小企业管理案例分析答案（共12篇）
一定程度的解决了企业的资金周转困难问题。
从 财 务 “合理性”角度来看，红包是企业逃避税收的一种伎俩。或多或少地为企业与个体 双方所接受。另外，年终红包可以更加紧密地与企业的经营业绩直接挂钩，使企业能够更为有
效地控制工资在企业盈利中的比重，不至于影响企业的整体盈利水平。(8分)
弊 :第 一，不利于建立起一种具有真正激励效果的薪酬体系。年终红包的分配决定于老 68 6
板，这也意味着管理人员的考核由老板一个人来完成考核指标也只有老板一个人说了算，这就
无形之中形成了考核指标的主观化、模糊化和泛化，使考核指标失去激励效应。
第二，不 利于营造一个和谐的组织气氛。由于红包发放的秘密化操作，易使部分员工通过 各种渠道打听其他员工的红包数额，而从非正式渠道获得的信息又常是不完整甚至是错误的，这更容易引起员工之间的相互猜疑。
第 三，不 利于吸引外来人才。由于该制度只能向外来员工支付较低的固定月薪，同时由于
民营企业自身固有的薪酬支付信用机制不高，保障机制的相对不完善，使很多高层次人才特别
是来自外企、有着丰富实践管理经验的高级管理人才望而却步。
第 四，不 利于提高整体管理水平。在该制度下，由于人力资源管理中最重要的薪酬环节员
工参与程度为零，要在其它管理领域鼓励员工参与将变得十分困难，这将使企业难以依靠自身的人力资源有效地面对不断变化的竞争环境。
第 五，不 利于建立人力资源会计。由于年终红包的数额避开了企业的财务部门，将使企业的财务和人力资源部门很难准确核算企业和各部门的人力资源成本，使企业的成本控制目标 变成一种粉饰。(8分)
1 企业伦理文化同企业管理的内在联系
通常情况下, 人们把企业管理视为一项经济活动, 把企业伦理文化建设视为非经济活动, 因此, 关于它们两者间关系的一些错误认识得以产生:其一, 某些人认为若想使企业管理活动的经济效力得到最大发挥就要尽可能避免任何非经济因素对其进行干扰, 他们认为企业管理一旦受到各种非经济因素的影响, 企业的经济效益将难以实现。第二, 有些人认为企业伦理文化不属于经济行为, 因而不能为企业制造经济利益, 在当前这样一个利益至上的企业经营环境中, 企业伦理文化就显得没有实际用处[2]。另外, 一些企业管理人员认为在当前这样一个新的历史条件下, 应该将企业伦理文化建设“退居二线”。上述几种观点, 认为企业伦理文化同企业管理没有关系, 将企业的经济活动与非经济活动视为相互对立的两个方面, 没有辩证地看待企业伦理文化与企业管理之间的关系, 因而是错误的。
通过实践可以表明, 企业的伦理文化同企业管理之间具有统一紧密的内在联系。第一, 他们两方面分别代表了企业的精神文明、物质文明建设, 它们两者之间既存在不同之处又能够相互促进。第二, 企业伦理文化、企业管理都是为企业发展所服务的。科学的企业管理活动为企业带去强大的生产力, 为企业制造直接经济效益;而企业的伦理文化是另一种生产力, 它的存在能够提升企业的形象, 使企业具有更大的知名度, 进而提升了企业的竞争力, 这使得一种无形的收益为企业所获得[3]。第三, 企业伦理道德建设本身就是企业管理活动的内容之一。在进行管理的过程中, 企业管理人员应该对各种政治、经济等手段进行运用来对企业同国家间、企业之间以及企业内部员工间的利益关系进行调节。所以, 缺少企业伦理文化的企业管理是不完整的。再者, 企业管理活动是将管理者置于主体地位所进行的, 对于企业员工来讲, 这是一个外力作用于个体的过程。相对而言, 企业的伦理文化建设是将员工思想道德水平的提升作为根本目的, 使企业员工更加热爱企业以及具有更高的工作热情, 使企业员工的主观性能得以最大发挥, 给企业带来更多效益。所以, 无论是理论方面还是实际方面, 那种认为企业伦理文化同企业管理间毫无联系的观点都是错误的。
2 如何加强企业伦理文化同企业管理的相互融合
2.1 创建企业伦理文化, 使其更为有效地促进企业管理
企业伦理文化的加强对于企业的管理活动具有积极意义。企业伦理文化一方面能够使企业具有更为明确的管理方向, 使企业的管理目标同企业职工个人的发展目标得以结合起来, 使员工具有更强的主管能动性, 另一方面, 也会为企业职工营造一个更为良好的工作氛围, 使得企业员工对于企业制定的相关管理制度无论从外在形式上还是在内在心理上都能更好地遵守。企业员工能够自发主动地对其自身能力进行提升, 对其所具有的创造能力进行最大发挥, 使得企业员工发自内心地认为自己同企业之间是一个统一的整体, 这样企业的管理水平也能够上升到一个新的层次。以下是加强企业伦理文化同企业管理相互融合的具体方法。
2.1.1 创建出易于员工接受的企业伦理文化
不同的企业所拥有的企业伦理文化有很大不同, 可是任何一种企业伦理文化都应该将促进人的发展放在第一位, 并建立起以人为本的企业伦理文化[4]。所以, 企业在创建其自身的企业伦理文化的过程中, 一定要重视企业员工的参与, 使一种责任感在企业员工内心产生, 这样企业员工会对企业的伦理文化更为认真地执行遵守。创建出能够被企业员工认可的企业伦理文化是增加企业凝聚力以及竞争力的有效手段。
2.1.2 通过对企业核心价值观进行建立以促使企业员工价值观的正确树立
企业要从其所具有的企业文化、自身特点、发展目标出发, 建立起一套热爱自身岗位热爱企业的价值理念。并为企业员工建立起一套相适应的价值体系, 使企业、员工之间具有和谐统一的价值观和发展目标。
2.1.3 健全完善企业伦理文化相关机制
针对企业伦理文化建设问题, 企业应该定期对企业职工的意见看法进行了解, 并进行相应的更新以及改进, 使其更能满足企业员工的需要。另外, 加大外来人才以及新兴思想观念的引进工作, 也是对企业伦理文化进行创新的一个有效手段。
2.2 企业管理活动应该大力适应日益成型的企业伦理文化
2.2.1 重视相关管理制度的建设
对于企业伦理文化所进行的建设需要一个长期的过程, 在这个过程中, 为了对现有文化建设成果加以规范、深化离不开一些制度的建立。针对企业伦理文化, 企业员工会经历知道-了解-认同-接受-形成习惯这样一个过程[5]。在此过程之中, 硬性的制度以及柔性的文化共同作用会对人身上所存在的惰性加以克服, 使企业员工在内心深处对于企业的伦理文化以及价值观念产生认同, 这样在实施企业管理行为时, 企业才能对企业的伦理文化进行更好地贯彻。例如, 企业可以对人力资源管理制度进行健全完善, 对多种激励制度进行运用, 对员工的主观能动性进行调动;对升迁制度进行健全完善, 让企业员工切实感受到工作为他带去的实际利益, 这样企业员工在工作时会对自身潜力进行最大发挥, 为企业带去更大效益。
2.2.2 对较为长期有效的相关管理制度进行健全完善, 使企业伦理文化建设得以安稳实施
对于企业伦理文化体系的科学创建是保障企业管理活动顺利进行的有效手段, 完善的企业伦理文化运营机制的建立可以使企业伦理文化建设活动取得实效, 进而对企业管理水平进行有效提升。可以从以下两方面着手:第一, 对企业伦理文化的相关管理制度进行健全完善, 对工作职责进行明确划分, 使一种分工明确、管理科学的企业伦理文化建设制度得以形成, 除此之外, 企业要大力号召企业员工为企业伦理文化的建设献策建议, 对于提出优秀建议的职工, 可以适当地给与精神或物质方面的奖励。第二, 企业应该对相关教育体系进行健全完善, 构建一个较为公平的考评制度, 以此来定期考核企业伦理文化建设工作的效果。在价值观、经营观念等得以初步形成之后, 企业就应该马上对其进行“内化于心”, 使企业员工与企业产生相同的价值需求, 并能够积极地投之于行动, 这样企业员工就真正意义上成为了一个企业人[6]。除此之外, 通过这种举措, 企业的人才流失状况也将得到改善, 对企业人才成本进行了缩减, 实现双赢。
2.2.3 实施企业管理时, 使企业员工加强对企业伦理文化的了解
在实施管理活动时, 企业可以通过对多种手段进行运用以提升企业员工对企业伦理文化的认识程度。例如, 企业可以就企业伦理文化建设的相关宣传标语针对企业员工开展征集活动, 这样企业就能够知晓企业员工对企业伦理文化有着怎样的认知, 针对其中存在的问题加以分析并运用手段来解决企业员工对企业伦理文化所产生的认知错误;对多种企业伦理文化宣传演讲活动进行开展, 使企业员工能够对企业自身的伦理文化进行更好的继承发扬, 并能够以此对自身行动进行规范;另外, 企业也应该定期进行员工间互评工作, 在此期间, 应该对于企业员工的自我测评以及同事相互测评进行有效融合, 企业员工应该互相学习, 及时发现自身不足并加以改善;对于非正式组织也应该进行合理运用, 非正式组织的领导人员对于企业伦理文化建设存在重大意义, 对于存于企业之中的非正式组织要进行正确的引导使其为企业带去积极影响, 使更多群体投入到企业伦理文化的建设中去。
