银行营业部营业经理的竞聘演讲（推荐14篇）
各位领导、各位同事：
大家晚上好！
当我平静地坐在这挑战与机遇并存成功与失败同在的讲台上时，内心不仅充满了舍我其谁的信心，同时也做好了勇于拼搏，敢挑重担的准备。
这次能参与支行营业部营业经理岗位的竞聘，首先应感谢支行领导为我们创造了这次公平竞争的机会！我现年岁，大专文化程度，助理会计师专业技术职称。年月进县行，先后在支行会计科、房地产信贷部、信贷科、分理处、分理处工作，分别担任会计、信贷员、分理处副主任（兼主办会计）。此次竞聘是为了响应人事制度改革的召唤，在有可能的情况下实现自己的人生价值。第二，以扎实的工作，锐意进取的精神，当好会计科长和营业机构负责人的参谋和助手。在工作中既要发扬以往好的作风、好的传统，埋头苦干，扎实工作，又注重在工作实践中摸索经验、探索路子，多请示汇报，多交心通气，当好沟通员工与主管领导之间关系的桥梁。第三，以吃苦耐劳，求实创新的态度，找准工作切入点。老实地讲，在金融体制改革不断深化，银行业竞争日趋激烈的形势下，要保持我行各项业务的稳步发展，将是一项长期而艰巨的任务。因此，我把坚持开展以客户为中心的优质服务作为其重要手段，在创造良好的社会形象的同时，要求业务人员提高工作效率，尽量方便客户，让客户能主动上门寻求服务。
如果我竞聘成功，我的处事原则和风格是：
本工程为中国银行忻州市分行营业办公楼，主体建筑东西向总长度52.0 m，南北向总长42.2 m。地上7层，主要为营业厅、办公、机房、电教室、监控室、会议室、资料室等功能;地下1层，为汽车库及设备用房。总建筑面积:10 404.92 m2，建筑总高度:29.1 m。建筑类别为二类高层;建筑耐火等级为一级。
本工程为二类高层建筑，消防用电按二级负荷要求供电。二级负荷包括:消防负荷(应急照明、疏散照明、消防动力)，银行营业厅及门厅照明用电，监控室、机房用电，排污泵、生活水泵、主要客梯电力及事故排风等;其他的用电为三级负荷。其中重要的计算机系统及安防系统用电等特别重要负荷的供电由银行设专用UPS供电。
2 低压配电电缆的选择
本工程为银行营业办公楼，属于较重要的公共建筑，对防火的要求比较高。因此根据JGJ 16-2008民用建筑电气设计规范第7.4.1第一项的规定，重要的公共建筑的低压配电导体应选用铜芯电缆或电线;根据同一条文的第二项的规定，重要的公共建筑等防火要求高的建筑物，应采用阻燃低烟无卤交联聚乙烯绝缘电力电缆。
所以本工程消防动力及应急照明配电干线选用WDZN-YJFE-0.6/1 k V耐火低烟无卤交联聚乙烯绝缘电力电缆;其他动力及一般照明配电干线选用WDZ-YJFE-0.6/1 k V阻燃低烟无卤交联聚乙烯绝缘电力电缆。
需要注意的是，有的设计人员认为，阻燃低烟无卤交联聚乙烯绝缘电力电缆可以表示为:WDZ-YJV;其实YJV中的“V”表示聚氯乙烯(PVC)，氯是卤族无素，有氯的电缆就不能称为低烟无卤电缆。
3 电缆阻燃级别的计算
1)电缆阻燃的级别根据GB/T 19666-2005阻燃及耐火电线电缆通则的规定分为:A,B,C,D四类。根据本工程的实际情况，低压配电电缆从配电室引出后，均在有防火保护的封闭式金属桥架内敷设。因此依据GB 50217-2007电力工程电缆设计规范第7.0.6条规定，应按GB/T 18380.3电缆在火焰条件下的燃烧试验第3部分成束电线或电缆的燃烧试验方法，确定电缆阻燃的级别。与本工程计算相关的数据摘录见表1。
2)本工程从配电室引出的低压配电电缆，不同性质的导线或双电源供电的两回路导线均布置在单独的防火分隔内。其中需要确定电缆阻燃级别的WDZ-YJFE-0.6/1 k V阻燃低烟无卤交联聚乙烯绝缘电力电缆，分别布置在三个桥架防火分隔内，计算时称为桥架1、桥架2和桥架3。
根据表2计算结果桥架1内阻燃电缆的阻燃级别应为A类，表3计算结果桥架2内阻燃电缆的阻燃级别可为B类，表4计算结果桥架3内阻燃电缆的阻燃级别可为C类。所以WDZ-YJFE-0.6/1 k V阻燃低烟无卤交联聚乙烯绝缘电力电缆的阻燃级别在本工程中统一确定选用A类。
应当注意的是，当计算后非金属材料总量超过11 L/m时，应当分槽敷设或增加防火分隔措施;并按分隔后的情况重新计算需要的阻燃级别。阻燃电缆并不能避免电缆着火，而仅是在现行标准考核通过的难燃性能的有效范围内才能起到自熄作用，故非阻燃性电缆不应与阻燃性电缆混合敷设。阻燃电缆对工程防火安全性能有总体的提高，但阻燃电缆的可燃质在规定值以内及外界无继续供火的条件下，才能使电缆本体自熄而阻止延燃，故使用阻燃电缆仍应采取一定的防火阻燃措施，如电气竖井内孔洞在每层楼板处应采用防火材料封堵，桥架穿越防火分区孔洞采用防火材料封堵等。
4 结语
由于现代建筑中大量电缆的使用，在火灾事故中因电缆延燃而造成灾情扩大的情况较为普遍;因此在设计时对电缆、电缆构筑物采取有效的防火阻燃措施尤为重要。
摘要：对中国银行忻州市分行营业办公楼电气设计中电缆阻燃类别的选用进行了分析,对几个应该值得注意的问题进行了研究,包括阻燃电缆的属性、类别及选用方法等,以确保公共建筑的安全。
关键词：银行,阻燃电缆,阻燃级别
参考文献
[1]JGJ 16-2008,民用建筑电气设计规范[S].
[2]GB 50217-2007,电力工程电缆设计规范[S].
[3]GB/T 18380,电缆在火焰条件下的燃烧试验[S].
