所知的细节, 使研究者有机会取得较为翔实的资料, 了解事情的来龙去脉。

(二) 数据来源

本案例研究所有数据和材料均来源于二手资料, 为保证资料的准确性和效度, 我们采取以下几个方面的策略整理资料, 从中还原事实。

1. 资料来源的三角交叉

为了尽可能还原事件的真实面貌, 我们同时比对香港联交所公告、上市公司在指定刊物刊登的公告以及权威媒体报道等多个来源, 以及争端双方的言论, 尽可能保证资料的真实性。同时, 比对多个权威媒体的报道, 确认没有转述错误, 对于引用的关键信息和资料, 均从多方印证获取资料。

2. 信息来源的选择

优先采信具有法律效力的信息, 如香港联交所公告, 上市公司官网和指定刊物刊登的公告、半年报和年报;优先考虑专业性财经媒体, 如《21世纪经济报道》、《第一财经日报》等。此外, 报道涉及到的事实尽可能追溯至最初出处, 凡是报道中表述为“据悉……, 有报道称……, 据传……, 据透漏……”此类文字, 说明此事实并非来自于该媒体, 对于此类报道予以舍弃, 另寻具有明确出处的报道。

3. 报道内容的处理

优先考虑选择引用当事人自身的陈述, 而非身边人透露的信息, 并优先选择引用当事人原话的报道;优先选择熟悉事件、并有明确身份的信息来源所提供的信息, 优先考虑信息提供者提供的事实, 而非观点。

本研究希望通过以上严谨的处理, 弥补采用二手数据的不足, 增强本研究的信度和效度, 以确保本案例的分析和讨论建立在坚实的事实基础上。

三、案例描述

(一) 控制权之争

国美电器作为中国内地最大的家电零售连锁企业, 主要从事家电零售、房地产和资本运营, 2004年6月在香港上市。其创始人黄光裕依靠薄利多销、门店扩张、连锁经营使国美电器迅速发展起来, 连续数年蝉联中国家电连锁第一名, 在全球商业连锁中位居第22名, 在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中, 国美电器位居品牌影响力企业第二名。在北京、天津、上海、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家, 10多万名员工, 年销售额业已突破千亿元。

2008年11月23日, 国美创始人黄光裕因涉嫌“操纵市场”等行为遭公安机关拘查, 并于次年1月辞去董事局主席一职, 陈晓正式接任。黄光裕入狱后, 供应商由于担心国美的财务状况纷纷要求清算应收账款, 甚至准备停止供货, 致使国美的运营资金出现大幅下降, 现金流变负, 一些银行也收紧了贷款和授信额度。面对这一突发状况, 国美管理层决定引入财务投资者进行战略转型, 并最终选择了贝恩资本。贝恩资本进入国美的前提是在董事会中至少增加三名非执行董事的席位。不久, 董事会又拿出7.3亿港元给105名高管发放了期权, 占现有已发行股本总额的3%。同时, 贝恩资本收购了国美电器18.04亿港元 (折合人民币15.9亿元) 的可转债, 如果这些可转债全部转股, 贝恩资本持有国美的股份将达到转换后总股本的9.98%, 成为国美第二大股东, 而黄光裕家族持有的股份将从35.98%被摊薄至32.46%, 从而将失去对国美的控制权。时任国美董事局主席的陈晓由于与黄光裕经营理念的不同等种种原因, 与黄光裕之间产生了分歧, 有意借助贝恩资本的引入稀释其股权, 从而夺取对国美电器经营管理的控制权。从此, 围绕着稀释与反稀释两人的夺权之争愈演愈烈。2010年5月11日, 黄光裕家族否决了委任贝恩资本三名非执行董事的议案。8月4日, 黄光裕提议召开特别股东大会, 收回对于董事会增发的授权, 并撤销陈晓执行董事和董事局主席的职务。次日, 国美董事会起诉黄光裕, 要求黄光裕对国美电器的违约责任进行赔偿, 双方矛盾更加恶化。9月28日, 国美电器召开特别股东大会, 就董事会人选、股东周年大会特别授权等议案投票表决。在黄光裕提出的五项议案中, 只有要求撤销董事会增发授权的议案获得通过, 其他四项如要求邹晓春、黄燕虹进入董事会、撤销陈晓、孙一丁职务等议案未能通过。此后, 拉开了三方会谈的序幕。不足两个月的时间即12月17日, 国美电器再次召开了特别股东大会, 黄光裕方面提名的邹晓春和黄燕虹如愿进入董事会, 分别担任执行董事和非执行董事。2011年3月10日, 陈晓辞去国美董事会主席的职务, 孙一丁将不再出任执行董事, 张大中出任国美董事局主席, 并担任非执行董事。

