变革管理与企业文化

变革管理与企业文化（精选8篇）

变革管理与企业文化 篇1

摘要：针对企业变革中存在的成功率不高，员工抵制等问题的原因进行分析，通过对企业

变革类型的研究，认为企业变革中存在文化变革与行为变革这两个相互影响的方面，企业

文化变革存在于企业变革的始终，并对企业变革成败起到关键作用。在此基础上分析了企

业文化建设在企业变革各阶段的特点和实施要点，力图通过企业文化建设促进企业变革的顺利进行。

关键字：企业文化 企业文化管理 企业变革

前言

企业文化的提出及其被管理者广泛重视和应用是形势、经济和技术等方面发展的必然结果，也是管理理论发展的新阶段。那么企业文化在我国的现实意义是什么呢？

第一，是有效实现企业自己身份的保证。企业的身份是商品的生产者和经营者。作为经济实体它有经济性，要生产财富；作为社会的一员它有社会性，要树立良好的企业形象。企业文化的价值观是内涵商品生产、商品经营两个方面的。为了实现企业的身份，就必须建设好企业文化。

第二，企业文化的建设是推进改革开放，推进社会注意市场经济发展的需要。企业处于国家改革开放、市场经济风浪搏击的风口浪尖。有一个良好的企业文化辅佐其乘风破浪，对企业、对社会、对国家都极有好处。

第三，企业要搞好管理、做好员工的培育也离不开企业文化。对外，管理是去适应社会大环境的变化；对内，协调好内部的供产销的连接和人际关系工作，都对企业树立企业文化提出了很高的要求。通过提倡企业文化建设，树立行之有效的价值观，使优秀的企业制度、先进的企业设备、顶尖的企业人才能完美而 和谐的工作，进一步提升企业的生产效率。

第四，企业文化中的价值观是企业产生物质利益，产生社会效益的基石。是两个文明建设的需要，它为企业的物质文明、精神文明建设提供了保证。

1.企业文化管理的相关前提理论

1.1管理方格理论

美国管理学家布莱克和穆顿两个人在1964年提出了“管理方格理论”。他们提出，应该避免企业领导人在工作中趋向于极端的方式，即或是科学管理，或是人群关系管理；或是以生产任务为中心，或者以职工为中心；或者采取X理论，或者采取Y理论。他们认为应该采取各种不同的综合领导方式。他们以对生产的关心为横轴，以对员工的关心为纵轴，每根轴线为9小格，共分成81个小方格，代表各种不同结合的领导方式。他们认为，把对生产的高度关心同对员工的高度关心结合以来的领导方式是效率最高的。但是，如何才能把对生产的高度关心同对员工的高度关心有机的结合起来呢？

布莱克和穆顿认为，为提高管理人员个人与部属打交道以及整个组织的有效性，必须使组织文化本身发生变化。他们说，管理是在一定文化中进行的。最终控制着人们行动的是传统、先例以及过去的实践，而不是情况的需要或是人们的个人倾向。这个传统的思考、感受和行事方法最终支配着人们下列个方面的态度，如对利润率、债务与资本筹措及现金流、存货控制、生产计划、广告销售、雇佣与晋级标准等。他们认为：对于组织文化控制个人行为程度的强调只是最近的事，但无论如何，组织文化必然是任何变革努力的中心部分。

1.2“决策人”理论

此后，美国管理学家西蒙提出“决策人”理论。西蒙认为：传统组织理论的目标是建立旨在确保效率的组织活动的组织原则，而现代管理目标是建立旨在确保合理地进行决策的组织原则，任何作业，在开始之前都要先进行决策。决策是否合理，在很大程度上决定了作业的最终结果，传统的管理忽视了决策是组织的统一概念，这是因为，传统管理把决策局限为最高领导机关的观念。其实，不仅是最高管理层次要进行决策，组织的所以层次，包括作业人员都要进行决策，它贯穿在整个组织之中。所以，管理就是决策。最高管理人烟决定经营目标和总方针，中层管理人员贯彻执行目标和总方针，决定部门的目标和计划，再传达给下级。在组织的各个层次，决策和作业的界限越不明确，两者的结合就越紧密。

西蒙认为决策有两个前提，即事实前提和价值前提。所谓事实前提，是对能够观察的环境及环境的作用方式的说明。所谓价值前提，就是指企业的宗旨、经营方针、效率标准、公正标准和个人价值等。他在研究决策的价值前提时，提出“对组织忠诚心”的概念。也称为同组织一体化，它指用组织目的代替个人目的的过程。组织目的或价值逐渐地被内化到成员的心理和态度之中。这样，即使没有形式权限等外部刺激，成员的决策也能自动地和组织的目达成一致。这是确保成员为实现组织目的而合理地进行决策的重要内在标准。

1.3“7S”管理模式

3个要素属于硬管理要素，它们是：战略（Strategy），指分配企业有限资源的计划或措施；结构（Structure），即组织结构，指企业所采取的组织结构方式，分权、集权和分权集权兼而有之；制度（Systeme），指企业内部的规章制度，假如把组织结构比喻成企业的骨架，那么规章制度就是充实骨架的肌肉和器官。这些要素可以通过分析、定量、逻辑予以掌握。

4个要素属于软管理要素，它们是：员工（Staff），指企业职工成员及其素质；作风（Style），指企业主管人员在实现企业目标过程中所表现出来的行为性格，包括企业的传统作风；技能（Skill），指企业员工或整个企业所持有的工作能力；最高目标（Super ordimate goals），指企业所奉信的并灌输给企业成员的知道思想和共同价值观。这些要素与人相关而且很难通过分析、定量、逻辑予以掌握。

1.4“Z”理论

日本在战后形成的这种新型的企业管理的特点是：以儒家文化中整体至上主义价值观作为企业管理的知道思想，把培育员工热爱企业的团队精神作为企业管理的中心环节，以此来带动企业的制度建设、经营管理，提高企业在市场中的竞争力。这就是“Z”理论中的“企业文化管理”。

要向Z型组织靠拢就要做到以下几点：

1.参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理，挖掘每个人正直的品质，2.发挥每个人良好的作用；

3.分析企业原有的管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨；

4.企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家

5.所期望的管理宗旨；

6.能过创立高效合作、协调的组织结构和激励措施，来贯彻宗旨；

7.培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧；

8.检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解；

9.把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持；

10.确立稳定的雇用制度；

11.制订一种合理的长期考核和提升的制度；

12.经常轮换工作，以培养人的多种才能，扩大雇员的职业发展道路；

13.认真做好基层一线雇员的发动工作，使变革在基层顺利进行；

14.找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理；

15.建立员工个人和组织的全面整体关系。

这些理论都为企业文化管理理论的形成打下了扎实的基础，他们对战略、共同目标、员工、制度的不断深入的理解使得企业文化管理理论得以浮出水面，从而为企业管理展开了新的篇章。

2．企业文化改革分析

2.1促进企业文化变革因素

企业文化的提出及其被管理者广泛重视和应用是形势、经济和技术等方面发展的必然结果，也是管理理论发展的新阶段。那么企业文化在我国的现实意义是什么呢？

第一，是有效实现企业自己身份的保证。企业的身份是商品的生产者和经营者。作为经济实体它有经济性，要生产财富；作为社会的一员它有社会性，要树立良好的企业形象。企业文化的价值观是内涵商品生产、商品经营两个方面的。为了实现企业的身份，就必须建设好企业文化。

第二，企业文化的建设是推进改革开放，推进社会注意市场经济发展的需要。企业处于国家改革开放、市场经济风浪搏击的风口浪尖。有一个良好的企业文化辅佐其乘风破浪，对企业、对社会、对国家都极有好处。

第三，企业要搞好管理、做好员工的培育也离不开企业文化。对外，管理是去适应社会大环境的变化；对内，协调好内部的供产销的连接和人际关系工作，都对企业树立企业文化提出了很高的要求。通过提倡企业文化建设，树立行之有效的价值观，使优秀的企业制度、先进的企业设备、顶尖的企业人才能完美而 和谐的工作，进一步提升企业的生产效率。

第四，企业文化中的价值观是企业产生物质利益，产生社会效益的基石。是两个文明建设的需要，它为企业的物质文明、精神文明建设提供了保证。

企业管理理念在近年的变化是巨大的，它是随着企业管理所处的不同阶段而发展的。我国在从计划经济向市场经济过度的过程中，管理理念必然要有所改变。我国的企业在几年内的变化，可能是西方市场经济国家的企业在几十年内所经历的。而我们国家的企业为了要在加入WTO以后能不被世界市场所淘汰，顺利地适应世界环境的竞争，就必须在相当短的时间内“强制性”地完成管理理念的变革。

