分销渠道复习资料
分销渠道：简称渠道，是指产品或服务从生产者向消费者的转移过程所经过的由各中间环节连接而成的路径。包括生产者自设的销售机构、批发商、零售商、代理商、中介机构。市场营销渠道包括了分销渠道没有的供应商环节。
分销渠道功能：便于搜寻，调节品种和数量差异（归集分装分级汇总），提供服务。
中间商存在的经济意义：减少交易数量最小化、专业化、变动成本优势、集中准备。
分销渠道流程：实物流，所有权流，信息流付款流，信息促销。物流：通过有效地安排商品的仓储、管理和转移，使商品在需要的时间到达需要地点的经营活动。创造时间效应，地点效用。渠道成员类型：中间商（批发商、零售商）、辅助机构（运输公司，库存、订单处理、广告代理、金融、保险、市场研究）分销渠道的环境影响因素：政治法律，经济，技术，社会文化，竞争。
分销渠道战略：指的是为了实现分销渠道目标而制定的一整套指导方针。使命—贯彻市场营销战略。总目标—创造渠道价值链竞争优势，为企业树立持久的竞争优势。
特征：市场营销战略的一部分。宽泛的粗线条的指导性原则。面向未来。
渠道战的作用：为市场营销组合策略的其他部分提供配合，实现最大市场效益。以产品与市场的有效结合为检验标准，渠道战略对企业经营范围也有反作用。与产品，价格，促销相比，分校战略对企业树立竞争优势具有更大潜力。可是企业在更大范围内进行资源优化配置。关系营销的观念的流星是企业重视分销渠道战略的重要体现。
渠道战略制定流程：制定企业总体战略-制定市场营销战略-进行SWOT分析-制定分销渠道目标-制定分销渠道战略-分析渠道决策经济性-分析渠道战略的可行性和适应性。
战略选择：单一分销，双重，非传统渠道，款渠道成员网络，使用新技术，优质服务，低成本分销，专业市场。
渠道政策：基本渠道政策，销售价格，产品线经销，渠道一体化。
基本渠道政策：密集分销-制造商尽可能多地通过许多负责任的、适当的批发商、零售商推销产品。是一种最宽的分销渠道。密集优势：市场覆盖面大，拓展市场迅速。顾客接触率高，提升销售业绩。分销支持度强，充分利用中间商。劣势：厂商控制渠道比较难。费用高。分销商竞争激烈。分销促销不专一。选择分销：制造商在某一地区仅仅通过少数几个精心挑选的、最合适的中间商推销其产品。营销渠道比独家分销宽、比密集性分销窄，企业较普遍使用的一种策略。
利与弊：控制渠道容易。市场覆盖面较大。顾客接触率高。分销商竞争较激烈。较难选择中间商。
独家分销：制造商在某一地区仅选择一家中间商推销其产品，双方签订独家经营合同，经销商不能经营竞争者的产品。营销渠道最窄，最极端的策略。
优劣：控制渠道容易。分销商竞争程度低。节省促销费用。市场覆盖面小。顾客接触率低。过分依赖中间商。销售价格政策：价格维持，价格差异化。产品线经销：排他性交易，搭售。
一体化：目的-降低生产成本，加强竞争力，稳定价格，扩大销售，充实售后服务。资本投入型，契约型，经营指导型。
渠道设计：创建全新市场营销渠道或改进现有渠道的过程中所作的决策。
基本原则：接近终端，市场覆盖，精耕细作，先期到达，利益均沾，与经销商合作，注重效益，争做渠道领袖，变通和创新。设计流程：确认渠道设计决策的必要性-设立并调整分销目标-明确分销任务-设立各类可行的渠道结构-评估影响渠道结构的因素（市场产品公司中间商环境）-选择最佳渠道-挑选渠道成员。
渠道长度：企业分销渠道中中间商的数目。零层，一层，二层，三层。
影响因素：市场规模集中度，购买行为量和频度，产品技术性耐用性规格化轻重价值易腐周期，中间商可利用度付出成本，企业财务渠道管理控制力。
渠道宽度：根据经销某种产品的批发商数量，零售商数量、代理商数量确定
类型：密集，选择，独家
因素：市场，购买行为，产品，企业。
渠道广度：是宽度的扩展、延伸。厂商选择几条渠道进行某产品的分销活动，而非几个批发商，几个零售商的问题。类型：一条渠道，多条渠道。
多渠道优劣：增加市场覆盖面，降低成本，更好地满足顾客需要，提高交易量。易产生冲突，新渠道独立性强合作不易。多渠道分销组合：集中型，选择型，混合型。渠道模式类型：传统，垂直，水平，复合。
传统的分销渠道：就是由独立的制造商、批发商和零售商所组成的，各自追求自己的利润最大化的一种松散的渠道模式。优劣：成员有较强的独立性，无需承担太多义务。成员进退灵活，完全由各个成员自主决断。没有强有力的外援，企业不断挖掘内部潜力，不断创新。比较适合中小企业。关系是临时的，偶然的不稳定的，缺乏长期合作的根基。无法充分利用渠道积累的资源。缺乏对渠道的信任和忠诚度，没有渠道安全保障机制。渠道安全系数小，缺乏有效的监控机制。缺少投身渠道建设的积极性，各成员只考虑自身利益。
垂直：是由制造商、批发商和零售商组成的一种统一的联合体，每个渠道成员都把自己看作是分销系统中的一部分，关注整个渠道系统的成功。
类型：管理型，契约型，公司型。
渠道纵向一体化：确保提供服务的水平。提高获利能力。加强对渠道的控制。实施途径-建立or购买。
外包分销的优点：具有更强的做好分销的动机。更加专业化。经济适应性。规模经济。更大的市场覆盖。独立性。
水平分销渠道：是处于同一层次而无关联的渠道成员，为了充
分利用各自的优势和资源所进行的横向联合。
合作动机：希望那个发挥资源的协同效应，实现优势互补。避免渠道的重复建设，节省成本。分享市场，规避风险。分享市场。小企业依附大企业。
形式：生产制造商水平渠道体系，中间商，促销联盟。
复合分销渠道特点：优点-增加市场覆盖面。降低渠道成本。增加销售的定制化程度，提高竞争力。缺-增加了渠道管理难度，易引发冲突和严重的窜货等管理问题。
复合分销渠道形式：集中型渠道体系，选择型，混合。分销渠道结构发展趋势：扁平化，渠道决定终端。
选择渠道成员步骤：寻找合适的渠道成员-对照标准作出判断-确保入选成员最终成为正式渠道成员。
寻找途径：地区销售组织，商业渠道，中间商咨询，顾客，广告，商业展览，其他（分类电话簿，自荐，专业服务网站等）8个标准：市场覆盖范围，声誉，历史经验，合作意愿，产品组合情况，财务，区位优势，促销能力。方法：评分法
确保成员稳定的措施：产品线（品质优良销路旺利润丰厚），广告及促销（广告津贴合作式广告运动购物指南宣传材料展示会），管理援助（培训财务分析预算市场分析库存控制流程促销手段输出经理人），公平交易和友好合作关系（相互信任相互扶助共同受益）。
直接激励：通过给予物质或金钱奖励来肯定中间商在销售量和市场规范操作方面的成绩。激发中间商的积极性，从而实现公司的销售目标。
方式：返利、价格折扣、开展促销、提供市场基金、设立奖项、补贴。
间接激励：通过帮助中间商获得更好的管理销售方法，激发中间商的积极性，从而提高销售绩效。形式：帮助经销商建立进销存报表，座安全库存和先进先出库存管理。帮助零售商终端管理。帮助经销商管理其客户网来加强经销商的销售管理工作。库存保护。开拓市场。产品及技术支持。渠道冲突：分销渠道中的某一成员将另一成员视为敌人，且对其进行伤害、设法阻挠或在损害该成员的基础上获得稀缺资源的情形。简而言之，所有渠道中相关成员的某一方或几方利用某些优势和机会对另一个或几个成员采取某些敌意行为的情况。表现形式：同质性冲突，水平性，垂直性。
我国：水平性冲突（跨区销售-经销商主导），垂直性冲突（零售商壮大，网络直供）
渠道冲突的类型（按冲突效果分类）：良性冲突-正常的竞争。恶性冲突-破坏渠道成员的合作关系，损害双方的利益。降低整个渠道的销售业绩。使整个渠道的规则体系受到破坏。影响产品品牌在消费者心目中的地位。
根本原因：角色不一致，观点差异，决策权分歧，期望差异，目标错位，沟通困难，资源稀缺。
直接原因：价格，存货水平，大客户，争占对方资金，技术咨询和服务问题，中间商经营竞争对手产品。
解决办法：长远战略-建立产销联盟（会员制，销售代理制，联营公司）、短期战术（目标管理，销售促进激励，协商谈判艺术，清理渠道成员，法律手段）。
渠道关系的五种力量：声誉，专家法定，报酬，强迫。
窜货：又叫冲货，倒货，或是越区销售。就是由于经销网络中的各级代理商，分公司等受利益驱动，使所经销的产品跨区域销售，造成价格混乱，从而使其他经销商对产品失去信心，消费者对品牌失去信任的一种现象。
