中小企业销售人员绩效考核管理办法（精选12篇）
摘要:对中小企业销售人员的绩效考核事关企业营销人员的战斗力,同时也是稳定销售队伍的重要手段,本文根据目前在中小企业销售人员绩效考核管理中所存在的问题,提出了一些看法和建议。
关键词:中小企业;绩效考评;关键业绩指标(KIP)
随着经济的发展,市场营销活动在企业管理活动的各项职能中处于核心地位。营销人员在企业中的作用和地位日益重要。一流的市场营销人员是企业的重要宝贵财富。为了提高企业的销售能力,许多公司不惜重金招聘优秀的营销人才,但在我国,许多原来通过公司招聘并经过系统培训而逐渐独当一面的优秀营销人员却在不知不觉中流失。销售人员跳槽,不仅仅是一个人才流失的问题,他们最可能把顾客、渠道、客户一起带走,或者另起炉灶,或者投敌背主,这往往给企业带来巨大的损失。当然合理的人才流动是不可避免的,但在我国一些中小企业,人才的过于频繁流动已经是一个很普遍的现象,这也是造成我国中小企业持续发展能力不强的一个重要的原因。
由于中小企业往往产品相对单一,又主要采用以个人为主的销售方式,市场抗风险能力相对比较差。许多销售人员进入公司的主要目的就是为了维持生计,本身就带有干一天是一天的思想,缺乏对企业的归属感。对中小企业来说,要建立一支稳定的销售队伍,除了要加强企业文化建设之外,还应该加强销售人员的绩效考核管理。很多资料都表明,销售人员离开一家公司很大程度上是因为觉得自己的劳动没有得到公司的肯定和积极的评价。建立科学合理的绩效考核制度是防范营销人员频繁流失的重要举措之一。
一、当前中小企业销售人员绩效考评中存在的主要问题
从目前情况来看,我国中小企业销售人员绩效考评中存在的主要问题有如下几种:
1、考核标准不科学,不全面,各种考核指标所占的权重不合理。同时许多企业对考核指标的权重不能随着企业的发展加以改变。
2、绩效考核重视结果但不重视对过程的控制。对以个人为主的销售,在订立考核目标时,既要关注人员的状况,是新进员工还是老员工;又要考虑销售过程和结果的统一,不能只是关注最后销售结果,忽略了对销售过程的控制。
3、考核失真,容易受到主观因素的干扰。造成针对同一个销售人员,由不同的部门、不同考评者所出的结论不尽相同。
4、考核频率过高或者过低。过于频繁的考评不仅降低工作效率,也让销售人员产生心理压力,对企业产生疏远感。很长时间不进行考核往往会让销售人员产生思想上的惰性,不利于发挥绩效考评的作用,不利于提升整个企业的销售业绩。
此外,绩效考评中缺乏有效沟通,绩效考评过程流于形式,以及考评结果没有在报酬给付中得到应用都是在中小企业销售人员绩效考评中所存在的问题。
二、中小企业销售人员绩效考评办法的制定和修改必须加强与员工的沟通
绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”,也不应成为无原则“和稀泥”式的对每人都好。考核不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处、短处,以扬长避短,提高整个销售队伍的工作效率。绩效管理体系中考核方法的制定和修改,是一个关键而又敏感的问题。对身在市场一线的销售人员而言,考核尤其复杂和重要。考核指标不仅多,而且考核部门也分属于企业各个不同机构。在一些大型企业里,由于已经形成了良好的绩效考评的文化,各种制度相对完善,企业可很从容地进行绩效考评工作。但是在一个中小企业来说,不考虑自己的实际,机械的套用大型企业所采用的办法,很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏,或者成为填表游戏,并不能真正发挥提高绩效的作用,还可能使员工与企业领导之间产生矛盾,影响员工的工作主动性。因此绩效考核办法的设计,应根据企业的实际情况(包括自身的产品特点、企业的文化)慎重考虑。针对目前中小企业销售人员流动性大的特点,考核办法的制定和修改应当保证员工的充分参与,并纳入到绩效沟通的过程中。同时沟通绝不能仅限于与销售人员沟通,因为销售人员一般会将思路引向对他们有利的方向。所以同时还应该同公司其他部门的员工沟通,从不同角度观察分析公司产品的销售特点和销售人员的心态。有时也可以让部分客户参加,倾听他们的声音。这样做的好处是:员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是企业一方要与自己作对,而是企业希望全体销售人员能齐心协力提高工作业绩,从而减少了员工的戒备心理。而且员工在沟通中已经明确其绩效目标,并认可了具体考核办法,可以使得在考核过程中,企业和员工能够很好合作,考核结果也容易被员工所接受。
三、中小企业销售人员绩效考评办法应该以企业营销战略为导向,服务于企业的营销战略
销售人员绩效考评办法的直接目的是激励销售人员提高他们的销售业绩,最终目的是要努力促成企业营销战略和经营发展战略的实现。在现实情况中,由于各类企业的实际情况不一致,绩效考评办法也应该有所区别。如果企业经营战略是确保主营业务进一步发展和避免出现生存危机。则考核办法要具有明显的销售导向。在对销售人员的考评中,重点倾向于对主营业务合同的奖励。制定考核指标时要比较关注销售量、日销量、周销量等指标。如果企业市场营销战略是注重现有客户市场,例如我们有很多中小企业采用订单生产模式或者是OEM生产模式,其考核办法应突出对销售人员客户关系管理方面成绩的肯定。像客户响应速度、客户首选率、客户回头率、客户满意度等指标就十分关键。如果企业营销战略是要与竞争对手争夺客户市场,或者是开拓新的市场,则要对相应的市场开发行为和结果给予重点考虑,考评办法就不能仅仅将销售业绩进行累加,而应该对不同市场的销售业绩进行区别对待。处在创业阶段的中小企业,由于刚进入市场,所拥有的资源有限,需要尽快扩大市场份额,因而要对对人均销量指标、铺货率、回款速度、销售成本等极为关注;而进入成熟阶段的企业,企业开始拥有明确方向,有了多样化的产品组合,但同时内部系统增加,在销售上应该更重视团队销量、品种结构目标达成、重点产品利润率、新产品品销量等因素。
此外,在绩效考评中要体现出对销售人员行为准则的规范,同时还要注意对企业短期目标和长期战略的兼顾。
四、中小企业销售人员绩效考评设计中关键性业绩指标的确定
中小企业绩效考评经常会遇到的实际问题是:存在大量的业绩指标,很难确定客观、量化的业绩指标。其实,对中小企业而言,针对销售人员所有的业绩指标进行考核,对所有指标进行量化不太现实,也没必要,毕竟对销售人员进行绩效考评需要成本的。在对销售人员进行绩效考评时,可使用关键业绩指标。
关键业绩指标(Key Performance Indicator)是在确定部门目标和工作分析的基础上,对岗位工作职责、任务进行分析、归纳、提炼,以可定量化或行为化的岗位职责的核心部分为考核指标的方法。它是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系,是绩效管理的有效手段,也是推动公司价值创造的驱动因素。
由于中小企业所面临的实际问题各不相同,在设计关键性业绩指标时,我们一般可以从以
下几个方面来进行考虑。
1、销售人员的销售业绩
销售业绩,这是销售人员KPI考核中最重要的指标之一,对中小企业而言,我们可以将公司规定的销售人员负责的部门区域的销售收入作为分母,销售人员的实际完成的销售收入作为分子,两者之商与该项权重系数的乘积即为员工该项得分。一般说来,与销量挂钩的KPI指标包括“数量指标”和“金额指标”,不同类型的企业可以根据自身实际情况有针对性的采用。
2、销售产品的利润率
由于产品利润的不同,可能销售某一种产品,销售量很大,但利润很少;可能公司新推出一种产品,销售员的销售量虽然不小,但单独这种新产品的推广却不理想;在设计关键性业绩指标时,应该考虑销售员销售的产品结构,而不能仅仅对销售总量进行简单核算。
引进销售当量系数的做法是一种能够比较好的反映产品利润率的绩效考核方法:其中销售当量系数=Σ(考核期某型号产品销量×该型号产品销售当量)/Σ考核期某型号产品销量。例如某销售人员2月份月销量为5000台,其中XL型1000台(销售当量为0.5),HC型2000台(销售当量为1.5),AB型2000台(销售当量为1),则该销售人员2月份销售当量为:(1000ⅹ0.5+2000
1.5+2000 1)/5000=1.1
至于销售当量系数主要从公司不同产品的利润率,以及公司整体营销战略等各方面综合设定。
3、其他销售指标
这些指标包括“新开客户数”指标,用来激励销售人员多开发新客户。“现有客户重复购买”指标,用来督促销售人员管理好现有的客户,保持与客户的稳定的成交率,防止老客户的流失。
4、销售人员的回款
如前所述,对中小企业来说,要保证资金的运行安全,必须重视企业的回款问题。有些企业长时期内不能够很好解决该问题而使企业陷入困境。作为企业,要在关键业绩指标设计中加强对回款的重视程度。
5、消费者的反映情况