在这种条件下，推行企业文化的变革，才能保持与世界发展合拍，与国际接轨！

2.12人的因素

企业文化在很大程度上是企业家文化。在企业改革中，企业家必须具备四种文化意识和能力：

是敏锐的文化洞察意识和能力

是深刻的文化体验意识和能力

是全面的文化整合意识和能力

是灵活的文化变革意识和能力

2.13企业文化的内部原因

为了迎接知识经济的到来，更需要企业文化建设加大力度，理由有两点：

其一、知识经济是全员性创新经济，创意往往只有少数人提出，但将创意转化为现实的生产力，完成创新工作，则必须是集体行为，就必须建立在全员文化整合的基础之上。

其二、知识具有“隐秘性”特征，而知识经济社会必须实现知识的“共享性”才能发挥集体智慧的作用，提高企业创新水平。因而依靠有共同价值观的企业文化就可能解决知识经济社会中知识“隐秘性”和“共享性”的矛盾，使知识经济个性化与集体智能化高度统一起来。

2.2如何变革

2.21分析内外因素，提炼核心价值观

一个企业选择什么样的核心价值观是创造企业文化的首要问题。一般来说，一个企业选择核心价值观应考虑下列因素：

首先，根据企业性质，判断企业文化的类型。企业文化按行业划分，可分为攻坚型文化，强人型文化、过程文化和拼命干、尽情玩文化等四种，各自特点

2.22进行培训，让员工接受新的企业文化

培训是促使文化塑造与变革的一个重要的策略，在文化变革的实施计划安排就绪后，就要督促员工参与培训、学习，让全体员工接受培训。通过专门培训，让员工知道什么是企业文化，企业文化有什么作用，企业为何及如何实施文化塑造与变革，新的企业文化对员工有什么新的要求，认识企业现有文化状态与目标文化的差距。

2.23领导者身体力行，信守价值观念

企业领导者的模范行动是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者本身就应是这种价值观的化身。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。首先，领导者要坚定信念。其次，要在每一项工作中体现这种价值观。再次，领导者要注意与属成员的感情沟通，重视感情的凝聚力量。以平等的真诚友好的态度对待下属成员，就会取得他们信任。感情上的默契会使领导者准确地预见周围世界对自己的行动的反应，形成一种安全感，对下属来说，则会产生“士为知已者用”的效用。

2.24建立激励机制，巩固企业文化

价值观的形成是一种个性心理的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断的强化。人们的合理的行为只有经过强化以肯定，这种行为才能再现，进而形成习惯稳定下来，从而使指导这种行为的价值观念转化为行为主体的价值观念。因此，考评内容应是企业文化的具体化和形象化，员工晋升时，要考虑他是否与企业文化相融合，对于那些没有好好工作，并难以和企业文化融合的人员离开企业，让员工明白企业在鼓励什么，在反对什么，给员工行为实施强化时，要注意几点：

应具有针对性，使被强化者能从中体会到更深更广的意义，例如，合理行为被肯定，也就是得到了社会的承认，被强化者就会有一种成就感，激励他行为的再生。

应考虑反馈的获得，也就是预测强化的盗用。

注意强化的时效性，要及时强化，这样才能给人以深刻的印象。

强化手段的选择要因人而异。要把精神激励与物质激励结合起来，要考虑被强化者的需求，这样才能效用最佳。行为得到不断强化而稳定下来，人们就会自然地接受指导这种行为的价值观念。从而使企业的价值观念为全体员工所接受，形成优良的企业文化。

以强制性措施推行变革，这取决于外部环境的变化程度。如果外部环境变化剧烈，企业员工一时又难以接受新的价值观念，在这种应急情况下，企业领导者也可以强行变革，以保证企业对外界的适应能力。

3.结束语

每一个表现卓越的企业，都有一套强劲的企业文化在指引企业的成长。企业是由“人”组合而成，且这群人必须有共同一致的目标才能凝聚成一股使命感，而产生同舟共济的认同感和向心力，这正是现代企业的灵魂，也是企业由上到下共同认知和奉行的人生和工作价值观，把它称之为企业最珍贵的资产——“企业文化”。工程的重要不在技术，而在如何管理技术，也只有仰赖管理，才能将技术力量发挥出来。这种能把抽象的管理哲学和企业文化落实为具体的文字规章和制度，其对企业造成的最大利益应来自当企业遇上不景气时。

成功的企业文化可以成就一个企业，失败的企业文化也可以毁灭一个企业，企业文化绝不是装点门面的摆设，而是每个成功企业必须具有的理念，它在市场大潮中发挥着无可替代的作用，是企业的核心竞争力。如今的社会，形成好的企业文化、受欢迎的企业文化已经成为全球各大企业所追求的目标。

参考文献

[1] Cahill,D.J.《Internal Markering》,2006

[2] 马仲良 ,赵弘.《现代企业 观念创新》2004.9 第一版

[3] 余易.《企业文化新绿》1996.10 第一版

[4] 企业文化网,2006,12,29

[5]《中国人力资源开发》2001年第5期

[6] 孟凡驰.《人力资源开发的重要理论依据》《企业文化》2005年,第10期

[7] 孟凡驰 吴建明．企业改革与企业文化．上海：东方出版社，2005年第二版

[8] 于国祥 陈家振．国内外企业文化论述精选．北京： 新华出版社，2005年

[9]Jennifer M.George Gareth R..Jones．Understanding and Managing Organizational Behavior．Prentice Hall,2005

[10] 汪丁丁《企业文化的三个层次》中国企业家世纪论坛

[11] 魏 杰.《构建全新的企业文化》《中国企业报》

[12] 晓东.《企业文化的力量——对文化型企业的思考 》中国经营报,2004

[13] 韩庆祥．赢得信任--塑造企业良好形象．北京：中国工人出版社，2004年

自评评语：

变革管理与企业文化 篇2

一、我国企业文化建设中存在的问题

从我国企业文化的发展现状来看, 虽然有些企业在实践中成功的运用了企业文化而发展壮大, 但是大多数企业的企业文化没有得到应有的重视, 企业文化的培养缺乏系统理论的指导。综合看来, 企业文化建设的问题主要有以下几方面。

1. 只注重企业文化的形式, 忽略企业文化的内涵

我国企业文化建设中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式, 而忽略了企业文化的内涵。企业文化的形成是将企业在创业和发展过程中的基本价值通过提炼而形成的一套独特的价值体系, 这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观, 也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。将这些理念和价值观通过各种活动和形式表现出来, 才是比较完整的企业文化, 如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念, 这样的企业文化是没有意义的, 难以持续的, 不能形成文化推动力, 对企业的发展产生不了深远的影响。

2. 将企业文化等同于企业精神, 使企业文化脱离企业管理

有些企业家认为, 企业文化就是要塑造企业精神或企业的圣经, 而与企业管理没有多大关系。这种理解是很片面的。企业组织属于实体性组织, 它是要依据其生产经营状况和一定的业绩来进行评价的。精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用, 但这种影响不是单独发挥作用的, 它是渗透于企业管理体制、激励机制、经营策略之中, 协同起作用的。企业的经营理念和企业的价值观是贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节和整个过程中的, 并与企业环境变化相适应的, 因此企业文化不能脱离企业管理。

3. 将企业文化视为传统文化在企业管理中的直接运用

这种观点认为企业文化就是用文化来管理企业, 如有些企业家认为应该用儒家学说来管理企业, 还有些企业家认为应该用老子学说来管理企业。虽然说我国的传统文化思想中充满了哲理与思辩, 可谓左右逢源, 但在用于指导企业管理实践时, 需要将其转化为具体的行为准则和经营理念。另外, 我国传统文化中也有许多不利于企业创新和企业发展的因素, 如知足常乐、枪打出头鸟等, 这些都是抑制企业创新的隐型杀手。

4. 忽视了企业文化的创新和个性化

我国许多企业的企业文化, 各方面都大体相似, 缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式, 是企业的个性化表现, 每一个企业的发展历程不同, 面对的竞争压力也不同, 所以其对环境作出反应的策略和处理内部冲突的的方式都应该有自己的特色, 不是标准统一的模式, 更不是迎合时尚的标语。

二、加强我国企业文化建设, 促进企业发展

虽然某些著名企业 (如海尔) 成功运用企业文化成长壮大, 但是针对我国企业文化建设中存在的问题, 一些企业应重新审视自己, 塑造与变革企业文化, 从而使企业文化在企业发展中确实发挥其应有的作用, 以适应激烈竞争的环境。

1. 在理论上要加强企业文化研究

首先, 要探讨我国企业文化的基础理论, 研究企业文化与我国传统文化和当代社会文化的关系、企业文化与企业管理、企业环境、企业发展和企业创新的关系等, 提出有中国特色的企业文化理论;其次, 要加强企业文化的测量、诊断、评估等应用研究, 从而推动企业文化实践的发展;再次, 要加强企业文化的追踪研究。企业文化的塑造不是一次性完成的作品, 它要随着企业的发展和变化而作出及时的调整和改变, 才能对企业的长期发展产生深远的影响。