基本类型：恶性，良性，自然。
原因：价格体系混乱。厂家唯利是图。企业盲目向经销商加压加量。公开返利导致价格新空间。经销商防止厂家别择贤良而违规操作。推广费由经销商自己掌握，变相为低价位，造成价格新空间。销售人员受利益驱使鼓动经销商违规操作。
危害：价格混乱，中间商利润受损，对厂家不信任，对产品失去信心，甚至拒售。供应商对假货和窜货现象监控不力，地区差价悬殊，使消费者怕假货怕吃亏不敢问津。损害品牌形象，使先期无法得到合理回报。竞争品牌会趁虚而入，取而代之。降低渠道利润。
控制：外包装区域差别化，建立合理的差价体系，控制促销过程，加强销售通路管理，签订不窜货乱价协议，加强销售队伍建设与管理。
渠道绩效评估：指厂商通过系统化手段或措施对其营销渠道系统的效率和效果进行客观的考评和评价。渠道绩效评估：社会角度3ES，企业角度。
成员评估方法：作业成本法，直接产品利润法，产出与行为评价法，重点评价指标，渠道预警体系。
渠道网络隐患：分销商素质低，经营意识落后。窜货问题。分销商忠诚度下降。厂商之间的信用度恶化。分销商不具备对品牌的运作能力和市场的控盘能力。分销渠道的经营模式复杂混乱。多渠道整合的好处：各渠道合理分工、提高效率、降低成本。问题：构建复杂、不适合简单的周期短的分销过程、需要得到各渠道成员的配合学会放弃一些渠道功能。
步骤：分销功能分解于各个渠道、对各渠道进行有效的衔接、分清利益关系。
渠道整合的作用：有利于实现渠道的整体优化、利用外部资源、实现多赢、化解渠道冲突。
多渠道体系制定流程：明确收入机会、预测每一渠道收入、预测渠道资源、构建市场导向成本模型
扁平化优点：厂家对分销渠道的有效控制、有助于渠道效率的提高、保证渠道内信息传播更加准确及时、促使厂家的销售政策得到有效实施、大大降低与中间商交易所带来不确定性风险。扁平化举措：客户编码制，货源流动编码，三方协议登录制，产品一夫一妻制。
渠道品牌化优点：展示中心-分展示自己的产品，提升品牌形象。推广中心：专业的热情的服务给用户留下好印象。培训中心：提供专门讲解特定公司产品使用方法的场所。销售中心：客户可以根据自己的喜好购买自己满意的产品。
渠道集成：传统渠道与新兴渠道的结合，充分发挥各自优势，形成全新的经营模式。
渠道关系伙伴化：新型厂商关系由购销关系转化为伙伴关系，各代理商不仅是利益共同体，更是命运共同体，渠道本身就是一个战略联盟（合同式，所有权式，管理式）
伙伴关系的特征：目标统一、资源共享和相互依存。如何建立关系型营销渠道：对分销商进行考评、选择。为分销商提供满意的产品及服务。加强与分销商的有效沟通。给分销商合理的经济支持及激励。
传统渠道的弊端：终端市场铺货率和渗透度不高；经销商在产品的终端陈列、促销和补货等方面做的不到位，影响终端的销售力；厂家的销售政策往往不能得到全面执行；很难保证厂家有一个稳定的市场。
渠道决胜终端：意味着渠道建设中重心下沉，特别重视渠道终端环节的建设，具体内容主要包括：铺货、终端理货、陈列与展示、终端促销等环节。
有效决胜终端的四种功能：盈利、广告、促销、竞争。销售代理：一般是缔约代理商，以被代理人的名义行事，拥有代替被代理人签订合同的权利。
销售代理的作用：使企业产品更快的进入某一市场，试探市场需求；减免市场风险，降低销售成本；减少交易次数，加强售后服务。
销售代理的方式：某一市场上代理商的数量（独家代理、多家代理）。是否承担货物风险以及与原厂的业务关系（佣金代理、买断代理）。混合（代理商与原厂互为代理、经销与代理混合、分支机构指导下的代理方式）。
选择代理商应考虑的因素：代理商品格、营业规模、经营项目、销售网络、业务拓展能力、财务能力、营业地址、国籍、政治社会影响力、同行业对代理商的评价。
代理商行为管理：激励代理商（物质激励、代理权激励、一体化激励）；通过代理合同规范代理商行为；日常业务控制代理商。独家经销与非独家经销是经销中的两种主要形式。经销商：厂商指定某特定公司为其产品交易中间商，双方明确合同，约定由原厂持续的供给该中间商一定产品进行转售，这个中间商就被称为经销商。与厂家是持续的，特殊的买卖关系。选择经销商考虑的因素：经销商的品德与经营管理能力；经销商的财务能力；经销商地点；经销商的产品政策。
独家经销优点：可获得经销商的充分合作；独家经销商推销更为卖力，厂家可避免与顾客的直接接触，从而节省开支；宣传、广告方面易获得合作；可减少国外顾客的信用风险；彼此间的意见易沟通，由此获得必要的支援与建议，发生争议时较容易解决；独家经销商售后服务更为专心，从而使产品获得良好的声誉。非独家经销优点：厂家由于有较多的经销商，因此，不易被 某一个经销商控制其销售；在非独家经销制度下，经销商数目众多，诸多经销商的销售力量更为强大；在独家经销制度下，中间商一旦取得独家经销权，就会容易变得消极依赖卖方，不努力推销，从而使厂家经营毁于一旦。而在非独家经销制度下，经销商之间相互竞争，共同开拓市场；独家经销商由于有独家经销权，买卖之权系于一身，服务态度有可能不如非独家经销商好。批发商：一切将物品或服务销售给为了专卖或者商业用途而进行购买的个人或组织行为。分为务完全服务批发商。有限服务批发商（现购自运批发商、承销、卡车、脱售、邮购）
零售商：将物品或服务直接销售给消费者而进行购买的个人或组织。专用品商店、百货商店、超级市场、方便商店、折扣、仓储、产品陈列室推销店。
零售商遴选条件：选址、零售业态与产品特性、销售某产品的专门经验、主力产品、市场开发能力、综合服务能力。
连锁经营标准化阶段包括：探索、发掘最佳的方式方法；新型经营技术规格化、文明化；按照新型经营技术需要进行教育和训练；实行并不断提高、改善。
经营理念：从消费者立场出发，通过商品开发经营开发发展商业经营新形势，在更高层次上满足人民日常生活需求，创造丰裕便利的消费生活。
连锁经营的特点：一个大型连锁商在同制造商交易时有很强的讨价还价能力，由于其强大的购买力，他可以以失去业务威胁制造商，迫使制造商提供低于市场价的折扣价格；连锁经营可以节约广告费用；连锁经营可以节约大量流通费用；连锁经营享有研究、开发、培训、学习的规模优势。
连锁经营的问题：企业规模大，要求有较高的管理水平和协调能力。扩张成本低，诱惑企业盲目开张。扩张速度快，需要有独特的管理技术和雄厚的资金。分布区域广，会导致集中化、标准化出现失误。形象独特，一店失败会影响整个连锁企业，应极力维护形象。
类型：生产厂家主导型连锁商店，批发商主导，零售商主导。特许经营：是指特许权授予人与被授予人之间通过协议，授予受许人使用特许权授予人已经开发出的品牌、商品、经营技术、经营规模的权利。
特许经营的优点：将经营失败的危险降至最低、受许者得到全国性品牌形象支持、分享规模效益，开业成本最低。
缺点：特许联营商遵循特许权授予者要求，很少创新。特许经营总部不擅长业务管理，牵连加盟店。投资者加入特许经营组织，就与整个特许系统成为命运共同体。转让或转移加盟店较困难。总部的政策对加盟店的利润有很大影响。由于合同期限而受制于总部。
特许经营的主要类型：产品商标型、经营模式型、制造加工业。要素：特许权，特许经营合同，特许经营费用。维护：经济控制，法律，管理。
连锁经营的品种选择：大众化品种，实用品种、开发经营发展性品种。
企业网站推广方法：依靠传统媒体；登录各大搜索引擎、发展友情链接和其他交叉链接；加入相关网站排行榜；利用电子邮件、借助BBS、讨论组、论坛。
网络分销：是建立在互联网的基础上，借助于互联网技术来实现一定分销目标的分销手段。
一、分销渠道逆向模式的背景及特点
(一) 分销渠道逆向模式背景分析。
随着现代商业的发展, 消费者获得商品和服务的方式层出不穷, 企业面对的中间商各式各样, 如何建立一个成功的分销网络是渠道策略的重要组成部分。
在传统的渠道构建中, 一般以正向模式选择各级经销商, 即以厂家为出发点选择一级经销商, 再由一级经销商选择次下级经销商, 直至产品流向终端零售商。以一条二层渠道为例, 其模式如下图所示:
制造商→批发商→零售商→目标消费者
(分销渠道的正向模式)