3 结束语
综上所述, 企业伦理文化同企业管理间的有机融合能够使企业建立起一套相对完善的管理体系, 使企业具有更强的竞争力, 并能使企业在日益激烈的市场竞争活动中实现可持续发展。
参考文献
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【关键词】企业管理模式；管理现代化；以人为本；智能化管理
国民企业为构成我国国民经济的重要组成部分，它理所当然的成为国民经济的基础，被国民视为国民经济的主要细胞。在三十年的社会主义市场经济的改革中，企业通过长期不间断的努力也渐渐发展了独特的管理模式。不过，企业管理者清楚的认识到中国的企业发展与现代模式技术的对接上依然存在阻碍。在21世纪这个充满机遇和挑战的时代，企业管理应该顺应社会的发展趋势，改革自身的管理模式。本文以下将对我国企业管理模式与企业管理现代化进行分析，希望企业管理的相关人员得以借鉴并给予指导，使其更加完美的呈现在周刊或者报刊杂志上。
一、正确选择企業管理模式
企业的管理模式，在宏观的角度下被定义为，企业为实现经营目标，对企业的资源和经营活动的框架以及方式进行组合。纵观我国的企业，如今能够在企业管理上发挥作用的主要包括企业资源计划、制造资源计划以及企业重组或者是企业生产技术优化等方面。我国正处于全新的信息技术时代，传统的管理模式已经不能适应市场经济的需求了，也不能促进现代化企业的健康地可持续性发展。因此可以说，企业若在经济的大激流中得以完好的生存，得以稳定高效的发展，就应该向企业管理现代化迈进。
准确的选择企业的管理模式，正确的选择管理模式需要企业管理者掌控三个最为基本的大方向。（1）责任管理模式，这种模式的确立主要是使企业管理者在企业的发展中明确其应该承担的社会责任。在一个成功企业的战略目标的制定中，不仅仅要实现企业对经济利益的追求目标和壮大该企业的自身发展，还要顾及企业本身对社会所承担的责任。在我国，与企业管理相关的管理人士明确的指出，企业在制定各种长期的规划的过程中，涉及的很多方面都受到了社会条件的制约和影响，因此，很多企业的战略目标之一便是实现企业与社会的协调一致的发展。在管理方面，只有把社会责任感当做企业的核心内容，才能真正促进该企业经济等方面的发展，最终实现企业健康、持续发展的大目标。（2）文化管理模式，这种模式之所以能够成为企业的管理模式的内容，是因为它是在企业的自身文化的基础上建立而形成的的一种管理方式。文化管理模式完整地体现了该企业在相关领域的发展历史及其发展进程，还包含了该企业建立的核心价值观念及该企业的精神。这种管理模式的建立，可以使该企业的员工对企业文化充分的认识和理解，能够从思想上，心理上团结该企业的员工，统一他们的职业素养，提高他们的工作技能，使他们为实现企业的目标而共同努力奋斗。另外，文化管理也能在情感上给予员工支持，尽最大努力满足员工的需求，使其归属感得到满足。因此可以说，文化管理模式对企业实现现代化管理发挥着最巨大作用。（3）知识管理模式，该模式在一定程度上十分重视信息技术手段在企业管理中的应用。高尔基说过，知识就是财富，知识就是动力。在企业管理中将知识作为企业的宝贵财富加以有效的管理，通过知识以培养企业信息技术的高端人才，以迎合现代化管理的需要。同时通过建立知识管理模式，可以实现企业知识的共享，使员工对企业有更深刻的认识和了解，增进员工与员工之间，员工与企业领导之间的信任感，从而提升工作热情。在此，知识管理模式淋漓尽致地将其优势发挥。
二、企业管理现代化的未来发展形势
随着“新三论”即系统科学领域的耗散结构论、协同论、突变论的深入研究，企业的现代化管理已经发生了巨大的改变，而这些变化将成为未来我国企业管理现代化的发展的走向及趋势。主要体现在以下几个方面：
1.管理现代化重点突出对社会的责任意识。在这个信息技术迅猛发展的时代，随着这个理念的广泛传播，社会责任感这个理念已经深入人心，社会责任因而也成为了企业的共同职责。它涵盖的内容较为广泛，包括人文关怀、对国家的利益、对自然环境的保护意识等。社会的蓬勃发展需要每一个成员具备强烈的责任意识，即观念。一个拥有对社会责任意识的企业才能得以发展、壮大。
2.以人为本。无论是在企业管理还是社会公共管理方面，以人为本的理念都是被提倡的，在当今社会它也是耳熟能详的。企业管理的重要理念之一是日益提倡的战略目标和口号。以人为本是建立在“本质论”的基础上，它有利于企业战略目标的实现，以及实现企业管理手段的有效统一。员工是企业的最大财富，企业发展的任何一个环节都离不开员工的参与。因此企业的管理现代化要求企业的管理人员充分重视以人为本，真正贯彻落实以人为本，在企业管理上要做到认真了解企业员工的需求，重视员工的心理感受，积极与员工之间进行沟通，按照每一位员工的具体情况将他们安置在合理的岗位上，通过培养、训练、鼓励等多元化管理措施实现企业思想与员工观念的价值统一。
3.实现智能化管理。企业进行大数据和数据挖掘的管理等智能化技术，智能化管理在此中会起到重大的作用。信息化系统以及智能化数据库的合理，有效建立，能够使企业决策准确度得以提升。企业实现智能化管理因为采用了高度准确的高端设备和先进的技术通讯与处理设备，再加上企业科学规范，优质高效的管理制度，使该企业所追求的经济利益和社会效益得以实现，助长了企业壮大的苗头。
三、现代企业的三种常见管理模式的优劣
当下，企业的现代化管理模式是非常多的，一方面是因为我国各地区经济的发展情况以及发展趋势是千差万别的，另一方面是因为各地区的历史文化，传统习惯以及风俗的差异，因此现代化管理模式又很多类型。本文以下将对制度化的管理模式，情感化的管理模式和血缘关系的管理模式分别进行阐述。
1.制度化管理的管理模式。制度化管理的管理模式起源于美国，美国研究人员通过对一系列的组织行为实验的研究，特别是在第二次工业革命后期阶段的研究中，对人性以及工业化的发展进行探究，企业的制度化管理模式应时代的需要而产生了。这种管理模式的实施目的是为了实现企业的规范化，使企业管理者对员工进行管理时候有所依据，使企业员工真正的服从企业的管理，避免企业在管理过程中混乱现象的发生，维护了企业的秩序，促进了企业的和谐稳定发展。另外，每个企业的制度都不是由一个人制定的，而是由企业各部门进行参考，是经过修正达成一致的管理共识后而制定的。这种管理模式的制定流程虽然是科学的，但是我们可以发现，它的实质是在“经济人”为基础的观点上所建立的一种管理模式，这种管理模式在一定程度上带有西方资本阶级观念的色彩。有时候强制要求员工遵循制定的要求，这种制度的长期实施，会导致企业员工对管理者丧失自信心，削减员工工作的积极性，最终会对企业的整体化发展造成障碍。
2.情感化的管理模式。情感化的管理模式是相对于制度化的管理模式而产生的一种新颖的现代化的企业管理模式。情感化的管理模式实际上运用的是人性化的管理方式去对企业员工实施管理。西方的组织行为学实验及相关管理学表明，人类除了一般的工作需求之外，还需要很多其他方面得到满足，比如在工作过程中情感的满足，特别是激励的因素，因此现代企业的管理人员渐渐注重员工情感的需求，在这种情形下，情感化的管理模式形成了。企业管理人员重视关心员工个体的发展，帮助员工解决生活及工作方面的问题，并且将这种互相之间的帮助是企业文化中的一项内容，一种美德。在企业的发展中注入情感的元素，对企业的运营起到了一定的辅助作用，但是如果过分的强调情感管理模式，会对企业的发展起到一定的负面作用。情感主观意义的泛滥会使企业的管理制度处于松弛状态，长期下去会给企业的发展带来较大的负担，甚至导致该企业的衰亡。
3.血缘关系的管理模式。这种管理模式实际上也被称之为家族式的企业管理模式。家族式的企业是从封建主义时代传承下来的，以家中血缘关系作为纽带，家族的成员作为企业当中的重要职位和骨干，依靠天然的关系维系企业之间的联系，促进企业的发展。但是这种管理方式也存在很大的弊端，企业的决策权往往由他们掌控，在很多家族企业为了压制不同的见解，甚至会采取一系列的压迫手段，虽然这种形式在创业期有一定的辅助效果，但是对于企业的后期发展起到了制约的作用。
四、结束语
总之，在现代化的发展进程中，企业的现代化管理时刻要做到与时俱进，将创新理念合理的安排到实际管理中，在实践中完善企业管理现状，并且总结归纳适合自己企业发展的现代化管理模式，在实践中总结经验，积极创新企业的管理模式，在最短的时间内提高企业的管理质量，提高企业的生产效率，最终提升企业的社会地位及其声望，促进企业平稳、高效、持续发展。
参考文献：
[1]陈燕霞.论企业管理模式与企业管理现代化[J].现代商业，2011.
[2]黄志建.论企业管理模式与企业管理现代化[J].武汉商业服务学院学报，2014.
