大客户经理管理办法（推荐9篇）
1、熟悉白酒常识、行业知识和销售技巧。
2、负责向行业客户及大客户介绍、销售公司产品以及提供服务，完成公司指定销售目标；
3、通过自身资源和公司资源，挖掘、开拓和维护区域范围内客户，做好市场信息的收集、整理和反馈，提供行业方案所需基础数据信息；
4、对客户进行电话/面谈拜访，随时掌握客户需求，了解市场变化和竞争对手的信息，及时调整服务策略；
5、协助团购经理完成团购销售方案的执行和实施；
6、与团队成员共享并及时更新市场信息；
大客户经理管理制度
1、所有人员都必须严格保证出勤，如果确实因故请假，务必写申请书，说明原因，领导签字；
2、工作时间保持仪表整洁，服饰得体，精神焕发；
3、客户就是上帝，对客户要保持微笑，对于客户的问题要耐心解答，切忌对客户发火；
4、要切实维护企业形象和品牌形象，给客户留下好印象；
5、对所负责的客户资料进行建档，并及时更新，确保客户资料的准确性和真实性，同时对客户档案必须保密，客户资料仅限于工作，不得用于其它用途；
6、填写工作日志，制定周计划，根据工作计划进行客户跟进和拜访，对提出意见和建议的客户做好记录，将需要公司协助和解决的问题及时汇总和上报；
7、鼓励大家在销售中竞争，但是不得出现挖客户等恶意竞争现象；
8、对于公司财物，要注意开源节流，要贯彻节约、简朴的作风；
关键词：商业银行,客户经理制,绩效考核机制,激励机制
所谓客户经理制，就是在市场经济条件下，商业银行进行业务拓展与营销的一种经营组织模式。根据当今管理学界所熟知的“二八法则”。商业银行主要的利润来源是那为数不多的优质客户，而客户经理就是这些优质客户与银行的联系的纽带。客户经理在银行中的地位也就不言而喻了。至此，客户经理对于该商业银行的忠诚度如何，将成为商业银行维持原有优质客户资源和主营利润来源的主要方面。
一、造成客户经理流失的主要原因
（一）单一化的业绩考核和激励机制的弊端
随着利率市场化的渐渐深入，资本的回报压力也随之增大了，外资银行在国内的纷纷驻点开展业务，本土商业银行想要从激烈的竞争之中有卓越的业绩，良好的适应市场的个性化的服务是不可或缺的。各地区大型商业银行抢占客户资源的竞争已经进入白热化的阶段。由此可见客户经理工作压力之大是不言而喻的。过重的工作压力，愈演愈烈的银行间竞争，早已使得客户经理不堪重负。与此同时，银行考核客户经理业绩的方式却是那么的单一。客户经理的付出与其收入的巨大反差，是其较高流动性的最主要的原因。
（二）较高的职业规划期待与较低的管理层关注度
由于我国商业银行从计划经济体制之下走过来，虽然经过了好几次深入的机制体制改革，但是依旧是冗员充斥，缺少全面的业务知识基础、服务意识以及热情、营销方面的技巧，使得银行不得不引进高素质的人才队伍，这些队伍不仅仅只是关心自己现行的薪资水平，对于自身的晋升渠道以及升迁方式有着很高的期许，很重视自身的职业生涯规划，以及商业银行能为其提供的建议以及升迁的便利通道。管理层较多的偏重业绩成绩的呈现，单一的职业生涯不被具有高素质的客户经理所满足，致使大量的高素质客户经理失去发展的信心，他们最终选择还是去更加适合自己发展的岗位，客户经理的流失也在所难免了。
（三）客户经理与其他部门沟通的障碍
客户经理在面对客户的时候代表的不仅仅是自己，更是自己背后的协助部门。但是由于现行的激励机制仍旧停留在对一线部门如客户经理的奖励，从而挫伤了其他与之匹配的部门的工作热情度，营销部门与随之合作的产品部门、风险控制部门的工作摩擦增大，权责规定不明、管理真空、相互推卸责任的事情比比皆是，从而造成二线部门业务速度以及质量的懈怠和效率低下。诚信度问题关系着客户以及银行之间的合作关系，如果客户经理对客户承诺的服务品质以及服务内容得不到落实，那么客户经理的诚信即将面临破产，挽留已有的客户资源和开发新质的优质客户将难上加难。
二、增强客户经理忠诚度管理机制的具体措施
（一）设置科学的客户经理绩效考核指标和完善激励机制
客户经理队伍是一只高素质、业务面广、善于营销、有创新活力的队伍，这样的队伍提供者信贷、结算、代理业务和中介服务这样多方位的服务，一套科学的指标体系才能适应与这样复合型的队伍业绩的考量。
(1)业绩的考核标准应该是长期与短期相结合的。
(2)客户经理的收入应该多元化。
(3)构建晋升及转岗明细规定，对特别优秀者创建绿色通道。
（二）管理层提高关于客户经理职业规划的重视度
客户经理在为客户服务的同时，客户能给其带来的短期的眼前的薪酬福利往往不是高素质客户经理所最看重的。
(1)通过竞聘上岗的方式，在招聘环节加强忠诚度筛选。
(2)交叉的轮岗培训，不仅增强业务技能也使实操技能增强。
(3)引进外部管理培训课程。对于我国现有的商业银行自身管理层，还没有能力能够拿出完善的全面的符合自身情况的管理培训的课程，然而现在市场上已经有提供管理咨询服务的公司。
（三）完善员工与管理层沟通机制、建立互信关系
客户经理是银行与客户之间连接点，其实银行的代言人，是向客户传播其企业文化的窗口，对于商业银行业务的开展、客户的发掘有着不可替代的作用。由此为其创造良好的企业内部工作环境是不可或缺的。
(1)明确各二线部门的权责，并且授予客户经理一定的权限。
(2)制定高效、简洁、流畅的客户经理工作流程。3、对客户经理实行分层管理。
参考文献
[1]赵雨莼.商业银行客户经理制下的业绩考核研究.人才资源开发, 2007 (10) .
[2]方舟.商业银行客户经理制与客户经理忠诚度管理.中国金融, 2010 (3) .
[3]吴振意, 王豆仙.完善客户经理制应从机制入手.文论点击, 2009 (9) .
[4]王健, 刘秀清.从客户经理制角度分析我国商业银行客户经理流失问题.经济研究导刊, 2009 (29) .
[5]陈晓峰.论我国商业银行客户经理制.天津财经大学:硕士学位论文, 2007 (5) .
[6]武敏芝, 张先民.国有企业员工精神激励之我见.科技资讯, 2007 (4) .