以上这种正向模式, 在以往供小于求的背景下, 得到了很大的发展空间, 取得了很好的成效。在卖方市场条件下, 消费者对产品需求的拉力已天生具备, 企业生产多少产品就能够销售多少产品, 在这种情况下, 企业更注重于抓生产及产品质量, 而在分销渠道方面, 则由经销商全权负责, 从而使企业不用花大量的人力、物力和财力同众多的消费者直接打交道。
随着卖方市场向买方市场的过渡, 传统的分销渠道模式越来越暴露出其不足之处, 在当前的买方市场条件下, 选择传统模式的企业只能较大程度地参与其有直接交互作用的一级经销商的选择, 而对后续环节的介入程度逐渐弱化, 因而渠道管理的参与性和主动性较差, 没有一个渠道成员拥有全部的或者足够的控制权, 在支离破碎风格中松散地排列着生产商、批发商和零售商, 厂家对终端几乎没有控制能力, 往往当产品流到零售终端时已使企业感到“鞭长莫及”, 而终端形式在多大程度上符合消费行为特征和产品特性则不得而知, 出现了不能货畅其流、服务中断、信息歪曲遗失和资金周转不灵的现象, 使渠道的功能大打折扣。
成功构建分销网络的关键是以满足消费者的需要为前提, 并正确处理企业与中间商的关系, 在这种思想指导下, 提出分销渠道的逆向模式, 它是指企业从分销渠道的末端开始向上考虑整条渠道的选择, 即根据消费需求, 消费行为和产品特性选择零售终端, 充分考虑终端的特性和利益, 并根据中间商财力、信誉、能力和与零售终端的关系, 进一步向上选择中间商, 直至与企业有直接业务联系的经销商, 将整条渠道纳入企业的营销管理体系。通过加强各环节的协作达到企业的营销战略意图。以一条二层渠道为例, 企业渠道的逆向模式如下图所示:
←
制造商……目标消费者→目标零售商→目标批发商
(分销渠道的逆向模式)
逆向模式是以系统化的经销商甄选标准和过程化的控制模式为基础, 以协作、双赢、沟通为基点来加强对渠道的控制力, 达到为消费者创造价值的目的。简单地说, 这种渠道模式就是“弱化一级经销商, 加强二级经销商, 决胜终端零售商”, 厂家一方通过对代理商、经销商等各环节的服务与监控, 使自身的产品能够及时、准确地通过各环节达到零售终端, 提高产品的展露度, 使消费者买得到;另一方面厂家加强终端管理, 激发消费者购买欲望, 使消费者喜欢买。IBM公司对营销模式的改造正是运用了这一逆向模式, 为了适应国内PC市场日益剧烈的竞争, IBM公司将分销渠道“IBM→总代理→经销商→用户”宝塔式转向“最终用户→经销商→IBM”的倒三角式。可见逆向模式是更适应现有市场的一种渠道创新模式。
(二) 分销渠道逆向模式的特点。
分销渠道的逆向模式和传统渠道模式相比是“倒着做渠道”的一种渠道创新模式, 它能使企业更快地创建一个时间短、速度快、费用省、效益高的渠道体系, 使企业的工作更加接近目标市场, 更好地创造产品的时间效用和地点效用, 且更能满足目标市场的需求。实施分销渠道逆向模式的基本思想, 是在竞争的环境下以加强零售终端的服务为中心, 在建立渠道方法上创造差异化, 通过渠道建立思路上的根本性转变, 以高效运行的渠道网络谋求企业的差异化竞争优势。
分销渠道逆向模式主要的创新思路实际上就是“尽量直接向零售终端供应产品”, 这是渠道功能的回归。它能够更好地适应零售环境的变化, 特别是在市场启动阶段, “倒着做渠道”使企业最开始就对零售终端有更强的服务优势。同时, 分销渠道逆向模式也是适应中国国情的渠道模式, 在强调流通围绕零售终端进行的同时, 又要求利用好批发市场的作用, 特别是在中心城市以外的一些“卫星”城市, 批发市场对产品经营规模扩大起着至关重要的作用。
分销渠道逆向模式将整条渠道纳入企业的营销管理体系, 采用的是全流程控制的方式, 其运用大大加强了企业对各环节的控制与管理, 将营销思想与策略贯彻到整个渠道中, 并且协助中间商进行销售。企业可以在零售终端加强自身宣传, 以提升企业形象, 有利于其实现长期利益目标。
二、分销渠道逆向模式的合理性
从理论和实践上看, 逆向模式的合理性体现为:
(一) 逆向模式真正体现了营销活动“顾客满意”的目标。
现代营销思想已深入人心, 4P向4C的转变要求经营者多从消费者的角度考虑营销策略的选择, 把企业利润最大化建立在消费者利益最大化基础之上。逆向模式的运用充分体现了消费者利益, 即让消费者“买得到, 买得起”。运用逆向模式使消费者获得商品时间和空间的自由度和选择度加大, 一切从消费者的需要出发, 充分考虑消费行为特性, 而且在产品价格方面, 通过对分销渠道的选择和控制提高了渠道效率, 为消费者节省了成本。相对于传统渠道模式, 逆向模式在“买得到, 买得起”方面有更多的考虑, 真正体现了营销活动的目标。
(二) 逆向模式有利于实施名牌战略。
企业树名牌, 不仅要树立其知名度, 而且要树立其美誉度。通过广告“轰炸”出来的品牌只能树立知名度, 而品牌的美誉度更多的是依靠企业和经销商孜孜不倦的努力加以塑造的。通过逆向选择建立起来的渠道将渠道成员统统纳入自己的营销管理体系, 经销商成为企业实施名牌战略不可或缺的成员, 使企业的名牌意识贯彻于整条渠道, 准确地传达给消费者。逆向模式的运用, 使企业的品牌战略得到了强有力的支持, 良好的终端使其品牌形象得到了强化。
(三) 逆向模式有利于发挥渠道成员的协同作用, 提高渠道效率, 减少内讧。
传统的渠道关系是“我”和“你”的关系, 即每一个渠道成员是一个独立的经营实体, 以追求个体利益最大化为目标, 甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。逆向模式通过厂家与经销商一体化经营, 实现厂家对渠道的集团控制, 使分销的经销商形成一个整合体系, 渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力, 追求双赢, 达到“1+1=3”的效果。厂家与经销商共同进步, 共同成长;同时, 经销商为厂家提供市场信息反馈、竞争对手信息, 使厂家适时而动, 快速地做出决策。
(四) 逆向模式有利于企业再生产的顺利进行。
运用分销渠道的逆向模式, 使得企业加强了对物流、信息流、资金流的控制和管理, 减少了销货受阻、服务中断、资金周转不灵的现象。例如, 宝洁公司在1992~1998年, 对分销商采取的是典型的“推压”式管理方式, 即传统的渠道模式, 碰到的则是回款难和市场覆盖差的痼疾。从1998年开始, 宝洁开始“帮助”分销商销售自己的产品, 同时对市场覆盖进行规划, 一定程度上解决了市场覆盖的问题, 同时“标耙”问题日益突出, 进而使得宝洁在市场上有了今日的一席之地。
三、分销渠道逆向模式应用研究
(一) 分销渠道逆向模式实证研究。
实际上, 一些知名公司如宝洁、舒蕾等在渠道的某些方面早已体现了逆向模式, 下面我们就具体分析宝洁公司是如何运用逆向模式的, 希望可以从中领略到分销渠道逆向模式的魅力所在。
提到“宝洁”, 我们对她所取得的成就, 心中无不充满敬意。2006财政年度, 公司全年销售额近682亿美元, 在全球“财富五百强”中排名81位, 2007年度升至第74位, 旗下拥有汰渍、潘婷、佳洁士等300多种领导品牌, 为全球50亿消费者提供各种产品和服务。1988年宝洁进入中国, 不仅带来了优质的产品, 更带来了先进的营销观念。对中国洗发水市场绝大多数竞争对手而言, 宝洁实在是一个难以企及的神话, 而这个神话也足以使人们对宝洁的行为——在渠道中贯以逆向模式的思想产生崇拜。
1、从目标消费者的需求出发, 与消费者进行有效沟通, 将一系列的独特品牌, 如“去屑专家”海飞丝、“含维他命原B5”潘婷等通过大规模产品试用装赠送、策略性电视广告投放, 准确地传达给消费者。
2、宝洁将自己的几种品牌产品及时、准确地通过分销渠道的各环节达到零售终端, 提高了产品的展露度。
3、对零售终端实施有效的控制与管理, 尽管此举加大了营销成本, 但能更有效地控制渠道与终端资源, 有利于更多自由品牌的销售。