主要包括有顾客满意度和顾客忠诚度这两个指标。顾客满意度就是通过顾客对企业的满意程度来评价消费者对企业的认知状况。顾客忠诚度可以通过顾客对该公司产品和品牌的偏好进行表示。许多公司将重复购买力作为衡量顾客忠诚度的依据。关键业绩指标设计中增加消费者的反映可以很好督促销售人员树立科学的营销观,改进他们的服务质量和营销方法。此外我们在关键业绩指标设计中,还要考虑销售人员的日常管理工作,以及销售人员的市场表现。例如,销售人员的顾客拜访率等指标。同时,我们也可以其他指标为补充。包括学习与成长、个人行为、个人能力等等。这些指标占的权重可以不太大,但是却可以有效地鼓励销售人员的成长,增强销售人员的工作动力。
同时,现代企业对销售人员设定的KPI考核指标也不应该一成不变的,而是根据企业营销战略的需要以及市场营销环境的变化来不断进行调整的,调整的不仅是各类指标本身,还包括他们在这个考核指标体系里面的比重。只有这样我们才能够建立科学的绩效考评体系,提高整个营销团队的合作精神和战斗力,同时也增强销售人员对企业的归属感。
参考文献:
近年来,在社会经济不断进步的背景下,各行各业在发展过程中,需要面对越来越激烈的市场竞争环境,提升自身的竞争力成为企业领导者广泛关注的话题。现阶段,企业管理人员应当注重加强自身的内部管理,从而在较强综合竞争力基础上,谋求可持续发展。
1 现阶段企业销售人员绩效考核体系中的缺陷
企业销售业绩的好坏同企业创造的经济效益具有直接的联系,销售人员素质的高低对企业的发展具有直接的影响。然而,现阶段,我国多数企业在对销售人员实施绩效考核的过程中,相关体系还存在一定缺陷。
首先,没有明确的考核目标。企业在构建销售人员绩效考核体系的过程中,由于对该体系的内涵以及实际功能理解上的误区,使得在对绩效考核进行应用的过程中,仅仅将其作为一项管理手段,这样一来,导致考核完全失去了目标,仅作为一种手段和形式而存在[1]。
其次,考核的标准不科学,同时可操作性差。在实施考核的过程中,并没有针对企业的营销策略而制定考核的内容,导致企业的发展同销售人员绩效考核体系之间存在一定差距。这与企业没有积极制定科学的考核目标具有直接关系,现阶段,企业在制定销售人员绩效考核目标的过程中,只是简单的将企业各项发展目标进行叠加,对企业销售的实际状况缺乏了解,从而也造成了绩效考核实施过程中,呈现出较差的可操作性[2]。企业为销售人员制定过高的考核指标,销售人员在实际工作中,工作压力过大,工作积极性受到严重的打击,不利于提升企业的销售业绩,更不利于促进企业的长期发展,还有部分企业制定的绩效考核指标过低,导致企业的销售业绩在没有较高提升的基础上,却为了奖励销售人员而耗费大量的成本。
2 完善销售人员绩效考核体系的措施
2.1 明确目标
负责企业销售人员绩效考核的人员应当首先制定明确的目标,在实施绩效考核的过程中,不可以盲目,只有树立明确的考核目标,才能够提升考核的质量,并对考核的结果进行充分的应用,才能为推动企业的发展奠定良好的基础。这一过程中,还应当将一定的原则赋予绩效考核,从而提升考核内容以及考核方式的合理性。
2.2 将企业营销策略作为重要导向
企业日常运行过程中,会将自身一定时间内的发展目标向各个部门进行传达,不同部门再对其进行层层分解,销售人员最后所获得的目标是最为细化的,接下来,在相关管理人员的指导下,销售人员应当对这些目标进行有重点的分析,从而制定最为科学的营销战略,在这一科学的营销战略基础上构建起来的绩效考核内容和体系,不仅有助于销售人员更加高效的完成自身的任务,同时也有助于推动企业的进步和发展。
2.3 提升销售绩效指标的可操作性
提升销售绩效指标的可操作性,首先就应当科学的设定绩效指标,指标的难度不易过高或过低,同时还应当在不同的工作阶段为销售人员设定不同的目标,才能够对其产生激励的作用。例如,在销售初期,企业应针对职工个人能力,为其设定工作目标,促使其在日常工作中,能够通过自身的一定努力来完成这一目标。这样一来,绩效指标的激励性呈现出来,职工在这一激励作用下,提升了自我,并为企业创造了经济效益,这样的绩效指标就体现出了较强的可操作性,其功能也充分体现出来。
在接下来的工作中,销售人员的能力有所上升,此时要想提升绩效指标的可操作性,就应当将职工工作中展现出来的态度和行为等纳入指标范围内,在全方位的考核过程中,不仅能够推动企业销售量的上升,更重要的是,可以促使销售人员对企业的服务理念产生更加深刻的认知,从长远的角度来看,对于企业实现长期可持续发展具有重要意义。
总而言之,在为销售人员制定绩效考核指标的过程中,其可操作性是至关重要的,这直接关系到销售人员的工作积极性,因此相关工作人员,应从销售人员的实际工作入手,对各项绩效考核指标进行设立,避免考核指标的形式化和表面化。
3 结论
综上所述,企业管理决定了企业综合竞争力的高低,企业管理者在积极加强企业管理的过程中,针对销售人员的管理,需要对绩效考核体系进行应用。值得注意的是,在构建绩效考核的过程中,必须建立在企业发展战略基础上,同时以鼓励销售人员的工作积极性为主要的出发点,只有这样,绩效考核体系在实际应用过程中,才具有较强的可操作性,也才能够将该体系的功能真正发挥出来。
参考文献
[1]姜珂身,冯国忠.医药企业销售人员绩效考核设计——基于平衡计分卡[J].现代商贸工业,2014,24(8):105-106.
嘉宾：姜亚东——无锡小天鹅家用电器有限公司市场总监
孟怡昭——上海华普汽车销售有限公司综合管理部培训主管
绩效评估和考核体系在公司经营管理中是源头和核心，对激活人事管理职能、调动和发挥销售人员工作积极性，提高公司整体绩效起到了积极的促进作用。
绩效考核有“中国特色”？
记者：两位嘉宾，你们好！我们知道销售人员是公司营销策略重要的执行单位，工作性质与一般办公室员工有较大的不同，你们做市场这些年来，对销售人员的绩效管理有何感想？
姜亚东：在我看来，绩效管理是人力资源管理的核心。成功实施绩效管理，可以通过有效的目标分解和有步骤的落实来实现既定的战略，不但能帮助企业理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平和管理效率，而且可以大大激发员工的工作积极性。
孟怡昭：的确如此，绩效评估和考核是一种有效的管理行为，它应贯穿于公司经营管理工作的全过程。销售是公司生存的命脉，遍布在全国各地的销售人员把握着公司的一条条生命线。在中国的很多公司，“人情”之风尚存，“人际关系的力量”可以说是无处不在并且是无所不能，表现在工作与管理当中，绩效评估和考核也仍然是具有“中国特色”。
记者：什么是有“中国特色”的绩效考评？
孟怡昭：呵呵，这只是我给它下的一个定义。比方说某公司一位中层销售人员H，在工作期间，业务开展得有声有色，业绩很好，和同事下属相处比较融洽，但由于和总经理发生了一些工作上的矛盾，他自己不以为然，没想到突然被解雇。和H在同一家公司的J是个能说会道的业务人员，但是业绩并不怎么样，还经常突然失踪，由于J善于察言观色，和上级关系十分亲密无间。过了两个月，J被调到市场部做经理，工资长了三倍……
记者：哦，这就是说有些管理者往往以自己的能力或好恶作为标准来评价部属，而没有一个标准、公正的考核制度。
孟怡昭:是的，如何真正做到客观、公正地评价每一个销售人员的工作业绩，使很多老总们常常陷入两难的境地。一些公司仅仅重视实质意义上的考核而非管理。
姜亚东：要对销售人员进行有效的绩效管理，除了公开、公平、公正的原则，科学、合理、导向适当原则，提倡竞争、奖励进步，鞭策后进的原则外，还有很多方面要注意的。
记者：还有哪些方面要注意呢？
姜亚东：哦，有很多方面啊，我总结了一下主要有以下几点：1、制定清晰、合理、有效的考核指标；2、注意定量指标和定性指标相结合；3、重视绩效面谈；4、及时制订绩效改进计划5、屏弃主观想法。
孟怡昭：对，我把运作良好的绩效评估和考核归纳为：目标明确、过程监控、全方位评估、结果反馈四个方面。
制定清晰、合理、有效的考核指标
记者:亚东，你说要“制定清晰、合理、有效的考核指标”，能说说具体涵义吗？
姜亚东：好的，绩效管理本质是要让每一个员工都有明确的权利，承担明确的责任，因此清晰、合理的考核指标本身就具有很大的激励性，特别是对于销售人员。无论采用何种考核方法，都要定出清晰合理的考核指标，管理者必须全面了解每位销售人员的具体工作，然后抓住工作要素，确定工作要项，订立考核标准。在具体的指标制订上，注意“合理”性，形象的说，指标一定是“跳起来可以够得着的”，如果太低，失去了激励的意义，如果太高，因为难以达到，反而使员工丧失信心，也会失去激励的作用。
记者:怎样保证指标“跳起来能够得着”呢？
孟怡昭:每个公司每年肯定都会制定一个销售目标，公司就要把全年的销售总目标、季度目标都向全体销售人员宣讲，并结合实际情况把公司的整体目标分解到各级业务单元，然后明确到具体每一个销售人员;如果每个人的目标达成了，也就意味着所属的业务单元的目标达成了；所有业务单元的目标达成了，并累积起来，就意味着整个公司销售目标的达成。为此一定要确定了一个时间，让整个销售团队进行充分的沟通和交流，比如谈一谈上月完成得怎么样，为什么？本月又要做什么？这就给了每个销售人员参与整个业务单元的决策，或者说有关自身的工作安排的一个机会。只有销售人员的认可度强了，整个目标才会得到很好执行。如果仅仅是自上而下地压任务，而不与销售人员商量，销售人员的积极性、认可度就会比较差。所以管理层不仅仅是与一线销售人员沟通，给每一个销售人员一个正确的工作量，共同完成团体目标，使员工保持长期动力。
