土建项目经理半年工作总结（通用11篇）
光阴似箭，2014年上半年转眼即逝，回顾一下上半年的工作情况，自感汗颜，愧对各位领导的厚望。在这半年的管理工作中，使我获得了一定的管理经验，同时也发现了工作中存在的诸多问题。下面根据这半年的工作情况，向领导予以汇报。
一、我项目部承建的**工程。我有过喜悦，也经历过痛苦。自认为经过多年的现场经验，工作起来会游刃有余。实践证明，要真真正正的去做好一个工程，光凭老的经验或过时的管理办法来领导好一个团队是远远不够的。例：在工程开工前，即根据经验制定了一套自认为可行的安全、质量及形象进度管理办法，但在实际工作中却处处受挫，工程进度一拖再拖。究其原因，我认为：第一，首先要从劳务队伍的选用上下工夫，建筑行业这一行，除了有一个好的管理班子外，职工的技术素质也对该工程的质量起到了不可忽视的作用。第二：要有一个好的管理班子，大家要心往一处想，劲往一处使，分工明确，责任到人。做到奖罚分明。第三：过程控制力和制度持久力。如某个单项达不到细则标准，发现后，也能够制定出有效的整改措施。但是过不了几天，同样的问题，又会重犯。此类问题，应该是我们项目部的通病。当然，主要责任在我本人，没有给大家带个好头，往往考虑到种种原因，有些事情睁一只眼闭一只眼，得过且过，顾人情，看面子，有布置，无检查，这是导致制度执行力度差的主要原因。今后项目部也要实行红线制《管理细则》，即视为红线，任何人不得逾越。反之就会受到严惩重罚。过程控制方面，要有布置，勤检查，发现问题及时整改。等到木已成舟，再逼着工人去拆去改，既浪费了材料，也容易造成职工与管理人员之间的矛盾，是管理者与职工形成对立面，严重影响了后期工作的进展。第四，人性化管理。一个合格的管理者，首先要和工人打成一片，急工人所急，想工人所想，和他们真心相交，才能更好地开展工作。本人最大的缺点是遇事粗暴武断，不考虑别人感受。常此以往，就会与职工产生隔阂，形成对立面，使工作难以开展。第五：作为一个管理者，每做一个单项前，首先要制定详细预案，明确的目标，才能做到有条不紊。而在上半年的工作当中，往往缺失的就是干前没有详尽的预案，更没有明确的目标，致使很多工作乱而无序，事倍功半。第六：要想有一个好的领导班子，首先要从自身做起，以身作则，树立好榜样，并且要善于沟通，了解每一个人的内心世界，特别在培养大学生方面，更要做到言传身教，才能真正的和他们打成一片。在前期的工作中，由于和他们沟通的太少，不了解他们的真实思想和真实的业务水平，走了不少的弯路。
在最近一段时间里，由于项目部的管理不善，致使从安全到现场文明出现了较大的漏洞，达不到现场文明施工的标准，在这里，首先向各位领导说一声：对不起！!通过这件事，也使我深深明白，不管任何时候，安全生产这根弦一刻也不能松，并以此为教训，举一反三，事无二犯。
二、下半年的工作计划及目标
1、首先要牢固树立“安全是企业生命，质量是生命的延续”，安全与现场文明工作无处不在，无时不在。只要有人在工作，就存在安全隐患，这就要求我们时刻装着安全与现场文明，项目部要认真落实安全生产责任制，做到责任到人，分工明确，从源头上杜绝安全事故的发生，做到及时发现危险源，定期进行安全文明检查，认真做好三级教育，提高操作工人素质及安全意识，切实做到安全第一，预防为主，综合治理的安全管理方针，确保安全及现场文明时刻处于“在控制和可控状态”，杜绝重大事故的发生，首先要从外架的搭设入手，严格按照管理公司的管理细则进行要求，重点检查临边防护及楼内的洞口防护，绝不放过每个隐患源头，教育工人，特别是管理人员，切实做到人人都是安全员。
2、现场文明施工方面。做好施工现场的总体规划，避免中途修改与更改，也就是说事先要做好施工现场的设计工作，对于关键设施，必须一步到位，不能省的坚决不省，以往在没有外部条件的催促下，为了节省成本，能省就省，现在看来，要确实改变这种观念，因为不是一次性规划出来的布局，在后期再进行修改或增加，会从整体上造成不合理，形成“乱”的布局，影响企业形象。
3、“质量第一”是企业永恒的主题，更是自己今后质量工作追求的目标。在今后的质量管理工作中，首先要改变项目部所有管理人员的质量认识态度，杜绝班组那种蒙混过关的心态，明确项目部的质量管理目标，严格做到过程控制，对质量不合格的班组或个人，必须做到严惩重罚，绝不姑息，对质量意识不强的管理者，必须让他们承担相应的责任，让每个管理者养成良好的工作习惯。确保质量的措施是提高监督到位。在施工每个单项工程前，首先要求管理者熟悉规范与规程及主管部门提出的特殊要求，坚持做好各项技术交底，做到样板先行，以技术交底和样板去指导生产。对于重点部位，要重点监控，对于工程易出现质量问题的施工部位，现场经理要及时组织栋号长及
质检员进行现场测量检查，并做事前、事中、事后监控管理，发现问题及时解决。
4、在培养大学生方面，作为一个项目主管，首先要提高认识，因为大学生是企业的后备主力军，是企业未来的希望，要在最短的时间内，让他们尽快适应从学校到社会的角色转换，经常找他们沟通谈心，了解他们的想法，了解他们的难处，指导他们的学习方向，有针对性的考察他们的业务水平和工作能力，对其做得好的方面要多加赞扬和鼓励，提高他们的自信心，根据个人能力让他们分管相应的工作，承担相应的责任，“强迫”他们去管。一旦分管的工作出现了问题，便于针对性的去指导他们，培养他们独立工作的能力，不能事事去靠别人去指导工作，遇到问题“逼”着他们自己想办法解决，以免形成依赖思想，在工作上要对他们严，但在生活上要对他们进行事无巨细的照顾和关怀，让他们觉着来到天齐是他们一生无悔的选择。
最后，感谢这半年来项目部全体管理人员及职工共同的辛勤努力、任劳任怨的及建设公司各位领导的关心和支持。我将带领项目部的全体管理人员，认真努力的完成下半年的工作目标，为公司的发展做贡献。
**公司
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关键词：进度控制工程师,项目管理
笔者在广东省电力设计研究院担任进度控制工程师一职, 岗位职责是协助项目经理/项目设总对工程项目进行进度、接口的综合控制管理, 以使项目能按预期目标顺利开展并最终实现计划。从2004年至今, 笔者陆续担任了广东大唐潮州三百门电厂一期1、2号机组工程 (初步设计、施工图和竣工图设计阶段) 、湖南鲤鱼江发电B厂工程 (施工图设计和竣工图设计阶段) 、广东大唐潮州三百门电厂一期3、4号机组扩建工程 (投标、可研、初步设计和施工图设计阶段) 、广东惠来一期3、4号机组工程 (初步设计阶段) 、台山电厂二期工程 (施工图设计和竣工图设计阶段) 、梅县荷树园电厂三期 (施工图设计阶段) 等多个大中型火力发电工程项目的进度控制工程师, 经过多个项目的工作实践, 对本职工作有了一定认识和体会。以下结合工作实践经验谈谈笔者在如何协助项目经理/项目设总做好项目管理工作方面的几点心得体会。
一、要掌握项目管理工具和管理技术的操作及应用
科学的项目管理要借助先进的管理工具来实现, 对进度控制工程师来讲, 要真正能起到项目经理/项目设总的左膀右臂的作用, 必须要掌握好做进度、接口管理工作的工具和方法, 这样才能很好地完成编制进度计划、跟踪控制计划的实施, 促使计划顺利实现。
(一) 要能熟练应用P3e/c、Project、梦龙等软件编制进度计划
P3e/c项目管理软件具有最为专业的计划编制功能。标准的计划编制流程, 在WBS上可设置里程碑和赢得值, 方便地增加作业、可视的逻辑关系连接、全面的CPM进度计算方式、项目工作产品及文档体系与作业的关联、作业可加载作业分类码、作业可分配记事本、作业可以再分步骤、步骤可以设权重, 等等。P3e/c项目管理软件荟萃了P3软件20年的项目管理精髓和经验, 具有高度灵活性和开放性的、以计划-协同-跟踪-控制-积累为主线的企业级工程项目管理软件, 是项目管理理论演变为实用技术的经典之作, 为大型研发/制造企业、大型设计院、大型连续运行装置的检修维护 (核电/火电厂的检修等) 、投资企业项目管理提供有力的支持。目前广东电力设计院主要就是推广应用P3e/c软件来编制进度计划。
由于广东电力设计院工程项目种类繁多, 项目经理/项目设总的要求不一, 不同的工程项目应用的主要软件偏重不同, 因此除了熟练掌握P3e/c, 进度工程师还要掌握Project、梦龙等软件的操作应用, 以满足各种计划编制要求。
(二) 要掌握赢得值管理技术, 会运用赢得值原理对项目进度进行综合控制