4、宝洁与经销商建立起建设性的协作关系, 如由宝洁为经销商提供全方位的专业化指导与技术支持;由经销商为宝洁产品提供深度分销与全方位覆盖服务, 使得宝洁的产品得以在中国城市的每一角落销售。宝洁与经销商的协作为经销商带来了利润, 提高了经销商的管理水平, 同时也为自身的发展铺平了道路。
(二) 分销渠道逆向模式在新产品推广方面的应用。
分销渠道逆向模式在新产品推广方面也具有其适用性。企业研制出来的一种新产品在多大程度上能满足消费者的需求, 能否引起消费者的购买欲望, 还是一个未知数。因此, 新产品的销售带有一定的风险性, 对那些有一定实力的中间商来说, 更不会为此而去冒风险。企业可通过分销渠道的逆向模式, 选择适当的零售点, 通过对零售点的宣传和管理, 激发消费者的购买欲望, 使新产品能快速进入市场, 这样当新产品有一定的购买需求, 即销售潜力后, 会拉动中间商对新产品的销售兴趣。中间商主动地与企业打交道, 并愿意帮助企业销售新产品, 企业根据中间商的实力、信誉等选择合适的中间商。这种以逆向模式建立起来的分销渠道能够及时、准确地通过各环节使新产品到达零售终端, 提高新产品的展露度, 从而使新产品销售达到良好的效果。例如, 日本三洋公司成功研制出一种新产品SS-52型塑壳收音机, 当时零售价为8, 950日元。许多中间商因嫌价格低、利润少, 而且在消费需求方面具有一定风险性, 而不愿经销这种收音机。三洋公司通过在选定的零售点摆放自己的新产品, 并进行大量的宣传, 结果大获成功, 使得销售额猛增。这种现象使中间商动了心, 愿意帮助三洋公司销售产品, 从而使得新产品分销渠道逐步建立起来。这种以逆向模式建立起来的分销渠道能更好地帮助企业销售其新产品, 从而达到预期目标。
四、运用逆向模式应注意的事项
(一) 分销渠道逆向模式的运用需要考虑企业的实力问题。
逆向模式总的指导思想就是从分销渠道的末端开始向上考虑整条渠道的选择, 将整条渠道纳入企业的营销体系, 从这种形式看, 企业需要花大量的财力与精力来协同中间商搞好产品销售, 没有实力作为后盾, 很难将这种逆向模式运用得恰到好处。当然, 逆向模式的运用也不是中型偏上企业的专利, 小型企业也可以根据自身的特点建立自己的分销渠道逆向模式。小型企业把整个分销渠道纳入自身的营销管理体系, 是不大现实的, 因为其人力、物力、财力有限, 但小型企业可以非系统性地运用分销渠道的逆向模式, 在渠道中贯彻营销经营思想, 即通过渐进式的逆向模式, 为小型企业的转型奠定坚实的基础。
(二) 分销渠道逆向模式的运用应注意处理好企业与经销商的关系。
分销渠道逆向模式的运用, 简单地说就是“弱化一级经销商、加强二级经销商、决胜终端零售商”, 其渠道的中心侧重于零售终端, 直接与零售终端进行合作, 会引起一级经销商或二级经销商的不满。对企业来说, 应解决经销商方面的疑虑, 密切协作, 搞好产品的销售, 从而达到双赢的目的。
(三) 分销渠道逆向模式的运用应避免中间商过多依赖于企业。
在逆向模式下, 企业将整条渠道纳入自身的营销管理体系, 并协助中间商销售产品, 在此过程中, 中间商为了减少压力, 而过多地依靠企业的力量来帮助其拓展业务, 在物流、信息流、资金流等方面提出过高的要求, 如帮助其对产品的运输、仓储等;由企业提供信息联系客户;提供资金方面的支持等等, 从而加重了企业的负担。企业应避免这一现象的发生, 对渠道严格地加以控制和管理。
五、结束语
（一）经济性标准
经济标准是最重要的标准，这是企业营销的基本出发点。在分销渠道评估中，首先应该将分销渠道决策所可能引起的销售收人增加同实施这一渠道方案所需要花费的成本作一比较，以评价分销渠道决策的合理性。这种比较可以从以下角度进行。 1.静态效益比较
分销渠道静态效益的比较就是在同一时点对各种不同方案可能产生的经济效益进行比较，从中选择经济效益较好的方案。
某企业决定在某一地区销售产品，现有两种方案可供选择：
方案一是向该地区直接派出销售机构和销售人员进行直销。这一方案的优势是，本企业销售人员专心于推销本企业产品，在销售本企业产品方面受过专门训练，比较积极肯干，而且顾客一般喜欢与生产企业直接打交道。方案二是利用该地区的代理商。该方案的优势是，代理商拥有几倍于生产商的推销员，代理商在当地建立了广泛的交际关系，利用中间商所花费的固定成本低。通过估价两个方案实现某一销售额所花费的成本，利用中间商更划算。
2.动态效益比较
分销渠道动态效益的比较就是对各种不同方案在实施过程中所引起的成本和收益的变化进行比较。从中选择在不同情况下应采取的渠道方案。
3.综合因素分析比较 上述影响分销渠道设计五大因素在实际分析时，可能都会倾向于某一特定的渠道，但也有可能某一因素分析倾向直接销售，而其他因素分析可能得出应该使用中间商的结论。因此，企业必须对几种方案进行评估，以确定哪一种最适合企业。评估的方法很多，如计算机模拟法、数字模型等。下面介绍一种简单实用的因素加权法。
（二）控制性标准
企业对分销渠道的设计和选择不仅应考虑经济效益，还应该考虑企业能否对其分销渠道实行有效地控制。因为分销渠道是否稳定对于企业能否维持其市场份额，实现其长远目标是至关重要的。 企业对于自销系统是最容易控制的，但是由于成本较高，市场覆盖面较窄，不可能完全利用这一系统来进行分销。而利用中间商分销，就应该充分考虑所选择的中间商的可控程度。一般而言，特许经营、独家代理方式比较容易控制，但企业也必须相应做出授予商标、技术、管理模式以及在同一地区不再使用其他中间商的承诺。在这样情况下，中间商的销售能力对企业影响很大，选择时必须十分慎重。如果利用多家中间商在同一地区进行销售，企业利益风险比较小，但对中间商的控制能力就会相应削弱。
然而，对分销渠道控制能力的要求并不是绝对的，并非所有企业、所有产品都必须对其分销渠道实行完全的控制。如市场面较广、购买频率较高、消费偏好不明显的一般日用消费品就无需过分强调控制；而购买频率低、消费偏好明显、市场竞争激烈的高级耐用消费品，对分销渠道的控制就十分重要。又如在产品供过于求时往往比产品供不应求时更需强调对分销渠道的控制。总之，对分销渠道的控制应讲究适度，应将控制的必要性与控制成本加以比较，以求达到最佳的控制效果。
（三）适应性标准
在评估各渠道方案时，还有一项需要考虑的标准，那就是分销渠道是否具有地区、时间、中间商等适应性。 1.地区适应性
在某一地区建立产品的分销渠道，应充分考虑该地区的消费水平、购买习惯和市场环境，并据此建立与此相适应的分销渠道。
2.时间适应性
根据产品在市场上不同时期的适销状况，企业可采取不同的分销渠道与之相适应。如季节性商品在非当令季节就比较适合于利用中间商的吸收和辐射能力进行销售；而在当令季节就比较适合于扩大自销比重。
3.中间商适应性
企业应根据各个市场上中间商的不同状态采取不同的分销渠道。如在某一市场若有一、二个销售能力特别强的中间商，渠道可以窄一点；若不存在突出的中间商，则可采取较宽的渠道。
市场营销3121 张乘铭 28号
经过了这段时间的学习，对分销渠道学有了一个比较全面，深刻的了解，对心理学非常的感兴趣，一下是我学习总结
第一节 分销渠道及其功能
1.分销渠道：是促使产品（服务）顺利地经由市场交换过程转移给消费者（用户）使用或 消费的一整套相互依存的组织。2.分销渠道的特征：
（1）分销渠道反映某一特定产品或服务价值实现的全过程（2）分销渠道是网络系统（3）分销渠道的核心业务是购销（4）分销渠道是一个多功能系统 3.分销渠道的功能：调研、寻求、分类、促销、洽谈、物流、财务、风险 4.渠道功能的三个特点：它们都使用稀缺资源； 这些功能通常可以通过专业化更好地发挥作用； 分类功能可以在渠道成员之间相互切换和组合
5.管理者在考虑渠道功能组合时应当遵循下列三个重要原则：
1分销渠道的所有功能不能增加或减少2分销渠道的参与成员可以增减或被代替 3渠道成员增减或被替代，其承担的功能必须在渠道中向前或向后转移，交由其他成 员来承担
6.分销渠道功能与流程的基本关系：分销渠道的功能通过渠道流程来完成；流程效率决定 功能产出效率
第二节 分销渠道的基本结构