姜亚东：嗯，在进行目标考核时还要注意定量指标和定性指标相结合。定量指标可以分为三类：销售指标如销售量、销售额、回笼；经营指标如毛利率、应收账款、各项费用控制等；激励指标如顾客关系、品牌建设、完成率排名情况等。这些主要用于对销售人员的业绩评估和日常工作的控制。定性指标主要考核销售人员的日常表现，如工作态度、创新精神、团队合作、对下达的各项指令的执行情况、客户拜访的质量等等。
注意定量指标和定性指标相结合
记者:怎样将它们有效结合呢？
姜亚东：一般来讲，根据销售工作岗位与工作内容的不同，有三种方法。一是量化考核，比如对于全职销售员，完全采用定量指标作为硬性考核，另将定性指标作为激励指标体现，但是所占比例很小。二是对于销售文员类的岗位，大部分采用定性指标作为考核，另将定量指标作为一种业绩连带指标体现，但是所占比例不大。三是对于区域经理及类似的岗位，他不但要对当前的业绩负责，也要对未来市场的发展与规划负责，适宜采用定量指标和定性指标比例类似的方法。
重视绩效面谈
记者:考核结果出来了，如何处理被考核人员的异议？
孟怡昭:我认为应该做好“结果反馈”工作。因为根据销售人员的综合绩效评估和考核结果，往往与薪酬、奖励、升迁等等挂钩，无疑表明考核以结果导向，使公司进入优胜劣汰的良性发展模式。但是许多公司没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此不能够重视考核后期的相关工作。要想做好绩效考核，还必须做好销售人员考核期时的结果反馈工作。在考核结束后，考核者需要与销售人员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。要保证评估结果的有效传达与沟通，这样才能保证不出现相互的猜测与不必要的心理防范而导致对工作的影响；最后，这种结果不要迅速地与薪酬挂钩，只有经过连续三次且间隔在相当时间之后，才可以相互联系，否则，对于个人销售人员与公司的发展，将是恶性与不可预测的。
姜亚东：如果这样，在我看来，重视绩效面谈是很有必要的。绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。坦诚进行相互沟通，指出员工在工作当中的优点、缺点，在员工和管理者之间建立一个通畅的民主通道，是销售人员绩效管理中很重要的工作，否则面对市场，一方面充斥着大量无用的信息，一方面员工不了解领导对自己有什么要求，对公司的销售政策、市场方案、控制制度所知不详，他们就难以做出更好的改进。而且一般地，下属对管理者作出的反应，在很大程度上并非根据客观事实，而是根据他们主观上感觉到的“事实”，所以交流非常重要，不但能防患于未然，也有助于形成团队共同思维。平时管理者与员工要保持持续不断的正式与非正式的沟通，或者记录员工的绩效表现，形成必要的文档记录。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。
必要的时候还可以及时制订绩效改进计划。考核结果出来后，一定要做出相应的响应，在精神和物质两个方面进行正负激励，然后制订改进计划并在实际工作中不断给予指导，然后形成管理上的“有效回路”——这是绩效考核工作的核心内容，因为考核不是为了惩罚或者扣款，是为了进一步提高工作绩效。通过不断的反思，交流和改进，随时让员工知道你的要求和工作的方向，从而使他们真正具有参与感，并更加积极配合你的工作。
注意过程监控
记者：怡昭，如果你遇到下面这个客户经理K的情况时会怎么办呢？一个客户经理K做了一個客户项目，忙到每天晚上十一二点才下班，最后却由于种种原因，这个项目还是做砸了，客户非常不满意，还投诉到管理层。结果K这项工作的绩效就是零，而这项工作占了K当月收入的60％。最后K感到非常不舒服，愤然辞职……
孟怡昭：这涉及到“过程监控”的问题。对于掌握公司一条条生命线的销售人员一定“授权要受控”，过程控制非常重要！其中日常报表制度与KPI考核联系最为紧密，需要对可量化指标进行表格化的日常管理，积累相关数据资料，为评价指标的量化和衡量做准备，而且要求销售人员定期将有关管理表格向管理层汇报。还有月/季度述职报告制度。公司管理层每月/季度召开一次销售人员述职报告会，进行相应的、客观的监控和评估。巡视制度：为了及时、有效地掌握一手信息，管理层或其代表将定期、不定期对各个业务单元进行巡视，与有关销售人员进行沟通和指导，重点了解销售人员各项工作的进展情况，并做出相应的评价结果。尤其是作为考评者对被考评者进行现场巡察后，要及时总结并告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。这种反馈方式很符合人性，能使被考评者的销售人员乐于接受和真正受益。这样，被考评者无论是否通过了考评，都像是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。
全方位评估
记者：你的“全方位评估”如何做到“全方位”呢？
孟怡昭：全方位评估，又称360度绩效评估制度，是最早被誉为“美国力量象征”的典范公司英特尔提出并加以实施的。它是指由销售人员自己、上司、部属、同事甚至客户等全方位的各个角度来了解个人绩效、沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。通过这种理想的绩效评估，作为被评估者的销售人员不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至客户处获得多种角度的反馈，也可以从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需要，使以后的职业发展更为顺畅。全方位评估的实现不仅对销售人员本身有很大帮助，通过适当的资料收集，还可确认所经营团队的长处及不足。这样，公司一则可以使销售团队所有成员更有效地共事，二则可以据此作为样，公司发展方向的重要依据。此外，必须知道销售人员绩效中可评估的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，可以用数量、时效、成本、增长率、他人的反应等等指标来进行评估，又称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常称为：周边绩效。对周边绩效的评估通常采用行为性的描述来进行，而不是评价性的描述，评价性描述时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。
摒弃主观想法
记者：对啊，如果我们在做绩效考核时过多地依赖评价者的主观感觉和偏好，难免会使考核出现不公正不公平的后果，弄不好还使员工之间产生成见。该如何“摒弃主观想法”呢？
姜亚东：不管是对于管理者还是对于员工本人，主观的或无心的成见，都会给绩效管理带来影响甚至错误。就管理者而言，不要因为看不惯员工的行为或者做事风格而产生看法，影响对员工正常工作成绩的判断。就员工本身而言，不要主观地认为绩效考核不够客观，过程不够周密，不能反映出自己实际的工作成绩或者难有机会把最好的一面呈现出来，甚至产生一种对绩效管理应付了事的心理。
方案名称
销售人员绩效考核方案
受控状态
编
号
一、考核实施目的1．作为员工薪资调整、绩效工资发放、职务调整的依据。
2．有效增加员工之间的合作精神，对员工全面的工作进行客观了解和公正评价。
3．帮助员工改进工作方式，提高工作绩效。
二、适用范围
公司销售部门所有销售人员，销售经理不在本考核范围内。
三、考核频率
1．月度考核，对当月的工作表现进行考核，考核实施时间为下月的1～5日，遇节假日顺延。
2．考核，考核期限为当年一月至十二月，考核实施时间为下一1月的5～15日。
四、考核内容
1．工作业绩
考核内容
说明
销售额
设立销售目标及其对应的提成比率
销售费用率
公司规定其额度为a%，最高额度为b%，对销售费用率低于a%的人员，给予奖励，高于b%的，取消其提成资格
销售增长率
主要是与上一考核周期相比较
货款回收率
超过公司规定标准的，给予加分
终端管理的规范性
主要指各级产品的报价及销售价格的管理情况
市场开拓情况
考核新客户开发情况及老客户保有情况
客户投诉解决率
对于客户的投诉处理，要求在____小时内回复客户投诉意见，____小时内解决客户投诉的问题，销售人员不能在自己权限范围内解决的，____小时将情况反馈公司
市场信息的收集
主要考核其信息收集的及时性与准确性
2．工作能力
工作能力主要考核销售人员的市场认知、产品的认知、业务熟悉、基本业务素质能力。
3．工作态度
工作态度的考核主要包括工作责任感、工作合作性、工作纪律性、服务意识等方面。
五、考核实施
1．考核实施部门
销售部对销售人员进行考核，人力资源部相关人员予以配合，考核结果上报总经理审批后生效。
2．考核实施程序
（1）销售部经理组织相关人员对，根据员工实际工作表现，对销售人员进行评估，并将结果汇总上交人力资源部。
（2）人力资源部于审批结束后的五个工作日内将考核结果反馈被考核者，进行绩效面谈。
六、考核结果运用
1．月度考核
月度考核的结果主要用于员工月度绩效工资的发放。
2．考核
考核的结果主要用于员工职务调整、奖金分配与培训的安排。
（1）奖金分配
