项目采购管理问题研究

项目采购管理问题研究（精选11篇）

项目采购管理问题研究篇1

管理科学基金项目绩效评估问题研究

科学研究的绩效评估已经得到了世界各国政府和科研管理部门的重视,并在一定程度上开展了此方面的理论研究和实践.科研管理部门和资源分析部门一般将评估视为一种有效的管理手段,通过评估可以优化资源的.分配、调整研究机构和学科布局、提高管理水平与管理效率、评价国家科技政策的成功得失并解决有关科技政策的争议问题等.

作者：杨列勋李若筠作者单位：国家自然科学基金委员会管理科学部, 刊名：中国科学基金 ISTIC PKU英文刊名：BULLETIN OF NATIONAL NATURAL SCIENCE FOUNDATION OF CHINA 年，卷(期)：2001 15(3) 分类号：N1 关键词：

项目采购管理问题研究篇2

项目存在于我们周围, 项目存在于人们生活的方方面面。正所谓“everything is a project”毫不言过。美国项目管理认证委员会主席Paul Grace就曾说到:21世纪的社会, 一切都是项目, 一切也都成为项目。

项目管理是具有实用价值的管理技术和艺术, 很多使用传统的方法无法实现的目标, 采用项目管理就能奏效。项目管理如今已经日趋成熟, 并被视为一种现代社会解决“一次性和复杂性问题”的有效工具, 作为一种职业资格也越来越成为热点, 项目管理表现出了强大的生命力。美国学者David Cleland曾断言:在应对全球化的市场变动中, 项目管理同战略管理将起到关键性作用。毫无疑问, 我们必须要给予项目管理应有的足够关注和重视。

二、和谐管理理论及研究现状

1. 和谐管理理论。

国内正式提出和谐管理理论的是席酉民教授, 自1 9 8 7年提出以来, 作为一种新的管理理论, 和谐理论备受人们关注。随着管理理论和实践的深入研究, 和谐理论也在演变着、发展着、完善着, 逐渐形成了一套科学规范的组织管理理论。

和谐管理理论认为:任何系统之间和系统内部的各种要素都是相关的, 且存在一种系统目的意义下的和谐机制, 这一机制使得系统由不和谐逐步趋于和谐, 使个体与个体、部门与部门之间的合作形成一个整体。简单来讲, 和谐管理强调的是围绕主题展开的, 致力于培育组织内在的和谐机制, 从而使组织能够充分地应对复杂环境下组织管理的不确定性。

2. 我国研究现状。

目前, 和谐管理理论的主要应用领域有管理控制、系统工程等领域。通过相关文献的搜集和整理, 可以发现, 国内学者在不同程度、角度的探索, 尤其是在工程项目领域中。例如:针对工程项目而言, 有的学者进行了项目管理模式分析、激励合同设计的探讨、项目全生命周期内和谐管理的研究、项目全生命周期和谐管理模式研究、项目管理系统和谐性的评价模型建立等等。但是, 总的来说, 目前, 和谐管理理论的具体应用也还处于探索阶段。

三、和谐管理是项目管理成功的基石

因为项目具有一次性、复杂性、多目标性, 这就从客观上决定了项目管理的复杂性及冲突的必然存在, 也就是说项目存在于一个冲突的环境中, 或者说冲突是项目的存在的方式, 实际上冲突管理和和谐管理本质上是一个过程。

目前, 诸多学者认为和谐管理对于项目管理是否成功至关重要。项目所涉及的多方面利益, 而且各个相关的利益者关系复杂、多变, 产生的冲突和矛盾影响着组织目标的实现, 甚至影响到组织的生存和发展。加之项目正朝着大型化、国际化、复杂化的方向发展, 项目管理的难度也越来越大, 面对经济全球化带来的文化的多元化, 并且伴随出现了价值冲突和对立的加剧, 项目中不可避免所产生的冲突和矛盾。要对其进行有效的管理, 实现项目管理的预期目标, 和谐管理理论引入, 给了项目管理者和项目管理学者们一个很好的思维和理念。

四、进行有效的和谐管理的几个切入点

1. 强化和谐管理意识。

重视树立并强化和谐管理的意识。要构建和谐组织建设、进行项目和谐管理, 首先要有正确的意识, 态度上重视, 才可能去实际进行项目的和谐管理, 进而有所突破。

2. 在人力资源配置上。

所谓量体裁衣、讲求物尽其用、人尽其才, 企业要用人如器。如今的项目管理更加国际化、信息共享化、复杂化、特殊性、日益凸现艰巨性, 根据需要择人、用人, 每个人都找到自己合适的位置, 加强项目经理队伍建设, 实现每个人自身的价值。

3. 激励机制。

在项目的实施过程中, 重要的是激励人员, 激发和保持他们的工作热情和积极性。物质激励是最直接、最主要的激励方法。此外, 项目组织可以树立阶段性奖励目标, 掌握好奖励时机, 不断满足员工的合理需要, 从而最大限度调动积极性, 确保其各项利益。

4. 有效的沟通。

加强项目沟通管理也是进行和谐管理的有效途径。项目涉及利益相关者多, 面临的内外沟通与协调任务重。我国项目管理中, 对沟通管理有着更高的要求。有效的沟通与协调是目前处理项目管理中各种矛盾、应对项目管理环境的不确定性、创建和谐项目管理的最重要的手段, 值得一提的是, 沟通要做好沟通规划。

5. 营造和谐的工作氛围。

项目的过程中伴随着矛盾和冲突, 作为项目的管理者, 既要及时地化解各种矛盾、协调好各种关系, 又要善于沟通, 与员工同心协力, 创造和谐的工作氛围。

6. 管理制度人性化和文化建设并举。

和谐建设、和谐管理并不是没有矛盾, 而是在解决矛盾中求得统一、和谐的过程, 人性化的制度更有利于创造和谐的项目组织环境, 从而使和谐管理理念贯穿项目管理始终。此外, 也要重视、倡导软文化力的提升, 尤其是在国际项目管理中, 考虑不同的地域、文化特性, 为了项目的有序、高效进行, 通过文化增加对项目的和谐促进作用。

总之, 项目管理往往受到内外环境因素的影响, 和谐管理要两手抓, 一是抓好内外两方面, 二是在手段上要“软硬结合”。

五、结论

项目管理被认为是一种新的视角, 项目的和谐管理更是一个崭新的思路, 备受人们关注。项目管理理论和思想, 已逐步深入到各行各业, 项目面临的也将是一个动态多变、复杂的经济、社会环境, 有必要进行和谐管理, 最终实现组织动态、和谐的发展。我们应该不断进行理论和实践的发展, 利用好项目管理这种高效的运作方式, 始终把握和谐管理这种全新、实用的理念, 从而让这些新思路为项目管理的高效运作带来新的活力。