关键词：自我管理；提升；加强
自我管理，就是指个体对自己本身，对自己的目标、思想、心理和行为等等表现进行的管理，最终完成自我奋斗目标的一个过程。这一过程除了客户经理自身具有较高素质和修养外，企业也要为其提供适合的环境。本文将从提供机会—目标管理—适当放权三个方面，从企业外部环境来谈如何加强客户经理的自我管理。
1 客户经理自我管理的价值与目的
在企业管理中，个人被当作管理对象。由于个体的差异，在新经济环境下，员工的知识更加丰富，思维更加活跃，空间更加广泛，自主意识不断增强，管理者难以完全靠制度来管理员工，因此自我管理的基础地位和作用日益显现出来，它不仅成为各种社会管理活动基础性关联系统，而且成为个人协调自我与外界环境之间关系、实现自我价值的重要途径。有效的自我管理有利于客户经理以正确的、积极的态度对待工作、对待人生；有利于提高自身各种资源的利用效率，充分发挥自身长处、激发潜能；勇于面对挫折和挑战；正确处理、协调组织管理与自我管理之间的关系，提高组织管理效能；正确处理自我与外界之间的矛盾，促进客户经理职业生涯健康发展。
2 对客户经理要给予足够的重视，提供更多的机会
处于一线的客户经理队伍，始终没有得到更大的关注和重视，对于他们的引进、培训和使用力度均不大，导致网建工作策划能力相对强，但执行力不足。如何加强对客户经理的关注呢？我认为可以通过以下两点来实现。
2.1 选人、用人机制要凸显公平、公正。首先客户经理自我管理提升要有比较明确的目标，其次要让客户经理通过努力可以得到回报，除了自身素质的提升之外，企业要让员工看到这种回报是可以现实可见的，因此建立健全公平、公正的选人、用人机制，让能力成为衡量人的标准，引导客户经理进行自我管理。通过给其搭建内容更为广阔、层次更高的平台，进而提升他们自我管理的能力。
2.2 高效系统的培训教育体系。员工提升自我管理意识与能力来自于企业对他们提供的支持，主要体现在培训教育体系上。教育培训需要高效系统，一方面需要提高员工参与的热情；另一方面，教育培训必须系统，必须以员工为本，让员工学以致用。在行业内部，烟技员、客户经理、专卖管理人员等一线人员对提升行业发展改革的质量具有重要作用，高效系统的教育培养可以让他们时刻绷紧提升自我这根弦，从而保证自我提升的持久性。
3 有效的目标管理
客户经理之所以在工作中方向不明、缺乏热情、绩效不高、执行力不强，根源在于部门领导没有与他们共同制订出一个有量化指标的个人中、长期目标。尽管营销部每年都在制订年度方针目标，但真正的方针目标必须要分解到每一个岗位，每一位员工，无论企业的目标多么宏伟，没有员工的参与也会成为“海市蜃楼”。而作为卷烟营销和客户服务主力军的客户经理，如果没有制订明确、清晰、量化的年度工作目标，工作时会缺乏方向，在他们看来，每天拜访门店所做的工作，如核对库存、发放资料物品、指导门店卷烟陈列、向客户传达销售及网络管理信息感、反馈市场信息等，感觉在做领导布置的琐碎事务，无法形成一个整体；工作没有量化指标，不知道要做到何种程度才算达标或优秀；无法抓住工作重点，工作处在被动地位，工作的主动性、创造性、成就感均受到打击，成绩不显著，为此，引入目标管理，提升客户经理的工作绩效是一种不错的选择。但是设置目标一定要满足以下三个方面。
3.1 所设定的目标项目切忌面面俱到，要突出重点和关键，目标项目一般不要超五项，否则将影响最关键目标的实现。例行性的日常工作不易作为目标，目标值应具有一定的挑战性，目标值的设定应起到激励目标执行人的投入更多的努力后才能完成。
3.2 设定目标值要有可行性，是经过努力能够完成的，而脱离执行人实际能力的指标会使他丧失完成目标值的信心，目标将成为遥不可及的摆设。如明码标价率100%、货源满足率100%，在目前就是一个根本无法实现的目标。
3.3 目标值必须可量化。为便于考核目标达成程度，目标值尽量数量化是必备的条件。
4 适当放权，为员工创造更富有挑战性的工作机会
适当放权，是指让客户经理有更多自主权，能更好运用权利来做好市场维护、客户服务等工作。它包含以下两层意思。
4.1 权利下移，让客户经理在工作中变为“主人”。随着市场经济的发展，烟草行业也意识到从管理型向服务型转变的重要性。但部分领导一味追求服务，对于零售客户无理投诉和不配合行为全归结于客户经理不作为。这就需要权利下移，鼓励员工理智的冒险，改变“不得有过”的思想为“不得无功”的进取思想。这就要求领导要敢于为客户经理的错误担当责任。一切脱离了管理谈服务和脱离了服务谈管理都是不可行的。
4.2 科学合理的责权分配机制。科学合理的责权分配体系，是指在企业内部权力和义务分配时，管理者要善于处理授权与集权的关系，一味强调服务与执行，会遏制下属的积极性与主动性，企业应给员工一个充分发展、展现自我个性并适应企业需要的空间。
5 结束语
国家烟草专卖局提出了“标准要高、节奏要快、工作要实、状态要好”的要求， 以“高、快、实、好”的标准自律，不仅是对行业、企业的要求，更是对员工自我能力提升的要求，作为企业内部的基石——员工，提升自我管理意识和能力的重要性，不仅是企业对自己的要求，更是我们每一位烟草职工对自己的要求，自我管理能力的提升不仅对行业改革发展是积极的，对员工自身更是有利的。
参考文献：
[1]周健临.管理学教程[M].上海：上海财经大学出版社，2002.
[2]周三多，等.管理学——原理与方法（第四版）[M].上海：复旦大学出版社，2003.
是金融企业为开拓市场、争取目标客户、规避资金风险，实现利润最大化而为客户配备专职经理的制度，也是市场经济条件下商业银行进行业务拓展与营销的一种经营组织模式。
2.‘四心’服务指的是什么？
“四心”服务指的是诚心、热心、细心、耐心。
3.简述现代商业银行的经营理念及其确立的背景？
现代商业银行的经营理念就是以市场为导向，以客户为中心，以盈利为目的。
随着商品经济的发展，市场由卖方市场向买方市场转变，银行的地位也由主动地位转变成了被动地位，其行为服务也要由被动行为向主动行为转变。
4.礼仪服务包括那些内容？
主动服务、热情服务、周到服务、端庄仪表、礼貌待人、文明语言
5.客户关系维护的策略是什么？
上门维护、超值服务、知识维护、情感维护、顾问式推销维护、交叉销售维护。
1.何为商业银行的客户经理制？
是金融企业为开拓市场、争取目标客户、规避资金风险，实现利润最大化而为客户配备专职经理的制度，也是市场经济条件下商业银行进行业务拓展与营销的一种经营组织模式。
2.‘四心’服务指的是什么？
“四心”服务指的是诚心、热心、细心、耐心。
3.简述现代商业银行的经营理念及其确立的背景？
现代商业银行的经营理念就是以市场为导向，以客户为中心，以盈利为目的。
随着商品经济的发展，市场由卖方市场向买方市场转变，银行的地位也由主动地位转变成了被动地位，其行为服务也要由被动行为向主动行为转变。
4.礼仪服务包括那些内容？
主动服务、热情服务、周到服务、端庄仪表、礼貌待人、文明语言
5.客户关系维护的策略是什么？
上门维护、超值服务、知识维护、情感维护、顾问式推销维护、交叉销售维护。
1.何为商业银行的客户经理制？
是金融企业为开拓市场、争取目标客户、规避资金风险，实现利润最大化而为客户配备专职经理的制度，也是市场经济条件下商业银行进行业务拓展与营销的一种经营组织模式。
2.‘四心’服务指的是什么？
“四心”服务指的是诚心、热心、细心、耐心。
3.简述现代商业银行的经营理念及其确立的背景？
现代商业银行的经营理念就是以市场为导向，以客户为中心，以盈利为目的。
随着商品经济的发展，市场由卖方市场向买方市场转变，银行的地位也由主动地位转变成了被动地位，其行为服务也要由被动行为向主动行为转变。
4.礼仪服务包括那些内容？
主动服务、热情服务、周到服务、端庄仪表、礼貌待人、文明语言
5.客户关系维护的策略是什么？
本刊记者 钟孟光
80年代的一部电视剧《公关小姐》，给国内公众留下了对“公关”的最初印象。而今年以来，肯德基苏丹红、宝洁SK-II、高露洁致癌牙膏、雀巢碘、光明“变质奶再销售”等一系列事件使更多的人看到了 “公关”的效用。
职业群推崇学习培训
在很多人眼里，公关客户经理的工作就是帮客户写稿、发稿，组织开新闻发布会或搞搞市场活动，能说会道、文笔好、社交活动能力强就行了。
但中国国际公共关系协会副秘书长兼研究发展部主任陈向阳接受本刊记者专访时认为，其实这是对客户经理工作性质的一种误解，客户经理的职业有着与众不同的特点：、人才密集型：客户经理提供智力服务，决定了公关公司必须特别重视这类人才的培养与保持；知识密集型：由于企业客户的需求复杂，客户经理必须具备语言学、社会学、市场学等专业知识才能胜任岗位工作；
技术独占型：对媒介和传播渠道的使用是客户经理最核心的能力；