公司根据销售人员实际工作表现评估的结果，将其设置不同的奖励系数，具体内容如下表所示。
奖励系数分配表
考核结果划分
A
B
C
D
E
奖励系数
2.0
1.5
1.2
1.0
0
（2）培训与发展
考核等级为A级和B级的员工，有资格享受公司安排的能提升培训。考核等级为C级的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加，并根据员工实际工作表现，进行职务晋升。
相关说明
编制人员
审核人员
批准人员
编制日期
审核日期
娃哈哈销售人员绩效考核与薪酬设计
——森王食品研发中心（整理）
第一章 总则
第一条 目的
制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做 出的绩效给予合理补偿和激励。即：
（一）使薪酬与岗位价值紧密结合；
（二）使薪酬与员工业绩紧密结合；
使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来
第二条 原则
薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续 发展的原则。
公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。
竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。
激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激励 性工资单元的设计激发员工工作积极性。
经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。
第三条 依据
薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和责任，并参考秦皇岛市社会平均工资 水平和行业平均水平。
第四条 发展奖励基金的设立
为保证公司对员工激励的长期性、稳定性，特设立发展奖励基金。
公司根据利润增长幅度，决定当年年终提取奖金的额度，以作为发展奖励基 金。
第二章
薪酬结构
第五条 娃哈哈员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作 娃哈哈销售人员绩效考核与薪酬设计
业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。
基本工资，主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工的能力和 素质确定的个性化工资单元。包括秦皇岛最低基本生活费、学历职称工资、年功 工资、福利性补贴。
岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素方面体现 了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位 评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，采取一岗多薪、按 技能分档的方式确定各员工的岗位津贴等级。
奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元，包括 奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。
（四）附加工资，附加工资是娃哈哈正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括一般福利、保险等。
第六条 基本工资
基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 + 福利性补贴 基本生活费：参照秦皇岛市最低生活费，并随秦皇岛市最低生活费的调整而 调整，2010 年基本生活费 = 800 元。
学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不就低的 原则而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可通过附表一查出。
附表一：学历职称工资标准
学历
职称 学历职称工资（元）
博士及以上
高级职称 1500 硕士
中级职称 1200
本科 正规院校或同等学历 助理职称 1000 专科 正规院校或同等学历 初级（员）800 中专及以下 正规院校或同等学历
600
（一）年功工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，主要依据员 娃哈哈销售人员绩效考核与薪酬设计
工的工龄、公司工龄确定，工龄以 2011 年 6 月 31 日为界限计算到年。
1）公司龄津贴金额 = 公司龄 × 适用津贴标准
2）工龄津贴金额 = 工龄 × 适用津贴标准
附表二：年功工资津贴一览表
年功工资项
公司龄 工龄
津贴标准 30 元/年 30 元/年
（二）福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴，具体如下：
附表三：福利性补贴一览表
福利性补 贴项
交通补贴 补贴 独生子
女补助
通讯费 异地补贴 公积金补 贴
医疗
补贴
补贴金额
（元/月）
待定 300 10 100 20（每人 每 工 作 日）
参见
附表四
参见
附表五
注：异地补贴覆盖的外派员工是指：
1． 原招聘地与现工作地不同的员工，但夫妻双方在同一地生活和工作的已婚员工 除外； 2． 经人力资源部审核，公司总经理核准的其他情况的员工。
附表四：医疗补贴一览表
年龄（岁）
20-25 26-30 312-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 60 以 上
医疗补贴（元/月）40 60 100 125 150 200 225 250 附表五：公积金补贴一览表
娃哈哈销售人员绩效考核与薪酬设计
岗位
一般专责 中层干部 公司领导
补贴金额（元/月）100 150 200 第七条 附加工资
附加工资 = 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金
（一）一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他 实物形式的收入。
（二）医疗保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 娃哈哈相关政策。
（三）失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 娃哈哈相关政策。
（四）养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 娃哈哈相关政策。
（五）住房公积金由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定 和娃哈哈相关政策。
第八条 工资结构
收入整体构成 = 基本工资 ＋ 岗位津贴 ＋ 奖金 + 附加工资 ＋ 项 目奖
实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数
第九条 奖金
奖金 =（基准任务奖金 + 超额奖金）× 部门考核系×
个人考核系数
（一）基准任务奖金
基准任务奖金 = 个人岗贴总额 × a × 经营指标系数 b
a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数；2010 a 值 = 2/3（月度基本工资/月度岗位津贴 + 1）
经营指标系数 b：依据公司完成各项经营指标（年初制定）的实际情况 进行核定，b ≦ 1。
（二）超额奖金
娃哈哈销售人员绩效考核与薪酬设计
在公司超额完成年初制定的各项经营指标情况前提下，市场发展部的超 额奖金是在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定。第十条 季度预提奖金
季度提成奖金 = 所在岗位核定津贴 × 个人季度考核系数
第十一条 确定岗位津贴的原则
（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；
（二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；
（三）针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。
第十二条 考核对于薪酬的影响
考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位津贴/季度
预提奖金的实发额度；考核影响员工的奖金分配和岗位津贴等级的晋级或者 降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和考核系数以及部门的考核系 数，相关的考核系数定义如下：
