成本控制分析案例

成本控制分析案例

成本控制分析案例 篇1

中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。

零库存梦想

美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。

对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。

在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。

实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。美的零部年库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。

库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。

消解分销链存货

在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对帐，现在则进行业务往来的实时对帐和审核。

在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”——不存在以后听淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。

2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入美的空调的供应体系，美的空调供应体系的整体素质有所提升。依照企业经营战略和重心的转变，为满足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的对供应资源布局进行了结构性调整，供应链布局得到优化。通过厂商的共同努力，整体供应链在“成本”、“品质”、“响应期”等方面的专业化能力得到了不同程度的发育，供应链能力得到提升。

目前，美的空调成品的年库存周转率大约是接近10次，而美的的短期目标是将成品空调的库存周转率提高1.5~2次。目前，美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商，也低于年周转率大于10次的韩国厂商。库存周率提高一次，可以直接为美的空调节省超过2000万元人民币的费用。由于采取了一系列措施，美的已经在库存上尝到了甜头，2002，美的销售量同比2001增长50%-60%，但成品库存却降低了9万台，因而保证了在激烈的市场竞争下维持了相当的利润。

案例二: 正泰的成本控制

2004年初，1.2万～1.3万元/吨的矽钢片；10月份，涨到了2万元/吨；11月份，涨到了2.7万～2.8万元/吨；2005年初，涨到了4.2万～4.3万元/吨。仅一年时间涨幅超过200%。

与此同时，浙江大范围电荒，很多地方已开始执行生产企业的“开三停四”的供电计划。霎时间将很多低压电器生产厂至于水与火的煎熬当中，很多企业产品尚未销售亏损便已成定局，更多的则是采取提高售价，向市场转移成本，以求暂避劫难。

正泰却逆市飚扬，质量不仅没有因为压力而缩水，而且价格保持着足够的竞争力，“这是一次利用价格杠杆实现产业集中的机遇，我们必须做到利润和份额的同步增长。挺过去，正泰就可以迈进行业第一！”

“混合型”生产

正泰所在的温州柳市虽然是个群山环绕的小市镇，但是由于浙江省整体闹电荒，加之上万家的电器厂如同发豆芽一样地挤在这个小镇中，电力供应的矛盾非常严峻，而这时人机交互式生产在保障订单的交付方面的优势就显而易见。

同时，低压电器行业属于劳动密集型产业，对设备的使用可以大大减轻劳动力市场波动的影响。“毕竟设备又不会像员工那样可以招之即来挥之即去。”

虽然自动化生产效率高，但是设备购置费是一笔最大的投入，终端车间的4条自动生产线，一条要500多万元人民币，设备的逐年折旧肯定会加大企业的生产成本。“而且，越是复杂的设备，维修成本也越高。目前终端车间的自动线每年的维修费也要几十万元。一条自动线一般能够替代五六十个工人，按目前正泰的工资水平计算，这些工人一年的工资才只有10多万元。”用人工还是机器，正泰的角度就是看成本。

“人要比机械更灵活。比如在组装时，一个零件如果稍微有一点变形，人会自动调整一下方向把它安装上，但自动线就不行，会马上就淘汰掉，这样无形增加了采购质量和成本，同时生产的材料消耗也随之上升。”正泰生产采购中心总经理邓华祥说，这也是正泰上下的共识。在整个正泰工业园，只有12条全自动生产线，手工仍占70%以上，目前终端公司的装配仍是由手工完成。

在正泰终端电器公司的第一间生产车间，通道右边是真正的手工生产线，一排排望不到头的工作台，没有我们惯常所见的传送带。年轻的女工将工件拼装好后，就会用一根普通的橡皮筋轻轻捆起，放到一边，隔一段时间由搬运工送到下一个工序。几千个工作台上同时传来的“卡卡”的工件碰撞声，显得热烈而忙碌。

另一边是四条纯粹的自动化生产线，工件由机器手传到下一个工序，长长的生产线上只有两个工人走来走去，来回巡视。除了拼装和包装工序外，中间的几个工序已经都由机器来完成。

正是采用了这种混合式生产单元，不仅仅成本得到了有效控制，提高了效率，而且生产线更具有了弹性，在处理多品种多规格订单时有时更加明显。这里也因此成为目前全球最大的小型断路器生产中心，目前日产量可以达到24万台。

拆分流水线

“不要迷信自动化。”在对人力的应用上，正泰仔细研究生产线分解与劳动力要素配置的关系，根据每一道工序对生产速度的要求，对上游的工序进行重新整合。

“定型的、量大的产品就用自动线。” 邓华祥说，“订单小的用自动线做效率反而低，特别是一些有客户附加要求比较特殊的产品，我们需要在生产线中间加工序，如果是自动线就无法加工序。”

正泰对处理不同型号订单的生产方式别出心裁，由于订单的多样性，必然使固定的自动流水线生产变得困难，并且不经济，而采用人机混合的方式就可以合理调度这种变动。

另外，对于一些经常自动流水线生产效率并不高的工序，也从整条生产线上抽离出来，采用密集劳力的方式单独进行加工，这样改进后发现效率提高很多。正泰对生产成本的敏感是外人无法想象的，他们精确计算生产线上的某些环节是否适用引进自动线，这似乎不能被简单指责为拒绝技术升级的保守。

在降低生产成本方面的举措不仅体现在对生产线的生产要素分解、组合与替代的理解上，也体现在它们对生产损耗的控制上。

“机器对标准的要求较高，而人就具有足够的适应能力。”正泰将原材料进行分级处理，充分利用人力和机器的不同特点实现原料的最大利用。

在对纯粹人工操作的生产线上，一道工序和另一道工序之间的搬运时间都被精确测量，直至整体效率达到最佳。对于工序的设计，也是秉持最佳效率原则，经过试验，一个人负责的工序越少，速度才能更快，就将工序进一步细分，更密集地使用人力，从而使正泰的流水线保证了对大量订单的处理能力。

人机合成模式虽然可以降低成本，但是如果没有工人良好的素质，一切都白搭。特别是在中国大多数还是受教育水平很低、流动频繁的普通民工。

为了保证新招聘员工快速上手，降低培训成本，对于包括技术文件等很小的细节，正泰也正在进行适当的修改。“让图形发挥更大的价值”，采用形象教育手段，工人在干中学，整体素质提高很快。在文件处理上，也尽可能采用让较低文化程度的员工看得懂的表达方式。

此外，人的效率不同于流水线，需要不断摸索、改进和提高。而正泰通过劳动竞赛和奖罚制度、目标定人定岗承包等方式，不断调动非流水线部分的工人效率。同时建立了内部计算机网，随时了解一线生产情况，包括每个员工的出勤，员工的到位情况，员工的生产情况，缺勤的原因等。

案例三: 百安居的成本控制

节俭从来就不是个大问题，但却需要大本领才能做得彻底、做得不留遗憾。特别是对于当今零售行业来说，利润微薄的同时还要快速扩张，不实行低成本运营就难以生存，可谓成本决定存亡。

百安居（Ｂ＆Ｑ），隶属于世界５００强企业之

一、拥有３０多年历史的大型国际装饰建材零售集团——英国翠丰集团，从1999年进入中国内地，至今已开设了23家分店。中国公司2004年的营业额约为32亿人民币，利润达7000万人民币，如此财大气粗的公司却将节俭发展为一种生存哲学，在日常的运营中阐释着什么叫“细者为王”。

客户不会为你的奢侈买单

北京四季青桥百安居一楼卖场，偏僻的西南角摆了张小桌子，来访者在有些破旧的登记簿上签字后，通过狭窄的楼道，华北区的百安居总部就借居在此，与明亮宽敞的卖场相比，办公区显得寒碜。办公用品适用而不奢华

华北区总经理办公室照样简陋，一张能容6人的会议桌，毫无档次可言的普通灰白色文件柜。没有老板桌，总经理文东坐的椅子（用“凳子”这个词也可以）和普通员工一样，连扶手都没有，就这几件物品，办公室已不宽裕。

总经理手中的签字笔只要1.5元，由行政部门按不高于公司的指导价去统一采购——这听上去有些令人惊叹。而他们选用廉价笔的理由是，既然都能写字，为什么要用贵的呢？

这就是百安居的节俭哲学：企业的所有支出，都是建立在可以给客户提供更多价值的基础之上。换句话说，企业所有的投入都应该为客户服务，以提供以客户更多的让渡价值为本。

于是有没有老板桌不成为问题，选择廉价笔也理所当然！对于那些对客户没有直接价值的支持部门进行照明控制，以及对空调温度的控制同样如此。因为客户不会为你的奢侈买单！

正是这种节约的意识，百安居的营运费用占销售额的百分比远低于同行。以百安居北京金四季店为例，京城另一家营业面积同样为2万平方米的建材超市，销售额只有金四季的1／2，营运费用却比金四季店多出一倍。

价值分析的全球坐标

价值分析的要义就是从客户的角度评估企业的所有支出，百安居的数据库不会让客户多花一分冤枉钱，这就是最好的选择。

通过多年来在全球范围内的经营活动，百安居随时注意收集各地数据，并据此形成各种费用在不同情况下的不同标准，它包括核心城市、二类城市；单层店、二层店等不同参考体系。而且在已有的控制体系中，当标准同实际实施情况比较时，任何有助于降低成本的差异都能够被用来作为及时更正的依据。

以百安居营运成本中的人事成本为例，他们对人事的成本控制，控制的是总量，特别是员工数量，而对员工的个人收入不加限制，简单的说，人力配置项目与人均利润息息相关。

２万多平方米的卖场，只有２３０多名员工，平均１００平方米配置１名。顾客所看到的店员由三部分人组成，固定员工、供应商所派过来的促销员、配送和收银中的部分小时工，在衣着的颜色和标识上会有区别。

此外，临时工占员工总数的２０％～３０％，目前主要只在部分配送和收银工作中使用。人员配置的调整，主要从部门、全店、全国人力效率（每小时的销售额）的对比为主来考虑，其次再考虑商店的具体情况（如卖场形状、面积、现货比例等）。人员的配置主要包括与销售相关的部门以及支持部门。

在此后的运营过程中，会根据实际情况继续对人员配置进行调整，如对销售相关的部门员工配置，他们会设置以各部门为纵向坐标，“标准配置、实际配置、建议配置、销售达成、员工效率”等项为横向坐标的表格进行分析汇总（商店部门员工效率＝部门销售实际／部门人时；前后台部门员工效率＝商店销售实际／部门人时）。而对防损、物业、行政、团购等支持部门，主要采取定岗编制，调整原因则以事实描述为主。

精细化管理的立体行动

有了价值分析，有了全球 数据库对比，有了标准，唯一难的就是如何确保实施。一个人节俭比较容易，而要让超过6,000名员工，在超过300,000平方米的营业区内将节俭发展成一种组织行为，则难上难。但百安居办到了！

没有数字衡量，就无从谈及节俭和控制。

对于一些直接的，显性的成本项目，“每一项费用都有预算和月度计划，财务预算是一项制度，每一笔支出都要有据可依，执行情况会与考核挂钩。”卫哲说。

“员工工资、电费、电工安全鞋、推车修理费，神秘顾客购物„„”5月份的营运报表上记录着137类费用单项。其中，可控费用（人事、水电、包装、耗材等）84项，不可控费用（固定资产折旧、店租金、利息、开办费摊销）53项。尽管单店日销售额曾突破千万元，营运费用仍被细化到几乎不能再细化的地步，有的甚至单月费用不及100元。