资源密集型：公关项目涉及各方资源，有时不一定能靠公司内部资源能够解决，需要客户经理了解和运用各方资源，满足每一个公关活动各方链条全方位的资源需求；
客户至上型：客户经理必须在一定期限内完成客户的委托服务。
“客户经理的职业特性决定了他们非常需要学习，提供持续的培训机会是维系一个稳定的客户经理团体的最佳选择。” 陈向阳表示。
基于此，文华立顺与五洲在线公关公司都不约而同地把对客户经理的培训摆在了首位。文华
立顺还通过鼓励客户经理提高独立开发方案的能力，督促他们的成长。
管理体现“二座桥”特质
在四季协成公关顾问有限公司的客户经理吴丹看来，客户经理其实就是二座桥，一是客户与媒介之间的桥，企业需要的是大面积的报道与推广，需要客户经理争取媒体的配合。不过有时候媒介则不一定认可企业的模式。二是公关公司与企业客户之间的桥，客户经理既是企业客户在公关公司的代言人，必须为企业争取适当的利益；同时又是公关公司的职员，必须对公司的盈亏负责。
由于同时身处于两者可能是利益对立的团体中间，公关公司经理比其他任何职业群体都能感受到“夹心饼干”的难堪。对工作中出现的公关公司与自己所代表的企业客户之间的矛盾，奥美公关的一位资深客户经理就表示，“会把客户的利益放在第一位来考虑，因为只有很好完成客户指定的工作才能实现自己的价值，也实现公关公司的价值。”
为了疏通客户经理最感头疼的沟通渠道，四季协成公关顾问有限公司对公司的20多名客户经理采取团队协作制。客户经理根据自己承接的项目从公司内部选聘人员，与企业客户的市场有关人员一起组建项目团队。参与团队协作的企业客户市场人员能及时将项目相关信息反馈给企业客户。
客户经理的薪酬也体现出受到两种团体影响的双重性质。公关公司考核客户经理是业绩导向型的，但是客户经理的业绩很大部分又取决于企业客户对自己的满意度。如果客户满意度不高，必然减少下一季度投放，给客户经理的任务额完成带来压力。
弹性工作制的必要性
每天清晨，客户经理出发前，都会在当日客户经理签到簿上认真填写当日拜访区域和主要拜访工作，明确拜访客户户数和服务内容重点。走访中，客户经理打区域上线电话，明确区域位置，营销部现场抽查客户经理实际拜访位置，了解客户经理实际工作情况，真正了解客户经理实际工作状况。走访结束后，营销部抽查客户经理当日走访记录，督促客户客户经理及时总结，全面整理客户的反馈意见、客户库存、新品动销等信息，并对自己的工作方式、存在的问题进行总结，并在工作例会进行交流，以便有针对性地改进工作方法，提升解决问题的能力。同时，加强督查考核。每月抽取客户经理拜访线路5%-10%客户，通过实地走访、询问客户、查看拜访时间和文本作业等方式对客户经理拜访情况进行监督检查，并将结果纳入月度绩效考核，确保工作落到实处。
客户经理是卷烟营销活动的主力军,烟草事业发展必须在培育精干营销队伍方面取得实效。近年来，舒城县局（营销部）以精益管理思想为主线，参照质量管理体系要求，从如何提升客户经理工作质量，满足客户需求、增加零售客户收益，改变基层粗放管理等方面入手，将精益管理的思想引入对基层队伍管理，在建设精干队伍方面取得了一定的实效，为基层单位的发展注入活力。
1 背景
2015年一季度,笔者所在支行客户部公司客户经理7名,其中2名男性,5名女性;7人按年龄从最大分别称A、B、C、D、E、F、G,依次为45岁、44岁、33岁、30岁、27岁、26岁(2人);85后占4人,本科有4人,1人为研究生学历;来银行上班时间2年9个月到7年8个月不等;而从事客户经理时间最长的6年5个月,最短的则只有6个月;在一季度中拓户数85后4人共有7户,而非85后的3人则共有11户;2015年一季度客户部开立对公账户18户。2016年一季度,笔者所在支行客户部公司客户经理仍然为7名,依照年龄顺序分别称为A、C、H、E、I、J、K,但结构有所变化,其中5名男性,2名女性;除一男一女分别为46岁和34岁外,其余均为85后,年龄分别为30岁、28岁(2人)、26岁、25岁;2016年一季度有5名85后客户经理:有4人学历为研究生,1人为本科;来银行时间有5年1个月的1人、3年9个月的1人、其他3人均为2年9个月,从事客户经理时间分别为4个月、1年6个月、5个月、7个月、5个月,旺季拓户数分别为28户、25户(比去年同期增加24户)、7户、13户、6户;2016年一季度,客户部开立对公账户104户。
2 管理方式分析
同样是7人配置,同样是一个季度的时间,账户拓展情况却是天壤之别。两组成员中只有A、C、E三位客户经理是固定的,而原先从业时间相对较长的B、D、F、G分别换成了全新客户经理H、I、J、K。新人占多数的2016年,整个团队竟然完成了104户的佳绩,其中,新入职的H和2015年入职的E分获一二名。总体而言,85后客户经理(以下简称“新客户经理”)的表现要强于85前客户经理(以下简称“老客户经理”)。管理方式有哪些变化呢?
2.1 老带新VS独立派
2015年初,支行给当时新入职的客户经理E、F指定了两位带教师傅分别是B和D,并将两组师徒捆绑考核。初衷是请两位老客户经理带好新客户经理,并共享营销成果。但一季度的拓户结果是:E、F、B、D分别是1、3、7、2户。这说明,老带新作为一种传统思路,在客户经理独立性的培养上起到了限制作用。如E、B两位,E认为B经验丰富,凡事都听B的,而B并不指导E营销,而是自己单独做营销工作,只安排E做跑腿的活。因此,一季度的时间并未让E成长反而使其产生了安逸、依赖的思想。而B由于承担了两份任务也倍感疲惫。再看D、F这对师徒,两人年纪差距不大,有共同语言。D喜欢带着F到处逛,但营销目的性很差,导致F虽然有完成任务的初心,但仍然被D带成和D一样。这充分体现出师傅的重要性。俗话说,有怎样的师傅就有怎样的徒弟。往往找到一位良好的师傅并不容易,那既然师傅难以选择,能否尝试不需要师傅呢?
2016年初,在反思2015年的情况后,支行让7名客户经理各自单独考核,不再指定专门师傅,亦不再捆绑考核。而这7名独立派取得了飞越般的成绩。客户经理E在“单飞”之后,拿下拓户亚军。而新人H拿下冠军。在他的带领下,同样是新人的I、J、K几乎都达到或超越了2015年一季度冠军的成绩。
总结,85后客户经理具备独立思考、单兵作战的能力,他们更希望依靠自己的双手去争得荣誉。给他们温暖的“呵护”,就好像为他们拷上了枷锁。不如给他们枪和子弹,直接送他们上战场。
2.2 授之以鱼VS授之以渔
2015年一季度,在开户数中近一半是运用支行资源营销的账户,客户经理基本上只需经办具体事宜即可。真正由客户经理营销的账户屈指可数。2015年末,支行即根据优先级排出了2016年营销目标:记账公司等中介机构、存量客户上下游和关联企业、商圈扫街扫楼、个人人脉资源。在旺季拓户动员会议上,笔者特别对客户经理提出:资源就在那里,人人平等,人人有机会。资源不会因为你年轻而轻视你,也并不会因为你资深而重视你。这是一个依靠自己双手实现价值的公开市场,这个市场的最大特点就是——公平,与你的资历、经验等都无关,只要付出一定会有收获!在2016年的拓户工作中,支行并未给予直接的开户指令,每一个账户都是客户经理依靠自己的努力去争取的。在一季度总结时,每位85后客户经理都有感于直面客户、直面市场的成果,有感于一次次被自己的成功所感动,有感于客户经理生涯第一个旺季没有白费,再苦再累也是值得的。
总结,授之以鱼看似能解决眼前问题,但实际是饮鸩止渴,不是可持续发展的管理方法。而授之以渔,看似眼前困难一些,但着眼未来,却能开辟一条健康持续的可发展道路。
2.3 老人效应VS新人效应
2015年一季度,7名客户经理是在“比差”,看谁的开户数更少,只要不是最后一名就行。而新人客户经理E、F本想有所作为,但碍于成绩不能超过师傅,还是效仿老客户经理比较好。这就直接影响了新人的积极性。而本应该担当重任的其他客户经理竟然以为只要解决零蛋就可以心安理得。因此,在这样的环境里,拓展的热情被无情浇灭,拓展的成果更无从谈起。在这样的氛围里,再多的资源也只是空谈。这就是老人效应,它直接影响了整个团队,也给整个团队贴上了没有作为的标签。
2016年2月上旬的分析会上,几位85后客户经理(尤其是H、E和J)大胆发言,讲述自己营销经历,分享困难、经验、教训和成果。三位客户经理带领客户部将拓户工作带入两位数时代,而且迈入了20+,仿佛为客户部带来了徐徐春风,激励着团队所有成员奋勇争先。但是,形成反差的是老客户经理C提出时间不够无法拓户,试图为自身拓户不力(当时仅开立3户,位列客户部最后第二名,而新人客户经理基本都已超过她)开脱,且要求为其核减任务指标。笔者会后找C谈话,要求其在拓户工作上向新人学习,并做好榜样,在一季度考核中她不会因为自己是老客户经理得到任何精神和物质照顾。C见势不妙,去年的“比差”行不通了,而且去年的两位老客户经理已离开客户部,于是她便振作精神,奋力拓户,终于凭借丰富的经验迎头赶上,取得旺季第三名的成绩。从2月中旬开始,客户部团队便不再有老人效应,取而代之的是满满的正能量——新人效应。2016年一季度,支行客户部取得了常州市第一的拓户成绩,一举超过了所有强县支行。在成功的背后,新人效应功不可没。