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本外币日均储蓄存款合计超过20万元；
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尊敬的各位行领导： 大家好，感谢行领导给我们搭建了公平、公正、公开竞聘平台，创造了一个公平竞争、展现自我的机会。正确理解、积极参与，抓住机遇、挑战自我是我参加这次竞聘的目的。我本次要竞聘的是＃＃支行（营业部）公司业务经理岗位。
首先，向各位行领导简单介绍一下我自己，我叫，今年33岁，毕业于山东省银行学校，参加工作后通过自学考试，考取了山东科技大学本科学历。＃＃0年9月进入＃＃银行工作，目前在＃＃银行济南解放路支行从事公司业务客户经理工作。下面，我想先谈谈竞聘本职位的优势。
一是具有一定的人事工作经验。自＃＃0年9月进入＃＃银行至今，已有11个年头，分别从事了储蓄、会计、个人业务、公司业务、资产保全岗位的工作。熟悉、了解银行的相关规章制度，以及行业政策。善于分析客户，根据不同客户的实际情况，寻找突破口，建立业务合作关系。并结合自身3年不良资产清收的工作经验，可有效发现风险点，避免出现不良资产，保全行内信贷资产。目前，所管理的对公客户7户，总授信29000万元，其中流动资金贷款8000万元，银行承兑汇票17000万元，对公存款余额13500万元，日均
万元；开发楼盘按揭1个，个人按揭贷款62户，贷款金额3000余万元，占该按揭楼盘销售份额12%，个人储蓄存款余额1000余万元，日均
万元。
对公及个人按揭款贷款至今未发生不良贷款。
二是具备一定的组织协调能力。在日常工作中，处理上、下级单位相关工作协调关系方面也能摆正位置，理顺关系。对我局所属各县（市）局有关工资、干部档案方面的工作都能做到耐心指导、认真负责、互相学习的、共同提高。**年，我担任了机关支部的**，在努力做好这两项工作的同时，也使自己的组织能力得到了进一步的锻炼和提高。三是有较强工作责任心和进取心。事能坚持原则，秉公办事。人事工作大多涉及职工个人的切身利益，工资管理工作更是体现了这一点，因此，我在工作中能坚持原则，本着对每一位同志认真负责的态度做到公正、公平，力求准确无误。对于工作中出现的差错，能及时纠正，不隐瞒过失，保证了职工个人的利益不受损失。同时，对个别干部的档案中发现的问题也能一丝不苟，查清查实，对组织负责。如果能得到局党组织的信任和同志们的大力支持，竞聘本职位成功，我将在科长的带领下着重做好以下几项工作： 我的竞聘优势。
1、具体措施。
1、尽快适应岗位转换。
2、团队合作
进入银行两年时间，我先后从事储蓄和会计工作，在此过程中，我不断学习不断提高，一方面向有经验的同事请教基本知识和业务技能，积累了丰富的实践操作能力和沟通协调能力。另一方面不断充实自己的银行业知识技能，通过了银行从业资格考试。
在我眼中的营业部经理，其岗位职责，我的理解主要有以下几点：首先，能够站在支行整体工作角度看问题、想问题。协助行长，主动为行长出谋划策，提供可行的、有价值的参考意见，做好上传下达工作；同时，具有全局观念，多作调查分析，及时准确地掌握全行各方面数据动态，向领导反馈各方面的信息，增强工作的预见性。
第二，拓展业务，促进支行发展。我们昌图支行是一个崭新的集体，所谓万事开头难，我们应该加大宣传力度，充分挖掘潜在客户资源，发挥优势，让我行的吸收存款，发放贷款以及其他业务真正深入到昌图百姓内心。不仅在同业中争份额，更要在系统内争位次。为昌图的发展，更为我行的盈利做出努力。
第三，加强员工队伍建设。作为营业部经理，不仅要发展业务，更要对同事们的成长负责，为大家提供良好的发展空间。在工作中，营造一个和谐的工作氛围，尽可能的为同事们排忧解难，多组织员工进行各种培训，在部门形成良好的学习氛围。同时加强各科室之间的沟通与协作，增强凝聚力、向心力和团队协作精神，在支行领导班子的带领下朝一个共同方向奋斗。
最后，创建优质文明服务。我们要打造一个精品银行的形象，窗口的优质服务是关键。变被动服务为主动服务，设身处地为客户着想，努力为客户排忧解难，从各个角度出发，为不同客户提供个性化服务。做到“规范化服务，限时服务，文明服务。”力争在客户心目中树立优秀银行的形象。
我始终相信，心有多大，舞台就能有多大。虽然有些人认为“做多错多，不做不错”，但在我的工作理念中，尽量多做一点儿，多探索，多尝试才是今后成功路上的不竭动力。
银行营业部客户经理个人工作总结
银行营业部客户经理个人工作总结
银行营业部客户经理个人工作总结201X年各项工作已经告一段落了，一年来我能始终如一的严格要求自己，严格按照行里制定的各项规章制度来进行实际操作。过去的年，我新加入到分行营业部这个和谐团队，与同事们一道坚持不懈努力完成各项任务指标。在这里我总结一下这一年的工作情况。
一、认真学习，努力提高自身素质 一年来，我能够认真学习各项金融法律法规，积极参加行里组织的各种学习活动，不断提高自己的理论素质和业务技能。特别是到分行营业部后从柜员到客户经理的转变，多问、多学、多练，我深知作为一名客户经理，要善于学习，勤于思考。对比我行资深的客户经理，看到了自身的欠缺不足，通过认真的总结，制定学习计划，从业务知识、营销能力、沟通技能、合规风险意识等方面不断提高自身的综合素质。
二、勤奋务实，积极履行本职工作 一年来，我先后从事柜员、客户经理不同的岗位，都能够立足本职、敬业爱岗，为我行事业发展尽责尽职。一是从事柜员工作时，认真按照规范化服务标准文明用语，对待客户和霭可亲，服务耐心细致，一丝不苟，准确迅速；认真学习掌握柜台业务的规章制度，做到依法合规，操作无事故。二是从事客户经理工作时，能够认真学习各项业务产品的功能和特点，学习提高自身营销能力，积极向客户营销我行金融产品，先后从按揭合作楼盘准入、对公对私投资理财、扩户提质、个人贷款按揭等方面取到一定成绩。
三、综合兼顾，保质完成党务内务等其它工作 除做好客户经理角色之外，能够综合兼顾，保质完成部领导交代的工作任务。一是自9月份担任党支部组织委员、宣传委员一职，能够按照计划要求，定期组织支部学习，传达上级党委的工作精神，做好党风廉政建设、合规文化建设等工作计划任务。二是作为社保卡发卡小组成员，积极配合小组完成发卡任务，碰到问题勇于探索，创造性的开展工作。三是协助领导做好部员工工资的考核分配。四是运用专业知识，对我部电脑机具进行日常的安装维护。
一年来，在部领导的精心培养和同事的帮助指导下，本人综合能力得到提高，但在许多方面仍存在不足之外，例如业务知识不够全面、客户维护能力需再提高等。在新的一年里，本人将继续加强学习和提高，注重团队合作精神，为我行事业发展再尽绵薄之力。
营销客户经理个人工作总结 银行客户经理个人工作总结 银行客户经理总结
据悉, 阳光营业厅是光大银行虚拟的网上营业厅, 是物理网点在网上的体现和升级。
与全自助式的网上银行不同, 阳光营业厅不仅网罗了丰富的理财产品, 还推出真人版大堂经理, 通过简单的问卷调查了解个人的投资风险偏好, 引导客户完成产品选择和购买过程。
据了解, 银行持卡人只需打开该行门户网站, 进入阳光营业厅, 足不出户便可将银行轻松“搬”回家。
在网上虚拟营业厅, 持卡人不仅可以轻松购买基金、理财产品, 还可以开通网上银行、手机银行、短信通等多项服务, 参与并享受该行各类优惠活动。
一、“技能练”。技能作为柜面人员的基本功，只有把技能掌握好才能更好地为客户提供优质快捷的服务。今年，我行实施《业务技能测试考核新办法》，柜面人员技能测试从以前的三项增至五项，分别是单指单张点钞、多指多张点钞、机器点钞、汉数字混合录入和翻打百张传票。技能项目的增加，是我行对员工技能要求的提高，充分体现了我行推进文明优质服务创建在行动，起到了良好地鞭策作用，促使员工业务技能水平再一次实现了新提升、新突破。