每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据会用红色特别标识，管理者会对报告中的红色部分相当留意，在会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。

预算只能对金额可以量化的部分进行明确的控制，但是如何实施，以及那些难以金额化的部分怎么降低成本呢？百安居的标准操作规范（SOP），将如何节俭用制度固化下来取得了良好的效果。

一套成型的操作流程和控制手册在百安居被使用，该手册从电能、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品八个方面提出控制成本的方法。比如将用电的节俭规定到了以分钟为单位，如用电时间控制点从7:00到23:30，依据营业、配送、春夏秋冬季和当地的日照情况划分为18个时间段，相隔最长的７个小时，相隔最短的仅有两分钟。

“我们希望所有员工不要混淆‘抠门’与‘成本控制’的关系，原则上，‘要花该花的钱，少花甚至不花不该花的钱’，我们要讲究花钱的效益。”《营运控制手册》的前言部分如此写道。而且“降低损耗，人人有责”的口号随处可见。这种文化的灌输从新员工入职培训时就已经开始，并且常常在每天晨会中不断灌输、强化。

当节俭成长为百安居的一种企业组织行为，甚至植入到员工的文化血脉中，计划2005年在中国做到100亿———“其实在看来100亿是‘不求上进’的目标”，自然很容易做到。

案例四: 美心的成本控制

2002年，美心公司与大多数高速发展的企业一样，开始面临增长瓶颈。掌门人夏明宪毅然采取以利润换市场的策略，大幅降低产品价格。然而，降价不久，风险不期而至，原材料钢材的价格突然飚升。继续低价销售——卖得越多，亏得越多；涨价销售——信誉扫地，再难立足。面对两难抉择，降低成本，尤其是原材料的采购成本就成了美心生死攸关的“救命稻草”！

夏明宪向采购部下达指令：从现在开始的三年内，企业的综合采购成本，必须以每年平均10%的速度递减。

这让美心的采购部的员工们有点傻眼，甚至不服气：此前美心公司的“开架式采购招投标制度”属国内首创，既有效降低成本，又杜绝暗箱操作，中央电视台都为此做过专题报道。而且此举已经为美心节约了15%的采购成本，还有什么魔法能够让青蛙变得更苗条？

在夏明宪的带动下，美心员工开始走出去，从习惯坐办公室到习惯上路，超越经验桎梏，于不知不觉中形成了一套降低成本管理模式。

联合采购，分别加工

针对中小供应商，美心将这些配套企业联合起来，统一由其出面采购原材料。由于采购规模的扩大，综合成本减少了20%！配套企业从美心领回原材料进行加工，生产出来的半成品直接提供给美心，然后凭验收单到美心的财务部领取加工费。同时随着原材料成本的降低，配套企业也更具竞争力，规模扩大，价格更低，形成良性循环。

原材料供应，战略伙伴

针对上游的特大供应商即国内外大型钢铁企业，美心的做法是收缩采购线，率先成为其中一两家钢厂的大客户乃至于战略合作伙伴。而钢厂面向战略合作伙伴的价格比普通经销商低5%~8%，比市场零售价低15%。于是仅2002年的一次采购，美心就比同行节约成本近1000万元。

随着采购规模的与日俱增，美心人开始有了和钢厂进一步谈判的砝码。应美心要求，钢厂定期向提供钢材的价格动态，并为美心定制采购品种。比如过去钢板的标准尺寸是一米，而门板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下来扔掉。现在钢厂为美心量身定制生产90厘米钢板，就大大减少了浪费，节约了成本。又比如他们还专门为美心开发了一种新材料门框，品质相同，价格每吨可节约600元„„”

新品配套，合作共赢

对于新配套品种的生产，由于配套企业需要增加大量投资，导致新配套产品与其他配套产品相比，价格大幅增加。美心就以品牌、设备、技术、管理等软硬件向生产方入股，形成合作；合作条件为，美心公司自己使用的产品，价格只能略高于生产成本的。这样一来，合作方在新品的生产上减少了投入，降低了风险；同时，美心也降低了配套产品的采购成本，增加了收入。于是各方受益，皆大欢喜„„

循环取货，优化物流

解决了原材料和配套产品的采购问题，美心还与配套企业携手合作，从物流方面进行优化。由于不同配套企业的送货缺乏统一的标准化的管理，在信息交流、运输安全等方面，都会带来各种各样的问题，必须花费双方很大的时间和人力资源成本。美心明白，配套企业物流成本的提高，将直接转嫁到配套产品的价格上。于是美心就聘请一家第三方物流供应商，由他们来设计配送路线，然后到不同的配套企业取货，再直接送到美心的生产车间。这样一来，不仅节约了配套企业的运送成本，提高了物流效率，更重要的是，把这些配套产品直接拉到生产车间，保持了自身很低的库存，省去了大量的库存资金占用。

美心通过与原材料供应商及配套企业的携手合作，使原材料厂商拥有了稳定的大客户，配套企业降低了生产风险，而自身则在大大降低成本的同时，扩大了产销量，形成了各方皆大欢喜的共赢局面。

2002年，美心门的产销量同比翻了一番，美心的综合采购成本下降了17%，同比全行业的平均水平低23%！美心公司成为惟一在原材料价格暴涨时期维持低价政策的企业，企业形象如日中天，渠道建设终于根深叶茂

案例五:格兰仕的成本控制

规模和效益有时候并不同步，尤其是与规模相伴而行的固定资产投资往往成为很多工业企业难以摆脱的达摩克里斯之剑，一旦销售出现问题，这柄利剑就毫不迟疑地向企业砍去。广东格兰仕充分结合中国人力、土地廉价优势，采取给别人代工OEM的方式换取生产线，然后采取内部挖潜，压榨生产线的剩余生产能力为自己生产产品。这种使用权的虚拟扩张方式迅速构造了竞争力的成本动因，创造了微波炉制造、光波炉制造第一的世界奇迹。

降价成长的优美曲线

“价格战”是企业竞争中最残酷也是最有效的手段，没有什么比价格战更能摧残企业资源的方式了，但是格兰仕却将这个手段发挥到了极致。

当梁庆德将企业改名为格兰仕（GALANZ）的时候，他就已经立志要创出一个闪耀全球的品牌。1993年格兰仕第一批1万台微波炉正式下线，虽然销售步履艰难，但是梁庆德的目光已经聚焦在100万台的数量级。到了1996年，格兰仕微波炉产量增至60万台，随即在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价40％。降价的结果，是格兰仕产量增至近200万台，市场占有率已经达到47．1％。此后，格兰仕高祭降价大旗，前后已经进行了9次大规模降价，每次降价，最低降幅为25％，一般都在30％—40％，被业界喻为“价格杀手”。

规模扩大带动的是成本下降，微波炉降价又直接扩大了市场容量，企业资金回流也相应增加，企业规模再次扩大，成本再次下降„„这个简单的循环引起了中国微波炉一波又一波的价格战。至今，微波炉的年产销售量已达到1500万台，国内市场占有率高达70％，国际市场占有率高达35％，演绎了一条优美的成长曲线。

价格屠夫的真正底牌

格兰仕能够打“价格战”的基础就是从大规模中获取规模效益，但是从另一方面来看，与规模扩大相伴生的就是固定投资的增大。一个企业最大的投资是设备投资，制造企业的设备投资更是庞大。这不仅仅会影响企业现金流，同时固定资产的折旧也会导致价格竞争力的下滑。

与收购国外企业或者生产线相反，格兰仕走了一条虚拟联合规模扩张的路子，不仅没有动用自有资金投资固定资产，而是将别人的生产线一个个地搬到了内地，而且建这些厂用的还是别人的钱。规模的扩大不仅仅没有让格兰仕背上沉重的成本包袱，反而成为克敌制胜的不二法门，格兰仕通过固定资产的虚拟式扩张完美地为价格战做了一个经典注解。

本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线，但格兰仕有质优价廉的生产能力。在认清了自己的优势以及对方的目标后，梁庆德运用成本优势的支点，“虚拟”出了自己的生产线。以微波炉的变压器为例，格兰仕开始时分别向日本和欧洲进口，从日本的进口价为23美元，从欧洲的进口价为30美元。梁庆德对欧洲的企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，然后8美元给你供货。”日本的企业在成本的挤压下倍感煎熬，这时，梁庆德对日本企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后5美元给你供货。”于是，一条条先进的生产线都逐渐搬过来了，规模大了，专业化、集约化程度高了，成本也大幅度降下来，格兰仕现在生产变压器的实际成本只要４美元。

与此同时，格兰仕每天实行三班倒24小时工作，使得格兰仕的一条生产线创造出相当于欧美企业的6～7条生产线的产能。“我们拼进去的是工与费，换回来的是一周六天的生产效益”，不分昼夜的格兰仕将对手远远抛在后面。扣除为别人代工生产的时间，格兰仕还可以保证满足自己的产量要求。加之双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等相差较大，并且大大节约了固定资产投资，格兰仕获得了其他企业无可比拟的总成本优势。

紧接着，格兰仕趁热打铁，进一步整合国际资源，从元配件再到整机，又开始直接为跨国公司做OEM。目前格兰仕已经同200多家跨国公司建立了合作关系，许多跨国公司将附加值微薄的微波炉等产业战略转移到格兰仕，通过优势互补实现了生产力水平的进一步提升。目前，格兰仕制造的变压器等配套元器件一年的产能已突破2000万个，其中一半左右的产量要返销到发达国家，在磁控管、定时器、微动开关、集成电路、微型电机等元器件、零部件的生产制造方面同样达到了国际一流水准。

虚拟扩张的整合思维

格兰仕这种虚拟扩张的要诀在于其特殊的资源嫁接方式，一方面利用了中国的劳动力优势和庞大的市场规模，另一方面将国外的生产线拿过来又无形中得到了国外现成的市场，这又为规模的扩张提供了市场支持。现在在格兰仕的生产车间堆满了花花绿绿的盒子，贴着GE、晶石、翡利（英文名称Fillony）、哈利士（英文名称Harvard）各色标志的微波炉从这里运往世界各地。

这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式，不仅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”，平衡地并购了全球多家家电企业，顺利地实现了资本、市场的同步扩张，从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之地。

经济师梁庆德对价格战有着独到的理解，“这个看似很简单的策略背后是一个价值链条，你必须最大可能地掌控这个价值链条，你才能拥有别人所没有的降价空间。”利用类似办法，格兰仕将自己的触角伸入到了空调行业，先后引进了80条组装及零配件生产线。格兰仕的出口额已经从2004冷冻（指2003年秋天至2004年夏天）的国内企业第三名冲向第二名。

案例六: 邯钢的成本控制

钢铁行业是多流程、大批量生产的行业，由于生产过程的高度计划性决定了必须对生产流程各个工艺环节必须实行高度集中的管理模式。为了严格成本管理，一般依据流程将整个生产线划分为不同的作业单元，在各个作业单元之间采用某些锁定转移价格的办法。而邯钢在成本管理方面率先引入市场竞争手段，依据市场竞争力为导向分解内部转移成本，再以此为控制指标，落实到人和设备上，将指标责任与奖罚挂钩，强制实现成本目标，达到系统总合最优。