(二) 公司业绩与市场反应

与公司控制权之争相伴的是, 公司经营业绩的大幅下滑。表1列示了国美电器2008-2010年三年的主要会计数据。图1和图2则是国美电器在经营业绩上与行业中值和行业均值的比较。

从表1中可以看到, 国美电器的每股收益、每股净资产、销售收入同比增长率大幅缩水, 代表盈利能力的销售净利率、权益净利率和总资产收益率也大幅下滑, 虽然2009年有所回升, 但相比历史平均水平仍令人担忧。市盈率和市净率于2008年直线下降, 2009年有所回升。同时, 流动比率逐年下降, 每股经营现金净流量直线下滑, 直到2009年甚至为负。面对即将断裂的资金链, 国美电器不得不引入贝恩资本。

从图1和图2中可以看出, 国美电器的每股收益大大低于行业平均值和行业中值。2007年权益净利率也低于行业平均值和行业中值;可能受到金融危机的影响, 行业平均权益净利率在2008年下滑程度超过了国美电器。但是, 与行业中值相比, 国美电器在2009年仍比较低。

表2是股票市场对2010年国美电器控制权争夺的市场反应。市场平均收盘价从年初的12.417港元小幅震荡, 一直到9月份回落到10.566港元;之后, 非执行董事的委任以及股票增发的消息传出后, 股价大跌, 10月份平均收盘价仅为2.61港元, 直到目前仍未走出低谷;平均开盘价的情况亦如此。

注:收盘价和开盘价均采用月平均数。

注:AR为事件日 (8月5日) 前后五天的日超额报酬率;CAR为累计超额报酬率;横坐标0点为事件日 (8月5日) 。

图3为采用市场调整法计算的2010年8月5日国美起诉黄光裕事件日前后5天公司的超额报酬率和累计超额报酬率。从图中可以看出, 双方控制权大战爆发后, 市场出现了很大的负向反应。

国美电器这三年财务业绩的巨变并非偶然, 究其背后, 有更深层次的原因。

四、案例分析

(一) 信任与国美电器控制权之争

2010年8月4日, 黄光裕致函要求撤销时任国美电器董事局主席的陈晓等人的职务。次日, 国美电器正式起诉黄光裕, 称黄光裕在2008年1月及2月前后回购公司股份中违反公司董事的受信责任及违反信托责任, 并要求其赔偿。8月16日, 黄光裕发布《陈晓一个人的战略》, 称陈晓“以简单、大量地关闭平均线以下的门店的做法, 通过‘做业绩’来粉饰国美电器财务报表”, 同时指责陈晓“为达到个人目的, 接受了贝恩投资苛刻的融资条件。”双方的相互指责使人们怀疑当初黄光裕为何让陈晓做董事局主席, 将权利完全交给了他。

事实上, 陈晓曾是上海永乐家电的董事长。2006年7月25日, 国美以52.68亿港元的代价, 通过“股权置换+现金”的方式收购了永乐家电, 陈晓正式进入国美并得到了黄光裕的赏识和重用。然而, 两人的经营方针和性格作风大相径庭。

黄光裕是一个极其强势的领导人, 头脑冷静, 善于捕捉市场机会, 独断专行。

上世纪80年代末, 大多数厂家都采用“抬高售价、大量批发, 以图厚利”的经营方式时, 他却反其道而行之, 瞄准商机, 以“薄利多销”使国美迅速发展起来。此后, 通过规模扩张、广设网点、不断扩大市场份额, 降低了成本、提高了对供应商的讨价还价能力, 使国美迅速做大做强, 并于2004年6月成功地在香港上市。然而, 陈晓执政后, 一改黄光裕往日的经营方针, 不再依靠门店数量的增加来提高利润, 而是将重点放在了提高单店的经营质量上, 并且关闭了一些效益比较差、未来增长空间不大的门店, 这与黄光裕的经营理念是相悖的。此外, 贝恩资本引入后, 董事会不顾股东大会的反对, 执意委任了贝恩提出的三名非执行董事;接着, 董事会宣布增发, 将会导致黄光裕所持股份被稀释到33.33%以下, 从而失去了对国美电器的控制权, 这进一步激化了二者的矛盾。