二、“票据整”。票据是银行柜面人员每天必须得从事的基本工作之一。由于前段时间忙于春节存款工作，对于票据的装订、核查和整理，我行并没有细致地整理和核查。营业部借空余时间，加大对票据力度的核查整理，营业部主任指派专人全部进行了审核、装订、整理、归档等一系列程序操作。
三、“存款吸”。存款是银行生存的命脉，没有存款就不会有银行。作为银行的员工有义务充分利用自己客户源优势来为银行吸收存款。我行坚持从实际出发，充分考虑个人客户源和能力差异等因素，并不强制要求个人存款数目，体现了人文关怀精神和和谐经营理念。对于在吸收存款方面，能力突出、成绩优越的员工，我行也会给予一定物质奖励和表扬。
四、“规范化”。着力提升服务层次，切实加强网点规范化服务管理。每月定期召开会议，将在检查中发现的问题在例会上进行点评、分析，将网点存在的问题逐条细化整理，帮助每个网点从细节查找不足，督促落实整改。柜面业务的开展需要快捷、方便、细致、效率，柜面操作人员对于一些对于一些不必要的业务操作陋习要严格改正。规范化内容涉及之广，包括了服务礼仪、柜员操守、服装仪容等内容。规范化服务的提升，有利于我行为广大客户提供热枕、优质、高效的服务。
大家晚上好！
当我平静地坐在这挑战与机遇并存，成功与失败同在的讲台上时，内心不仅充满了舍我其谁的信心，同时也做好了勇于拼搏，敢挑重担的准备。
这次能参与联社营业部经理岗位的竞聘，首先应感谢联社领导为我们创造了这次公平竞争的机会！我现年35岁，大专文化程度，助理会计师专业技术职称。1990年9月进xx县x行，先后在支行会计科、房地产信贷部、信贷科、xx分理处、xx分理处工作，分别担任会计、信贷员、分理处副主任（兼主办会计）。此次竞聘是为了响应人事制度改革的召唤，在有可能的情况下实现自己的人生价值。拿破仑说过：“不想当将军的士兵不是好士兵”。适逢这次难得的机会，我本着锻炼、提高的目的走上讲台，展示自我，接受评判。
在经过十几年银行工作的锻炼和19至在xx学院财会班的进修学习，以及从8月至今，在xx分理处和xx分理处任副主任（兼主办会计）的一年多时间里，使自己在业务、柜面管理等方面都有了非常大的提高，使自己比其他的竞聘者更具优势，自己对能胜任营业部营业经理这一岗位充满了自信，同时十几年的银行工作也使我深深地感到机遇和挑战并存，成功与辛酸同在。因为我深深地知道：在这充满生机与活力的新世纪，在日新月异的知识经济时代，在竞争激烈，观念多元，人生面临无数选择的今天，“做你所爱，爱你所做”，或许这才是我抓住机遇，把握命运的关键所在。
如果我竞聘成功，我的工作思路是：
第一，以“勤恳务实、勇于创新”为信条，加强学习，提高自身素质。一方面加强政治理论知识的学习，不断提高自己的政治理论修养和明辩大是大非的能力。另一方面是加强业务知识和业务技能的学习和更新，在工作实践中辩证的看待自己的长处和短处、扬长避短，团结协作，不断充实完善，使自己更加胜任本职工作。
第二，以扎实的工作，锐意进取的精神，当好会计科长和营业机构负责人的参谋和助手。在工作中既要发扬以往好的作风、好的传统，埋头苦干，扎实工作，又注重在工作实践中摸索经验、探索路子，多请示汇报，多交心通气，当好沟通员工与主管领导之间关系的桥梁。
第三，以吃苦耐劳，求实创新的态度，找准工作切入点。老实地讲，在金融体制改革不断深化，银行业竞争日趋激烈的形势下，要保持我行各项业务的稳步发展，将是一项长期而艰巨的任务。因此，我把坚持开展以客户为中心的优质服务作为其重要手段，在创造良好的社会形象的同时，要求业务人员提高工作效率，尽量方便客户，让客户能主动上门寻求服务。
如果我竞聘成功，我的处事原则和风格是：
一个好的管理者除了对下属严格要求，严密制度，严守纪律的大胆管理，还应讲究领导的艺术。我认为，要把客户当“上帝”，首先要把员工当“上帝”。因为，客户对建行的满意度是从员工的满意度开始的，并与员工的满意度成正比例发展的。为此，我会把提高员工的素质，调动员工的积极性和创造性，建立融洽的人际关系，放在各项管理工作的首位。多层面、多角度地善待员工，努力做到大事讲原则，小事讲风格，共事讲团结，办事讲效率。对同事多理解，少埋怨；多尊重，少指责；多情义，少冷漠。管人不整人，用人不疑人。以共同的目标团结员工，以有效的奖惩激励员工，以自身的行动带动员工。我将用真情和爱心去善待我的每一位同事，使他们的人格得到充分尊重，给他们一个宽松的发展和创造空间。从而在与员工交往中凝聚合力，增强员工的集体荣誉感，在工作中形成动力，使我所属的部门成为一支充满活力和战斗力的集体。
如果我竞聘成功，我的工作目标是：
各位领导、各位同事： 大家晚上好！
当我平静地坐在这挑战与机遇并存,成功与失败同在的讲台上时，内心不仅充满了舍我其谁的信心，同时也做好了勇于拼搏，敢挑重担的准备。如果我竞聘成功，我的工作思路是：
第一，以“勤恳务实、勇于创新”为信条，加强学习，提高自身素质。一方面加强政治理论知识的学习，不断提高自己的政治理论修养和明辩大是大非的能力。另一方面是加强业务知识和业务技能的学习和更新，在工作实践中辩证的看待自己的长处和短处、扬长避短，团结协作，不断充实完善，使自己更加胜任本职工作。第二，以扎实的工作，锐意进取的精神，当好会计科长和营业机构负责人的参谋和助手。在工作中既要发扬以往好的作风、好的传统，埋头苦干，扎实工作，又注重在工作实践中摸索经验、探索路子，多请示汇报，多交心通气，当好沟通员工与主管领导之间关系的桥梁。第三，以吃苦耐劳，求实创新的态度，找准工作切入点。老实地讲，在金融体制改革不断深化，银行业竞争日趋激烈的形势下，要保持我行各项业务的稳步发展，将是一项长期而艰巨的任务。因此，我把坚持开展以客户为中心的优质服务作为其重要手段，在创造良好的社会形象的同时，要求业务人员提高工作效率，尽量方便客户，让客户能主动上门寻求服务。
如果我竞聘成功，我的处事原则和风格是：
一个好的管理者除了对下属严格要求，严密制度，严守纪律的大胆管理，还应讲究领导的艺术。我认为，要把客户当“上帝”，首先要把员工当“上帝”。因为，客户对建行的满意度是从员工的满意度开始的，并与员工的满意度成正比例发展的。为此，我会把提高员工的素质，调动员工的积极性和创造性，建立融洽的人际关系，放在各项管理工作的首位。多层面、多角度地善待员工，努力做到大事讲原则，小事讲风格，共事讲团结，办事讲效率。对同事多理解，少埋怨；多尊重，少指责；多情义，少冷漠。管人不整人，用人不疑人。以共同的目标团结员工，以有效的奖惩激励员工，以自身的行动带动员工。我将用真情和爱心去善待我的每一位同事，使他们的人格得到充分尊重，给他们一个宽松的发展和创造空间。从而在与员工交往中凝聚合力，增强员工的集体荣誉感，在工作中形成动力，使我所属的部门成为一支充满活力和战斗力的集体。
如果我竞聘成功，我的工作目标是：
以联社下达的各项目标任务为已任，认真贯彻国家有关财经法规和建设银行各项财务会计规章制度及操作规程；正确组织会计核算，准确、及时、完整地提供会计信息；严格岗位分工，规范柜面操作，防范柜面风险；配合受派营业机构合法依章开展经营工作，定期提供会计管理信息；对受派营业机构日常财会工作和重大会计事项按照规定进行管理；落实上级行制定的各项柜面服务规范化标准，提高所在机构的服务质量；督促落实整改上级检查及外部审计发现的问题，并将整改结果反馈有关部门；做好受派营业机构会计人员岗位变动时重要物品、单证的监交工作；按照会计会计档案管理办法的规定，组织做好会计档案的整理、保管、调阅、移交和销毁工作；定期或不定期组织受派营业机构会计人员进行业务知识和操作技能的培训工作；对受派营业机构所属会计工作进行业务指导；配合受派营业机构负责人协调好与上级行及当地与财会活动有关部门之间的关系；根据上级行有关规定，定期向支行会计科汇报工作情况。如果我竞聘支行营业部营业经理的岗位成功，我会尽自己最大的能力去管理好支行营