总结,人总是有惰性,这是人之常情。但在管理客户经理的过程中,要警惕老客户经理倚老卖老、抱团偷懒的老人效应,这种不良习气须立即纠正,否则将使整个团队陷入老人效应,一蹶不振。在纠正不良习气后,迎面而来的便是新人效应,对健康习气给予支持和培养,新人效应将扭转老人效应,促使整个团队充满正能量,从而取得意想不到的营销成果。
2.4 低频通报VS高频通报
2015年一季度,客户部采用的通报方式是在每周四晚上的例会中通报拓户成果。当时也考虑过每日通报,但考虑到客户经理每天晚上还要开会比较劳累,因此确定按周通报。但是在每周的通报会上,老客户经理似乎没有领情,他们以没有时间、事务性工作太忙、身体不适、家中有事、汽车坏了、手机掉了等多种原因作为理由,试图解释本周没有营销成果。诚然,一季度下来,四位老客户经理的平均拓户数是3户,除去B的7户,剩下三人平均数只有2户,这的确是没有营销内容可以分享了。因此,每周例会上,笔者听到的是各种新奇理由,一次比一次夸张的情形,但核心内容只有一句:没有拓户成果。在这种环境下,新人的通报却有着一些亮点,他们总是提出许多问题,但遗憾的是,一周一次的频率难以及时解决他们的问题,无法对他们形成有效的正面支撑,导致他们也无拓户亮点。
2016年一季度,客户部尝试采用高频通报,即每日傍晚下班后通报、交流拓户成果。老客户经理中只有C一开始仍然使用各种理由解释其拓户情况。但毕竟一天一次,两周下来,连她自己都觉得理由牵强重复,实在说不出口了。反观新客户经理,这5人在每天的交流中争先恐后,主动提问,积极建言,热烈交流,问题一次比一次问的深,信心一次比一次立的强,成果一次比一次做的好。1月中旬,新客户经理便全部超过了2015年一季度客户经理平均水平(2户);2月中旬,三位新客户经理达到两位数;3月中旬,两位新客户经理迈入20+。
总结,好比制造业企业的周转率一样,同样的时间,周转次数越多,销售就越多。在银行的旺季(一季度),时间就是战斗力,同样在90天内,每天通报,周转次数就是90,产值便会比按周通报(周转次数为12)更有期待。90/12=7.5,而104户/18户=5.7,这充分说明通报次数和产出的正相关。提高通报频率,加大通报次数,将有利于客户经理的产出。
3 结语
管理新入职客户经理是永恒的主题,每年我们都会吸纳新鲜血液加入公司客户经理团队。本文中,85后公司客户经理从默默无闻到成功融入团队,成长为团队的中坚力量。独立派、授之以渔、新人效应和高频通报的组合运用在笔者的客户部团队管理中起到了反败为胜的效果。本次管理运用的启发在于:吸纳新人后,寻求扬新人之长补团队之短;在试错中改进,吃别人一堑长自己一智;不断激发和保持团队正能量,消除负能量。但一万个团队有一万个组合运用,85后员工之后还会有90后、95后,甚至00后员工,只有初心不变,方能始终。
参考文献
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[3]殷晓莉.85后、90后员工的心理及管理[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2013.
万事万物皆有应对，人生何处不营销；输赢胜负，从来都在英雄的弹指一挥间。两亿元的超级大单，在此时掀起了一场大浪！
[大背景]
上期讲到，捷科（中国）公司华东区销售总监周锐挥师北上，与竞争对手惠康公司为一张超级订单展开正面交锋。
“摧龙六式”指导着团队在恶劣的局势下冲开一条血路，这是一场看得见开头，却还猜不到结尾的战斗……
第五式 赢取承诺
窗外大雪纷飞，室内春意盎然。周锐和钱世伟、方威一起聚在办公室，每人面前一杯龙井茶，这是周锐特意为大家准备的。“摧龙六式上周说到哪里了？”周锐问到。
钱世伟回答：“第四式呈现价值。”
“好，今天讲第五式赢取承诺。现在到了关键的成交阶段，如果把销售比作钓鱼，那么成交就是收杆。钓鱼时鱼漂一沉就是收杆的信号，销售也是这样，先要识别客户的购买信号。”
识别购买信号
周锐接着说：“只要是客户提问，就说明他们希望深入了解，这就是购买信号。”
周锐拿出手机放在桌上：“假定我是顾客，你是手机的促销员。我问你，这手机能上网吗？”
钱世伟答道：“可以通过GPRS上网。”
周锐没有说话，僵持片刻后他问：“然后呢？”
钱世伟不解：“没然后了，我已经告诉你能上网啊！”
周锐继续给钱世伟创造成交的机会：“嗯，手机不错，我就了解这么多。”
钱世伟憋了半天，终于说道：“既然手机不错，你该买了吧。”
大家笑起来，周锐也笑道：“你已经识别出了购买信号，所以客户在询问价格、功能或者售后服务时，我们一定要注意倾听。”
周锐露出笑容：“识别了购买信号后，再掌握几种促成交易的方法就可以了。”
促成交易
周锐喝了口茶，继续说：“第一种，选择法。比如刚才就可以问顾客，这种手机有黑白两种颜色，您喜欢哪种呢？无论对方怎么回答都表示要买了。选择法不仅用在成交时刻，在销售的各个阶段都可以使用。”
钱世伟也点头：“选择法就是用选择性的提问去征求客户的意见，但是无论客户做什么样的选择，都是我们乐于接受的。”
“另外还有促销法，我买车的时候销售人员就向我说，现在厂家正在搞促销，不仅免费赠送倒车雷达，还提供额外的五万公里养护，不过这个月底就截止了。”周锐回忆起自己买车的情景。
“呵呵，他是利用小便宜让你上钩。这样客户不但不反感，还觉得很为客户考虑。”钱世伟反应过来。
周锐回想着说：“促成交易的方法在销售汽车、保险、房产中用得到，还有总结利益法和直接建议法等。我们的销售模式与他们不同，比如招投标、介绍方案和商务谈判的时间等，这些都不由我们来促成。”
钱世伟请求道：“我下周就要参加商务谈判了，快教教我吧。”
商务谈判
钱世伟介绍：“我们的价格作了很大的让步，但是他们还不满意。”
“客户买东西希望价格越低越好，公司考核我们利润，当然希望价格越高越好。客户拼命杀价，我们抵死不从，我们和客户就对立起来。客户为什么愿意出钱买产品呢？因为他们有需求。当我们满足了客户各项需求时，他们就愿意付出更好的价格。”周锐说道。
周锐继续分析：“产品、服务、付款条件和到货时间都是客户需求，也决定最终的谈判价格，当我们抓住客户的需求并把这种心态贯彻到谈判时，我们就可以得到双赢的结果。谈判是个很重要的销售技巧，绝非这样说说就行了，大家要抓着机会多练才行。”
增值销售
“谈判不是最后一步，后面还有很多事情。”周锐看着钱世伟：“你去麦当劳吃饭，点完餐后你打算交钱，服务员会先问你一句话，你有印象吗？”
钱世伟想了想：“再加一份薯条吗？”
周锐看着大家：“对，就因为这句话，麦当劳每年增加了十亿美金的利润，这就叫做增值销售。这部分收入占整笔订单的15%以内，不会增加客户的购买压力。”
周锐讲了一个案例，是他陪朋友买摄像机的经过。
选好摄像机后，销售员为他们泡了杯茶，一边调试机器一边与他们聊天。
销售：“您买摄像机主要拍什么啊？”
朋友：“要给宝宝拍。”
销售：“拍好后是接电视机看，还是接到电脑上剪辑一下配上音乐什么的？”
朋友：“当然要剪辑一下。”
销售：“哎哟，那你还得配一套编辑软件才行。”
朋友：“多少钱？”
销售：“原价280元，给您打六折刚好168元。”
朋友：“那好吧。”
销售：“您要不要一家与小宝宝合影啊？”
肖芸：“当然了。”
销售：“那您就得配个三角架防止抖动，拍出来的质量要好得多。”
“朋友买数码摄像机花了5000元，买这些配件花了1000元。要知道现在数码产品价格透明，卖个摄像机顶多赚300块，而那些配件却至少赚500块。”周锐笑着讲完。
崔龙叹气一声：“要不是现在竞争这么激烈，钱越来越难赚，大家能连这点钱都抠？我们真是同命相连啊。”
周锐点点头又看看窗外：“外面天黑了，今天就讲到这吧。”
第六式回收账款
又是一个下午茶时间，周锐和他的团队聚在咖啡厅里，伴随着舒服的爵士乐，空气里弥漫着咖啡的香气。周锐笑着说：“摧龙六式还有最后一步，今天说完吧。钱世伟上周说，签了合同这个销售过程结束了，对不对？”
周锐接着说：“谁都知道结婚不只是领证，可很多销售人员却以为签了合同就万事大吉，大错特错。因为经过前面五个步骤签订了合同，货款还没有收回来，所以第六式是回收账款。”
周锐点头加重语气说：“如果我们有一笔10万元的账款没有收回来，我们得卖多少才能把它补上?”