作者简介：尹大伟（1987-），男，辽宁大连人，中国人民大学在职研究生，研究方向：企业管理。
2）市场风险。主要是由于产品市场的潜在性引起的。主要表现有：1.难以确定市场的接受能力。2.难以确定市场的接受时间。3.难以预测创新的扩散程度。4.难以确定竞争力。
（3）管理风险。是指创业过程中因管理不善而导致创新失败所带来的风险。包括：意识风险；决策风险；组织风险。
（4）资金风险。是指因资金不能及时供应而导致创新失败的可能性。
（5）其它风险。除上述风险以外，企业外部环境的社会、政治、法律、政策等条件的变化也会给创业的小企业带来风险。
（6）不断进取、勇于创新的能力。小企业的生存要求创业者具备不断进取、勇于创新的能力，时刻保持对新鲜事物敏锐的洞察力。无论在产品生产，还是在经营管理方法上，都应该经常提出新目标和新要求。
（7）较强的经营能力和业务能力。小企业初创时期，资金相对匮乏，不可能聘用各种专门人才，企业中的所有工作，事无巨细，都要创业者自己动手，这就要求他必须做个通才，既要懂技术，又要懂经营。其中，经营尤为重要。
（8）充满自信、永不言败的精神。纵观国内外，大凡卓有成效的创业者，无一不是在波涛汹涌的商海中，几经沉浮、曲曲折折，但他们从不气馁、永不言败。具有这种顽强的自信心，才能应付各种挑战，克服重重困难，成就一番事业。
（9）身体健康。小企业的创业者除了应具备以上精神方面的素质外，还要有一个健康的身体。有了健康的体魄，才能应付繁重的脑力劳动和体力劳动。中国是一个特殊的国家，特殊是指地域辽阔，且各地的经济水平、消费形态和生活习惯乃至文化观念都存在很大的差异，反映在市场营销上，就会发现,每一个企业，都无法用一套同样的方案，来运作全国市场；反映在行业中，即便某个行业的市场竞争度呈现白热化程度，但仍有不少企业在另一个层面上按部就班的生存着，这些小企业与空中有强大的媒体推广，地面有完善的营销网络的大型品牌企业相比，简直是微乎其微，但它们同样也要发展，今天的小企业或许就是明天的大品牌。问题是，当前形势下，许多小企业本身尚没有完全醒悟过来，面对大企业大品牌的竞争，它们无所适从，总感觉自己无法与之相对抗，于是缺乏长期的战略规划，一味追求短期利益的满足；也有一些小企业不甘于现状，很想突破现有的局限，但苦于不知道如何寻找出路，或者缺乏完善的操作层面技术，使企业发展迟缓。
（10）拥有专利技术。拥有工作经验和一定量的客户群。获得充足的创业资金。
11在小企业的组织结构、经营范围、人员设置等诸多方面，创业者可以根据实际需要进行构建。这就好比在一张白纸上作画一样，不必拘泥于已有条条框框的束缚。在产品生产或者提供服务方面，可以树立自己的特色。
（11）在经营场所的选择方面拥有主动权。创业者可以根据企业生产、销售和服务等要求，选择适宜的地点。
（12）在产品销售方面，可以开辟广阔的市场。一般来说，新建企业生产的是新产品，没有现成的市场，有待于生产者去开发。只要推销方法运用得当，就能够开拓出一片新市场。M企业是一家专门生产核桃食品的企业，由于起步晚，在竞争非常激烈的食品领域经营得非常吃力，一方面由行业权威品牌智强的高度占领，另一方面一些模仿企业也在终端占据着不少的货架。尽管M企业的产品质量都比同类产品要好，也很想快速建立起自己的营销网络，但经过两年时间的实际运作，非但耗费了太大的资金和人力，而且远没有达到预期的成就，企业陷入了进退两难的境地。
无名小企业由于自己的产品或品牌缺乏一定的知名度，要想在激烈的消费品市场上争得
一席之地，确实有一定的难度，但也不是没有可能。在企业暂时没有强大的媒体推广能力下，不如先从渠道的规划做起，集中全部的精力，扎扎实实地从一个网点到一个城市，再由一个城市到一个区域，由一个两个区域，再图谋整个中国，从而逐步建立起属于自己的销售领地，这在企业的发展初期是一个比较现实的明智之举。但说来容易，真正实施起来却又有很多的困难。那么无名小企业究竟如何来规划或建立起自己的销售渠道呢？
第一步：策划一个有吸引力的产品招商
企业招商，往往是建立销售渠道的第一步，所以对企业来说，招商的成功，也喻示着好的开头，因为接下来的事就好办多了。但很多小企业由于策划能力有限，对招商工作不重视或者操作不当，明明是个不错的产品，问津者却寥寥无几。
所以在确立招商之前，要解决三大问题：一是产品卖点的提炼，二是推广方案的设计，三是相配套的销售政策，在此基础上，企业才制定切实可行的招商方案。
招商策划书一定要阐明以下几个要点：一是科学的市场潜力和消费需求预测；二是详细分析经销本产品的赢利点，经销商自身需要投入多少费用？三是要给经销商讲清楚解如何操作本产品市场，难题在哪？如何解决？
目前招商骗局很多，经销商选择厂家合作非常谨慎，所以企业要注意树立自己的品牌意识，招商人员要经过严格的专业培训，热情而不失分寸地接待经销商，使用规范的接待用语。
通常比较有想法或者想有所作为的经销商比较注重以下五点，提请企业在招商策划中引起重视：一是企业的实力；二是企业营销管理人员的素质；三是推广方案的可操作性；四是产品市场需求和潜力；五是经营该产品的赢利情况。
招商成功离不开具有轰动效应的招商广告，但目前媒体上所见的招商广告普遍存在一种过分夸大和空洞吹嘘的现象，小企业不如实在一点，干脆说出自己的弱点，并阐明自己的决心，以赢得经销商的重视，有时候过分夸大市场效果的广告只能引来纯粹的投机商，而实在的广告宣传，反而会吸引那些注重商德的经销商。
第二步：选择合适的经销商
经销商是小企业产品在市场上赖以生存并发展的唯一支柱，由于缺乏经济能力，无论在整体推广还是与渠道经销商的谈判筹码上，均占不了主动权，所以，小企业选择合适的经销商并与之合作，就显得尤其重要。大而强的经销商，必然要求也高，同时因为这类经销商经常与大品牌企业合作，所以往往盛气凌人，一般的小企业往往很难控制他们。
企业选择经销商，就象一个人谈恋爱，如果你出身卑微、却喜欢上了一个高贵美丽的小姐，那么你的这段恋爱要么是单相思，要么无疾而终。要知道好的未必一定合适，而渠道伙伴的合适，才是最重要的。
所以小企业选择合作的经销商，一定是那些刚起步做市场的，经济实力和市场运作能力较一般的，但正由于这些因素，这类经销商非常需要企业的支持，同时这类经销商对合作的企业忠诚度比较高，而且，他们不象那些大经销商那样要这要那的，如果企业的销售政策完善，多向他们描绘一下企业的发展远景，基本上能吸引他们，企业也可以完全控制他们。
选择这样的经销商加盟，就可以让经销商按照企业的发展战略去运作整个市场，促使整个渠道网络的稳固发展。
问题的关键是，由于这类经销商的资金实力和运作市场的能力均有限，需要企业保持高度的警惕和具备强劲的市场管理团队，以指导和协销，来帮助经销商与企业一同成长。
第三步：选择合适的渠道模式
渠道模式的选择或者规划，是小企业建立销售渠道必然步骤，但小企业由于品牌知名度和企业的经济实力以及市场管理能力都比较弱，因而市场初期的渠道模式以每省级总经销制比较合适，也就是每个自然省只选择一个经销商，因为这个时候你的产品销售力不够，销售区域过于狭小的话，经销商会不满足，从而引起区域窜货的发生。所以，以每省一个经销商，然后由省级经销商自主向下游招商，组建本省区域的销售网络，企业如果有人力，可以协助经销商招商开拓区域市场，这样经销商会因为企业的帮助而心存感激，即便将来壮大了，也不会对企业怎么样。
如果有野心大一点的经销商欲跨区域销售，企业也可以酌情予以考虑，假如该经销商欲跨入的区域尚没有合适的经销商，而该经销商又有现成的网点，不如顺水推舟，做了这个人情，等以后条件成熟，再重新划分区域不迟。毕竟这个时候的企业，需要的是产品的大量铺市和动销，而不是呆板的规范。
笔者曾经为一个化妆品招商，在建立销售网络的初期就是采用了这样的方法，A经销商由于其网点能力可以跨越AB两省，所以同意其为AB两省的经销商，使企业的产品在市场上的能见度很广，并且有了足够的现金流，等到三个月以后，整个市场开始动销起来，该经销商由于做两个省的市场，一时忙不过来，这时我才顺势而为，在B省重新招了一个经销商，劝说A经销商退出B省市场。
小企业在建立渠道初期，不必拘泥于过分规范的销售政策，就象一个乞丐，暂时需要的是温饱而不是营养价值，但需要事先为今后的发展做好系统的规划。
第四步：设计可控的渠道结构
渠道结构通常指渠道的宽广度与深浅度和长短度，宽度也就是指企业在选择渠道成员的单一性和复合度，如某企业在一个省内设立多个独立经销商，分别经营不同的小区域。宽度还有一层意思是渠道的多样性，目前多渠道运作的企业很多，如IBM电脑，就是采用了：代理商、经销商、公司直营以及直接销售等。多渠道结构，需要企业有强大的渠道管理能力，而小企业由于缺乏一定的管理能力，是不适合采用多渠道结构的，同时，由于多渠道结构容易引起经销商反感，所以小企业很难控制。
渠道的深浅度主要是指零售终端的多样性，譬如化妆品经销商，既可以将产品进入商场超市的专柜销售，也可以进入美容专业线，同时还可以进入医药连锁系统。终端的多样性，可以使产品更有效地渗透进整个市场，达到销售的规模效应。
渠道的长短度则是指，由一级经销商到销售终端，中间需要经过几个层级，如有的产品需要经过省一级经销商，然后由省经销商批发给二级经销商，而二级经销商再将产品分销给终端或者批发给更往下的三级经销商。层级越多，对渠道的管理就越困难，市场信息的反馈也更缓慢。
小企业由于在资金、管理能力方面比较弱，所以暂时先采取窄而长的深渠道结构比较合适，等待市场销售起来了，企业有资金回笼了，市场的管理能力也强了，然后才开始逐步削短渠道层级，将进一步拓宽，并将渠道的管理重心下移。
第五步，对渠道经销商的管理
对渠道成员的管理，其实是很多企业非常头疼的一个问题，因为大家都知道渠道需要管理，但究竟怎么管理？管什么？谁去管？很多企业尤其是中小企业都对此比较模糊。
业内流行对经销商的评价是有奶便是娘，或者惟利是图，惟利是图不算过，因为任何一个商业团体或者个人，利润总是第一位的，这无可厚非。而有奶便是娘就有点过了，毕竟企业为了建立健康的销售渠道，把经销商当作整个网络布局中的一枚棋子，如果你说背叛就背叛，企业还不吃不了兜着走？
所以，一旦销售渠道初具形成，企业就要有专门的渠道管理人员，对渠道成员进行严格的管理，管理的内容包括，经销商的库存情况、资金信用情况、每个产品的销售情况、经销商经营的竞品情况、区域市场整体销售统计、协助经销商或者终端进行促销、公司宣传品的摆放以及经销商对公司产品的具体反映等。对经销商的管理不仅仅停留在管上，更重要的是让经销商时刻与企业的市场战略保持一致，同时融合企业的文化，这就需要管理人员除了日常的市场管理以外，要适时地对经销商以及经销机构的员工进行产品和市场营销专业知识和技能的培训，使经销商对企业有所依赖，并产生好感。
渠道管理人员通常由区域经理、销售业务员以及公司总部领导的定期走访等来完成，有的企业设立专门的渠道管理专员和渠道总监，分别对不同的渠道成员进行专门的管理。