从实质上分析, 国美电器的控制权之争是基于家族股东与职业经理人之间缺乏信任所致, 我们在观察国美电器的控制权之争中注意到, 黄光裕入狱之初, 他亲笔签名委托王俊洲、魏秋立全权代表他, 董事会并没有一个家族成员, 后来黄光裕与陈晓斗法时, 王俊洲、魏秋立等高层管理者都与陈晓在一起, 使黄光裕不得不再次考虑往董事会里派出家族人员, 这说明国美电器在由家族企业向现代企业制度转型过程中, 原来的家族私人信任被打破后, 社会信任并没有建立和完善, 在既缺乏私人信任机制又没有社会信任机制的家族企业中, 出现控制权争夺的混乱是必然的, 这既说明了国美电器控制权之争的原因, 也在某一种程度上为问题2提供了答案。

(二) 法规框架与国美电器控制权

在国美电器权利斗争中, 股东大会曾否决了贝恩资本委派三名非执行董事的提议。然而, 不久后召开的董事会又通过了这一议案, 最终使代表贝恩资本的三个人进入了董事会。根据公司法的规定, 董事会成员由股东大会选举和更换, 并向股东大会负责。为什么国美电器的董事会的权利如此之大、完全不顾大股东的利益和意志呢?下面先来分析一下国美电器近三年来主要股东的持股情况 (见表3) 。

从表3可以看出, 黄光裕通过直接和间接共持有国美电器超过34%的股份。根据港交所的规定, 股东大会重要事项的通过需要2/3以上的表决权, 因此只要黄光裕拥有国美电器34%以上的股份, 就可以对重大事项行使否决权。所以, 尽管自国美电器上市以来经过几次增发, 黄光裕持有的股份从最初高达75%一再被稀释, 但他仍然牢牢地掌握着国美电器的控制权。然而, 令人感到疑惑的是, 为什么绝对控股的大股东会授予董事会如此大的权利以至于能够否决股东大会的决议呢?这可追述到2006年召开的国美电器股东周年大会。在该周年大会上, 持股比例已经下降到“警戒线”的黄光裕对公司章程进行了重大修改, 授予董事会随时任命董事及增发不超过20%的股票的权利。没想到黄光裕入狱后, 公司的经营管理大权落到了陈晓的手上。出于经营理念的不同等种种原因, 陈晓和黄光裕之间的分歧越来越大, 最终陈晓试图通过贝恩资本的引入稀释黄光裕的股份, 从而摆脱黄光裕的控制。本想通过董事会增发授权牢牢抓住国美的控制权, 不料最后变成了陈晓与其抗衡的利器。

注:Shining Crown是黄光裕全资控股的子公司

对于家族企业而言, 保持多大的控股权比例比较适当, 是一个不大好回答的问题。通常来说, 大股东持股比例越高, 收购溢价越低, 收购成本越高, 收购发生的可能性越小, 公司价值越高。同时, 较高的持股比例使得大股东更有动力去监督职业经理人的行为, 降低代理成本, 遏制内部人控制。但是另一方面, 高度集中的股权使得小股东丧失了话语权, 大股东可能会利用其绝对控股地位对中小股东大肆“掠夺”, 损害中小股东的利益。股权分散可以有效遏制大股东的“隧道行为”, 但是由于合约的不完全性和信息不对称, 公司的控制权最终落到了管理层手中, 出于“理智的冷漠”和“搭便车”心理, 小股东不愿也无力反抗, 只能选择“用脚投票”。因此, 股权结构是集中还是分散很大程度上受到一个国家法律体系和司法效率完善程度的影响, 在中国这种转型且新型的经济体中, 司法效率较低、股东法律保护较弱, 适度的股权集中是必要的。

董事会作为一种内生性的制度安排, 可以有效地监督职业经理人的行为, 解决内部人控制问题。很多家族企业上市以后, 创业者及其家族成员的持股比例下降, 由于担心失去控制权, 往往在董事会中大量安插自己的代理人, 使董事会成为自身利益的代言人。目前, 黄陈之争的焦点之一就是董事会的人选问题。正是因为国美电器的公司章程授予董事会随时任命董事的权利, 因而在公司章程的框架下戏剧性地出现了在贝恩资本委派三人进入国美电器的董事会之后, 黄光裕也成功地安排其代理人邹晓春和胞妹黄燕虹进入董事会这一幕。这样的结果并不代表黄光裕和陈晓任何一方小胜。国美电器控制权之争是在遵循公司章程的框架下进行的, 在一定程度上减少了控制权之争对公司的损害。表4是双方最终达成的董事会人选的决议。从该表中可以看出黄光裕和贝恩资本都想通过对董事会的控制达到对整个企业的控制。