业部的柜面业务操作和服务质量，为今后营业部的达标、升级打下更坚实的基础。我相信：世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。“疾风知劲草”，我会在以后的摸索中，面对困难，更加朝气蓬勃，更加主动地搞好工作，在工作实践中得到锻炼，经受考验。
一、文献综述
(一) 国外文献
莫克、施莱弗和维什尼 (1988) 实证研究发现股权结构与公司绩效之间具有相关关系。麦康奈尔和瑟维斯 (1990) 也发现股权结构与公司价值之间存在一种倒U型非线性关系, 当控股大股东股权持有比例小于40%时, 企业价值随控股股东持股比例的增加而上升;相反当控股股东控股比例达到40%至50%之间的某个值时, 企业价值又会随控股股东持股比例的增加而下降。Classens和Djankov (1999) 以捷克和斯洛伐克的上市大公司为样本, Classens (2000) 以东亚地区部分代表性企业为样本, 都发现公司股权结构呈现高度集中性, 并且股权集中水平与公司价值之间存在正相关关系。林斯 (2003) 通过对世界上18个新兴市场国家的代表性企业的研究, 得出了同上的相似结论, 控股股东持股比例对公司绩效具有正向影响。
(二) 国内文献
国内多为研究国有股权比例与公司绩效或价值之间的相关关系。孙永祥和黄祖辉 (1999) 发现股权结构与公司价值之间存在一种倒U型非线性关系, 自变量为第一大股东持股比例, 倒U型曲线的拐点值为50%。施东晖 (2000) 发现股权分散型公司的盈利能力要好于股权高度集中型公司。陈小悦和徐晓东 (2001) 研究表明, 在非保护性行业的公司中第一大股东持股比例与公司绩效之间存在正相关关系;控股股东为非国有股的上市公司有着更强的盈利能力和更好的市场表现, 公司内外部存在着对职业经理的较强监督和约束。黄渝祥和李军等 (2002) 研究得出, 股权集中相对于股权分散在一个公司的治理中具有相对的优势, 公司绩效实质上是随着股权制衡度的变化而变化的。吴淑琨 (2002) 发现公司股权集中度与公司绩效间呈显著性倒U型相关关系。
二、研究设计
(一) 研究假设
本文提出如下假设:
假设1:股权集中度与银行绩效正相关
假设2:高资产负债率下, 银行能够更好的发挥债务杠杆的作用, 因此, 假设资产负债率越高银行经营绩效越好
假设3:银行规模越大, 越能够发挥规模效应, 因此, 假设规模越大, 经营绩效越好
假设4:银行经营效率越高, 资金利用效率越高, 进而能够提升银行的经营效率
(二) 变量选取和模型构建
本文选取如下变量: (1) 因变量。以往研究中衡量企业绩效的指标主要是净资产收益率和托宾q值, 本文选取净资产收益率 (ROE) 来进行分析, 主要原因在于它的数据易获得性。 (2) 自变量。股权集中度, 为了衡量我国上市银行的股权集中度水平, 本文选取前十大股东所占的比重之和 (CRS) 。因为前十大股东所占的份额与其后股东所占份额差距甚大, 因而能够显著地反映集中度。财务结构指标, 本文选取资产负债率 (Debt R) 来进行分析。高资产负债率是银行区别于一般企业的一个重要特征。银行规模指标, 本文选取资产总额 (Asset) 来进行分析。经营效率指标, 本文选取总资产周转率 (Ture Over) 来进行分析, 随机干扰项, 用U表述。在此基础上, 建立银行营业绩效模型:ROE=e+a CRS+b Debt R+c Asset+d Ture Over+u。
(三) 样本选取
2008年金融危机对我国银行业产生了不小的冲击和影响, 2013年一季度之后, 我国银行业将可能走出底部, 趋向于好。本文先选取2013年3月31日我国14家上市银行 (深发展A, 浦发银行, 民生银行。招商银行, 华夏银行, 中国银行, 工商银行, 兴业银行, 中信银行, 交通银行, 南京银行, 宁波银行, 北京银行, 建设银行) 的数据进行截面数据实证分析, 而后将深圳发展银行单独列出, 选取其从1992年6月30日到2012年12月31日的数据进行时间序列数据实证分析。
三、实证检验分析
(一) 基于截面数据的分析
根据前述模型ROE=e+a CRS+b Debt R+c Asset+d Ture Over+u, 先用White Test进行异方差检验, F=2.954977, 大于显著性水平为10%的临界值2.69, 存在异方差性。从而使用White Method进行异方差修正, , 然后用Chow Test进行结构稳定性检验, 分界点取为7。可见F值小于显著性水平为10%的临界值4.05, 通过Chow Test, 说明两模型一样, 结构稳定, 没有缺少重要的自变量。由表 (1) 可见, 方程整体通过了显著性水平为10%的F检验, 这说明这4个自变量可以在很大程度上对银行营业绩效进行解释, 表明了方程整体的有效性。再看各自变量的t值, 前3个自变量分别通过了显著性水平为10%, 5%及5%的T检验, 只有第4个自变量t值较小, 这说明前3个自变量对银行营业绩效均有显著线性影响。其中, 自变量CRS回归系数为负, 表明股权集中度与营业绩效呈负相关关系。在其它条件保持稳定及平均股权集中度水平为64.22%的前提下, 股权集中度水平每增加一个百分点, 我国上市银行整体净资产收益率水平将下降约0.03%。
为了进一步分析股权集中度对于银行营业绩效的影响, 分析两者的相关性, 将模型简化为ROE=b+a CRS+u。如表 (2) 所示, 先用White Test进行异方差检验, F=0.246641, 明显小于显著性水平为10%的临界值3.18, 不存在异方差性, 从而不用进行异方差修正;然后用Chow Test进行结构稳定性检验 (分界点取为7) , 可见F值小于显著性水平为10%的临界值2.92, 通过Chow Test, 说明两模型一样, 结构稳定, 没有缺少重要的自变量。最后进行最小二乘法估计, 可以发现, 自变量CRS的回归系数都为负, 这进一步表明股权集中度与银行营业绩效呈负相关。
以下选取前十家上市银行 (深发展A、浦发银行、民生银行、招商银行、华夏银行、中国银行、工商银行、兴业银行、中信银行、交通银行) 来做分析, 考虑到另四家银行上市时间短, 可能会对分析结果造成偏离。表 (3) 列出了股权集中度和净资产收益率, 及其排序结果。由表中的股权集中度排序和净资产收益率排序, 可以看到, 收益率排序与集中度排序能较好吻合。即:股权集中度相对越低的上市银行其净资产收益率相对越高。这与前面实证所得的二者负相关相一致。从数据上可以看出, 我国14家上市银行的股权结构大体上属于相对集中型或高度集中型。以上理论分析及实证检验结果表明, 从某一时点14家上市银行的截面数据上看, 在我国上市银行股权集中度与营业绩效之间存在负相关关系, 表现为国有商业银行的净资产收益率一般低于股份制商业银行及城商行, 也就是说, 在相对集中到高度集中这一范围内, 随着股权集中度的由低到高, 激励机制, 监督机制及约束机制越不能有效发挥作用, 代理风险越大, 经理人提高业绩动力越弱, 从而银行绩效会越差。
(二) 基于时间序列数据的分析