钱世伟抢先回答：“假定我们的利润率是10%，我们必须卖出100万才能得到10万元利润，补上这笔损失。”
崔龙大声说道：“明白了，一笔账款没有回收，十倍的订单都不能弥补。”
周锐点头称是：“所以催款一定要及时，越晚就越难要。客户总是把钱还给催得紧的公司，不去催的公司永远得不到。”
周锐呷了口咖啡：“我有一位经销商的朋友，提到应收账款管理他就倒苦水，他们公司上半年销售货物，下半年就没有周转资金了。”
他抬起头说下去：“我告诉他我们公司不会因为应收账款造成损失，反而会赚到更多利润。”
崔龙不相信：“不会吧，应收账款就是客户赖着不给的钱，怎么能产生利润呢？”
周锐尝了一口咖啡：“这部分利润相当可观，这要从烂账管理说起。”
烂账管理
“我有个问题，烂账和应收账款的区别是什么？”崔龙有点茫然。
周锐取出记事本画出一个表格：“欠的时间越长就越难回收，因此烂账计算有一个公式，不能简单的把超过期限的应收账款全部转成烂账。按照财务规定，超期30天的应收账款的10%计入烂账，超过60天20%计入烂账，90天50%，半年后全部计入烂账。”
崔龙不解：“我明白烂账和应收账款间的转换关系，可是公司怎样多赚到钱呢？”
周锐回答：“财务将应收计提烂账有两个好处，首先烂账是公司考核销售团队和财务部门的重要指标，计提烂账会严重影响绩效，强迫销售和财务团队收款。其次，烂账往往与生产质量，服务态度等紧密相关，因此大家的绩效考核成绩都会被影响，大家想想会有什么结果？”
周锐简短回答：“公司规定，烂账计入费用，而不是计入成本。这么说吧，如果我们奖金不够扣，就从市场、培训和销售费用里面出，大家勒紧裤带一起省。总之，所有烂账都得省出来。”
崔龙还有疑问：“我们没有考核烂账指标啊。”
周锐指指自己说道：“我每周都看财务发来的黑名单，如果哪个订单的应收账款就要转成烂账，我就赶紧催你们了。你们有利润指标，如果烂账提高，大家的利润完成情况自然下滑，奖金就受到影响。”
崔龙很不满意：“这不是搞株连吗？”
周锐笑着说：“这是平衡计分卡的理念，烂帐的产生往往并非一个人的责任，只好大家大家一起扛了，这样从制度上避免将应收账款变成烂账。”
崔龙提醒周锐：“可是，你还没有说到烂账怎么变利润。”
烂账变利润
周锐笑着说：“我两年前刚去上海的时候，上任总监留下1200万的烂账，客户是一家电信运营商。而问题来自我们，是配套的机箱质量有问题，这笔钱已经两年没有收回来了，按照财务制度将全部变成烂账。”
周锐点头承认：“我们作了不少工作，我提出个客户无法拒绝的提议；这笔钱我们不要了，你把货还给我们吧。因为我早就向内线打听清楚，这些产品已投入使用，不可能还给我们。这时候，我的内线就出来打圆场，提议将货款打七折。”
周锐笑着说：“我和内线早沟通好了，货款就这样解决了。大家想想，这笔帐在财务上怎么计算？”
崔龙恍然大悟：“计成利润？”
周锐感慨着说：“840万，我们的利润率是10%，这就相当于8400万的订单创造的利润啊！”
防止烂账的三个步骤
崔龙接着问：“你刚才说的是公司制度，从我们销售的角度应该怎样避免烂账？”
周锐简短回答：“先分析原因。第一种是客户想自己多留现金，第二种可能是厂家的产品质量、到货时间和服务出现问题，导致客户不满，拒绝付款。我们必须先帮客户解决问题，才能要钱。”
周锐继续叙述造成烂帐的原因：“还有更狠的恶意欺诈，防恶意欺诈就像防火灾一样，要以预防为主。”
周锐总结原因说：“既然产生烂账有三个原因，需要采取三个步骤预防。首先对客户进行合同和信用审查避免恶意欺诈，其次建立完善的生产交货验收流程，避免因为产品、到货和服务原因产生的烂账，最后建立责任明确、分工严密的催款机制。”
合同和信用审查
钱世伟打开电脑包，取出一份合同递给周锐：“你帮我看看合同吧。”
周锐迅速看完合同说：“审查合同应该由公司的律师做，我绝不代表律师的意见，明白吗？律师的思路和我们完全不一样，在答应客户的要求前要与律师商量，否则你无法向客户交待，处境会非常被动。”
周锐指着合同说：“这是典型的无限赔偿条款，律师肯定不答应。”
钱世伟仔细看这项条款，“如果乙方的产品和服务出现故障，乙方承担全部损失”。
“那怎么办？”钱世伟一脸无助。
“在后面加一句，赔偿金额不得超过合同金额。如果客户有异议，你就说这是中华人民共和国合同法关于无限赔偿的规定。”周锐很坚定。
钱世伟再看合同：“这条也不行吗？如有争议，双方友好协商，如果协商不成，提交当地法院处理。”
周锐问道：“当地法院是客户所在地，就是海淀区中级法院，你认识几个法官？在那儿打官司，你能赢吗？这样改，如果协商不成，交由中国贸易仲裁委员会进行仲裁。这是一家专门处理中国机构与外国企业商业争议的仲裁机关，对外商还比较友好。”
周锐眨眨眼睛笑着说：“如果客户还不同意，你这样提议：如果协商不成，先交由中国贸易仲裁委员会进行仲裁，如果通过仲裁仍然无法解决，再提交当地法院处理。”
周锐目光扫过大家笑着说：“你想想，海淀区中级法院和中国贸易仲裁委员会的级别哪个高？处级单位能推翻局级单位的仲裁结果吗？”
周锐将合同交还给钱世伟：“每个客户的标准合同都不一样，一定都要仔细审查。最简单的方法是使用我们公司的标准合同，这样风险就很小了。优质完善的合同能够提供完善的法律保障，剥除客户不现实的幻想，是我们回收账款的基础和保证。”
“怎样审查信用呢？”钱世伟明白了合同审查的道理和用处。
“如果客户一次付款，就不需要继续审查了。大型合同往往有分期支付的情况，我们能不能拿到尾款呢？这需要进一步审查，首先要审查客户有没有支付能力。财务部门会根据对方的财务情况算出一个受信额度，这个数字来自客户的注册资金。客户的注册资金为一百万，我们最多给他们五十万元的受信额度。”
“政府、军队、武警这些单位都没有营业执照，这些事业单位信用通常都很好，财务按照他们的级别制定一个受信额度标准，申请起来都很容易。对普通客户就审查这么多，但是对于高风险的客户需要进一步账户调查。”周锐耐心解释。
“高风险客户？”钱世伟不明白这些客户是哪些。
周锐回答：“财务部门有一个黑名单，主要包括那些有过不良还款记录的公司，特殊地区的客户和经销商等等。这类客户我们通常委托专业公司进行账户审查，他们会调查黑名单客户的银行账户资金往来。账户上的资金频繁往来说明这家企业经营正常，通常是良性账户，账户上一笔钱进一笔钱出，少有交易的账户往往是用于欺诈的恶性账户。”
钱世伟继续问道：“这样操作应该可以避免恶意欺诈了。但怎么预防因为产品质量、到货时间和服务的原因产生烂账呢？这些事情在所难免，而且我们销售部门控制不了。”
服务跟踪
周锐点点头：“公司必须向我们提供第一手的资料，以免出现问题时我们仍然蒙在鼓里，而且这需要公司对生产、质量检查、交货和服务进行全方面的跟踪。这些数据还可以用于相关部门的绩效考核，从根本上杜绝因为我们的原因产生烂帐。”
“我们到哪里找这些资料？”钱世伟糊涂起来。
周锐向钱世伟详细解释：“产品生产出来后，生产部门向客户发出发货通知，提醒客户准备接受。产品运出后，运输部门向客户提供发货确认函。工程师上门安装完毕，请客户签收验收报告。然后财务会立即发出付款通知书，此后定期向客户发送逾期通知书。这些资料都是按照规定，由公司相关部门提供给客户的，如果一切正常，就不会发到我们这里。如果需要，我们可以按照公司内部流程索取。”
钱世伟也点头称是：“对，如果客户耍赖，我们就可以把这些文件给他们看，只有区分清楚责任后，才可以进一步催收账款。”
催收账款
周锐点点头：“只有做好了前面的资质审查、服务跟踪催款才有意义，否则很可能遇到恶意欺诈或者客户耍赖。”
周锐一边说一边打开笔记本电脑：“对于不同性质的应收账款采取不同的对策，需要建立应收账款管理模型来区分。”