由此可见, 黄光裕通过对公司章程的重大修改授予董事会随时任命董事的权利, 其本意可能是希望在关键时刻强化家族在董事会上的发言权, 牵制外部职业经理人的决策和行为, 但却为外部职业经理人争夺控制权提供了机会。我们尚没有证据评说这种公司治理安排不好, 但却是看到了它为大股东和外部职业经理人争夺控制权提供了可能, 而控制权的争夺也直接导致了国美电器三年财务业绩的巨变和不稳定发展, 尤其是在整个社会缺乏完善的法制规范, 缺乏竞争性的资本市场和经理人市场, 家族企业又缺乏合理的用人机制和激励机制时, 这种随意修改章程后的制度安排, 为股东和外部职业经理人争夺控制权提供了更大的可能性, 这些事实通过证伪方式为问题3、问题4提供了初步答案, 也揭示了国美电器控制权之争的制度和环境因素。

五、结论与不足

通过对国美电器控制权之争的观察与分析, 我们发现:

首先, 问题1的答案是不言而喻的, 当职业经理人加入到家族企业后, 基于家族忠诚的私人信任机制必然转向基于法律制度体系的社会信任机制, 这是作为国美电器控制权之争的前提条件而出现的。但是, 制度信任需要企业内外法律体系的完备才能够得以有效运行, 私人信任拓展为社会信任是家族企业创新发展的必然, 也是家族企业保持竞争优势和持续发展的条件。

其次, 整个案例及其分析为问题2提供的答案是:在既缺乏私人信任机制又没有社会信任机制的家族企业中, 出现控制权争夺的混乱是必然的。这说明在由家族企业向现代企业转制中, 无论是私人信任机制抑或是社会信任机制, 都将起到稳定企业发展的基础作用, 但当外部管理人才进入企业后, 原先基于家族忠诚的私人信任无法有效运行时, 需要建立基于社会法律体系的社会信任机制。

国美电器论文 篇8

黄光裕，一个熟悉却又久违的名字，十多年前的中国首富；国美电器更是家喻户晓的家电品牌，曾被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”。2008年，黄光裕因行贿身陷囹圄，之后他与国美职业经理人陈晓的黄陈之争，成为中国家族企业治理结构的难得案例，引起商界、学界与媒体的普遍关注与讨论。

我们再次把国美电器与黄光裕作为家族企业转型的案例拎出来，不是翻历史旧账，而是反思、探究中国家族企业野蛮成长过程中的转型：不仅是治理结构的转型，不仅是“互联网+”的转型，更是家族企业中人的现代化的转型，特别是改革开放以来野蛮生长的家族企业创业者向现代企业家的转型。

国美之争实际上是

中国家族企业治理结构转型之争

2009-2010年的国美之争表面上看是利益之争，实质是传统家族企业治理模式与现代企业治理模式之争。中国家族企业创业之初，没有创业者的激情、智慧与对市场机会的敏锐把握，不可能成就一个商业帝国。但是，企业发展了，所有权与管理权必然分离，股权也会逐步分散，这是世界各国家族企业发展的共同规律。

如何处理好创办人与职业经理人的关系，如何在股权分散的过程中保证家族对企业的合理控制？或许，这在西方发达国家的现代企业中不成问题，因为他们有100多年的企业现代化的历史，形成了“社会有效保护股东权利、股东有效控制公司董事会、公司董事会有效选聘职业经理人、职业经理人有效领导企业组织的发展”这样一个完整的公司治理链条。但对于只有不到40年历史的中国家族企业来说，确实是一个重大的挑战。

我们都知道有“钱学森之问”，其实陈晓也曾反复追问一个问题：既然黄光裕先生始终把他对企业的绝对控制放在首位，那么国美为什么还要上市呢？我们可以把这个问题称为“陈晓之问”。“陈晓之问”不仅仅是对黄光裕之问，实际上是对中国家族企业之问，对政府监管之问，对中国经济格局之问，更是对中国传统君臣文化与极权思维之问。

目前，在中国A股市场，已有几百家家族企业，但这些家族企业在治理模式上依然保持着家族式思维，且不同程度地存在一些问题。一是企业内家族长期一股独大，决策必须由家族说了算，两权不得分离。二是不能把家族与企业分开，习惯于把企业的事看成家族的事，不能按规定承担公开披露信息的义务，个别管理者甚至故意利用内幕信息获取股票市场利益。三是家族牢牢掌握着公司的控制权，在利润分配方案上，忽视中小股东利益。

按现代公司治理结构“两权分离、三层治理”委托代理制度的设计，黄光裕入狱，不应该有高层震荡、黄陈之争。在一个有成熟治理结构的企业中，职业经理人完全可以站在公司的立场，以公司的利益来评判每一交易事项的得失取舍。但在中国不行，因为中国家族企业的历史太短，两权没有实质分离，股权依然过度集中，管理团队不过是大股东的摆设与跟班，如果有所作为，就是僭越。

