客户资信办法（精选7篇）
客户资信管理包括信用额度、信用期限、信用政策三方面内容。
客户信用档案包括：
1）客户基础资料：即有关客户最基本的原始资料
2）业务状况：包括客户的销售实绩、市场份额、市场竞争力和市场地位、与竞争者的关系及与本公司的业务关系及合作情况
3）交易现状：包括客户的销售活动现状、问题、客户公司战略和未来展望，以及客户的市场形象、声誉、财务状况、信用状况等。
应收账款收现保证率=当期必要现金支付总额-当期其他稳定可靠的现金流入总额÷当期应收账款总计金额
客户选择与应收账款管理
应收款管理所面临的最大问题就是如何解决信用管理与销售拓展之间的矛盾，企业如何可以在风险与发展当中求得一个平衡。这个永远的问题永远不会有标准的答案。不同的企业在不同的阶段在不同的战略引导下都会有不同的选择和倾向。但有一点是明确的，无论我们的决策如何，我们需要在下注之前，有完整的信息与详尽的分析做为支持。本文的作者认为企业需要实现一种经营转变：从以市场份额为中心转向以价值创造为中心。我想也倒也并非是所有企业都要这种转变，我们要在风险与发展间求得一个认可的平衡点。
一、客户并非都是上帝
生活中，经常可以听到这样的声音：客户至上，客户就是上帝！这样的话语已经成为企业乃至讲台上彬彬有礼、学识渊博的教授们的口头禅，但细加分析的结论也许会令人大失所望。
撇开应收账款所引起的坏账损失不谈，仅就企业的目标而言，客户就是上帝的说法也是值得怀疑的。假若价值最大化是现代企业的理性追求，那么现实地 看，并非所有的客户都能给企业带来价值。因为今天的市场格局已是买方市场，客户力量的增强导致产品价格整体下降，很多产品乃至整个行业的利润水平下降、盈 利空间缩小。在这样的市场结构中，并非所有的定单都具有经济性，即产生了无利润区，并且经济地图上无利润区的板块越来越多、越来越大。如同《发现利润区》 一书的作者们所指出的，无利润区是企业的“黑洞”。自然界的黑洞使光线被吸入不再复出，而经济黑洞则使资金投入后不会产生利润。尽管企业界对市场份额的追 求异常急切，认为获得市场份额后利润会随之而来，但这种热切追求却可能是导致经济中无利润区扩大的最大根源。
无利润区的客户不能给企业创造价值，而在利润区的客户也并非都是企业的价值创造者，这是《发现利润区》一书的作者们所忽视的。理论上，企业的价 值并非是用利润而是用经营活动产生的现金净流量来计量的，而现实中，收益性与流动性、利润与现金流并非总是同步发生的。有两种情况导致利润区的客户不能成 为创造价值的客户：
其一，收益性与流动性的时间性差异。在现有的会计核算模式下，利润按权责发生制原则核算，以权责关系的实际发生而非现金的实际流动为基准确定入 账时间。而在现代市场经济环境中，收益性与流动性的背离又作为常态存在。我国上市公司2006年数据显示，应收账款占主营业务收入的比重平均在20% 以上，有的行业（如广播传媒行业）高达40%以上，有的公司收入和利润增长了，而现金流量却未同步增长。以河北威远生化股份为例，该公司2005年和 2006年报显示，主营业务收入分别增长36.14%和23.36%，而应收账款余额分别增长64.93%和102.94%。2007年半年报又披露，主 营业务收入与净利润同比分别增长28.44%和31.93%，而应收账款增长63.07%。截至2007年6月30日，威远生化的应收账款已较2005年 年初时增加了约447%，占主营业务收入的比重也从2005年的不足18%增至68%。