个人考核系数：
附表六：个人考核系数一览表
考核结果 优 良 中 基本合格 不合格
个人考核系数 1.1 1.0 0.8 0.6 0.3 部门考核系数：
附表七：部门考核系数一览表
考核结果 优 良 中 基本合格 不合格
部门考核系数 1.1 1.0 0.8 0.6 0.3
第三章
绩效考评
娃哈哈销售人员绩效考核与薪酬设计
第十三条绩效等级工资
第十四条
销售人员绩效考核表
考核项目 考核指标
权重（%）
评价标准 评分
工作业绩
销售目标完成率 35
实际完成销售额/计划完成销售额*100% 考核标准为 100%每低于 5%，扣除该项一分
销售回款率 20
超过规定标准以上，以 5%为一档，每超一档加一分，低于规定标准的为 0 分
销售增长率 10 与上月销售业绩相比每增加 1%加一分
订单平均规模 10
订单规模达到要求为 2 分，每增加 5%，加一分
新客户开发数 10 每增加一个新客户加 1 分
提交报告 5
在规定时间内提交相关报告，且达到标准，为 2 分，否则为一分
市场信息收集 5 在规定时间内完成信息收集，否则为 0 分
销售费用比率 5
费用比例在规定范围内为 0 分，每超过 2%扣一分
第十五条综合管理 ：
1、死呆帐控制：（3 分）a：出现一次取消该项得分并倒扣 3 分，而且遵循《集团不良资产管理办法》 执行
b：未出现
得 3 分
2、市场管理：（3 分）
a：价格稳定、客户积极性高
得 3 分
b：价格混乱（价格稳定：等于或高于公司规定的价格体系；价格混乱：低 于公司规定的价格体系），取消该项得分，并扣罚 3 分
3、行政事务管理：（9 分）
a：各类报表报送及时
分
各类报表报送缺一个扣 1 分
-1×个数
b：公司制度执行无偏差，管理制度健全，突发事件处理有力
娃哈哈销售人员绩效考核与薪酬设计
违反公司规定一项扣 1 分
-1×项数
c：队伍团结、关系和睦分
出现业务人员或客户一次举报或投诉经查实扣 1 分
-1×项数注：凡本项不够扣分，从总分中扣除。
第十六条 销售服务 ：
1、供货及时不间断（界定：货柜出现断货）（5 分）
出现一次取消该项得分并倒扣 5 分
（公司断货和第一次物流运输延误不列入考核范围）
月度未出现
分
2、信息反馈及时准确：（5 分）
各类报表、信息报送的及时
分
各类报表、信息报送缺一个扣 1 分
-1×个数
本项不够扣分，从总分中扣除
3、工作态度：（10 分）
无不良反馈分
出现一次投诉意见
-1×个数
本项不够扣分，从总分中扣除
4、产品货架及货架外陈列的生动化：（15 分）
完全符合公司标准
分
出现一条严重不符合公司标准
-5×个数
本项不够扣分，从总分中扣除
等级 月度绩效考核得分 绩效工资（元）
A 140 以上 1600 以上
销售人员考核管理方案
一、基本要求与职责：
1、遵守公司制定的各项规章制度，不折不扣地完成好公司下达的销售指标
2、仪容仪表，整洁大方。言谈举止讲究礼貌。面向市场及客户要代表公司形象
3、必须有能力完成公司下达的底线任务，制定完整的销售计划，并接收考核
善于了解市场，主动与经销商进行沟通，提高本公司产品在市场的份额和知名度。
4、在实行销售的同时必须回笼货款。若发生因操作不当至使公司蒙受损失的责任人，受损失金额的30%将划到个人负责；经查实属恶意行为者责任人将负担100%的责任。
二、公司对销售人员的待遇
营销总监
1、月基本工资10000元，每月最低任务底线为200万元，年销售任务为2500万元。
在底线以下时不享受提成，工资则按照完成销售额的百分比进行发放，只有完成底线任务的同时才能够享受底薪加提成，并且完成任务者年终按销售总额的千分之三做为年终奖励。
2、业务经理以销售业绩竟争上岗。总销售额完成2500万元以上者，可以享受营销总
监的待遇。
区域经理
3、月基本工资5000元，每月最低任务底线为30万元，年销售任务为400万元。在底
线以下时不享受提成，工资则按照完成销售额的百分比进行发放，只有完成底线任务的同时才能够享受底薪加提成，并且完成任务者年终按销售总额的千分之三做为年终奖励。
4、业务代表以销售业绩竟争上岗。总销售额完成400万元以上者，可以享受区域经理的待遇。
业务代表：
1、月基本工资3000元/月，每月最低任务底线为15万元，年销售任务为200万元。
在底线以下时不享受提成，工资则按照完成销售额的百分比进行发放，只有完成底线任务的同时才能够享受底薪加提成。
2、新聘业务员试用期为三个月，基本工资为1000元。每月最低任务底线为10万元，在底线以下时不享受提成，工资则按照完成销售额的百分比进行发放，只有完成底线任务的同时才能够享受底薪加提成。
三、提成计算
1、按销售额的1.5%计算,特价机按销售额0.75%计算,OEM按0.5%计算
2、业务提成在次月按回款总额的的60%进行发放，剩余40%在后续六个月内平均进行
发放。
3、超过目标任务的结算：按季节最终决算时超出目标任务部分另外加结0.5个百分点.四、销售费用
按销售额的1%进行考核发放。销售费用包括销售人员的所有差旅费、手机费、日常开支、车辆维护保养、耗油、过桥过路费及需要公司委派人员所有费用。
五、市场管理
一、企业管理人员绩效考核现状
企业管理人员绩效考核是现代企业经营管理的一项重要任务, 是保障企业内部管理机制科学、规范、有序运转, 实现企业各项经营管理目标, 维系企业自身的生存与发展不可或缺的一种管理行为。在我国当前的企业改革与经济发展过程中, 越来越多的企业已经认识到管理人员绩效评估在企业经营管理中的重要地位与作用。[2]然而, 我国绩效评估管理的理论及实践的研究工作都还停留在一个相对较低的水平, 效果还很不理想, 大多数企业的经营者对管理人员绩效评估的理念及方式仍普遍存在困惑, 包括绩效评估目标的设置, 评估过程的操作及评估结果的应用等。
(一) 绩效评估目的单一, 内容空泛。
目前, 企业对管理人员的绩效评估仅仅用于管理人员的晋升、工资、奖金的分配上, 少有其他方面的考虑, 其实绩效评估的首要目的是绩效发展, 即促进管理人员在绩效方面的不断提升和改变;其次是能力的发挥与发展, 即使管理人员的能力能够充分发挥和发展;最后才是为人事决策提供依据。评估管理人员的绩效中, 除了考察业绩外, 对其实际能力培养方面没有具体指标, 无法体现对管理人员能力的考察与管理, 造成考核内容空泛, 绩效评分主观, 欠缺公平。
(二) 考核标准缺乏可操作性, 流于形式。
企业对管理人员的考核的结果往往分为若干个等次, 例如四个等次 (优秀、合格、基本合格、小合格) 或三个等次 (优秀、称职、不称职) , 这本无可厚非, 但各个等次标准的差距却叫人不能理解, 而且很难把握, 因为缺少对管理人员过去业绩和行为实例的详细记录, 也没有具体的客观的可参考指标。很多企业对绩效评估的原则、方法、程序和意义缺乏了解和重视, 评估时回避冲突, 考评人员千方百计将考评转变成一场温和的聚会, 大家互相打打勾, 画画圈, 谁也不想得罪谁, 应付了事。
(三) 忽视评估结果的反馈、沟通。
绩效评估很重要的一点是能够通过绩效考评来了解管理人员的能力状况, 以便有针对性地帮助管理人员发展。而目前企业的情况是绩效评估的结果不能及时反馈给管理人员, 也没能传达出企业的期望, 管理人员不明白自己在公司的地位到底怎样, 具体地说就是不明白自己的优势在哪里, 劣势在哪里, 哪些是需要改进的, 哪些是需要维持的, 今后如何发展没有一个明确的方向。
(四) 考核结果应用的局限性。
很多企业的绩效评估结果应用性很差, 有的企业的评估结果与管理人员的薪酬、晋级、培训和发展联系不大, 使考核流于形式, 长此以往, 最终导致管理人员对考核的不信任和冷淡, 使考核仅仅成为“走过场”。[3]科学的绩效评估结果的应用, 应该兼顾企业和员工的利益和发展要求, 根据企业的实际情况提供科学的、操作性强的应用模型, 从而保证每次的评估结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进, 或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效评估的要义。
二、企业管理人员绩效考核存在问题分析
(一) 绩效考核主观性强。
企业对员工考核一般缺乏详细的考核指标和考核标准, 同时, 也缺乏相应的绩效记录, 考核者只是凭记忆在月底或年终对被考核者评分, 评分时随意性比较大, 存在较多的个人感情因素, 主观性强。这是我国目前大多数企业绩效考评中存在的问题, 是我国人事制度管理的遗留问题。随着国企改革的进一步深入, 员工在企业中的作用越来越大, 传统的绩效考评方法已经不能适应现代企业的发展, 但是由于管理体制的影响, 绩效考核仍然受旧的人事考核制度的影响, 领导具有很大的权利, 考核指标不健全, 人为主观因素很大, 考核具有很强的主观性。
(二) 指标体系缺乏动态性。
目前, 企业员工考核指标体系受以前的人事考核制度的影响较大, 变化不大, 并且已经明显不能适应当今企业发展的需要。企业是在发展变化的, 特别是在市场竞争越来越激烈的环境下, 企业应该提高自身的管理水平和竞争能力来应对市场的变化。绩效管理作为企业人力资源管理的重要组成部分, 其指标体系也应该不断变化, 以适应企业生产经营发展变化的需要。