摘要：和谐管理作为一个新的思路, 对于项目管理的成功非常关键。本文介绍了和谐管理理论和发展, 阐述了和谐管理是项目管理的基石, 分析了项目如何进行有效的和谐管理的几个切入点。

关键词：项目,项目管理,和谐管理

参考文献

工程项目施工管理问题研究篇3

【关键词】工程项目；施工管理；现场管理

施工工地管理是企业整体管理工作的基础组成部分，同时也是企业生产经营活动的主体部分。当前，优化施工工地管理已成为施工企业在日趋白热化的市场竞争中突围而出的必由之路。下面从项目负责人的角度出发，针对施工工地管理人员的合理调度、安排等问题做一些初步探讨。

1.施工工地管理的基本内涵

施工工地管理被喻为“企业素质的活广告”，主要指采用现代企业管理制度、标准及方法，力求针对施工现场各生产要素（如人、机、料、法、环境等），合理有效地进行计划、组织、协调与控制，实现生产系统的合理布置，达到高效低耗、安全文明的生产目的。通常来说，施工工地管理包括物料供用计划、变更及储存管理，企业与业主的合同管理，质量检查和验收管理，文明施工与安全管理。

2.施工工地管理的基本原则及关键环节

工程项目负责人如何合理安排配置各环节的现场管理人员，是决定现场施工管理细节成败的决定因素。

2.1施工工地管理的基本原则

2.1.1基础性管理原则

现场管理作为企业组织施工、生产的第一线综合管理，属于基础性管理。只有不断强化基础管理，对标准化工作、计量工作、记录、统计核算等日常工作狠抓落实，才能从根本上保障施工项目合同中各项目标及时的保质保量的实现。

2.1.2综合性管理原则

现场管理可依据不同标准划分为以下几类：目标管理与生产要素的组织管理；技术性管理与经济性管理；企业行政性管理与政府法制性管理。这就要求现场管理人员应从系统的目标管理角度出发，贯彻落实各施工环节的工艺标准和管理标准，实施全过程、全方位的管理，最终完成施工工地管理的整体优化。

2.1.3动态性管理原则

动态性管理即针对处于动态变化状态的人力资源、材料、技术、设施设备、环境、资金这六大生产要素，因地制宜、因时而变，从动态、运动的视角不断优化要素组合，以适应不同的市场需求或变化。

2.2施工工地管理的关键环节

优化施工工地管理的重点在于现场管理人员对施工流程及关键环节的把握程度。项目负责人应要求现场管理人员从系统的、全局性的理论视角出发，对施工现场的主要管理过程，如作业管理、质量管理及岗位责任制的落实等方面进行优化管理。因此，优化现场管理、充分发挥现场管理人员的岗位职能，应结合以上三点基本管理原则，从以下几个关键环节加以把握：首先，在工程项目管理过程中，管理人员应充分认识到施工生产、交易活动一体化的特征，在工程投标、合同管理、施工、验收等环节做好协调管理工作，密切企业与客户间的联系。其次，结合施工各阶段管理内容的差异性特征，现场管理人员要做到有针对性的动态管理，优化资源配置，实现施工效率、效益的最大化。最后，应对施工工地管理的复杂性有清醒的认识与心理准备。这主要表现在因施工生产的流动性特征而可能存在的露天工作、物料管理困难及工期普遍较长等多方面不利因素，且施工活动所涉及的经济、技术、法律、行政以及人际关系都需要现场管理人员做好组织协调工作，以确保施工活动的顺利进行。

3.优化施工工地管理的主要措施

3.1以人为本，注重人力资源的优化配置

如前所言，施工工地管理存在复杂性、阶段变化性的特征，企业内部规章制度难以保证现场管理的每个细节、每个突发情况都能得到妥善处理。尤其是施工现场的愈发庞杂，工种岗位的细分、工期的缩短及管理层的不断压缩，都要求项目负责人落实现场管理人员主体作用的发挥，在管理理念上突出以人为本的理念，在不断提高员工整体思想素质及技术素养的同时，调动激发全员的主动性、积极性与企业责任感。此外，加强现场管理队伍建设，实现现场管理队伍整体性优势的发挥，同样也是人力资源优化配置的有力措施。

3.2立足调度机构调整，优化施工组织协调系统

在施工项目管理组织机构的建立过程中，项目负责人应立足于对工程规模及相应生产要素的分析，恰当选择组织形式，明确部门、岗位的权责；重点关注调度机构设置，合理配备调度人员，并以此为基础，实现调度工作的科学化、信息化，初步形成完备的动态控制体系；重点把握班组建设，搭建项目负责人、现场管理人员与基层员工间的沟通桥梁。

3.3结合技术经济指标，优化施工工地管理

质量与成本是企业的生命之源，是企业不断发展壮大的力量源泉，而二者都依赖于技术经济指标的体现。因此，企业应以技术经济指标为突破口，切实通过保障施工质量与实施成本控制来实现预期目标，稳步实现企业经济效益与市场占有率的上升。

3.4进一步优化施工工地管理

3.4.1全面成本管理

全面成本管理是优化施工工地管理的首要因素，即针对施工现场的各项项目成本实施全体员工、全方位以及全过程的计划管理与控制管理。首先，现场管理人员应注重对成本控制与管理意识的培养，力争节支挖潜增效；其次，项目负责人及以下各层管理者都有义务以身作则，推动全体员工节支挖潜增效理念的形成，并层层分解落实成本指标；再次，将成本责任制落实至各部门、单位、班组，从工序、工种过程中对材料费、人工费、管理费等加以控制，实现投入产出比的最优化。

3.4.2现场管理的科学化

利用系统工程理论及方法，将所涉及的相关自然科学与社会科学理论或技术应用至施工项目现场管理实际中去。如依照量价分离原则，运用对比法分析研究管理控制目标的影响因素，对预计目标进行科学判断等等。

3.4.3现场管理的有效性

这是施工工地管理优化的基本目标，包括现场管理组织机构在投入产出比取得最优解，实现经济上的有效性；以最少的人力、财力实现管理工作上的有效性。这主要依赖于现场管理人员对施工流程实施规范化、标准化管理，综合运用行政、经济、法律手段控制协调施工现场诸要素，建立科学规范的现场作业秩序，进而实现施工现场的效率、效益的根本提升。