其二，收益性与流动性的永久性差异。应收账款并非都能回笼，坏账损失的大量存在将导致会计上的营业收入与收到的现金在绝对数量上不一致，这种差 别并非存在于某个或某些会计期间，而是存在于企业整个持续经营期间。现实地看，坏账损失的情况是相当严重的。国际上通行的做法是把1年以上的应收账款视为 坏账，按此标准，2006年我国上市公司将有1/3的应收账款形成坏账。不少公司因为坏账的发生而导致巨额亏损。比如四川长虹，截至2004年12月25 日，美国经销商APEX拖欠该公司账款4.675亿美元，根据对APEX公司现有资产的估算，长虹实际损失完全可能超过3.1亿美元，据此，公司当年不得 不计提坏账准备3.1亿美元，致使账面亏损37亿元。同，中科健年报中披露亏损15亿元，该公司当年实现主营业务收入17.27亿元，实现主营业务利 润2 873万元，而各项准备金计提却合计高达12.04亿元，其中应收账款和其他应收款在内的坏账准备为7.53亿元，占亏损数字的一半以上。类似的案例还有 很多。
因此，即使从价格方面看是处在利润区的客户，但从现金流转方面看却有可能不是企业价值的创造者，其中的奥秘就是应收账款和坏账损失。所以强化应收账款管理甚至比强化营销管理意义更大。
二、争取市场份额还是谋求价值增长
并非所有的客户都是上帝，这个结论或看法在我国更有现实意义。这并非因为我国的商品市场结构已经快速地实现从卖方市场向买方市场转型，而是因为 我国社会结构中存在着比西方国家严重得多的信用缺失。根据中国市场学会2001年的统计，我国企业应收账款的平均坏账率约为5%～10%，美国仅为 0.25%～0.5%，相差10～20倍；平均拖延期，美国企业为7天,中国企业为90天。又据中国人民银行研究局的资料统计，我国每年信用损失5 855亿元,相当于财政收入的36.8%，其中逃废债达1 800亿元。
在这样的市场环境中，企业经营者们的经营态度、管理意示和目标追求应该是非常明确的—通过扩大市场份额和有效的信用管理，扩大价值创造区域并实 现企业价值的持续、快速增长，然而反观实现，我们经常听到或感受到的却是别一种声音和氛围—市场第一。即使是在那些市场份额位居榜首的企业，市场份额及快 速扩张也是其最高的目标追求。
这种追求源于一种错误的常规观念，即认为获得市场份额后利润将随之而来，市场份额越高利润就越多。在短缺经济或卖方市场环境中，这样的观念无疑是正确的，但在过剩经济环境中，高强度的市场竞争和客户讨价还价能力的提升使客户在企业价值创造中的作用发生了变化和分化，出现了“有市无利”或“有市无值”的客户 群体，削弱或切断了市场份额与利润或价值创造之间的正相关性。在这样的形势下，传统的常规观念就有调整、修正或创新的必要。如同《发现利润区》一书的作者 们所指出的，创新者的观念应该是：客户看重什么？在何处可以获利？如何在该处获得市场份额？所以，创新观念应先考虑是否能够获利或创造价值再考虑争取市 场，是以客户和利润为中心、与常规观念不同的思维方式和经营模式。而且，在买方市场环境中，对市场份额的过分关注和对市场扩张的热切追求会使企业陷入恶性 价值创造陷阱，是一种危险的经营战略或策略。首先，市场份额可能会侵蚀利润，损害价值创造，因而市场扩张和增长越快，价值流失的数量就越大；其次，市场宽 度越大，管理控制的难度也越大，并且超越自身承受能力或脱离现实的高速增长也面临着对管理的挑战；再次，为了抓住老客户群和拓展新客户群，企业往往需要降 低价格，并把经营范围扩大到自己不具有优势的领域；最后，为了争取更多的客户和市场份额，企业往往会选择和设计迎合客户的信用政策，放宽对客户的信用额 度、信用期限和信用条件，从而更易于形成应收账款和坏账，损害企业价值，最终有可能导致企业失败。