(三) 绩效指标的确定缺乏科学性。
选择和确定什么样的绩效考核指标是绩效考核中一个重要同时较难于解决的问题。大多企业管理人员绩效考核能够结合企业通用考核表和员工的德、能、勤、技进行考核是很好的, 但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性, 考虑不全面。[4]很多企业管理人员的绩效指标中, 几乎没有体现任务绩效;在周边绩效中, 所采用的考核指标多为考核性的描述, 而不是行为性的描述, 考核时多依赖考核者的主观感觉, 缺乏客观性。
(四) 对考核定位的模糊与偏差。
考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位实质就是通过绩效考核来解决什么问题, 绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施, 定位的不同必然带来实施方法上的差异。大多企业绩效考核定位模糊, 主要表现在考核缺乏明确的目的, 仅仅是为了考核而进行考核, 这样做的结果通常是考核流于形式, 耗费了大量的时间和人力物力, 结果不了了之;考核定位存在偏差, 主要体现在片面看待考核的管理目标, 对考核目的的定位过于狭窄。
三、企业管理人员绩效考核解决对策
我国企业的经营管理已与世界接轨, 网络的普及和信息技术的迅速发展更是让世界经济贸易全球一体化趋势日趋明显。因此, 进一步完善我国企业管理人员绩效考核体系, 充分发挥管理人员绩效考核的管理效用, 已经成为企业经营管理工作的当务之急。结合企业管理人员绩效管理现状及存在的问题, 企业在对管理人员考核时, 应采取以下对策:
(一) 针对考核过程的主观性, 主要的对策是加强管理。一是建章建制, 规范操作。实施绩效管理必须建立健全绩效管理的制度, 以制度的形式对绩效管理的内容、指标、标准、程序、方法以及绩效考核结果的反馈、运用加以明确规定。在正式开始考核活动以前, 做好考核表格的设计、对员工的宣传动员和对考核人员的考核技术的培训等准备工作, 在考核过程中, 要始终对考核的公正性加以监督, 考核结束后, 要执行反馈程序, 允许员工提出申诉意见, 要确保考核活动规范化进行。要坚定不移地运用好绩效考核结果, 使员工切实感到绩效管理带来的压力和动力以及自身行为的调节作用。绩效考核结果的运用是绩效管理生命力的源泉。二是培养文化, 营造氛围。由于员工心理和情感方面的原因, 绩效管理只有在一定的文化氛围中才能得到员工的理解、支持与参与。因此, 企业要注重包括绩效管理文化在内的企业文化建设, 营造一种公平竞争、奖优罚劣、平等交流的良好文化氛围, 消除员工的消极心理和各种顾虑, 引导员工树立正确的荣辱观、价值观, 从而推动绩效管理的实施。
(二) 明确绩效考核定位。管理人员是企业效益的主要创造者和生产经营活动的具体组织者, 在企业中起着承上启下的重要作用, 是企业运行的枢纽。企业在对管理人员进行合理的绩效考核定位时要注意以下三个方面:第一要与企业人力资源规划相匹配。绩效考核时人力资源管理的核心和基础, 是为企业人力资源战略和规划服务的, 绩效考核的有效性决定了整个人力资源体系的好坏, 人力资源的体系化发展需要建立与人力资源体系相适应的绩效考核体系;第二要与企业的发展相匹配。企业在不同的阶段, 会采取不同的战略, 人力资源为企业战略服务, 同样作为人力资源体系核心的薪酬体系也应随之变化, 以适应企业的发展需要;第三要与企业管理人员需求相匹配。绩效考核体系作为激励的一项基本手段和方法, 把绩效考核的结果与企业管理人员的发展结合起来是绩效考核的最好应用效果, 这也是绩效考核的根本目的所在。
(三) 确定企业管理人员绩效考核体系的设计原则。绩效考核体系应以“科学、高效、易操作”为总体设计方针, 并根据企业的实际情况, 确定基本原则, 首先, 操作简便原则。无论多么完美的考核体系, 为了保证考核操作的准确性, 提高工作效率, 便于能很快为全体员工熟知和掌握, 考核体系必须在操作方面尽可能简便和易理解, 程序上要清楚。其次, 目的性原则。绩效考核作为人力资源管理的重要手段, 要与公司的工资薪酬、培训、岗位升降等体系紧密结合, 努力为公司的各项人力资源提供可靠的参考;绩效考核体系能对管理人员的工作绩效进行控制、管理和改善, 从而实现企业管理人员的自我发展和企业经营管理的改善。最后, 开放性和稳定性原则。开放性原则主要体现在考核体系中, 一旦在运行过程中发现问题或其他更好的方法, 可以在充分沟通的基础上进行相应的修改和完善。这些基本原则既是公司绩效考核体系改进的重要理论依据, 同时又是系统在以后得到良好运行的必要条件。
(四) 确立科学的绩效目标。企业管理人员绩效考核的最终目的是为了提高和改进全体管理人员的绩效, 充分调动他们的积极性, 为实现企业的战略目标提供重要的支撑, 在确定管理人员的绩效考核时, 应紧密结合企业的总体战略目标, 为企业战略目标的实现提供重要的人才支撑。企业在制定管理人员的绩效考核标准时, 应首先把企业的整体目标进行分解, 把企业整体目标分解到每位管理人员, 形成管理人员绩效指标, 并把绩效考核结果作为管理人员奖惩、培训、薪酬的依据, 使每个管理人员的绩效与企业的战略目标息息相关, 形成管理人员绩效目标, 作为管理人员绩效考核的依据, 从而通过绩效考核, 有效挖掘和激发管理人员的潜力, 实现管理人员在企业的职业生涯发展。
(五) 健全绩效考核指标体系。一是建立一套完善的绩效考核制度。该制度应该包括明确的考核流程、考核周期等。只有明确了考核制度, 才能加强绩效管理的可操作性。二是建立一套有效绩效管理过程。它是以绩效计划、绩效辅助、绩效考核、绩效反馈等四个部分组成的绩效循环过程, 此循环过程要始终以相互沟通为基础, 要让员工了解自己的不足, 并能在具体的活动进行改进。三是建立一套绩效管理相配套的激励机制, 激发员工能力的发挥。传统的绩效考核过于形式化, 其结果与薪酬、培训以及职位的调整联系不大。有效的激励机制能够使员工明白, 只要通过努力提高自身的能力, 完成组织分配的任务, 就能得到满意的薪酬和岗位。
参考文献
[1].陈谨.管理人员绩效考核方法体系研究[D].华北电力大学, 2006
[2].周玉蓉.企业管理人员绩效考核方法研究及其在重庆捷力的应用[D].重庆大学, 2005
[3].张玉英, 刘俊娥.试论我国企业绩效考核中的问题及对策[J].商场现代化, 2007, 6:27~29
关键词：民营企业 销售人员 绩效考评 指标
作为我国企业的一股新生力量，改革开放后，在我国东部和南方涌现出了大量民营企业。起步较晚的民企，自诞生起就存在人才方面的先天不足，而其在发展中则由于管理模式单一和制度上的缺陷，使人力资源管理成为成为其进一步发展的障碍，中国民营企业目前寿命仅为2.9年[1]，生命周期极短。其原因主要有：缺少绩效考评机制，缺乏有效的激励机制，管理资本的投入和开发不够。
销售人员是是衡量企业竞争能力的一个关键因素。要想有效地对优秀人才进行激励，就必须建立以个人能力发展和绩效提升为基础的绩效体系。据笔者调查统计，销售人员素质参差不齐，从学历来看，有本科，专科，中专生等等，基本上非营销专业出身，因此，如何在民营企业中对销售人员实施有效的绩效考评，建立一支综合素质好、专业水平高的营销队伍，对于民企的发展具有很重要的意义。
一、民营企业销售人员的现状与特点
首先，民营企业销售人员综合素质一般不高，没有系统学习过专业的营销知识，都是凭前辈传授经验以及自己的经验积累，学习的知识以所销售的产品知识为主；学历多以中专、大专学历为主；平均年龄30岁左右。
其次，销售人员以销量为目标，外出跑业务为主要工作内容，在办公室的时间不多，只是跑完业务回来后，写日清，工作以客户为重心，与企业内部的员工交流甚少，上班来，开完早会就外出，下班回来写日清，除非是涉及到需要营销中心的内务部门给客户设计方案及报价，才会在办公室与同事沟通，这样，销售人员的工作时间就会相对自由，除了上班必须考勤外，一般以完成当天工作任务为工作时间，完成了可以早下班，未完成需要晚上回来处理内务工作。
第三，销售人员流动性大，稳定性较差，不易管理。做业务是件苦差事，绝大部分的销售人员，经不住几个月甚至半年、一年不出单，受客户的打击，经不住历练的人，往往几个月就会离职，有的甚至未熬到出了试用期。对于工作了1-2年后的老业务员，慢慢积累了经验，积累了自己的客户群体，总结了一套适用自己的销售方法，成长起来，能独当一面的业务越是吃香。业务一般以出单为完成主要工作，其他事情一概不管，导致责任心不够，一心为自己的利益较多。
第四，销售人员招聘是一项长期的工程，市场需要不断注入新鲜的血液才有活力，而销售人员则是市场的主体，故而销售人员的培养一般都要进行梯队培养，一般是3年为一个阶段，培养了第一梯队后，就要接着培养第二梯队，以备在人员流动的情况下仍然有人的业务水平，可以跟得上市场的脚步，维持企业的经营状况。
二、民营企业销售人员绩效考评指标体系设计的原则
针对上述民营企业销售人员的现状与特点，这套指标体系的设计必须遵循以下原则：
1、必须体现民营企业销售人员的特點