4.高层建筑施工工地管理

随着我国社会经济的蓬勃发展，建筑科学和建筑技术也有了高速发展。尤其在城市，随着土地的紧张及进一步充分发挥土地的综合利用率，高层建筑正在日益成为城市建设的主体。一般而言，9～16 层（<50M）为一类高层，17～25 层（<75M）为二类高层，26～40 层（<100M）为三类高层，>40 层（>100M）为超类层。高层建筑的楼层多、高度大，但并非是低、多层建筑的简单叠加，而是从建筑结构和使用功能等方面，针对高层建筑的特点，提出了一些新的要求。高层建筑要求施工具有高度连续性和高质量，施工技术和组织管理复杂，除具有一般多层建筑施工的一些特点外，还具有以下施工特点：工程量大、工序多、配合复杂；施工准备工作量大；施工周期长、工期紧；基础深、基坑支护和地基处理复杂；高处作业多、垂直运输量大；层数多、高度大，安全防护要求严；结构装修、防水质量要求高，技术复杂；平行流水、立体交叉作业多，机械化程度高。

5.结语

总而言之，工程项目施工工地管理是一项全方位的系统工程，项目负责人在提高对人力资源优化配置关注度的同时，要注意利用现场管理队伍在项目进度、安全、质量及成本等方面实施标准化、制度化管理，保障现场管理中各项工作的有序运行。

【参考文献】

项目采购管理问题研究篇4

3.1 与供应商的关系应经营管理恰当,同时不断挖掘新的利润资源

3.1.1 适当引入竞争与淘汰机制,对双方关系进行监控:施工建设单位应有意识的在供应商之间引入竞争机制,这样可

以促进供应商在产品和服务质量及价格水平上进行优化,从而获得施工建设单位的青睐。同时,供应商为了能获取长期合作机会,就必然会对自身的产品及供应过程负责,这样也能有效控制某些短期行为的发生。

3.1.2 共同参与,共创良好的双赢合作局面:工程建设项目物流管理应改变传统的方式,不能仅仅依靠采购部门和供应商之间商谈就决定购买哪个厂家的产品,相关单位领导负责人也应加入具体的业务谈判、交流及信息传递环节中,对于服务质量、态度及效益良好的供应商而言,可以建立一种长期合作关系。此外,还可以建立一种长期合作信息评估机制,单位及各个项目的负责人都应参与到同供应商的协商与沟通中,从而建立一种长效的互通及资源共享机制,做好全员共同参与,共创良好的双赢合作局面。

3.2 利用自身优势,统筹采购,降低采购的成本

3.2.1 工程建设单位选择的材料必须质量稳定,杜绝退货现象的发生,同时还应尽量节约采购及物流管理成本。对于那些长期合作的供应商而言,也可以通过“货比三家”或者竞标的方式来选择最后的中标商家,确保供应商的产品质量可靠,信誉好,同时价格也合理公道。供应商为了自身利益,能与建设单位长期合作,便会把好自身产品的质量关,除了按照相关的材料图纸来制作之外,同时也会保证产品达到国家规定的相关标准,这样才能更好的达到合同的需求。采用这样的方式,能最大化地减少退货的发生,同时也会减少交通、通讯、检验试验等环节的重复操作费用,从而降低了工程项目的成本。此外,供应商满足了建设单位的需求,并且获得建设单位的认可之后,也能避免自身信誉受到影响,巩固了与建设单位之间的长期合作关系,间接地节约了建设单位的采购流程及物流管理成本。

3.2.2 联合招标,尽量降低采购的单价,从而降低总的采购成本。工程建设项目往往造价很高,工期也很长,因此在具体的建设过程中,建设单位往往会将多个项目同时进行,为了减少工程项目中的重复操作增加的成本开支,建设单位便可以将这几个项目联合起来进行招标。一般应选择那些长期合作的对象作为理想对象,但也不是绝对化的,而应在具体的协商中寻求最好的合作关系,确保供应商的信誉良好,保证服务态度及质量的同时,还要使得采购单价的尽量低,这样才能降低总的采购成本。

3.3 建立一种信息共享及互助共赢的机制对于工程建设项目中的材料需求计划等涉及到了相应供应商的事务而言,当签订了相关的合同之后,应尽快将具体的信息传达给供应商,这样做的目的主要有两个:①供应商得到了建设单位的材料信息之后,在生产材料的时候就会有目的性地进行,同时也能根据进货要求来生产,从而提高了产品的符合度,有效避免了盲目生产而造成的货物不足或者堆积。②准确的货物需求计划,能让供[文秘站－您的专属秘书！]应商及早做好准备,从而保障交货时可以保质保量,同时也是降低供货成本及协助供应商管理产品的一种有效手段。

4 结语

项目管理解决的问题篇5

项目管理培训解决的问题： 1 没有项目计划，或者项目计划总是延迟。2 项目职责不明确，出现问题相互推卸责任。3 有项目流程，但是流程不清晰。4 没有项目流程。5 经常出现突发事件，没有风险管理计划。6 没有人对整个项目负责，各部门只负责本部门的一小块。7 跨部门沟通困难，出现问题相互推卸责任。不知道如何考核项目人员，不知道如何定绩效考核指标。绩效管理没有（或者不合理），项目人员积极性不高。没有项目考核（或者考核不合理），凭感觉评价，没有量化考核指标。各人凭自己的感觉做研发，没有统一的思路和管理，效率低下。12 执行力薄弱，相关管理人员缺乏管理与沟通技能。

项目管理培训

培训管理培训是指项目管理的系统培训体系，包括项目整体管理、项目目标管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理、项目管理工具与模板、项目的考核与激励等培训课程。

项目管理体系思想是让企业的项目管理一步一个台阶、采用循序渐进的方法来推动项目的流程和管理。

项目管理第一级：从没有规范到初步规范

项目管理第二级：从初步规划到建立体系

项目管理第三级：从建立体系到完善体系

项目管理第四级：从完善体系到持续改进

一下子解决项目管理的系统问题是不可能的。项目管理必须一步一步优化。有些企业错误的认为，一下子上一个非常好的体系，必然短期使项目管理能力达到4级，这样的项目也是不现实的。这也就是为什么很多咨询公司的方案挺好，为什么在企业难以推行成功的原因。