赢得值原理比较完美地体现了进度/费用综合控制管理的需求, 已逐步成为国际工程界应用推广的基本理论。赢得值管理强调的是科学、规范的过程管理, 通过制定严密可行的计划, 贯彻的是以计划-协同-跟踪-管理-控制-积累为主线的管理思路, 它引入了赢得值———已完工作的预算值 (BCWP) 的概念, 用来对项目费用/进度进行综合评估。在项目实施过程中任一时刻, 赢得值原理将已完工作的预算值 (BCWP) 与该时刻工作任务的计划预算值 (BCWS) 进行对比, 以评估和测算其工作进度, 并将已完工作的预算值 (BCWP) 与实际资源消耗值 (ACWP) 进行对比, 以评估和测算其资源的执行效果。
P3e/c项目管理软件是目前国际上应用最广泛的管理工具, 它集成了现代项目管理的理念和大量成功的项目管理实践成果, 对将赢得值原理应用于日常的工程管理提供了实施的便利条件。广东电力设计院应用赢得值原理进行设计管理, 主要是在项目计划的基础上, 通过一些简单的统计数据, 应用P3e/c进行进度、费用的综合检测和分析, 就可以很快了解项目目前的进展状况和存在的问题, 并可以分析项目发展的趋势, 准确的预测、预警可以让项目管理者及时及早采取措施解决潜在的风险和问题, 有助于项目目标的实现。
广东电力设计院应用赢得值原理进行设计管理主要是两大步骤:
第一, 赢得值管理的基础是建立执行效果的测量基准 (BCWS曲线) , 建立执行效果测量基准的基础工作就是制定设计进度计划。首先要对任务进行工作分解, 建立完善的工作分解结构 (WBS) , 然后要对每项工作估算人工时, 最后根据业主里程碑计划和估算人工时, 经过综合权衡和协调, 编制设计进度计划, 该计划将作为测量的基础。
第二, 在项目进行过程中, 为准确测定设计工作的实际进度, 取得合理的赢得值, 由各专业主设人每月根据设计完成情况填报《实耗工日表》;进度控制工程师根据《实耗工日表》绘制总的BCWP曲线和ACWP曲线及各部室独立的BCWP曲线和ACWP曲线, 每月动态跟踪上述曲线的实施情况。进度控制工程师通过观察赢得值曲线反映出来的进度计划实际执行情况, 对曲线反馈的问题进行进度和资源的综合分析, 分析出现偏差的原因, 提出解决办法, 对可能存在的问题提出预警, 促使有关方面及早采取措施消灭问题。
进度管理是进度控制工程师的核心工作, 进度工程师必须要做到熟练操作项目管理软件, 熟练运用赢得值原理对项目进度进行综合跟踪管理。
二、要学会编制项目进展报告
项目进展报告主要反映广东电力设计院所承担的工程项目在汇报时段内的设计实际进展情况和下一时段的计划预报, 通过对进度赢得值的分析, 指出汇报时段内存在的各种问题与项目相关方应采取的措施或建议。项目进展报告是广东电力设计院各个工程项目与院内各专业部室以及和顾客之间沟通的主要信息平台, 是工程项目管理的一个重要环节, 是向顾客提交的阶段性管理成果。
(一) 项目进展报告的内容及特点
时效性强, 信息传递及时。
内容丰富详尽, 信息量大。分章节介绍了“项目概况”、“图纸交付进度”、“技术招标文件提交进度”、“进度分析及偏差报告”、“辅机设备定货情况”、“辅机设备定货计划预报”、“外部接口完成情况”、“外部接口计划预报”、“内部接口完成情况”、“内部接口计划预报”、“存在问题及关注事项”、“赢得值曲线”等内容, 第一时间为院领导层和项目业主了解设计动态、发现问题、协调解决问题提供了信息资料。
版面生动、图文并茂, 很好地反映了广东电力设计院的企业形象, 又实实在在地突出了工程特色。项目进展报告中附有设计、会议、施工、安装等与工程密切相关的各类工程相片, 展现了参建单位各方积极合作、服务工程的良好的精神面貌。由于项目进展报告均采用彩色版面印制, 特别是进度计划横道图和赢得值曲线图, 虽然作业项很多, 但看起来一目了然, 非常直观。
分发范围广。广东电力设计院院内从院长到主设人, 外部从业主到各参建单位, 目的是为了让参与项目的每个单位和个人都及时了解工程信息, 协调好各种接口, 保质保量完成各项工作。
突出了项目管理。项目进展报告编制的模式为:介绍本月工作完成情况—进度检测—分析对比-提出问题和解决方案—计划预报, 整个工作流程由项目经理/项目设总全面负责, 进度控制工程师具体实施, 层次化管理重点突出。整个设计过程以项目管理为主导, 设计工作的开展和协调统一在项目经理/项目设总的指挥下进行, 工作效率高, 资源调配合理。
采用赢得值进行进度管理, 问题暴露及时。广东电力设计院将赢得值进度管理的过程和成果在项目进展报告中反映出来, 通过P3e/c这样先进的项目管理工具来帮助实施, 附上了P3e/c进行进度/费用综合管理的横道图、曲线图和分析报告。
数据说话, 定性分析在数据的基础上开展。进度检测通过工作量完成百分比、实耗工日等计算赢得值完成情况得出分析结果, 通过定量分析反映情况、提出问题, 预测设计进度/费用趋势。
(二) 善于收集各方信息才能编制好项目进展报告
项目进展报告实质是一种正式的与项目团队、客户、利害关系者和项目发起人的沟通媒介。通过项目进展报告, 业主、监理、施工单位、主管领导和包括项目团队成员在内的各方都能够及时和充分了解项目实施执行的情况, 为各有关单位和人员之间建立了一个畅通无阻的信息交流平台, 对于项目的推动起到了非常大的作用。
进度控制工程师要编制出一份高质量的项目进展报告, 离不开工程信息的收集, 而主要的信息来源是各专业主设人, 可以通过与主设人日常的沟通联系来获得;此外, 收集信息的方式还有:养成记录日常工作的习惯, 参加工程进度、接口协调会议、工程方案研讨会, 查阅传真、会议纪要等文件, 现场进度信息则可通过业主有关联系人获得, 包括施工进度、现场照片等。编写好项目进展报告, 要对工程有一个全面了解, 才能对收集到的信息进行分析采纳, 文字表达能力也很重要, 由于项目进展报告分发范围不仅有设计院内部, 还扩展到业主、监理及各施工单位等, 措词要得当, 逻辑性要强, 重要的是使各方了解到准确的情况, 才能有利于推动工程的进展。
三、要积极主动做好过程管理
项目的进度作为项目的三大控制目标之一, 其重要性不言而喻。所谓的项目进度管理, 用通俗的话来说也就是解决“项目需要在什么时间完成”的问题, 解决如何在项目范围之内, 在规定的时间完成WBS各级工作包的内容。
在我国几乎所有的大型基建项目的进度都是最为关键的关注点, 在火力发电行业尤为突出, 每一位业主都希望可以提前完成项目, 以2×600MW的燃煤火力发电厂项目为例, 若项目提前一天完成, 则电厂的业主可以获得百万元以上人民币的利润;而如果推迟一天完成项目而错过了用电高峰的话, 则有可能遭受更加巨大的经济损失, 有些项目甚至还将承受巨大的政治损失。面对这么庞大的综合效益, 业主往往宁可多花成本也要提前完成项目, 也就给项目的管理者提出了更加迫切的进度控制要求。
而进度管理正是进度控制工程师的核心工作, 仅仅通过项目进展报告每月盘点设计进度情况是远远不够的, 要把工作做得更细, 充分发挥出进度管理的效用, 还需要进度控制工程师积极主动地做好过程管理:在任务计划开始日期之前向设计人员了解任务是否能够按计划开始, 及时排除任何困难使任务按时开始;在任务进行期间, 随时了解进展掌握情况, 并向项目经理/项目设总汇报;在任务计划完成日期将近之时, 要加大跟踪力度, 对存在困难不能按计划完成的, 要马上向项目经理/项目设总和有关领导汇报, 使有关方面及时采取有效措施给予解决, 确保任务按时完成。
四、要了解设计院各部门工作流程
进度控制工程师对内主要是与各专业主设人打交道, 主设人来自不同部门, 由此可见, 了解和熟悉各部门工作流程非常有必要, 同时还可以促进与主设人沟通的有效性。
五、注重沟通, 要有服务项目经理/项目设总、主设人、业主, 进而扩大到服务设备制造厂家、施工安装调试单位的概念
1 项目综合管理的特点
首先是施工企业全权负责项目的综合管理, 施工企业需要对项目的各个环节、目标和过程进行协调, 强调以系统思想保证项目的实施效果好。其次, 顾名思义, 项目是项目综合管理的对象, 项目有一定的实施周期, 从项目的开始到竣工必须控制在一定的时间内完成。同时项目综合管理是一种长期的过程, 由于每个环节的管理内容的不同, 需要进行及时调整要求和人员。最后项目综合管理强调组织协调性。
2 项目综合管理的原则
由于项目的综合管理是个复杂的过程, 所以需要在进行挑选或协调时依据一定原则进行。以下是几条需要遵循的原则。
2.1 效率原则
对参与到项目中的人员需要精心挑选, 同时分工明确, 避免相互推诿、扯皮。同时加强人员的团结合作精神, 并要进行定期的考察。确保团队能高效率工作。
2.2 统一指挥原则