1.类型结构（是否包含及包含的中间商层级的多少）（1）零阶渠道：是制造商将产品直接销售给消费者的直销类型，特点是没有中间 商参与转手（M-C）
（2）一阶渠道（M-R-C）（3）二阶渠道（M-W-R-C）（4）三阶渠道（M-W-J-R-C）（5）直接渠道、间接渠道、短渠道、长渠道 消费品市场分销渠道 2.宽度结构（根据渠道每一层级使用同类型中间商的多少）制造商M 批发商W 专业经销商J 零售商R 消费者C 3.系统结构（按渠道成员相互联系的紧密程度）
（1）传统渠道系统：这是指由独立的成缠上、批发商、零售商和消费者组成的分销渠道，各成员之间的系统结构是松散的。
（2）整合渠道系统：这是指在传统渠道中，渠道成员通过不同程度的一体化经营系统整 合形成的分销渠道，包括：垂直渠道系统（公司式、管理式、合同式）、水平渠道系 统、多渠道营销系统
第三节 分销渠道决策与管理 1.分销渠道管理的重要性
（1只有通过分销，企业产品或服务才能进入消费，实现其价值（2充分发挥分销渠道组织，特别是中间商的功能，是提高企业经济效益的重要手段（3）建立和管理良好的分销渠道，是确定企业竞争优势的重要武器
2.构建有竞争优势的分销渠道的核心是：提高渠服务产出水平并使系统总成本最小化 3.巴克林的分销渠道服务产出（站在消费者的角度）：空间便利性、批量规模、等待或发货时间、经营产品品种多样性 4.整合渠道成本优势规模经济（专业化、分工）+协调渠道关系（加强渠道关系）+职能转换（职能外包）=整合渠道成本优势 其中，渠道关系是指一条渠道中共同做生意的各成员之间的交往状态和合作深度。分销渠道成员及其营销特征
分销渠道主要成员（生产者、中间商、消费者或用户）
一、生产者
1.生产者在渠道中的作用（1）生产者为渠道提供作为交换对象的产品或服务，构成分销渠道的源头和起点（2）生产者是分销渠道的主要组织者（3）生产者是渠道创新的主要推动者
2.生产者的类型：专业型生产者、复合型生产者
二、中间商
1.中间商在渠道中的地位（1）中间商是渠道功能的重要承担者（2）中间商在提高分销渠道效率和效益中有重要作用（3）中间商是协调渠道关系的重要力量 2.中间商的主要类型（1）按其服务的市场类型：工业品市场中间商和消费品市场中间商（2）按其直接销售对象：批发商和零售商（3）按其在交易过程中是否拥有产品所有权：经销商和代理商（4）按行业或产品类型来划分：日化用品中间商、家电中间商等
三、批发商 1． 批发的定义：批发是指一切将物品或服务销售给那些为了转卖或其他经营用途的客户的 商业活动。（重点）2． 批发商的类型：商人批发商、代理批发商和制造商销售部及办事处（理解即可）三 零售商
1.零售的定义：零售是指将商品或服务直接销售给最终消费者，以供个人（或家庭）作非 商业性用途的活动
2.零售商的定义：零售商是指以零售为其主营业务的机构或个人
3.零售商的行业特征：终端服务、业态多元、销售地域范围小、竞争激烈
4.零售商在分销系统中的作用（1）直接为最终消费者服务 2）实现生产者和消费者沟通的重要纽带（3）实现渠道成员经营目标的重要节点（4）调整和管理渠道的基本力量 5.零售竞争要素（1）毛利与存货周转目标（2）经营商品种类与花色（3）选址和便利性（4）消费者服务 分销渠道战略设计理论 1.渠道系统环境理论
（1）经济环境：发展水平、制度、特征、人口数量、收入水平、消费方式等（2）社会文化环境：意识形态、道德规范、生活方式、价值观念、风俗习惯等（3）竞争环境：竞争格局和程度的变化
（4）科技环境：互联网、家庭电视购物、电子商务等大量新技术的使用
（5）渠道环境：综合营销渠道成员的价值观和行为准则，形成一种平衡力量，决定渠道 结构与行为
2． 渠道设计总成本理论
巴克林提出“分销系统总成本最低原则”理论，认为分销系统设计面临两大相反相成的制约因素，即“延后订货”和“尽早订货”。“延后订货”有低风险的好处，但增大了机会成本；“尽早订货”可以产生规模经济效益，但风险较大，分销成本较高。分销渠道战略设计程序
一、渠道战略设计概念（重点）1.分销渠道战略设计：是指对关系企业生存与发展的基本分销模式、目标与管理原则的决 策。
2.基本要求：适应变化的市场环境，以最低总成本传递重要的消费者信息，达成最大限度 的顾客满意。3.两个价值原则：以合理价格向消费者提供值得信赖的产品或服务；准确确定细分化的目 标市场并以合适的产品或服务满足这一需要 渠道设计步骤
1.分析营销分销渠道选择的因素
（1）市场因素：目标市场的大小、目标顾客的集中程度（2）产品因素：产品的易毁性或易腐性、产品单价、产品的体积与重量、产品的技术性（3）生产企业本身的因素：企业实力强弱、企业的管理能力强弱、企业控制渠道的能力（4）政府有关立法及政策规定（5）中间商特性：中间商的不同对生产企业分销渠道的影响、中间商的数目不同的影响、消费者的购买数量、竞争者状况 2.评估选择分销方案（1）经济性标准评估：比较由本企业推销人员直接推销与使用销售代理商哪种方式销售额水平更高；比较由本企业设立销售网点、直接销售所花费用与使用销售代理商所花费用，看哪种方式支出的费用大，企业对上述情况进行权衡，从中选择最佳分销方式。
（2）可控性标准评估：一般说，采用中间商可控性小些，企业直接销售可控性大；分销 渠道长，控制难度大，渠道短控制较容易。
（3）适应性标准评估：生产企业必须考虑其选择策略的灵活性，一般不要签订时间过长 的合约，除非在经济或控制方面具有十分优越的条件。
3.分销渠道管理与控制（1）控制的出发点（2）激励渠道成员：合作、合伙、经销规划 分销渠道系统设计分析
1.分销渠道系统的服务水平规划分析批量大小、等候时间、空间便利、产品品种、服务支持
2.分销渠道系统方案的决策分析（1）采取长渠道还是短渠道（2）采取密集性渠道还是选择型或独家型渠道（3）采取开放性渠道策略还是排他性渠道策略（4）采取一种渠道模式还是多种渠道模式并用（5）选择和确定渠道成员，明确各个渠道成员的任务（6）是把商流渠道与物流渠道一体化，还是把它们分开（7）规划终端建设 渠道战略模式的选择与实施
1.限制条件分析（重点）（1）产品因素：产品的理化性质、产品单价、产品式样、产品技术的复杂程度（2）市场因素：目标市场范围、顾客的集中程度、消费者购买习惯、销售的季节性、竞 争状况
（3）企业自身因素：企业的财力和信誉、企业的管理能力、企业控制渠道的愿望（4）经济形势与有关法规 2.选择和确定方案：经济性标准、控制性标准、适应性标准（见书P77）（次重点）分销渠道信息系统
1.渠道信息系统的功能结构（重点）（1）渠道信息系统的基本功能：是为企业有效地组织商品分销、实体分配以及整体市场营销活动提供现实的和历史的真实、可靠、充分的情报资料（2）子系统：促销沟通、市场预测、订单处理、库存控制、应收账款、送货服务、客户服务、绩效管理 渠道布局的含义与要求
1.渠道布局的含义：定义为有关商品分销渠道的空间范围、网点分布和网点类别的决策 2.渠道布局的三大主要内容：
第一，分销渠道的空间广度，即多大空间范围内进行渠道布局
第二，分销渠道的空间密度，即在一定的空间范围内，分销渠道网点的数量如何 第三，分销渠道主要成员的背景，即分销渠道是否由哪些具有较高市场声誉 终端销售点的选择
1.终端销售点的含义：终端销售点就是企业的商品最后转移到消费者或最终用户手上的事 件发生地，或者说是目标市场的直接服务点。2.终端销售点选择的主要取决因素：1）顾客对最方便购买的地点的要求（2）顾客最乐意关顾并购买的场所的要求（3）商品最充分展现、让更多人认知的地点要求（4）树立商品形象的地点要求等 3.终端销售点选择的方式：
（1）根据消费者收入和购买水平等来选择
（2）根据目标顾客出现的位置来选择（见书P212 可能出题）
（3）根据顾客购买心理来选择（重质量、重品牌、重价格、重便利、重服务、防风险、从众）
终端销售点密度决策
1.可选择的密度方案：（1）密度分销策略（2）选择分销策略（3）独家分销策略 第四节 选择中间商 2.选择中间商的原则：
（1）把分销渠道延伸至目标市场原则（2）分工合作原则（3）树立形象的原则（4）效率原则（5）共同愿望和共同抱负原则
