集团资金集中管理制度

集团资金集中管理制度（精选8篇）

集团资金集中管理制度 篇1

一、资金集中管理的必要性

“现金至尊”是企业财务管理的基本理念，从现代来看，大型集团公司的财务与资金管理日益趋向高度集中是必然。从华药来看，改变管理分散现状，提高资金利用效率亦是必然选择。

1． 是集团内部关联交易资金快速回笼的要求。

xx集团内部关联交易复杂，流程从药用原材料到原料药到制剂药再到销售和外贸公司，内部交易金额约15亿。通过财务公司平台进行资金结算，能加快资金周转，减少在途占用。

2． 是集团整合资源，降低资金运营成本的要求。

通过内部资金结算，避免了资金在外部银行循环，交易手续费降低，利润回流至各子公司和财务公司；通过设计金融工具，运用资金支持，发挥集中采购功能，以及将来的其他集中服务购买决策，降低了各公司的资金的使用成本，提高了企业产品的竞争力。

3． 是发挥财务公司功能，内部协调资金的要求。

充分发挥财务公司资金集中的功能,提供集团内部全方位的金融服务,为成员单位制定成本低、渠道稳定的资金管理计划，并配合成员单位及时划转资金往来，利用财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、代理等多种业务的开展，进一步提高成员单位的资金使用价值。

4． 是应对外部金融环境，控制财务风险的要求。

随着外部金融环境的不断变化,应对财务风险，随时调整头寸货币份额，并运用各种衍生金融工具对冲风险、保值现金资产。在充分控制风险的前提下，统一调剂使用沉淀资金。

二、资金集中管理当中的问题和应对策略

资金集中管理模式的选择实质上是企业集团采取集权还是分权管理战略的体现，与行业特点和企业自身的资金运行规律决定。从华药自身情况和所处的内外环境来看，资金集中的过程中面对五方面的矛盾，可以概括为“三个衔接、两个提升”，针对预见到的问题，我们可采取不同的对策。

三个衔接——

1.资金集中同法人治理权限的衔接问题。

这几乎是每个企业开始开展这项工作时碰到的第一个问题，制约着集中的执行力度。

对策：两点明确，第一集中不是占用，只是资金存放物理地点的变动；第二集中不是简单的资金控制，同样遵循现行的集团母子公司的管理模式，子公司在其权限内可根据经营业务和预算合理安排收支。

2.外部机构要求与资金集中的衔接问题。

1)贷款行对于从企业获取的综合收益有限定性的要求。

各商业银行根据贷款管理规定，对从贷款企业获取的综合收益提出一定的比率要求，这不仅单指贷款利率，还包含对企业的资金存量、结算量、外汇业务等方面。由于华药对外部银行贷款依赖性较强，造成贷款集中的子公司资金业务集中难度大。

对策：由集团公司、股份公司、财务公司统一与银行沟通谈判，逐步通过同业结算和存放平衡各行收益；

2)税务部门等机构提出的特殊要求。在指定银行开具指定账户进行税款等

划拨，形成了部分的资金沉淀。

对策：确需开列的经集团审批后短期内继续保留，财务公司积极开展与税务部门沟通申请税务代理户的资格等工作；

3.公司业务需求与财务公司服务的衔接问题。

在当前的环境下，公司的资金需求多样化，对财务公司提出更高的要求，能否提供更优于商业银行的产品、服务、支持，体现出方便和效益优势，会影响到集中程度的提高。

对策：财务公司提出了产品推介方案，逐步解决该问题。

两个提升——

4.资金集中的技术手段提升。

随着商业银行网上银行业务的开展，财务公司的结算功能与外部银行的差距越来越大，由于财务公司技术手段落后，营业网点单一，信息结算处理需要到同业银行去办理，资金结算渠道不能快捷顺畅，速度缓慢，制约了子公司资金的集

中。

对策：通过财务公司网银结算系统的建立提升技术支持。

5.资金集中的风险控制提升。

集中的资金不能管好、用好，可能将会给整个集团带来系统性风险，影响所有公司的资金正常运作。

对策：运用制度、流程、授权等一系列保障措施，特别是集团和财务公司要重点控制内部信贷风险，通过投资方向引导，金融产品设计（以优选项目和经营交易为背景），避免资金无效占用和资金沉没带来的连锁反应，预防系统性风险的出现。

三、资金集中管理带来的效益

资金集中的效益是可见的，对于华药的影响，可以从三个层面、两个方面来体现带来的效益。三个层面主要是指子公司、财务公司、集团整体都受益；两个方面指从有形和无形都提高，即既有有形的效益体现、提升利润，又有无形的企业形象塑造、减少时间占用、人员管理素质提升。

（一）对子公司影响

1、资金的收益提高。

财务公司通过提供通知、协定等理财业务，如果能提高1个点的活期存款利率，4个亿的可用存款一年将增加利息收入400万元。

2、贷款利息支出降低。

财务公司的增量资金每投入一个亿来置换外部商业银行贷款，通过利率差异，子公司将年减少利息支出300万元。

3、手续费降低。

财务公司通过让利的方式可以降低企业的银行手续费，可以降低100万元左右。

4、加速内部交易资金的支付，减少内部资金占用时间，提高资金周转能力。

5、通过集中采购，降低企业物流成本。

6、通过资金集中管理，促进子公司管理水平的提升。

（二）对财务公司影响

1、资产规模扩大，对外筹融资能力提升。

2、通过同业存放，获得集中部分的增量收益。

3、通过金融工具的增加，拓宽了利润来源渠道，提高盈利增长的空间。

4、资金集中提升了整体企业实力，提高与商业银行的竞争力。

5、通过资金集中和业务工具的开展，提升了人员业务素质水平。

（三）对整体集团影响

1、集团整体成本费用降低，利润有所提升。

2、集团管控能力提高，整体资金周转加速。

3、通过资源整合，整体对外实力增强，可争取到更大的利益。

4、利用财务公司平台和集中资金的手段，集团协调能力增强。

5、通过资金集中管理促进了管理人员业务素质的提高。

四、资金集中管理实施方案

（一）方案的基本思路

以财务公司为平台，通过金融产品设计、制度保障和现代化技术水平的运用，集中管控子公司分散资金，合理实施资金余缺调剂，实现集团加速资金周转、提高资金效益的目标。

（二）方案的实施原则

1、大资金的原则：包含公司的经营活动、投资活动、筹资活动三个方面的全部资金收支。

2、资金集中作为一把手工程开展的原则

3、整体效益最大化的原则。当整体与个体利益发生衔接的时候，要以个体服从整体的原则，安排资金集中的工作。

4、分步实施的原则，按照先内后外、先易后难、逐步推进的原则来进行开展。

5、差别对待的原则，考虑银行和各企业的不同需求，进行差别对待，提供差别化的服务内容和考核机制。

6、分工协作的原则。需要集团公司、上市公司、财务公司、子公司分工协作，各职能部门密切配合，调动集团内部优势资源共同完成。

（三）方案实施的范围

资金集中包含集团和股份所有的所属子公司，以财务公司为平台，形成集团

资金集合和股份资金集合两个集合，其中股份的资金集合是集团资金集合的子集合。

资金集中涵盖了公司的经营活动、投资活动、筹资活动三个方面的全部资金收支。资金包含货币资金和承兑票据。

（四）方案的内容

包含三部分，制度建设完善、财务公司业务体系的建设完善、资金管理ERP建设。

1.制度建设完善工作

为了推动资金集中，完善集团整体的制度体系，主要从三个方面开展：

1)资金管理制度。如账户管理制度、收支管理办法、融资担保制度；

2)与资金配套的管理制度。如预算管理制度、投资管理制度、集中采购制度；

3)考核激励制度。配合集团资金集中管理，对资金集中的优质客户进行多方位、多形式的奖励，如培训奖励制度。

2.财务公司业务体系的建设

加强以财务公司结算系统为平台的资金集中管理体系的建设，详见附件。

1)开办一系列提高客户资金收益的金融产品。如通知存款、协定存款、定期存款、无风险、无固定期限超短期人民币理财业务；

2)为成员单位提供优惠服务项目，降低或减免财务费用支出。

如免费上门收送现金服务、免费为优质客户提供资信证明、免费为优质客户提供融资担、对优质客户贷款实行基准或下浮利率、免费提供账户管理、查询、银行存款余额函证等服务。

3)开办多种贷款业务和特色票据业务，为成员单位融通资金。

根据成员企业的不同经营状况和需求，提供流动资金贷款、超短期流动资金贷款、特种封闭式贷款、特种商业承兑汇票、法人帐户透支—集中采购、委托贷款等支持。

4)开办票据中间业务，为成员单位提供票据贴现、拆分、质押贷款等，加速资金周转。

5)利用财务公司网上银行，为资金集中管理提供技术手段。

通过Internet网络，将财务公司的服务直接送到客户办公室，为客户提供帐

务信息查询、同城票据结算、异地票据结算、资金管理及预算管理等金融服务，使客户足不出户就可享受到高效、快捷的服务.6)利用金融优势，为成员单位提供其他服务，促进资金集中