以下将深圳发展银行单独列出, 选取其从1992年年中到2012年年末的数据进行时间序列数据实证分析。这里单独考虑深圳发展银行的原因在于, 比较我国14家上市银行可以发现, 深圳发展银行的股权集中度是最低的, 一般保持在30%左右, 属于分散到相对集中这一临界范围, 对其股权集中度与营业绩效相关性的考察可能会有于以上截面数据实证检验不一样的结果。 (1) 单位根检验。检验时间序列数据平稳性的标准方法是单位根检验。本文先对模型中各变量的原始数据取对数, 然后采用扩展的迪基富勒单位根检验 (ADF) 方法对各变量的原始数据、一阶差分数据和二阶差分数据的平稳性进行检验。具体检验结果见表 (4) 。可以看出, 银行的资产负债率原始数据就是平稳的, 净资产收益率、股权集中度和总资产周转率经过一阶差分后是平稳数据, 而资产总额必须经过二阶差分后才平稳。 (2) 协整检验。协整检验是检验回归方程的因变量和自变量之间是否存在长期稳定的均衡关系。本文对变量ROE、CRS、Debt R、Asset和Ture Over采用恩格尔—格兰杰两步法进行协整检验, 滞后值选择为5, 由表 (5) 可见, 即使在1%的水平下, -4.143226仍然小于-3.6661, 说明在协整检验中, 各变量之间存在着长期平稳的关系。 (3) 格兰杰因果检验。格兰杰因果关系检验方法可以用来检验变量间的因果关系。检验结果如表 (6) 所示。从检验结果中可以看出银行的股权集中度和净资产收益率之间存在着较明显的因果关系, 股权集中度在一定程度上影响着银行的营业绩效, 但是, 银行的营业绩效对股权集中度基本上没有影响, 这在一定意义上也表明了模型的合理性, 模型中作为因变量的净资产收益率受到多个自变量的影响。通过以上检验, 各变量取二阶差分数据, 可建立如下模型:ddlog ROE=e+addlog CRS+bddlog Debt R+cddlog Asset+dddlog Ture Over+u。 (4) 其它检验。使用D-W检验方法进行自相关检验, 结果见表 (7) 所示, 可以发现各变量二阶差分数据之间不存在自相关性。在此基础上, 使用最小二乘法估计模型, 结果如表 (8) 所示。用White Test进行异方差检验, F=0.249767, 明显小于显著性水平为10%的临界值2.15, 不存在异方差性, 从而不用进行异方差修正;用Chow Test进行结构稳定性检验, F值小于显著性水平为10%的临界值2.10。方程整体通过了显著性水平为10%的F检验, 这说明四个自变量可以在很大程度上对银行的营业绩效进行解释, 表明了方程整体的有效性。自变量CRS和Debt R分别通过了显著性水平为10%和5%的T检验, 后两个自变量的t检验值较小, 可以说明前两个自变量对银行的营业绩效均有显著线性影响。然而此时会发现, 于上一部分截面数据实证分析的结果有所不同, 其中自变量CRS的回归系数为正, 这表明银行的股权集中度与净资产收益率呈正相关关系。在其它条件保持稳定及平均股权集中度水平为30.11%的前提下, CRS对数的二阶差分每增加一个百分点, 深发展银行ROE对数的二阶差分水平将上升约4.45%。从数据上可以看出, 深圳发展银行的股权集中度与营业绩效之间存在正相关关系, 原因在于, 在股权分散到相对集中这一范围内, 随着股权集中度的由低到高, 激励机制, 监督机制及约束机制越能有效发挥作用, 代理风险越小, 经理人提高业绩动力越强, 从而有利于银行绩效的提高。通过对另外13家上市银行公布的相关数据的分析, 可以发现股权集中度于净资产收益率之间或者成不相关或者成负相关性, 表 (9) 列出了其中4家股权集中度于净资产收益率之间为明显负相关的上市银行的数据情况。
四、结论和建议
通过分析可以得出以下结论: (1) 公司绩效与股权集中度呈曲线关系。研究结果与已有学者的研究发现具有很大的相似性, 上市银行平均股权集中度水平为64.22%, 在整体上, 股权集中度与营业绩效之间成负相关关系, 在其它条件保持稳定的前提下, 股权集中度水平每增加一个百分点, 我国银行业整体净资产收益率水平将下降约0.03%。公司绩效与股权集中度呈曲线关系, 开始随股权集中度的提高而增加, 而后又随股权集中度的提高而下降。当股权结构分散时, 股权集中度的增加有利于提高银行的营业绩效, 但达到一定水平之后, 股权集中度的进一步提高则可能导致大股东对小股东利益的侵害, 从而影响公司价值的最大化。 (2) 国有股及法人股比例与净资产收益率之间仍然成负相关性。股权流动性的提高使得市场的外部约束机制更有效, 上市银行被外部接管的可能性变大, 外部接管的压力会对经理人的积极性产生正面影响, 进而影响银行的营业绩效。因此提出如下建议: (1) 由高度集权的股权结构向以市场化为主体的股权结构逐步转变。在当前经济形势复杂的后金融危机时代, 在目前的公司治理体系的框架中, 仍应注意维护大股东的作用, 而不是一味地予以抹杀。 (2) 由单一的国有股权向混合股权转变, 由单一的中资股权向中外资股权、多元股权转变。应分步将上市银行改制为多元化产权主体的现代股份有限公司, 引进包括国有企业、民营企业、外资企业以及先进的外资银行等战略投资者参股, 使股权多样化, 形成有一定刚性约束的资本经营机制, 从根本上解决“内部人控制”问题。
参考文献
[1]江文卿:《浅析银行股权集中度与营业绩效的负相关性》, 《中国商界》2009年第9期。
[2]陈晓、王琨:《关联交易、公司治理与国有股改革——来自我国资本市场的实证证据》, 《经济研究》2005年第4期。
[3]李源:《股权结构、利益相关者行为与代理成本》, 《经济问题》2007年第8期。
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[7]王斌:《股权结构论》, 《经济研究》2012年第6期。
改革的召唤，在有可能的情况下实现自己的人生价值。拿破仑说过：“不想当将军的士兵不是好士兵”。适逢这次难得的机会，我本着锻炼、提高的目的走上讲台，展示自我，接受评判。在经过十几年银行工作的锻炼和1999年至2001年在xx学院财会班的进修学习，以及从2003年8月至今，在xx分理处和xx分理处任副主任（兼主办会计）的一年多时间里，使自己在业务、柜面管理等方面都有了非常大的提高，使自己比其他的竞聘者更具优势，自己对能胜任营业部营业经理这一岗位充满了自信，同时十几年的银行工作也使我深深地感到机遇和挑战并存，成功与辛酸同在。因为我深深地知道：在这充满生机与活力的新世纪，在日新月异的知识经济时代，在竞争激烈，观念多元，人生面临无数选择的今天，“做你所爱，爱你所做”,或许这才是我抓住机遇，把握命运的关键所在。
如果我竞聘成功，我的工作思路是：
第一，以“勤恳务实、勇于创新”为信条，加强学习，提高自身素质。一方面加强政治理论知识的学习，不断提高自己的政治理论修养和明辩大是大非的能力。另一方面是加强业务知识和业务技能的学习和更新，在工作实践中辩证的看待自己的长处和短处、扬长避短，团结协作，不断充实完善，使自己更加胜任本职工作。第二，以扎实的工作，锐意进取的精神，当好会计科长和营业机构负责人的参谋和助手。在工作中既要发扬以往好的作风、好的传统，埋头苦干，扎实工作，又注重在工作实践中摸索经验、探索路子，多请示汇报，多交心通气，当好沟通员工与主管领导之间关系的桥梁。第三，以吃苦耐劳，求实创新的态度，找准工作切入点。老实地讲，在金融体制改革不断深化，银行业竞争日趋激烈的形势下，要保持我行各项业务的稳步发展，将是一项长期而艰巨的任务。因此，我把坚持开展以客户为中心的优质服务作为其重要手段，在创造良好的社会形象的同时，要求业务人员提高工作效率，尽量方便客户，让客户能主动上门寻求服务。
如果我竞聘成功，我的处事原则和风格是：
一个好的管理者除了对下属严格要求，严密制度，严守纪律的大胆管理，还应讲究领导的艺术。我认为，要把客户当“上帝”，首先要把员工当“上帝”。因为，客户对建行的满意度是从员工的满意度开始的，并与员工的满意度成正比例发展的。为此，我会把提高员工的素质，调动员工的积极性和创造性，建立融洽的人际关系，放在各项管理工作的首位。多层面、多角度地善待员工，努力做到大事讲原则，小事讲风格，共事讲团结，办事讲效率。对同事多理解，少埋怨；多尊重，少指责；多情义，少冷漠。管人不整人，用人不疑人。以共同的目标团结员工，以有效的奖惩激励员工，以自身的行动带动员工。我将用真情和爱心去善待我的每一位同事，使他们的人格得到充分尊重，给他们一个宽松的发展和创造空间。从而在与员工交往中凝聚合力，增强员工的集体荣誉感，在工作中形成动力，使我所属的部门成为一支充满活力和战斗力的集体。
如果我竞聘成功，我的工作目标是：