第六步：完善的渠道政策和有效的经销商激励
对经销渠道成员的激励是企业渠道管理中非常重要的一个环节，很多企业销售网络的瘫痪很大程度是由于企业渠道政策的不健全或者缺乏有效的激励机制。如福建某啤酒企业曾答应某市经销商，如果其全年的销量突破5000件的话，总部就送一辆价值28万的别克轿车，该经销商经过努力，超额完成了激励指标，但由于企业换了领导，新领导又不承认，致使该经销商的奖励成了一张不能兑现的空头支票，于是该经销商就怀恨在心，预谋行使了一次涉及4个城市的窜货案，造成大半个省的销售网络完全瘫痪，企业遭受重大损失。
渠道激励一定要与整体的销售政策相配套，并且要充分估计经销商的销售潜力，在设计激励考核体系时，要有适当的宽度，太容易达标的，企业会得不偿失，过分难以抵达的，又缺乏实际意义。奖励目标太大，企业划不来，太低廉，由吸引不了经销商。所以，如何制定激励指标和奖励目标，是十分重要的。
通常的做法是先设定一个最底也就是保底销售指标，然后再设立一个销售激励目标，这两者之间的距离可以是20%到50%，如假设最底销售指标是100万，那么销售目标可以是120万到150万之间。奖励政策就可以按实际完成数来进行，假如正好完成100万，那就按完成指标的奖励兑现，如果超额完成了20万，那么除了该得的指标完成奖以外，还要给予超额的20万给予奖励；通常超额的奖励基数要高于指标基数。如果指标奖励是3个点的话，超额奖励起码在5个点。当然，这可根据企业的实际情况来合理制定。
基础指标，可以根据该经销商的历史记录以及实际的市场销售情况相结合，进行充分评估以后来确定，最好是经过双方的共同认定。
第七步：有计划地收缩，有步骤地扁平
当企业正常运作了一年或者两年，市场也有了不少起色，这个时候，企业如果有更大渠道野心的话，可以采取逐步收缩，逐步扁平的策略，即网络初建时期，由于企业的管理能力、经济实力以及品牌的知名度都很弱，所以不得以采取省级总经销的模式，由于总经销模式对企业控制渠道的能力很有限，尤其是对顾客的服务和市场信息的收集，都带来很大的影响，所以，企业要想树立品牌，想健康发展，总经销模式是难以为继的。但由于大部分省级总经销商商已经习惯了做省级老大，因而一般很难撼动他们的经销地位，企业要想让他们收缩区域或者让出部分区域，是比较难的，弄得不好，反而会影响到网络的安全。
所以，这个时候企业要逐步将渠道重心下移，首先增派管理人员到二级乃至终端，去进行渠道的日常维护，将总经销商的下游网络紧紧地控制在企业手中。其次将市场渗透指标进一步扩大，让经销商感到按照现有的力量很难达到。然后，企业顺势而为，劝经销商放弃地市批发，将总经销商的势力范围控制在省会城市之内而不影响经销商的收益，而地市级（原二级）经销商逐步上升为直接从企业拿货，跟总经销商平起平坐的一级经销商。企业同时还可以以新产品招商为由，进行补充型区域招商，招商的对象，可以是原来的二级经销商演变而来，也可以是真正的空白地区的新经销商，这样几个步骤下来，企业扁平化渠道的任务就基本达成，网络的布点也更科学，同时企业控制整个网络的愿望也顺利达到。
当然，说来容易，实际操作当中需要掌握好分寸，尤其要讲究谋略，在发展已有经销商区域的新经销商时，最好不要引起经销商的反感，所以在动作之前，企业需要做好周密的部署以及完善的事后处置机制，以免影响大局。
在信息传播泛滥的今天或者信息爆炸的未来，销售渠道将承担起企业营销更重要的职能，所谓得渠道者得天下，尽管夸大，但也说明了渠道对企业发展的重要。
1、企业管理：是指对企业所拥有的生产要素——人力资源、金融资源、物质资源和信息情报资源进行有效地计划、组织、领导和控制，用最有效的方法去实现企业经营目标。
2、企业法人：出资者为了进入市场，参与竞争，获取利润，出资构造的一种经济组织，并使其人格化，具有独立的法律地位，能够独立地享受民事权利和承担民事责任。
3、全面质量管理：简称TQM。就是企业全体职工同心协力，把专业技术，经营管理，数理和思想教育结合起来，建立起从产品的研究设计、生产制造、售后服务等活动全过程的质量保证体系。
4、PDCA法：把管理比喻成车轮，即管理自计划（plan）始，经过执行（do）、检查（check）、总结(action)，再返回到计划的循环，称为管理循环。
5、PMC：生产计划与物料控制，简称PMC。PC是指生产的计划与进度控制，即生产安排与跟进、调度；MC指物料的计划、订购、调度、使用及原料管理等过程的控制，最佳目标是生产的供料充足但不囤料、待料，不能因缺料而停产。
二、填空题（共30分，每空1分）
1、出资者以其出资额对公司，公司以企业法人拥有的总资产
2、管理思想、管理手段、质量管理观念、信息观念、人才观念、时效观
3、国际标准化组织，ISO9001-90034、顺序、平行、平行顺序
5、供应物流、生产物流、销售物流
6、导入期、成长期、成熟期、衰退期
三、选择题（共20分，每题2分）
1-5 CADBD6-10CADAC
四、简答题（共30分）
1、确保企业生产顺利进行；为制造企业生产经营提供所需物资；加速企业资金周转，节省成本；促进企业竞争力的提高；利于企业文化和加快发展步伐。（5分）
2、食品安全管理体系；管理职责；资源管理；安全产品的策划和实现；食品安全管理体系的确认、验证和改进。（5分）
3、项目建议书编写；可行性研究；设计计划任务书编写；设计工作；施工、安装、试产、验收、交付生产。（5分）
4、追求业绩增长，忽视利润增长；服务缺失带走利润；员工敷衍了事，作风拖沓，精神不振；产品缺陷；随意发动价格战烧掉利润；库存积压，吞噬利润。（6分）
5、成本预测；成本计划；成本报表；成本控制；成本分析；质量成本。（6分）
6、重视科学决策；重视科学立项，重视新产品开发的内部过程管理（3分）
五、论述题（共15分）
1、影响企业经营的环境因素：微观环境与宏观环境
一、传统企业管理
1. 相关概念
传统企业管理按照分工要求,在企业内部设有职能机构、行政机构以及决策机构三个部分,其中每个部分又细分多个部门,对应相应的职责。在这种企业结构中,管理者通过权力对下属进行控制和监督,下属对管理者的命令进行服从和申诉,这种组织又称之为科层制。
2. 主要特点
科层制管理体制具有以下几大特点:第一,结构中的人员都有十分明确的任务,每个职位都有专人进行负责。第二,每个部分都有一套完善的规章制度,确保各项工作的协调和统一。第三,每个部分都有明显的层次关系,进而形成一套严谨的组织系统和指挥体系。第四,员工不能根据个人的倾向和感情随心所欲的滥用权力。第五,员工的提升和任用要听取上级领导以及相关人员的意见,不可以随意解雇或者任用员工。
3. 优势缺点
传统企业管理的主要优势:可以最大程度提高劳动使用率;重视制度的完善和改进,通过严谨的制度约束员工,确保实现企业既定目标。严密的体系决定员工不能滥用权力,必须听从企业管理者的命令。在政策执行中没有提出反对声音,政治执行力以及落实力度更强,企业应对环境变化的能力更强。不能随便解雇和聘用员工,确保人员稳定性,进而提高执行政策的稳定性和连续性。
传统企业管理的主要缺点:增加监督成本、检查成本、协调成本以及沟通成本;无法实现企业整体工作最优化;无法对市场变化做出正确反应。
二、学习型企业管理
1. 相关概念
学习型企业管理是当前新兴的一种管理模式,其根据时代特点以及现代企业的发展目标,通过创建企业学习气氛,进而建立的一种可持续发展、符合人性、扁平化、高度柔性的一种管理模式。
2. 主要特点
学习型结构强调以企业发展为前提,以团队学习为基础,是一种扁平化的学习结构。其管理理念是,学习型结构管理更加强调创造力,以学习为管理核心。其管理策略是,以学习为企业管理驱动力,主要实行柔性管理。其管理职能,学习型结构以网络化和信息化为基础;管理者和被管理人员关系是,强调两者之间的沟通和互动。其管理手段是,以先进的计算机代替人工;其管理对象是,从事智力型以及创造型群体。
3. 优势缺点
学习型企业管理的主要优势;用新型的扁平化管理结构代替传统的垂直化管理结构,提高管理效率的同时,拉近管理距离。用科学的流程设计节约时间成本,在新时代下提高企业竞争力。通过小组合作的形式改变以往反应迟钝以及应变速度慢的情况。在管理中融入柔性文化因素,发挥人员的创造性和主动性。
学习型企业管理的主要劣势:增加企业管理的实行成本;提高企业管理的内部风险,加重企业负担。
三、改进我国企业管理的几点建议
1. 明确以人为本
企业在完善和建立管理制度的同时,要充分调动员工的工作主动性和积极性,完善企业相关管理制度。特别是一些针对员工的管理制度,要注意制度留人、制度管人,开展对员工的相关培训,给予人员发展空间。将个人学习和集体培训有效结合,加大培训投入,构建以人为本的管理新模式。
2. 注重文化建设
要提高企业文化建设的重视程度,提高企业的社会形象:第一,通过媒体开展正面宣传,在宣传产品的同时,加大企业自身宣传,营造良好的社会形象。第二,主动承担责任,热心与社会问题和公益事业,进而激发员工的责任心和荣誉感。第三,企业要改变以往的以营利为发展目标,要注重文化建设,对在道德方面、公益事业方面做出表率的员工要给予嘉奖。并且树为典型,进行宣传,激发员工对社会、对企业、对岗位的热爱。
3. 管理灵活多变
要改变以往单一的管理模式,根据不同环境和企业发展的需要,灵活运用传统型以及学习型管理模式。实现各负其责、政令通畅的目的,营造稳定以及和谐的员工团队。在新时期下,企业要关注人员的思想状态以及工作生活,发挥员工的创造性和能动性,对员工出现的思想问题及时疏导,尽力帮助员工解决生活问题,消除顾虑。
4. 持续加大投入
在企业运行中,要不断加大对人员素质、科学技术以及机器设备的资金投入,在满足企业盈利目标的基础上,创新管理模式和理念。顺利社会以及经济环境的发展趋势,实行高效以及和谐的管理模式,为企业在激烈的市场竞争中获得稳定、健康的发展,实现企业的经济效益和社会效益。
四、结语
学习型企业管理与传统企业管理两者之间存在一些差异,两者均有各自的缺点和优势。因此,企业管理人员一定要清晰的了解两者的缺点和优势,结合企业自身实际情况,有针对性的开展管理工作,不断完善制度、创新模式。进而促进企业在激烈的市场竞争下稳定、健康的发展。
摘要：传统企业的管理模式在企业发展中起到关键作用,但是随着我国经济体制的改革以及时代的发展,传统企业管理模式的作用日趋减弱,进而学习型企业管理成为当前热捧的管理模式。本文主要针对传统企业管理与学习型企业管理的特点进行对分析,并且结合我国企业特点,提出改进企业管理的几点措施,希望给予行业以参考和借鉴。
关键词：传统惬意管理,学习型企业管理,特点对比,措施
参考文献
[1]马蕾.传统企业管理与学习型企业管理特点对比分析[J].中小企业管理与科技,2011,(33):20.