如开展针对性的委托收款、委托理财、财务顾问等业务。

3.资金管理ERP建设

1)网银工程建设：财务公司建立网络银行结算，实现各成员单位与财务公司、财务公司与各商业银行业务处理的无缝对接，实现对集团内部客户提供方便快捷高效的金融服务。

2)实现资金集中监控：实现跨银行、跨地区、跨分子公司的集中动态查询，使资金管理者得到更及时、准确、真实的集团资金变化的完整图景，建立银行资金的集中监控平台。

3)实施资金收支预算管理：根据预算的要求实现资金的调拨，超出预算外的支出严格被控制，提高资金管理效率。真正实现资金信息化的的三算合一的资金管控的目标。

集团财务部

集团资金集中管理制度 篇2

一、冀中能源集团简介

冀中能源集团是经河北省人民政府批准, 于2008年6月由金能集团和峰峰集团联合重组而成。现已发展成为以煤炭为主业, 医药、航空、化工、电力、装备制造、现代物流等多产业综合发展的特大型现代企业集团。企业资产总额820亿元, 在册职工12.4万人, 在2010年中国企业500强排第97位, 综合实力位居全国煤炭企业前10强。

二、冀中能源集团资金集中管理的原则

冀中能源集团是一个通过强强联合而组建的企业集团, 因此各家子公司 (各家子公司都有结算中心) 对资金的管理方法不尽相同, 各有千秋。为充分调动二级子公司的管理积极性, 冀中能源集团实行“集中管理、分灶吃饭、预算控制”的原则, 依托财务公司推行资金分层集中管控 (财务公司负责对子公司结算中心及未在子公司结算中心资金归集的其他成员企业的资金进行资金归集) 。

三、冀中能源集团推行资金集中管理的主要措施

1. 完善规章制度, 规范资金集中管理流程

冀中能源集团先后制定了《银行借款管理办法》、《资金管理若干规定》、《资金集中管理实施方案》等制度, 同时明确各成员企业负责人为本单位资金管理第一责任人, 财务负责人为资金管理直接责任人, 为以上制度在企业的贯彻落实打下了坚实的基础。

2. 强化集团管控, 推进财务信息化建设

集团建立以新会计准则为基础, 以财务管理为核心的信息化管理系统。

3. 借助商业银行先进的“现金池”管理手段, 依托财务公司, 搭建了集团公司的资金集中管理平台

以财务公司在合作银行开立同业账户, 各单位银行账户通过财务公司授权成为二级账户, 同业账户通过合作银行的“现金池”技术, 同各单位二级账户联动, 实现资金实时归集。充分发挥了财务公司的金融职能。

4. 集团公司统一管理账户, 为资金集中管理工作的健康发展保驾护航

实施资金集中管理, 一定要从银行账户的管理入手。新增银行账户需经集团公司批准, 并按要求办理账户授权, 纳入NC财务管理信息系统。

5. 强化资金预算管理, 充分调动二级子公司的工作积极性

冀中能源集团资金预算管理遵循分级预算、集中管理, 以收定支、统筹安排的原则。集团公司的总经理办公会对各二级子公司的汇总资金预算进行审批, 充分发挥二级子公司的管理职能, 实现预算、结算、核算“三算合一”。

6. 加强融资管理, 严格控制资产负债率

为防范财务风险, 冀中能源集团严格控制资产负债率, 统一管理银行借款、企业债、中期票据等融资。

7. 强化业绩考评

集团公司采取定期检查和不定期抽查相结合的方式, 对各单位的工作实施情况进行监督检查。

四、资金集中管理取得的成效

1. 提高资金整体使用效率

通过资金集中管理, 将各单位沉淀的资金汇集到财务公司的“现金池”, 盘活了资金。资金储备能够满足且在综合授信额度内的, 先由财务公司解决。

2. 防范财务风险

资金集中管理后, 企业的抗风险能力显著增强, 资金流动的规范性和稳健性提高, 通过与各家银行沟通协调, 各成员企业长、短期融资合理搭配, 避免了短贷长投, 有效地控制了财务风险。

3. 增强资源配置能力和财务监控能力

浅议集团资金集中管理 篇3

摘要目前我国集团资金管理存在资金存量分散，整体收益流失，资金预算管理滞后，集团公司对资金难以整合，企业融资渠道窄等问题，所以加强集团资金集中管理是资金管理的重点。本文在分析我国企业集团资金管理模式的基础上，有针对性的提出了加强我国企业集团资金管理的对策。

关键词资金管理集中管理模式对策企业集团

中国经济正处于高度发展壮大阶段，企业集团也在大的经济环境下各地迅速发展。企业集团的分支机构也遍布各地。地域分布广，组织层次复杂，企业集团成员单位之间缺少实质的资本纽带关系。使得集团资金管理难度增大，资金的集中度不高。如何加强企业资金管理，提高资金使用效率是每个集团企业所面临的重要课题。为了适应企业的经营管理状况，企业的集团资金采取集中管理的方式更为重要。

一、我国目前企业集团资金管理存在问题

（一）资金存量分散，整体收益流失

集团组织是由各大区域营销、施工、生产于一体的集团和集团所属各分公司组成，其中各分公司资金均为在集团规定的权限内独立支配经营资金，除上交集团管理费外，自收自支。这样造成大量存量资金分散在众多的集团所属的各分公司账户内，资金占用量大，使集团公司整体资金收益减少。

（二）资金预算管理滞后

个别集团成员单位资金储备量大，而其他集团成员单位资金短缺，甚至会影响正常的生产经营活动；资金预算管理制度不健全，资金预算不严密、不全面、可实现程度低、资金周转周期较长，预算在执行中落实不到位，更改随意，不符合全面预算管理过程化、精细化的要求。导致资金流量不平衡。

（三）集团公司很难整合整体现金资源

由于经营资金分散管理，资金管理权下放到各公司经理，各分公司只考虑本公司利益，内部拆借小。同时由于经营管理的差异，使各公司资金短缺与资金闲置现象并存。资金闲置的公司将资金存在银行收取低利息，资金短缺的企业又要向银行高息贷款，从而导致集团整体资金成本高。

（四）融资渠道窄，融资数量有限。

一般集团公司融资渠道仅限于一家银行且融资形式单一，由于集团资金分散存放，银行存款余额相对较小，因此银行融资数量有限。满足不了集团及各分（子）公司的资金需求。

针对以上集团资金管理存在的问题，为了有效利用企业资金，以降低资金成本，提高资金使用效率。 应施行企业资金集中管理。通过资金的集中管理，加强集团对所属公司的宏观调控，盘活企业集团的存量资金，调剂资金余缺，加速资金周转，降低财务费用，促进资源优化配置，实现企业价值最大化。