因为参与项目的人员可能来自各个部门, 所以参与者在服从项目经理的指挥时, 可能还会听从原部门领导的意见。这种打破统一指挥行为将导致项目经理的权威下降, 影响工程进度的顺利进行。
2.3 平等原则
因为项目中的成员来自不同部分, 而原部门的绩效考核存在差异, 如何做到兼顾大家的积极性, 需要在绩效考核时采用公平原则, 平等的对待每一位成员。
2.4 责任和权利相对应原则
作为管理中的一个重要原则, 它要求成员在享有权利的同时负起相应职位的权利, 做到责任到岗。
2.5 项目是核心原则
项目是项目管理的基础与灵魂, 所有的活动都要以完成项目目标为标准进行。
3 项目综合管理的目标管理
项目综合管理的目标就是在预定时间内, 用预算的费用完成指定的质量的项目。所以对项目而言, 可控制的目标有三个:质量管理、费用管理和时间管理。
3.1 施工过程中的质量管理
施工是完成项目的过程, 也是保证工程质量的途径。只有在施工中加强质量管理, 这个项目的质量才得以保证。为了保证质量, 可先建立一套质量保证体系, 如采用PDCA (计划、执行、检查、处理) 循环原则, 在具体的实施中可使用的方法有ABC分析法、直方图法等。这些方法的运用可使项目中的偏差被及时发现和解决。同时要控制影响质量的因素, 如人力, 在项目实施中需要调动人的积极性和创造性, 并加强质量第一的意识;材料、设备的质量同样也会影响整个项目的质量, 在挑选时应根据其是否符合实际用途、是否经济合理、是否能在施工中解决问题。
3.2 施工中的时间管理
时间管理也即为保证项目能在指定时间内完成而采取的举措。这个不仅需要施工前做好项目进度规划, 还需在施工中配合使用一些有效的方法。如现在流行的网络计划法。该方法是以网络图为基点, 通过对项目涉及的各部分的进度计划而保证整个网络进度。在进行网络分析时要找出关键的线路、关键工序, 统筹兼顾主次要工作。
3.3 施工中的费用管理
费用即整个工程的造价。费用管理要求施工前需要对项目的费用进行运算, 施工中务必保证项目能在预算内完成。但实际上有很多项目会超支, 导致项目难以持续施工下去。这一方面源于预算不合理, 没有考虑到突发事情的发生;另一方面可能源于管理不当。所以有效的预算和投资制度, 及时的偏差分析无疑是费用管理的不二法门。
4 项目的过程管理
为达到上述三个目标, 需要施工中的各环做出具体的管理。
4.1 选好项目管理层
这不仅要求选好项目管理经理, 更重要的是整个项目管理层。首先在选拔经理和管理层时要按照德才兼备的原则。加强制度管理, 明确每位管理层的责任、权利和义务, 以防发生相互推卸责任的现象发生。同时要加强项目经理储备人才的培养, 以备不时之需。对于项目经理, 要不断提高思想政治水平、职业道德水平和业务素质水平, 最后对整个项目管理层, 要加强组织建设, 使管理层人尽其才;同时根据项目的特点选择相适合的管理人才, 主要是指在性格和能力偏向上相适应。
4.2 评估项目和签订合同的注意事项
首先一定要认识到评估项目、测算是减少效益的第一道有力措施, 在项目实施前邀请专业人才以组成专门的评估小组, 建立合理而科学的评估、测算体系;在施工前根据法律程序签订合法有效的合同, 缴纳保证金, 将风险减到最低;对项目的运行进行认真而仔细的监督、考核、检查, 及时改正综合管理中的失误, 保证管理方向的正确。
4.3 制度的完善是综合管理的重要一环
科学而统筹兼顾的制度是项目能够高效运行保证。比如某建筑工地在实行“三次会议”制度, 要求日标考核、每周例会反思和阶段总结会议, 同时运用多种手段, 如PDCA循环制度、业绩考核制度, 做到了从施工开始到结束零失误的实现。
4.4 施工过程中的安全管理
安全管理使项目综合管理中重要一环, 尤其是对土建施工而讲。在项目实施之初, 做好安全防范工作, 建立安全防范体系, 对重点部位需格外注意, 同时找出在项目中的安全死角, 预防事件的发生。加大安全思想的宣传, 使项目的所有参与人员时刻持有安全意识。在项目实施中, 需要大型设备、脚手架、模板等采取有效的安全监督措施, 保证施工人员的安全, 减少伤亡。在项目完成后, 可与相关单位签订安全合同, 保证项目后续安全。
5 结语
综上所述, 项目综合管理与传统的管理方法相比, 以其自身高效率的特色得到更多人的信赖。那项目综合管理究竟如何?因其涉及到施工中的方方面面, 在施工中需要按照指定的要求实现项目目标。本文首先探讨了项目综合管理的特点:企业全权负责、时间限定性、阶段性和组织协调性。接着阐述在项目实施中应坚持的原则:效率原则、统一指挥原则、平等原则、责任和权利一致原则、项目核心原则。然后根据项目综合管理的特点, 将管理分为目标管理和过程管理。目标管理主要从时间、质量、费用着手, 探讨了在项目施工如何具体保证目标的实现。过程管理涉及诸多方面, 在本文中阐述了关键和重要的一些部分:项目管理层管理、评估项目、安全管理、制度完善。
参考文献
[1]黄如福, 符凤.施工项目综合管理系统[C]//计算机在土木工程中的应用——第十届全国工程设计计算机应用学术会议论文集, 2000.
在陕西华宇西安分公司领导强有力的领导下和相关同事的协作下及监理有限公司、陕西省气象局经适房领导的共同努力，陕西省气象局职工住宅楼工程得以顺利进行。本人作为该项目部的经理，严格遵守法律法规，遵守公司的各项规章制度，平时严格要求自己，廉洁自律。工作中敢于承担责任，有认真负责的精神，有一定的组织协调能力，能理论联系实际的开展工作，与同志协作共事，一心为公司，较好地完成了2011年上半工作目标。今天，我怀着激动的心情来迎接公司的半年工作总结大会，我们在这里总结过去、交流经验、畅想未来。
现将有关今年上半年陕西省气象局职工住宅楼工程项目管理工作及下半年的工作计划汇报如下：
一、工程进度完成情况：
1#楼自今年三月份十六层结构板施工以来到六月底已完成主体结构工程，砖砌体工程、室内外回填土工程、地沟砌筑及内墙抹灰4层的全部工作内容。2#楼自今年三月份十六层结构板施工以来到六月底完成主体结构，砖砌体工程、室内外回填土工程及二至十层的室内外抹灰工程的全部工作内容。3#楼自今年三月初二层砖砌体工程施工以来到六月底完成整个砌体工程、室内外回填、抹灰工程的全部内容。地下车库今年三月份自结构顶板施工以来到六月底已完成结构工程，地下防水工程，室内外回填工程、排烟井、排风井施工等内容。
二、项目投资情况：1#楼根据施工图预算，工程造价预算为 万元，到今年六月底已完成施工投资审核为 万元，占总造价的 %；2#楼根据施工图预算，工程造价预算为 万元，到今年六月底已施工投资审核为 万元，占总造价的 %。3#楼根据施工图预算，工程造价预算为 万元，到今年六月底已施工投资审核为 万元，占总造价的 %地下车库根据施工图预算，工程造价预算为 万元，到今年六月底已施工投资审核为 万元，占总造价的 %。
三、项目施工过程控制管理情况
在分公司的领导下负责项目的成本控制、工程进度、质量管理的技术支持和项目管理工作。负责对本工程的工期、质量、安全、成本等实施计划。组织、协调、控制和决策，对各生产施工要素实施全过程的动态管理。工程施工过程中，严格按设计要求、验收规范、规定，监督检查工程质量、成本、进度、安全等工作。
（一）、项目组织管理情况：
根据陕西省气象局职工住宅楼工程特点，编制了该工程项目管理规划：首先明确项目组织管理体系、项目工程部主要工作职责，确定项目管理的目的任务，制定工程四大总体目标（质量、进度、投资、现场）施工过程控制重点；制定项目管理工作程序。在分公司及气象局领导的强有力的领导下和相关同事的协作下，使得本工程得以顺利进行，通过每周的工地例会，汇报工程施工进展情况以及需要甲方协调的事项，听取分公司领导的下步工作计划，贯彻会议精神，及时落实领导的分公司的决定；通过每周项目工程例会例会协调各项工作、解决日常施工中的矛盾，加强相互之间的沟通，及时有效地控制好工程的质量、进度、成本、安全文明。
（二）、工程质量控制情况：
质量管理上，项目部着重抓了三个环节：确立质量目标、确定质量预控方案；产品形成的过程控制；验收控制。
1、确定质量预控方案。公司提出“建精品工程、树六建品牌”质量目标，项目部围绕这个目标做了目标责任细分。如：项目负责人牵头，按专业分解质量责任目标：土建工程师负责结构工程；水电设备工程师负责管线。按工程阶段细分阶段目标，如：分项优良率不低于85%，主体优良率100%，单体优良率85%，并按此质量目标制定了相关的验收方法及验收目标，在工程开工前，对监理及分分包单位明确。产品形成的过程控制。目前建筑产品主要还是由手工完成，因此产品质量就必然会出现较大的偏差。而产品形成的过程控制是对所有预控方案的执行过程，将直接影响质量目标是否能实现，影响项目品牌与企业品牌。