2. 企业要针对自身特点, 提炼核心价值观

一个企业选择什么样的核心价值观是创造企业文化的首要问题。一般来说, 一个企业选择核心价值观应考虑下列因素: (1) 根据企业性质, 判断企业文化的类型。比如商场可根据本身的经营特点提倡“顾客至上、一切为顾客服务”的价值观;IT行业则要体现坚强、乐观、进取心强等特点。 (2) 要考虑企业的成员及其构成。个人的价值观与企业的核心价值观是相融、互补, 还是互斥, 这些关系错综复杂, 直接影响到企业的价值观能否为每一个成员所接受。 (3) 考虑企业外部环境, 包括政治、经济、民族文化、法律等方面。例如, 社会政治生活的民主气氛会影响成员对企业的关心程度, 社会传统文化对人们改变旧观念、接受新价值观念的能力也有很大的影响。

3. 通过培训和建立激励机制, 使员工接受新的企业文化

在企业文化的变革与创新的实施计划安排就绪后, 就要督促员工参与学习和培训。通过专门的培训, 让员工知道什么是企业文化, 企业文化有什么作用, 企业为何及如何实施文化塑造与变革, 新的企业文化对员工有什么新的要求, 认识企业现有文化状态与目标文化的差距。

此外, 通过建立激励机制, 把精神激励与物质激励结合起来, 要考虑员工的需求, 让员工明白企业在鼓励什么, 在反对什么, 这样才能达到较好的效果。

总之, 企业文化对于促进企业发展壮大的作用是不可忽视的, 对我国企业文化的塑造与变革要立足于我国文化的背景, 并结合我国企业管理实践和现代化进程, 同时借鉴国外关于企业文化研究的理论和方法, 建设有中国特色的社会主义的企业文化, 以推动我国企业的发展。

参考文献

[1]史婉秋:论企业文化建设的方法和途径.今日科苑.2010, (16)

[2]张得心;加大企业改革力度塑造企业文化.商丘职业技术学院学报.2010, (04)

企业转型与文化变革 篇3

文化在企业发展中，具有基础的、核心的、主导的作用。制度与文化两者之间有一个相互作用与反作用的关系，特别是处于重要战略转型期的企业，文化的反作用力更为明显。企业改制，调整发展战略，建立现代企业制度和新的管理运行机制，要求企业的人，在价值理念上要认同企业新的战略和新的制度。如果思想观念不转变，文化不清理，计划经济体制下形成的思维方式和思想观念，就会成为实施新战略和新制度的阻力。因此，在企业变革中，制度的再造与文化的再造是并存的，变革时期的企业文化建设具有重要的战略意义。

文化是历史的积淀。一种优秀文化的形成，需要长期的倡导和培育。从某种意义上讲，企业文化是经营者文化、企业家文化，企业经营者对企业文化起着主导的作用，企业文化需要经营者的长期倡导培育；必须被广大员工认同接受，企业愿景、企业价值观变成每一个员工的共同认知，才能真正发挥作用；企业文化不是花瓶，被认同的价值观和行为规范一定要付诸实施。因此，企业文化是企业经营者长期倡导的，被广大员工认同接受并实践的价值观和行为规范。

在长期的研究和实践中，我们把企业文化建设的基本内涵总结为一个核心、三个关系、五项任务和七个基本形态。

一个核心，是指企业文化建设的核心任务——培育企业价值观。企业管理发展到今天，管理价值观已经成为企业家的基本功，管理者一定要通过培育核心价值观，来潜移默化地影响员工，使员工自觉地产生有利于实现企业新的战略目标的行为，企业价值观需要企业管理者坚持不懈地去传输、培育。

三个关系，是指企业在复杂激烈的市场竞争中，需要认识和解决的三个最基本的问题，即：

一是企业与社会的关系。这个看似简单的问题，现实中还需要我们不断深化认识。现代市场经济条件下，企业是“四自”的市场主体，企业在追求利润最大化的同时，必须担负对社会的责任，这是企业使命中一个最基本的概念。企业必须追求利润的最大化，一个企业如果连自己的利润都不能保证，濒临破产，员工的工资福利发不了，都要下岗回家，谈何代表最广大人民群众的根本利益？但利润对于企业，就像空气对于人，人没有空气不能活，可人不是为了空气而生存的；企业没有利润不行，但企业不能只是为了利润而存在。企业存在于社会，应该有超越于利润之上的更高层面的追求。

二是企业与人的关系。市场经济条件下，对内,企业应该是员工的家庭、学校、平台。企业要营造一种建立在共同价值观基础上的融洽、温暖、创新的家庭氛围；要把企业建设成学习型组织，让员工在为企业做贡献的同时，自己也得到成长；要为员工搭建发挥潜能、施展才能的平台。对外, 企业还有与客户、投资者、合作者的关系。处理好这个关系，单纯地追求自己的利润最大化就不够了，还要以人为本、客户至上、以社会为己任，在风险共担，利益共享的基础上创造实现共赢和长期发展的人文生态环境。

三是企业与自然环境的和谐关系。任何一个有长远发展目标、有社会责任感和使命感、立志打造百年老店的企业，一定会在企业的经营管理中自觉追求人与自然环境的和谐相处，为社会与自然生态环境的健康、协调、持续发展做出自己的贡献。

不同的境界、不同的思维方式、不同的经营理念，决定了企业如何处理这三个方面的关系，每个企业都必须面对这三个基本问题。

企业文化建设的五项基本任务，我们总结为“道”、“魂”、“形”、“本”、“标” 五个字。

“道”就是讲求经营之道。“道”是规律、法则、经验，是观念形态的东西，但是“道”对企业的发展起着决定的作用。企业经营管理一定要谋道，用什么样的“道”去从事经营管理活动，用什么样的“道” 去参与竞争，决定着企业的成败。君子爱财，取之有道。许多失败的经营者，并非一念之差，而是经营之道有问题。决定经营之道的，是价值观。企业在做每一项重大决策的时候，经营之道都实实在在地起着作用。作为一个把握企业发展方向的经营者，必须有一套属于自己的哲学思想和价值判断。不同的企业有不同的发展轨迹，就像不同的人有不同的人生一样，都是由价值判断、由“道”所决定的。

“魂”就是培育企业精神。企业精神是企业在长期的生产经营活动中形成的理想信念、敬业精神、职业道德、精神风貌，是企业和员工价值观的集中表现。人的精神、理想、欲望、追求在企业的发展中起重要作用。在企业的发展中，精神激励具有乘积效应：企业成果＝原材料×设备×人力，人力＝人数×能力×态度。

“形”就是塑造企业形象。企业形象是企业经营之道和企业精神的外在表现，塑造企业形象的实质是实施品牌战略，它是企业发展战略的重要组成部分。企业要通过形象识别系统向社会展示自己的外在形象，塑造自己的知名度和美誉度，要打造诚信的内质。诚信、美誉、信誉体现在产品、服务、环境、队伍、人际关系、社会公德、公益事业等各个方面，不能狭义地理解为标语口号、标识、服装、环境布置等浅表层面的文化活动。

“本”是坚持以人为本。企业文化要通过尊重人、关心人、理解人、培育人，提高人的整体素质，促进人的全面发展，进而提升企业整体能力。坚持以人为本，调动员工的积极性，激发员工的创造性潜能，是企业文化建设的根本性任务。

“标”是实现战略目标。国际上用来衡量企业可持续发展的是一个系统竞争力的指标。一个企业的可持续发展，一定是硬件、软件，精神文明、物质文明两个轮子的协调运转。全球500强的评选，不仅包括资产增值、效益提高、销售额提升、产品开发与市场营销等，特别还包括了制度创新、环境氛围、企业家和企业文化的培育等方面。

七个基本形态，是指企业文化力的基本形态。现代经济社会中，经济力、政治力、文化力都在影响着、左右着企业的发展。其中，文化力对企业兴衰和发展所起的作用越来越显著、越来越大，文化力已经成为决定企业兴衰的关键因素。

但文化力到底是什么？作为看不见、摸不着的观念形态的文化，它的基本形态和着力点是什么？我们在与许多企业共同整合提升企业文化的实践中，总结出企业文化力的七个基本形态。

1、战略目标的凝聚力。战略目标是企业发展的航标图。一个企业的发展，不仅需要资金、技术的支撑，更需要价值观念、事业目标的支撑。共同事业目标的认同会形成重要的思想文化力量。重组变革时期的企业文化建设，一定要紧紧围绕企业战略目标来展开，构建战略导向型的企业文化，自觉地将企业文化紧紧围绕企业新的阶段性战略目标，从战略目标出发，为战略目标服务，用企业文化提升战略思维，才能真正发挥先进文化力的作用。因此，让企业员工认同企业新的战略目标，并自觉地为实现共同目标而团结奋斗，是企业文化建设的重要任务，也是企业文化凝聚力的体现。

2、价值追求的驱动力。培育价值观是企业文化建设的核心任务。价值观对企业和员工的行为具有驱动作用。企业文化建设的关键是从企业的核心价值观出发，延伸出包括不同层次、不同方面的价值尺度，形成系统的价值观体系，并转化为不同部门、不同岗位员工的行为准则。企业的价值观体系一旦形成，就会成为员工在处理各种关系时的行为规范与判断标准，形成由价值驱动力所支配的内在约束力。北京同仁堂“修合无人见、存心有天知” 和“以义为上，义利共生” 的价值观体系，引领着同仁堂人“炮制虽繁必不敢省人工、品位虽贵必不敢减物力”，使得同仁堂三百多年金字招牌不倒。