二、企业集团资金管理的模式

目前我国有三种较为常见的资金管理模式：结算中心、内部银行和财务公司。这三种形式各有其特点和功能。

（一）结算中心模式

企业财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要，专门负责企业集团所属各分公司及其成员企业之间资金往来管理，管理各公司资金收支，统一划拨各公司的资金，并进行集中的融资等业务的服务机构。财务结算中心属于集团资金管理的职能部门，不同于以盈利为目的的经营单位，而是集团的内部服务机构。为集团内部各成员单位提供资金服务，财务结算中心的主要任务是为集团各成员单位办理资金结算和融通，具体服务内容包括办理现金结算和转账结算，以企业集团名义对外进行资金的筹集、投资，在集团内部成员单位之间进行内部资金的调剂、融通。提供资金结算和融通的范围限于集团成员企业。

（二）财务公司模式

财务公司不同于集团内部服务机构的财务结算中心模式，而是企业集团发展到一定水平后，由主管部門批准，作为集团的子公司而设立的。各企业成员单位成了财务公司的股东，用股本金的纽带将集团各成员单位结合成一体。集团财务公司承担集团公司募集资金、供应资金和投资的职责。财务公司运用金融手段，将集团内部各成员单位的闲散资金集中起来，统筹安排使用，降低企业财务成本，提高资金使用效率。财务公司运用同行业拆借、发行债券及新股，从事外汇及有价证券交易等业务，为企业融通资金，成为集团的融资中心，并将集团暂时的闲置资金进行股权、债券投资，或满足企业内部发展的资金需要，使资金运用效率最大化，成为集团投资中心。同时通过对集团各成员单位提供财务、融资、信用鉴证咨询、代理，为企业提供全方位的金融服务，成为企业的金融服务中心。

（三）内部银行模式

企业内部银行是模拟商业银行的管理方式,将信贷、结算、监督和住处反馈的职能用于企业内部，主要是通过集团内部银行制度，建立集团统一的账号，对集团内部各成员单位的经济往来按照内部价格进行内部收付结算，避免了企业多头开户，资金管理混乱的现象。通过吸纳集团各成员单位的内部资金，运用利息杠杆对内部发放贷款，对集团资金实行收支两条线管理，统一运筹合理调度资金，减少对外贷款，提高集团总体资金的运用程度和周转速度。内部银行模式适用于大中型的企业实体、大型的企业集团和控股型总公司，对于小企业或实体少的企事业单位则不适用。

三、集团公司资金管理模式的选择

企业集团资金管理模式的选择应结合自身的发展阶段以及发展战略，因地置宜地采用适合企业实际发展需要的资金管理模式。

企业成立初期，由于企业的经营风险比较大，企业受市场影响力有限，融资渠道较窄，企业内部管理水平相对较低，管理的无序化要求强化集权。此时采取高度集中的资金管理模式较为适用。“管理高度集中，资金统一收付”。

企业发展期的集团公司面临较大的经营风险和财务风险，在这个时期企业应采用稳定的财务战略。可以对子公司适度分权，子公司筹资应一部分自行取得资金，另一部分由母公司解决。子公司的投资权应由母公司高度控制。集团应根据具体情况，采用结算中心或内部银行的资金管理模式。

企业处于成熟期，资金需求和资金供给相对稳定，此时集团有大量的闲置资金，为了充分发挥财务杠杆作用，同时达到所有者投资收益率最大化，企业应分权管理，以发挥子公司经营的积极性，在二、三级子公司采用内部或结算中心，形成多层次的资金管理模式。

处于调整期的企业，由于企业要开发新产品、新产业投资，需要大量的资金，因此应对子公司适当收权，以聚合资金，此阶段宜采取财务公司模式。由其为集团内部各公司提供金融服务，同时保持集团公司与各子公司之间的相对独立性，扩大企业投资和融资能力。

三、加强我国企业集团资金管理的对策

集团资金集中资金管理原则以不改变集团成员单位的资金所有权，充分发挥各子公司的经营主动权，又能发挥资金集中管理的职能作用。针对资金管理中的问题主要从以下几方面解决。

（一）建立健全企业内部资金管理体系，形成资金运用的平台

企业集团根据企业不同发展阶段，选择不同的资金管理模式，使企业资金专门化管理专门化运作，实现集团内部的规模经济效应。同时完善、统一企业财务资金管理制度，通过统一的财务制度来规范各成员单位的重要财务决策审批程序和财务处理程序。从而使各成员单位的财务报表有据可依，最大限度提高集团资金管理效率。

（二）集团公司应用全面预算管理平台，实现资金高效管理

按照集团公司全面预算管理的要求，对集团内部各成员单位实行资金集中管理的同时实行预算管理。通过资金预算管理可以有效提高集团对资金控制的集中程度，同时还可以使集团公司对各成员单位资金使用过程中预算的执行情况进行有效监督，合理指导。资金预算管理解决了资金存放分散、集团资金整体收益流失的问题，也解决了资金集中管理前现金储备量大，资金管理无序化，资金周转速度慢、资金运用计划性、科学化不强、可靠性差的问题，有利于实现全面预算管理的过程化和精细化。

（三）银行结算采用网上银行技术，内部管理信息化

集团公司资金集中管理采用网上银行技术，财务结算中心结算业务全部采用网上银行进行，而且要求所有上线的成员单位银行账户均开通网上银行。财务结算中心对成员单位内、外部收支均采用网上银行支付。集团公司可根据内部成员单位的职责、权限统一对各成员账户进行网银查询和转账授权。这样，集团公司可以通过财务公司，利用网上银行技术实现资金收支的方便快捷，同时实现对各成员单位银行账户的有效监控。全面采用网上银行技术，可以方便财务人员办理结算业务，实现足不出户，轻松、快捷划拔资金，提高了资金周转率，有利于提高资金集中度，有效解决异地单位的资金集中问题。

选择适合企业发展需要的集团资金集中管理模式和对策，可以有效提高集团资金整体收益，降低企业经营风险。

参考文献：

[1]宋红.浅析集团公司的资金集中管理.中国集体经济.2011(1).

[2]曹艳卓.企业集团资金集中管理模式的问题与对策.财务与会计.2012(07).

[3]高中元.我国企业集团资金集中管理的有效模式与实践.山东社会科学.2011(05).

资金集中支付管理办法 篇4

（征求意见稿）第一章 总 则

第一条 为贯彻国家电网公司资金集约化管理要求，进一步加强公司本部资金集约调配能力，强化预算控制，保证资金安全，提高资金使用效益，根据《国家电网公司总部资金集中支付管理办法》（国家电网财【20111】248号）、《关于进一步加强资金安全管理的通知》（国家电网财【2012】377号）、《黑龙江省电力有限公司月度现金流量预算管理工作流程（试行）》（黑电财【2011】1678号）等有关规定，制订本办法。

第二条 资金集中支付是指公司本部实行流量预算控制、资金集中支付的管理模式，取消内部单位、部门之间资金层层划拨，避免内部各环节的资金沉淀。

第三条

资金集中支付业务管理的原则是：(一)强化预算管控，增强资金保障能力；(二)优化业务流程，减少资金支付环节；

1(三)加强安全管理，防范支付业务风险；

（四）集中资金资源，提高资金运作效益。

第四条 本办法适用于公司本部各部门及分公司、分支机构（以下简称内部核算单位）。

第五条 公司本部各部门及分公司、分支机构，为公司本部相关业务预算的编制及执行部门（单位），称为预算责任部门（单位）；财务资产部是公司本部预算资金对外支付部门，称为资金支付部门。

第六条 公司本部预算资金中，集中支付资金是指以下五类资金：

一是以公司系统全部资产、人员、业务为动因的资金，具体包括购电费、输电费、股权投资、还本付息、营销专项费用、科技开发费、信息系统实施及运维费、应急救援装备费、计划规划费、捐赠支出等（以下简称一类资金）。