在过程控制上，我们主要通过以下几个管理方式来实现：首先，发挥管理人员在质量管理上的职能，对管理人员充分授权、有效监督、加大管理力度将。严格按照各自的岗位和职能明确的权力与义务，监督分包单位及施工工人是否按照规范及标准、工艺进行操作。
其次，严把原材料质量关。项目首先对部分主要材料供应商给予选择，从厂商直接订购，减少中间环节，防止流通过程中可能出现的假冒伪劣产品。项目部对进场材料质量、数量、规格验收，并监督现场取样送检，以检查到场材料是否符合合同要求。对于分包单位的自购材，主要是加强对到场的材料检验。
一、通过监理的见证取样对材料质量检验监督；
二、项目部对现场材料巡查，对可疑材料，先停用封存，再取样检查，排除疑点方可使用；
三、项目组的土建、水电工程师做专业检查，对可疑材料，现场封存，扩大取样数量，在规范之外，做独立检验；
四、对确定的不合格材料，采取封存，限定时间在监理人员监督下清理出场。
报
材
料
汇报人：毛继东
陕五建第一直属项目经理部地矿局工地
2004年1月10日
项目经理2003年考核汇报
工程基本情况：
工程承包范围：自基础砼垫层以上的建筑、安装工程，包工包料；（包括室内精装修在内）
工程合同价款：3641.68万元；
质量控制目标：确保创建省优质工程“长安杯”，履行合同承诺，满足本项目业主对工程质量的要求；
进度控制目标：本工程开工日期2003年3月1日，竣工日期2004年6月22日，总工期为480天；
施工安全目标：杜绝重大以上事故及重大机械设备事故和火灾事故，减少一般事故的发生。本工程为安全达标优良工程；
文明工地创建目标：省级文明工地； 施工技术目标：创建陕西省新技术示范工程。施工过程情况：
从六个方面：工程进度；施工质量；成本控制；文明施工；安全生产；科技应用等的情况介绍。
一、工程进度：
地下室施工从3月4日开始绑扎基础钢筋，到4月5日地下室顶板浇筑完，共计28天时间，这其中由于基础筏板是大体积砼，为了保证大体积砼的质量，在砼的养护6天期间内工程未进展，实际地下室的施工时间为22天。进入主体施工以后工程进度比较缓慢其主要原因是：
一、主体采用大模板，现场施工场地狭小，工作人员对大模板还不熟悉，大模拼装的速度缓慢。
二、本工程的质量目标比较高，项目部一直是把工程质量放在首要部位，在施工过程中进度与质量冲突的时候，总是进度给质量让路。
三、六月份中考、高考期间严格限制施工时间。本工程三面被住宅楼包围，距离仅有7M左右，能够夜间施工的工作内容非常有限。
四、6月份项目部通过对主体木工施工队伍进行了全面的考核分析，项目部决定对木工施工队伍进行撤换。项目部经过分析、讨论认为，虽然新主体木工施工队伍需要一个熟悉的过程会耽误一定时间，但从工程总体目标的实现来考虑，利大于弊。从7月份开始提速，由6层开始，7月份施工了三层，8月份施工四层半，9月份施工五层，10月份施工五层半，确保了11月9日主体封顶。砌体工程施工从八月份开始穿插，在冬季施工以前以基本完成。粉刷工程九月份开始穿插施工，进入冬季施工以前施工到了23层，给明年春节后大面积施工创造了条件。从10月份开始着手样板层的施工，确定各种后期装修材料，及施工方案。目前样板层的墙砖已施工完毕。
二、工程质量：
本工程的质量目标比较高，在项目部前期施工准备时，对工程质量进行了策划，各分部分项工程编制了项目部的质量标准。
剪力墙模板采用定型大钢模板，模板拆除后经实测实量，达到了项目部制定的清水砼的要求。（主要参数：平整度2MM以内、垂直度3MM以内、轴线位移小于3MM、截面几何尺寸±3MM以内）。剪力墙钢筋绑扎全部采用定位卡具，竖向钢筋以消除了位移现象，剪力墙以不在使用保护层垫块来控制钢筋的保护层，通过实验其效果以超过用保护层垫块的方法。
在砌体工程施工前项目部做了详细的施工方案，经项目部分析对设计中存在的不足之处进行了特殊处理。例如：120门垛采用异性木砖，保证120门垛的稳定性。在粉刷施工中对填充墙与砼剪力墙连接裂缝的质量通病进行了探索。施工过程坚持样板间引路，对开展的每道工序在施工前编制初步方案，按方案在工程实体中试做。最终确定可行的方案。
通过项目部全体人员的共同努力，在今年10月份省质检总站组织的南片质量流动红旗评比中，拿到了主体施工质量的流动红旗。
基础工程在2003年6月20日通过了验收，达到了合格要求。主体工程在2003年12月17日通过了验收，达到了合格要求。
三、成本控制
截止目前项目成本亏损97万，经项目部对比本工程中标预算比实际预算少了217.14万元。若按实际预算价款进行项目成本核算，项目部目前应赢利120.14万元。
四、文明施工：
按公司的“文明工地指南”中的各项要求，对施工现场进行了布置。施工场地全部硬化。施工过程中按照项目部制定的各项管理实施，情况良好。
办公区做了细致的建设，为了使文明施工建设提高一个新的高度，营造花园式工地，项目部建造了鱼池、假山。项目部管理人员服装统一。项目部考虑到施工场地狭小大模板的堆放存在问题，为了增大现有的施工场地，建造了型钢行架防护棚，上面堆放大模板，下面作为安全通道，并且作为临时的材料堆放场。钢筋加工车间形成流水化生产。由于采用的是自搅拌砼，工地的粉尘及噪音的来源主要来自砼搅拌站，所以项目部在粉尘及噪音的控制方面以砼搅拌站作为控制重点，用夹芯彩钢板作了全围护防止粉尘及噪音的扩散，为使砼搅拌站内的粉尘不伤害工人，又设计了排尘回收装置。
通过公司及社会各界专家和领导的指点，项目部对创建文明工地的的内涵，有了更深的认识，在创建过程中抓住“以人为本”的宗旨。使文明工地建设有了灵魂。
在今年九月份省质检总站组织，第八次全省文明工地现场会时被列为分会场，并且得到了建设厅领导的好评，先后来工地参观的各界领导及专家有7000人次。
在元月9日“鲁班奖”的三位专家评委来工地指导工作时，省质检总站的领导明确表示，本工地的“省级文明工地”不用复验，已经通过。
五、安全管理：
项目部安全管理的原则：消除“物的不安全状态，人的不安全行为” 项目部树立安全生产，预防为主的思想，项目部首先对安全管理管理工作进行了细致的分工，责任到人，在安全设施方面，项目部进行了大量的投资，防护棚采用型钢结构防护棚，防护外架采用整体提升爬架。
定期对施工现场的安全设施工作，项目部组织检查，对检查出的问题及时整改。保证安全设施完善。
项目部把安全教育工作作为安全管理的重点，让所有的工作人员认识到安全的重要性，树立安全生产的思想。
截止目前为止项目部仅出过一起安全事故。是一工作人员在值了一夜班的情况下，行动比较迟缓，由一米高的地方摔下。身体受到伤害。
项目部及时进行了整改，并且项目部针对此事件进行了分析、讨论，大家提高了对安全工作的认识。项目部以此为样本对“应急预按与响应计划”在本次事故中起的作用做了分析，分析结果表明项目编制的“应急预按与响应计划”是行之有效的。
通过项目部全体人员的共同努力，在今年10月份省质检总站组织的南片安全流动红旗评比中，拿到安全流动红旗。
六、新工艺新技术应用：
本工程新技术的应用主要有7项：
1、高强高性能砼技术；
2、钢筋连接技术；
3、新型模板和脚手架应用；
4、建筑节能和新型墙体材料应用技术；
5、企业计算机应用和管理技术；
6、新型建筑防水和新型管材的应用技术
7、深基坑支护等使用技术。
1、高强高性能混凝土应用 1.1自动配料混凝土应用：
本工程混凝土搅拌全部采用微机计量，自动配料，具有产品质量稳定、生产率高、节约工期、降低工程成本、产品质量稳定等特点。从根本上解决了人工上料误差超标的质量问题。
1.2混凝土泵送技术的应用：
采用混凝土输送泵及布料机进行混凝土的垂直水平运输、布料，减少大量的管道安装和拆除工作，提高劳动生产率，混凝土的浇筑，实现迅速连续、节约人力、加快工程进度。
1.3混凝土掺和料的应用技术：
全部混凝土中掺加粉煤灰，减少水泥用量，降低水泥水化热量和混凝土内部温升，同时掺加粉煤灰可明显改善混凝土的和易性，提高混凝土的可泵性。
2、钢筋连接技术
本工程竖向钢筋采用钢筋滚轧直螺纹连接，具有接头性能可靠、质量稳定、不受气候和焊工技术水平的影响、连接速度快、安全、无明火、节能等优点。
3、新型模板和脚手架应用 3.1新型模板
本工程为了实现清水混凝土效果，模板工程和混凝土浇筑施工上采取多项综合技术措施，其中采用二种新型模板：高强酚醛覆膜镜面竹胶合板用于梁板模板；剪力墙采用全钢清水大模板。
3.2新型脚手架（整体式外爬架的使用）
4、建筑节能和新型墙体应用技术
4.1外墙内保温采用25厚挤塑聚苯乙烯泡沫保温板。
4.2填充墙使用砼加气砌块，外墙及卫生间厨房间使用空心砖。4.3阳台封闭及外窗全部使用塑钢门窗，中空玻璃。