虽然国美早已成为香港上市公司，但其治理结构仍以黄光裕家族管理为主，未能建成真正意义上的现代公司治理结构，管理层大多时候不过是黄氏家族的代执行者。管理层缺乏独立性，这是中国经济初级阶段特征使然，也是几千年儒家文化君臣思维使然，更是中国人几千年奴性沉淀的人性使然。

国美之争最后还是要回到转型之变

国美从国美电器到国美在线，体现了面对时代的大潮、面对市场的压力、面对同业的竞争，企业没有不能改变的，除非等死这一规律。2012年，在电商的强烈冲击下，国美陷入了严重亏损的困局。转型后的国美在线与传统的国美电器大不一样。2015年福布斯全球亿万富豪榜上的大陆富豪人数达到213人，黄光裕家族以净资产14.5亿美元排名全球第1312位。

在国美控股集团2016年战略大会上，国美控股集团决策委员会主席杜鹃解读了公司2016年的发展规划。实际上，2015年初，国美就采用了“蜂巢式变革”的模式，支持小团队孵化项目。国美电器致力于构建“线下实体店+线上电商+移动终端”的组合运营模式，被称为O2M模式。此外，国美鼓励每一个员工都开设微店。通过微店连接线上线下，让线上线下互引流量，以层层关联的个人对个人的信息传播为体系，使门店销售人员成为引爆这个商业模式的种子力量，形成覆盖线上线下的销售体系。

国美鼓励员工开微店，是黄陈之争后的一个进步，是对中国家族企业传统的家长制管理和科层制的颠覆。最大的颠覆就是颠覆了家族企业的封建家长制思维与职业经理人的家丁思维。

黄陈之争时，业界曾争论过，陈晓是败于江湖规则还是败于传统的“君臣”理念？媒体也用君臣或者主人与保姆的关系来评价。有人作过比喻，黄光裕到底是专权的曹丞相，还是三顾茅庐的刘皇叔？陈晓是聪明勤恳的诸葛亮，还是“功高代主”的司马昭？

君相之争这个比喻与互联网思维及硅谷知识雇佣资本理念大为相悖。因为，互联网的核心是“共生”与“众享”，利益分享机制发生了根本性的变化。阿里为什么要在美国上市？就是因为美国承认人力资本合伙人制。人力资本合伙人制度就是强调人力资本要优先投资、人力资本参与利益分享、人力资本参与企业的经营决策。

互联网时代的财富来源于创造性的思维与创新性的组合，这种创造性的思维就是互联网思维，就是强调创新、尊重知识、注重人与网络的价值。如果说，农耕文明最重要的资产是土地跟农民，工业时代最重要的资产是资本、机器及流水线上被异化为螺丝钉的工人；那么，到了移动互联时代，最核心的资源是数据、知识与创新背后的知识工作者。

中国家族企业转型的前提是人的现代化的转型

中国家族企业的创业者们不同程度地都狂妄与自大，这是一种疾病，但也没有必要过分在意。首先，这种疾病是农耕文明与计划经济留下的胎记。中国还是一个前现代化国家，现代化的理念与人格尚未在更多人身上形成。其次，中国的家族企业与欧美企业管理的差距大约在100年左右。这种巨大的差距主要还是人的差距，是中外企业家、职业经理人与员工在价值观念、文化底蕴、精神境界、专业技能及综合素质上的差距。再次，时代在进步，家族企业主、职业经理人与企业员工都会面临选择：要么转型、要么死亡。

企业的本质就是人+物。物已经现代化了，现在需要的是人的现代化。没有人的现代化，就没有企业的现代化。家族企业转型之困不仅是治理结构之困，不仅是创业者与职业经理人博弈之困，也不仅是传统电商向互联网+的电子商务的转型之困，更是创业者、职业经理人、企业员工向现代化的人的转型之困。

这种人的现代化，包括人的价值观念、精神态度、思想意识、思维方式等方面的现代化。新加坡资政李光耀曾说过：“不论采取什么制度，起决定作用的是实行这个制度的人的素质。”

国美变了，黄光裕也在变。近期，媒体刊出了一份黄光裕口述—“我的道歉和感谢”。在信中，黄光裕感谢国家、员工、消费者、股东、供应商、银行和媒体，在其犯罪入狱后，对国美发展提供的支持。黄称，他将以实际行动争取早日返回社会，更好地承担企业家的社会责任，为国家和社会做贡献。他说，“我相信，我将有新的开始。”

这就是野蛮成长的创业者的转型，这就是新的开始。

甘德安，经济学家，著有《中国家族企业研究》《复杂性家族企业演化理论》等著作