以联社下达的各项目标任务为已任，认真贯彻国家有关财经法规和建设银行各项财务会计规章制度及操作规程；正确组织会计核算，准确、及时、完整地提供会计信息；严格岗位分工，规范柜面操作，防范柜面风险；配合受派营业机构合法依章开展经营工作，定期提供会计管理信息；对受派营业机构日常财会工作和重大会计事项按照规定进行管理；落实上级行制定的各项柜面服务规范化标准，提高所在机构的服务质量；督促落实整改上级检查及外部审计发现的问题，并将整改结果反馈有关部门；做好受派营业机构会计人员岗位变动时重要物品、单证的监交工作；按照会计会计档案管理办法的规定，组织做好会计档案的整理、保管、调阅、移交和销毁工作；定期或不定期组织受派营业机构会计人员进行业务知识和操作技能的培训工作；对受派营业机构所属会计工作进行业务指导；配合受派营业机构负责人协调好与上级行及当地与财会活动有关部门之间的关系；根据上级行有关规定，定期向支行会计科汇报工作情况。
如果我竞聘支行营业部营业经理的岗位成功，我会尽自己最大的能力去管理好支行营业部的柜面业务操作和服务质量，为今后营业部的达标、升级打下更坚实的基础。我相信：世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。“疾风知劲草”，我会在以后的摸索中，面对困难，更加朝气蓬勃，更加主动
这次能参与联社营业部经理岗位的竞聘，首先应感谢联社领导为我们创造了这次公平竞争的机会！我现年35岁，大专文化程度，助理会计师专业技术职称。1990年9月进xx县x行，先后在支行会计科、房地产信贷部、信贷科、xx分理处、xx分理处工作，分别担任会计、信贷员、分理处副主任（兼主办会计）。此次竞聘是为了响应人事制度改革的召唤，在有可能的情况下实现自己的人生价值。拿破仑说过：“不想当将军的士兵不是好士兵”。适逢这次难得的机会，我本着锻炼、提高的目的走上讲台，展示自我，接受评判。在经过十几年银行工作的锻炼和1999年至2001年在xx学院财会班的进修学习，以及从2003年8月至今，在xx分理处和xx分理处任副主任（兼主办会计）的一年多时间里，使自己在业务、柜面管理等方面都有了非常大的提高，使自己比其他的竞聘者更具优势，自己对能胜任营业部营业经理这一岗位充满了自信，同时十几年的银行工作也使我深深地感到机遇和挑战并存，成功与辛酸同在。因为我深深地知道：在这充满生机与活力的新世纪，在日新月异的知识经济时代，在竞争激烈，观念多元，人生面临无数选择的今天，“做你所爱，爱你所做”,或许这才是我抓住机遇，把握命运的关键所在。
如果我竞聘成功，我的工作思路是：
第一，以“勤恳务实、勇于创新”为信条，加强学习，提高自身素质。一方面加强政治理论知识的学习，不断提高自己的政治理论修养和明辩大是大非的能力。另一方面是加强业务知识和业务技能的学习和更新，在工作实践中辩证的看待自己的长处和短处、扬长避短，团结协作，不断充实完善，使自己更加胜任本职工作。第二，以扎实的工作，锐意进取的精神，当好会计科长和营业机构负责人的参谋和助手。在工作中既要发扬以往好的作风、好的传统，埋头苦干，扎实工作，又注重在工作实践中摸索经验、探索路子，多请示汇报，多交心通气，当好沟通员工与主管领导之间关系的桥梁。第三，以吃苦耐劳，求实创新的态度，找准工作切入点。老实地讲，在金融体制改革不断深化，银行业竞争日趋激烈的形势下，要保持我行各项业务的稳步发展，将是一项长期而艰巨的任务。因此，我把坚持开展以客户为中心的优质服务作为其重要手段，在创造良好的社会形象的同时，要求业务人员提高工作效率，尽量方便客户，让客户能主动上门寻求服务。
如果我竞聘成功，我的处事原则和风格是：
一个好的管理者除了对下属严格要求，严密制度，严守纪律的大胆管理，还应讲究领导的艺术。我认为，要把客户当“上帝”，首先要把员工当“上帝”。因为，客户对建行的满意度是从员工的满意度开始的，并与员工的满意度成正比例发展的。为此，我会把提高员工的素质，调动员工的积极性和创造性，建立融洽的人际关系，放在各项管理工作的首位。多层面、多角度地善待员工，努力做到大事讲原则，小事讲风格，共事讲团结，办事讲效率。对同事多理解，少埋怨；多尊重，少指责；多情义，少冷漠。管人不整人，用人不疑人。以共同的目标团结员工，以有效的奖惩激励员工，以自身的行动带动员工。我将用真情和爱心去善待我的每一位同事，使他们的人格得到充分尊重，给他们一个宽松的发展和创造空间。从而在与员工交往中凝聚合力，增强员工的集体荣誉感，在工作中形成动力，使我所属的部门成为一支充满活力和战斗力的集体。
如果我竞聘成功，我的工作目标是：
以联社下达的各项目标任务为已任，认真贯彻国家有关财经法规和建设银行各项财务会计规章制度及操作规程；正确组织会计核算，准确、及时、完整地提供会计信息；严格岗位分工，规范柜面操作，防范柜面风险；配合受派营业机构合法依章开展经营工作，定期提供会计管理信息；对受派营业机构日常财会工作和重大会计事项按照规定进行管理；落实上级行制定的各项柜面服务规范化标准，提高所在机构的服务质量；督促落实整改上级检查及外部审计发现的问题，并将整改结果反馈有关部门；做好受派营业机构会计人员岗位变动时重要物品、单证的监交工作；按照会计会计档案管理办法的规定，组织做好会计档案的整理、保管、调阅、移交和销毁工作；定期或不定期组织受派营业机构会计人员进行业务知识和操作技能的培训工作；对受派营业机构所属会计工作进行业务指导；配合受派营业机构负责人协调好与上级行及当地与财会活动有关部门之间的关系；根据上级行有关规定，定期向支行会计科汇报工作情况。
如果我竞聘支行营业部营业经理的岗位成功，我会尽自己最大的能力去管理好支行营业部的柜面业务操作和服务质量，为今后营业部的达标、升级打下更坚实的基础。我相信：世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。“疾风知劲草”，我会在以后的摸索中，面对困难，更加朝气蓬勃，更加主动[page_break]地搞好工作，在工作实践中得到锻炼，经受考验。
通过这次竞聘，我愿在以后的工作当中，励精图治，立足本职，专研业务，勤奋工作。在求真务实中认识自己，在积极进取中不断追求，在拼搏奉献中实现价值，在市场竞争中完善自己。胜固可喜，败亦无悔！谢谢大家！
各位领导、同事们：
大家好。
首先感谢行领导和各位同仁的信任和支持！
我叫郑坤，今天，我参与竟聘的岗位是营业部会计主管，意向是检查辅导工作。参加工作XX年来，我第一次因为竞争工作岗位而站在演讲台上，身上感到从没有过的压力，但面对这么多评委和这么多真诚的目光，我也体味到了行领导班子以人为本、与时俱进、锐意进取的创业精神，也感到了舜井工行明天无限的生机与活力。
我1993年毕业于上海金融管理学院，后来参加北京本科自学并顺利毕业，1997年考取经济师资格。参加工作以来，先后从事过储蓄、事后监督、银行卡、出纳和会计等工作，并多次被评为工作先进个人，在屡次民主测评中成绩一直名列前茅。我结合工作实际撰写的业务论文曾多次被上海《今日金融》刊发。这点成绩的取得，固然与我对工作丝毫不敢懈怠、任劳任怨分不开的，但更多的是工行这片沃土培养和锻炼了我。
目前，工行面临着谋求更大发展的良好的机遇。市场经济的大潮已把我们推向了潮头，物竟天择，流水不腐，工行这艘航船已处在了一个更高的起点上，准备扬帆起航。所以，我参加这次竟聘对我来说同样是一个难得的机遇，不论成功与否都将对我的人生产生深刻的影响。
营业部会计主管是一个业务性强、责任心强、原则性强的“三强”岗位，这必然要求从事该岗位的人员具有良好的业务素质和优秀的人格修养。我参加工作以来一直处于业务一线，无论是从事事后监督、银行卡、储蓄、出纳还是会计等业务，岗位的变换使我积累了较为丰富的工作经验，也符合我行业务向综合化发展的需要。特别是从事的事后监督工作，使我对该项工作有了更深的认识和熟练的技能。目前，我从事会计综合岗位，负责辖区内资金调拨、资金清算、往来帐务，使我对辖区内的业务较为清楚；负责我行贷款的发放、归还、收息、贴现、银承、委收、托收、查询等系列工作，虽然这些业务烦琐，加之人手紧张，即使再苦再累。我对这些工作也要如履薄冰，丝毫不能有一点马虎和私心杂念，丝毫不能出现一点纰漏，更不能给我行带来任何损失。