5、新型建筑防水和塑料管应用技术
5.1本工程地下室外墙采用SBC120复合防水卷材、屋面防水采用聚氯乙烯防水材料，这两材料均为高分子新型高防水材料。
5.2水管采用铝塑复合管，硬聚氯乙烯排水管。
6、企业计算机应用和管理技术在施工中的应用：
本工程配置三台计算机应用于项目施工管理，采用计算机网络技术，建成内部互连网，使信息及时传递，提高工作质量，加快工作进度，实现现场办公自动化。项目施工中计算机的应用还处于初期，项目部把培训工作放在首位。
7、深基坑支护等使用技术。
由于建筑工程项目实施的复杂性、长期性和动态性, 尽管发包人在施工合同签订之前已经对拟发包的项目在有关规划、勘测、设计等方面做了大量的工作。但任何工程承包合同都不可能预见和覆盖项目实施过程中所有可能发生的合同条件的变化;因此, 工程变更也就在所难免。只有工程变更价款得到了合理的确定, 工程的总造价才能得到有效地控制。本文就工程变更部分如何确定支付单价, 减少变更后费用处理的分歧这一关键问题, 作一点浮浅的分析。
2变更分类
2.1 由设计者做出的变更
在施工过程中, 为了完善或优化原设计, 设计者直接做出设计变更, 经监理工程师确认后发出设计变更。如原设计漏项、结构修改、装饰变更等。
2.2 监理工程师发出的变更
在施工过程中, 由于招标文件提供的资料数据与现场实际情况不符, 需增加或减少工程量, 或改变施工方法、施工工艺等由监理工程师发出的变更。如设计图纸本身有错误, 通知更正时已经施工, 甲方供应的设备和配件不合格, 又已安装完成或已运抵施工现场;预制构件加工、材料订货、模胎具制造等施工准备工作已经进行, 却又接到变更通知书等。
2.3 业主根据功能需要发出的变更
在施工过程中, 业主根据使用功能需要, 在征得合同另一方面的同意后, 通过监理工程师向施工单位发出提示, 增加一些合同外的附加工作而发生的变更。比如增设单元入户雨棚或加大阳台悬挑尺寸等。
2.4 施工单位发出的变更
施工单位在不降低技术或质量标准的前提下, 为了施工便利, 对合同内项目提出更改原施工布置、施工工艺、施工工序或施工方案等, 要求监理工程师发布变更指令。监理工程师对变更进行审查, 对涉及主体工程的结构变更征得设计部门的同意后, 决定是否发布变更指令, 此类变更一般不做费用处理。
2.5 提高工程的技术、质量标准发生的变更
由于工程使用功能的要求, 业主、监理工程师或设计者要求施工单位提高某个分部或分项工程的技术、质量标准而发生的变更。比如材料以优代劣或以大规格代替小规格等。
3变更处理程序
(1) 若变更项目简单, 且在发出完全变更指令之前, 可以准确地确定单价和工程量时;提出变更→监理工程师确认变更并通知施工单位→施工单位提供变更报价→监理工程师审查和评估→监理工程师与施工单位和业主协商→协商一致, 发出变更令, 变更解决。若协商不一致, 可再次协商或提请仲裁。
(2) 若变更项目比较复杂, 持续时间较长, 变更项目的单价或工程量在发出完全变更指令时难以确定;提出变更→监理工程师确认变更, 提出暂定价做为临时支付依据, 并通知施工单位按变更实施工程→监理工程师与施工单位收集基础资料→施工单位提出报价→监理工程师审查并评估后提出意见与业主协商→协商一致后, 再与施工单位协商→若施工单位能接受, 发最终变更令, 若施工有异议可提请监理工程师复议→复议后若达成一致意见, 发最终变更令, 若仍有异议, 提请仲裁。
(3) 在特殊情况下, 由监理工程师主持, 业主代表与施工单位代表参加, 三方直接协商谈判来处理。
(4) 在某些特定条件下, 如为了救急或抢险等, 监理工程师直接下令, 采用合同计日工价格来处理。
4变更单价的确定方法
4.1 按合同单价支付
对合同文件工程量清单表中列出子项目, 尽管在施工过程中发生了变更, 但该项目涉及的款项不超过合同总价的2%, 同时在该项目下变更实施的工程量没有超过原工程量的25%, 变更又未涉及技术标准的变化;所以, 费用按合同相应单价乘以实际完成的工程量支付。如笔者实践过的湖南长元人造板股份有限公司总体搬迁办公楼建设工程项目, 原设计为人工挖孔桩, 总计182根, 按原清单说明桩长为8 m～10 m。因受实际地质条件变化 (基岩面比原预计高) 的影响, 其中在建筑物西北角共18根桩, 挖深3 m～4 m, 即达到设计持力层。如按清单规定的桩长 (8 m～10 m) 施工, 技术上不需要, 且造成浪费, 我方建议桩基深度, 按两个条件控制:①保证桩身入岩深度不小于1.5 m;②桩净长不小于6.0 m (技术需要) 。经与业主方协商, 考虑到我方的修改方案技术上可行, 既能加快工程进度, 又能节省投资, 业主方同意了我方的工程变更要求;因变更部分的人工挖孔桩数量未超过总数量的25%, 因此变更部分的单价按原清单单价执行。
4.2 按暂定单价支付
对发生变更后, 没有合适的合同单价套用, 且难以在短时间内确定新单价的新增项目、附加项目、提高技术标准的项目和施工单位按合同规定可以重新报价的其它项目, 为了不影响工程的正常施工, 监理工程师可以确定一个暂定单价进行费用支付。如我施工单位 (乙方) 与某建设单位 (甲方) 签订了东方城G2栋建筑的地基强夯处理工程, 包括开挖土方、填方、点夯、满夯等。由于工程量无法准确确定, 按照施工合同规定, 先依照施工图预算方式计价, 乙方必须严格按照施工图及施工合同规定的内容及技术要求施工, 工程量由造价工程师根据实际施工完成情况负责计量。
工程在施工过程中, 当进行到施工图所规定的处理范围边缘时, 出现局部软弱土层, 为了使夯击质量得到保证, 势必将夯击范围适当扩大, 若按此方案施工, 则扩大范围内的施工工程量, 在向工程师提出计量付款时, 必然遭到拒绝, 因为该部分的工程量超出了施工图的要求, 也就超出了工程合同约定的工程范围, 不属于造价工程师计量的范围。由于该小区其他栋号及配套设施工程完成较快, 业主急需交付使用, 工期较紧, 乙方在分析具体情况后, 向业主提出建议:将局部软弱土层进行换土施工。由于该建议的目的是为了保证工程质量, 合情合理, 业主接受了该项建议。为了不影响施工工期, 业主以文字形式发出了变更内容明确的工程变更指令, 并在变更实施前由监理工程师代表甲、乙双方确定了该地基强夯工程的临时结算价款。工程主体结构施工完成后, 甲、乙双方按施工实际情况, 对该临时结算价款进行了相应调整, 达成一致, 避免了乙方其它形式的索赔, 形成了合法的工程变更, 施工方也获得了相应的变更费用。
4.3 按新单价支付
按新单价支付的项目一般有如下三种情况;①变更后新增和附加的工作在原合同中没有相对应的单价套用;②合同内项目由于基础条件的变化和技术要求的变化, 使原单价不适用;③特殊条款“工程量报价表中的其他任何项目的单价和价格不得做任何变更, 除非此类项目单独计算其价值超过了合同的2%, 以及该项目实际施工的工程量比报价表中所列工程量超过或减少了25%”的项目。新单价的确定一般是在发生变更后, 由施工单位报价、监理工程师审查评估、业主确认的方式进行。
如我公司投标报价的小区综合管网工程, 由于招标资料的不成熟, 先按小区内晨风路以南进行报价, 同时清单中的描述也不是很清楚, 由于清单中土方不是很多, 我方报价时采取了按人工土石方的报价, 所以价格很高;同时, 在清单中对于600×900×1 100和600×600×900的强弱电井的描述也以大坑小坑来代替, 由于数目不是很多, 我们就以110元/个和80元/个分别报价。后来, 在工程的实施过程中, 业主经过变更, 把整个小区的管网 (包括晨风路以北及谷丰路辖区内) 都给我公司施工。这样, 土方与井分别都增加了很多。结算时, 经过双方协商, 对于属于招标的分部工程中的井, 都采用原单价;但对于土方工程, 因工程量增大, 且施工时利用挖机挖土, 经我方重新报价, 甲方造价工程师同意后, 采取了新的单价。
4.4 特殊情况下按实际费用支付
有些变更涉及面大, 施工工期短, 而该项目又是处在关键线路上, 监理工程师无法确立合适的单价, 施工单位也不愿意承担变更后的费用风险, 这样的变更业主就要承担主要风险。在计算变更费用时, 一般是按实际发生的费用来支付。监理工程师在确定实际费用时, 首先要保证工程的顺利实施, 同时应该考虑施工单位的合理补偿和兼顾业主的利益。实际费用的确定一般是按合理的施工组织设计, 确定人工费、材料费和机械台班使用费, 在此基础上取一定的现场管理费和总部管理费。