民营企业销售人员作为中国市场经济的新产物，带着他们拥有的拼搏精神，以及并不扎实的产品及客户基础走上了这个水深火热的市场，同时伴随着他们的是高流动性，低责任心以及复杂的人情关系网。设计这套绩效考评指标体系时必须体现出他们的这些特点。
2、 SMART原则
S（Specific）—明确性，即指标的设置要简洁、明确。A（Attainable）—可实现性：指标的设定要坚持让员工参与，使拟定的工作目标在企业及个人之间达成一致。M（Measurable）—可衡量性，衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。R（Relevant）—相关性，要把指标看成一个系统，使考评指标与其他指标相关联。T（Time-based）—时限性，指标的设置要有时间限制，根据权重，限定对指标进行考评的时间。
3、定性指标与定量指标相结合
如果绩效指标中以定性指标为主而定量指标太少，则考评结果受主观影响会比较大，会出现一些人为因素导致的偏差，会影响考评结果的客观公正性。如果量化的指标很明确，便更易于比较和更具说服力。
三、基于360°+ KPI 建立民营企业销售人员绩效考评指标体系
关键业绩指标（Key Performance Indicator —KPI）体系是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量企业目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。两者融合后，形成了以销售业绩为依据，由态度、产品、专业能力等要素构成的评价指标体系。这样能够使他们更充分地理解和执行企业的战略，为目标的实现提供有力保障。
关键绩效指标能够明确工作的重点，改善了仅使用360度绩效考评法所带来的工作重点无法明确、考评结果差异不明显等缺点。360度绩效考评则会更好地激励员工，避免单纯采用关键绩效指标所带来的只注重结果而不注重过程的不良后果。因此，采用两种考评方法相结合，能更好地规避各自的缺点，更好地发挥它们的优点。
运用360度确定民营企业销售人员绩效考评的主体为：采购部、设计部、财务部、以及部分客户代表。一般由工作对接的相关人员组成，主要任务是对销售人员进行定期不定期的工作业绩抽查，客户回访，其次是检测相关产品知识能力，客户应对技巧，工作日清，工作总结等。
笔者通过对广东一个拥有9个子公司的集团与不同业务范围的销售人员进行深度访谈与问卷调查结合各类的工作说明书，采用头脑风暴法选择确定民营企业销售人员关键绩效指标，通过专家打分法确认民营企业销售人员绩效考评的一级和二级指标的权重如表1所示：
表1 民营企业销售人员绩效考评指标及权重
四、结束语
民营企业销售人员绩效考评指标体系的设计并非一蹴而就，一劳永逸，需要在实践的检验下不断地进行修改与完善。企业考评小组成员应及时总结在考评过程中的经验以及遇到的困难，从而定期对指标体系进行修订。考评结束后，民营企业在将考评结果及时反馈给销售人员的同时，收集他们对考评的意见与建议为指标体系的不断完善提供有益的参考。
参考文献：
（修 订）
根据督查人员的工作职责及工作内容，为满足企业的发展需要，使督查人员能够尽快适应机构调整后的工作模式，特对原督查人员绩效考核方案进行修订如下：
一、督查团队绩效考核基准指标及考核办法：
1、月度团队绩效考核基准指标：
劳动监察类：每月50项且罚款金额总计3500元； 6S检查整改项：每月500项
2、团队绩效考核办法：
（1）完成全月基准指标，不考核督查主管；
（2）完成6S检查项，劳动纪律检查项达60项，罚款总额达4500元时，奖励团队200元/月；劳动纪律检查项达70项及以上，罚款总额达6000元及以上时，奖励团队400元/月。奖励金额由督查主管根据当月督查人员表现情况进行分配。
（3）未完成全月基准指标时：未完成劳动纪律类检查项数量指标，扣罚督查主管20元/项；未完成劳动纪律类检查项金额指标，每差100元扣罚督查主管20元（不足100元按100元计算）；未完成6S检查项基准指标时，扣罚督查主管20元/项。
3、如果团队未完成全月基准指标任何一项时，即使督查人员及6S运行专员完成个人指标，只得个人奖励的80%。
二、督查人员及运行专员（6S）月度绩效考核基准指标及绩效考核办法：
1、督查人员月度绩效考核基准指标及绩效考核办法：（1）督查人员个人月绩效考核基准指标
劳动纪律类检查项：每月16项/人，罚款金额总计1200元/人； 6S检查整改项：每月50项/人（2）督查人员个人绩效考核办法
A、全部完成以上三项基准值，奖励400元/月/人；
B、完成6S检查整改项，劳动纪律检查项达25项/人，罚款总额达1700元时，加奖100元/月；
C、完成6S检查整改项，劳动纪律检查项达40项/人及以上，罚款总额达3000元及以上时，加奖200元/月；
D、未完成任何一项基准值指标，均不得奖励。如果未完成劳动监察类检查项指标，扣罚10元/项；如果未完成劳动监察类检查项金额指标，每差100元扣罚10元（不足100元按100元计算）；如果未完成6S检查整改项基准指标时，扣罚10元/项。
2、运行专员（6S）月度绩效考核基准指标及绩效考核办法：（1）运行专员（6S）个人月度绩效考核基准指标 6S检查整改项：每月350项（2）运行专员（6S）绩效考核办法 A、完成基准值，奖励400元/月/人；
B、完成6S检查整改项400项，加奖100元/月/人； C、完成6S检查整改项480项及以上，加奖200元/月； D、未完成基准值，扣罚20元/项。
三、其他考核规定：
1、督察人员在下班前必须填写当班工作记录，做好工作交接，如违反100元/次；
2、督查人员违纪的，加倍考核，督察主管连带20%处罚；
3、发现重大安全隐患、偷盗、破坏公司生产等损害公司利益的，在处理完毕后给予相应奖励（原则上不超过处罚金额10%或2000元）；
4、督查人员需积极协助运行专员（6S）进行现场6S检查，如不听从调配，情节严重的免除全月个人奖金。
来源：/work/hr/01_3_16_2.asp 7.《上海贝尔绩效考核制度》
8.《上海万申置诚信息技术有限公司考核制度》
9.《北京国电苏源信息技术有限公司研发部门绩效考核体系（试用版）》 10.《项目管理 管理新视角》 电子工业出版社，2004年
11.《中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准》 中国项目管理研究委员会，机械工业出版社，2004年
[关键词]高校；行政管理；績效；考核
1、对于绩效考核的理解
绩效管理常被片面地理解为绩效考核，事实上，绩效管理是一个动态的过程，包含绩效计划、绩效评估、绩效反馈、绩效申诉、绩效改进一系列环节。绩效考核管理对组织目标的实现起着至关重要的作用，是组织赢得竞争优势的中心环节所在。绩效考核的目的是对管理过程的一种控制，其核心管理目标是通过了解和检验现职工作人员以及组织的绩效，并通过结果反馈实现人员绩效的提升和组织管理的改善，提高整体工作质量和工作效率，考核结果还可以用于确定人员的晋升、奖惩和各种利益的分配。对组织成员而言，通过公平合理的绩效考核得到组织的认可，可以满足自我价值和成就感。
2、有关高校行政管理人员绩效考核中的问题
2.1思想上不重视形式上走过场
一些教师甚至部分领导认为，年年的绩效考核，只不过是“为考核而应付考核”而已，只做到认认真真走过场。行政管理人员也没有从制度上、形式上真正重视绩效考核，以致不能发挥绩效考核工作应有的作用和优点。
2.2考核内容针对性不够
考核内容针对某种岗位人员做出具体要求，是考核体系的主要环节。某些普通高校对不同级别的行政管理人员的指标体系，指标项目和权重区别不大或没有区别。久而久之可能产生两个方面的弊病：一是只注重对行政管理人员共性的要求，忽略了个性方面的要求；二是考核重点不突出，重点考核的内容并没有考核 ， 非重点考核的内容却强化了。
2.3考核指标缺乏科学性
在具体实施考核时，没有根据实际情况对“德能勤绩”这些指标进行进一步的分解或者分解得不具体、不细致，考核标准定量不够、定性有余，或者量化标准太繁琐，不简洁直观，以致于可操作性不强，最后总是凭经验和印象对行政管理人员进行评价，从而导致考核的片面性和不科学性，使考核失去实效。
2.4注重年终考核，淡化平时考核
某些学校对年度考核工作比较重视，然而对平时的考核却轻描淡写。若对行政管理人员一年工作的整体评价安排在很短的时间内完成，则会产生以点代面的偏差，这样以来难免有人平时工作松松垮垮，而在集中考核时“作秀”。达不到理想的考核效果。
2.5考核队伍专业化程度较低
从某种程度上说，考核质量的高低与考核人员自身的水平有着密切的关系。大体来看，考核队伍一般都是何时需要，随时组建，人员不是相对固定，专业素质参差不齐，考核人员对工作本身缺乏深入理解，对考核目的、内容、程序不够熟悉，以上因素都将影响考核工作的质量。
2.6绩效考核程序完整性不够
绩效考核过程一般包括准备、组织、实施、评定、总结等阶段。多数普通高校的绩效考核对总结这一阶段重视不够。考核是一种手段，而不是目的。考核结果出来之后，应给行政管理人员提供持续性的反馈，使员工了解自己的业绩状况和考核结果。再创造一个公开的通畅的双向沟通环境，使考评者与被考评者能就考核结果进行及时地有效地交流，并在此基础上制定行政管理人员未来职业发展计划。只有这样，绩效考核才能真正发挥其作用，消除考核员工逆反心理，提高考核员工积极性。