3、机制激励的生长力。机制是观念、行为产生的土壤。机制是有生长性的，在什么样的机制土壤上就会生长出什么样的行为。机制创新要以企业文化为支撑，以先进的文化理念为指导。机制与观念的创新可以极大地解放生产力，释放人的潜能，提高劳动生产率。企业文化要注重在观念变革和制度、机制转换的关键环节上创新,不断淘汰落后的生产力，培育先进的生产力；企业改制要用先进的文化理念为指导，安排科学的制度规范，并形成良好的运行机制。北汽福田超常规发展的实践，充分证明了这一规律。

4、决策理念的主导力。在未来的竞争中，企业家素质和决策力将越来越重要。经营者对企业发展的主导作用，将直接影响和决定一个企业的成长轨迹与成败荣辱。企业如何经营，反映经营者的人品，是企业经营之道的体现；企业有何风貌，反映经营者的境界，是企业精神的体现；企业如何展现，反映经营者的形象，是企业形象的体现；企业有何素质，反映经营者的内质，是企业素质的体现；企业如何生长，反映经营者的追求，是企业发展境界的体现。以经营者群体精神为代表的企业精神，一旦转化为全体管理人员和员工的自觉行为，就会形成巨大的创造力量，成为企业不断发展的内在动力。因此，企业文化建设要从领导人做起，着力培育优秀的经营团队。

5、和合氛围的协同力。“和”是和睦、和谐；“合”是合作、合一。营造和谐、和睦，合作、合一的氛围实际上是讲团结出战斗力，是讲家和万事兴。和谐、和睦、合作、合一的氛围，能够形成一种意志统一、团结协作、积极向上的力量。企业文化建设的重要任务，就是要把企业的生存环境优化到最佳状态，在企业内、外部营造一种有利于企业发展的良好氛围，恰当、适度地处理好各方面的关系，减少可能出现的摩擦和矛盾；争取方方面的理解与支持；不断改善和优化企业的生存环境，在社会上树立良好的信誉与形象。这既是企业生存发展的需要，也是企业智慧的体现。

6、科技创新的提升力。科学技术是改造传统经营模式，提升员工整体素质的重要手段。我们在用现代信息技术改造、提升企业管理的过程中，不仅是硬件的提升，同时也是软件的变革，也在转变着员工的科技意识，树立着员工的科技观念，提高着员工的科技能力。科学技术的创新，需要一种新的理念的支撑，不断用新的理念来拉动企业的科技创新，带动企业整体素质的提高，就会形成一种提升力。因此，在科技创新的过程中搭建员工素质越升的科技平台，已经成为企业文化建设的重要内涵。

7、协调发展的持续力。企业是发展的、动态的、变化的。企业要根据发展战略的需要，不断整合提升自己的企业文化，剔除阻碍企业发展的不良文化，吸纳企业发展所需要的先进文化，进行企业管理理念的创新，追求自身优良传统与现代先进文化的有机结合，形成具有自身特色的先进文化体系，这是快速发展中的企业必须关注的重要问题。变革转型时期的企业文化，既要坚持不断地创新、发展，还要有坚持先进文化的定力，老子说：“致虚极，守静笃”，要达到无限的地方，必须有一点定力，不管环境如何变化，核心价值观是不能变的。同时，要建设学习型组织，努力使企业具备强大的学习和适应发展的能力，培养、具备全新的、前瞻而开阔的思维方式，在复杂多变的竞争环境中立于不败之地。

论企业文化“塑造”与“变革” 篇4

一般来说，企业文化具有5个方面的作用：导向作用，即把企业员工引导到确定的目标上来；约束作用，即成文的厂规或约定俗成的厂风对每个员工的思想、行为都起很大的约束作用；凝聚作用，即用共同的价值观和共同的信念使整个企业上下团结；融合作用，即对员工潜移默化，使之自然地融合到群体中去；辐射作用，指企业文化不但对本企业，还会对社会产生一定的影响。企业文化的塑造与变革需要采取一定的措施。

（一）分析内外因素，提炼核心价值观。

一个企业选择什么样的核心价值观是创造企业文化的首要问题。一般来说，一个企业选择核心价值观应考虑以下因素。

首先，要考虑企业的成员及其构成。不同类型的人以及他们的组合方式都会影响企业文化的形成。每一个人在进入企业以前，大都形成了自己的价值观念，个人的价值观与企业的核心价值观相融、互补或互斥，这些关系错综复杂，直接影响到企业的价值观能否为每一个成员所接受。企业成员在企业中的地位以及与上下左右之间的关系也很重要，影响力大以及人际关系好的成员对企业文化形成的作用就比较大。如果他们接受了企业的价值观，就可能带动一批员工，从而有利于促进企业价值观为全体员工所接受。因此，企业在选择核心价值观时，应认真分析研究人的因素。

其次，要考虑企业外部环境，包括政治、经济、民族文化、法律等方面，这些因素都会影响企业成员的思想意识和行为。例如，社会政治生活的民主气氛会影响成员对企业的关心程度和一体感，社会传统文化对人们改变旧观念、接受新价值观念的能力也有很大的影响。总之，核心价值观的提炼并非主观有意决定，只有在认真分析研究各种相关因素的基础上，才能确定既体现企业特征，又为全体企业员工和社会所接受的价值观。

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（二）进行培训，让员工接受新的企业文化。

培训是促使文化塑造与变革的一个重要的策略，在文化变革的实施计划安排就绪后，就要督促员工参与培训、学习，让全体员工接受培训。通过专门培训，让员工知道什么是企业文化，企业文化有什么作用，企业为何及如何实施文化塑造与变革，新的企业文化对员工有什么新的要求，使员工认识到企业现有文化状态与目标文化的差距。

另外，企业还可利用各种舆论工具，如广播、闭路电视、标语、板报等大力宣传企业的价值观，使员工时刻都处于充满企业价值观的氛围之中，达到使企业文化渐入员工心中的目的。

（三）领导者身体力行，信守价值观念。

企业领导者的模范行动是一种无声的号召，对员工起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者本身就应是这种价值观的化身。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。首先，领导者要坚定信念。其次，要在每一项工作中体现这种价值观。再次，领导者要注意与员工的感情沟通，重视感情的凝聚力量。要以平等的真诚友好的态度对待员工，取得他们的信任。感情上的默契会使领导者准确地预见周围世界对自己的行动的反应，形成一种安全感，对员工来说，则会产生“士为知己者用”的效用。

（四）建立激励机制，巩固企业文化。

价值观的形成是一种个性心理的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断的强化。人们的合理行为只有经过肯定并强化，这种行为才能再现，进而形成习惯稳定下来，从而使指导这种行为的价值观念转化为行为主体的价值观念。因此，考评内容应是企业文化的具体化和形象化。员工晋升时，要考查其对企业文化理念的理解程度和行为外化的实际表现，让员工明白企业在鼓励什么，在反对什么。给员工行为实施强化时，要注意几点：应具有针对性，使员工能从中体会到更深更广的意义。例如，合理行为被肯定，也就是得到了社会的承认，员工就会有一种成就感，激励他行为的再生；应考虑反馈的获得；注意强化的时效性，要及时强化，这样才能给人以深刻的印象；强化手段的选择要因人而异，要把精神激励与物质激励结合起来，要考虑员工的需求，这样才能取得最佳效用。行为得到不断强化而稳定下来，人们就会自然地接受指导这种行为的价值观念，从而使企业的价值观念为全体员工所接受，形成优秀的企业文化。

余世维-企业变革与文化（共） 篇5

一、企业变革的基础问题：

① 变革的最终目的是为了什么：提高竞争力。

企业变革的基础：企业文化、群体共识。

企业文化是一种价值观，是客户对企业的一种感觉。

企业的核心竞争力源于不断的创新能力，持续不断的创新能力源于强大的变革能力；

强大的变革能力基于强势的企业文化。

以强势的企业文化推动变革，做强、做大、做久。

机会在变化的环境里，机会需要变革去掌握，组织的变革速度要比环境变化要快。② 核心竞争力的“核心”又是什么：更贴近客户。通过客户满意度管理 核心竞争力：产品别人很难替代、本事别人很难模范。

如：必胜客急宅配送。（号码好记、30分钟内比送到）

美国西北航空为商务客户设置适用的休息椅。

二、文化是一种共有的价值观，最终要融入思想与行为。

文化不是做秀，不是目标，也不是口号。

判别企业是否已建立文化的方法：

1、全体员工都觉得很重要；

2、大家每天都想到这些事情；

3、每个人每天都用此种想法去做事或表现在行为上吗？

文化分为两层：

1、周边文化（一般文化）：服务、微笑、诚信、人本

2、核心文化（主力文化）：文化应与产业或产品特性有关

说明：① 文化应与产业或产品特性有关

例：南方都市报核心文化：不说假话、追求事实、追求真相。

医药、医疗：健康与关爱

便利店：快速与便捷

如是否有10元以下快速通道、是否有明确的商品位置指引。

② 文化形成的“积累过程”：许多许多的历史积累成一点传统，许多许多的传统提炼成一点文化。

如：如酒产品常用历史悠久具有文化沉淀来作宣传。

韩国相当重视端午节，形成一套活动特色体系，向联合国申请将端午节作为其文化遗产。而中国人不看重自己的传统节日，而热衷于洋节。

③ 融入思想与行为的“原理”