企业的发展遵循人类成长的自然规律，每一个阶段所面临的问题不一样，企业也是一步一步成长的。

当这个企业还没有规范化的项目管理体系的时候，首先要建立项目管理初步规划，比如首先要梳理项目管理流程，项目的绩效考核与激励（初级）跟进。1

不能一下子建立一个非常完善的体系，有的企业甚至直接参照IBM、华为的项目管理体系去建，这就好比一个小学三年级的小孩，你要让他去学习高数，这样是很难推进的。

会展项目管理问题与对策论文篇6

以奥运会和上海世博会得成功举办为标志，历史慷慨地给予了我国物流业一个巨大的商机和新领域——会展物流。而中国也正面临物流业与会展业结合的最佳历史时期。会展物流是一种高端物流形式，据统计其利润达30%至40%，而一般物流业利润只有10%左右。截止，我国会展物流总产值接近50亿，而我国的会展项目举办正以每年20%的速度递增，就意味着会展物流产值也将同步增长。

如展馆布置和展台搭建所需用的大量建筑、装饰、包装、绿化材料，各类展品及参展人员和商务人士、游客等的运输所形成的海陆空立体物流网。面对如此极具潜力且快速增长的新兴产业，但国内到目前还只有中展运、佳吉物流、中远物流等寥寥可数的专业会展物流企业具备一定的规模，不到10%的国内物流企业初步有能力涉足会展物流新领域，根本不能满足日益增长的会展业对专业物流的需要。长期以来香港和境外企业包揽国内外展品运输总代理的局面并没有发生实质性的改变。究竟是什么阻碍了我国会展物流企业的发展?如何采取有效的针对对策来尽快扭转这一尴尬的局面?本文将针对上述二方面展开探讨。

二、我国会展物流业存在问题

1、会展物流企业系统整合能力差，运营成本高：会展物流的本质在于将展品等参展资料的运输、仓储、搬运、装卸等一些分散的活动，整合成一个整体系统，在此基础上把展品安全地从参展商所在地送达展馆，还要在展会开幕式前提前送达，为的是给参展商预留合理的布展时间(展台搭建和展品陈列)，对于损坏的展品还能有时间通过紧急调运(空运)来弥补。特别是国外展览，因为涉及国内外运输和通关报检，更是要对物流的每一个环节有时间上的合理安排和应急措施。此外，会展物流企业还要讲求经济效益，就是以最小的成本来满足会展物流的要求。而我国会展物流企业目前还处在扮演运输商的初级阶段，国内物流公司一般只能为香港及境外企业提供分包服务。其原因就是国内物流企业的资源布局没有对会展物流的整个过程有全局的整合和把控能力，常常是就事论事，如需要各类运输工具和仓储场所就临时去租用等，一旦物流的任何一个环节出现问题只能被动去临时处理，结果是很难保证展品按时到达，物流效率低下，问题层出不穷。有时处理问题的费用就超过了物流报价，造成成本居高不下，很难实现赢利和确立自身的品牌。

2、会展物流企业普遍信息化水平低：信息化是会展物流之魂，会展物流企业一旦将展品从参展商处提走就面临一系列的信息需求：展品在各类运输工具之间的交接(现代会展物流基本是多式联运)、展品在各类仓储场所的转存配送、展品到达参展地(机场、港口、车站)后和参展商提货的信息沟通、展品报关报检等这一切都需要信息技术的保障。反观我国物流企业，在信息化上的投入严重不足，不能有效满足参展商和物流企业间对展品临时变动的即时信息的互相沟通要求。如：临时调整展品种类和运输路线及包装、展品在运输途中的信息的跟踪难以实现，展品装船出去以后，查不到货在什么地方，遇到事故也难以及时采取补救措施状况等。在国外展甚至会出现展品在展览国的海关等待提货而参展商还不知道展品已到的尴尬局面，自然参展商不满意。

3、会展物流相关配套有效供给不足，服务水平低：当会展主办方在选择展会物流供应商时会面临选择：是用国内的物流企业还是境外的。困惑是境外物流企业服务好但报价高，国内企业报价虽较低但服务质量不能保证。参展商也时常抱怨国内物流企业：一是当展品到达参展地的机场、码头、火车站之后，参展商感到将展品搬运到展馆的地面运输方面多数展览会提供的服务不好，货损货差时有发生，时间上也难以保证。一些展会在解决当地地面的快速运输方面还是个缺口，数量不足，有的甚至依靠搬家公司来帮忙。会展方希望能很容易的找到这样一家富有经验的会展物流专业公司，他们不仅提供展品的巡回展出运输及展品的专线往返配送，而且能研究、协调、解决会展物流中的一切问题，能提供全程服务。

4、会展物流专业人才匮乏，培养渠道单一：会展物流人才除了掌握一般物流专门知识，具有一般物流技术与管理技能外，还必须对会展业有所了解。目前会展物流人才一般主要来自于两个方面，一是物流相关从业人员转向会展物流这一块的，二是学院毕业的会展或物流专业新人。但无论是会展还是物流专业，在我国都是新专业，本身的专业课程设置不够不完善。因此符合行业要求的会展物流人才数量不多，高素质的职业会展物流经理人更是凤毛麟角。截止，我国会展览物流人才缺口在30万以上。此外，还有一个最主要的问题是现在从业的会展物流人员的质量不高，该行业还没有一个权威的从业证书来保证从业人员的职业资格要求。会展物流是一个综合的高端物流，需要海运、陆运、商务、港口、报关和项目管理和会展等各类人才，所以一个合理的会展人才培养模式是我国会展物流企业能否生存和创立自身品牌的关键。

三、我国会展物流业的出路

我们必须针对上述制约我国会展物流企业发展的障碍采取对策。

1、破解会展物流企业系统整合能力差，运营成本高：要破解这一障碍关键是物流资源布局。无论是国内还是国外运输段会展物流商一定要有强大的运输及仓储网络。就事论事式的临时租用各类运输工具和仓储场所只会增加运营成本和衔接脱节，因为是临时的，所以别人报价就高，互相配合就不默契。如果一个会展物流企业有长期稳定的业务，它就不但能和各运输工具和仓储供应商建立长久的合作而取得优惠价格来降低自身运营成本，同时还能在运输工具和仓储场所(如配送中心)自有化有所投入，这样就更加降低了运营成本，在衔接上也能更好地提高效率。

2、破解会展物流企业普遍信息化水平低：要破解这一障碍关键是加大自身对信息技术的投入。我国的会展物流企业一定要树立清晰的理念，那就是在信息技术上的投入是提高竞争力的最好武器，是能出效益的。

首先是要建立EDI数据对接技术，即确保会展物流公司和会展主办方及主要参展商的电脑对接，以便及时掌握和沟通处理在实际运输过程中发生的问题;其次要建立GPS物流监控管理信息系统，它主要跟踪运输工具与货物的运输情况与实时查询，能满足参展商随时了解在途展品的位置与状态;我国的会展物流公司还要重视建立自身的电子营销网络，实现网上订舱、单证制作、以及在铁路、港口、船舶、海关和商检等外界信息交换方面实现计算机管理与联网，这样将大大提高过程控制效率，为参展商的个性化服务提供条件。