1995年，安利正式落户中国，他们在广州投资一亿美元建成了安利在海外唯一的现代化日用消费品生产基地，欲在中国掀起一场安利的直销风暴。可是很快国内形形色色打着直销旗号的传销诈骗活动搅乱了安利的市场前景。4月21日，国务院《关于禁止传销经营活动的通知》出台，对传销(包括直销)活动加以全面禁止。对于安利来说，19无疑是它在中国的一个分水岭，随着这年4月在中国的业务被禁，安利开始在中国寻求新的生存方式。年6月18日，国家工商局颁发《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》，准许部分外资传销企业转为店铺经营，并可以雇佣推销员。1998年7月经批准，安利(中国)日用品有限公司正式采用新的营销方式，由直销改为“店铺+雇佣推销员”的经营模式，自此，安利40多年来在全球80多个国家和地区均通过直销员销售产品的传统被彻底打破。转型后的安利把原来分布在全国20多个分公司改造成为第一批店铺，以后又陆续对这些店铺进行扩充。所有产品明码标价，消费者可以直接到专卖店中自行选购，杜绝推销员自行定价带来的问题。新的经营模式给消费者带来了新的选择，同时也让安利做出了新的尝试，突破原有的直销模式，多种销售方式并举，对于融入中国国情的安利来说也是一种挑战。
“店铺+雇佣推销员”模式是安利在中国渠道转型的最主要内容。安利公司创办人之一狄维士针对这一转型直言：“这是安利41年来前所未有的革命!”总裁黄德荫将“店铺+雇佣推销员”渠道模式的优势总结为下列三个方面：(1)保证了产品质量：通过直销模式，安利的消费者基本上不会遇到假冒伪劣的产品;(2)提供了很好的销售渠道：店铺既是公司形象的代表，又为营销人员提供后勤服务，还直接面对普通消费者，消费者和政府都因为店铺的存在而更加放心;(3)这种模式可直接受益于安利(中国)积极的市场推广手法。安达高公司执行副总裁BillPayne这样总结安利的变革：“到目前为止，这种经营方式非常有效。其一，自设店铺提高了公司透明度，让消费者有一个自愿选货、进货和成为优惠顾客的机会;其二，安利目前在全国120家店铺的所有产品都明码标价，公开的价格避免了哄抬价格的可能。此外，营业代表的推销弥补了销售网点的不足，提升了服务质素，让消费者享受到更直接、更亲切的售前、售后服务。”
“店铺+雇佣推销员”的新型渠道成功地推进了安利在中国的转型进程，而与此同时，安利对员工的管理整顿也在加紧进行。从1月开始，安利(中国)公司停止了新营业代表的加入，并对现有人员进行培训和全面的整顿，所有营销人员都是安利的合约雇员，这就意味着安利必须承担每一位推销员的职务行为所引起的法律责任，新推销员加入不会给任何人带来收入。在对推销员的管理方面，安利进一步加大了透明度，制定了一系列精确的制度，并且十分严格地加以实施。从201月至今，安利(中国)已清除了近600名身份为公务员、军人或学生等不符合从业规定的销售人员。它的推销队伍从初的13万锐减至7万人。同时，安利(中国)还加强了对营销队伍的管理，通过培训和严格的奖惩制度来规范其推销员的行为。—财政年度，安利(中国)共查处各类违规行为1649起，处分营销人员2317人。
二、实习方法
以曦强乳业为例，分析相山乳业的分销渠道。
三、实习步骤
3.1理论阐述
（1）分销渠道的特点：分销渠道是一组路线；具有稳定性；起点和终点界限分明；渠道成员的职责明确。
（2）分销渠道的作用：调节产销矛盾；减少交易次数，节省流通费用；搜集市场信息，指导生产。
（3）分销渠道的三级渠道：制造商→代理商→批发商→零售商→消费者。
3.2实例分析
十几年前，淮北的南湖荷叶飘香，梨花浩荡，这片沃土蕴育着神圣与神奇。神圣是历史的迁延，神奇是瞬间的发展。如今，林立的高楼代替了低矮的农房，现代化的工厂代替了梨园与荷塘，宽阔的马路代替了阡陌纵横的羊肠小道，优美的环境代替了那令人难忘的田园风光。随着淮北投资环境的改善，中外客商云集南湖开发区，为淮北注入了新鲜的活力，把南湖变成了人间天堂。曦强乳业作为招商引资的一个亮点，点燃了整个南湖；整个南湖欣欣向荣，其中更有曦强的力量。南湖是一个灯塔，曦强就是灯塔上的明珠，这颗明珠如旭日初升照亮了四面八方。
两年多的时间，曦强乳业长足迈进，飞跃发展，成为淮北市农业产业化龙头企业。她的发展代表着淮北农业产业结构的转型，她的发展预示着淮北农民在悄然发生着变化，她的发展带动着淮北农村正在走向康庄大道。同时，她的发展也反映了党的富民政策已经深入人心。可以说，淮北的崛起离不开党的富民政策，党的富民政策同时也感召着更多的“曦强”。
如今，曦强乳业已经成为皖北地区最大的乳制品生产企业，她以“共同追求卓越，拼搏实现梦想”为企业精神，以“致力健康食品，共创美好人生”为企业使命，把企业的责任与社会的责任融为一体。回望来路，曦强的前身与现在无不印证着淮北的变迁。如今，荒草丛生变成了花团锦簇，单一的品种变成了多元化经营，烂砖碎瓦变成了高楼大厦，死气沉沉变成了欣欣向荣。这是责任的驱使，这是发展的必然，曦强人正在用坚忍不拔的毅力在不断地创造，不断地拼搏，不断地把营养和健康送进千家万户，不断地在丰富和改善着淮北人民的生活。这就是曦强，这就是淮北的脊梁，这就是民族的脊梁。
高山巍巍，长河泱泱，淮北的历史，如篇篇华章，激励着勤劳和智慧的人民；淮北的现在，如春潮涌动，让淮北人民奋发图强；淮北的未来，如喷薄而出的太阳，给人以无限美好的畅想。在星移斗转中，曦强也将永远与淮北同行；在淮北大地上，曦强将永远谱写美好的乐章，用时代的最强音歌颂淮北的辉煌！
1、曦强乳业常温奶招商（价格绝对优惠）绿色标志。
2、酒店奶。学生奶。常温奶。巴氏奶.诚招各地代理商，牧草种植集团公司积极响应国家农业结构调整，实施退耕还林还草政策，大力发展饲用牧草的种植、开发、利...3、曦强乳业低温奶，常温奶、酒店奶诚招各地代理、国家免检安徽曦强乳业集团有限公司淮北区域介绍：淮北市，距苏豫皖之要冲，卧黄淮平原之腹心，山青...4、酒店专用低温奶
5、相山乳业国家免检（酒店专用低温奶）3.3、问题提出相山乳业为何与便利店、超市、饭店等行业兼得3.4、解决对策
1、安徽曦强相山乳业有限公司，强化技术改造和创新，一季度产值达4000万元，同比增长50%，拉动了地方经济增长，填补了皖北没有大型乳业加工企业的历史。
2、与超市合作
3、进行一些业务活动
4、推行适合不同人群的奶制品如早餐奶、学生奶......5、大力更新人才观念，强化对人才工作的领导。
6、创新政策措施，努力形成引才、聚才、用才的正确导向。
7、完善人才市场服务体系，加快有形人才市场建设。
8、加强企业人才载体建设，建立企业人才培育机制
制造商分销渠道设计的内容
制造商分销渠道设计包括长度设计、宽度设计和广度设计。长度设计, 是指设计产品从制造商手中转移到消费者手中所经过的中间环节的层级数量。长度的选择包括四种:一是零级渠道, 是指制造商直接将产品销售给最终消费者的渠道;二是一级渠道, 是指在生产者与消费者中间含有一个营销中间机构的渠道, 通常为零售商或代理商;三是二级渠道, 是指在生产者与消费者中间包含两个营销中间机构的渠道, 通常是批发商和零售商;四是三级渠道, 包含三个营销中间机构, 一般是批发商、中转商和零售商。宽度设计, 是指设计经销某种产品的各个层级中间商的数量。宽度设计包括三种:一是密集性分销渠道, 是指制造商使用大量的中间商经销自已的产品;二是选择性分销渠道, 是指制造商在中间商中选择数家来经销产品;三是独家分销渠道, 是指制造商只选用一家中间商经销产品。广度设计, 是指制造商选择几条渠道进行产品的分销活动。有两种类型:一条渠道, 即制造商仅利用一条渠道进行某种产品的分销;多条渠道, 即制造商利用多条不同的渠道进行某种产品的分销。