“倒”出来的利润

对邯钢而言，要挤出利润，首先需要确定合理先进、效益最佳化的单位产品目标成本。公司根据一定时期内市场上生铁、钢坯、能源及其他辅助材料的平均价格编制企业内部转移价格，并根据市场价格变化的情况每半年或一年作一次修订，各分厂根据原材料等的消耗量和“模拟市场价格”核算本分厂的产品制造成本，也以“模拟市场价格”向下道工序“出售”自己的产品。获得的“销售收入”与本分厂的产品制造成本之间的差额，就是本分厂的销售毛利。销售毛利还需要作以下两项扣除：一是把公司管理费分配给分厂作销售毛利的扣除项，一般采用固定的数额（根据管理费年预算确定）；二是财务费用由分厂负担，一般根据分厂实际占用的流动资金额参考国家同期同类利率确定。作这两项扣除后，就形成了本分厂的“内部利润”。

如三轧钢分厂生产的线材，当时每吨成本高达1649元，而市场价只能卖到1600元，每吨亏损49元。经过测算，这49元全部让三轧钢分厂一个生产单元消化根本做不到。如果从原料采购到炼钢、轧钢开坯和成材，各道工序的经济指标都优化达到历史最好水平——比如邯钢三轧钢厂发现，为使产品的包装质量符合公司要求，修卷减去的线材头尾一个月达上百吨，由此造成的损失超过6万元，为了降低成本对卷线机进行了技术改造，在充分保证包装质量的前提下，轧用量降低了40%，吨材成本下降8元。其他流程环节也纷纷采取不同手段降低成本，开坯的二轧钢厂挖潜降低5元/吨坯，生产钢锭的二炼钢厂挖潜降低24.12元/吨钢，原料外购生铁每吨由780元降到750元以下——这样环环相扣『8+5+24.12+（780—750）＞49』就可扭亏为盈。

当时，总厂分别对各生产单元下达了目标成本，其中对三轧钢分厂下达了吨材1329元的不赔钱成本指标。面对这一似乎高不可攀的指标，分厂领导班子对这个指标既感到有压力，但又提不出完不成的理由。因为这既是从市场“倒推”出来的，又是由自己的历史水平和比照先进水平测算出来的，再下调就意味着邯钢都要出现亏损时，压力就变成了动力。面对新的成本目标，只能扎实工作，努力实现。

三轧钢分厂组成专门班子，也将工段进行层层分解，将总厂下达的新成本“倒推”的办法，测算出各项费用在吨钢成本中的最高限额。比如各种原燃料消耗，各项费用指标等，大到840多元（时价）1吨的铁水，小到仅0.03元的印刷费、邮寄费，横向分解落实到科室，纵向分解落实到式段、班组和个人，层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，使责、权、利相统一，使每个单位、每个职工的工作都与市场挂起钩来，经受市场的考验，使全厂形成纵横交错的目标成本管理体系。

为促使模拟市场核算这一机制的高效运转，当然需要严格的奖惩机制保驾护航。在考核方法上，公司通常给分厂下达一组目标成本和目标利润。分厂制造成本低于目标成本，即形成成本降低额或称贷差，作为计奖或不“否决”奖金的依据，反之则“否决”奖金。实际内部利润大于目标利润的差额，通常也被当作计奖的依据。在现实中，有的公司以考核成本降低额为主，有的以考核内部利润为主。由于成本降低本身就是增加内部利润的因素，有的公司为了避免重复计奖，就将成本降低额从内部利润增加额中扣除，作为增加内部利润的计奖基数。在保证基本收入前提下，加大奖金在整个收入中的比例，奖金约占工资的40~50%；设立模拟市场核算效益奖，按成本降低总额的5~10%和超创目标利润的3~5%提取，仅1994年效益奖就发放了3800万元。结果，三轧钢分厂拼搏一年，不仅圆满实现了目标，而且扭亏为盈，当年为总厂创利润82.67万元。

协同的正向循环

这种用以市价为基础的内部成本倒推分解法，把产品成本、质量、资金占用、品种结构等因素纳入完整的考核体系之中，给了成本中心更大的责任和压力，使分厂在有限的决策权之下，有了除降低成本以外的增利手段。可以使分厂了解假如自己是一个独立企业时的盈亏水平，增强“亏损”或微利单位的危机感和紧迫感，则公司推进降低成本目标时遇到的阻力比较小；由于实行优质优价的定价原则，可鼓励分厂提高产品质量以增加“销售收入”，也使他们有了寻求质量与成本最佳结合点的权利；利息作为内部利润的扣除项，有利于量化资金占用水平，鼓励分厂压缩资金占用；通过对不同品种的合理定价，可鼓励分厂结合市场需求调整产品结构。采用项目成本倒推分解这种方法，从根本上改变了各个流程成本控制于总成本控制之间的关系，使个人将自己对总成本控制的贡献直观相关联，个人的晋升与发展也与这些贡献相关联，从而形成了良性循环。

邯钢推行以项目成本分解制后，使它能够在1993年以来国内钢材价格每年降低的情况下保持利润基本不减，1994－1996年实现利润在行业中连续三年排列第三名，1997—1999年上升为第二名。1999年邯钢钢产量只占全国钢产量的2.43％，而实现的利润却占全行业利润总额的13.67％。冶金行业通过推广邯钢经验，也促使钢材成本大幅度降低，1997年以来全行业成本降低基本与钢材降价保持同步，1999年成本降低还超过了钢材降价的幅度，不仅使全行业经济效益呈现恢复性提高，而且为国民经济提供了廉价的钢材，缩小了高于国际钢价的价格差，增强了中国钢铁工业的国际竞争能力。

成本控制分析案例 篇2

价值链分析分为内部价值链分析和外部价值链分析,通过分析和评价企业内部、内部与外部之间的相关活动来实现整个企业的战略目标以及成本的持续降低。价值链分析可以引导决策者突破“企业范围内决策”的局限,将眼光投放到更广阔的天地中,为企业寻找更多的竞争优势来源。

(一)通过对企业价值链上、下游分析进行成本控制。企业通过分析供应商和客户之间的战略合作关系,使得企业与其上游(供应商)、下游(顾客)共同降低成本。如企业可以和供应商之间建立一种全新的“利益伙伴”关系,在企业需要的时候,供应商及时把原材料运至企业并且在质量上有保证,从而降低企业的存货和仓储成本;关于企业与顾客的联系,波特给出了这样一个典型的例子:生产巧克力的企业与糖果厂达成协议,巧克力厂商改变了过去将巧克力做成块状巧克力送货的办法,而是直接以液态形式进行运输。这种改变不但使厂商节约了定型和包装费用,同时也使糖果厂节约了融化和拆除包装的费用,这项协议使双方都获益,都节约了成本从而增加了利润。

(二)通过对中游竞争对手价值链分析进行成本控制。企业可通过对竞争对手价值链调查、分析和模拟,测算出竞争对手的成本,确定企业与竞争对手相比的成本优势与劣势,从而确定竞争策略,优化企业内部价值链,降低成本。

二、以价值链中游企业为基础的成本控制框架的构建

根据波特的价值链理论,笔者构建了以价值链中游企业为基础的成本控制框架(如图1):

这一成本控制框架的要点在于:一是企业通过对价值链下游的顾客资产及其驱动要素进行分析,确定竞争战略。企业的生产经营决策应变推动型决策为拉动型决策,一个企业的竞争力归根结底是通过对顾客价值链施加影响,并在增加顾客资产的过程中形成的。因此处于价值链中游的企业首先应通过销售、售后服务、外部后勤等环节对价值链下游顾客资产进行分析并确定企业竞争战略,从而对价值链中游企业内部价值链各价值活动提出要求。二是中游企业通过对竞争对手价值链分析并与之协同合作,优化内部价值链。在行业价值链的中游,企业应通过对竞争对手价值信息的收集及分析,优化内部价值链;同时寻求与竞争对手的协同合作,达到“双赢”的目的;然后,优化后的内部价值链通过技术开发、采购、内部后勤等环节对价值链上游——供应商提出要求。三是企业通过正确选择价值链上游的战略性供应商,实施成本控制。对于行业价值链的上游,企业应以供应商的研发能力、参与合作的意愿及程度为评价重点来选择战略性合作伙伴,与供应商结成一个直接面向市场和客户的动态联盟。这样不仅能降低交易成本,更有利于共同提高核心企业与供应商的竞争力,从而使整个价值链更具竞争优势。

三、案例分析

先锋电子是日本第三大PDP(即等离子体显示器面板)生产商,与LCD液晶显示屏相比,PDP有亮度高、色彩还原性好等优点,但其缺点在于生产成本、价格较高。先锋电子2005年曾追加近5亿美元巨资投向等离子的研发生产,2006年斥资200亿日元(约1.78亿美元)在日本兴建一条新的等离子显示面板(PDP)生产线。但是由于LCD面板成本的降低和市场份额的增加,PDP面板的生产企业受到较大的冲击。2006年先锋电子公司亏损1.98亿美元,2007年亏损约合1.46亿美元,经营效益和成本管理情况不容乐观。为了能在竞争激烈的家电业中扭转不利局面,先锋电子总结在成本控制方面的失败教训,2007年在市场定位、经营观念以及与原材料供应商和销售终端之间的关系等方面进行变革,通过对价值链上中下游的分析,进行成本控制。

(一)对价值链下游的顾客资产驱动要素分析。先锋电子总裁Tom Hag认为,供应商要通过品牌塑造、营销策划、渠道培训等多种途径影响和塑造零售商,通过对顾客资产驱动要素进行分析,掌握顾客的需求。

1.确定顾客资产驱动要素分析体系(见下表)。

2.寻找重要性程度较高的驱动要素。公司通过对目标顾客及顾客资产进行分析,发现顾客资产的驱动要素中价值资产中的“质量”、“价格”和“品牌认知度”等要素重要性程度最高。公司在生产中应在努力提高“产品质量”的同时降低产品成本,提供平价而质优的影音产品。

3.调整竞争战略。先锋等离子电视产品以前走的是高质高价策略。这个策略在20年前曾经非常有效,日本电器依靠这种策略风靡世界。但在平板电视技术日新月异的今天,先锋电子调整了竞争战略,在追求差异化优势的同时也要寻求降价的可能性,重视对成本的控制。

(二)竞争对手价值链分析及内部价值链优化。

1.对竞争对手价值链及销售市场的调查分析。先锋电子通过对“索尼”、“松下”、“东芝”、“夏普”等公司等离子面板生产情况进行分析后发现,由于液晶电视已经突破了屏幕尺寸的瓶颈,实现了批量生产,大大降低了生产成本,液晶产品价格一路下降,开始逐步进军40英寸至42英寸的等离子传统优势区域。在市场销售份额方面,美国Display search调查公司预计从2006年到2010年,液晶电视的消费额年增长率可达17%;而等离子电视年增长率仅为1%。同时,全球能生产等离子屏的松下、先锋、日立、LG和三星5家企业中,松下市场份额最高,达34%,其次是三星,为20%,LG第三,为16%,先锋的市场份额非常小,只有6%。二是在成本降低幅度方面,Display search预测液晶电视的整机制造成本将以每年10%至20%的比例逐步下滑,降幅最大的为52吋,每年成本降低幅度为19%。可见因为液晶电视在大尺寸电视市场持续降价,将很强地入侵原本属于等离子电视的市场。三是在竞争对手的措施方面,在全球等离子面板厂商中,除松下一家扩大PDP生产规模外,其余厂商并无增产动作。LG也因为市场份额降低,供货量呈减缓趋势,等离子业务亏损递增,已经打算将此业务出售或分拆。