笔者从事的沁园春·御园小区2#～6#栋住宅楼建安工程, 采用人工挖孔灌注桩, 桩端持力层为强风化板岩, 土质好时可采用红砖护壁, 一般采用砼护壁, 桩护壁的砼强度等级为C20, 桩长约为10 m。施工合同基础开挖土方按Ⅲ类土计算, 在实际施工中6#楼遇有较厚岩石, 需爆破或人工配合风镐破除, 施工单位要求变更。监理人员办理工程变更时应充分考虑:①按照合理的施工工艺技术, 破除岩石应采用爆破还是人工?因为两者的单价大相径庭;②破除的岩石中松软石、次坚石、普坚石、特坚石各占多大比例以及具体工程数量是多少?③基础施工遇岩石, 技术上一般不必开挖至原设计基底标高, 事实上施工也鲜有开挖至原设计标高的, 是否应相应核减没有施工的原设计土方和基础比如浆砌片石的工程数量?综合以上因素, 监理工程师确定了人工配合风镐破除岩石, 并对开挖深度进行相应调整, 经与业主和施工方协商, 达成了按基础开挖实际工程量结算价款。
5 减少变更处理分歧的建议
5.1 编制一套操作性强的招标文件
招标文件中关于变更费用处理的条款应非常清晰, 尤其是需重新确定项目单价的原则、定额、取费标准与原合同单价的关联等让投标者掌握自己报价的风险, 使监理工程师在处理变更时有充足的依据。
5.2 招标设计阶段的深度和精度应满足要求
招标阶段的图纸设计应尽量能达到施工图阶段的精度。
5.3 建立一套完整的项目网络计算机管理系统
硬件应包括业主办、总监办、驻地办、承包人各有足够的计算机并联成网络;软件应包括:行政管理子系统、文档管理子系统、质量管理子系统、费用管理子系统、进度管理子系统、合同管理子系统、财务管理子系统、设计子系统。变更统计可纳入费用管理中。
5.4 业主与施工单位的相互信任对处理变更至关重要
作为执行合同的双方, 既有对立也有统一, 为了各自的经济利益, 在变更费用的处理上, 往往会形成不同的意见, 甚至会不服仲裁而上法庭, 但为了工程的顺利进展、合同顺利执行以及双方的信誉, 二者之间也需要保持统一。相互信任与合作在合同执行过程中非常重要, 在此基础上, 变更的处理才能减少分歧, 达到双赢。
6结束语
工程变更项目费用的处理是土建施工过程中的重要组成部分, 也是建筑工程造价控制的重要内容, 要做好这项工作, 关键是要确定好支付单价和减少变更后费用处理的分歧。我认为, 在当前的形式下, 就如何处理好工程变更项目的费用, 避免不必要的工程变更, 是值得广大工程管理人员深入研究的课题。
参考文献
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[3]田威.FIDIC合同条件实用技巧[M].北京:中国建筑工业出版社, 1996, 79-130.
作
总
结
2015年2月 1 天悦容城项目部胡毅
日
尊敬的各位领导、同事们：
2014年已经过去，2015年业已到来，下面我将2014年一年来的工作情况做以下汇报。
〈一〉2014年全年工作内容：
2014年我负责施工的内容是天悦容城D1-D8及S-2栋房建设项目，建筑面积3.6万平米。2013年2月底进场施工。目前D3、4、7、8在5月31日已完成交付工作；D5、D6在12月30日完成交付工作，在11月初接手G-
1、2二结构工作。
〈二〉全年各项工作完成情况：
（1）工程生产及进度控制：
开工以后，我按照公司要求工期，组织制定了施工进度计划以及劳动力计划。并且根据施工进度要求，与各个施工班组签定了质量、进度、安全控制协议书。对其具体进度、生产内容提出了具体要求。在生产过程中，我根据实际情况，通过制定月计划和周计划，对整个工程生产进行了控制管理。施工初期，因为项目上的一些特殊原因，劳动力出现不足。对此，公司及项目部领导下多方召集人员，经过努力，基本上保证了施工的要求，圆满的完成了多层的交付工作。多层在交付时也出现了一些问题这些问题也让我在成长的道路上积累了丰富的经验
（３）安全、设备管理：
施工进场的准备期间。根据项目工程特点，制定了设备需用计划，并组织了布置和安装。施工中，我坚持将安全管理作为日常管理的重点，将确保职工的生命安全作为自己的第一要务。框架工程支撑体系和临边防护是安全管理的重点，为此，我从以下几个方面加强了管理工作：①加强安全技术交底工作。通过进场时的三级安全教育、上岗时的专项安全交底来加强职工的安全意识。②加强安全检查和巡视，及时发现问题，及时整改，杜绝安全隐患。加强建筑物临边的安全防护。同时，对现场的全部设备实行了专人专机管理。设备进场时项目部统一进行检查，合格后进行接受。施工中，定期进行设备的维修、保养和检查，及时发现安全隐患，及时进行修理更换。整个施工期间。未发生重大安全事故，保证了广大职工的生命安全，达到预期安全生产目标的要求。
（４）材料、降本和人工费的管理：
材料管理中，我根据施工预算，组织制定了施工材料需用计划。同时针对本工程外租赁材料数量较大的实际情况。我组织各个班组制定了材料使用计划和返还计划。整个施工期间，项目及时返还了各种材料和器具，没有发生积压现象。材料使用中，我要求大家坚持限额领料制度，根据施工预算，安排项目管理人员及时统计各个班组的施工内容和数量，并且及时与预算量进行对比分析，控制各个分项工程的材料使用以及人工费的发放。各个班组使用的机具和材料，均要求由各个班组集中领用，耗损材料按照预算量进行考核，每层进行统计，发现浪费时及时纠正整改。周转材料使用完毕后由各个班组统一返还。
（５）全年工作存在的不足：
①
工程质量：主体施工期间，工程质量控制较严，工程质量比较好；装饰工程D1、2质量控制较差特别是屋面防水工作，总结了D1、2的工作后D3、4、5、6、7、8装饰工作质量基本符合要求，完成交付工作，S-2节能验收完成年底完成竣工验收。
②施工进度：从总体来讲，进度基本上达到了业主的要求。但是与其他项目进行对比，进度较慢。还需要自己进一步加强进度管理、总结不足，以便今后的施工顺利完成。
（6）2015年工作计划：
在新的一年中，我将从以下几点作出努力、作好工作。
① 继续抓好项目管理工作：积极组织好人力投入，确保工程按照预期要求全部完成，保证整个项目的如期交付使用和完善多层交付后的保修工作。
②进一步作好施工管理工作：
２014年的工作中，我负责的工程尽管有微小的成绩，但是仍然存在很多不足，需要继续总结和完善。只有很好的总结过去，才能更好的服务未来。三
对公司的建议
①公司需定期组织项目主要负责人对国家及地方新工艺、新技术、新规范及新法规的学习，以便落实到实际的工作中去。
②多组织项目管理交流工作、总结工作，对2013年2014年工作项目管理方面的不足及失败中找出原因加以改正。
③公司需加强与员工的交流工作调动员工的工作积极性，对无视项目规章制度的员工必须严肃处理，对有积极向上工作的员工给与
奖励，做到奖罚分明。
④对项目施工班组需加强考察，加强管理。
2、根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，严格监督土建工程项目的质量，参加土建工程检查及验收，对土建工程质量负责;
3、根据施工合同及公司成本标准，参加土建项目现场的经济签证、认价单、变更的审查确认;
4、参加现场土建工程的合同管理，确保土建工程合同履约完成，协助处理土建合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜;
5、负责现场土建工程的日常管理工作，协调其他专业工程师的现场配合工作;
1 煤矿项目土建工程的技术方面
1) 选取最佳工艺。设置符合生产工艺流程的设计, 设置科学合理的运输路线, 避免出现交叉干扰的现象, 明确各功能区的职责, 做好职责的分配。根据井口的具体位置、地面生产系统以及相应的辅助性设施等情况, 对施工现场的自然地貌进行现场调查, 根据现场的实际情况布置煤矿项目土建工程。
2) 消除潜在隐患。在设计时要远离溶洞、滑坡、断层等地段, 避免安全问题的发生。合理充分利用地形地貌, 布置紧凑的场区地面, 这样不仅美观, 而且还可以有效节省土地面积和土方的工程量。
3) 缩减施工污染。在修建设计的过程中要加强对环境的保护工作, 对建筑物的采光及卫生进行合理安排、设置, 较少施工过程中对环境的污染。煤矿项目土建工程的建设需要有科学的施工过程。做好施工前的准备工作。按照设计要求对施工现场进行平整, 并且要将土方运送到指定地点, 避免出现二次拉运的问题。
4) 设定成套工序。科学的开展项目工序。首先要进行生产生活工程的修建, 修建能够满足人们日常生活需要的工程项目, 保障施工人员的正常生活, 为工程的施工做好铺垫。最后进行工程项目的修建, 没有了后顾之忧, 工程建设也会非常迅速、有序的完成。相对封闭的施工环境, 不仅便于施工队伍的管理, 也由于保障外围人员的安全。