寻找切入点或引爆点，不断地强化、坚持，扩及各个部门与功能。象河结冰一样不断地进行强化。

如美国纽约从地铁车厢开次清洁，逐渐整个城市干净了。

人寿保险：信赖与可靠

案例：① 上海贝尔.阿尔卡特应该补强的文化

及时与快速、主动与进取、变通与简化。

及时与快速：决策迅速、反馈迅速、作业迅速

主动与进取：培养竞争与取胜的心态/不断要求自我调适与自我发展

不要问公司能为我做什么，要多问下我能为公司做什么？

变通与简化：简化流程/简化组织（层次）/简化行文与信息——凡事都尽可能简化。宝洁文化：尽可能用一张纸。

丰田汽车组织机构只有五层、而伏特汽车17层。

② 富安娜的文化应在哪些地方补强：舒适、高雅、精致

③ 塑造或补强富安娜的文化，公司应从哪里开始切入？：公司内部的装横设计/全体员工穿着言行

总结：

两个必须绝对遵守的观念：变革工程，丢掉原有的原则，改变自己的思维方式

1、品质第一；

2、一切是为顾客而做。

三、共识——就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”问题：① 本公司有哪些潜在的主要危机？

② 本公司的目标有没有量化在每一个年、季、月、周或每一个过程里（海尔日清计划）？

③共同责任就是“变革从老板开始；自动自发自己从开始”。

不怕经济衰退，只怕墨守成规。

四、“流程管理”（re-engineering）是“企业变革”的一部分，企业变革又是“3C”（competition / customer / change）的一环。

说明：① 变革的背景

竞争环境有了变化/游戏规则有了变化/公司发展有了变化

② 变革的型态

被迫变革（向谁学习）/预见变革（注意社会动向）/创造变革（领导产业，制定规则）如三星每个部门都有一个标杆学习对象。

星巴克预见这个世界是个音像世界，在那里消费的顾客可以在25万首歌曲中挑选喜欢的克录成CD拿会家。

一流的企业制定规格。外国企业从中国企业拿走230亿元专利费，DVD产业面临全面崩溃。③ 变革的启动

案例：① 可口可乐 ② 柯达 ③ 西门子 ④ 摩托罗拉的变革应以哪些事项为首要？从哪里开始？

首先检讨企业本身文化的问题和不足，然后寻找改革的方向、重点、切入点，再按照优先顺序列出时间表。

便利店变革：

1、先检查企业文化的关键特征（差异化）：如自主性、机动性

2、接着检讨公司产品或运营的核心价值（顾客的真实需要）：如速度、陈列

3、然后再开次思索我们的切入点（针对性和聚焦性的内化）：全程监控、明亮洁净 打破习惯领域的一些参考做法:

1、流程改造不仅是缩短时间，还要考虑重新设计系统与制度。

2、在不需要改变的时间改变，逐步改变，反弹会小，代价也会小。

3、尽量减少出搏我们的想法，影响判断能力的因素；

4、组织层次可以上下压缩，品类部门可以左右压缩，规模量产可以集中压缩；

5、改变游戏规则，除非领导人愿意，它的希望一定不大；

6、要找出满足顾客的需要，就请顾客参与，参与讨论，参与实验，能超越他们的期望，当

然最好。

顾客接受→顾客满意→顾客感动

7、养成顾客优先的习惯；

8、面对顾客时，业务员具有董事长权利；

9、注意品德管理：不仅要有专业能力，而且要有专业素养。

五、领导班子的价值观或想法对企业文化起着决定性的影响。

说明：① 领导人重视什么，部属就会注意什么。领导人喜欢用什么样的人，企业就会展现出什么样的做事风格。

俗话说：武大郎玩夜猫子，人以群分，物以类聚。

② “主文化”之下有“次文化”。次文化可能随波逐流，可能冲突对抗，也可能取代主文化。

如：国家文化和族群文化（中国人和各个地方的人）；

公司文化和部门文化（浪琴表：高贵是一种生活态度）、公司销售部应该有积极、具有冲尽的的文化，而人力资源文化则比较低调。

强势文化和弱势文化：杜邦文化：人命关天

企业主动变革，适应新的市场环境。

成也萧和，败也萧和，成功和失败都是相同的原因。没有好坏是非对错

问题：本公司的高阶 / 中阶 / 低阶主管群里面，有哪些不太好或与理想相悖的工作氛围？

六、变革有一定的条件，一定的痛苦，还有一定的关键

说明：① 变革的条件

 领导人的眼光和决心；

 改革团队的组建和权利；

 执行的步骤、方法和监督。

② 变革的痛苦（代价）

 肯定有人反对或不支持；

 肯定会发生内部冲突和摩擦；

 肯定要放弃一些短期利益；

 肯定会让所有人难受一阵子；

 肯定得重新分配资源。

③ 变革的关键

 领导班子的强势作风和紧盯不懈；

 一切配套措施，即使是制度，都要迎合变革；

 变革内容的事前沟通、事中观察和事后修正；

 遇到障碍和阻力，立刻解决或调整，如果是错误，马上停止。

 追逐变革要注意“薄弱领域”与“关键主题”（单一考核的概念），形成焦点。如日航发生空难后，开展“百万小时无空难”安全考核。

注意“打靶原理”：变革不要光嘴上讲，要一边改革一边修正，才能达到目标。

“海豚哲学”：一旦有了成果马上奖赏，激发员工继续努力。让员工每个月分红胜过年终奖金，分开发和一次性发奖金感受是不同的，越分享，越赚钱。

如何测度变革效果

 留住并增加客户；

 员工仍然支持变革方案和变革目标。

七、企业文化的功能

1.界定了组织与其它组织有别的角色。（如花旗银行专业、专注、专一的企业文化）

2.传递给组织成员一种身份的感觉。（如高尔副球俱乐部成员）

3.促进成员对某一事物的认同，大于对个人利益的追求（东京为了让市民能在城市看流星雨，鼓励市民尽量减少光害）

4.提高社会系统的稳定度与言行标准。（如中国家庭伦理文化的稳定性是四大文明古国中国屹立不倒）

5.发挥引导与塑造员工态度与行为的机制。

个人改造能力对公司产生1倍的效果，部门造对公司产生10倍的效果，整个组织文化改造对公司产生100倍效果。

八、企业文化的特征

1.个人拥有独立自主权的程度

2.鼓励员工冒险的容忍程度

3.设定目标与绩效的期望程度

4.各部门彼此协调运作的程度

5.经理人支持部属的程度

6.规定与管制办法多寡的程度：管制办法不多而员工都积极工作，得分最高。

7.成员认同整个组织的程度

8.薪酬给予根据员工绩效的程度

9.允许员工公开争执与批评的程度

10.内部沟通受到职权层级限制的程度（打小报告属于中伤和造谣，而如实地反映问题则应鼓励）

大企业病造成变革困难：

 只见制度，不见人性和弹性；

 人事增长，而非业务增长；

 事情做好，而非做该做的事情；对做的好不好无所谓。

 危机信号来自外部，而非内部；自我没有发现危机。

 群于内耗，而非样外。

大公司要象小公司一样地灵活，小公司要象大公司一样的健全。

九、变革为什么失败

沦于空洞的口号 / 公司全体缺乏共识，也没有危机感 / 没有奖励也没有惩罚 / 忘了改造员工的思想 / 对变革的重点没有凸出也不加强力度贯彻 / 缺少反馈机制，追究脱钩 / 未能坚持，很快就恢复原状 / 没有将变革深植于文化。

解冻：破坏原有的价值观，唤醒危机意识

变化：教育新的想法和行动；

再冻结：用赏罚手段等，固定新的行为模式。

例：新加波开明专制。

国家在转型，社会在进步。

ERP系统与企业的管理变革 篇6

一些企业由于ERP选型的失败，引进的系统就无法在企业良好地运行，ERP系统的利用效率很低，甚至由于系统实施中进行的业务流程重组改变了原有的工作和管理方式，使企业的管理陷入进退两难的混乱局面，更不用说改进运作效率和管理水平了。为此，本文就ERP选型的理念、过程的管理进行了探讨。

1系统选型的理念和原则

1.1ERP系统引进是企业的管理变革

ERP系统不仅仅是一套先进的计算机软件系统，它是融合了先进的管理理念和信息技术的管理系统，ERP的应用对企业传统的管理模式和思想会产生强大的冲击，全面更新企业的管理观念，对原有的繁琐、无效率的流程进行优化和重组，从而大大地提高企业的工作效率和客户响应速度。企业不能将ERP纯粹作为一个计算机软件来看待，需更多地从管理理念的引进和管理的变革上来考虑ERP的选型问题。