3、普通高校行政管理人员绩效考核的方法
绩效评估方法主要有，德能勤绩法、述职报告法、量表法、强制分布法、关键事件法、人物评语法等。针对普通高校行政管理人员绩效考核中存在的问题，除采用上述方法以外，还要采取一些切实有效的措施。据笔者的认知，特总结出普通高校行政管理人员绩效考核的方法和措施，以期加强绩效管理，提高绩效考核质量。
3.1提高思想认识，完善规章制度
不从思想上提高行政管理人员对绩效考核工作的认识，怎样说绩效考核的重要性都是空谈。而思想认识的提高要基于制度的完善，包括分配制度、专业技术职务晋升评审制度、干部任用提拔制度等，使考核结果真正与薪酬发放、职称评定、职位晋升以及个人职业生涯设计等紧密结合起来，把制度的激励作用转化为员工的实际行动，使他们认识到绩效考核绝不是走过场，也不是为考核而考核，而是有其特定的目的和作用。
3.2进行工作分析，提高考核内容针对性和考核指标的科学性
工作分析又叫职务分析、岗位分析等，是指按一定程序和方法对员工的工作岗位进行科学规范分析，以确定该岗位的工作目的、工作内容、职责权限、工作关系以及任职资格等主要内容，并出具职务说明书的一项管理活动，是现代人事管理所有职能工作的基础和前提，也是绩效考核的重要基础。通过工作分析，确定一个职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出。据此制订对这个职位进行评估的关键绩效指标，按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行评估的绩效标准。可以说，工作分析提供了绩效考核的一些基本依据。
3.3既重视年终考核，又稳抓平时考核
把关键事件法用于行政管理人员的平时考核中在平时日常工作中，行政管理人员可能会发生各种影响或促进工作绩效的行为和事件。作为主管要把所发生的影响工作绩效的各种事件进行详细记录，并同时与事件当事人进行面谈，予以激励或要求加以改进。在年终考核时，按照考核体系确定的指标和标准予以计分，彻底解决部分员工在年终考核时“作秀”的现象。
3.4建设稳定专业的考核队伍
考核队伍的素质和水平的高低直接决定考核的质量。普通高校的考核队伍主要由主管人事工作的院级领导和人事部门的人员组成，人事部门主要负责考核日常工作。根据普通高校目前的状况，由于受到多种因素的制约，不可能设置一个专职的考核机构或成立一支固定的专职的考核队伍，因此参与考核工作的人员必然是业余或兼职的，其专业水平和业务熟练程度也必然受到影响，所以必须加强培训，学习关于考核的理念和方法。同时还要注意保持考核队伍的相对稳定性，人员变化不宜过大，保证考核队伍的整体水平，减轻培训的压力，减少培训费用。
3.5完善考核程序，重视总结环节
一般的普通高校人事部门对绩效考核过程的准备、动员、组织实施等阶段都比较重视，但大部分忽视了结果反馈这一环节。其实结果反馈环节是相当重要的。人事管理部门应当派专人或委托被考核人的主管将考核结果与被考核人进行绩效面谈，听取被考核者的意见及自我评价情况，同时帮助他们分析工作中取得的成绩和存在的不足，应当怎样改进，以在来年取得更好的绩效，同时帮助他们设计未来的职业生涯，以帮助员工成长和发展。这样既提高了员工对组织的亲近感、信任感，又有助于组织发展目标的实现，这才是绩效考核的最根本目的。
4、结束语
在普通高校对行政管理人员进行科学、公正考核的目的是为了充分发挥绩效考核这把双刃剑的正面效应，引入竞争机制和激励机制，形成积极向上的校园文化，为学院的整体人才培养目标服务，从而间接地增进普通高校的经济效益和社会效益。
参考文献
关键词：营销,考核,公司发展
一、销售人员绩效考核中存在的主要问题
1.绩效考核目标设置不规范、目的不明确。考核指标标准不合理, 指标的设置及权重不随公司战略而变化。并且考核指标设计上偏重销售指标的定量, 如考核销售人员的销售量、市场占有率等指标, 另一方面, 绩效考核的重点是绩效, 但不少公司绩效考核避重就轻, 往往过分强调德勤, 对实际工作绩效且可以量化“绩效”简单略过。由于考核指标设置不合理导致绩效奖金分配没有正确的依据, 从而致使分配不公平, 部分员工出现不满情绪。或者部门为了应付考核检查而考核, 员工个人收入差距不大, 流于形式。考核过程不能做到公平、公正、公开。
2.公司宣传力度不够。认为绩效考核是人力资源部门的事情, 与自己部门关系不大。人力资源部门绩效考核显得力不从心, 员工存在较多抵触情绪, 不少人认为搞绩效考核就是打破大锅饭, 没有太多意义。
3.考核以偏概全。将对销售人员的绩效考核等同于对其销售额 (利润额) 的考核。这样会使销售人员只注重销售额的增加, 不注重控制销售成本、提高客户满意度等, 无法充分发挥绩效考核的作用。
4.考核期限选择不合适。目前多数公司是一年进行一次考核, 实际上不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于以完成一定销售量为主的考核指标, 则需要较短的考核周期。过频的考核不仅会使销售人员产生心理压力和抵触情绪, 而且会降低销售人员和管理人员的工作效率;低频的考核则容易使销售人员产生惰性, 降低工作成效, 难以发挥绩效考核的真正作用。
5.分配层级关系没有理顺。大多数公司采用的方式是由其成立的考核小组来实施考核, 这种方式虽然有利于保证考核的客观公正性, 但也有不利因素, 如考核小组可能并不能全面了解公司及各部门月度经营完成情况。应利用内部市场化系统设立公司级、部门级、班组级、个人级四级内部考核指标。
二、解决对策
1.建立合理规范的绩效考核管理制度。第一, 要进行岗位分析。应根据公司的经营战略规划、组织结构设置考核方案, 对部门职责、员工岗位职责、岗位重要程度、任职资格、岗位贡献程度等进行客观的调查分析。第二, 动态调整考核标准。需根据不同的经济、季节、区域来调整不同的考核标准。如淡季的销售目标应相应减少, 旺季的销售目标应相对增加。第三将员工个人目标与公司经营目标统一起来, 定性定量考核。销售人员的定量指标为销售额、应收账款、利润额、客户满意度等;定性指标为工作积极性、协作性、责任感、团队精神、领导表扬等。例如, 兖矿煤化供销有限公司绩效考核管理中注意深化全面预算管理, 加强部门绩效考核力度。按照兖矿煤化公司《实行全员业绩考核》的办法, 要求各部门上报本部门员工绩效考核实施管理办法, 每月根据公司工作目标责任考核办公室编制《月度工作目标责任考核表》, 下达部门绩效奖金额, 由部门领导根据员工的绩效考核结果完成奖金额的二次分配。各部门每月上报书面的员工绩效考核结果 (含绩效考核得分和奖励金额) , 每个员工的绩效考核得分必须拉开档次, 并将绩效考核结果作为员工岗效工资动态调整的主要依据。
2.把公司文化、公司战略同员工绩效考核联系起来。供销公司的企业文化定位为诚信、合作、发展、共赢。诚信既是一种世界观, 又是一种社会价值观和道德观, 是任何一个从业人员应该遵守的职业道德。诚信是前提, 合作是过程, 发展是目标, 共赢是结果。这八个字、四个词环环相扣, 涵盖了公司经营的全过程, 寓意深刻、内涵丰富, 能够充分体现供销公司的经营情况。
3.考核周期系统化。平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。注意加强平时考核, 不能忽视平时绩效考核对公司员工工作评价的作用。为了切实发挥目标管理导向的绩效考核制度的效果, 年度总评除了给予员工合理的绩效评价外, 更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力, 给其提供相应的建议, 以有效提高其工作能力与发展潜能。
4.薪酬管理应与绩效考核管理有效联系。绩效考核的最大作用是工资分配, 但必须建立在客观公正的制度体系之下。制定销售人员考核指标应以公司营销战略为导向, 将公司级的关键绩效指标分解至各部门, 再由部门细化分解至销售人员, 从众多考核指标中选取最主要的考核指标, 确保考核指标具有明显的营销导向, 使考核指标的设计与营销战略相一致。如公司战略目标为扩大市场, 则设计指标时应以销售量、回款速度、销售利润等为重点。2015年, 兖矿煤化供销有限公司按照煤化公司《供销公司实施定编定员及人员竞聘上岗的意见》及煤化公司综合经营评价整改方案要求, 于2014年12月进行人事改革, 优化部门人员结构, 节约工资总额。在岗人员99人。按照深化“岗位货币化, 内部市场化”文件要求, 以“内部市场化岗位货币化”为契机, 突破传统的职务级别、管理岗和工人岗界限, 按照现任岗位测算工资发放水平, 结算工资按照多劳多得的市场化原则, 以实际完成的工作数量和工作质量领取工资和费用, 将创收增效和挖潜增效并行运行, 初步实现了从“发工资”向“挣工资”的机制转变。
参考文献
[1]张建国, 徐伟.绩效体系设计——战略导向设计方法[M].北京:北京工业大学出版社, 2003.
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