2 煤矿项目土建工程的管理方面
2.1 煤矿项目土建工程管理存在的问题
煤矿项目土建工程与其他工程有些不同, 一旦发生危险, 后果特别严重。因此, 必须要保证煤矿项目土建工程的质量, 但当前煤矿项目土建工程在管理上仍存在一些问题, 需要不断解决。主要问题有:第一, 施工单位的管理人员对于检查工程质量的意识非常淡薄。意识影响人的行为, 因此如果施工单位的管理人员缺少工程质量的意识, 那么在施工过程中也不会进行有效的监管, 给施工工作人员的生命安全埋下隐患;第二, 工程管理人员的管理内容单一。煤矿项目土建工程的管理人员只关注煤矿工程的修建进度和经济成本, 有时为赶进度或者降低工程成本, 忽略工程建设的质量;第三, 相关管理部门或者管理人员执行力不强。一些工作人员对于上级部门安排的任务, 以及设计要求的落实不到位, 缺少责任意识, 致使煤炭项目土建工程在修建过程中会存在安全质量问题;第四, 缺乏健全的监管机制。由于企业监管机制的不健全, 使得一些相关管理部门或者相关工作人员缺少对煤炭项目土建工程的监管, 因此可能会导致修建的工程项目中有些达不到规定的标准要求, 不利于煤炭项目土建工程高质量、高效率的完成。
2.2 煤矿项目土建工程管理优化措施
1) 提高煤炭工作人员的职业素养。提高煤炭管理工作人员的职业素养, 增强责任意识, 需要对煤炭工作人员进行培训。学习先进的管理经验, 进行安全意识的宣传, 学习处理特殊问题的能力等, 提高煤炭工作人员工作的责任意识, 提升煤炭管理人员的职业素养, 加强对煤炭项目土建工程的有效管理, 从而提升煤炭工程的质量。此外, 也可以通过改变员工的聘用及考核制度, 增强工作人员的工作能力, 增强工作的积极性, 从而提高煤炭土建工程的安全性。
2) 做好资料的收集与管理工作。充分可靠的信息是正确计算的有效保证, 如果资料片面、混乱, 那么相应的也不会得到准确的计算结果, 因此必须做好信息资料的收集与管理工作, 保障信息计算的准确性。收集信息要注意信息的质量, 对于有质量缺陷或者存在事故的信息资料, 要定期进行统计。对于需要长期跟进的信息资料, 根据工程的实际进度及合同内应完成的进度做好标注。同时, 做好图纸和各种文件的整理工作, 保证信息资料的科学管理。
3) 完善制定审批流程。通常情况下, 都有专门的资料员对施工现场资料进行收集和信息的记录, 然后将收集和记录的信息资料递交给驻地监理工程师, 为其提供相关的证明材料并提出意见或者建议。驻地监理工程师会组织相关专业人员对递交的材料进行审查, 然后对审查过程中存在的问题或者提出的意见上交给总监理工程师。总监理工程师对收到的信息材料进行最终的审查, 然后对土建工程计量做出审批结果并且签发, 从而完成土建工程的审批流程。但应注意的是, 如果在审批过程中遭遇重大或者特殊项目, 需要材料意见等上交有关的建设单位或者部门, 经过相关部门的批示后, 方可签发。
4) 完善监管机制。由于煤矿项目土建工程因其特殊性, 必须加强其对煤矿工程的监管, 并完善相应的工程监管机制。完善相应的监管机制需要做到:第一, 仔细考核检测人员, 确保检测人员对于煤矿土建有全面的认知与了解, 并且可以坚守自己的原则, 不被权利、金钱所诱惑, 在面对违法乱纪, 不遵循相关标准要求工作的人员, 在面对煤矿土建工程不符合规范的问题上, 敢于大胆揭露;第二, 建立相应的奖惩制度。可以对表现优秀的监管人员进行经济上和书面上的表扬, 对失职人员进行相应的惩罚, 并且对敢于检举、揭发违规人员进行奖励, 增强监管人员及其他工作人员的积极性, 促进施工单位良好风气的形成;第三, 对于贪污、贿赂等行为进行严惩, 杀一儆百, 警示其他工作人员, 从而保障煤矿项目土建工程的质量。同时加强对领导人员的管理, 对于负责任、有谋略的人才进行重用, 对于一些只知道为自己谋私利的领导实行解聘, 发挥领导的带头示范作用, 可以有效带动其他工作人员的责任感、积极性, 从而实现煤矿项目土建工程的高质量, 保证煤矿项目土建工程的安全性、可靠性。
3 总结
综上所述, 煤矿项目在近年来不断发展, 企业规模的不断扩大, 促进煤矿项目土建工程的不断增加, 但值得注意的是, 虽然煤矿项目土建工程修建数量在增多, 但却仍然存在一些问题, 需要加以完善。这就需要企业在修建过程中, 要重视科技的力量, 使用科学的管理手段, 通过加强工作人员的责任意识, 提高职业素养等, 保证煤矿项目土建工程的施工质量, 确保煤矿项目土建工程的安全。
摘要：近年来, 随着近些来城市化进程的不断发展国家工业化大力发展, 煤炭需求量急剧增加, 煤炭的市场需求也越来越大, 煤矿项目得到大量修建, 煤矿项目土建工程也得以迅速发展。但企业在建立或者扩建煤矿项目土建工程的过程中, 因管理机制的不完善、科技含量低等因素, 仍存在一些问题。本文主要从煤矿项目土建工程技术, 以及煤矿项目土建工程管理两个方面进行简要的分析。
关键词：煤矿项目土建工程,技术,管理
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土建经理工作职责11、参与和协助施工总体进度计划和分项工程进度计划的制定;
2、负责对管辖工程相关专业的工程进度和质量的监督，检查施工过程，及时纠偏，并编写检查报告;
3、负责工程的竣工验收，负责工程的报审、报批手续的具体事务性工作;
4、参加专案例会，沟通、协调施工过程出现的土建专业现场技术问题;
5、领导交办的其他事项。
土建经理工作职责21、负责所属项目的进度、质量、安全管理工作，协助其他部门进行成本、设计管理;
2、熟悉施工图纸，参与图纸会审和技术交底并督促执行，参与技术会议并提出合理化建议;
3、熟悉合同工期及各相关节点工期要求，参与项目的生产协调及调度工作,督促审核总分包单位和供应商的生产计划，解决有关矛盾，确保合同工期的实现;
4、督促检查总分包单位、分项工程技术复核工作，参与研究有关技术方案，督促检查方案的实施;
5、负责现场监理单位管理，参加验收工作，及时发现施工中存在的质量问题，并督促整改落实;
6、督促检查施工过程中的安全生产、文明施工等工作，发现问题督促整改;
7、完成领导交办的其他事项。
土建经理工作职责3
1.项目土建技术管理：负责全面执行工程管理操作手册;协助参与所在项目的施工组织设计及专项施工方案编制;维护现场工程材料、机械设备的正常使用及运作;参与处理施工单位现场提出的土建专业技术问题，重大技术问题及时反馈;参加专案例会，沟通、协调施工过程出现的土建专业现场技术问题;解决土建专业在施工图中出现的问题;参与制定专项施工方案;执行施工工艺标准。
2.项目土建工程质量管理：熟悉掌握合同、图纸、规范;参与所在项目的质量检查验收工作，对影响结构安全、使用功能、外观质量分部分项工程，须现场进行抽查;参与所在项目的土建材料验收工作，重点进行对影响结构安全及永久使用功能的主要材料(如：钢筋、电线电缆、防水材料、水泵房设备、发电机组、配电房设备)的验收工作;参与质量事故的处理;参与所在项目工程质量、安全文明施工、工程资料收集归档检查。
3.所在项目土建专业进度管理：根据项目节点计划执行施工总体进度计划和分项工程进度计划;严格控制所在项目的施工进度，对于进度延误较严重部位，参与协调施工单位予以解决。
4.所在项目工程费用管理：组织收集并整理工程签证单、进度款申请表、结算申请、及竣工资料;参与设计变更的执行和落实。
5.工程安全与文明管理：负责加强现场施工总平面图的管理，确保现场临水临电符合安全文明施工要求;参与巡视施工单位落实安全文明施工方案情况;参与各项目组织的各种安全文明施工检查活动及会议;参与重大安全事故的处理。
土建经理工作职责4
1.负责公司各项目土建工程管理业务。
2.精通土建专业知识，熟悉土木建筑工程管理，熟悉行业技术和管理法规，具有土建工程项目现场施工管理经验，熟悉施工的各个环节，能独立完成项目的土建施工。
3.熟悉国家及地方相关规范、验评标准及相关法律法规，了解土建工程建设强制性规范条文、建设土建工程质量管理条例、建设土建工程安全生产管理条列等。
4.了解土建工程招投标与工程造价的相关知识，具有土建配套零星工程方案设计、合同制定、及其预决算能力。
土建经理工作职责5
1.参加投标图纸会审，提出投标答疑文件;
2.编制施工组织设计;
3.参与项目谈判，组织投标文件的调整。
4.对设计图纸进行深化、优化，提出节省费用的方案。
5.对所负责的专业进行人力、物力、工机具规划，编写施工进度计划。
6.编写述标PPT文件、参与投标过程中的面试。