二是内部核算单位单笔支付金额超过50万元的损益性资金，具体包括材料费、外包检修费、研究开发费以及其他生产经营性资金（以下简称二类资金）。

三是内部核算单位单笔支付金额超过50万元的资本性资金，包括电网、技改、供电工程配套费等项目的施工费、物资款、其他费用等资本性资金（以下简称三类资金）。

四是农网改造工程省公司集中招标采购物资款以及金额超过50万元的物资款、施工费、其他费用等（以下简称四类资金）。

五是内部核算单位不受单笔支付金额限制的款项支付，包括对集体企业等的对外出借资金、纳入省公司统管的社会保险费（以下简称五类资金）。

第七条 预算责任单位以下资金暂不纳入集中支付范围：各类税金、工资、福利费、离退休人员费用、属地化管理的社会保险费等。

第八条 各部门、各单位应切实履行职责，密切配合，严格预算控制，加强支付审核，确保资金安全和信息真实。

第二章 职责分工

第九条 公司财务资产部是本部资金集中支付归口管理部门，履行以下职责：

（一）制定公司本部资金集中支付管理办法、实施细则并组织实施；

（二）审核、汇总编制、上报和下达集中支付现金流量预算；

（三）审核资金支付申请，对外支付和向其他资金支付部门（单位）拨付款项；

（四）负责处理款项支付业务结果，编制会计凭证，并将款项支付信息传递各单位进行销账处理；

（五）负责稽核各单位集中支付结算手续、会计资料的合规性、完整性和准确性。

（六）监督考核各单位集中支付工作的执行情况。第十条 公司本部预算责任部门履行以下职责：

（一）本部各预算责任部门按照预算，将集中支付的项目（成本）计划下达至公司本部；

（二）编制和提交月度现金流量预算和资金支付申请；

（三）收集并向财务资产部提供资金结算的原始单据，并对原始单据的真实性、合法性负责；

（四）按分管业务范围负责审核各预算责任单位月度现金流量预算；

（五）建立部门资金支付管理的常态机制，设专人管理本部门现金流量预算及资金支付的日常工作。

第十一条 预算责任单位财务部门的主要职责：

（一）负责编制、上报、执行本单位月度现金流量预算；

（二）负责并向省公司财务部提报集中支付付款指令；

（三）负责规范合同管理，避免结算方式变化影响合同履约法律风险；

（四）负责本单位内部资金结算手续以及各项会计资料的完整、真实、合法、准确，并接受省公司对资金结算审批手续及会计资料的稽核。

第十二条 预算责任单位专业部门的主要职责：

（一）负责向省公司专业部门及本单位财务部门提报现金流量预算（含集中支付部分和自行支付部分）；

（二）负责资金集中支付预算执行情况分析，减少执行偏差，对预算执行偏差较大的要出具书面分析材料；

（三）负责收集整理合同、协议、发票等必要的原始凭证，并对原始凭证的真实性、合法性负责；负责向本单位财务部门发起资金支付申请。

第十三条

公司本部预算责任部门的具体分工：

（一）综合服务中心负责基本养老保险、年金、住房公积金、补充医疗保险等社保资金集中支付流量预算编制及支付申请。

（二）营销部负责计量装置维护费、终端采集设备维护费、信息化设备维护费、广告费等营销专项费用集中支付流量预算编制及支付申请；负责内部核算单位营销技改项目现金流量预算审核。

（三）科技信通部负责各类信息系统实施、运维费用，5 以及上缴国网公司集中使用的科技开发费的集中支付流量预算编制及支付申请；负责内部核算单位科技及信息项目现金流量预算审核。

（四）发展策划部负责计划规划费集中支付流量预算编制及支付申请；负责内部核算单位小型基建项目现金流量预算审核。

（五）安全监察质量部负责应急救援装备费集中支付流量预算编制及支付申请；负责内部核算单位安监技改项目现金流量预算审核。

（六）基建部负责220千伏以上电网工程施工费、其他费用集中支付流量预算编制及支付申请；负责内部核算单位电网项目现金流量预算审核。

（七）农电工作部负责农网改造工程集中招标采购物资款集中支付流量预算编制及支付申请；负责审核内部核算单位农网改造工程项目现金流量预算。

（八）运维检修部负责内部核算单位生产技改项目现金流量预算审核。

（九）物资部（招投标管理中心）负责审核内部核算单位物资集中支付现金流量预算。

（十）对外联络部（新闻中心）负责对外捐赠、标识推广费用、户外广告费用、报刊杂志及图书资料费集中支付流 量预算编制及支付申请。

（十一）黑龙江省电力有限公司工会负责困难补助等福利资金集中支付流量预算编制及支付申请。

第十四条 中国电力财务公司黑龙江业务部负责保障资金头寸，防范流动性风险；负责建立和完善资金结算网络系统平台，保证省公司集中支付指令的畅通，确保资金集中支付安全；负责协调集中支付中与承办银行的结算合作关系，查询并向财务部反馈每笔资金的结算状态，保证资金的结算效率。

第三章 月度集中支付资金流量预算管理

第十五条 公司本部严格按照预算，逐月编制月度现金流量预算，对月度资金支出实行预算控制。

第十六条 预算责任部门（单位）应以预算为基础编制集中支付资金的月度支出预算，完成必要的审批流程后，于每月末5个工作日前报公司财务资产部。

第十七条 公司财务资产部、预算责任部门对预算责任单位上报的月度资金支出预算进行审核；财务资产部审核预算责任部门的集中支付现金流量预算，确保各项支出符合规定、满足付款条件。

第十八条 公司本部购电费支出预算，根据暂估电费编制。本部电网电力交易中心于每月末5个工作日前向财务资产部提供次月暂估购电量。

第十九条 集中支付月度流量预算经审批后，原则上不予调整。列入预算内但未列入月度预算的资金，确需追加支付的，应报财务资产部履行月度流量预算调整程序。预算外的资金支出，应按规定先履行预算调整程序，再履行月度流量预算调整程序。

第二十条 月度资金支出预算严格按月控制执行，当月资金预算未执行完毕的金额不可结转，需在以后月度支付的，应纳入以后月度的资金支出预算。

第四章 资金支付管理

第二十一条 对于一类资金的集中支付，由预算责任部门根据批复的月度现金流量预算，按实际付款进度逐笔提出资金支付申请，经本部门领导审批后，提交财务资产部办理资金支付手续，并对各项资金支出及提交原始单证的真实性、合法性、准确性负责。

第二十二条 对于二类、五类资金的集中支付，由预算责任单位根据批复的月度资金支出预算，按实际付款进度逐笔提出资金支付申请，向公司财务资产部提报支付申请指 令。预算外资金，履行预算调整流程后，向公司财务资产部提报支付申请指令。

第二十三条 对于三类、四类资金的集中支付，凡是经预算责任部门审核后纳入月度流量预算的资金，由预算责任单位向公司财务资产部提报支付申请指令；预算外资金，履行预算调整流程后，向公司财务资产部提报支付申请指令。

第二十四条 以上二类至五类资金支付，预算责任单位均需履行本单位必要的发起、复核、审核、审批流程，相关的合同（协议）、计划、项目验收报告、发票等原始单证由预算单位作为会计档案自行保管，并对各类原始单证的真实性、合法性、完整性负责。

第二十五条 月度预算内的购电费支出，应根据正式结算的购电费进行支付。本部电网电力交易中心应于每月初5个工作日内向财务资产部提供各电厂的正式购电量，每月初10个工作日内向财务资产部提供网（省）间正式购电量，财务资产部依据账面金额及发票编制资金支付计划。

第二十六条

财务资产部接收银行结算回单后做账务处理，并将资金结算结果传递各预算责任单位进行会计业务协同。预算责任单位确认财务资产部的协同业务，与对应的付款原始凭证和审批手续一并作为记账依据，进行集中支付资金的销账处理。第二十七条 财务资产部定期或不定期稽核各预算责任单位集中支付结算手续、会计资料的合规性、完整性、准确性，确保资金支付手续完备、规范有效。