制造商在设计分销渠道时, 首先应确定分销渠道的利润目标, 然后围绕利润目标至少应考虑三个方面:一是消费者的需求。主要有五项:购买批量、等候时间、空间便利、选择范围和售后服务。二是较大的利润。企业行为的动机是获取利润, 分销渠道目标必须有相应的利润, 当然利润指标应服从于满足消费者的需求。三是中间商支持度。前两个目标的实现, 企业以中间商的支持为基础, 而中间商的支持程度是与其获得的收益大小紧密相连的。可见, 制造商确定渠道利润目标实质上是在满足消费者需求的前提下, 确定自身和中间商各自获取的合理利润目标。确定了渠道目标后, 制造商要考虑哪些渠道能实现其利润目标, 然后对备选分销渠道进行评价, 在评价的基础上选择分销渠道。选择分销渠道是一个双向的过程, 制造商和中间商都按照利润合理化的原则相互选择。通过博弈, 制造商最终选择既能满足消费者需求, 又能使自身和中间商都获得相对合理利润的渠道结构。
分销渠道的长度设计
假设渠道中有某一制造商和中间商, 制造商计划销售一定数量的某种产品, 它进行渠道长度决策时有四种选择:第一种是将这种计划销售一定数量的产品全部通过直销的方式来销售;第二种是将产品全部通过一级渠道销售;第三种是将产品全部通过二级渠道销售;第四种是将产品通过三级渠道销售。假设该中间商为一个经销商组织, 下辖特定的批发商、中转商和零售商, 它们都服从其统一安排。针对制造商的任一渠道选择, 该中间商有两种策略可选择:同意或拒绝通过制造商选择的渠道长度销售产品。双方对相互的策略都有准确的认识, 在作出决策之前都不知道对方的行动, 可以认为他们的行动是同时进行的。
制造商的产品通过直销的方式进行销售, 需增加单位成本 (如开设专卖店的成本) , 制造商采取一级渠道销售时, 需付出广告宣传、产品展示、人员培训、售后服务等交易成本。由于零售商是以批量购买的方式买入这批产品, 因此制造商直销价格要大于卖给零售商的价格;由于零售商要通过这批产品赚取利润, 因此卖给消费者的单位价格要高于制造商直销的单位价格。制造商开设专卖店的成本大于销售产品给零售商的交易成本。制造商采取二级渠道销售时, 由于批发商是大批量购买商品, 制造商节省了交易成本, 因此制造商卖给二级渠道批发商的单位价格比卖给一级渠道零售商的单位价格便宜;由于二级渠道比一级渠道多了一个销售环节, 因此二级渠道中的终端零售价大于一级渠道的终端零售价。制造商采取二级渠道销售, 此时中间商有两个层级;制造商采取三级渠道时, 由于销量和批发商数量不变, 卖给批发商的价格和交易成本与二级渠道相同;由于三级渠道比二级渠道多了一个中转商, 因此通过三级渠道销售的终端零售价要大于二级渠道销售的终端零售价。制造商采取三级渠道销售, 此时中间商有三个层级。
不同分销渠道中的产品成本是相同的, 而销售成本则不同。因此, 制造商对不同分销渠道选择的收益大小, 取决于制造商销售给中间商或消费者的产品价格与销售成本的差额;而中间商的收益大小, 取决于制造商卖给中间商的初始价格与中间商卖给消费者的终端价格差额的平均值大小。双方博弈的结果:一是当制造商直销价格与销售成本之差大于采取任何一种间接渠道的销售价格与销售成本之差时, 制造商通过直销比间接渠道销售能获取更大的收益。例如当该产品适合网络直销时, 单位产品的直销成本约等于零, 则制造商会放弃中间商渠道, 采取直销渠道。二是当制造商采取一级渠道的销售价格与成本之差大于采取直销和二级渠道的销售价格与销售成本之差时, 制造商选择一级渠道销售的收益最大。例如当消费者分布的范围较小, 而制造商自建直销渠道的成本太大, 则制造商会选择零售商销售产品。三是当制造商采取二级渠道或三级渠道的销售价格与成本之差大于直销和一级渠道销售价格与成本之差时, 制造商无论采取二级还是三级渠道, 其收益都最大。结果有两种:一种是当中间商选择二级渠道获得的平均收益大于选择三级渠道获得的平均收益, 制造商选择二级渠道, 双方收益达到最大。例如当通过批发商和零售商可以覆盖目标市场, 再增加中转商就会缩小批发商和零售商的利润空间, 制造商选择二级渠道销售产品。另一种是, 当中间商选择三级渠道获得的平均收益大于选择二级渠道获得的平均收益, 制造商选择三级渠道销售, 双方收益达到最大。例如当消费者分布较分散时, 他们为了购买商品的便利可承受较高的区域差价。增加中转商可降低批发商和零售商的销售成本, 提高终端零售价, 使它们获取更大的平均收益, 此时制造商选择三级渠道销售产品。
分销渠道的宽度设计
制造商确定分销渠道的长度后, 还要确定与其直接打交道的中间商数量, 即渠道宽度。每一个渠道层级都有三种中间商数目可选择, 即独家分销、选择性分销、密集性分销。当制造商采取直销时, 可选择独家直销、选择性直销、密集性直销来销售产品;当制造商采取一级渠道时, 可选择独家零售商、几家零售商、许多零售商销售产品;当制造商采取二级渠道、三级渠道时, 可选择独家批发商、几家批发商、许多批发商销售产品。假设与制造商直接打交道的众多批发商和零售商隶属一个中间商组织, 它们都服从于其统一安排。针对制造商的任一渠道宽度选择, 中间商有两种策略可以选择:同意或拒绝制造商选择的渠道宽度销售产品。
制造商采取直销渠道时, 其渠道宽度选择有独家直销、选择性直销、密集性直销三种。在三种直销方式销量相同的前提下, 独家直销的成本最低, 选择性直销的成本次之, 密集性直销的成本最大。因为直销网点越多, 硬件设施投入就越大, 聘用的销售人员也越多, 销售和管理费用也越大, 在销量一定的情况下, 分摊到单位产品中的成本就越高。在给消费者提供的服务产出 (时间等候、空间便利等) 方面, 密集性直销最高, 选择性直销次之, 独家直销最低。因此, 密集性直销卖给消费者的单位价格最高, 选择性直销卖给消费者的单位价格次之, 独家直销卖给消费者的单位价格最低。制造商在进行直销渠道宽度设计时, 会比较三种渠道宽度的销售价格与销售成本差额的大小, 选择差额最大即利润最大的渠道宽度。直销渠道宽度设计具体分为三种:一是当独家分销的销售价格与销售成本差额最大时, 制造商选择独家直销;二是当选择性分销的销售价格与销售成本差额最大时, 制造商采取选择性直销;三是当密集性分销的销售价格与销售成本差额最大时, 制造商会采取密集性直销。
当制造商采取间接渠道销售产品时, 与其直接打交道的是零售商或批发商。无论制造商采取哪种间接渠道, 其宽度都可分为独家分销、选择性分销、密集性分销。以一级渠道的宽度选择为例, 制造商采取三种分销方式的单位成本在总销量相等的前提下, 采取独家分销的成本最低, 选择性分销的成本次之, 密集性分销的成本最大。因为与制造商直接交易的零售商越多, 制造商投入的有形资产 (如销售点的有形展示、设备等) 和无形资产 (专门的产品知识、销售技巧和管理技巧) 就越多, 相应的交易成本就越大。相应地, 制造商卖给密集性分销商产品的价格最高, 卖给选择性分销商产品的价格次之, 卖给独家分销商产品的价格最低。在为消费者提供的服务产出方面, 密集性分销商最高, 选择性分销商次之, 独家分销商最低。因此, 密集性分销商卖给消费者的单位价格最高, 选择性分销商卖给消费者的单位价格次之, 独家直销商卖给消费者的单位价格最低。制造商应选择利润最大的策略:一是当独家分销的销售价格与销售成本之差大于选择性分销和密集性分销的销售价格与销售成本之差时, 制造商选择独家分销的收益最大。二是当选择性分销的销售价格与销售成本之差大于独家分销和密集性分销的销售价格与销售成本之差时, 制造商采取选择性分销的收益最大。三是当密集性分销的销售价格与销售成本之差大于选择性分销和独家分销的销售价格与销售成本之差时, 制造商选择密集性分销的收益最大。二级渠道和三级渠道的宽度选择与一级渠道类似, 分销渠道广度与渠道宽度也类似, 故省略不论。
酒店与渠道商，话语权争夺升级
任何行业，供应商与渠道商都会在价格制定、渠道覆盖和奖惩机制等领域产生矛盾。而且，任何一方在竞争博弈过程中都希望获得对自己有利的竞争地位，但是，竞争的输赢往往取决于双方的力量对比。酒店与渠道商的竞争与合作矛盾，恰恰说明，企业在各个发展阶段应该采用相应的营销模式，才会获得和保持持久的竞争优势。
酒店业渠道模式的发展历程