周锐手指图形：“财务每周会发表格给主管，所有应收账款的信息都在这个表格中。表格根据账龄和应收金额用四种颜色区分，表示不同的催收类型。每笔应收在30天后就有10%转成烂账，因此超过30天是长期应收，30天以内是短期应收。大于10万元的欠账是大型应收账款，否则是小型应收账款。每家公司有不同的门槛，大多数公司一般都将超过60天的作为长期应收，小公司也会降低金额的门槛。”
“法律催收？”钱世伟看到右下角的长期小额应收账款，担心法律部门介入影响客户关系。
钱世伟能够考虑到这一点，周锐觉得很欣慰：“这个顾虑很合理，却不需太担心。公司法律部门不会与客户直接打交道，而是与客户的委托律师取得联系，将合同、发货确认函、验收报告、付款通知书和逾期通知书提供给对方协商解决，尽量避免打官司。”
钱世伟放下担心继续问：“左上角的金额大的短期应收，上门催收的应该是销售部门吧？除了我们，谁还能做这种事呢？”
“对，既然金额很大，而且又要计提烂账，所以最紧张的是销售主管，他们会亲自出面解决。”周锐很有耐心。
钱世伟又指着右上角说道：“可是，为什么收不回来又交给公司呢？”
周锐手指右上角大额的长期应收账款说：“如果销售部门在一定期限内收不回来，说明这笔应收账款确实是老大难问题。不少公司有专门和特殊的做法，例如将烂账打包出售给资产管理公司等。”
转介绍销售
崔龙又问：“催款讲完了，销售流程就应该结束了吧？”
周锐摇摇头：“比如我们在这里吃饭，我们付款给这家餐馆并不表示一切结束，我们还会不会再来？会不会把这家餐馆推荐给朋友？”大家明白了，点头承认留住客户的确十分重要。
崔龙跟上了周锐的思路：“我们要将资源投资在那些20%最重要的客户身上，对于那些不重要的80%客户就不需要花费额外的精力。”
周锐：“嗯，就是二八原则的道路。客户关系的最高境界是让客户与我们结为同盟，采购后还推荐给他的同事、朋友和家人，这叫做转介绍销售。要知道，向老客户销售的成本是新客户的一半，大多数老客户也不会过分计较价格，因此利润也会提高15%。”
崔龙满怀期待的追问：“提供满意的客户服务后，怎么进行转介绍销售呢？”
周锐端着咖啡杯说：“我一个朋友是制药公司的老总，他很羡慕安利的营销模式，就组建了一个销售团队模仿。他们的产品是胎盘口服液，据说可以消除面部皱纹防止衰老。他们在杂志上打广告采用邮购的方式，可是效果并不好便来找我帮忙。”
周锐想了想说：“我发现他只模仿了安利销售模式的皮毛，并没有利用老客户再次销售，于是帮他重新设计了转介绍的流程。我要求销售人员完成订单后不能对客户置之不理，必须打两个电话来巩固客户满意度。第一个电话是产品到达的三天内，介绍产品的使用方法和注意事项。如果有任何意外，立即帮助客户解决。客户使用一个月时，打第二个电话询问客户的使用效果。”
“客户满意吗？”崔龙很关心。
周锐说道，“绝大多数客户都说没什么效果。我们又设计了一套方法，遇到客户说没有效果的时候，他们就按照这套方法来解决问题。销售人员反问客户，我们的产品临床时都很有效果，为什么您没有呢？请问您保持了每天九小时的睡眠吗？”
“客户说我每天都睡得很好，这怎么办？”崔龙追问下去。
周锐当即回答：“那么您抽烟喝酒吗？烟酒会降低产品的疗效，您如果暂时戒不了请抽焦油含量低的烟喝葡萄酒。”
崔龙固执地问：“要是客户睡眠好也不抽烟并尽量喝酒，怎么办？”
周锐胸有成竹地回答：“问客户您能保证适当的运动吗？每周三次每次一个小时，这样口服液的效果最佳。”
崔龙哈哈大笑：“我算服你了，做到这些不用你的口服液也很建康。”
周锐不禁笑着说：“你看安利推销保健品，还宣传建康生活理念；雅芳销售护肤品，还教会客户护肤和美容的习惯，他们最重要的是推销理念而并非产品。”
周锐强调说：“销售后对客户进行关怀巩固满意度，这是第一步，第二步是索要推荐名单。打电话告诉客户，公司正免费赠送小包装产品，您有要好的朋友吗？这样的办法可以要到十个人的电话。第三步就简单了，打电话联系潜在客户。”
钱世伟恍然大悟：“这样从一到十层层扩展，客户就像滚雪球一样发展起来了。”
周锐有些感慨：“所以我们要借鉴转介绍的理念，我的体验是二十多岁靠努力，三十多岁靠能力，四十多岁就要靠人脉了。”
崔龙连连点头，打开笔记本电脑把这一式作了总结。■
（连载完，本书即将由北京大学出版社出版）
[编辑 龙 莹]
第一章 总 则
第一条 为规范银行（以下简称本行）信贷管理行为，建立和完善激励约束机制，促进审慎经营，防范和化解金融风险，切实提高信贷管理水平、资产质量和经营效益，根据《中华人民共和国商业银行法》、《信贷管理基本制度 》、《贷款业务操作规程 》、《信贷责任认定暂行办法》等有关法律、法规和规章，结合本行实际，制定本办法。
第二章 客户经理岗位准入
第二条 为加强信贷人员管理,有效提高信贷工作质量和效率,所有从事信贷工作岗位的人员,必须通过全行客户经理任职资格考试,取得《客户经理资格证》后才可上岗。
第三条 总行每年举办一次客户经理资格考试，在岗员工均可报名参加，考试合格的发放《客户经理资格证》。
第四条 客户经理任职条件为：
1、品行端正，爱岗敬业，热爱信贷工作；
2、从事金融工作年满一年以上且获得《客户经理资格证》。第五条 信贷人员任用必须由支行（部）提交申请，风险管理部门提出初审意见，本行贷款审查委员会（以下简称贷审会）对其任职条件进行审查，对符合任职条件的聘任为本行客户经理或客户经理。
第六条 资格年审。本行贷审会每年对在岗信贷人员进行一次资格审查，根据信贷人员的经营管理水平、风险控制能力、工作业绩等，结合客户经理等级评定，资格评定结果为：优秀、较好、合格、不合格。不合格的不得担任客户经理工作。
第七条 首次担任客户经理的，给予保护期二年，岗位工资系数和绩效不低于任新职前水平。如担任新职后工资系数和按客户经理绩效考核办法计算出绩效工资高于前职位的，按高于的数额执行。两年期满后，按客户经理等级工资系数和绩效考核实绩计付兑现。
第三章 客户经理等级评定
第八条 为调动客户经理的积极性，促进客户经理队伍的建设，我行信贷人员实行等级管理。
第九条 等级设定。客户经理等级从高到低依次设定为：一级、二级、三级。
第十条 等级标准及工资系数。1、90分（含）以上的为一级客户经理。工资系数为2.0。2、75分（含）-90分（不含)的为二级客户经理。工资系数为1.8。3、75分-60分（含）以下的为三级客户经理。工资系数为1.6。4、60分（不含）以下的，取消客户经理资格。第十一条 定量考核项目及评分标准
1、贷款发放业务量（20分）。
考核客户经理发放贷款业务笔数。发放贷款笔数达到全县同类型客户经理平均业务笔数的,得满分。业务笔数每超过（或少于）平均数1个百分点，加（或扣）0.1分。加分不得超过10分,扣分扣完底分为止。
发放贷款平均业务笔数=同类型客户经理当年发放贷款业务笔数÷同类型客户经理人数。
为兼顾公平，根据经济发展情况将考核单位划分为三个类型，即城关区<一类行>、乡镇区<二类行>、行政村区<三类行>。
一类行： 三类行（处）：
2、贷款利息收入（50分）。
考核客户经理贷款利息收入总额。达到同类型客户经理平均收息额的，得满分，超过（或少于）平均数的，按比例加（或扣）分。加分不得超过20分，扣分扣完底分为止。
同类型客户经理平均收息额=同类型客户经理贷款利息收入总额÷同类型客户经理人数。（按三类行分别统计并考核）
3、贷款质量（30分）
考核客户经理新增不良贷款率（以下均为五级分类、时点数）。新增不良贷款率=新增不良贷款余额/年末管理的贷款总额（不含银行承兑汇票贴现）*100℅。