[2]杨建华.传统企业管理与学习型企业管理特点对比分析[J].中小企业管理与科技,2014,(35):8,9.
[3]潘生系.传统企业管理与学习型企业管理特点对比分析[J].东方企业文化,2013,(24):143.
关键词：企业；工商管理；实证案例；分析
近年来，伴随着我国商业水平的迅速提高，企业的发展也相应的出现了很多问题。我国的大多数企业，在产品策略和营销管理方面还处于初级阶段，产品开发和营销管理的总体水平不够高。因此，为了有效的提高企业的产品开发和营销管理，要将两者结合起来，发挥出最大的效应，不仅能够为企业带来一定的经济效益和社会效益，而且还能够促进企业的长远发展，并对提高企业的市场竞争力具有十分重要的作用。本文通过运用实证案例分析的研究方法，对企业工商管理进行分析。
一、某企业的产品开发和营销管理分析
通过结合某企业的发展背景，针对其建立的产品开发和营销管理体系进行分析：
1.某企业的发展背景
某企业于2003年成立，与其他集团共同创建。在企业成立初期，该企业着重于电脑产品开发和營销管理的研究，例如，在开发新产品的过程中，该企业电脑产品的设计，特意组建专业性强的设计团队来进行电脑产品的设计工作，有力的保障了电脑产品的良好形象；在营销管理方面，加大对产品的宣传，树立良好的服务理念，为电脑产品提供强大的支持。其遵循的真诚、完美和舒心三大服务原则，使该企业在同类行业中脱颖而出，提高了自身的市场竞争力。另外，某企业树立的“正确思考，热情服务，与他人共同协作”的经营理念，促进企业内部和外部的良好沟通交流。
2.某企业的产品开发和营销管理体系
某企业主要通过建立二级研发体系、构建营销与研发一体的组织结构、加强人员管理以及健全完善产品与营销决策机制等途径来建立系统的产品开发和营销管理体系。
（1）二级研发体系
由于某企业在成立初期就特别重视研发的利用，因此，到现在为止，某企业已经形成了一套完整系统的项目管理和二级研发体系。其中，二级研发体系，第一级指的是该企业对核心科学技术方面的研发工作，例如信息安全、中间件、工作流程等方面；第二级研发指的是该企业的各个部门自身的研发应用，包括了对具体项目的设计开发工作。二级研发体系相辅相成，互相结合，最终形成了严谨的项目管理和二级研发体系，有利于对研发工作进行分工、降低管理难度，减少了与营销部门的协调力度。
（2）营销与研发一体的组织结构
某企业构建的组织机构综合了功能性组织结构和大事业部结构，并在大事业部组织结构中建立产品管理型的组织结构。其中，功能性组织结构有利于保障企业的基本职能，例如集中制造、财务等部门的职能，并防止了部门职能间出现重叠浪费的现象，事业部门不同，所负责的人员也不同。另外，运用大事业部结构，有利于集中企业的精力，着重针对某一个具体的产品。在同一个事业部结构中，又分为两个主要的部门，分别是以营销为主的营销部门和以开发产品为主的产品研发部门，两个部门有共同的业务目标。除此之外，两个部门在同一个业务范围内，有利于更加高效的进行决策、沟通，有利于解决目标不一致、沟通存在阻碍等问题。
（3）人员管理方面
人员管理方面，主要分为人员的招聘和人员的发展两个主要方面：
①人员的招聘、培训方面
某企业在对工作人员的招聘中，着重于选择具有很好的市场理解力的技术人员以及具有很强的营销能力的营销人员。招聘这类人员，有利于缩短企业对其的培训时间和减少培训成本。另外，对企业新进员工的培训工作主要针对产品生产、产品开发以及产品销售等主要方面的实践培训，让新进员工能够强烈的感受到该企业中不同部门中的不同职能是紧密联系、不能分割的，并有利于加强各个工作岗位上的员工之间进行沟通交流。
②人员的未来发展
新进员工在熟悉自身的工作岗位后，可以针对自己的兴趣爱好、工作能力进行再就业的选择，选择自己能够胜任的工作岗位，发挥自身潜在的能力。某企业也制定了相关的规范，明确指出员工具有再就业的权利，并为员工提供更换工作岗位的机会，着重于发掘潜力大的人才。
（4）健全的产品和营销决策机制
该企业在对新产品进行研究开发时遇到的问题，可以通过让项目组针对出现的问题进行管理和解决。针对项目组无法解决的问题，则交给企业部门管理人员，在各个部门级之间进行讨论分析，最终得出解决对策。为了防止出现议而不决、反复拉锯的情况发生，提前对每一个进行决断的人进行设定，由最终决策人对存在的问题做出科学合理的决策。简单来说，产品的立项阶段是以用户的需求为决定因素，作为用户代表的营销部门拥有最终的决定权。产品的开发属于技术类问题，那么产品开发部门的负责人具有最终的决定权。
二、结语
总而言之，通过结合某企业的工商管理的案例分析，可以对其的运作模式，构建的组织机构以及建立的产品开发和营销管理体系进行一定的了解和分析，借鉴其中管理模式中存在的优点，结合企业自身的实际情况，具体问题具体分析，从而有效的提高企业的市场竞争力，做好企业产品的开发和营销工作，有力的促进企业的健康顺利发展。（作者单位：中铝国际（天津）建设有限公司）
参考文献：
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[3]欧阳桃花.试论工商管理学科的案例研究方法[J].南开管理评论.2004，04（08）：21-23
2、公司法人治理结构:公司制企业一般根据权利机构、监督机构、经营机构相互分离、相互制衡、权责明确的原则，形成股东组成的股东大会、董事会。监事会、和经理层四个利益主体组成的公司治理结构。股东大会是公司的最高权力机构。2）董事会是公司 的最高决策和管理机构3）经理层是公司的执行机构。4）监事会是公司的监督机构。股东大会与董事会之间的信任托管关系，董事会于公司经理人员的委托代理关系，监事会对公司董事和经理的监督制衡关系。
3、技术创新：技术创新是指从技术的新构想开始，经过研究开发和技术组合，到获得实际应用，并产生经济、社会效益的商业化全过程。技术创新与发明创造的关系：技术创造不同于发明创造，前者是经济行为后者是经济行为。发明创造只是一种新概念、新设想、试验品、技术创新则是把发明创造和其他科技成果引入生产之中，利用其原理制造出市场所需的商品。推动发明创造的是发明家和更新者，推动技术创新的是企业家而预期将获得潜在的超常规利润是企业家进行技术创新的根本动力。发明创造的商业化产业化过程就是技术创新；对于获得成功的技术创新而言，发明创造则是诸阶段中的重要环节。
4、生命周期，及各阶段的重点：导入期，该阶段主要突出一个“准”“快”。成长期，主要突出一个“优”字，成熟期，主要突出一个“扩”和“改”，衰退期主要突出一个“转”字和一个“撤”字
1.人们通过长期实践发现，平衡计分卡仿佛并不是没有任何结构的一个平面模型，在任何的执行工作过程中都会遇到三个层面的问题。把这三个层面分别命名为： √ A B C D 规划、定位、绩效
资源、流程、定位
谋略、绩效、执行
规划、管理和执行
正确答案： D
2.在大企业里面做高管、经理人背景出身的老师活跃在培训舞台上，开始不断地分享这些年来他积累、沉淀下来的经验和实操内容是企业培训的： √ A B C D 第一个台阶
第二个台阶
第三个台阶
第四个台阶
正确答案： C
3.导致大量的虚假信息和精明的员工出现的原因是： √ A B C D 权力的变量
控制竞争结局
人性的扭曲
领导的导向
正确答案： A
4.要想合理科学地分配有限的精力就要掌握一定的方法，这种工作的方法叫做： √ A B C D “七个黄金点位”
“五四三三原则”
“双七十原则”
“80法则”
正确答案： A
5.所有能够构成管理的东西必须有： √ A B 成本控制点
源头核心竞争力 C D 高效能的团队
良好的内部激励机制
正确答案： B 6.会议成本包括： √ A B C D 物料成本
人力成本
机会成本
以上都包括
正确答案： D
7.外向又强势的人趋向于： √ A B C D 控制欲
安全感
占有欲
表现欲
正确答案： A
8.行政管理工作的绩效层面应该是： √ A B C D 规划层面的管理层面的执行层面的逻辑层面的
正确答案： B
9.严格来说管理出的是： √ A B C D 效益
资源
人才
效率
正确答案： D
10.有一类人思维的深度和专注于某一件事情的能力一般，但是他最擅长和别人打交道善于跟别人沟通，而且自己动手能力又特别强，这是典型的外向型人才的标准，属于： √ A B 技术研发型人才
动手作业型人才 C D 公关特质型人才
领导特质型人才
正确答案： C