第五章 资金电子支付

第二十八条 月度现金流量预算和资金支付申请必须通过财务管控模块编制、审核、报送、提交。资金支付原则上采取电子支付方式。

第二十九条 一类资金的集中电子支付，由预算责任部门发起申请，财务部履行电子支付内部审批手续后支付。

第三十条 二类至五类资金的集中电子支付，由预算责任单位、责任部门发起支付申请，履行单位内部资金发起、复核、审核、审批程序后，将支付指令提交给公司财务资产部后，进行支付。

第三十一条 因付款信息有误，支付成功后出现退款的，由财务部在财务管控模块中进行手工退款操作，冲销预算执行数，由财务部联系各预算责任单位及部门，由各预算责任单位及部门提供付款信息有误的书面说明后，核实并修改付款信息表单，财务部重新执行电子支付手续。

第六章 附 则 第三十二条 本办法由省公司财务资产部负责解释并监督执行。

第三十三条 本办法自四月二十日起执行，原《黑龙江省电力有限公司资金集中支付实施细则（试行）》（黑电财〔2010〕

集团资金集中管理制度 篇5

医院的财务管理工作，是以财务预算为前提，以资金管理和成本管理为重点，把发挥现有资产效益的最大化作为理财目标，并渗透到医疗经营活动整个过程的管理体系。笔者认为，在医院财务管理工作中，应重点做好以下几方面工作：

1.集中管理收入，统筹安排资金

以财务科为资金管理责任单位，建立健全管理制度，确保资金运行安全，全面集中收入，统筹安排资金，为有效投放、合理消耗打下基础。

要使资金的来源和运用得到有效配置，就要合理地进行资金分配，尤其是注意调整流动资金与固定资金的占用比例。在进行固定资产的购置和更新时，应对项目进行充分论证，对投入产出进行分析评价，避免盲目购置，造成资金浪费。要挖掘内部资金潜力，加速资金回笼，压缩药品、存货资金的占用。要建立资金管理责任制，加强内部财务制度建设，在财务收支上实施严格的财务监控制度，强化约束机制，合理调度资金，使资金运用产生最佳的效果。

2.严格按预算支出控制，严格执行预算，层层控制支出

严格按照批准的预算和计划所规定的用途，建立健全必要的支出管理制度和措施，讲求资金使用效果。严格执行国家规定的财政、财务制度和开支标准及开支范围。各项资金的使用要划清资金渠道，分别列支。购置大型、贵重医疗仪器设备和大型修缮，要事先进行可行性论证和专家评议，并提出两个以上方案，报卫生主管部门审批后，专项安排支出预算。设备购置和医院修缮时，由总务科和设备科按进度提出用款计划，财务科审核其是否纳入年初预算计划，未列入预算计划的开支必须经医院领导研究，在财务允许的情况下，重新追加预算支出指标，方能办理支出。支付大额款项时，必须严格执行购销合同和修建合同规定拨付比例，超过范围和不按合同支付款项造成的损失，应由相关领导和财务科负责。

医院根据批准的预算，分级归口由有关职能部门负责，按有关制度规定及定额标准，实行指标控制。各项支出报销凭证要由有关部门负责人签署意见，以资证明。各职能科室预算内的开支，要事先提出使用计划交由财会部门审核后执行。涉及开支计划调整，在预算范围内的由财会部门审批；超预算或计划外开支，要由有关科室提出书面报告，交财会部门审核后，由院长批准执行。

3.实行全面预算

医院的财务预算管理应适应市场经济的变化，根据本单位的特点和市场信息，进行预算编制，考虑的因素应包括：宏观因素，如国家的宏观经济调控，国家的发展目标，卫生行政部门关于结构调整的控制比例；微观因素，即本单位上年度的收支情况，医院的发展目标。在保证医院正常运转的基础上，对影响医院长远发展的建设项目，重点学科，医疗新技术等重点给予倾斜。

建立定期分析检查制度，在费用预算执行过程中，定期对预算执行情况进行检查，对实际发生额与预算差异进行分析，找出原因，以便调整及进行重点控制，保证医院预算与实际执行结果的一致。同时，将预算检查结果与奖惩制度挂钩。

4.加强医院药品管理

药品是防病治病的重要物资基础，也是医院主要资金流动部分，药品管理的效果会直接影响医院的正常工作和经济效益。各医院都应建立药事管理组织，确保用药安全有效。采购、药库管理人员负责全院的药品采购供应工作，根据每月由微机输出各类药品消耗动态，按时编制药品分期采购计划，经有关领导研究批准后方可采购。论文网在供应正常情况下库存量一般为2-4个月，特别注意解决药品紧缺与积压两方面矛盾，摸准用药规律，把握药品市场动态，掌握供求信息，严把质量关，不进“三无”及伪劣药品和非药品。畅通购药渠道，坚持按主渠道进药，健全外部调整网络和内部流通体系，预见药品前景，把握最佳购入时机，对抢救急用药品积极组织进货，保证医疗需要。

5.实行全成本核算

现行会计制度没有专门针对医药方面的成本核算制度和方法，一般财务人员只将医疗收支、药品收支作为医院总成本、药品总成本进行核算。因此，当前医院的成本核算，多数是建立在科室基础之上，核算的是责任成本。尽管这样对增收节支起到了一定的激励作用，但由于责任成本与医院实际成本存在着较大的差异，因此，不能起到成本核算的作用，也不能指导经营决策和价值补偿。

笔者认为，医院的成本核算应该进行全成本核算，把医疗过程中的全部资金耗费计算进去，包括直接成本和间接成本。从医院医疗成本业务的实际出发，以会计核算的数据为基础，按成本核算对象归集分配各项费用。医院要实行全成本核算并准确分摊各种间接成本，首先要建立成本中心，完成行政科室的成本核算，并将其作为间接成本分摊到各直接成本科室，在科室核算的基础上进行项目成本核算；其次，制定科学的成本分摊方法和标准，这是成本核算的关键所在。在实际工作中必须遵循权责发生、实事求是的原则，正确处理医院与科室、降低成本与服务质量、增加收入与减轻病人负担的关系。

实行全成本核算是财务会计的补充和完善，是财务管理工作的延伸。全成本核算能真实地反应全院各科室的收支结余情况，通过对成本结构和成本项目的分析，找到成本控制关键点，有利于医院经营管理手段的实施和调整，使经营者正确把握资金的投向，从而调动全员参与的积极性，达到降耗增效的目的。

集团客户 信贷资金 管理 篇6

豫银监办通〔2011〕274号

各银监分局，各政策性银行河南省分行，各国有商业银行河南省分行，中国邮政储蓄银行河南省分行，各股份制商业银行郑州分行，河南省农村信用社联合社，郑州银行，洛阳银行、平顶山银行郑州分行，中石化财务公司郑州分公司、河南煤化财务公司，郑州辖区各村镇银行，汇丰银行郑州分行、东亚银行郑州分行：

为进一步落实“三个办法一个指引”（以下简称贷款新规）要求，有效规范全省集团客户（以下简称借款人）各类信贷资金的管理，加强信贷资源有效配置，积极支持实体经济发展，切实防范信贷资金挪用风险，根据贷款新规及近期银监会有关要求，现就信贷资金管理有关事项提出以下意见，请遵照执行。

一、进一步加大对集团客户贷款管理的力度

贷款新规颁布实施以来，在我省银行业金融机构得到了较好贯彻落实，全省贷款受托走款比例大幅提高。但是，通过现场检查发现，部分机构对集团客户信贷资金的管理问题还比较突出，套取、混用、挪用信贷资金的现象屡禁不止。同时，集团客户在银行业金融机构的授信总量较大，贷款占比较高。因此，各银行业金融机构应进一步加强和规范集团客户信贷资金的管理，防范贷款资金挪用风险，确保贷款新规得以有效落实。