2.对内部价值链的调整。通过对竞争对手及销售市场的分析,先锋电子认为在等离子显示屏生产领域不具备规模经济也没有成本优势,因此,2008年3月7日先锋电子宣布,将于2009年新产品上市后终止PDP显示屏的生产,转为由外部购入,同时对公司的人力资源、技术开发、市场销售等机构和价值活动进行调整,从而可为公司一年节省约2 000万美元的成本。

(三)与竞争对手的协同合作。为了追求差异化优势,先锋电子将企业间的战略合作看作一种必要的选择。先锋电子在调整企业内部的价值活动、优化内部价值链的同时,也在寻求与竞争对手的协同与合作。2007年9月20日与夏普电器公司签订了合作协议,开展业务和资本领域的合作,充分发挥双方在影像、显示技术等领域的技术优势,提升公司的企业价值。

(四)价值链上游战略合作供应商的选择。由于先锋电子将于2009年终止PDP显示屏的生产,转为由外部购入,因此,显示屏供应商的选择成为先锋电子确保影音产品质量、控制产品成本的关键。通过对“松下”、“日立”、“LG”和“三星”这四家PDP显示屏供应商的分析发现,产品研发能力成为选择的关键依据,他们选择了松下电器作为战略合作供应商伙伴,双方于2008年4月24日签订合作计划,计划内容包括:融合两家公司的技术力量,在先锋的协助下,由松下主导开发PDP面板;松下进行生产并供货,以确保配备于先锋预订2009年秋季开始上市的PDP产品上,通过面板的通用化开发及生产,增强等离子电视业务的成本竞争力。

成本控制分析案例 篇3

案例：

海尔集团是在1984年成立的引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的，曾一度亏损147万元，濒临破产倒闭，1984年12月张瑞敏临危受命，担任厂长，那时，厂里生产混乱且缺乏秩序，1985年，海尔出现工人工资发不出的局面，同时，生产的一些冰箱发生质量问题，引发“砸冰箱”事件，正是这次事件砸响了海尔人的质量意识。经过多年的艰苦奋斗和卓越创新，海尔从1984年的单一冰箱产品发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15 100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。其发展经历了四个阶段：名牌战略阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略阶段、全球化品牌战略阶段。

案例分析：

海尔集团从濒临破产到较早走出国门并在国外享有很高知名度，正是得益于健全的内部控制和优秀的企业文化，其才能持续发展。

1、诚信和道德价值观规范的制定执行和高层基调的建立

管理层应该在公司范围内传达对诚信与道德价值观规范的遵循，使员工感觉被督促做正确事的压力，并且完全执行。

1985年顾客反映工厂生产的电冰箱有质量问题、张瑞敏进行检查发现仓库中还有有缺陷的冰箱76台时，做出了有悖“常理”的决定：由生产这些冰箱的员工亲自来砸工厂生产的电冰箱，强制的手段让海尔树立了深深的质量意识。通过“砸冰箱”这一行为，公司对诚信和道德价值观进行了有效地宣传推广；且通过张瑞敏的践行建立了质量意识的高层基调。

2、与利益相关者的关系

内部控制中的企业文化关注管理层与员工、供应商、客户、债权人等利益相关者进行交往时，是否采用高的道德标准。

海尔将员工的管理摆在第一位，根据实际情况制定管理规章制度，注重以绩效为基础的激励机制，使其各尽其能，各司其，化压力为动力，在自己不断进步的同时推动企业的进步。此外，树立“用户永远是对的”的服务理念，做到“零距离’服务，在家电行业竞争激烈的环境中，以优质的服务取胜，这正是其优质企业文化的体现。

3、文化控制建设

海尔文化高度融合了企业理念、经营哲学、价值观和个人的人生观，是一个企业的凝聚剂：

（1）核心：创新

创新是被全体海尔员工认同的价值观。为了创造有价值的订单，海尔文化以观念创新为先导，以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，最终使其走向世界。

（2）文化固本

二十几年来，海尔一直把企业文化建设看成是与企业高科技发展并存的软件工程和系统工程。海尔文化包括企业理念和管理两个部分。这两部分有机结合，渗透到集团各个分支机构和实业经营部门的经营管理中。具体体现在企业经营策略和各种规范、规章制度的实践中，如发展战略、经营目标体系、组织结构、人力资源的开发和利用、激励和竞争的奖惩制度、环境建设等。

4、重视并购重组后的文化建设，促进文化融合

海尔通过吃“休克鱼”来实现其多元化发展战略。从20世纪90年代初开始，海尔先后兼并了18家企业，其中有14家被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元，但最终扭亏为盈，盘活的资产增至14.2亿元。

通过并购进行扩张不乏失败的案例，其很重要的一个因素便是企业文化未能很好的融合。每个公司在其发展的过程中形成了独特的企业文化，在企业整合的过程中如果发生互斥，便不会产生一加一大于二的效应。海尔首先将其自身的企业文化打好扎实的基础，然后进行输出扩张，注重并购后双方文化的融合，最终实现盈利。

5、公司及战略层面的风险考量及业务风险的接受程度

风险偏好反映了公司对于风险的态度，影响企业的文化和经营风格，进而影响管理者的决策。

海尔的经营特点可以看作是略带保守型的企业文化，以适应高不确定性的市场环境。但这不是否认创新，而是在创新中不行险着，诠释了海尔经营商偏稳和相对于其行业地位低调的特点。当其它家电企业抓生产促销售时，海尔砸冰箱提出质量口号；在其它家电企业大力发展网络渠道时，海尔建立了遍布全国的服务体系，以服务抓住消费者；在某些家电企业试图行业垄断时，海尔选择多元化的道路，降低企业经营风险；在海尔向海外发展时，选择走欧美自创品牌难路而非发展中国家或加工制造这些易路。

低风险的运行文化，使海尔能够对决策结果和市场环境的变化迅速做出反应，处于对决策的良性应对状态中。

综合上面对海尔集团的企业文化分析可以看出，企业文化建设对建立和完善企业内部控制制度有着重要作用。企业应采取正确措施培育符合企业发展战略的企业文化，完善内部控制：管理人员发挥示范作用，营造积极向上的文化氛围。同时，增强开拓创新和风险防范意识，规范员工行为，将文化建设融入生产经营全过程，与发展战略有机融合，增强员工使命感和责任感，实现自身价值。

成本管理案例分析作业 篇4

在本案例中，丰田公司在成本管理过程中，极为突出地显示出 “成本领先战略”的企业成本管理思想精髓。丰田公司采用的是典型的低成本战略，使其以高效的生产模式实现了快速发展并在世界汽车制造业占有主导地位。在丰田公司的成本管理过程中始终围绕着目标成本这一永恒的目标，其成本控制的思路可以用“拧干毛巾上的最后一滴水”来高度概括；而事实上也表明，丰田公司靠着这种几乎自虐的成本控制模式，极大影向了相应的生产模式，使其生产模式以降低成本为唯一的决策依据，其有代表性的“总预算控制制度”使用每月数据监控所有部门的预算，连最细微的开支都严格控制；这些成本控制战略的确为丰田公司的发展起到决定性作用，使得丰田公司的业绩一度超过美国三大汽车公司利润总和的非凡业绩表现。由此看出，丰田公司围绕着目标成本最小化在日常生产中持续实现了成本有效降低。

与此同时，我们在案例中看到了问题的另外一面：丰田公司的成本管理控制战略是完全有效而科学的吗？一方面，丰田公司的确通过成本近乎极致的控制手段的确给带来巨大利润，而企业的利润往往会成本企业价值的风向标；但是，另外一方面，丰田公司在质量管理控制、企业文化整合级供应商危机等方面不断暴露出问题，也反映出一味追求成本最低并不是有效而科学的管理模式。以丰田公司2009为例，不断曝光出“刹车们”、“召回门”、“隐瞒门”、“爬坡门”。如此密集的问题产生，涉及世界各个市场，其实对公司形象的塑造、产品品牌的提升、公司未来潜在竞争力及盈利能力都产生致命的负面影响；从公司长远发展战略角度看，极致的、极端的成本控制手段其实与丰田公司长远战略目标是不一致的。真正有效而科学的成本管理应该是对公司长远发展有利的，应该是有助于公司实现长期发展战略的。在成本控制过程中，降低成本固然重要，但是，质量、服务、品牌信誉等方面也是不容忽视的。

针对此，要提升成本管理的有效性和科学性，需要做到以下几点：

1、正确理解“低成本”。与福特推崇“规模经济效应”完全不同，丰田生产方式倡导的是：以“彻底杜绝浪费的思想为基础，追求制造汽车的合理性而产生的生产方式”。由此，可以看到丰田生产方式核心理念的关键词是“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”。

相比生产的规模效应，丰田更看重从生产者到供应商以及物流配送、零售商，大家都来合理地调整自己，按照下游对产品的需求时间、数量、结构，以及其他的要求组织好均衡生产、供应和流通。在丰田看来，单位成本低只是在生产领域，但对整个供应链来说，这之后所付出的成本可能要远远高于规模经济所节约的成本。

2、“低成本”只是结果而不是根本。降成本也可以用饮鸩止渴的方式实现，而浪费才是衍生成本的真正源头，因而只有抓住“杜绝浪费”与“合理性生产”紧紧不放，才能真正健康合理地实现“低成本、高品质”。

3、管理理念的效力，首先是基于与之相适应的土壤，也就是催生它的文化。文化不同，对同一种理念表述的理解就会大为不同。这也正是我们古人所说的“南橘北枳”。因此，借鉴任何一种管理理念，都首先应该正确理解酝酿它的文化土壤，进而才能真正准确理解其含义，准确把握其精髓，从而恰当取舍，为我所用，而不是在一知半解的自以为是中东施效颦、误入歧途。

我国企业应从中吸取的教训：

1、正确处理产量与质量的关系。丰田汽车、本田汽车在中国、在世界都是有非常好的产量，但是现在看来，产量上去以后要保质量是比较难的，因为规模大了，所以控制质量、监控质量可能是关键。我们现在（汽车）生产和销售去年也成为世界第一了，在这种情况下，一定要注意产量和质量的关系，要保质量为第一。

2、正确处理成本与质量的关系。丰田和本田由于金融危机，他们想要压低成本，质量也就不关注了。所以在我们生产汽车的过程当中，（控制）成本是一个公司的目标，或者说，成本就是利润，但是最终还是质量。所以我想，成本、利润和质量之间的关系一定要处理好，目标还是要以质量为主。

3、正确处理品牌与质量的关系。如果去大街上看一下，本田、丰田等日系车是非常多的。在人们的心目中，他们就是品牌。但是有一个，品牌并不是质量。质量原来好，未来可能不好，所以我们在创品牌的同时，一定要保质量。我们要创品牌，但是不要迷信于品牌。品牌最后还是要被质量压倒的。