工行兴盛，我们有责。今天，我勇敢的站到了演讲台上，恳请领导和同事们给我投下信任的一票。给我一点阳光，我将折射更多光芒。如果我有幸被行领导和同事们认可而被聘任，我将做以下几点打算：
一、积极为工行的发展做贡献。踏踏实实做人，兢兢业业工作，以优质高效的工作业绩来回报我行；
二、认真履行会计主
管岗位职责。坚持检查与辅导相结合的原则，保证工作质量以及工作效率；
三、善于学习，勤于思考。除学习政治理论外，还要学习科技知识、经济知识、现代管理知识和企业文化知识等等；
四、服从领导，服从安排，团结同事。
五、继续发扬严谨、仔细、肯于吃苦奉献的品格，维护单位的利益。
市场竞争，时不我待，百舸争流。让我们携起手来，共同为工行的发展腾飞贡献自己的青春和才智，祝愿在座的每一位必将有一个更加美好灿烂的明天。
我的演讲到此结束。谢谢大家﹗
1 辽宁省工商银行营业网点岗位标准化具体实施方法
由于历史原因,工商银行辽宁省分行营业部人员众多,情况复杂,存在网点人力资源配置效率不高、岗位设置不规范、因人设岗等一系列问题。根据辽宁省 《关于在全省进一步推广营业网点分类及营业网点岗位标准化设置改革的实施意见》的工作要求,辽宁省工行营业部自2012 年年初全面启动营业部营业网点分类及营业网点岗位标准化改革工作,于2012 年年底基本完成全辖管辖( 特色) 支行营业网点岗位标准化改革工作,2013 年上半年对营业网点岗位标准化改革工作又进行了进一步的深化与推进。
1. 1 分类管理
在实施营业网点标准化改革之前,网点岗位设置及人员配置上存在一些不合理的现象。具体表现在网点岗位设置复杂,有类似于负责人、客户经理、柜员、财务管理等高达19 个岗位,不利于统一考核; 其次相同规模网点人员数量差距较大,部分网点之间人数查遍高达10 倍,导致营销服务能力较差。辽宁省工行针对以上存在的问题,进一步整合优化了网点岗位及人员配备,营业网点的服务效率和质量都得到了提高。对163 个营业网点根据业务经营范围及贡献度的不同划分为大型、中型、小型综合网点和单一网点,设置网点负责人、大堂值班经理、客户经理、大堂经理( 引导员) 、柜员五个岗位,统一岗位设置标准,统一岗位职责。
1. 2 壮大营销
增加了客户经理数量,壮大了市场营销队伍。改革后,15 家支行的营业网点的客户经理配备了391 人,较改革前增加了102 人。尤其是郊县行的客户经理队伍得到了发展与壮大。如法库支行客户经理增加了3 人、辽中支行客户经理增加了3 人、新民支行客户经理增加了2 人、苏家屯支行客户经理增加了1 人、沈北支行客户经理增加了1 人。
1. 3 减少冗员与剥离内退
网点其他岗位人员减少201 人,主要充实到客户经理及大堂经理等岗位。如沈河支行改革前网点其他岗位60 人,改革后充实到客户经理岗位23 人( 对公客户经理) ,充实到大堂经理( 引导员) 岗位12 人,充实到柜员岗位20 人( 其中: 现金柜员7 人,非现金柜员13 人) ,解除合同1 人,退休3 人,借调省行及营业部1 人; 通过思想工作与大量的政策宣讲,使20 余人按照相关政策或返岗、或内退、或解除劳动合同等。
1. 4 增加柜员
重新梳理柜员岗位,增加开口率。改革后,15 家支行的柜员配备1345 人,较改革前增加了53 人。我们通过重新梳理全部柜员岗位,内部挖潜、新入行大学生的补充、网点其他岗位人员的成功转岗,15 家支行共增开窗口22. 3 个,平均开口率增长2. 71 个百分点。14 家支行共开设窗口845. 8 个,平均开口率达到68. 93% 。现金柜员日均主机业务量312 笔/人,是改革标准值的1. 2 倍。
1. 5 强化考核
辽宁省工行营业部通过召开专题座谈会、调研等形式,广泛征求专业部门和支行的意见和建议,结合营业部实际制定了 《中国工商银行辽宁省分行营业部营业网点负责人绩效考核办法》《中国工商银行辽宁省分行营业部营业网点大堂值班经理绩效考核办法》 《中国工商银行辽宁省分行营业部营业网点客户经理绩效考核办法》 《中国工商银行辽宁省分行营业部大堂经理( 引导员) 绩效考核办法》 《中国工商银行辽宁省分行营业部营业网点柜员绩效考核办法》针对五个岗位的考核细则。按照双线管理的原则,将五个考核办法下发至管辖行,由管辖行结合经营工作实际细化考核办法,对网点五个岗位的人员实施考核,保证考核分配的合理性。
2 实施前后经营效益与服务效率综合评价
2. 1 人员变动情况
截至2013 年7 月末,营业部14 家管辖( 特色) 支行及融信支行共15 个单位的186 个营业网点( 含离行式自助银行23个) 人员总量2442 人,比改革前减少44 人。具体见下表。
2. 2 效益对比情况
岗位标准化后,网均净利润由改革前的781. 83 万元升至917. 11 万元,提高了135. 28 万元,详见图1。
2. 3 存款增速情况
据统计,在我行实施营业点网站岗位标准化后,全部存款余额由2012 年的1. 118 亿元增加到目前的1. 210 亿元,增幅8. 19% 。其中全部存款余额分为储蓄存款、对公存款、同业存款三个部分,每部分变化情况如图2 所示。
总之,辽宁省工行自实施营业网点岗位标准化后,人员总数有所减少,结构更为优化,表现在适当降低了管理人员的岗位,而且将长期不在岗人员予以处理,按照业务流程的要求配置岗位,按照岗位配置的标准配备人员; 盈利能力有所提高,其中网均净利润增幅17% 、中间业务收入增幅6. 77% 、人均净利润提高19% 、 人均中间业务收入提高8. 7% ; 总存款增速8. 19% ,其中,储蓄存款增加8. 03% 、对公存款增加9. 4% 、同业存款稍微下降,降低幅度为2. 78% 。可以看出,在实施营业点岗位标准化后,确实在某种程度上提高了辽宁省工行的盈利能力与核心竞争力,各项指标增速较省内的四大国有银行平均增速提高了很多,全部存款增长率已经超过四大国有银行的平均水平,改革成效显著。
3 实施营业网点岗位标准化过程中存在的难点
目前,全国各地的商业银行已经加紧了营业网点的转型工作,给国有银行提供了一定的经验和教训,如在网点定位上,更加突出网点的销售平台作用; 在网点业态上,强化针对不同客户的体验中心; 在网点管理上,规范调整功能分区与形象设计。当然,由于营业网点转型仍处于探索阶段,导致银行大都集中在网点外观、区域功能设计等方面的改造,而易于忽视对服务流程和内部管理的改造,使转型效果受到影响,服务效率无法得到大幅度的提升。
对比后发现,国有银行之所以在改革中困难重重,主要原因在于以下几点: 从宏观层面上说,首先,股份制银行、地方性商业银行、外资金融机构等实力日渐强大,对国有银行造成不小的冲击,垄断地位已经失去,市场份额逐渐缩小;其次,国有银行受传统体制的影响,经营机制较为僵化,人员负担沉重,经营手段缺乏灵活性; 最后,国有银行一些员工的思想较为保守,缺乏竞争观念,没有危机感,很多客户关系被削弱。从微观层面上说,首先,改革难度首先体现在国有银行各个营业部网点的人员普遍较多,且老龄化严重,适岗能力差,改革的阻力较大。而且营业部转岗人员的素质参差不齐,转岗人员的培训难度较大。即使观念问题得到了有效解决,但培训后的人岗匹配问题仍然较为突出; 其次,人力资源需要进一步调整和优化,如人员结构调整上还需优化、人力资源效能还需提高。这是营业部需要长期关注的问题,是一项需要动态管理和调整的问题; 再次,员工在岗位职能作用的发挥还不够充分到位; 最后,在柜员业务量的采集与折合上还需要进一步明确与细化。例如,目前的营业部以MOVA数据为基础进行柜员业务量的数据采集,但是涉及一些对账、账户年检、手工交换、回单处理、保管箱等非现金业务的业务量采集与折合还需要进一步的明确与细化。