二、积极引导集团客户配合银行机构认真执行贷款新规 各银行业金融机构要加大贷款新规的宣传力度，特别是对集团客户的宣传引导，督促其正确认识和理解贷款新规的各项要求，努力做到“诚实申贷”和“协议承诺”，确保在真实贸易背景情况下，按照合同约定用途使用贷款资金，按照项目实际进度和实际需求提款，避免对贷款资金的无效占用，切实提高资金使用效率，降低企业财务成本。要坚持审慎经营的原则，不得以业务发展为借口放松贷款管理要求，对违反贷款合同约定用途使用信贷资金的集团客户，要加大违约制裁力度，引导集团客户自觉、主动配合银行机构执行贷款新规。

三、完善制度流程，进一步规范贷款操作环节

（一）按照贷款新规全流程管理的要求，各银行业金融机构应进一步梳理和完善内部控制制度，明晰岗位职责，明确岗位人员，细化考核和问责机制。

（二）督促集团客户“诚实申贷”，把好准入关。各银行业金融机构要强调诚实守信原则，引导督促借款申请人向贷款银行承诺提供申贷材料的真实性、完整性和有效性，同时要求借款人证明其设立合法、经营管理合规、信用记录良好、贷款用途及还款来源明确合法，并由借款申请人承担相应法律责任。

（三）履职尽责，做好调查和风险评价。各银行业金融机构应采取“双线制”，对借款人提供资料的真实性及行业、经营、管理等方面进行独立的调查和风险评价，分析、测算借款人实际资金需求和用途，客观真实的向决策层提供决策依据。

（四）严格授信审批。各银行业金融机构应依据国家宏观经济、金融政策和贷款新规要求，针对集团客户内部成员单位性质和特征，对集团客户科学设定授信总额和额度分解，在授信审批阶段充分考虑贷款新规“实贷实付”、“受托支付”等原则和要求，本着满足监管要求和具备可操作性的原则，对借款人贷款申请按规定进行审批。

（五）严肃合同约定。各银行业金融机构应要求借款人认真遵循“协议承诺”原则，在借款合同中约定明确、合法的借款用途，约定贷款发放条件、支付方式、接受监督以及违约责任等事项，厘清借款人与贷款银行权利义务边界和法律纠纷界限，切实加强信用风险和法律风险的管理。

（六）加强贷款发放和支付管理。各银行业金融机构应认真做好贷款资金的发放审核和支付管理，严格遵循“实贷实付”原则，依据项目工程进度或实际资金需求，分阶段、分额度审核发放贷款。

（七）落实贷后管理要求。各银行业金融机构应加大贷后管理力度，通过资料调阅、实地核查、延伸监控等方法，综合考虑借款人规模、信用状况、支付效率和贷款资金使用规范等因素，对贷款资金使用及企业经营作出明确判断，发现挪用信贷资金应及时预警并按照借款合同约定条款，终止新的授信及提前收回贷款。

四、对集团客户贷款要“专户管理”，确保“专款专用” 各银行业金融机构要与借款人约定专门的贷款资金发放账户，对信贷资金的发放与支付实行专户管理。不论是集团总公司承贷，还是成员单位承贷，均应坚持谁承贷谁建立专户并由谁管理的规定。对单笔固定资产贷款（含项目融资）500万元以上和流动资金贷款1000万元以上的提款，借款人应委托贷款银行在贷款到帐的当天（T+0）直接支付给交易对手。

五、加大违规问责力度和违约制裁力度 各银行业金融机构要自觉遵守贷款新规，系统内部业务条线和内控部门要加强对集团客户贷款的监督检查，加大查处力度，对发现的违规问题，要及时启动问责机制，严格问责。银行机构应要求集团客户及成员要严守承诺，不得套取、挪用、混用银行信贷资金，不得通过关联企业转移挪用银行信贷资金。对违约客户银行机构应采取提前收回贷款、扣减授信额度、下调授信评级等措施予以制裁。同时，建立违约通报机制，对违约客户在辖内银行进行通报并直至实施联合制裁。

各级监管部门要加大对集团客户贷款的检查力度，对发现的违规问题，要依据贷款新规的要求严肃处理。

六、加强财务公司管理，进一步明确职责与定位

企业集团财务公司要正确处理好与集团公司、成员单位、银行机构之间的关系，找准定位，加强集团内部自有闲散资金的集中管理和调配，提供财务管理服务。企业集团财务公司不得对银行信贷资金进行归集、调配和管理，不得通过财务公司对信贷资金进行委托支付。

请各银监分局将此文件转发至辖内各银行业金融机构。

集团公司资金集中管理初探 篇7

一、企业集团资金管理存在的问题

目前我国大多数企业集团还没有形成成熟的资金集中管理系统, 因而产生以下方面的问题:

第一, 企业集团下属机构多, 地域分布广, 对子分公司的控制力度弱, 在时间、空间上给资金管理带来很大难度, 失控现象时有发生。

第二, 子分公司多头开户现象普遍, 资金存放分散, 企业集团无法及时了解资金的全盘状况, 不易发现资金运行中的问题和隐患。

第三, 对子分公司的资金存量及其运行状况无法实施有效、及时的监管, 资金收支缺乏有效的控制手段, 甚至出现将经营资金违法存放在“小金库”中的现象, 建立账外账, 资金安全受到严重影响。

第四, 子公司的担保、抵押等行为无法全面监控和掌握, 给资金管理和企业经营增加了不确定的风险因素。

第五, 集团内部成员企业存款与贷款两高, 资金不能够有效调控配置, 加大了财务费用, 不能形成资金的规模效应, 降低了资金使用效率。一部分企业的资金闲置而形成沉淀, 另一些企业合理的、急切的资金需求得不到保障。

第六, 从集团总体来看, 一方面, 全集团的资金存量很大, 但是分散在诸多银行的不同账户上, 分散在不同的地域, 缺乏有效的集中手段;另一方面, 集团公司自身经营和建设急需的资金却不容易贷到。在集团实行收支两条线的情况下, 由于时间差的存在, 也形成了大量的在途资金。

第七, 企业集团的整体信用等级不高, 融资渠道有限, 加大了融资成本。

第八, 缺乏统一的信息平台, 信息传递不畅, 经营决策者难以及时、准确、全面地掌握生产经营全过程的财务状况和资金信息, 影响了经营目标和战略决策的制定实施。

二、企业集团资金集中管理的必要性

(一) 从企业集团总体的角度来看

资金集中管理是企业集团加强内部管理的需要, 也是企业集团强化对成员企业管控的需要, 更是企业集团发挥资金聚合优势, 降低成本提高效益的需要, 集团公司成员企业由于所处市场条件不同, 地域不同, 发展不平衡, 一些企业资金结余沉淀无法有效利用, 导致资源闲置, 而同时另一些企业业务增长迅速, 资金短缺, 需要向金融机构贷款, 产生较大的融资费用。企业集团实施资金的集中管理, 各成员企业服从集团对资金的整合要求, 通过集团公司的调控, 实现沉淀资金的集中使用, 减少不必要的对外融资, 消除存贷双高现象。在集团内部, 通过资金的集中管理, 统一筹集、合理分配、有序调度, 降低融资成本, 提高资金使用效率, 确保集团战略目标的实现, 实现整体利益的最大化。

(二) 从成员企业的角度来看

1、降低融资门槛, 减少中间环节, 利于抢抓市场机会。

在资金集中管理模式下, 成员企业在集团内部融资, 办理更快捷便利, 免去了向金融机构贷款的冗杂环节。在单个企业信用级别较低、筹资规模有限的情况下, 可以利用集团公司的整体信用等级, 迅速筹集到发展业务所需要的足够的资金。在市场瞬息万变的情况下, 可以及时抓住稍纵即逝的机遇, 发展壮大企业。

2、降低融资成本及财务风险。

在集团内部融资, 可以取得相对外部融资更优惠的条件, 发生更低的融资成本, 可以把企业的财务风险控制到最低。同时, 在集团集中管控模式下, 企业的决策和投资是严格控制在集团总体战略目标之下的, 客观上起到限制成员企业投资风险的作用。