不良率以1%为基数。等于1%的得满分，每低于基数0.1个百分点加1分,每超过基数0.1个百分点扣1分，扣完底分为止。
第十二条 定性考核及评分标准。
1、业务素质。在总行业务考试、技能测试中不合格的一次扣3分。
2、工作质量。考核客户经理的业务合规性。总行在信贷业务稽核、检查中，发现客户经理有违规事实，并给予经济处罚的每次扣2分、通报批评的每次扣5分、严重违规的每次扣10分；
对存在严重违规现象的信贷人员，除给予扣分外，其最终评定等级不得超过二级。
3、贷款质量特别规定。
对年末新增不良贷款率超过当年核定的不良容忍度的，等级评定不得超过二级；
对年末新增不良贷款率超过当年核定的不良容忍度50%的，最终等级评定不得超过三级。
第十三条 对支行(部)、分理处负责人的考核
支行长、副行长、分理处主任须参加客户经理等级评定，等级评定结果作为履职能力的参考。工资系数仍根据《银行等级行划分办法》确定的岗位职务工资系数执行。
第十四条 客户经理等级评定工作每年进行一次，每年1月份，由支行（部）根据信贷人员上定性和定量指标进行初评，报总行审核批准后，确定其客户经理等级和本的岗位工资系数。
第十五条 首次从事客户经理岗位的，客户经理等级初定为三级，保护期二年内工资待遇按第七条执行。客户经理任职期满二年后，在评级中，未达到客户经理等级标准的，取消客户经理岗位，专门下达不良贷款清收任务予以考核，考核期六个月，期满后视清收考核结果决定是否上岗。考核期薪酬待遇按本行有关规定执行。
第四章 客户经理档案建立及管理
第十六条 为加强客户经理队伍建设，强化对信贷人员的组织和管理，便于对客户经理从事信贷工作的客观评价，更好地贯彻落实总行对信贷人员的一系列考核政策，建立客户经理档案管理制度，将职工从事信贷工作期间的相关数据、信息记入档案。
第十七条 客户经理档案的内容，主要有以下几个部分：
1、文件材料。主要文件包括客户经理工作申请表、责任贷款明细表、不良贷款明细表、劳动合同书、员工身份证、文凭、证书等文件的复印件等；
2、考评记录。主要是工作业绩表，考试、考核成绩、绩效情况记载；
3、奖惩记录。客户经理在日常工作中表现突出或违反纪律而受到各种奖励或处罚的记录；
4、客户经理档案管理。客户经理档案的管理责任人为各支行的信贷会计，档案按纸质文档和电子文档建立，纸质文档由客户经理和网点负责人签字生效，纸质文档和电子文档内容需保持一致，客户经理业绩、不良贷款明细等主要内容按年更新。
第五章 客户经理绩效考核
第十八条 为建立健全正向激励机制，完善客户经理个人所得与信贷营销、创收增效、风险防控、贷款质量等紧密挂钩的科学分配制度，总行实行客户经理绩效考核机制，具体办法按《银行客户经理绩效考核管理暂行办法》执行。
第六章 贷款管理责任
第十九条 本行发放的贷款实行责任管理，管理责任分为第一责任人责任和管理责任人责任。
第一责任人是指1999年以后发放的，负责贷前调查、并同意发放该笔贷款的信贷人员（含内退人员）。原则上每笔贷款均应明确第一责任人，对因维护债权需要进行贷款收旧贷新或贷款重组且原第一责任人退休或除名的贷款，经总行同意可不确定第一责任人，只设定管理责任人。
管理责任人是指对贷款负管理责任的信贷人员。每年年初或信贷人员岗位发生变动时，支行（部）应将所辖每笔贷款（含表内、外）的管理责任进行明确，落实管理责任人，并由管理责任人签字确认。
第二十条 第一责任人对贷款本息的收回负全部（或部分）责任，对超过免责金额的不良贷款或借款损失负赔偿责任。
信贷会计是质押贷款管理的第一责任人，因审查失误，手续不全，导致质押贷款形成风险或损失的，信贷会计负全额赔偿责任。
第二十一条 管理责任人负责对贷款进行管理、催收、保全和处臵，对因管理不力丧失最佳收回时机和丧失诉讼时效（或申请执行时效）的贷款或损失负赔偿责任。
管理责任人在管理催收贷款期间，原第一责任人不能提供借款人住址、住所，催收通知无法送达导致贷款丧失诉讼时效的，管理责任人不承担责任，原第一责任人负全部的责任。无法送达催收通知的，管理责任人应要求原第一责任人签字确认，并书面向支行报告，支行应进一步采取保全措施，支行未采取保全措施导致贷款丧失诉讼时效的，支行行长负管理责任。
第二十二条 信贷人员有责任和义务发放责任范围内的合理贷款，不能因害怕承担责任而拒绝发放一些合理的、应该发放的贷款。若因此给本行带来负面影响的，本行可追究责任信贷人员的经济和行政责任。
第二十三条 信贷会计必须在借款人本人到场并核实其有效身份证明后方可办理贷款业务，否则造成的资金损失由信贷会计全额赔偿（因信贷人员参与作弊造成借款人身份失真的，从严追究信贷人员责任）。
第二十四条 办理一万元以上（含）贷款必须有借款人配偶（或具有民事行为能力的其他家庭成员）负连带保证责任（符合贷款条件且无配偶或其他家庭成员的，需出具相关证明），贷款必须转入借款人存款账户，否则出现纠纷造成资金损失的由信贷会计全额赔偿（因信贷人员未认真调查或参与作弊造成借款人信息失真的，从严追究信贷人员责任）。
第二十五条 会计人员对借款人还款，或者借款人账上有钱，信贷人员通知会计人员扣款，会计人员未能及时办理收款或扣款导致贷款形成风险或损失的，会计人员（含临柜柜员）负全额赔偿责任。
第二十六条 本行对所属职工（家属）及其直系亲属原则上不发放信用贷款，对职工个人确因购房、装修、购车、子女教育等消费类贷款需求，应按权限报批，并由本人或其家属用工资收入承担连带责任保证。对上述借款人发放的担保贷款的条件不得优于其他借款人同类贷款的条件。
第七章 贷款责任落实
第二十七条 本行发放的每笔贷款（含表外已核销呆账和已臵换不良贷款），管理行处（部）必须落实管理责任人，加大对管理责任人的考核力度，督促其积极补办抵质押手续和催收手续，最大限度地保全信贷资产。未落实管理责任人的贷款，由行处（部）主要负责人负管理责任人责任。
第二十八条 本行全部贷款按第一责任人和管理责任人建立台账。因工作或其他原因发生岗位变动的，原第一责任人不变，相关行处（部）应及时重新明确管理责任人，抄列移交清单（清单中的不良贷款应逐笔载明最后一次有效催收或诉讼时效中断日期，并经信贷会计调出单据核实确认），办妥交接手续，落实相关责任。
第二十九条 管理责任人应积极关注借款人经营管理、债务变更和重组等情况，加强信贷资产管理，该补办手续的要及时补办，防止发生逃废债务现象。
第三十条 对于下列几种类型的收旧贷新贷款，经本行贷审会审批后，原贷款本息部分由原第一责任人负责，新增加部分由经办的信贷人员负第一责任人责任：
1、借款单位（一般指原乡镇、村、集体联营等企业）面临倒闭、破产改制等局面，为了资金安全重新落实债务而发生的收旧贷新本息部分；
2、借款人因年老体弱、丧失劳动能力且无资产偿还贷款，债务转移到有能力偿还贷款的他人或其子女名下而形成的收旧贷新本息部分；
3、借款人就目前经济状况，暂时不能归还贷款本金，但利息每年能够归还，为了资金安全，收回后办理担保条件优于原条件的收旧贷新贷款；
4、借款人虽然尚欠贷款，但其目前生产、经营的项目很好，因需流动资金，再次向基层行处（部）申请贷款，信贷人员通过调查，同意收旧贷新且担保条件优于原条件的原贷款本息部分；
5、其他有利于落实债务、分散或减少风险以利于保全信贷资产的贷款。
第三十一条 对依法起诉或以偿债能力差等理由请求本行给予缓收贷款利息的客户，各行处（部）必须建立《依法起诉贷款登记簿》和《不良贷款还本挂息台账》。对依法起诉的借款户，本行一般不得再向其发放贷款；对还本挂息的贷款，在应收利息未收回前，对借款人及其家庭其他成员不得发放新的贷款。
第八章 信贷责任认定及免责