4、危机公关能力必须具备及强化。危机公关是企业面对危机或潜在危机的处理能力，表现为对内对外的态度和措施。在“召回门”事件中，丰田的问题在于过分相信自身能力，危机公关迟缓，反应偏差，力度不足，上下沟通出现障碍。工程部门在发生问题后，不敢向上汇

报，导致问题被忽略，日后无限扩大，直至大爆发才是主要问题，这 就说明在沟通上存在问题。

上海家化的内部控制案例分析 篇5

【摘要】随着人民物质生活水平的提高，民众对日化用品的要求亦随之提高。面临着市场的变化，以及国际强势品牌的争夺，上海家化在努力维系自身市场的同时，却暴露了企业内部控制的丑闻。针对内部控制三大缺陷，本文以案例分析的形式，挖掘三大缺陷深层次的原因，并依据《企业内部控制基本规范》的要求，从五要素方面依次分析，最终提出自己的建议。【关键词】上海家化；内部环境；风险评估；控制活动；信息与沟通；内部监督

随着中国经济的高速发展，中国日化市场销售额平均以每年12.4%的速度增长，最高达到15.6%，增长速度远远高于国民经济的平均增长速度。但是，以宝洁、联合利华为代表的外国强势洋品牌纷纷抢占中国市场，严重挤压了本土日化企业的生存空间。在我国仅有的七家上市的日化企业中，除了上海家化，其他七家企业，例如索芙特、两面针、霸王，均由于经营惨淡而业绩堪忧，面临退市危机。

但是，随着2013年一份内控调查报告的出现，上海家化完美的经营形象倒塌，其中的内控问题暴露在投资者的面前。

本文以上海家化的内部控制为主题，用案例研究的形式进行分析，试图为如今夹缝中生存的本土日化企业发展中遇见的内部控制问题贡献个人建议。

一、选题背景与意义

上海家化作为国内化妆品行业首家上市企业，是国内日化行业中的龙头企业。上海家化拥有国内同行业中最大的生产能力，是行业中通过国际质量认证ISO9000最早的企业，亦是中国化妆品行业国家标准的参与制定企业。随着日化行业对外资全面开放，上海家化凭借坚持差异化的经营战略，在完全竞争市场上创造了六神、佰草集、美加净、等诸多中国著名品牌，占据了众多关键细分市场的领导地位。毫无疑问，上海家化堪称“中国本土日用第一品牌”。

上海家化发展轨迹亦具备中国老牌企业发展的典型性。上海家化前身为香港广生行，其产品在民国时代即受到民众的喜爱。新中国成立后，推行公私合营，从而被合并成为“上海明星家用化学品制造厂”。改革开放后，上海家化已成为中国本土化妆品第一品牌。2001年，上市使其走上了资本平台。2011年，大股东国资委出让100%股权，最终平安成为了上海家化的最大股东。上海家化的发展轨迹暗合了中国经济体制的发展轨迹，具备中国式企业的典型性。

内部控制是企业、非盈利组织乃至政府机构抵御外部风险、防止财务舞弊、提升管理绩效、实现可持续发展的有效途径。目前对于内部控制，学术界有着丰富的理论和实践方面的研究。但是，对于我国日用企业，相关研究并不多见。研究上海家化，则填补了这一行业研究的空白。

以上海家化为案例，分析其内部控制的不足及缺陷，首先对于我国同类本土企业有借鉴意义。作为龙头企业，上海家化的经营管理必然被同行业其他企业视为模仿的对象，指出上海家化内部控制的缺点，亦可为同行业的其他企业敲响警钟；而指出上海家化内部控制的优点，则可为其他企业提供借鉴，鼓励其他企业在立足自身的条件下模仿上海家化。同时，我们亦可将其与国际性企业进行对比，对上海家化自身完善内部控制体制亦有促进作用。所以，研究上海家化的内部控制问题是具备理论意义与实践意义的。

二、核心概念与相关文献

1992年9月，COSO发布了著名的《内部控制——整合框架》，并于1994年进行了局部修订。该报告是内部控制发展历程中的重要里程碑，它对内部控制的发展所做出的最重要的贡献在于它对内部控制下了一个迄今为止最为权威的定义：“内部控制是由主体的董事会、管理层和其他员工实施的，旨在为经营的效率和有效性、财务报告的可靠性、遵循适用的法律法规等目标的实现提供合理保证的过程。”

后来，为了应对商业和经营环境的急剧变化，2013年5月，COSO发布了修订后的《内部控制——整合框架》，并提议2014年12月15日以后用该框架取代1992年发布的原框架。与1992年框架相比，新框架保持不变的主要方面包括：（1）内部控制的核心定义；内部控制仍然包括三个目标：经营目标、财务报告目标、合规目标；五个要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控；（2）有效的内部控制必须具备全部5个要素；（3）在设计、执行内部控制和评价其有效性的过程中，判断仍然起重要作用。同时，发生重大变化的主要方面

包括：（1）关注的商业和经营环境发生了变化；（2）扩充了经营和报告目标；（3）将支撑五个要素的基本概念提炼成原则；（4）针对经营、合规和新增加的非财务报告提供了补充的方法和实例。

2008年5月，我国财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会出台《企业内部控制基本规范》，要求在上市公司范围内实行，同时鼓励非上市的大中型企业也执行基本规范。两年后，财政部等五部委出台了《企业内部控制应用指引第一号——组织架构》等18项应用指引、《企业控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》，要求在境内外同时上市的公司实行。

本文总体上采取案例分析的方法，具体使用数据分析、理论与实践分析相结合的方法进行研究。通过研究上海家化2013年被否定的内部控制报告，从COSO发布的新整合框架出发，并结合我国内部控制法规，分角度分析、评价上海家化的现有的内部控制设计，并且总结其优点与缺点，最终提出可行性的改进措施。

三、案例分析

（一）、案例概述——被否定的内部控制报告

2014年3月13日，上海家化2013财务报告披露。引人注意的是，在上海家化当天披露的2013年年报中，普华永道中天会计师事务所(以下简称普华中天)对公司内部控制出具了否定意见的审计报告。

普华中天认为，上海家化的财务报告内部控制存在三项重大缺陷。其一，公司关联交易管理中缺少主动识别、获取及确认关联方信息的机制，也未明确关联方清单维护的频率。因此，公司无法保证关联方及关联方交易被及时识别，并履行相关的审批和披露事宜，影响财务报表中关联方及关联方交易完整性和披露准确性，与之相关财务报告内部控制设计失效。

其二，公司部分子公司尚未建立在会计期末对当期应付但未付的销售返利和运输费等费用总金额进行统计和预提的内部控制。上述重大缺陷影响财务报表中销售费用和运输费用的交易完整性，准确性和截止性，与之相关财务报告内部控制设计失效。对此，在上海家化年报中，董事会对重要前期会计差错进行了更正，更正后对之前报表披露的收入、成本等进行冲减。更正包括与代加工厂的委托加工交易的会计处理、销售返利及应付运费的计提、应付营销类等费用的重分类以及预计在一年内出售的可供出售金融资产的重分类。

其三，公司对财务人员的专业培训尚不够充分，对最新会计准则的掌握不够准确、财务报告及披露流程中的审核存在部分运行失效，未能及时发现对委外加工业务、销售返利、可供出售的金融资产在长期资产与流动资产的分类、营销类费用在应付帐款与其他应付款的分类等会计处理的差错，影响财务报表中多个会计科目的准确性。

（二）、三大缺陷具体分析

1、关联交易

关联交易是指公司或是其附属公司与在本公司直接或间接占有权益、存在利害关系的关联方之间所进行的交易。《企业会计准则第36号——关联方披露（2006）》对有关关联方关系及关联交易的定义与信息披露等，都做了详细规定。显而易见的是，上海家化并没有对自己与沪江日化的数次关联交易进行审计与披露。

上海家化年报显示，自2010年至2012年，沪江日化均位于预付账款供应商、应收账款客户的名单之中。但是，在以上数年的报表中，上海家化均将沪江日化标记为“非关联方”。

而同年12月，上海家化发布的公告显示，根据公司自查，自2008年起，上海家化退管会及集团退管会长期持有沪江日化股权，上海家化和沪江日化累计发生关联交易约24.15亿元。公告显示，上海家化与沪江日化的关联关系开始于2008年3月，上海家化和家化集团退管会一起出资沪江日化。2012年，上海家化退管会对沪江日化的持股比例上升至33%。直到2013年5月匿名信事件曝光后，集团退管会才完全退出沪江日化，上海家化退管会却仍然持有其30%股份，直至7月才完全退出。

2、销售费用与运输费用

此为内控审计报告指出了另一项重大缺陷。上海家化发布的会计差错更正公告显示，销售返利和运输费的核算问题对上海家化2012年合并利润表的影响金额为：影响当期营业收入-866.26万元、影响当期销售费用-1521.54万元，对当期净利润的影响额为680.30万元（详见表2）；而上海家化2012年合并报表营业收入、销售费用、净利润分别为39.99亿元、13.8亿元和6.21亿元，2012年销售返利、运输费核算问题产生的错报金额分别相当于当期营业收入的

-0.22%、-1.1%和1.09%。

另一方面，根据审计报告的表述，“部分子公司尚未建立在会计期末对当期应付但未付的销售返利和运输费等费用总金额进行统计和预提的内部控制”，这说明，相关问题只出现在上海家化部分下属子公司，上海家化公司本身及其下属其他子公司并不存在这一问题。

3、会计人员问题

这一项缺陷主要是指出上海家化由于前两项缺陷而导致会计核算、报表编制上出现的错报问题。其中，销售返利、营销类费用（运输费）核算是由第二项缺陷所导致，而委外加工业务核算问题则是与沪江日化之间的关联交易问题，此外还有可供出售金融资产的分类问题。

（三）五要素分析

内部控制的内容由基本要素组成的。要素及其构成方式，决定着内部控制的内容与形式。《内部控制基本规范》第五条规定了内部控制的五要素，即内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。从这五个要素出发，对上海家化三大内控缺陷所发生的原因进行分析，剖析上海家化内部控制体系的不周之处，形成对上海家化内部控制体系的完整评价。

1、内部环境方面

2011年，平安成为上海家化最大股东。平安与家化的联合，被视为“资金+产业”的完美组合。可惜的是，这世人眼中的完美组合，仍然由于彼此治理理念的不同，从而结出“苦果”。

尽管平安成功入驻上海家化，但是葛文耀依然担任着企业董事长一职。这为上海家化后期的治理埋下了矛盾的种子。葛文耀一手培育壮大了家化，对企业感情很深，希望能将企业带到一个新的高度，打造一家时尚集团，因此力主扩张。从而，在物色投资者时，葛文耀曾强调拒绝财务投资者和短期投资者，选择平安是看中其金融实力，会长期持有家化股票，并且会投巨资支持家化产业发展。并且希望平安可以使家化坚持现有的战略发展方向。

但是，平安作为投资者与资本运作者，更加看重的是家化资产增值。自其成为大股东以来，曾经以3000多万的价格出售了家化集团位于上海机场附近的一块地，并且还希望出售酒店、办公楼等物业，甚至曾经计划将家化集团旗下资产