最后，会展物流企业也可以通过信息系统和网络技术进行品牌宣传，为会展组织者提供会展物流服务或相关信息，以解参展商的苦于一时找不到合适物流公司之急，同时通过品牌，提高占有率。当然，高效的信息化管理，也是物流公司降低运作管理成本的重要手段之一。有实力的物流企业还可以考虑建立此外仓储管理系统(WMS)、运输管理系统(TMS)、仓自动化拣选设备、条形码和射频等信息技术的运用能大大提高会展物流企业在展品仓储、配送和多式联运过程中的效率和对意外情况的信息掌握和处理能力。

3、破解物流相关配套有效供给不足，服务水平低：要破解这一障碍关键是区域化多方联合和尽可能提供个性化服务。主要可以从以下两个方面考虑：一是与一定区域内的展览公司或会展中心的合作，与区域内各机场、港口、车站、集装箱公司、仓储配送及快运公司等的合作;二是与该区域内的海关、商检和保险公司等部门的合作。

因为目前我国的会展物流企业普遍实力不强，还难以全国乃至世界范围内提供优质的物流服务，所以认定一个区域，先在该区域内做熟做精，认真培植在该区域内的全套会展物流资源，能保障在该区域内有能力为参展商提供全面的会展物流服务，待创立一定的影响后再慢慢向外扩张应该不失为一种最好的策略。此外，服务创新即为参展商提供增值的，个性化服务是另一个重要方面。在现有会展运输、仓储、装卸等物流服务主体功能的基础上，提供展品保管、跟踪、监控，以及特定会展去程和回程运输策划相关方案等个性化服务;为顾客提供代办报关报检、各类单证制作和翻译及设计合理的展品运输保险等增值服务。通过这些增值的，个性化服务来取得竞争优势，保持和吸引客户。

4、破解会展物流专业人才匮乏，培养渠道单一：要破解这一障碍关键是做好三个层次的会展物流人才培养工作。一是提高开设会展物流专业的高职和本科院校数量，同时在课程设置上一定要和行业实际相配套，在师资上要鼓励专业教师去企业挂职，同时吸引富有实践经验的从业人员来校任课。因为目前物流专业好就业，因此会有相当多的院校有兴趣进入会展物流的教育领域，为该行业培养众多的合格的新生后备力量;二是我国物流协会要尽快出台权威的会展物流行业资格证书制度。这样不仅可以通过证书考试培训来逐步提高现有会展物流从业人员的职业素养和技能，也可以吸引社会上大量的优秀人才有进入该行业的通道;三是培养高端的会展物流职业经理人，我国的会展物流企业应该有远见，舍得花大价钱把自己的优秀从业人员送去德国、美国等世界发达会展物流企业去实习和交流，考取世界权威的会展物流证书，为自身培养高端人才。会展物流服务需要的是复合型的人才，只有多方位、多形式的培养会展物流人才，才能给参展商提供更高水准的全程物流服务，才能以优质的服务创立自身的品牌。

四、结语

对工程项目管理问题的研究篇7

1 工程合同管理

随着法制建设工作的不断深入, 合同对甲乙双方来说是至关重要的, 它的存在进一步确定了工程经费的使用方式, 明确了双方的责任和义务。因此, 施工企业在拟定合同时, 一定要重视工程量审定问题、费用支付问题和赔偿问题。

企业在拟定合同时, 要认真审查合同中的条款, 严格审核其中的所有细节。这些细节在施工企业的发展和建设过程中起着非常重要的作用, 而且对合同双方有一定的约束力。

2 工程施工过程管理

2.1 加强人员管理

任何一个企业都是由人组成的, 任何一个项目的实施都离不开人, 因此, 工作人员的整体素质和工作能力等对企业的发展至关重要, 它在一定程度上决定了工程质量和工作人员的工作效率。在施工企业中, 工作人员是决定工程成败的关键因素之一, 所以, 他们一定要有扎实的专业技术基础, 在日常工作中, 要灵活运用管理知识, 多多积累实践经验, 从而更好地完成工作。在管理工作人员时, 企业一定要督促每个人做好自己的本职工作, 让每个人都具备较强的执行力。长期以往, 必定能够组建起一支技术过硬、执行力强的队伍。

2.2 做好技术准备

施工企业承接的项目种类较多, 不同的项目会有特定的施工要求, 而且包括的工种也比较多, 所以, 在施工现场, 需要工作人员针对不同的项目提前做好准备工作。在工作过程中, 每个项目都有专用图纸, 因此, 在施工前, 工作人员一定要认真审查和研究图纸, 明确相关注意事项、整体工艺流程和施工重难点等。在完成对图纸的初步审查后, 要不断总结问题, 将问题反馈给设计部门重新修订。修订完成后, 施工部门可根据修订后的图纸施工。在施工过程中, 工作人员要按照图纸的要求完成工程项目的测量和复核工作, 进一步提高工程项目的整体质量, 降低错误率。另外, 在合同允许的范围内, 施工人员要努力做好每一项工作, 同时, 也要考虑一些客观因素, 细致地计划和实施整个工程项目。在施工过程中, 企业要选择最佳的施工方案, 以保证相关工作能够顺利进行。

2.3 确定材料

在施工过程中, 消耗品之一就是材料。为了进一步节约成本, 企业应当有效控制材料的使用情况, 制订科学的消耗额度, 严格把控材料的使用情况。在使用时, 最重要的要让它物尽其用。在此过程中, 要注意以下3 点:1尽量降低材料成本, 选择价格最合理的供货企业。2在保证价格的同时, 要选择质量可靠、放心的材料。只有将优质的材料与精湛的工艺相结合, 才能够保证工程的整体质量。因此, 企业要严格检查所使用的材料, 制订完善的采购计划, 以防出现材料报废和资金被占用的情况。3在日常工作中, 要加强对材料的管理, 防止发生材料丢失的问题。

3 工程施工质量管理

在施工过程中, 要建立健全质量管理保证体系, 设置专业的质量监督员, 采取施工人员自检、质量监督员复检的方式检验工程质量。这项工作是贯穿整个工程项目的, 从最初对采购材料质量的把控到对施工过程中每一个环节的质量掌控和最后整体工程验收, 都需要质量管理人员认真、仔细地监管。在质量监管工作中, 要始终贯彻落实“预防为主”的理念。建立质量监管体系能够进一步保证工程的顺利进行。在施工过程中, 各部门的管理人员都应以质量管理为基础, 做好质量管理工作, 以保证工程质量。