上世纪80年代以前，中国以计划经济为主导，酒店的销售渠道也主要依靠政府指令和传统国有旅行社体系。进入90年代之后，随着人们可支配收入的上升和闲暇时间的增多，散客自助游成为酒店等旅游服务品消费的另一生力军。中国酒店业根据不同类型的旅行消费者需求差异，开发出了在价格和服务方面具有不同层次的客房产品，同时新型酒店业态也开始涌现。也是在这个时期，中国酒店业态由一般的接待性酒店分化成星级酒店、经济型酒店、会议酒店、旅游酒店等多元化形式并存的市场供应格局，中国酒店行业也完全转变为与国际接轨、市场化程度较高的开放性行业。
激烈的市场竞争导致酒店行业内的收购、兼并、重组进一步加速，互联网作为酒店营销平台的功能日益得以凸显，市场上陆续出现了诸如携程、艺龙等专注于在线旅游服务的酒店渠道分销商，在推动酒店行业发展的同时，也暴露出酒店销售渠道不健全等现实问题。通过对现有旅游资源的整合与旅游链条中的价值再造，在线旅游渠道商把遍布各地的酒店与航线等旅游资源汇集到网络平台，一方面可以大量节省旅行者在信息搜索方面的时间，另一方面酒店也乐于以“协议”价格将客房资源交给像携程这样的旅游渠道分销商来销售。
酒店与渠道商的冲突表现形式
随着自由化市场竞争，在线旅游渠道商的专业服务能力进一步提升，渠道商队伍进一步壮大。2009年中国网上旅行预订运营商收益额为37.4亿元，成规模的酒店渠道商有携程、艺龙、芒果、号码百事通、12580、快乐e行、同程、傲游等。在线旅游渠道商实力的壮大推动了酒店的客房销售，但是，以酒店和机票佣金为主要盈利模式的渠道商也压缩着酒店的利润空间。因此，二者出现矛盾也就不足为奇了。
渠道商“挟顾客”削弱酒店议价能力。在线旅游分销模式之所以能够获得市场认可，最为重要的是渠道商具有强大的旅行者会员资源，而且还在一定程度上弥补了酒店自身分销力量的不足，协助酒店摆脱区域化的营销困境。同时渠道商的出现，推动了酒店行业的内部竞争，有助于酒店行业的整合，提升整个行业的服务水平。但目前由于酒店直销渠道建设的滞后，而渠道商因发展迅速而逐渐强势，酒店与渠道商之间“话语权”之争矛盾越发凸显。
酒店业成渠道商预订平台“提款机”。凭借庞大的终端用户资源，渠道商在与酒店谈判时拥有较大的话语权，也能够获得较低的采购成本，但是酒店仍需向渠道商支付8％～15％的佣金。此外，由于酒店缺乏对构建直销平台的关注度和相应的构建能力，造成部分酒店过分依赖网络渠道商来推动销售，使酒店供应商失去了“议价权”。国内一些酒店超过10％甚至30％的客源都由携程、艺龙等旅游电子商务网站提供，如果渠道分销商要求提高佣金或进行活动赞助，成员酒店基本会无条件接受。
酒店为渠道商之间的“价格战”买单。2010年3月携程网高调推出“最低价赔付承诺”，被同行质疑是变相“剿杀令”，从而在行业内掀起一轮价格战。从艺龙直指携程的“比你贵、赔3倍”，到游易网直接返佣金的“自杀式袭击”，以及旅游垂直搜索引擎推出的各种招数“教你找到最低价酒店”等，由于自身直销平台缺失，渠道商之间的价格战最终由酒店供应商全部买单，未来渠道商之间的竞争只会更趋激烈，酒店供应商“议价权”将进一步丧失，造成酒店与渠道商矛盾激化。
构建复合销售平台，变革酒店渠道模式
全球大酒店集团在发展过程中，形成了以全球品牌宣传、全球预订网络、全球主流城市销售中心和各分支酒店销售力量为体系的销售系统。跨国酒店在自身直销体系方面做得非常成熟，只有在边际效益无法继续提升的前提下，才会借力第三方分销渠道商，使渠道商成为酒店销售的一种有益补充，而不是完全依托。目前国内酒店业的发展更倾向于将自己变成纯粹的旅游服务供应商，将大部分销售业务交给渠道商来实现。
渠道商的存在在一定程度上推动了酒店业的发展，但不能成为完全的依赖，酒店也不能依靠渠道商分销解决所有的发展问题。构建复合渠道平台，是酒店渠道营销模式的变革方向。
依托网络平台，建设自有销售渠道
网络营销作为一种新营销模式被越来越多的企业重视和采用。根据中国互联网络信息中心(CNNIC)发布的《第25次中国互联网络发展状况统计报告》显示，2009年网上旅游预订用户规模增长了1324万人，与2008年相比增幅达到77.9％，达到3024万人。可见，旅行者已经养成了网络预订的消费习惯，这也需要酒店对此作出及时的营销反应。
酒店可以通过互联网进行企业形象宣传，让顾客以更清晰、全面、快捷的方式了解所需要的信息(设施设备、内部环境、特色服务和价格等)，同时酒店可以在第一时间了解客户需求和意见，形成互动，进而达到新、老客户直接在线预订的销售目标。当然，这还需要借助网络平台的支持：一是利用网络与系统平台(如德比的D-Hotelier、锦江德尔的HUBS、罗盘的HIMS和网连天下的Tinsia平台等)建立预订与呼叫中心，并通过统一的网上营销中心调配联盟酒店的资源；二是依托于旅游目的地的营销系统平台，整合本地化的各种星级酒店和旅馆资源等，实现关联性营销。
目前，香格里拉酒店集团已经宣布新建中文预订网站，开始进行直销的尝试。2004年，金陵决定采取合作研发的模式，通过开发中央预订系统构建销售平台，之后围绕中央预订系统，金陵又建设了自己的电子商务网站，在网上开通了订房系统——客户可以直接从网上查到金陵任何一家酒店的房间状态和实时房价。因此，只有依托网络系统平台，建立强大的自有销售渠道，才能加强酒店对客房销售的控制，也能够帮助酒店在与渠道商谈判过程中获得主动地位。
多种渠道合作，平衡渠道议价能力
在线渠道商的消费者数据库庞大，而酒店依靠自身力量不可能辐射到如此广泛的客户群体，同时渠道商在实现自我利益的同时，借助其营销平台，推动了酒店品牌的提升，弥补了酒店品牌宣传不足的问题。因此，酒店没有必要、也不可能否认渠道商的分销功能。
其实，问题的焦点在于酒店如何去平衡渠道成员之间的力量对比，尤其是在在线渠道商控制甚至垄断了酒店客房销售的情况下，解决该问题就显得更为迫切。2007年初，金陵饭店因佣金问题与携程合作宣告结束，自此选择一条自建直销平台、多渠道合作之路。至今，金陵已经搭建起了一个包括中央预订系统、会员系统、网站、呼叫中心在内的立体销售平台。此外，包括7天酒店、如家酒店、汉庭酒店、莫泰168和锦江之星在内的众多经济型连锁酒店一直都在降低对于携程的依赖，通过发行会员卡的方式自建渠道。
锦江之星公开表示，未来会减少在携程和e龙上的预订量，希望通过会员制的推行吸引更多客户通过锦江之星的网站或者呼叫中心订房。就连和携程关系最亲密的如家也表示，携程输送来的客人仅占其客人总量的7％。7天酒店的预订60％来自互联网，40％来自短信、WAP 预订和呼叫中心等途径，相比于行业10％至15％的中介预订，7天只有1％来自中介。可见，对于酒店来讲，脱离在线预订渠道商的绝对控制转而搭建复合甚至独立销售渠道也并不一定是条死胡同。
关系营销，注重顾客价值回馈
在线旅游渠道模式之所以受到旅行者的钟爱，主要还是在于这一平台能够为他们提供顾客价值——信息对称与优惠价格。如果在线渠道促成酒店与旅行者之间的第—次交易之后，不能产生重复消费，那么问题就出在酒店自身了。因此，无论是通过什么样的渠道吸引顾客入住酒店，酒店都要面临如何获得、保持和维护顾客忠诚度的问题。可见，注重对顾客价值进行挖掘、创造和传递，吸引并留住顾客才是酒店真正需要解决的营销难题。
管理大师彼得-德鲁克说：顾客是唯一的利润中心，企业唯一的任务就是“创造”顾客。顾客忠诚是关系营销的核心和归宿。与交易营销相比，关系营销更关注的是如何提高顾客满意度，如何保持顾客，培育顾客忠诚。通过关系营销管理，可以很大程度上帮助酒店创造和传递顾客价值，进而提高入住率。
在此方面，7天酒店就有过类似的尝试。继开发了电子地图、百宝箱等顾客网络体验工具之后，2009年9月份，7天在SNS社区推出在线游戏，会员登录之后可以通过“拉客人”、“升级酒店设施”、“去好友的酒店帮忙”或“捣乱”来获取游戏金币与经验积分。游戏者通过将会员积分与游戏积分相互兑换，从而享受到优惠的房间。2009年，7天营业收入的84％产生于老会员(二次以上消费)就是其在顾客关系营销方面努力的良好回报。
顾客不仅需要良好的性价比，更需要售前、售中和售后各个环节的综合体验。通过数据库挖掘，结合社会潮流或者热点事件，有针对性地开发个性化、趣味性酒店服务，培养忠实消费者，是酒店在关系营销过程中应该把握的方向。