包装为信托产品出售，但是此举遭到了管理层的激烈反抗。

二者的矛盾不断累积，他们彼此之间的关系不断恶化。甚至于2013年5月，葛文耀在微博上向平安发难，控诉平安在上海家化中的不妥行为。紧跟着，平安信托对外证实，上海家化集团召开临时董事会议，决议免去葛文耀上海家化集团董事长和总经理职务，由家化集团董事、平安信托副总经理张礼庆出任家化集团董事长。

大股东与管理层之间的矛盾，直接影响着公司的内部控制。首先，当大股东和管理层无法达成目标一致、导向一致时，内部控制会相应地松懈。其次，在大股东与管理层相互指责之时，内部控制体制中所隐藏的问题会被当作利益集团斗争的武器。最后，大股东和管理层意见不统一时，内部控制的体制也会相应陷入困境，没有直接的汇报对象及负责人员。

2、风险评估方面

上海家化所面临的风险可分为运营风险与财务风险。在上海家化被否定的内部审计控制报告之中，关联交易的披露、销售费用和运输费用的合理入账及会计人员问题，均与公司财务相关，应属于运营风险。同时，管理层与股东的争执、内斗亦加大了上海家化的运营风险。反观财务风险，主要产生于融资行为的财务风险，仍在合理范围。

所以，上海家化的风险主要集中于运营风险。其中，管理层与股东的内斗，说明不可控风险的大幅上升。另外，对企业会计准则相关条款的忽略，则必然导致日后受到政府机构的调查。

3、控制活动方面

控制活动是指结合具体业务和事项，运用相应的控制政策和程序，或称控制手段去实施控制。也就是在风险评估之后，单位采取相应的控制措施将风险控制在可承受范围之内。

上海家化于四届十六次董事会会议中制定了《内部控制规范实施工作方案》，同时成立了内部控制项目领导小组、内部控制项目管理办公室及项目工作小组，建立财务报告内部控制制度。

2013，上海家化财报显示，其内控工作进一步加强。其完善和加强了公司层面的控制，以促进公司业务规范发展；其梳理业务流程层面风险控制点，修订和完善相关制度；其开展自我评价，对内部控制缺陷进行识别、评估，开展整改工作。同时，对于被否定的内部控制，上海家化认为其自身没有按照企业内部控制规范体系和相关规定的要求在所有重大方面保持有效的财务报告内部控制制度。

尽管上海家化逐年重视企业内部控制制度的建立、完善和维系，但是，不可否认的是，上海家化建立财务报告内部控制制度不过两年，该制度并不成熟，亦有诸多不全面的方面。而且，对制度的执行力亦受到投资者的怀疑。投资者的怀疑是有道理的，若是严格执行财务报告内部控制制度，遵循《企业内部控制基本规范》，则不会暴露出上海家化内部控制的三大缺陷。

4、信息与沟通方面

信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。

由于缺乏上海家化企业内部沟通资料，所以只能针对上海家化与外部的沟通进行分析。

目前，上海家化与外部沟通的方式主要有公告、财务报告、重大消息等。在投资者与管理层发生矛盾之时，外部沟通显得尤为重要。其中财务报告是管理层与外部投资者沟通的重要媒介。但是，上海家化对于会计信息披露的不规范、不全面行为，导致传递的信息不全面、不准确，从而外部投资者无法获取有效的信息。在其财报缺陷被揭露，外部投资者自然会丧失对上海家化的信息，从而造成不利的影响。另外，管理层与股东之间的矛盾，亦是因为没有达到内部信息传递的总体要求。以葛文耀与平安为例，二者在上海家化发展战略上的分歧，在葛文耀引进战略投资者期间，被掩盖了。这是因为二者的沟通没有达到真实准确性原则。平安曾经允诺为家化集团提供360度保险支持、银行信贷、债券融资等全方位金融支持，并针对家化集团日化产业链延伸、化妆品专卖店、直销品牌、SPA汉方店、旅游项目开发、高端表业等时尚产业拓展，而最终成为了一纸空文。这虚假的承诺，掩盖了二者完全不同的战略目标。所以，这样的沟通是无效、有害的。

5、内部监督方面

内部监督是单位对内部控制建立与实施情况监督检查，评价内部控制的有效

性，对于发现的内部控制缺陷，及时加以改进。

虽然上海家化已经建立了财务报告内部控制制度，但是并没有相关资料显示上海家化建立了专职的内部监督机构。为了保证内部监督的客观性，内部监督应当由独立于内部控制执行的机构进行监督。虽然一般情况下，企业可以授权内部审计机构具体承担内部控制监督检查的职能。但是，在内部监督方面，可以指出即使存在该机构，该机构也是没有尽职履行职责的。以三大缺陷为例，上海家化自身并没有发现自身的相关错误。而是外部会计师事务所在进行审计之时，方指出这三大内部控制缺陷。

（四）对于完善上海家化内部控制的建议

1、进一步优化企业内部环境

任何经济组织的内部控制都是在特定环境下建立并实施的。COSO指出，控制环境是一种氛围和条件，它奠定了公司的内部控制结构，决定了组织的控制基调，影响到了整个组织内所有人员的控制意识和控制行为。所以，内部环境是企业实施内部控制的基础条件，它决定了一个经济组织的内部控制特点及其有效性。

针对上海家化的内部环境，我认为首要解决的问题便是管理层与股东之间的矛盾。二者矛盾的根本在于二者对不同利益的诉求。虽然管理层为股东服务，股东才是掌控公司的所有者。但是股东也应当站在企业发展的角度，力求企业的可持续发展，壮大企业规模、提升企业知名度。所以，在妥协之下，二者应对企业的发展战略达成共识，减少内斗。

2、建立持续的风险评估机制并增加披露

企业的内部、外部环境并不是一成不变的，上海家化作为一家自主研发、生产、销售型企业，对外部市场的变化自然非常重视。但是，相比之下，上海家化缺乏针对内部环境的风险评估机制。

具体做法可以设立运营风险、财务风险评估小组，设定与企业风险承受能力一致的目标；全面系统持续地收集相关信息，结合实际情况，及时进行风险评估。若是企业认为，在企业内部建立风险评估机制的成本太高，亦可将风险评估外包给第三方机构，委托第三方机构深入企业内部，对企业内部存在的风险进行识别、评估。同时，将风险评估结果披露。

3、完善内控制度，明确整改过程

虽然上海家化已经建立了基于财务报告的内部控制机制，但是该机制发挥的作用仍然有限，无法满足上海家化发展的需要。应首先规范内审工作流程。从企业所制定的《内部控制规范实施工作方案》中可知，虽然上海家化建立了工作小组及负责部门，并且明确了工作全责，但是并没有确认具体的工作流程。缺少了明确成文的工作流程，容易使内控工作成为一纸空文。

另外，工作方案中提及，在风险识别、评估之后，企业应针对相应缺陷进行整改。同时，在企业内部自我评价系统中，工作组应编制内部控制缺陷认定汇总表，并报告经理层，下发整改任务单。但是，由工作小组的编制上看，小组成员具体向谁报告，谁有权利下发整改任务单，谁有权利命令整改并且整改之后的审核。这一些都是模糊不清的。这容易造成上述工作流于表面，而针对具体缺陷的整改不了了之。

四、结论

随着人民物质生活水平的提高，民众对日化用品的要求亦随之提高。面临着市场的变化，以及国际强势品牌的争夺，上海家化在努力维系自身市场的同时，却暴露了企业内部控制的丑闻。针对内部控制三大缺陷，本文以案例分析的形式，挖掘三大缺陷深层次的原因，并依据《企业内部控制基本规范》的要求，从五要素方面依次分析，最终提出自己的建议。

参考文献：

[1]白华.内部控制、公司治理与风险管理——一个职能论的视角[J].经济学家.2012(3):46-54.[2]张子英.我国电信企业内部控制研究[D].山东.山东大学.2013.[3]徐智雯.XY企业内部控制案例分析[D].财政部财政科学研究所.2013 [4]王慧.电子商务企业内部控制案例分析研究[D].财政部财政科学研究所.2013 [5]王团现.基于财务风险的内部控制框架研究[J].经济研究导刊.2013(3):110-112+168 [6]朱荣.企业财务风险的评价与控制研究[D].东北财经大学.2007

[7]李彦.企业内部控制规范实施中存在的问题及改进思路[J].会计之友.2013(1):89-92

[8]于增彪;王竞达;瞿卫菁.企业内部控制评价体系的构建——基于亚新科工业技术有限公司的案例研究[J].审计研究.2007(3):47-52

[9]李心合.内部控制：从财务报告导向到价值创造导向[J].会计研究.2007(4): 54-60+95-96

公路施工项目成本管理的案例分析 篇6

2009-11-23 20:7 张瑶 【大 中 小】【打印】【我要纠错】

【摘 要】在激烈的市场竞争中，路面施工企业在工程建设中实行施工项目管理是其生存和发展的基础和核心。现代施工企业应建立一套适合自身的成本控制的管理模式，特别是在施工阶段的成本控制中。本文以具体案例对相关指标分解，以期做到全员参与，每项成本、费用指标都有账可查，有人控制。

【关键词】路面施工企业； 项目成本； 管理体系

一、工程概况

A项目是X集团公司X施工处所属的一个项目。X集团公司具有工程施工总承包一级资质，是大型国有施工企业，其下属各施工处也具备工程施工总承包一级资质，资金、技术实力雄厚，尤其是在公路工程项目成本管理方面更是在国内处于领先地位，得到了业内及外界人士的充分认可。

A项目作为XX路的一个标段，主要承建大桥和与之相接的路基工程，全长2.5公里，工程量总计1.2亿元，其中土方工程3.58千万元。

二、项目成本管理的实施

（一）重视成本管理意识的培养

A项目成立之后，组建了精简高效的领导班子，但项目职工对成本管理的认识不尽相同，有深有浅。因此，项目领导很注重对各管理层的人员进行成本管理意识的培养。让成本管理的观念深入到每个职工的脑海里，并将其贯彻到具体的工作中去。同时培养职工具备先进的成本管理理念：战略观、人本观、系统观、效益观和科技观，运用科学有效的成本管理方法。

（二）建立了完善的成本管理保障体系

1.建立完整高效的组织机构

项目成立之后，即建立了以项目经理为核心的组织机构，形成了一个高效的组织管理系统。规范各部门的工作并加强部门间的协作关系，使得成本管理能较好地实施。

2.明确各部门及各职员的职责分工

公司项目成本管理领导小组——管理小组及项目成本管理体系，对项目最终经营结果进行评审、考核并实行奖惩。

工程管理部门——项目责任成本预测，提供施工组织设计，安排项目施工生产计划。合同预算报价部门——审核和签订分包合同，落实分包成本，编制施工图预算和工料机分析；计算、分析、落实和审核项目责任成本和各期项目成本收入。人财部——管理和财务管理。主管工程师——负责施工项目组织设计，优化施工设计，协助编制用料计划。

三、成本管理实施

在施工项目成本管理实施的过程中，A项目充分考虑了项目成本的各影响因素，制定出相应的对策和办法，将现代成本管理理念融入其中，同时，A项目还根据项目自身的特点，将目标成本法穿插使用，取得了良好的效果。