4 施工安全风险管理

建立安全的管理制度, 设立专职安全员, 加强安全管理教育工作, 提高每一位工作人员对安全管理理念的认识, 将风险发生的概率降到最低。与此同时, 每一个新进人员都要参加三级安全教育培训, 以保证施工安全。另外, 施工部门要认真分析所有项目中可能存在的问题, 并针对其中存在的风险做好相应的防范措施。在此特别要注意的是, 管理人员切勿武断, 一定要用科学的态度对待问题、解决问题, 积极听取各方意见, 制订科学性高的措施, 将潜在风险和威胁消灭在萌芽状态。

摘要：工程项目管理是指对特定项目实施过程的计划, 并制订相应的管理体系。目前, 这种管理方式已经被广泛应用于各种工程项目的施工过程中。简要分析了工程合同管理、质量与风险管理等相关内容, 以期为日后的相关工作提供参考。

关键词：工程项目管理,合同管理,风险管理,质量管理

参考文献

[1]吴涛, 丛培经.中国工程项目管理知识体系[M].北京:中国建筑工业出版社, 2003.

[2]梁世连.工程项目管理[M].北京:中国建材工业出版社, 2004.

[3]吴涛, 丛培经.建设工程项目管理实施手册[M].北京:中国建筑工业出版社, 2006.

项目采购管理问题研究篇8

关键词：科学事业单位；科研项目经费；管理问题

随着社会的不断发展以及科学技术水平的不断提高，我国科研经费投入逐年增加，科学事业单位获得科研经费的概率加大，总额不断上升。研究科研项目经费管理问题，对于更好的利用科研项目经费提高科技水平具有重要的理论意义和现实意义。

一、科研项目经费来源

科研项目经费是科学事业单位为了更好的实现科技创新、有效全面的促进科学成果转化、全面完善相关科技基础平台的建设等工作从相关渠道申请获得的资金，是科学事业单位从事科研活动的基础，能够促进和确保科研课题顺利开展，对于科学事业单位来说具有重要的地位和作用。

科研项目经费来源主要有几下几个方面：

1.已列入国家、部委、自治区、厅局等科研计划项目经费，即纵向科研经费；

2.国内外合作或委托研究的合同经费，也被称为横向科研经费；

3.项目执行单位按有关政策和项目预算要求给予科研项目的配套经费。

4.其它科研经费等。

二、目前科学事业单位科研项目经费管理中存在的问题

1.科研项目经费管理缺乏完善制度体系的支撑

目前科学事业单位的科研项目经费管理缺乏完善制度体系的支撑，主要表现在：在对不同类型科研项目经费进行管理的过程中，没有根据经费的用途、结构等特点建立有针对性的管理制度。在实际管理的过程中由于缺乏制度体系的支撑，经常会出现对开支项目管理标准不统一的情况，在一定程度上阻碍了整个科研项目的顺利开展，导致项目经费浪费。

2.科研项目经费预算编制不精确

科研项目经费预算是整个科研项目进行计划、组织、实施、评价的依据，其地位和作用十分重要。但从目前实际情况看，由于科研项目往往是探究形式或者试验形式，具有很大不确定性，且科学研究项目往往没有其他类似的项目可借鉴，课题负责人和课题组成员常常根据预计能争取到的经费倒推编制预算，导致科研项目经费预算编制不精确的现象经常发生。

3.科研项目经费预算执行过程监管不严

一般情况下科研项目经费管理实行课题组长负责制。在这种模式下，课题组长权利过于集中，可随意将各种费用纳入项目成本报销，而非严格按项目预算执行。财务人员虽然可通过单位内部财务管理制度对项目开展过程中的各种费用报销进行总额控制，但并不对预算中各项明细支出进行监督和管理，因此项目支出经常脱离整体的科研项目经费预算，造成项目成本支出与预算不符的情况。

4.科学事业单位资产管理容易被忽略

目前科学事业单位的资产管理存在着重复购置、使用效率低下等现象。同时，对于相关资产的日常使用和维护也存在一定问题，很多试验设备的日常维护和盘点制度缺乏。这在一定程度上提升了固定资产流失与损失的风险。

5.相关财务人员管理意识不足

科学事业单位财务管理人员普遍认为科研项目经费是相关课题组通过自身努力争取而来，整个经费的预算、使用及最后决算都应由项目负责人来掌管，经费使用效率与财务管理人员无关。这种参与意识较低的现象一直存在。

三、解决科学事业单位科研项目经费管理问题的措施

1.科学编制科研项目经费预算

应组织科研管理部门、财务人员与项目组技术专业人员针对科研项目经费预算的制定进行详细分析。科研管理部门了解项目申报要求，财务人员熟悉财务规章、预算制度和经费管理办法，项目组技术专业人员清楚课题研究应具备的环境及直接支出容。三方共同参与以便制定科学、准确的预算方案。此外，在整个项目预算实施的过程中可以建立动态预算机制，动态的对预算指标进行管理。这样可以在满足科研经费需要的同时实现节约资源的目的。

2.建立健全预算管理制度

部分科学事业单位领导缺乏财务管理意识。今后要强化领导干部的财务风险防范意识，注重对相关制度体系进行建设和维护。要组织相关领域专家针对科学事业单位科研项目经费的特点制定符合实际情况的，同时具有可操作性的预算管理制度。

3.挖掘科学事业单位资产潜力，充分发挥现有资产功能

科学事业单位资产管理要打破课题组的界限，类似课题组之间要进行及时的沟通与交流，对相关资产使用建立共享机制，提高资产使用效率。此外，要严格规范资产移交手续的审批备案机制，防止资产流失。

4.提高相关财务人员的管理意识

财务人员应增强对相关科研项目的熟悉程度，并从财务专业视角对科研项目费用的安排和利用提出建议，提高工作主动性。此外，在科研项目相关费用报销审批的过程中财务人员还应根据整个科研项目经费使用的现状以及预算情况进行审核，如果存在问题应及时与科研人员沟通，以便进行适当调整。

5.建立完善的科研项目绩效评价制度

要针对科学事业单位科研项目建立完善的绩效评价体系。应采取定量和定性相结合的方式，以经费投入与效益分析法为主，按照投入产出的原理，将经费支出与产生的效益进行对比分析，评价预定绩效目标完成情况、经费投入和项目资金运营效益和效率。要对应用研究、基础研究等不同类型的项目制定不同的评价标准，从而形成有效的内部绩效评价机制，提高资金使用效益。单位可以充分利用先进的信息网络系统将项目相关的评价指标，如预算执行、财务管理、资金使用、科研成果等情况纳入系统，以得到快速的评价结果。

6.完善科学事业单位内部控制体系建设工作，加强审计监督

科研单位内部审计机构应当独立行使内部审计职能，并依据国家的审计法规和财经法规，建立内部审计规章制度，实现内部审计工作的法制化、制度化及规范化。应通过对现有流程的梳理，发现其中缺陷并进行整改，从而优化和重建现有流程。审计人员要主动与课题人员、管理人员、财务人员沟通，对于审计中查出的问题应充分重视，形成有错误必追究，有违法必罚的风气，加强项目预算管理。

参考文献：

[1]祁玉峡：科学事业单位科研项目经费预算管理[J].河南科技，2011（11）：22-23.