4 关于实施国有银行营业网点岗位标准化的工作设想
4. 1 网点布局规范化
在对现有机构进行重组的基础上,坚持 “全面规划、统筹兼顾、因地制宜、分步实施”的方针,对网点机构进行分类区别对待: 对目前效益良好、发展前景优质的网点应在资金与人力等方面给予重点倾斜,支持其快速发展; 对目前效益欠佳,发展前景乐观的网点,提供技术支持引导其改善工作重点,调整部署; 对发展前景堪忧、业务规模小的网点应果断撤并或者降格。总之,该过程应分步实施、逐渐推进。
4. 2 网点形象优质化
消费者在银行的体验过程中,会形成对银行企业形象的认知。与其他技术要素相比,塑造清晰、可信和差异化的银行形象是银行既迫切又长期的任务。所以应运用整合营销传播塑造银行品牌,实施品牌专业化管理。营业网点是银行营销的最前沿,也是利润收入的主要来源,营业网点的形象关系着银行的形象和品牌。通过规范网点外部标识、内部不同服务环境区内服务形象标识、宣传载体的规格样式、安装位置、清理频率,以及办公机具、客户服务设施的配置要求、使用规范和摆放位置,使每一个营业网点的内外部全部实施标准化设置及管理,使营业网点的服务形象、服务环境、服务设施标准化、统一化。树立国有银行品牌形象、提升网点服务能力,促进业务健康快速发展,增强网点综合竞争力。
4. 3 网点服务标准化
第一,随着金融产品的日趋同质化,实施营业网点服务标准化,为广大客户提供优质、便捷、高效、专业的金融服务是竞争优质客户的重要手段。通过对服务环境、服务礼仪、服务行为、服务技能、服务纪律、处理客户投诉等方面进行规范,提高网点服务效率与服务质量。围绕规范化服务标准,进一步完善营业网点服务环境,细化营业厅功能分区,为不同类型的客户提供方便的服务平台。对营业网点员工的工作区实施规范化管理,对员工从柜台、操作台到后台休息区,从工作机具、印章、常用业务凭证等全部进行规范化定位管理,实行标准化操作、模具化管理,使营业网点的工作环境秩序井然、整洁美观,提高服务效率。尤其要注意的是,针对某一个特定的银行网点,在设置功能区域的时候需要综合考虑以往的业务办理情况及所在地顾客需求趋势,并不是要求所有的网点都设置相同的功能区域。一个好的功能分区必须满足既要符合业务办理种类和数量的要求,也要使功能区的资源闲置度在可接受范围之内,即 “布局合理、有界限有支撑”。
第二,规范员工服务行为,务实柜台服务标准化根基,固化服务基本规范,强化服务礼仪。员工层面应该从银行员工的能力指标、学习指标、成长指标及满意指标四个方面促进服务效率的提升,不但体现了银行员工在服务效率提升过程中的重要性,同时也道出了服务以 “人” 为本的本质。以服务和营销为导向,细分网点关键岗位服务角色,明确责任,加强各岗位的联动配合和支持。通过规范产品销售训练,提高营业网点全员营销技能与技巧,加强网点联动营销协作能力,提高营销成功率,不断增强员工的金融服务能力和市场竞争能力。通过创建规范化服务标杆网点、典型案例宣讲、评选服务明星、培养内部规范化服务培训师送教上门、规范服务奖惩等多种形式,提高营业网点的服务水平与工作效率。
银行业的自有特性决定了强化顾客关系、保留现有客户的重要性。金融市场全面开放后,国家政策不再限制营业网点,国有商业银行的网点优势将慢慢消失。因此,国有银行应尤其重视服务过程 “软”要素,以优质服务传递顾客满意,培养顾客忠诚,以顾客关系管理为银行创造利润,赢得竞争优势。
4. 4 网点管理规范化
营业网点是银行重要的竞争优势之一,网点效率提升是银行竞争力的重要依托。通过规范网点业务流程,增强网点销售能力,提升网点经营效益与服务效率。
第一,根据业务流程的实际发展需要,进一步整合和优化岗位设置,进一步明确和细化营业网点岗位、职责及人员素质要求,不断提高营业网点岗位设置的标准化水平。通过开展广泛的调研,清晰梳理网点各岗位人员职责、网点服务流程、网点营销流程,明确职责划分,形成管理有章可循、有数据可查、奖罚分明的网点管理机制。进一步整合和优化岗位设置,实施网点科学分类设置,差异化管理。通过充分考虑区域经济状况,围绕网点服务主要客户类型,以网点盈利能力、业务规模等因素为统一衡量标准,对不同类型的营业网点,在岗位设置、资源配置、员工考核管理等方面实施差异化的管理模式,公平、合理、动态调配资源,使网点服务层次、服务内涵达到双提升,全面促进全行经营发展。
第二,随着网点转型,银行大堂经理越来越为人们所熟悉,并且成为银行业改善金融服务、提高服务质量的一个重要环节。务实大堂经理管理,加强大堂经理队伍建设: 一是继续加大大堂经理岗位人员的配备力度,科学引导中后台及二三线人员向营业网点大堂经理岗位的有序流动,充分挖掘和利用人力资源潜能。二是实施名单制管理,制定大堂经理准入与退出制度,保证大堂经理队伍的稳定性。三是加强对大堂经理岗位人员的考核,通过科学合理的激励约束分配机制,实施定量考核、定性评价、特定考核等项考核内容,全面考核大堂经理的工作业绩与工作质量,提高大堂经理工作积极性。四是不断强化大堂经理的培训力度,不断提高大堂经理的岗位适应能力与综合业务能力,进一步提升大堂经理在产品营销、客户分流、服务投诉的处理等各方面的业务水平,积极促进营业网点服务水平的整体提升。
第三,加大客户经理配置力度,强化客户经理的绩效考核,增强营业网点的营销能力。客户经理是全行对外营销的主力军,在市场营销和业务拓展中发挥着重要作用。通过逐步建立科学合理的客户经理绩效考核体系,强化客户经理激励约束,构建公平合理的内部分配格局,充分发挥客户经理的工作积极性,保持竞争优势。首先推动客户经理绩效考核从数量型考核向价值型考核的转变,以营业贡献为KPI的考核,按照客户经理类别,实行分类认领客户,交叉联动营销客户,共同分享客户业绩,推进客户经理综合化建设。其次实行绩效合约制考核,锁定客户经理考核基数,差异化设置目标薪酬,体现多劳多得的付薪理念。三是以推广应用MOVA系统为契机,依托MOVA系统技术平台支持,将客户经理绩效考核方案定制、客户认领、绩效结果运用等环节统一纳入MOVA系统,实现一体化运行,提高绩效考核过程的整体效率。
第四,加强柜员的配备力度,增加开口率,提升营业网点的服务水平。以提高效率为目标,以盘活存量和内部挖潜为手段,分流岗位整合重组。以机构改革、网点优化整合、业务流程改造等工作为契机,精细化管理,深入挖掘内部资源潜力,持续提升人力资源效能。通过加强绩效考核及考核结果运用、每年新入行大学生全部充实到一线柜员岗位,进一步优化劳动力组合,剔旧纳新,促进人员结构的有序更替,使柜员的综合素质得到整体提升。
第五,科学制定考核办法,加强网点五个岗位的考核,注意考核的方式与方法,调动员工工作积极性。加强考核制度设计,加大考核力度。通过进一步深入基层营业网点广泛开展调研,制定行之有效的考核体系和科学合理的激励约束分配机制,分别对整合和优化后的岗位进行科学考核,提高各岗位人员的工作热情和工作积极性。通过网点标准化改革,提升网点的对外服务形象和工作效率。
第六,实施网点分类以及人员配置的动态管理,科学合理设置网点岗位,提高网点服务效率。由于营业网点的物理状况、开办业务种类以及客户群体都处于不断地变化之中,营业部对于网点类型的划分及人员配备数量要根据业务的发展变化定期进行调整,实现人力资源的最优配置,不断提高网点岗位标准设置的实际应用水平。
此外,对于力求提升服务质量、树立良好服务形象的国有银行来说,非常有必要在基层营业网点建立一套应对突发事件和意外事件的机制和制度,提高银行基层网点的应变能力,以高效的服务赢得更多客户的赞誉,最终取得市场竞争的胜利。当然,人民银行和银监部门等也要加强政策支持和引导。
综上所述,实施营业网点岗位标准化,通过差异化的网点经营管理模式和统一的人员配置标准,合理、有效利用网点资源,不断提高网点的服务效率和盈利水平,才能增强国有银行在同业中的竞争力。
参考文献
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