（一）目标成本的确定

在A项目中标之后，施工企业根据施工组织设计和中标后预算以及企业的整体情况，下达了一个目标利润，即要求A项目实现利润的最低限。但是，A项目并未根据这个目标利润制定目标成本，而是在考虑了当前市场状况和项目综合实力的基础上，重新确定成本目标。

1.结合项目的实际状况和当前的市场价格，重新做出施工预算，确定施工项目的预算成本。

2.在综合考虑了项目整体施工进度和施工质量之后，对施工预算成本中各分部分项工程以及重要工序再次进行分析，找出能够降低成本的关键点，进行资源配置的合理优化，并根据其重新确定目标成本。如表1和表2。

（二）成本目标的分解

成本目标的分解必须是在对部门、岗位、班组及其作业进行综合分析的基础上进行的。

1.按各分部分项工程进行成本目标分解。整个工程项目是由各个分部分项工程组成的，确定了项目的总体成本目标之后，要根据施工预算和施工组织设计，对各分部分项工程进行费用的归集，并在对各分部分项工程进行分析、剔除不必要的作业的基础上，确定每个结构工程的成本目标。如表3。

2.按工程进度进行阶段成本目标分解。A项目的合同工期是18个月，在项目中标之后，必须尽快做好工程进度总体规划，排出进度计划。成本目标确定之后，就可以结合工程进度计划，将成本目标按照年、季、月进行分解。

（三）成本目标的阶段控制与分析

目标成本的确定与分解是对公司成本管理的总体规划，而真正使目标成本指标在各层次和个人都具有约束力，并准确及时予以反馈及控制，就必须实现成本全过程的动态管理。下面以A项目基础工程为例进行分析，如表4。

基础工程施工成本分析：基础工程的实际成本比目标成本降低了65.6万元，达到3.06个百分点。在基础工程的施工中，人工费超过目标成本较多，主要是由于天气原因，影响了施工的进度。A项目为了保证基础工程能按进度计划完成，不影响整体工程的进度；不得不加班赶工，工人加班费用上升，导致人工费成本超支。A项目材料费的节约有两个原因：一方面是由于对材料实行了严格的控制，对材料采购、保管、发放以及仓储都有严格的制度。另一方面是A项目与供应商取得了长期合作的协议，在价格方面享受了很多优惠。机械费的节约主要是因为项目对机械的配置结构进行了优化，从配合使用的角度进行综合考虑，提高了机械的使用效率，降低了机械费用。其他费用的增加是由于赶工造成的，增加了管理费用。

另外，在成本管理的过程中，每月按费用进行成本归集，并将其与目标进行比较，分析原因，采取相应的改进措施。如上例，A项目X月工程实际成本与目标成本相比较，总成本降低了，但就各分项成本来看，人工费、机械费以及间接费用均超过了目标成本，而材料费、其他直接费则略有降低。A项目就每项成本的节超进行了分析，找出了原因，并针对找出的原因，采取了相应的措施，对成本项目及其因素进行综合分析，改进和完善，使其更具有可控性。

（四）项目实际成本核算与分析

A项目实际成本汇总表如表5。由表5可以看出，A项目的总成本比预算成本降低了320.9万元，比目标成本降低了80.1万元。人工费比目标成本超支23.2万元，主要原因有以下两个：一方面是因为物价上涨引起的人工费单价差，在制定目标成本时，对物价上涨的影响考虑得不到位；另一方面是因为赶工期间，人工加班工资要比平时高，而且对一些临时用工控制的仍然不够严格。

材料费比目标成本降低了90.4万元，主要原因是与主材料供应商达成长期合作的协议，使得材料的价格上涨幅度比计划的要小得多；同时，A项目对材料的管理也做得较好，避免了许多不必要的浪费，在很大程度上节约了材料费用；另外，A项目还重视对新型材料的应用，在功能不变的情况下，用量相对减少，使得材料费用相应减少。机械费比目标成本降低了29.3万元，在燃油费上涨的条件下，机械费用仍然降低的原因，主要是项目部加强了对机械的管理，尤其是对机械配置结构的优化，提高了机械的利用率，降低了机械成本。其他费用比目标成本超支了16.4万元，主要是受到物价的影响，现场经费有所增加，同时项目部管理费用也有超支。在项目经理部全体管理人员的共同努力下，采取的成本管理方法和手段得到了有效的实施。A项目发生的工程实际成本为10 046.5万元，比预算成本10 367.4万元降低了320.9万元，比项目目标成本10 126.6万元降低了80.1万元，实现了总体成本降低的目的。

在对A项目成本的分析过程中，可以看出分项工程是成本发生，也是成本分析的基本要素，对施工项目成本的管理也应以分项工程为基本单位，针对分项工程，也就是每一个基本工作，确定其实施过程的人工、材料、机械以及其他费用的消耗标准，制定成本目标。在实施过程中，随时跟踪，发现偏差，并及时纠正偏差。只有这样，才能保证项目成本管理目标的顺利实现。

短期抵押贷款风险控制的案例分析 篇7

*ST三联为上市公司三联商社, 三联集团在重组郑百文 (三联商社前身) 时拥有50%股权, 并成为其第一大股东, 现在其控股权被国美集团曲线获得, *ST三联原大股东三联集团下属的三联家电配送中心有限公司 (与上市公司无财产隶属关系) 。

2006年12月, 三联家电配送中心向兴业银行借钱, 三联集团的负责人却利用上市公司控制权, 伪造上市公司向三联家电配送中心购货的假象, 并向后者开出没有任何真实商业往来的相关票据支撑的共4000万元商业承兑汇票。此后, 三联家电配送中心有限公司, 向兴业银行济南分行贷款4000万元, 期限半年, 将一处房产抵押给该行, 同时也将四张共计4000万元的由上市公司开具的商业承兑汇票, 质押给该行, 第一担保是抵押房产, 第二担保是上市公司所开承兑汇票。

二、商业银行贷款审批中的风险控制点

在上述贷款形式中, 贷款属于具有担保品的短期贷款。根据中国农业银行短期贷款管理办法, 短期贷款一般用于借款人生产、经营中的流动资金需要, 并且短期贷款只能办理一次展期, 展期不能超过原定期限。

(一) 对于短期贷款的风险控制

一般来讲, 商业银行在贷款的审核中要求企业申明借款金额、币种、期限、用途、贷款方式、还款来源及偿还能力等基本情况。企业申请短期贷款目的主要为缓解短期流动资金的不足, 因此除了考评企业信用等级、具体财务状况、还款能力和已发生贷款总额外, 商业银行的控制点还应集中在短期内是否有大于贷款金额的净现金流入量, 如应收账款到期收回、销售款项等, 这是企业短期贷款到期偿还的保证。

由于商业银行对于短期贷款的审核具有共通性, 笔者以中国农业银行短期贷款管理办法为依据, 考察兴业银行4000万元贷款中贷款主体三联家电配送中心有限公司的基本情况。借款企业具有一定的企业信誉和资金实力, 这使得商业银行会在放贷过程中会出现审批环节不符而进行放贷的情况, 如部分企业没有办法达到贷款管理办法中的各项规定, 但是由于以往的良好信用记录和商业信誉, 银行会因惧怕失去客户从而进行放贷, 这也是兴业银行对三联家电配送中心有限公司放贷的主要原因。同时, 4000万的商业承兑汇票也是三联家电配送中心有限公司的债权, 是企业未来现金流入的保证, 还具有抵押品, 因此看似更具保障的贷款实则风险更大。一是因为更具有担保价值的商业承兑汇票是第二担保品;二是第一还款来源盈利能力与第二还款来源中的质押票据无形中捆绑在一起, 使得此次贷款由于还款来源的减少, 风险被扩大。

(二) 对于担保品的审查及风险控制

在上述兴业银行四千万贷款的案例中, 三联家电配送中心有限公司提供了两项担保:房产和4000万的商业承兑汇票。

1、抵押品房产合法性的审查

从后续的相关报道中, 我们得知所抵押的房产处于其他法律纠纷, 无法进行处置, 而只能进行第二担保品的处置, 这也是为何三联商社与兴业银行会产生法律纠纷。在该案例中商业银行应对担保品进行审核, 并对抵押物、质物清单所列抵押、质物物品或权利的合法性、有效性进行认定, 若商业银行进行了严格的审查和贷后监管, 就不会在法律诉讼中出现所抵押房产处于其他法律纠纷的状况。

同时, 第一抵押品房产的流动性要差于商业承兑汇票, 且对于房产价值的评估差别较大, 贷款额和抵押品的价值有出入, 贷后违约贷款是否能充分收回具有不确定性, 因此该案例中对于贷款违约后的还款来源的追偿还主要是第二担保品, 而相应的商业承兑汇票的质押率为100%, 若单纯以票据质押而进行的贷款, 这是不符合条件的, 提供其他的担保品是否可以提高质押担保的质押率, 透过该案例看, 这还是一个有待商榷的问题。

2、质押品票据合法性的审查

按照正常的票据质押, 银行需要审核票据的真实性及到期偿还能力。在此案例中三联配送不禁出具了四张总计4000万元的商业承兑汇票, 还抵押一处房产, 从抵押担保品来看, 如果所抵押物品都存在合法性, 还款是有保证的。兴业银行在放贷环节本应考虑到三联集团、三联配送及三联商社的关联企业关系, 此种商业承兑汇票的风险较大, 且对质押票据的真实性应有疑虑, 在后续出现风险来看是三联集团的负责人利用上市公司控制权, 伪造上市公司向三联家电配送中心购货的假象, 并没有任何真实商业往来的相关票据支撑, 但是最终银行考虑到三联集团等公司的社会影响力及企业实力, 审批环节认为汇票已经得到承兑、合法合理, 在质押和抵押担保方面都放松了要求, 否则这笔贷款不能最终实现。在本案例中, 2008年2月, 国美电器通过龙脊岛公司参与拍卖, 曲线竞得三联集团持有的三联商社2700万股股权, 成为第一大股东, 当控股权发生转移时, 具有控股权的第一股东对于原大股东支持的伪造汇票是否予以承认或者陷入其他法律纠纷, 这都是兴业银行能否收回贷款的关键点。

3、三联商社还款能力审查

由于三联家电配送中心有限公司的贷款的第一还款来源和第二还款来源无形中捆绑在一起, 商业银行在接受商业承兑汇票作为质押品时就要对商业汇票的承兑方进行信用及还款能力的审核, 在兴业银行4000万贷款案例中, *ST三联是一家连续三年业绩亏损, 并于2010年5月25日被上海证券交易所要求暂停上市, 若2010年不能实现盈利即将退市的企业。该公司在2007年贷款前后的财务状况已经出现危险的端倪, 根据2006年3月至2007年3月的公司披露的财务报告:每股净资产 (摊薄) 出现小幅波动, 稳中下降的势头、每股收益 (摊薄) 、净资产收益率这两项体现收益变化主要指标在2006年上半年出现亏损, 2006年下半年经营状况稍微的改善不能持续, 在2007年第一季度依然出现亏损, 上半年实现营业利润136.15万元, 同比下降65.24%;利润总额116.76万元, 同比下降69.53%;净利润-187.33万元, 与2006年43.15万元相比, 由盈利转为亏损;基本每股收益-0.0086元。同时, 公司预计2007年1-9月累计净利润为亏损。由此也可以看出, 三联商社自2007年以后出现累计净利润的亏损, 并且2006年企业的盈利为43.15万元, 远远小于四千万的商业承兑汇票额, 在三联商社由盈利转为亏损时, 商业银行的贷后监管部门应进行监管和相应的风险预警, 并要求相应贷款企业增加担保品。