[2]马岚：科学事业单位科研项目经费的核算探析[J].现代商业，2009（12）：25-26.

[3]陈廷国：完善科学事业单位对外投资业务会计处理的思考[J].经济师，2006（5）：45-47.

[4]胡勇：对如何完善科学事业单位内部会计控制制度的思考[J].科技经济市场，2006（3）：78-79.

技改大修项目管理问题及对策论文篇9

[摘要]电网技改大修工作中，一般是在先进技术、机械设备、材料的支持下进行电网生产设备的更新和维护，满足电网发展需求，并提高生产设施的合理性。该项工作一方面提高了电网体系的安全性、经济性，另一方面是响应国家环保政策、满足智能化发展需求的表现。本文针对电网技改大修中存在问题及应对策略进行了分析，阐明了技改大修的重要价值，结合国内具体实际问题提出了优化对策，旨在为技改大修工作的顺利进展提供一定的理论借鉴价值。

[关键词]技改大修;项目管理;应对策略

供电企业一般归属于资金密集型行业，对应供电企业的管理必须提高固定资产管理水平。固定资产管理可看作整个管理环节中的核心部分，其中技术改造费、大修费用是固定资产管理的`主要支出部分。为了促进整个供电行业的稳定运行，保证资产健康化、正常化要求，必须加强企业体制方面的优化，整合资源、进行标准化管理、提高多项目协同管控工作的落实，最大程度的促进技改大修项目工作的稳定发展[1]。

项目采购管理问题研究篇10

1)目前项目成本计划职能在经营预算部门,仅依据下达的成本(即上交处、局指、公司的管理费),无具体的成本预测和各项考核控制指标;控制的职能在现场施工人员、物资供应、劳资、设备动力等各管理部门;成本核算职能在财务部门;下达工程项目责作尚无具体部门和人员负责(后定项目总工程师)。

2)工程项目成本管理尚未建立真正的激励机制和约束机制,“奖、罚”只是喊口号,从而使项目成本管理缺乏最根本的基础、原动力以及压力。因此项目经理及管理人员就不可能在直接关系成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面下多大工夫去节约控制,而主要满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成,甚至个别项目满足于“大跃进”式的表面效果,不计成本,把原本经济效益较好的项目干成亏损项目。

3)项目成本管理模式没有具体、详尽的成本管理规范程序和实施细则,若干基础工作没有建立健全,必然使项目成本管理具体操作时无所适从,从而使成本管理落不到实处。

4)项目成本管理水平偏低,除了体制和行业方面的客观因素外,企业和项目上的成本管理人员的素质不高,是影响成本管理水平的主要原因。另外,目前企业和项目上主要成本管理人员大部分属兼职,没能实现专职、专责、专权,也是影响成本管理水平的一个重要方面。企业和项目部应配备专职的成本工程师(会计师),使其切实成为成本控制的中心。目前我们把项目成本控制的主要责、权交给项目总工,实际欠妥。针对以上问题,提出项目成本管理的几点建议

2.1 尽快完善企业及项目部成本管理基础工作

1)加强定额管理。成本预测、成本控制、成本核算都离不开完善的定额资料。目前反映建筑施工企业平均成本水平的是国家有关部门所制定的定额。但这些定额大部分已过时,且不能面面俱到,在新形势下很有改革的必要。这是大的方面,我们无能为力。但另一方面,我们经营管理的全部目的就在于追求低于同行业的平均成本水平,取得最大的成本差异。基于此,我们应加紧完善企业内部的定额资料。只有企业拥有自己的一套科学、完备的施工定额,企业在投标报价时才会“坐上有底的轿”,企业在成本预测、成本控制、成本核算方面才会切实有效的有“法”可依。从企业长远发展看,企业领导必须予以重视并投入一定的人力、物力,抓紧编制企业内部施工定额。

2)建立健全原始记录与统计工作。原始记录是成本管理的基础。项目部在施工中对人工、材料、机械台班消耗、费用开支等,都必须作好及时、完整、准确的原始记录。原始记录应符合成本管理的要求,记录格式、内容和计算方法要统一,填写、签署、报送、传递、保管和存档等制度要健全并有专人负责,对项目部有关人员,公司应组织培训,请外单位有丰富成本管理经验的专家授课,以掌握原始记录的填制、统计、分析和计算方法,做到及时、准确地反映施工活动情况。原始记录应力求简便易行,讲求实效,并根据实际应用情况,随时补充和完善,以充分发挥原始凭证的作用。项目部有关人员应勤于总结经验,敢于突破常规,不断完善和推广各自经验。

3)建立健全各项成本管理制度。对施工项目成本进行全过程的管理,不仅需要有周密的成本计划和目标,更重要的是为实现计划和目标的控制方法和项目施工中有关的各项责任制度。主要包括:定期的计量验收制度,考核制度,原始记录和统计制度,成本核算分析制度以及完善的成本目标责任制体系。

2.2 有效建立并完善施工项目成本目标责任制

1)施工项目成本目标责任制的确立。建立施工项目成本目标责任制,我们目前有两个关键问题尚未解决:a.责任者责任范围的划分;b.责任者对费用的可控程度。这两个问题解决了,管理程序才能理顺,成本目标责任制才能有效分解。项目部应根据责任者责任范围以及责任者对费用的可控程度分别进行责任划分并制定责任划分框图。实行施工项目成本目标责任制的关键是:要根据不同责任体和责任人在责任成本体系中所占的权重赋予责任者相应的权力和制定适当的奖罚措施,以充分调动项目部中各个责任体和责任人对成本控制的积极性,最终实现施工项目的成本目标。