3、促使沉淀资金产生收益, 形成其他业务收入。

成员企业日常业务的结余沉淀资金, 可以及时归集到集团公司, 将暂时闲置的资金投放到需要的其他成员企业, 产生资金收益, 提高经济效益。

(三) 从集团公司与成员企业的往来来看

集团公司与成员企业之间业务联系紧密, 相应的资金往来频繁, 上下级之间实行收支两条线制度, 通过内部资金集中管理与结算, 通过成熟的软件平台, 可以实现资金的即时收付, 减少资金在途时间, 避免出现资金往来的“时间差”, 既提高了效率, 又降低了财务费用。

三、资金集中管理的两种模式及其区别

目前, 企业集团资金集中管理常见的有财务公司和资金结算中心两种模式。

(一) 财务公司

财务公司是大型企业集团投资成立的, 为本集团提供金融服务的非银行金融机构。我国的财务公司大多是企业集团发展到一定水平后, 经人民银行批准, 作为企业集团的子公司而设立的, 是我国经济体制改革和金融体制改革的产物, 具有独立的法人资格。

(二) 资金结算中心

资金结算中心是在企业集团内部设立的、办理集团内各成员企业现金收付和往来结算业务的专门机构, 它通常设立于集团总部财务部门内, 是一个不具有法人资格的负责资金管理和运营的职能部门。企业集团通过结算中心这个管理系统调控资金流向, 进行资金的统筹安排, 合理调度;通过结算中心进行企业集团财力的集中, 减少企业资金沉淀, 降低银行贷款和贷款利息;减少并防范资金体外循环, 加快资金周转。

四、企业集团资金集中管理模式的实际应用

笔者所在集团公司以电力供应及销售为核心业务, 其他主要业务有电力建设施工、物资采购供应等。与之相适应, 资金流类型主要有电力销售收入、购电成本支出、设备材料采购支出、工程建设费用支出等。

(一) 电力行业是国民经济的基础产业, 是资金密集型企业

其资金流特点体现在以下方面:

1、固定资产资金需求大。

企业运营需要庞大的设备支撑, 这些资产种类多、数量大, 且需要进行定期检修维护, 以保证电网运行的安全。

2、基本建设投资大。

主要体现在工程项目建设规模大, 数量多, 分布地域广, 且工程建设呈常态化, 一方面要随着市场需求及时新建电网, 另一方面要不断改造原有电网, 与之相适应, 为满足工程建设的需要, 物资采购资金需要量相当大。据工程建设的实际成本来看, 电网工程建设中设备材料占到总造价的60%以上。

3、主营业务资金占用大、流动性强。

作为以电力销售为主要业务的企业, 购电成本所占资金支出比例高, 且要求资金流动好, 每个月按时支付购电费是首要业务。

(二) 集团公司的组织结构及资金管理模式

笔者所在集团公司的组织结构为树型网络状结构, 在集团公司总部下, 根据地域设置8个市级分公司, 每个市级分公司下设县级分公司, 现共有县级分公司67个。在集团公司总部下, 另有电力建设、物资供应等其他子分公司。完善、成熟的紧密型组织结构, 成为集团公司资金集中管理的前提条件和坚实基础。

目前, 集团公司采用“收支两条线”的资金管理模式。各级分公司售电收入按月逐级上汇, 所需运营经费、工程建设资金按月、按进度由集团公司总部下拨。各子公司资金独立存储, 独立运作。在这种管理模式下, 集团总体的资金存量大, 且占用周期较长。而与此同时, 为满足工程建设及物资采购的需要, 集团公司的商业银行贷款居高不下, 财务费用很大。由于未能发挥资金的规模效应, 集团公司整体信用级别不高, 不易实现统一信贷政策, 增加了从银行贷款的难度。

(三) 资金结算中心建设

适应集团公司的组织结构和管理模式, 借鉴成熟的资金集中管理思想, 针对集团公司现状, 结算中心的建设成为可能和必要。

1、设立资金结算中心。

在集团总部设立资金结算中心, 使其成为相对独立的集团资金管理、调控、运营和监督部门。结算中心统一办理集团成员资金的收入支出结算, 通过电费收入自动上划、经费和建设资金按计划和进度拨付, 最大限度地集中集团公司整体的资金存量, 形成内部资金汇集的大“资金池”效应。通过与合作银行的战略合作协议, 运用集团公司的整体信用, 统一办理业务发展和工程建设对外融资业务, 取得最高的信用等级, 得到最大的授信额度, 获得最优惠的贷款利率, 最大限度地降低融资成本。

2、搭建信息化管理平台。

要实现集团资金的集中管理, 必须运用现代化的管理手段, 集成化、网络化的企业管理软件是实现这一目标的重要平台。集团公司已经成功部署了金蝶EAS管理系统并得到初步应用, 统一了所有下属单位的财务信息系统, 将集团各层次分公司、各子公司全部纳入集团管控, 完成会计核算系统、合并报表管理、全面预算管理和资金管理的集中, 并在应用过程中, 整合电力销售、工程建设、物资采购供应等业务模块, 促使业务、财务、资金各系统的对接和集成。信息平台的搭建和成功运用, 使资金的集中管理水到渠成。

3、应用“银行代理”的网上银行模式。

针对集团公司成员分布地域广, 日常存在现金收付、电汇及支票使用需求, 基于“银企直联”技术的网上银行模式切合实际, 便于实施。

在这种模式下, 集团公司与合作银行签订合作协议, 结算中心在合作银行主办行开立账户, 成员单位就近在合作银行基层行开立账户, 并通过授权将其纳入结算中心管理, 基层单位就近办理业务, 与过去的操作方法没有实质改变。各单位原有的在合作银行的账户可以继续使用, 不必重新开户, 不额外增加任何工作量。成员单位在办理业务时, 将有关票据交付银行柜台后, 由合作银行的这些基层网点各自将票据传递到银行系统内部的清算中心, 在银行柜员完成记账后, 相关数据传输到合作银行的主办行, 处理完成后, 再由合作银行主办行将数据传输到集团公司结算中心, 进行集团公司的相关业务处理。

第一, 结算中心借助银企直联系统实时查询成员单位的银行账户信息, 在有进项款的情况下, 主动发起资金归集指令, 并根据银行归集明细进行成员单位已纳入结算中心账户的自动清分入账, 从而实现资金存量及时、最大限度地集中。

第二, 在运用成熟之后, 成员单位的资金支付可在集团公司规定的限额内, 通过网上银行办理, 由银行电子结算系统完成, 不影响成员单位日常业务的正常进行和对资金的需要, 资金支付流程与以往相同。

第三, 这种模式的优点在于:结算中心和银行数据系统通过“银企直联”无缝对接;结算中心无需配备大量柜面结算人员, 利用银行柜员的数据录入和数据流的传输, 完成资金归集和支付的日常核算, 既保证了信息的准确性, 又提高了效率, 同时成员单位仍然可以通过熟悉的银行网点和快捷的银行结算渠道办理日常业务, 方便了成员单位的结算习惯;适应成员单位分散、地域分布广的实际情况, 不受地理位置限制, 结算中心的服务突破空间界限;集团公司投入少, 最大限度地利用银行的网络和职能, 结算中心在硬件配置、人员配备、风险承担方面压力相对较小。

摘要：资金是企业经营发展的“血液”, 存量充足、结构合理、运用顺畅是企业集团成长壮大和实现战略目标的重要保障。目前, 世界500强公司有80%采用资金集中管理模式。文章通过对企业集团资金管理存在问题的分析, 总结出在实际运用中如何才能更合理地利用资金集中管理, 为企业提供充足流畅的“血液”, 保障企业战略目标的实现。

关键词：资金,资金集中管理

参考文献

[1]、李争浩.优化财务公司结算模式提升集团资金集中管理效率[J].会计之友, 2009 (5) .

[2]、王晓薇.谈谈企业集团的资金集中管理[J].财会通讯 (理财版) , 2007 (4) .