11.人际关系是行政主管比较难以处理的窘境，在拉、打、晾当中最难搞定的就是： √ A B C D 晾
打
拉
以上三种都有
正确答案： C
12.企业文化最深层次的是： √ A B C D 老板的行为习惯
内心的基本假设
表象
规章制度
正确答案： B
13.一般人控制情绪需要做到①找出产生该情绪的原因，发现真实原因，问题迎刃而解；②承认某种情绪的存在，不愿承认，将无法克服；③ 寻求适当途径去解决，思考之后，是积极做出应对。其顺序正确的是： √ A B C D ②①③
①②③
③①②
③②①
正确答案： A
14.反推法的要素是摧毁一个人的心理帐户，最好用来对待： √ A B C D 基层领导
技术骨干
高层领导
普通员工
正确答案： C
15.行政管理者需要具备的第一大要素是： √ A 明确行政管理的范畴 B C D 明确工作责任
透彻理解他人的思想
掌握内部激励的要领
摘要：知识管理对于企业适应环境变化，增强组织适应性、组织生存和竞争能力发挥了积极作用。因此，企业知识管理的创新研究显得十分必要。阐述了企业知识管理的基本概念，为加强知识管理、提升企业竞争力提供了借鉴。
关键词：企业管理；知识管理；建议
1企业知识管理的必要性
知识管理是一种新生的理论模式，又是在实际运用中快速增长的实践。它寻求的是组织价值的最大化，目的是帮助企业组织生产不断地创新，并且在变化面前能应对自如，所以，企业只有不断地使用知识管理，并不断地进行创新，才能更系统地管理和利用他们所已有经验和知识。
首先，企业已经注意到重新设计生产过程的投资回报正在日益减少。目前用来管理和测量硬性资产的工具，像TQM，Reengeneering等很具有先进性，也是很好理解的。在许多情况下，这些管理实践已经变成了商品，在赢得顾客满意的竞争中，各个企业都把管理知识和创新过程看作是最重要的一个新领域，都在不断的开发与追求。
其次，在过去的几十年中，世界经济经过了一个重要的转化过程，从几乎纯粹是基于生产的价值系统转化到基于知识和技能的价值系统，在年，美国的生产工人仅占全部劳动力的。而在年这个比例是年是，另外，现在的投资者把重点放在的那些企业，他们具有相关的管理技能，并且对变化着的市场具有适应能力，投资者已经不在注重企业的固定资产价值，比起以往任何时候来，企业的将来和价值都更多地取决于它的快速引进新产品的能力，进入市场的能力，以及对新的威胁做出快速反应的能力。
最后，企业经济的兴起。帮助企业经济成长的力量是日益增加的企业文化的重要性，还有风险投资基金单单在美国就从乍的亿美元增加到年的亿美元，企业看中的才能使价值向新的商业模式的再分配，这样，变化的步伐就能继续加速。
2建议
经济全球化的影响，中国加入，这对中国企业既带来了机遇，也带来了挑战，时代要求我国企业必须抓住机遇，实施知识管理，注重企业的知识创新，促进中国企业在国际经济竞争中立于不败之地，针对于此，我提出一下几点建议：
(1)企业要从行动上，重视知识管理和知识的创新。随着知识在企业中的作用日益显现，企业纷纷注重知识管理，有些企业先后设立了知识主管，然而我国企业在实施知识管理中，往往流于形式，许多企业的也行通虚设，不能真正发挥其职能，对于知识创新也没有相应制度去规范和激励，知识创新也只能是停留在口头上或理论上，很难落实到具体的行动当中。使得企业知识创新往往落后于发达国家。这也是我国企业发展落后于发达国家的重要原因之一。
(2)我国企业要加大知识创新的投入。知识创新是长期的艰苦的智力活动，它的经济效益不是即刻就能出现的，因此，许多企业不愿将大量的资金投入到企业的创新活动当中!致使许多企业的知识创新无法开展或继续。有的企业更是短视，宁愿将大量资金投入到公关活动，也不原有将资金投入到企业的创新当中。使得企业的知识创新处于停滞状态，我国加入后，企业面临着更加激烈的国际竞争，我国企业只有加大对知识创新的投入力度，才能在强手如林的企业竞争中获取一席之地。
关键词：企业预算,完善,对策
一、企业预算管理中存在的缺陷
1. 预算意识不强,预算管理作用不能得到有效的发挥
我国的现状是一大部人企业人员还没有完全意识到企业预算的重要性,都狭隘的以为这项预算只与财务部门有关,在管理预算中始终抱着“事不关己,高高挂起”的心态,缺乏应有的、根本的参与意识,和责任意识。而是更多的去关注那些编制预算是否能为本企业提供更多利益。另外,部分领导或者责任人在思想上对其部门的预算管理认识不够充分,对编制预算的准备和执行给予很少的重视,并没有将预算编制和年度的工作计划进行有效的结合,而且没能够将项日的预算和事业发展规划进行同样有效的结合,由此导致了从下到上、从外部到内部整体预算管理意识相对淡薄,预算完全不能反映出单位事业的发展,经费的支出也体现不出预算编制的执行情况,严重的影响了其单位预算管理的工作质量。
综合以上内容,这些现象都从一定程度上使得该企业无法建立起一套比较完整的、切合实际的预算管理体系,该体系不仅仅包括预算制度、预算组织、预算执行等,还包括它特有的具体考核方法等。企业往往在编制预算的时候只是单纯地为了获取相应的预算结果而进行编制预算,从根本上来说,这样做缺少必需的调研、讨究和论证,由此所产生的预算也不具备应有的科学性、合理性和全面性,无法达到充分调动各部门积极参与性的目的,由此造成这些企业预算机构因无法达到预期效果,完不成预期工作而如同摆设。有因为这些机构中的人员配备不够齐全,在实际发生的日常收支活动中,预算管理的工作散漫,工作人员态度消极,而导致预算的执行性较为随意。
2. 预算编制时间短,方法简单
但是就当前形势看来,企业预算编制的工作仅仅局限于单位中的财务部门,编制的时间就显得也较紧,加上单位的财务工作多、人员少、时间紧,所以编制工作的效率不高。
(1)企业预算管理的编制时间相对较短,准备不够充分。作为一个系统工程来说,企业的预算管理的预算编制是整个单位预算管理的开始,因此这是最关键的环节之一,这就要求每个部门和每个部门的所有工作人员都能积极踊跃的参与其中,并进行较为广泛、全面的调研论证,从多个方面进行监督视察,并能做到接受各个方面的监督视察。这样产生的单位预算管理才能具备必要的权威性和严谨性。但是,就目前的企业预算管理而言,每一个层面的工作基本上都是交由某个特定的财务部门,并由其单独全权负责,由于编制的时间不足2个月,所以工作量大,时间紧迫这些都是毫无疑问的。财务人员根本无法在短时间里充分调动起每一个部门的积极性,而无法全部同时参与。这就会导致相关的财务人员对编制预算不能达到必要的调研和认证,只能是闭门造车,编制预算草草而过,笼统不已,编制的质量可想而知。
(2)企业预算管理的编制方法较为简单,编制质量不能达标。从如今的实际情况来看,零基预算法依旧难以得到具体有效的落实。相当一部分的企业还是习惯于用上一年的基数进行简单的预算调整,根本不能以单位或者具体到部门的实际存在情况为基础来进行具体的预算。只会一味的凭借从前的一点经验和对于预算管理的主观简介来进行预算的编制工作,结果只能与实际情况越差越大,无法将预算具体分散到各个部门合作进行。这些现象共同致使实施过程中对于预算的调整、追加的现象变得频繁,也使得预算的执行无法正常完成。
二、完善企业预算管理的对策
要积极强化对预算的认识增强全员参与意识。必须要彻底的改变在预算管理中时常存在的“重分配、轻管理”等情况,并进一步加强各个企业对于预算管理重要性的认识。加强对预算的认识增强全员参与意识。要想完善企业的预算管理,必须要彻底的改变在预算管理中时常存在的“重分配、轻管理”等情况,并进一步加强各个企业对于预算管理重要性的认识。
首先,应该保证预算编制有充足富裕且合理的时间。提前进行预算的编制不失为一个好策略,这样做既能使预算编制时间得以延长,又能从一定程度上扩大预算编制的周期。只有提前进行预算编制才能充分的调动所有员工参与的积极性。与此同时又能充分考虑到本单位和单位各部门的实际员工及其业绩情况,在此基础之上,以单位或者部门总体的目标为预算编制的前提,进行充分的调研论证,从而提高预算编制的整体质量水平。
三、总结
零基预算要求一切预算支出均以零为基底,这样做不仅能够压缩相关的经费开支,还能切实有效的将有限的金融资金用在行之有效的地方。另一方面,企业的预算人员配备也是预算管理工作质量的一大因素,进行预算的人员必须具备有相当的工作能力并能够尽职尽责,因此一套合理的、完备的人员的配置也是提高预算质量的必要准备。
参考文献
[1]杜惠兰.浅谈企业预算管理中存在的问题及对策[J].中国总会计师,2008(09).