1.2根据企业情况选择合适的ERP系统

目前市场上的ERP系统种类繁多，有针对大型企业的，也有针对中小型企业的，有针对流程型企业的，也有针对离散型企业的，还有针对特定行业的，如制药行业、服装行业等，有国外的品牌，也有国内的品牌，企业所处的行业特点、生产类型、资源情况等都有各自的特点，因此企业在ERP系统的选型中应当根据自身的特点来选择合适的ERP系统。

1.3ERP标准与企业管理模式的有效结合

ERP的实施是一个复杂的系统工程，企业既不能要求ERP系统厂商为企业量身定做，因为那样只能达到“换汤不换药”的效果，也不能完全照搬ERP厂商提供的按照国际通用ERP标准设计的思想进行流程重组，而应在选型充分考虑ERP系统的灵活性，看提供的系统能否将业务流程重组与企业的经营特点有效地结合起来。

2ERP系统选型的过程管理

ERP系统的选型有五个阶段的工作：准备工作、明确需求、建立评价体系、详细调查和决策，如图1所示。准备工作是ERP系统选型的基础，而明确的需求则是企业建立系统评价体系的依据，没有需求的明确和科学的评价体系，详细调查就失去了正确的目标和方向，系统选型的决策是建立在前面四个阶段的基础上，通过定性与定量相结合的多目标科学决策方法，最终确定ERP系统的选型。

2.1准备工作阶段 系统选型的准备工作阶段主要有三个部分的工作：①成立项目领导小组。ERP选型的第一步工作是成立ERP项目领导小组，项目领导小组成员应包括企业各个重要部门的领导和相关管理人员。项目领导小组负责制定ERP的实施计划、各部门的协调工作，由于ERP系统的引进是企业管理的全面变革，因而强有力的领导及支持是必不可少的。②充分的ERP知识培训。项目领导小组成立后，应负责制定、实施和监督ERP相关的知识培训，主要包括ERP原理、应用的计算机技术、ERP实施的方法、如何正确地提出需求等内容。这可以帮助企业清楚地认识到ERP系统实施需要的基础工作、方法、硬件和人员配置要求等，企业最好能聘请专业咨询公司或实施经验丰富的ERP厂商进行系统地培训。③基础管理工作。ERP的实施将使企业的传统管理方式受到很大的冲击，然而，先进管理的观念不是能在短期内转变的，如果企业的基础管理远不能达到ERP系统实施的基本条件，ERP系统实施失败的几率就会大大提高。因此，企业首先需要做好基础管理的规范工作，而不要好高骛远，想一步到位，规范管理比较可行的方法是进行ISO9000国际标准质量体系的认证。

2.2明确需求

明确的需求才能保证ERP的选型有可依据的准则，需求可以分三个步骤来进行：①评估管理现状。在企业的领导和管理人员掌握了ERP应用的正确思想后，企业应详细准确地评估企业目前的管理现状，一是基础管理的规范化程度，企业有没有建立较为合理的组织结构，制定的规章制度的可行性如何，业务流程是否合理;二是产品数据、设计图纸、工艺文件等基础数据的完善程度及准确性如何;三是人员配备及素质，目前的计算机硬件等资源情况。②提出需求。需求的明确是ERP选型的关键环节，然而许多企业对此却并不重视。要想选择合适的ERP系统，企业必须清楚地认识到自身的需求，因此企业应进行一次内部的需求分析，首先弄清楚各个部门目前管理的现状，存在些什么问题，希望改进的方向及目标，其次从总体上考虑业务流程的合理性如何，软件的功能需求，大致的人员及计算机硬件的配置需求等。③资源预算。在需求了解的基础上，制定ERP项目的财务和资源预算方案，为企业ERP系统的选型确定预算的限度和范围。

2.3制定系统选型的评价体系

在明确需求的基础上，企业可以从ERP系统功能、企业的经营特点、需求、资源计划等方面综合确定ERP系统的评价体系。ERP系统的评价体系最好根据定性与定量相结合的原则进行，确定评价指标及指标分量，然后制定各指标所占的比重值，比重值可以通过专家系数法来制定，也可以经详细认证后由企业根据自身特点来制定，评价体系的建立将为企业科学选型提供客观依据。

评价指标体系虽然对于不同的企业可能有所差异，但大体上应包括以下几个方面：①ERP系统软件的功能指标，主要包括系统的管理思想的先进性、功能完备程度、系统的集成性、可操作性、可维护性、安全性、开放性、二次开发等分指标;②ERP系统服务商评价指标，主要包括资金与技术实力、信誉、系统价格、项目管理水平、提供的培训、顾客服务、版本的升级服务等分指标;③系统软件与企业资源的匹配性指标，主要包括企业的生产经营特点、管理的规范程度、人员素质及配备、硬件资源、资金预算与系统价格等分指标。2.4详细调查

在评价体系建立的基础上，企业应对参选的主要软件公司进行仔细的调查和论证：①仔细分析软件公司提供的ERP系统的功能和技术，企业对ERP软件系统的功能最好能进行现场演示和实际操作。②调查软件厂商的信誉、资金实力、人员素质、是否有长期经营战略计划等，最好能亲自去拜访和了解一下重点考虑的ERP软件公司。③调查ERP软件公司的项目实施水平，企业可以根据软件公司提供的成功案例，去已经实施的与本企业生产经营特点相似的企业进行实地考察，充分了解其项目实施的情况。④考虑软件厂商是否能提供足够的ERP培训、软件文档的齐全程度、相关技术支持、软件的版本升级服务等，很多中小企业往往会忽略这一点，其实软件的服务是非常重要的。⑥在以上分析的基础上综合考虑软件的性能、价格以及存在的相关风险。

2.5ERP系统选型的科学决策

ERP系统的选型是众多变量因素影响的复杂决策问题，然而目前许多企业在进行ERP系统选型的决策时主要凭个人的经验和主观感受来进行，决策的风险很大，因而企业有必要采取科学有效的决策方法来进行ERP系统的选型。下面介绍两种科学的决策方法：层次分析法和人工神经网络模型。

(1)层次分析法(AHP)。层次分析法是由美国学者T.LSatty在20世纪70年代首先提出的用于处理复杂的社会、政治、经济、技术等决策问题，对项目方案进行优劣排序和筛选的多目标决策分析方法，正是解决ERP系统选型决策的有效方法。其基本原理是决策者通过将复杂问题分解成各个组成元素，按支配关系将这些元素分组，使之形成有序的递阶层次结构，在此基础上通过两两比较的方式判断各层次中诸元素的相对重要性，然后综合这些判断确定诸元素在决策中的权重，从而确定各目标方案的综合评分值和优劣排序。该方法注重定性和定量相结合，体现了分解、判断、综合的决策思想。

(2)人工神经网络模型(ANN)。人工神经网络是人工智能的一个分支，近些年显示出强大的生命力，它是在现代神经科学基础上通过对大脑的某些特性的模拟，建立由大量神经元互相连接而成的神经网络模型，使计算机模拟了部分人脑的对复杂信息的处理能力和很强的学习能力。人工神经网络应用于ERP选型的基本方法是：首先同层次法一样，建立ERP系统选型的评价指标体系，将基础指标中的属性值作为神经网络的输入向量，将评价目标的评价指数值作为输出变量，然后用足够数量的样本来训练神经网络模型，使神经网络模型得到学习而加强自组织适应的能力，训练好的神经网络模型就可以作为一种定性与定量相结合的有效评价工具，企业只要将ERP系统评价的指标值输入神经网络模型进行运算就得到目标评价值，辅助企业进行正确的ERP选型决策。

3结束语

电商企业管理变革与创新比较分析 篇7

1 电商企业概述

1.1 电子商务及电商企业的概念

电子商务划分为广义和狭义的电子商务, 广义的电子商务定义是指:通过电子手段进行的商业事务活动。利用互联网等电子工具, 实现企业间业务流程的电子化。狭义电子商务定义是指:通过使用互联网等电子工具在全球范围内进行的商务贸易活动。

电子商务企业主要是以电子方式, 依托现代信息技术进行商务活动、货物交易和服务交易的一类企业。电商企业从市场需求出发, 利用网络将企业的销、产、供、研等活动串在一起, 实现了企业的网络化, 数字化管理, 最大限度地适应网络时代市场需求的变化, 也就是企业内部的电子商务的实现。

1.2 电商企业的特征

(1) 可以获取商业信息。通过Internet, 电商企业可以更及时地获取消费者的需求和供应商的供货信息, 可以有效地组织和调配货源, 并通过网络及时进行销售, 从而提高效率, 降低成本, 获得更大的效益。