浅析集团公司资金的集中管理 篇8

关键词:集中管理;管理模式;财务风险;资金盈利

随着我国加入WTO等国际性经济组织和对外开放的进一步扩大,随着国家经济政策和法律法规的进一步完善,随着我国证券市场的建立健全,我国集团公司的数量和规模得以快速的发展和壮大。但由于经济环境和管理水平的制约,集团公司在发展过程中暴露出各种各样的问题和不足,其中在资金管理方面就出现资金分散、闲置、利用率低,信贷融资、资金计划与控制不集中、不统一等问题,这些问题严重制约公司集团化发展。资金对集团公司的生存和发展具有极其重要的意义,资金就如同血液,是集团内母子公司最重要的纽带,要促进集团公司的健康发展就必须控制管理好资金。笔者就所在公司资金集中管理实施过程中的一些经验与大家分享。

一、资金集中管理的重要意义

(一)集中管理资金能有效防范和降低财务风险

集团公司母子公司监管最直接的体现是资金监管。在传统的集团公司财务管理模式下,集团对资金监管主要表现为事前预算、事后监管,资金中间流程松散,无法实现动态的资金监管。鉴于此,为有效地防范和降低财务风险,必须对集团的资金做到实时动态管理,而动态管理的基础就是基于财务信息化平台的财务集中统一管理,在此基础上才能进行资金状况的实时分析,参照最新的科学指标体系,进行财务风险的有效防范,从而实现资金集约化管理。

(二)集中管理资金能更好地提高资金盈利能力,节约财务成本

目前集团公司在资金管理上主要出现过度分权,集团缺乏统一规范的资金管理模式,造成核心公司管理不力,难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和筹资活动,增加了财务管理成本。集中集团内各公司资金可以发挥集团资金的整体规模效益,一方面,有利于盘活资金,避免资金的闲置,加速资金周转,提高了资金的利用率,降低了结算成本;另一方面,资金统一结算后,可调剂一部分资金作为内部信贷资金,减少对外融资规模,减少银行利息支出,节约集团整体财务成本。

(三)集中管理资金能促进和提高财务管理的科学性

资金管理涉及到各方面的利益,是集团财务控制的中枢,如果公司总部不能在资金管理上集中必要的权力,就很难从整体上处理好内外部的关系,特别是无法对各成员公司实施有效的控制,也就难以实现资金的整合效应。通过实施资金集中管理制度,实行高度集中的财务管理,可提高财务管理的科学性。

二、集团公司资金集中管理的可行性

(一)法规政策的支持

国务院国资委近几年相继制定相关政策法规鼓励央企集团加强资金的集中管理。国资委研究中心自2006年11月起就重点课题“国有大型集团公司资金集中管理”多次召開研讨会,以科学发展观为指导,对推行资金集中管理的模式、效益、前景展开讨论,研究资金监管的思路和措施,提升国有大型公司的财务风险控制能力。2007年1月1日起施行的新《公司财务通则》中也提到“公司集团可以实行内部资金集中统一管理,但应当符合国家有关金融管理等法律、行政法规规定,并不得损害成员公司的利益。”可见,国家对于国有大中型公司集团的资金集中管理是持续关注、研究并给予支持的。无论是国有性质的还是私营性质的集团型公司,为加强资金监管,累积资金实力,应对金融风险,提高集团整体竞争力,都可以考虑资金集中统一管理的思路和办法。

(二)计算机信息系统的发展也为资金的集中管理提供了技术支持。伴随着计算机技术、网络技术和电子签名等技术的发展,国际国内的一些著名软件公司象拜特公司等已开发出了方便于资金集中管理的应用软件,可以提供贯穿资金管理过程所需的决策信息,满足对资金集中管理、网络结算、实时监控的要求,达到快速反应,保障资金合理配置、高效运作和科学决策。国际国内许多大型集团公司如微软、飞利浦、中国移动、中国联通等都已使用并取得了显著的效益。

三、资金集中管理的模式

目前,国内流行的资金集中管理模式主要有以下五种:

第一,拨付备用金方式——拨付备用金模式是指集团公司按照一定的期限拨付给下属分支机构和子公司一定数额的资金供其使用,待分支机构或子公司支出后,持相关凭证到公司财务部门报销以补足备用金,下属部门或子公司仍然没有资金的决策权,但在资金的使用上,下属部门有一定的支配权。

第二,设立内部银行方式——内部银行是将一种模拟的银企关系引入到集团内部的一种借贷关系,是将社会银行的基本职能下管理方式引入集团内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构,主要职责是进行公司集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、信息反馈职能,发挥计划、组织、协调作用,并成为集团和成员单位的经济往来结算中心、信贷管理中心、货币资金的信息反馈中心。内部银行缩短了资金的结算时间,提高了资金使用效益,并与目标成本管理、公司内部经济责任制有机结合,但增加了公司管理的难度和复杂性,也增加了额外的管理工作和运行成本。因此,内部银行主要适用于具有较多责任中心的公司集团。

第三,统收统支方式——统收统支模式是指资金的回收及支付统一集中在集团公司的财务部门,下属部门或子公司不设立单独账号,对资金没有决策权,资金的使用批准权高度集中在公司经营者手中或是经营者授权的代表手中。该模式经营者高度集中资金管理权限,公司经营者能全面掌握公司的经营状况及公司资金的运作情况,有利于实现公司资金的收支平衡,在资金的使用效率上可以降低公司资金沉淀,控制公司资金流出,提高决策的效率。但由于权力的高度集中,不利于调动公司各层次开源节流的积极性,影响成员公司经营的灵活性,以致降低整个集团的经营活动和财务活动的效率。

第四,成立结算中心方式——结算中心是根据集团财务管理和控制的需要,由集团母公司设置,为集团成员公司现金收付及往来业务款项结算的财务职能机构。其本质上类似于公司的“内部银行”。结算中心集中管理各成员公司的现金收入,统一拨付各成员公司结算业务所需要的货币资金,统一对外筹资,办理各分公司之间的往来结算等,特征是“收支两条线”。结算中心的主要目的是通过结算中心这个管理系统达到控制资金流向。它有利于资金的统筹安排,合理调节。但由于结算中心是公司内部的机构,没有金融行业资格,所以在开展业务的过程中对商业银行的依赖较多,增加了额外的管理工作和运行成本。结算中心适应范围与内部银行基本一致,但是保持多级管理机构的大型公司集团可设立两级、三级或更多级次的结算中心。

第五,成立财务公司方式——财务公司有以下三个显著特征:财务公司是一个独立的法人公司,它和集团其他公司是一种平等交换的市场关系;财务公司是可以经营部分银行业务的非银行金融机构,它的成立要取得中国人民银行和银监机构的审批;财务公司不仅承担整个集团的资金募集、资金供应和投资功能,并且负担为集团下属公司寻找项目资金的使命,因而财务公司也行使对成员公司及投资项目资金使用的监控功能。财务公司模式较内部银行模式的优势在于,它行使部分银行职能,又可以开展投资银行业务,包括证券发行、集团及成员公司并购活动策划、上市策划及相应的融资安排、为集团和成员单位提供投资咨询业务等。同时,财务公司还可能通过控股参股证券公司、银行、保险公司、投资咨询公司等,向金融控股公司发展,为集团公司发展提供全方位的金融服务。

四、资金集中管理实施过程中应注意的问题

第一,资金管理中心需要与协作银行达成共识,签订银企合作协议,争取更好的服务和优惠条件。商业银行的结算服务和信贷支持可以保证资金集中管理的顺利运行,确保资金汇划快捷、安全,保证生产经营的资金结算和需求。

第二,资金管理中心在进行资金集中管理的过程中,面临的主要风险有:一是坏帐风险,原来基层公司各自在银行的借款转为在资金管理中心的借款,当某基层公司效益不好甚至破产时,原来商业银行承担的贷款损失风险可能会转移到集团公司的资金管理中心。二是分散风险转变为集中风险。以前,如果一个或几个基层公司经营运行困难,一般不会影响到其他公司和整个集团,而现在就有可能拖累到整个集团。三是融资风险,资金管理中心统借统还的融资方式,虽增强了融资管理,但也承担了整个集团的融资风险。

参考文献:

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