土建经理工作职责61、负责土建专业范围的专业施工管理，控制工程质量，组织分项工程的验收;
2、编写专业施工进度计划，控制工程进度;
3、协调专业工程与相关专业配套、电气工程之间的关系;
4、协调承包商与监理公司的关系;
5、负责土建类甲供材料的定货、验收等工作;
6、制定土建专业部分甲供材料、甲限价材料、甲分包工程计划，配合工程管理部进行有关甲供材料、限价材料的招标和限价工作。
土建经理工作职责71、贯彻执行国家有关建筑安装的法律法规，贯彻执行各级地方政府有关建筑安装的行政法规，贯彻执行公司的各项规章制度。
2、负责工地的技术管理工作，包括外业的测量放线、桩线交底，沉降观测。内业的技术交底、设计变更。负责工地土建工程技术指导，巡视检查土建工程的施工质量。
3、负责工地的施工质量管理工作，收集、整理、保存质量管理记录、资料。
4、负责审查土建专业的预算、结算、中间验收、施工组织设计、监理实施细则、各项施工方案、材料计划。
5、负责收集、整理、编写土建专业的工程简报，及时反映工程中存在的疑难问题。
6、负责审查土建专业的设计变更、现场签证。对设计变更产生的各种影响进行论证，尽量减少设计变更，确保工程质量和经济效益。
7、负责检查指导土建专业的施工单位及时填写收集整理工程资料，保证资料与施工同步，避免遗漏后补。
8、负责工地有关图纸会审、设计变更、地基验槽、主体验收等事项，与公司和设计院的联系沟通、书面资料的传递。
9、负责监督检查主管专业的监理工作，协调监理和施工单位发生的争议。
10、对各承包商资格预审、组织本专业招标文件编制、审查、技术澄清及评标工作。
为什么你要拼命工作？
1，身体健康最重要，没有了健康的身体，你就什么都没有；
2，在身体健康能保持的情况下，应该全力去拼搏，否则你真的什么都没有。
【切身体会】要想成为项目经理，就先要让自己成为自己老大的左右手。如果连这个都做不到，想成为项目经理只是妄想，更别说往更高的层次发展了。所以我们还是脚踏实地，先做到这步再说吧。你努力做到了，且时刻准备着，假想自己是一名项目经理，耐心的等待机会。什么是机会，问题就是机会，你老大，客户和公司的问题就是你成长成为一名项目经理的机会。
一般来说，这样子的机会不多，正常途径一般来说两三年是必须要的，我这是特例。大概说一下，这个机会的可能性，1）弄残你老大（开玩笑）；2）取替他，怎么取代他呢（a.你老大高升，你跟着水涨船高。b.外调。公司项目经理紧缺，另外一个项目必须需要他去带，c.你老大离职）；3）公司有职位空缺（熬），领导看好你，指派你当项目经理；4）公司有新项目客户看中你，指定你当这个项目的项目经理。这样，最优秀的你自然而然的成为一名项目经理了
我还是来和大家讲讲我的故事，我是如何用半年的时间成长为一名项目经理吧。先介绍下大概的背景：2011年7月初于一普通的2本院校毕业，2011年10月正式成为项目经理。2011年3月底入职的现在这家XXX外包公司，职位是Java初级软件工程师，不过我要说明一下的是，我不是以毕业生实习的身份进入公司的，这样避免了被公司闲置。4月份正式加入华为外包项目[SNSGW社交网络能力网关]，说白了就是链接新浪微博，Facebook和Twitter等知名的社
交网络提供统一对外访问的接口。项目组成员大概15人左右，人数有些浮动，除了项目经理，资深测试组组长，Java和C++开发外都是新招聘的。项目起初在华为办公，后来我成为项目经理的时候回公司做的。
现在我来交代我是怎么卧底，然后怎么反窜成为项目经理的策略吧。
1.心态乐观。项目启动的时候，我最活跃，主动和项目组成员搞好关系，有什么时事新闻，有趣的事情拿出来和同事分享。我还记得测试组长杨姐老说我爱傻笑，每天都乐疯了似的，我就是项目组的开心果。
2.肯钻研，需求和技术两手抓才是制胜之道。我很喜欢钻研，或者说思考，不论是需求还是技术。
a.钻研需求。上班的时候我偷偷摸摸的将需求文档发到我公司邮箱，下班之后回去自己仔细琢磨到底怎么回事，遇到了难点就记录下来，同时我也会琢磨这个需求点用什么技术来实现比较好，自己也会去实践一下。第二天上班的时候，我会将我自己的疑问发出来求解，若是老大和其他人都不清楚的，我会主动发给客户，无疑给自己争取了好的印象。在需求澄清会上或项目组讨论需求的时候，在别人都不想发言的时候，我会积极主动发言，发表自己的疑问，见解和意见，这样避免了造成客户和老大的尴尬，这样一来也造成了一个美妙的误会就是大家都认为我最懂需求，所以大家对需求有疑问大家都会来问我，让我倍有干劲。那个时候，测试组组长杨姐对测试的同事老说，需求有什么不懂，问罗洪（本人），他懂。我骄傲。到最后我基本上忙不赢，很多事情都找我确认。
b.钻研技术。在学校未毕业的时候，我喜欢去折腾自己感兴趣的东西，那个时候我就会分析源码，还会写出文章发出来，在我的CSDN博客里就有。这样虽然我的技术没有其他有工作经验的资深，但是我有我的优势，我比他们先涉足我们
需要用到的技术，我比较熟，所以大家觉得我的技术也很不错，经常会来和我一起讨论，这个过程中我会暗暗的记下我不会的，他们的一些优秀的地方，回家反复练习。记得还有一个比较尴尬和搞笑的事情，就是我不会eclipse的debug和svn，怎么办，我不会说我不会，我会先问旁边的同事你装了svn了吗？我学习学习，我不太记得了。我就一边看着他操作，一边暗暗记住他的操作。回头自己也会了，有人不会的还会来问我，我直接帮他弄好了，嘿嘿。还有一个事情要说一下，我们项目的Java框架是我搭建的，当时那资深的Java用的是华为的bme，我不懂，我就结合自己学的和需求模型搭建了一个Spring MVC+ibatis，没有使用Struts和Hibernate，简单写了个接口和bme写的接口性能测试对比了一下，我的要快几倍，我把这个情况反馈给客户就立刻采用我写的框架了。后来我们在改进这个框架的流程时，客户在我旁边说，要我使用dubug来调试一下，我不会，怎么办，装傻，我就说某某功能点是不是应该这样做，同时手悄悄的从鼠标上放开，这样客户和我讲着讲着，看我没有用鼠标去debug，自己就动手点了，只要他操作一遍我就会了。
3.责任。项目开始进展很不顺利，C++模块采用的是华为的sgp平台，进展很慢，晚上和周末经常得加班，Java和测试的都不愿意去加班，但是要调通C++和java模块，我主动挑下这个担子，因为这样客户和我的印象很好，在我们老大的上级面前好好的表扬了我，这样让我的老大的上司也认识了我。同时，如果是我的问题，我不会讨价还价，是我的问题就是我的问题，无论测试那边提什么问题过来，就算不是我的问题，我也接受。因为我知道问题就是机会。所以，我会一一检查测试提过来的问题，有些是他们没有弄清楚需求，我会过去和他们将这个的由来，没什么要这样做，我这样的做的原因是什么，这样让测试比较接受，沟通起来最顺畅，这样我和测试的关系和氛围也很轻松。我还记得测试组长杨姐说，你看人家罗洪看到问题真不知道有啥兴奋的，你看那个兴奋劲，啧啧，那个谁快给他提个问题单。所以我这边的问题到最后反而越来越少。
4.高度，高度决定视野。晨会，每次晨会的时候，我会先让其他人报告自己的进度，我听得很认真，认真学习他人的优秀的地方，并且记住每个人的动作怎么和他沟通比较好。到我报告的时候，清楚的有次序的报告我的工作，今天要做什么，有什么困难需要大家帮助。若大家说的有差池，我会补充今天要做的事情。为什么我会在晨会的时候有这样的表现呢，因为，我每天在地铁上的时候我会想我昨天做了什么，我今天要做什么，大家要做什么，客户还有提到的还有什么没有做到。在这另外提起一件事情，因为我们做的是服务端，所以需要和客户端联调。客户端是印度阿三在做，需要和他们沟通，每次都要发英文邮件，确认需求，这个事情，我一把抓过来，有时候还需要和他们面对面的确认需求，他们操着更加让人听不懂的英语，我也不会说，我主动报了一个商务英语的课程来加强和客户端印度阿三的英语沟通，因为客户也不是很懂英语，所以这个时候我扮演的角色就很重要了，客户有什么事情也会通知我，让我在晨会中成为了一名伪项目管理者的角色。客户的高度赞扬和老大的重视，让我成为了老大的左膀右臂。在这里补充一下，我老大人很好，我很尊敬也很敬佩，他教会了我很多项目管理的知识，很会将故事，我们公司的敏捷就是他弄的，同时他也会放权让下面优秀的兄弟成长，最后我来主持晨会了。因此，可以这样说我成为项目经理最大助力来自于他。这里还没有说到，我怎么成为项目经理的。这里简单说一下，我老大，他不编程，华为客户的决定2011年10月份释放他出项目组以缩减开支，让我代替他成为项目经理。
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