(2) 提供信息服务。提供商业信息是电商企业提供服务的重要方式之一, 采用web技术, 除发布各种商品广告、市场信息外, 还可以有更多的途径为客户提供服务。

(3) 实现网上购销。电商企业实施电子商务后, 其采购和销售都可以通过Internet进行。从信息流的角度看, 这些采购和销售都是以在线传递信息的方式实现的。

1.3 我国的电商企业发展环境

我国的电商企业发展环境从以下两个方面来说。

(1) 外部环境:我国的电子信息政策不够完善, 特别是在电子商务方面, 有关的政策不够明朗, 相应的法律、法规, 标准都还没有建立。跨部门、跨地区的协调也存在着比较大的问题。因为参与电子商务的不仅仅是交易双方, 更重要的需要国家统一的的法律法规, 涉及的部门有工商行政管理、保险、财税、银行等, 以及跨部门、跨地区的强有力的综合协调组织, 这些才能促进电子商务企业的蓬勃发展。

(2) 内部环境:电商企业作为信息潮流的主体, 但是考虑到我国仍处于发展中阶段, 网络科技还不成熟, 而且电子商务企业内部的管理还缺乏经验, 还不能成为我国经济发展的支柱, 电商企业只占企业总数的25%, 只有个别企业发展成电商企业和拥有现代化的信息手段, 因此要想促进电商企业的发展, 就需要企业自身不断地学习和完善。

2 电商企业的管理现状

随着互联网的快速发展, 我国的电子商务不断的推广, 自阿里巴巴推出淘宝网上购物的网站后, 越来越多的领域也开始应用网上交易, 微信、QQ、支付宝等软件也将网购拉入自己的服务项目, 各种商务活动纷纷开办网上下单业务, 在淘宝的成功运营之后, 又出现了天猫、京东、唯品会等网上购物平台, 逐步地完善电子商务的不足, 但是信息的大量出现会使消费者感到不知所措, 很容易被虚假的信息迷惑, 导致消费者上当受骗, 而淘宝等网络平台作为第三方的链接机构, 其调解机制还不完善, 买家与卖家的争议时常发生, 而没有具体的协议作为双方利益的保障, 往往最后导致三方的不愉快。

如今我国电子商务企业成为了新兴之秀, 拥有巨大的发展潜力, 但随着时代的发展, 管理问题也日渐显现出来。电商企业的经营方式是通过第三方实现交易, 但是电子商务企业在财务管理、物流管理、供应链管理上仍然存在问题。

首先, 电子商务平台具有较大的开放性, 会给企业增大财务管理的风险, 给一些网络黑客以可乘之机, 他们会利用系统漏洞窃取用户和商家的账户信息。

其次, 电商企业的交易过程不同于其他企业, 它是利用互联网进行信息传递的, 通过消费者的咨询和初步的判断达成交易, 没有复杂的管理机制, 这也成为了电子商务的漏洞。由于没有看见实物, 对图片持有怀疑的态度, 而有些商家会用假冒产品欺骗消费者, 从而挫伤了消费者的网上购买热情, 也降低了商家的信誉度, 消费诈骗也在网上开始扩大。

3 电商企业管理变革与创新存在的问题

3.1 电商企业缺乏新的创新能力

众所周知, 电商企业在创新能力方面远远超过其他中小型企业, 但现在有许多企业越来越重视创新, 以致他们的优势不再突显, 给电商企业的发展造成阻碍。如今许多企业完成了完美转型, 实现了传统和互联网的结合, 远远比单一的电商企业发展更迅速, 所以电商企业的创新改革必须放在企业发展的第一位。创新是一个企业发展的动力源泉, 我国企业普遍缺乏创新能力, 电子商务对科技的依赖度特别高, 创新与技术显得尤为重要, 在商务的各部门连接方面的断层尚未解决, 并且处理方法过于单一和传统, 企业的管理方式需要创新, 在产品的创新基础上应该在管理上和资源配置上加强创新, 电子商务依靠互联网的大背景在与互联网的连接与应用上还有较大的空间, 创新的潜力还十分巨大。

3.2 电商企业管理改革发展比较薄弱

电子商务作为一种新的沟通方式和贸易方式, 是人类不断追求方便、效率的结果。在中国, 电子商务的发展还处于初级起步阶段, 但我国的电子商务创造的经济价值却已经占据了我国国内生产总值不小的比重, 而一些相关的鼓励政策已经出台, 特别是“互联网+”的提出更是鼓动了各个企业利用互联网的积极性。电商企业起步较晚, 但是发展迅速, 在我国工商企业中占据着重要的地位, 发展的同时, 需要不断的改革与创新。

在改革过程中, 电商企业紧抓互联网优势, 努力改进财务管理、物流管理、供应链管理等问题, 如在物流的管理改革上会以与快递公司合作为重点, 避免了不必要的社会资源的浪费等。但其管理仍然存在薄弱之处, 例如不能在财务管理上整合信息、对互联网的风险意识欠缺等问题的存在, 依然对电商企业存在潜在的威胁。

3.3 电商企业组织结构不合理

“互联网+”的提出为电商的创新提供了一个平台, 电商企业得以脱颖而出, 有些企业已经很快地应用在了自身发展之中。但是多数电商企业尚不能紧抓政策进行管理创新, 它们的组织结构不合理, 其网络规划也不完整, 创新过程中不能建立一整套的规划体制, 最严重的是在供应链上还存在断层, 这些缺点非常不利于电商企业的发展。

3.4 电商企业在人力资源的管理方面存在缺失

因为一个好的企业售后和服务非常重要, 所以就需要一些非常优秀的管理人才。而现实生活中有许多的电商企业却不把人力资源的管理当作一回事, 他们认为只要管理好网络上的状况, 企业就能得到快速的发展, 这一想法造成了人力资源的缺失。

4 解决电商企业管理变革与创新问题的措施

4.1 加强管理模式创新

电商企业应积极地设计研发新的技术、新的程序流程、符合大众的新口味、新的营销等。首先要将引进与创新有机结合, 把国内的技术和国外的技术相协调“, 取其精华, 去其糟粕”, 特别是我国这几年的创新能力越来越好。发展中国家依然是我国的基本国情, 并不能盲目地引进国外先进的管理经验, 需要结合我国电商的特点进行创新, 还需要当地政府的支持与鼓励、引导和协调, 还可以使其他想要转型的企业和公众积极参与电子商务。

4.2 要借鉴新的技术并合理规划

电商企业在发展迅速的大数据时代缺点尤为突出, 因为有许多消费者由于一些快递、物流公司的恶意搬运, 使消费者的物品受损而不再网购。所以电商可以借鉴淘宝、京东的成功模式, 向着物流一体化的方向发展, 完善整套的管理运营体系, 考虑到可能影响到发展的一切因素, 创新亦需要完善网络规划, 注重整体与部分的关系。同时创办自己的物流企业, 实现双赢的胜利, 如唯品会就开办了自己的物流体系。提高自身素质和能力, 这么做是为了迅速适应外界变化, 保证信息快速、准确的传递。

4.3 实现企业的组织结构合理化

要想解决供应链断层问题, 首先要把重心放在新型的组织结构和计算机与网络技术在企业的广泛应用中, 使得过去由人工完成的工作可以部分或全部地由计算机和网络所替代, 不再需要大量基层人员的介入, 使得结构更加合理, 企业组织结构层次逐渐减少, 企业的发展更加完善, 在供应链的问题得到解决后, 新的模式使传统的管理层次和管理幅度理论不再适用。

4.4 提升人力资源使用效率

在人力资源管理问题上, 电商企业的集中化决策必须向分权化决策转变, 赋予一线管理人员更多参与决策的权力。这样可以减少信息的传递次数, 从而减少资源的浪费和劳动力的浪费, 有效降低成本, 这样企业便可以增强自身的竞争力。然而, 现在还有一些企业为了使利益最大化, 会自觉或不自觉地损害客户利益, 造成客户对供应商或品牌的忠诚度下降。因此, 企业必须重视电子商务环境下的企业文化发展, 提倡员工重视学习新的企业文化, 只有不断的学习才能使企业的组织不断更新文化思想, 强调组织成员的合作学习和群体凝聚力的合作。

5 结语

由于电商企业在我国未来经济的发展中将会占据更大的比例, 电子商务不断地融入中小型企业和上市公司会创造更多的经济价值, 所以今后的电商企业要把重心放到改革和创新当中, 同时需要协调有机的整体, 完善每一个供应链的各个环节, 增强在管理变革中的危机意识“, 有则改之, 无则加勉”。电商企业在进行有效的改革创新之后, 必定会增加企业效益、促进国家经济的发展。

摘要：随着科学技术的发展和知识信息化、贸易电子化时代的到来, 各种企业之间的竞争越来越激烈。上市公司实力雄厚, 中小型企业机制灵活, 电商企业的优势是紧抓互联网, 但也同时存在着不足。由于各企业都面临着管理问题, 而在财务管理、资本运营、物流管理、人力资源管理上也都面临着新时期带来的挑战。电商企业要想占得一席之地, 就必须对管理进行改革与创新, 基于自身优势改进管理问题, 合理调节自身规模以及资金投入, 优化运行模式, 扩大市场营销, 以此来完善管理体制, 促使电商企业健康、可持续发展。

关键词：电商企业,管理问题,变革,创新

参考文献

[1]朱恺.中小企业应用跨境电商问题研究[D].杭州电子科技大学, 2015.