(三) 贷款纠纷的法律判决及相应的法律风险

到了贷款到期日, 即2007年6月, 三联配送无法按时还款付息, 而三联集团方面一直欠款不还, 以致2009年3月银行追款时将上市公司作为连带被告, 并将上市公司的账户、大量资金封冻, 后经法院调解, 银行同意先对三联配送抵押的房产进行拍卖, 对公司账户暂时解封, 而其所抵押的房产又有多项其他商业纠纷, 以至于最终经兴业银行请求, 济南中院于2009年8月27日将*ST三联部分结算账户和房产查封, 直至划走*ST三联4100多万元资金, 账号才获解冻。同时, 截至2009年11月24日*ST三联董秘沈睿对CBN表示, 目前划走的4100万元仍在法院, 该公司仍在与兴业银行方面进行协商, 期望达成对该公司合适的还款方案, 内部确实也查不到三联集团及三联家电配送的汇票有关交易记录, 同时, 本案如果不先行对借款人三联配送的抵押房产进行拍卖, 转而执行无辜的三联商社的财产, 这在法律上对三联商社并不公正, 兴业银行能不能收回贷款本息和还尚有悬念。

在法律诉讼的过程中, 持续时间久, 且对于一审判决仍具有不确定性, 在本案例中, 贷款到期日与兴业银行提起诉讼时间差距近两年, 直接形成的洽谈和磋商成本巨大, 同时对于能不能处置三联商社的账户资产仍有悬念。在多数的贷款案例中, 即使银行胜诉, 但是处置借款企业财产时却发现企业财产被掏空等现象, 因此, 银行应加强企业贷款的审批及并在贷后实施动态监管。

三、结论

贷款风险的控制是保证商业银行较低不良贷款率和利差收益的保证, 文中以兴业银行的4000万贷款为例, 具体阐述在短期抵押贷款中存在未来现金净流入、抵押品合法性、第一还款来源和质押票据无形捆绑、关联企业间票据合法性审核及后续法律纠纷贷款能否收回等方面的风险, 旨在通过案例分析的形式为商业银行贷款风险控制提供建议。

参考文献

[1]、林跃武等.隐性关联企业贷款风险的观察与思考[J].金融论坛, 2008 (9) .

成本控制分析案例 篇8

【摘要】对“电能质量分析与控制”课程教学现状分析的基础上，采用基于启发式的案例教学法进行教学改革，精炼教学内容，夯实专业基础，建设案例库，强化学生自主学习和教师的启发式点拨教育，以身临其境的案例教学环境强化对学生综合能力的培养并取得了显著的效果。

【关键词】启发式；案例教学；课程改革；创新

电能作为一种特殊的商品，其质量受到越来越多的关注，电能质量已经成为评估电力系统运行水平的重要内容，电能质量的改善对于电网和用户电气设备的安全经济运行，促进电力行业发展有重要意义。

影响电能质量的主要因素有：谐波、电压波动与闪变、频率波动、三相不平衡和过电压等。由于电力系统的发、供、用的实时性，电力系统的电能质量始终处于动态变化中，电能质量扰动具有潜在的危险性和广泛传播性，越来越多的用户成为保证电能质量的主体，对电能质量的综合评估非常困难，控制和管理电力系统的电能质量是一项系统工程，涉及电力系统、电力电子、计算机等技术的综合应用，为了适应当代科技发展对电气工程及其自动化专业高素质人才的培养需求，上海电力学院（以下简称我校）开设“电能质量分析与控制”研究生课程。

1课程简况与教学内容设置

“电能质量分析与控制”课程属于电气工程专业的选修课，2个学分，32 个学时，面向硕士研究生开设。根据电能质量分析与控制这一专业领域的基础理论和关键技术，同时结合我校研究生主要就业方向为县市级供电企业及相关规划设计单位，课程教学内容主要包括如下方面：

（1）电能质量的数学分析方法

介绍功率理论的发展历史和现状，详细讲述瞬时无功功率理论以及基于该理论的pq谐波检测方法和ip-iq谐波检测方法，介绍基于傅里叶频域分析、小波分析的谐波检测方法。

（2）传统电能质量的基本内容

介绍电压偏差、频率偏差、电压三相不平衡和供电可靠性、电压波动与闪变等传统电能质量问题现象、机理、原因及评估方法。

（3）波形畸变和电力谐波

介绍电力系统谐波的来源、危害及相关治理措施，分析典型非线性电力电子装置的输入电流特性，例如典型整流器装置的输入侧谐波特性。

（4）电能质量控制技术

介绍典型的串联型、并联型及混合型有源电力滤波器的结构、数学模型、电流波形控制技术和电压控制策略、主电路参数优化设计方法等。

（5）电能质量评估指标和方法

介绍电力系统电能质量评估方式的分类、流程、方法及评估指标。

目前该课程采用的教材为文献[1-2]，授课方式采用PPT和板书相结合的方式，课程内安排2-3次大型作业，闭卷考试。由于电能质量这一领域的特殊性及电力行业的快速发展变化，加快对本课程的教学改革势在必行。

2教改思路与方案设计

本次教改研究遵循系统性的思路，从教学内容、教学方法、考核体系等方面入手开展方案设计。

（1）拓展教学内容、聚焦热点难点

由于电能质量分析与控制这一课程既涵盖经典的数学分析方法又有鲜活的行业动态，在有限的教学课程内不可能面面俱到，这也不符合研究生教学重视能力培养的根本宗旨。基于此，本课程教学内容上进行了拓展和聚焦：1）在现有教材的基础上，引入国外经典教材[3]，夯实学生对基本工具的掌握；2）聚焦最新的行业动态，精炼教学内容，将新能源相关电能质量问题、新型敏感负荷电能质量问题进行聚焦。

（2）以点带面、强化启发引导

教学中只对相关方法和问题进行提纲挈领式的宏观指导，启发学生自主学习，培养学生学习新知识的能力。这要求授课教师要全面系统的综合评估该课程内容的基础上，选择关键的教学点，对学生进行点拨。

（3）着眼工程实际、丰富案例研究

结合学校科研课题和行业中出现的电能质量问题，建设电能质量分析案例库。以事实素材为基础，建立实际情境，以明确的目标来驱动学生开展学习、思考和交流，激发学生潜能，体验成功过程。教学中采用分组，每组完成1个案例的问题原因分析、仿真重现、解决方法的完成，引导学生将工程问题提升为科学问题[4-5]。

3教学方法与实践

（1）经典理论的多媒体综合教学

电能质量分析相关的基础数学方法如傅里叶分析、小波理论、瞬时无功理论等对于学生深刻掌握该课程基础并进行相关研究至关重要。为学好数学基础理论，本部分教学要求学生课前完成对高等数学等基础数学理论的学习，并利用国内外相关网络课堂（如斯坦福大学傅里叶变换视频教程）进行课前学习，课堂教学采用板书和PPT授课相结合的方式开展，带领学生推导经典理论，指导学生采用MATLAB仿真软件对相关理论的应用进行仿真，以达到精通经典理论和工具的目的。

（2）案例库建设

我校是全国三大电力院校之一，已有60多年的建校史，和电力行业存在血浓于水的天然联系，在人才培养、科研攻关等方面有着广泛的合作。基于此，将教师课题研究、供电企业各种电能质量事件进行汇总整理，形成课程案例库，案例库包括电能质量事件的现象、电网主要参数、事件过程、原因分析及解决方案。内容主要包括：1）居民电能质量案例库，涵盖谐波、三相不平衡和过电压、雷击浪涌等方面，如2013年上海市电力公司发生了若干次日本制造虎牌电饭煲不能正常工作事件；2）工业电能质量案例库，涵盖谐波、电压波动与闪变等方面，如上海浦东日立集团谐波超标事件、浙江常山中频炉和纺织厂共线跳闸事件、轨道交通电能质量问题等；3）新能源并网电能质量案例库，涵盖不同规模的风电、光伏及储能系统并网电能质量问题等；4）交直流混合电网电能质量案例库，涵盖特高压直流系统、柔性直流系统等的电能质量事件；5）敏感性负荷的电能质量案例库，如上海音乐厅不明原因反复跳闸事件、电动汽车充电设施电能质量问题事件；6）电能质量控制技术案例库，如有源电力滤波器设计方案等。

（3）案例教学实施

在完成经典理论的教学后，对专业知识采用启发式案例教学方法，主要步骤如下：1）布置学生完成相关专业知识的理论自学，如讲授电力系统谐波问题时布置学生完成谐波基础知识、分析方法的学习；2）安排学生分组进行谐波测试，教学时安排学生利用实验室录波仪、电流钳、LABVIEW软件等工具分组测试不同谐波源的谐波发射水平，如我校实验室现有的光伏系统、储能系统、电动汽车充电设施、各种家用电器等的谐波发射数据，并在SIMULINK环境下进行仿真验证，完成测试报告，每组一种或两种负荷，学生必然通过自学深刻理解谐波基础理论、傅里叶分析等基础理论，并完全掌握谐波测试方法和仿真方法；3）下达案例，每3-5个学生一组，将案例库中的该部分案例下达给学生，布置其按照电网参数搭建仿真模型，重现问题，如虎牌电饭煲不能正常工作事件，让学生将当时电网录波数据、电网结构、虎牌电饭煲电气模型进行构建，重现问题，以身临其境的方式学习该案例中涉及到的知识；4）交流与共享，限于教学时间的限制，不可能每个案例每个学生都能涉及，以课内讲座的形式实现共享，学生以PPT的形式图文并茂的介绍给其它同学，达到共同学习的目的。操作中，案例教学存在一定的难度，在学生遇到问题的时候需要教师及时点拨，提供案例数据，指点方法。

（4）前沿跟踪

估计跟踪前沿和不断创新是研究生教学的重点，本课程要求学生在案例学习的同时将该领域的前沿成果论文进行集体解读，形成综述报告，必要时形成英文版综述报告，并采用英语交流，达到学生阅读能力、写作能力和交流能力的综合锻炼。

4结论

在电能质量分析与控制教学中，通过精炼教学内容提高了教学重点，采用启发式的案例教学方法，教师由“说教者”变成“点拨者”，学生由听众变成身临其境的学习主体。通过这一教学实践，学生的数学理论基础得到夯实，文献阅读能力、外语应用水平、科研设计能力、综合写作能力和对外交流能力均得到显著提高。由于案例库尚在不断完善中，部分案例的基础数据和素材尚不够完善，在今后的教学中进一步提高。

参考文献：

[1]肖湘宁.电能质量分析与控制[M].北京：中国电力出版社，2010.

[2]程浩忠.电能质量监测与分析[M].北京：科学出版社，2012.

[3]Roger C.Dugan，Power Systems Quality，Second Edition[M].McGraw Hill.

[4]郝一川，苏小林.案例教学法在工科专业课教学中的实践[J].中国电力教育，2010.175（24）.

[5]谢志江，等.案例教学法在工科教学中的应用[J].高等工程教育研究，2003，（5）.