一、选择题
1．科学管理创始人【泰勒
】强调，要通过计划工作，挑选，培训和组织工人，以便增加产量。
2．环境分析技术主要有战略要素评估矩阵和【SWOT分析 】两种。
3．在成熟产业中选择竞争战略时，如果是大批量生产则采用【
成本领先战略 】战略较好。
4．【 战略目标
】是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。
二、名词解释
1、企业愿景
是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起职工的热情．
2、核心竞争力 是指能够为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合方式
3、成本领先战略 是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略．
4、聚焦战略 是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务
三、简答
1、分析战略管理的任务和特征
答：任务：确定战略愿景和企业使命；设置目标体系；制定实现目标的战略；战略的实施和执行，绩敛评价、执行监测和战略调整；实现战略目标．
特征：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术．包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断．公司在环境检测活动的基础上制定战略．
2、价值链的基本构成是什么？
答：企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。
价值链的增值活动可以分为基本增值活动和辅助性增值活动两大部分。企业的基本增值活动，即一般意义上的“生产经营环节”，如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。
企业的辅助性增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。
3、核心竞争力的特征是什么？
答：企业核心竞争力本质是企业特有的知识和资源，企业核心竞争力体现出以下几方面特征。
(1)战略价值。(2)具备稀缺和不可替代性。(3)依靠模仿和学习难以获取。(4)由各种元素的综合或整合而来。(5)影响企业经营元素的有限和可控性。(6)企业在核心能力上的投资具有杠杆作用。(7)应变力和延展性。核心竞争力的价值，在于它能够为顾客提供根木性、关键性的效用和贡献。(8)不可交易性和阶段性特征。
四、论述
1、联系实际解释宏观环境分析的PEST分析法
答：PEST分析法是指宏观环境的分析，包括政治P、经济E、社会S及技术T四个方面
例笔记本市场PEST分析：P：国家对于高新技术发展的支持，对于国内自产、自行研发的支持始终不变。例如，中关村大范围内的中小企业每年都可以享受20%的所得税税收优惠。E：在统计局网站查一下，今年人均可支配收入比去年多了多少。笔记本平均价位多少，占可支配收入的比例是多少。在各地区统计局网站上还可以查到每户平均拥有的电脑数量。我记得北京地区2008年每百户拥有的电脑数量为85台左右。再结合近年来笔记本电脑价位逐渐下降，台式机相对笔记本的价格优势在逐渐变小等等，来进行分析其市场容量和市场前景。S：笔记本的用户主要有大学生、（常出差的）办公人员等。近年大学教育的普及化导致大学生人数逐渐增加，这又导致了使用笔记本的白领人群增加。笔记本电脑的价位降低，使笔记本已经有一种奢侈品变为了许多人群的必备品。T：笔记本目前的生产也逐渐模块化，因此零件的技术更新对于笔记本电脑的淘汰的影响比以往更直接了。而电脑零件的更新总是迅速的，因此笔记本的生产和销售如果达不到及时性，就很难抢到市场份额了。
2、简述快速发展市场上如何进行竞争战略的选择
答：竞争战略，又称经营战略或商业战略，其中心内容是寻找在某一特定产业或市场中建立竞争优势。而所谓的竞争优势，不外是指企业具有某种其竞争对手所无或相对缺乏的特殊能力，以便能更有效、更经济、更快捷地为顾客提供所需的产品和服务。应当指出，多元化业务的公司由于经营不同类别的商品，无可避免地介入不同的产业及市场竞争，因此往往需要设计一种以上的竞争战略。1.竞争者行为分析
1.1判断行业竞争性质 1.2分析产业竞争状态 1.3竞争者分类及其行为特点 1.4判定竞争者的战略和目标 1.5评估竞争者的反应模式
2.企业市场竞争的基本战略
2.1企业市场竞争的战略原则，目前有3种基本竞争战略分别低成本战略、差异化战略及集战略企业制定战略.具体制定步骤有下几点：
1、了解企业现行战略
2、对现期企业所处环境进行分析包括行业分析、竞争对手分析、社会环境分析及企业自身优劣势分析
3、上分析基础上结合3种基本战略优缺点选择适合企业发展竞争战略
2．3合作竞争和战略联盟
2.4 价值链
2.5 钻石体系
2.6 产业集群 3.企业的竞争地位及其竞争战略
主要分为领先者、挑战者、追随者、补缺者四个方面
五、案例分析题
山居小栈的经营策略
山居小栈位于一个著名的风景区边缘，旁边是国道，每年有大批旅游者通过这条公路来到这个风景名胜区游览。
罗生两年前买下山居小栈时是充满信心的，作为一个经验丰富的旅游者，他认为游客真正需要的是朴实但方便的房间一一舒适的床，标准的盥洗设备以及免费有线电视。像公共游泳池等没有收益的花哨设施是不必要的。而且他认为重要的不是提供的服务，而是管理。但是在不断接到顾客抱怨后，他还是增设了简单的免费早餐。
然而经营情况比他预料的要糟，两年来的入住率都维持在55％左右，而当地的旅游局统计数字表明这一带旅店的平均人住率是68％。毋庸置疑，竞争很激烈，除了许多高档的饭店宾馆外，还有很多家居式的小旅社参与竞争。
其实，罗生对这些情况并非一无所知，但是他觉得高档宾馆太昴贵，而家庭式旅社则很不正规，象山居小栈这样既具有规范化服务特点又价格低廉的旅店应该很有市场。但是他现在感觉到事情并不是他想的这么简单。最近又传来旅游局决定在本地兴建更多大型宾馆的风声，罗生越来越发觉处境不利，甚至决定退出市场。
这时他得到一大笔亲属赠予的遗产，这笔资金使得他犹豫起来。也许这是个让山居小栈起死回生的机会呢？他开始认真研究所处的市场环境。
从一开始罗生就避免与提供全套服务的度假酒店直接竞争，他采取的方式就是削减“不必要的服务项目”，这使得山居小栈的房价比它们要低40％，住过的客人都觉得物有所值，但是很多游客还是转转然后去别家投宿了。
罗生对近期旅游局发布对当地游客的调查结果很感兴趣：
1．68％的游客是不带孩子的年轻或年老夫妇；
2．40％的游客两个月前就预定好了房间和旅行计划；
3．66％的游客在当地停留超过三天，并且住同一旅店；
4．78％的游客认为旅馆的休闲娱乐设施对他们的选择很重要；
5．38％的游客是第一次来此地游览。
得到上述资料后，罗生反复思量，到底要不要退出市场，拿这笔钱来养老，或者继续经营？如果继续经营的话，是一如既往，还是改变山居小栈的经营策略？ 问题：
1、导致山居小栈经营不理想的主要原因是什么?
2、你认为山居小栈的发展前景如何?
3、如何改变山居小栈现在的不利局面?
参考答案：
1．导致山居小栈经营不理想的主要原因是什么?
对顾客需求的理解有误是导致山居小栈经营不理想的主要原因：旅游局对当地旅客的调查结果显示：78％的游客在选择旅馆的时候非常重视休闲娱乐设施，但罗生认为游客真正需要的是朴实但方便的房间。
2．你认为山居小栈的发展前景如何?
山居小栈的发展前景是十分乐观的：越来越多的人把旅游作为一种放松身心的必要方法，市场潜力巨大；旅店业大有可为；山居小栈有自己的市场定位。
3．如何改变山居小栈现在的不利局面?
（1）注重服务：游客的主要目的是消闲、度假，他们很重视旅馆的娱乐服务。
（2）特色经营：现实表明低价已不是主要的竞争形式，因此应针对自己的市场定位突出特色。
（3）加强营销力度：40％的游客提前两个月预定房间，针对这一点，罗生一方面应该加大对山居小栈的宣传力度，要建立有效的游客预定旅店的渠道，如积极加强与旅行社等旅游机构和订房中心的合作等。
战略管理模拟题2
一、选择题
1．在《竞争战略》一书中【波特
】提出了著名的五种竞争力量模型。
2．战略目标的制定应遵循关键性、平衡性和【可检验性 可挑战性
】等原则。
3．企业人力资源战略分为人力资源开发战略、人才结构优化战略和【人才使用战略 】三个方面。
4．某牙膏厂原来只生产两面针药物牙膏，现在又增加牙刷生产，这属于【 水平多元化 】。
二、名词解释
企业使命：是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。业务外包 企业把价值链上的不具备核心竞争优势的环节交给其他更好的专业公司去做的经营活动。
核心竞争力 企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场具有持续性竞争优势的内在能力资源 差异化战略 是企业通过创造其产品和服务不同于竞争对手的顾客感知价值，而取得竞争优势的战略。
三、简答
1、战略管理的过程如何？
答：战略管理过程是战略分析、战略选择及评价与战略实施及控制三个环节相互联系、循环反复、不断完善的一个动态管理过程。战略管理过程般包括9步骤1.确定组织当前宗旨、目标和战略 2.分析环境3.发现机会和威胁 4.分析组织资源 5.识别优势和劣势6.重新评价组织宗旨和目标 7.制定战略 8.实施战略 9.评价结果
2、企业战略目标的基本要求有哪些？
答：1.目标制定必须有科学依据企业战略目标制定否正确关系企业未来生存和发展目标能否实现决定着企业生存和发展因此要求目标制定必须确保严肃性和科学性能主观臆想更能脱离客观实际目标制定要遵循客观规律要求办事2.目标必须明确和具体并规定出完成期限目标应尽能具体化和定量化使决策者和执行者有致理解；些能定量目标也应使其尽量能够量化竞争能力提高目标规定其竞争地位应提高第几位3.目标必须具有挑战性并切实行企业战略目标应该定得高些使其具有挑战性和刺激性样才能激发员工竞争性本能目标应体现企业员工奋发向上断进取精神应高于企业和员工人能力使之具有感召力；同时目标又能高攀挑战性与行性应相结合把目标实现限定主客观条件允许范围内使人们经过努力能够实现4.目标应突出重点战略目标般包括利润目标产品目标、市场目标、竞争目标、发展目标、职工福利目标和社会责任目标等定战略期限内目标宜过多能包罗万象要分出主次突出重点；抓住决定企业内生死存亡关键性问题制定应达战略目标；必须明确主攻方向并努力达同企业应根据本企业特点选择同重点目标5.目标应形成完整体系①目标层次体系：企业整体目标经营单位目标和职能部门目标②目标时间体系：长期目标、期目标、短期目标③目标性质体系：定性目标、定量目标④目标内容体系：利润目标、产品目标、市场目标、发展目标、必保目标、期望目标
3、聚焦战略可以分为哪几种？
答：聚焦战略即集型战略指把经营战略重点放特定目标市场上特定地区或特定购买者集团提供特殊产品或服务即指企业集使用资源快于过去增长速度来增加某种产品销售额和市场占有率，可分为分散性聚焦和主动性聚焦两种
4、战略联盟有哪些功能？