2)成本目标责任制的分解。将成本目标和相应的责任进行分解,真正落实到项目部中各个管理部门和全体人员,通过成本控制和分析,督促其挖掘降低成本的潜力,并对各成本目标责任人员进行考核,据以确定奖罚并及时兑现。

2.3 切实加强成本管理的各环节控制

施工项目经理部按照成本管理程序,在项目施工过程中,对所发生的各种成本信息,通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作,促使施工项目系统内各种要素,按照一定的目标运行,使施工项目的实际成本能够控制在预定的计划范围内。施工项目成本管理系统中的每一个环节都是相互联系、相互作用的。我们应该深入细致的考察每一个环节,并制定出合理有效的运作方式,使成本管理的每一个环节都能落到实处,我们的成本管理才会“开花结果”。

2.4 急需有管理经验的成本工程师

成本工程师在项目经理部中有很重要的地位,必须有职有权,专职专权,才能搞好施工项目成本管理工作。所以在前面说项目总工对项目成本负主要责任欠妥。

成本工程师应该具备的业务素质应该包括以下三个方面:

理论基础要求:由于在成本管理中,成本工程师要对成本进行预测,负责编制成本计划,协助项目经理制定降低成本的措施,进行成本控制、成本分析和成本核算等管理工作,这就必须要求成本工程师应具备预测学、决策学、价值工程、管理会计及各种数学模式的经济管理方面的理论基础。

技术知识要求:作为土建施工项目的成本工程师,不但要有财务方面和管理方面的理论知识,而且还要具备一定的土木工程方面的工艺和技术方面的知识,最好还应具有现场施工经验。只有这样才能结合工程特点和实际情况研究施工项目成本管理的新方法,并能通过科学的决策过程,设计出最佳的成本方案。

公共关系能力的要求:在项目经理部中,成本工程师是项目经理控制成本的决策参谋者,他不仅要不断从各个管理部门和各个工作岗位上获取信息,并向这些部门和岗位上的人员发布信息,而且对重要的信息还要持续跟踪。因此,成本工程师要与企业和项目中各级人员打交道,没有良好的公共关系和素质是无法与他们进行协作和交流的。

项目采购管理问题研究篇11

【关键词】公路工程；项目管理；研究

公路工程施工项目管理是项目管理的一部分，它是项目管理在公路工程上的重要体现。实际上，所谓的公路工程施工项目管理就是对公路施工过程中的人和物进行组织管理。施工阶段的项目管理作为公路工程项目总管理的关键环节，其管理工作开展的好坏，将直接影响到整个公路工程的质量。因此，必须加大对公路工程施工项目管理关键问题的研究力度，寻找出问题的根源，并设法给以解决。

1.公路工程施工项目管理概述

1.1公路工程施工项目管理的概念

对于公路工程施工项目管理的概念，有着多种解释和理解。从广义上来讲，公路工程施工项目管理是项目管理的一个分支，它是施工单位利用项目管理的方法和理论对现场施工项目进行管理，已达到预期的公路工程项目管理目标，为项目的顺利完成提供保障。

公路工程施工项目管理的主要任务，一句话概括出来就是：“三控、三管、一协调”。“三控”是指施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制；“三管”是指安全管理、合同管理、信息管理；“一协调”指的是组织协调。只有抓住这些重要内容，才能确保各项公路施工工序的顺利进行。

1.2公路工程施工项目管理的具体特点

和一般项目管理的特点相比，公路工程施工项目管理的特点更加的鲜明和具体，所涉及的范围也较为固定和明确，基本上限制在施工阶段的范围内。

公路工程施工项目管理的有以下三个特点：（1）复杂性，公路工程施工项目的管理内容繁多，且无规律性可言，所遇到的现场状况也是五花八门，大大增加了项目管理难度。（2）多变性，公路工程施工项目管理的任务随着施工条件和施工阶段的变化而变化，而且施工现场人员的能力和素质也不尽相同。（3）协调性，公里工程施工项目管理的主要目的就是促进各项工作协调有序的进行，协调性也是项目管理的基本要求，唯有在满足这一要求的前提下，才能保证整个公路施工活动有效开展。

2.公路工程施工项目管理的关键

2.1质量控制

公路工程施工项目管理的首要关键就是施工质量控制，施工质量的优劣直接决定了工程项目建设的成败，优质的施工项目必然会将质量作为其生产的根本准则，以“质量优先”作为每一项工作的指导方针。而想要保证工程的施工质量，就一定要掌握质量的控制方法。公路施工质量控制方法的种类很多，其主要如图4.1所示。

2.2安全控制

施工安全控制作为施工项目管理任务的一部分，在项目控制中占有十分重要的位置。如果控制不好，将会威胁到劳动者的生命财产安全和健康，同时还会对施工企业造成重大的经济损失，甚至还会遭受行政处罚。所以，在施工项目管理过程中，要严格做好安全控制管理，把施工的危险系数降到最低，严格贯彻“安全第一，预防为主”的方针，加强对施工项目安全生产管理。

图4.1 质量控制方法系统图

2.3成本控制

施工成本控制是承发包双方关注的主要控制内容，它是企业全全成本管理的重要环节。施工成本的控制过程可分为事先控制、过程控制、和事后控制。而在项目的施工过程中，需要按照动态控制原理对公路工程施工项目的成本进行有效控制。

3.完善公路工程施工项目管理的运行机制

3.1建立承揽任务拓宽市场的激励机制

企业没有任务，就没有项目管理的前提，没有任务，企业就会倒闭，员工就要失业。所以，企业必须采取一切有利于承揽任务拓宽市场的措施，调动员工关心企业和承揽任务的积极性，多揽任务，揽好任务。

3.2落实“两层分离”和“两制建设”的运行机制

通过落实项目法施工，促进管理层与作业层分离，推行“项目经理负责制，项目成本核算制”，使各级责任明确，责、权、利挂钩，形成压力和动力的统一，调动搞好施工项目管理的积极性。

3.3坚持以人为本的用人机制

实践证明，项目管理成也项目经理，败也项目经理，这是多年项目管理的经验总结。所以，要通过竞争和各种形式选择德才兼备的项目经理和项目总工程师，组建精干高效的项目经理部，这是搞好项目管理非常重要的条件。

4.结语

总而言之，我们必须在全面熟悉和理解公路工程施工项目管理的基本概念、主要内容和基本特点的基础上，按照公路工程施工项目管理所必须经历的过程，对项目管理过程中的关键问题和完善项目管理运行机制作系统的分析和研究，加大对公路工程施工项目管理关键问题的研究力度，寻找出问题的根源，并设法给以解决。