第三十二条 我行信贷责任认定及免责按《银行信贷责任认定暂行办法》等相关管理办法执行。
第九章 责任赔偿和买断
第三十三条 对1999年以后形成的不良贷款实施责任赔偿或买断。1999年-2010年形成的不良贷款，按其总额的一定比例由客户经理予以赔偿，赔偿比例由总行确定。2011年后形成的不良贷款，进行责任认定，按免责后的不良贷款余额的一定比例予以赔偿。赔偿比例由总行确定。
第三十四条 赔偿金的来源为：“客户经理第一责任不良贷款风险考核基金”、“岗位风险金”账户，赔偿金不足的，待两账户有后续扣缴金额时，进行补扣。
第三十五条 “客户经理第一责任不良贷款风险考核基金”除抵押贷款清偿后退还原扣金额外，不良信用贷款本息形成不良或欠息达一年以上后收回的，原则不再退还所扣考核基金，所扣款项可用于责任人赔偿或买断责任贷款。
第三十六条 责任人不良贷款赔偿、买断制度。对1999年后形成的第一责任人不良贷款，逐年进行考核赔偿。买断价格执行原则是：自一九九九年开始，按贷款损失赔偿比例分年限逐年提高。具体赔偿比例由总行根据情况统一认定。贷款买断时限，逐年依次推进。如：二○一二年买断二○○一年的责任贷款，依此类推。
按考核赔偿后，责任人应积极清收或配合清收,总行不再对其进行扣款考核。
第三十七条 职工介绍、担保贷款考核。一九九九至二○○七年间的职工介绍、担保贷款比照上述考核办法，考核介绍、担保人，不再考核第一责任人。二○○八年元月一日以后发生的职工介绍、担保贷款由介绍、担保人负100%赔偿责任。
第三十八条 不良贷款买断，经本行同意后，第一责任人可选择全额买断其不良责任贷款。第一责任人买断不良贷款后，买断贷款收回的资金归购买人所有，本行有义务协助其清收买断的不良贷款，但对买断贷款本息能否收回不承担任何责任。
本行职工直系亲属不良贷款不得买断，应由相关责任人全额赔偿。
第十章 客户经理不良贷款控升末位淘汰制
第三十九条 凡责任不良贷款余额处于全县末10位或不良贷款余额超100万元的信贷人员列入末位客户经理进行考核。
1、对于责任不良贷款处于末10位的客户经理实行待岗清收，待岗清收期间，原已经停止放贷权的客户经理按容忍度规定考核兑现绩效，与总行签订、季度清收计划，完成当年清收任务的兑现当年基本工资和福利，未完成任务的只发生活费，下岗清收；在岗客户经理处于末10位的，停止新增信用贷款发放权，与总行签订清收计划，完成清收计划的，按客户经理考核办法兑现绩效，未完成当年清收计划的，发生活费下岗清收。
2、对于责任不良贷款余额超过100万元以上的信贷人员，给予黄牌警告，制定清收计划。
第四十条 责任不良贷款统计，以五级分类形态和贷款是否到期为准，其中抵质押贷款一年以内的，属于正在处臵阶段的宽限期限内的责任贷款，暂不统计到个人不良贷款余额，逾期一年以上的不论处于何种占用形态的贷款都视同不良贷款计算个人责任贷款。
第十一章 客户经理岗位退出
第四十一条 客户经理符合下列条件之一，应退出客户经理岗位：
1、客户经理等级评定为三级以下的；
2、连续二次未通过客户经理任职资格考试的；
3、支行考核评为不合格的；
4、总行资格评定结果为不合格的；
5、男超过55周岁，女超过45周岁的，特别优秀的可经总行同意适当延长任职期限。
6、因病不能胜任信贷工作的；
7、有重大违规行为的。
第四十二条 全面排查。由支行牵头，对到龄客户经理的第一责任贷款进行全面核查，并形成风险排查报告上报风险部。
第四十三条平稳移交，过渡期二年。由支行安排客户经理办理移交。接手客户经理在严格执行“尽职调查，风险可控”的前提下负责对到龄客户经理原第一责任贷款到期收回后的发放。如接任客户经理认为有风险，而原客户经理认为风险可控的贷款，仍有原责任人作为第一责任人负责发放。作为过渡保护期，期限二年。
第四十四条 全面停止贷款权。到龄客户经理在过渡保护期内，每年按二分之一量减少第一责任贷款，到龄两年后停止所有贷款的发放权。
第四十五条 绩效待遇。客户经理达到任职年龄退出客户经理岗位的，退出当年参照客户经理绩效考核办法兑现效益工资，如果当年绩效低于当年全行柜员平均效益工资的，按柜员平均绩效兑现效益工资，退出后的第二年利息收入绩效高于新岗位绩效收入的，按利息收入绩效兑现效益工资，低于新岗位绩效的，按新岗位绩效考核办法兑现效益工资，后续工作一律按新的岗位兑现效益工资。
第四十六条 客户经理岗位退出满一年未安排相应岗位的，转入专职清收。专职清收人员服从支行分配的各项工作任务，并由所在的机构制定清收计划，按质按量完成清收任务及所在机构分配的其他工作。
第四十七条 客户经理离岗后不良贷款在总行容忍度以内，岗位工资系数按退出时客户经理等级系数执行，绩效工资比照本支行柜员的平均业务量绩效（含预发效益工资）执行。
客户经理不良贷款容忍度变化的，比前二条实际状况执行。
不良贷款容忍额度按客户经理到龄上溯三年的贷款利息收入为基数核定，核定比例为：自然人贷款利息收入的10%、企业、组织组织贷款利息收入的5%。支行长及城区客户经理按上述比例的60%核定。
第四十八条 超容忍度清收人员绩效工资及考核。客户经理离岗后不良贷款超过总行容忍度的，工资系数比照本支行柜员平均水平执行。绩效工资除按清收不良贷款的奖励标准计提外，另按下列标准执行：
1、按柜员预发效益工资水平预发效益工资，并与清收任务挂钩。
对超容忍度的客户经理，由总行下达清收任务，并要求按季度完成清收任务，签订、季度清收任务责任书。完成季度清收任务的，按柜员预发效益工资水平按月预发效益工资；不能完成季度清收任务的，次季度停止发放预发效益工资，次季度完成清收任务的，下季度恢复发放预发效益工资，但原已停发的效益工资不予补发。
2、为提高对超容忍度客户经理清收不良贷款的积极性，对完成清收任务80%以上的，按下列比例享受柜员平均业务量绩效：容忍度超20%（含）以内的：享受80%柜员平均业务量绩效；超20%-50%（含）的享受50%的柜员平均业务量绩效；超容忍度50%以上的，不享受柜员平均业务量绩效。
第十二章 客户经理退休买断清偿责任不良贷款的规定
第四十九条 客户经理退休时买断清偿责任不良贷款规定如下： 1、2005年（含）以前形成的不良贷款，按不良贷款余额的5%买断； 2、2006年至2010形成的不良贷款，按不良贷款余额的10%买断； 3、2011年（含）以后形成的不良贷款：
（1）责任不良贷款在容忍度以内的，按不良贷款余额的5%比例买断；
（2）超出不良贷款容忍度部分，按不良贷款余额的30%买断。
第五十条 买断偿还责任人不良贷款，按“已丧失诉讼时效贷款优先受偿，信用贷款优先受偿，借款时间靠前的贷款优先受偿”的原则和顺序，由各支行职工会议讨论后上报总行批准。
第五十一条 当年退休信贷人员责任贷款因其处于诉讼、执行、拍卖、处臵等阶段的抵押贷款，仍然按规定买断清偿，将买断清偿资金存入专门的账户，待资产处臵完毕，贷款清偿，确认没有任何损失后退还给责任人。
第五十二条 当年退休信贷人员经手的未到期责任贷款，移交本行信贷人员管理，本行信贷人员愿意承担该贷款第一责任人，在办理交接手续后，可免除退休客户经理责任，由自愿承担贷款第一责任人的信贷人员承担该贷款责任。当年退休信贷人员经手的未到期责任贷款，本行又没有其他职工愿意担任该贷款第一责任人的，视同逾期贷款买断清偿，该类贷款的赔偿按比例，按贷款形成逾期的实际年代计算。
第五十三条 退休客户经理买断责任不良贷款的资金来源于“客户经理第一责任不良贷款风险考核基金”、“岗位风险金”、“退休当年的效益工资”等三项，直至扣完为止。
第十三章 附 则
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