[2]陈寿雨.中小企业创新的风险与绩效研究[D].浙江大学, 2014.

[3]陈思桐.基于大数据的电商企业核心竞争力研究[D].上海工程技术大学, 2015.

[4]张亚明, 张博松, 张茜玉.电商企业市场拓展的营销策略创新[J].中国商贸, 2014 (25) .

企业的变革与创新管理探究 篇8

关键词：变革；创新管理；措施

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2016）02-0287-02

一、企业的变革与创新管理的含义解析

（一）变革的含义。

在现代汉语同义词典中解释“变革”为：“变革”程度比较高，突出改变事物的本质，多用于社会、制度、自然界等，语意较重。“改革”多用于社会事业及大政方针，如说“改革开放、锐意改革、展示改革开放以来的成果”。“革新”多用于指技术、技艺方面，如说“技术革新、争当革新能手”。

企业的成长一定是在变革中实现，世界著名管理大师，彼得·德鲁克曾经指出：“变革是无法避免的事情，我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面。”在多变的环境中，企业只有主动进行变革，才能获得生存和发展的空间。

（二）创新的含义。

现代经济词典中解释“创新”为：对旧事物的变革和新事物的创立。泛指一切创造性的活动。从大的方面说，可有知识创新、技术创新、制度创新等。中国百科大辞典解释“创新”为：指在经济活动中采用新材料，新的生产方法，新的推销方法或开发新市场。这是美国经济学家熊彼特提出并使用的一个概念。熊彼特认为，创新是经济增长的一个关键因素。提高利润和在竞争中立于不败之地的期望，是商业创新的一种主要刺激。

二、企业变革和创新管理的背景

企业所处的环境和背景是企业生存与发展的土壤；它既为企业生产经营活动提供必要的条件， 为企业的生存与发展带来机遇；也对企业运作产生一些制约作用， 可能给企业发展带来威胁。而创新在很多时候是知识的创新，所以当今新经济有可称为知识经济，随着21世纪的到来，信息化已经公开的时代特点，它贯穿着人们生活和工作。而企业的信息化管理、信息化操与信息化技术的不断革新下产生的企业电子商务、o2o模式、互联网“+”等，网上商店为实体店致命的冲击这些都是企业面临的新环境新背景。在这样的背景下企业不得不根据外部环境和市场环境加以变革和创新管理。

三、企业变革与创新管理的必要性

当代企业需要变革和创新的基本原因是企业各种外部环境的不断变化， 特别是产品生命周期的明显缩短。面对变幻莫测的外部环境， 企业唯有依靠革新才能求得长期的生存和发展。“ 如果您不能预见变革并及时调整战略， 您的公司将在激烈的竞争中无法生存。” （Bateman ，S ndll ， 1999）。

然而世界经济发展到今天， 对于其运行的机理， 已绝非古典经济学的资本、土地、劳动力三要素可以解释的了。其中很重要的一个要素就是变革创新， 这个要素可以改写生产函数， 也可以在盈亏平衡点上实现要素的正产出创新要素对现代经济发展至关重要。

实践出真知，在认识和了解变革与创新的重要性后，就要把理论的付诸于行动，为确保变革创新能够顺利开展，首先要做的我们还要看企业在变革和创新过程中会遇到哪些问题。只有找准问题，看请方向，对症下药，方能解企业的燃眉之急。

四、企业变革与创新管理中的问题

（一）当前形势。

1.部分行业产能严重过剩。

今年一月初，李克强总理早参加一个有关钢铁煤炭行业产能过剩的座谈会时，他举例说，中国至今不能生产模具钢，比如圆珠笔的“圆珠”。总理说：“去年，我们在钢铁产量严重过剩的情况下，仍然进口了一些特殊品类的高质量钢材，这些都是需要我们调整结构”。

2.中央经济工作会议要求。

2015年12月18日至21日召开的中央经济工作会议，在会议上强调必须统一思想、深化认识，必须克服困难、闯过关口，必须锐意改革、大胆创新，必须解放思想、实事求是、与时俱进。一定要做好的“十三五”开局年。“新常态”展示新前景，“新常态”要有新作为，做好“十个更加注重”。企业在看清这些新的经济形势和走势后，一定要根据自己情况找出心中问题所在，根据最新经济要求去及时调整自己结构、革新落后体制机制，创新经济新增点。

（二）面临的难题。

1.思想认识不到位。

创新变革是一个割腕流血的过程，它意味着打破企业固定模式，打破已有的生产模式，打破稳定的人际关系，调整结构，转变思想，甚至会打破企业原有的利益和权力关系，努力创造出新的经济增长点来维持企业的继续发展。正是因为创新变革是一个阵痛的过程，所以有的企业宁愿维持现有状况，不愿意根据新市场新环境来改变自己，也不愿意做“第一个吃螃蟹的人”。长此以往，在激烈的市场竞争中，一部分墨守成规、安于现状的企业就被淘汰在经济大浪中。

2.原始创新的现状与问题。

所谓原始创新， 就是先产生创造性的科学发明，然后再转化为开创性的技术创新， 这才完成了原始创新的全过程。以我国目前的现状来看， 我国的原始创新活动不可谓没有优势的要素， 但整体的创新效果没有表现出来， 创新的效果不够理想。现实情况中，有许多这样的事例，一件发明因为对其市场前景不明确而不搁浅。在“产学研”相结合的今天，依然有很多创新发明处于真空地带而不被有效的开发利用，无法实现其市场价值。

3.管理机制的问题。

长期的计划经济时期留下的一些弊端并没有被完全去除，一些企业依然是双重领导，扮演了政府的一个附属产品。在政府与市场之间还不能彻底的找到平衡点。因此企业按照市场规律进行变革重组，创新管理机制是迫在眉睫。

五、企业变革与创新管理的措施

（一）领导层保持敏锐的洞察能力。

企业的市场洞察能力其实就是企业里领导阶层的明察能力。对于市场变化的预测，对于企业内外部环境的感知，对于竞争对手的正确估量，都是体现企业领导层的领导和执行能力。一个企业的决策和企业文化的构建也与领导层的主观意识息息相关。因此，企业领导层加强自身素质和知识的修养也是必不可少的。企业领导者的运筹帷幄能力，把脉经济走势的能力，解读国家大政方针的能力，协调企业能力关系能力，这是企业在变革和创新管理中首要问题，只有企业领导认识到了变革的好处，领悟到来创新的必要，才能引领变革，主动创新，带领企业做大做强，做强做久！

（二）打好技术革新组合拳。

技术创新它是企业发展的核心动力，技术创新在某种意义上反映了企业管理发展水平的高低，技术创新不仅是技术问题，也是管理问题，这是因为企业搞技术创新实质是企业把新的管理机理和方法融汇其中的过程。对于具有高投入、高风险特点的企业，技术创新水平的提高才能为企业带来最大的产值和效益。市场是衡量经济的杠杆，它为技术创新指引方向。企业之所以进行技术创新主要是为了提高国际竞争力，充分利用新工艺来推动企业发展，从而促进管理方法、管理模式的创新。

（三）创新管理机制。

企业管理机制是指企业管理活动内在管理要素有机组合中发挥作用的过程和方式。在企业管理活动中，人、财、物、信息、技术等都是管理的主要对象，其中人的因素是最活跃和最积极的（11）。根据马斯洛的需求层次理论可以知道，人的需求层次分为：生理需求（Physiological needs）、安全需求（Safety needs）、爱和归属感（Love and belonging）、尊重（Esteem）和自我实现（Self-actualization）五类。根据这个企业在需求层次来调整自身管理。

（四）领悟互联网思维的精髓。

随着21世纪的到来，人们进入了信息化时代，“互联网“这个词一时家喻户晓，它悄无声息却又无时无刻的在影响着人们生活的各个方面。网上购物，网上支付，网上交易，网上沟通等，都是说明互联网和人们生活之间有着千丝万缕的联系。当然，作为企业也必须看到这一点，不能只停留在传统的经营模式里，因大胆革新，不仅做线下服务，也要做好线上宣传。

六、结束语

变革有道，创新是魂。对于一个企业来讲“变革“与”创新“是它们发展道路上的两盏明灯。变则通，变则达。有新意才有新天地才有活力。

参考文献：

[1]方博亮 孟昭莉.管理经济学[M].中国人民大学出版社（第四版）.

[2]王志强 黄兆信 李菲. “创新驱动”战略下大学变革的内涵、维度与路径[J].全球教育展望.2015（11）.

[3]冯之浚 刘燕华 方新穆 荣平 张伟. 创新是发展的根本动力[J]. 科研管理.2015（11）.

[4]王喜荣 吴玉红. 互联网思维：创新商业模式提升传统企业竞争力[J]. 产业经济现代商贸工业.2015（10）.

[5]王大勇. 产业互联网时代下的商业模式变革[M]. 北京：中国工信出版社.2015.

[6]2014年度中国电子商务市场数据检测报告[EB/OL] http：//www.cnnic.net.cn/