1.实现企业战略目标2.提升企业核心竞争力3.实现战略多样性4.促进研究和开发5.防止过度竞争
四、论述
1、简述竞争市场上企业的竞争地位与应实施的战略
参考答案：、市场领先者战略（1）积极的进攻型战略（2）维持和防御战略（3）反击型战略
市场挑战者战略：确定战略目标和竞争对手，选择进行策略（空缺市场点战略、专业战略、人有我先战略、建立独特形象战略、通过并购达到成长的战略）
市场追随者战略：寄生、有限模仿、改进
市场补缺者战略：专业化（最终用户、顾客、特殊顾客、地理市场、产品或产品线、产品特色专家、质量与价格专家、服务专家）
五、案例分析题（共10分）
耐克的生产政策和程序
当耐克公司决定实施由独立的制造商（出于成本考虑，所有这些制造商位于台湾、泰国、印度尼西亚和中国）在国外生产其所有的运动鞋类产品的战略时，公司制订了一系列的政策和生产规定以监督与其“生产伙伴”（这是一个耐克公司精心考虑的字眼，因为它意味着联合的责任）的工作关系。
耐克的人员被安置于所有关键制造机构的现场，每一个耐克公司的代表一般要在同一个工厂呆几年的时间以详细了解合作方的人员和其生产过程。他们的作用相当于与总部之间的联络官，努力使耐克的研究开发活动和新产品的设计与工厂的生产能力相配合，并根据最新的销售预测每月进行新产品的订购。
耐克公司在每个工厂实施一项质量保证计划以不断加强其现时的有效的质量管理活动。
耐克公司在制造其享有的溢价的一流模型工厂，努力使每月生产订购量的起伏量最小化（每日产量一般为20000到25000双）；其政策是保持月度之间的订购数量变动不超过20％。这些工厂独家生产耐克的鞋类产品，并有望共同开发新的模型和合作投资新的技术。
那些大量制造商从中等到低等的耐克产品的工厂（通常每天生产70000到85000双）被为“批量生产者”，他们自己来处理每月订购数量的变动，这些工厂通常同时生产5－8家其他购买者的鞋子，这使他们能灵活地处理订货，使生产保持稳定性。
按时向生产伙伴支付购买款项，使其获得可以预测的现金流量是耐克的一项严格的政策。根据该公司的实例谈谈你对战略实施的认识。参考答案：
1．企业战略的实施要涉及多个方面，如企业组织的变革、企业资源的重新配置、企业各种管理制度的调整等，这些变革都要服从企业的战略。
2．战略实施要把影响企业总体目标实现的关键环节作为战略实施的重点，采取切实的措施确保其战略目标的实现。同时具体的业务要采取具体的对策。
3．该公司采用的是业务外包战略，因此保证外包产品的制造质量及按时交货就成为影响公司战略的重要因素。该公司在这一环节采取了切实的措施。
4．不同的业务外包形式其管理重点不同，该公司采用了不同的作法。
战略管理模拟题3
一、选择题
1．进入壁垒高与退出壁垒低的产业是【低利润高风险 】。
2．产品一市场战略2X2矩阵中，新产品与现有市场结合而成【 产品开发 】战略。
3．竞争战略主要是研究在产品和服务在市场上的竞争问题，其目的从企业内部来讲是建立一定的【竞争优势 】。
4．纺织印染厂原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合这属于【后向一体化 】。
二、名词解释
企业使命 是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。产品生命周期 是产品从进入市场到被市场淘汰所经历的全部时间
核心竞争力 企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场具有持续性竞争优势的内在能力资源。业务层战略 是指战略经营单位、事业部或子公司的战略
三、简答）
1、战略分哪几个层次？
三层次，公司层、业务层、职能层战略。（1）公司层战略：又称企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行为纲领，是企业战略中最高层次的战略。（2）业务层战略：是指战略经营单位、事业部或子公司的战略。（3）职能层战略:职能层直接处理一些具体问题，如生产市场营销系统的效率，顾客服务质量及程度，提高特定产品或服务的的市场占有率等。
2、对于一个公司来说，其资源要成为一种持久竞争优势，必须要通过哪些竞争价值的测试？
答：对于一个具体公司来说，它的资源--不管它是一项特异能力，资产（有形、人力、组织、无形），成就，还是一项竞争能力--如果要成为持久的竞争优势的话，必须通过以下四项竞争价值的测试：
1，这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。难于复制的资源往往限制竞争，从而使资源所带来的利润具有持久性。资源可能会因为下列一些原因而变得难于复制：资源本身的独特性（不动产的地理位置非常好，受到专利保护），他们的建立需要时日，而且难以加速建立起来（一个品牌名，对技术精湛的掌握）；他们需要大量的建造资金。
2，这项资源能否持续多久？一项资源持续的时间很长，它的价值就越大。有些资源很快就会丧失其竞争价值，那是因为技术或行业的环境在快速的发生变化。
3，这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值？所有的公司都必须防止盲目地相信他们的核心竞争能力或特异能力会比竞争对手更有力量。
4，这项资源是否可以被竞争对手的其他资源/能力所抵消呢，即本公司资源的可替代性如何？一般来说，不可替代的资源对顾客来说有更大的价值，因而也就更有竞争的优势。
有许多公司并不拥有具有竞争价值的资源，能够顺利通过上述四项测试的具有上乘竞争价值的资源就更少了。绝大多数公司是拥有一个组合的强势/资产/胜任能力/卓越能力--其中一到两种很有价值，有一些比较好，其他的从满意到平庸不等。只有少数公司，通常是行业的领导者或者行业未来的领导者，才拥有很大的竞争价值的上乘资源。
3、业务外包的原理是什么？
答：所谓业务外包，指企业基于契约，将一些非核心的、辅助性的功能或业务外包给外部的专业化厂商，利用他们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力。通过实施业务外包，企业不仅可以降低经营成本，集中资源发挥自己的核心优势，更好地满足客户需求，增强市场竞争力，而且可以充分利用外部资源，弥补自身能力的不足，同时，业务外包还能使企业保持管理与业务的灵活性和多样性。
4、实施多元化战略的动因有哪些？
答：
1、企业实施多元化发展的外部动因：
（1）市场容量有限性（2）市场集中度的提高
（3）市场需求的多样性和不确定性（4）
政府法规的影响
2、企业实施多元化发展的内在动因：
（1）纠正企业目标差距
（2）实现规模经济（3）实现范围经济性
（4）挖掘企业的内部资源潜力
（5）转移竞争力
（6）企业重建
（7）协同效应原理
（8）形成内部资本与人力资源的市场效应核心竞争力的特征
四、论述
1、联系实际解释哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授的五种竞争力量模型
答：波特认为，企业最关心是它所在产业的竞争强度，而竞争强度又取决于“潜在的竞争者”、“现有企业间的竞争”、“替代品的生产”、“供应者的讨价还价的能力”及“购买者的讨价还价的能力”这五种基本的竞争力量。也正是这五种竞争因素决定了企业在行业中的最终盈 利潜力。波特的产业分析模型，放在消费者的大脑里，就是品类竞争模型。
在这五种竞争力量当中，“现有的竞争者”、“潜在的竞争者”和“替代品的生产”与企业的竞争直接结果显然就是“对企业顾客的抢夺”（包括现有顾客和潜在的顾客），从而威胁到企业现有的市场份额和获利能力。下面重点讨论另外两种竞争力量，即“购买者的讨价还价能力”和“供应者的“讨价还价能力”。
购买者讨价还价”的表面现象是顾客通过对产品质量和服务要求的提高以及压价手段来影响企业盈利。但隐藏在“顾客压价能力”背后的直接因素是“竞争者”或“替代品”能够提供更高质量和更低价格的同类产品，否则，顾客的这种“压价能力”将会十分微弱。对一个具有垄断地位的产品来说，顾客的这种压价能力是很难发挥其作用的。因此“顾客压价”实际上间接地转化成了企业与“现有竞争者”和“潜在竞争者”之间的竞争。因此，从本质上来说，“顾客压价”实质上是企业与“现有竞争者”竞争的间接表现。一旦企业面临顾客的压价，企业要不屈服于这种压价，要不将顾客拱手送给自己的竞争者，从而“失去顾客”。除非企业赢得顾客充分的“依赖”。
“供应者的讨价还价”比“顾客压价”更为隐蔽。表面上，大部分“供应者”并不直接抢夺企业的顾客。他们只是凭借于自身产品的质量和市场优势，通过提高企业投入的“要素价格”与降低“单位质量价值”的能力，从而影响现有企业的盈利能力和竞争能力。例如大型的纺织布料供应商相对于小型的分散的服装厂商来说，这种“供应方讨价还价的能力就十分明显。或者，某供应商的产品具有明显的质量优势，而市场上无法得到这种高质量的产品，或者是企业的“转换成本”相对高于从供应商那里获得的利益，此时的“供应者讨价还价的能力”尤其突出。事实上，这种“供应者的讨价还价能力”背后同样转化成了与“现有竞争者”之间的竞争，最终导致对企业顾客的抢夺。因为只有“竞争者”（包括现有竞争者和潜在竞争者）或“替代品”愿意以更高的价格购买“供应者”的产品，这种“讨价还价的能力”也才能表现出来。否则，如果供应商的这种产品处于买方市场，它将失去市场的主动地位，没有任何讨价能力可言。我们在前面提到的“顾客压价”中实际上是表现了一种“买方市场”的力量，同样，这种“供应者压价”又是一种“卖方市场”的力量，而处于激烈市场竞争环境中的企业往往正处在这“两种市场力量”的夹缝中生存。同样，企业要不接受“高价”投入生产，降低盈利，要不被“竞争者”抢夺更多的顾客。
通过对“波特模型的顾客分析”与“波特五力模型与一般战略关系”，可以更为清晰的看到所有的企业竞争聚焦于对市场消费者的争夺，而依据这五种竞争力量的模型我们也可以推演出五种顾客竞争的基本模式：
1、生产同类竞争产品，直接瓜分现有市场份额；
2、降低产品价格，获得“顾客讨价还价”优势；
3、生产竞争者的替代性产品，分流现有市场顾客；
4、垄断上游供应商生产材料，间接提高竞争者营销成本；
5、通过营销组合策略争取更多潜在客户，遏制竞争者成长空间。
五、案例分析题（共10分）
俄亥俄州牛排包装公司
在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。
俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。
该公司的人厂牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者。
根据以上案例说明如何实现低成本？
参考答案：
1、要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进行重构，使价值链的累计成本降低。
2、该例中的企业改造了企业的价值链，省去了零售商二次切割分装的成本，同时减少了重量损失。
3、该企业同时开展内部价值链管理，大幅度削减了入厂牛群的运输费。
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