因此，从价值创造和应收账款管理的角度来说，企业需要实现一种经营转变：从以市场份额为中心转向以价值创造为中心。这一转变的实现需要企业确立 以客户选择为起点、以价值创造为中心、以应收账款管理为依托的经营模式（如表1所示），还需要企业经营者改变目前重经营轻财务、重利润轻现金流的经营作风 与思路。
很显然，创新的经营模式是适应买方市场结构和低信誉社会需要的。在这种经营模式中，应收账款管理是一个重要的组成部分或要素。
三、企业周期、信用政策和应收账款管理制度设计
尽管应收账款管理对企业价值创造是必需的，在有些企业甚至是最重要的，但现实的状况却总是不尽如人意。其中一个重要的原因就是企业对市场的信用 政策和制度缺乏研究、选择与设计。很多企业尤其是新兴企业的信用管理或应收账款管理制度是这样设计的：从网上下载或借助其他途径搜集另一家企业的信用管理 或应收账款管理制度，再结合自身的实际情况进行修改。实际上，信用管理或应收账款管理制度的设计是从信用战略及政策的选择开始的，所谓的信用管理制度，实 际上就是信用战略及政策的具体化。在这里，信用战略及政策是指一家企业根据经营战略所选择的信用风险策略和措施，并非教科书上所讲的信用条件。
在管理学上，经营战略是随产品和企业周期阶段的变化而变化的。在不同周期阶段上，经营战略的选择是有差别的，相适应或匹配的信用战略及政策也应 该是不一样的。处在成长阶段的企业，经营通常是以销售或市场为导向的，高风险的信用战略和宽松的信用政策是其争取客户所必需的；而到成熟和老化阶段，企业 的目标追求相应地转向利润导向，销售业务的管理从注重销售转向账款回收和控制信用及风险，这时就需要选择低风险的信用战略及更稳健的、从紧的信用政策（如 表2所示）。
信用政策的差别需要具体落实和体现在应收账款管理制度中，换句话说，应收账款管理制度实际上就是企业根据不同周期阶段上经营战略所选择的信用政策的具体化。按照这个观点，应收账款管理制度的设计应以信用政策的选择为前提。
表2 企业周期与信用政策选择
四、流程再造与应收账款管理
说到应收账款管理，人们自然会想到流行的全程信用管理模式。从表3可以看出，该模式强调了管理的全过程性，这是应该给予肯定的。问题是，全程信用管理模式的有效实施需要以相关的流程再造为前提。所谓流程再造是指对企业内部业务及管理流程的重新构造和再设计，通常采用消除、简化、整合、细化、信息化等方法。从信用管理的角度来说，需要再造的流程至少包括如下三个方面：
表3 全程信用管理模式
1、组织改造。实务工作中，信用及应收账款业务涉及销售、财务、物流、售后等多个部门和岗位，如何有效地分工和协调是组织安排的关键。至少有三个问题需要 解决：一是销售与财务的职责如何界定。从内部牵制角度来看，销货与收款作为两种不相容职务应分属于两个部门（营销部门和财务部门）来管理，实际上这也是西 方国家的普遍做法。问题是，若考虑我国低信任度和关系本位的文化传统，实践中多数企业选择销售“一揽子承包”的做法，也就是由销售部门一揽子承包销售额、销售费用和货款回笼等指标，似乎更具文化适应性。但销售一揽子承包将收款权利及责任归属于销售部门毕竟是有缺陷的，需要设计必要的补救措施，这就是财务上 的定期或不定期的往来对账制度必须建立与有效应用起来。二是是否有必要单独设置信用管理部门。尽管许多学者倡导企业应设置独立的信用管理部门，并且在理论 上这种建议也不无道理，但从关系本位的文化背景看，设置独立的信用部门与销售和财务分而治之的运作机制效果并无差异。因此，笔者还是坚持将收款责任归属于 销售部门的中国传统。三是合同管理的职责归属。实务中，合同通常是按照类别分属于不同部门分散管理的，比如采购合同归属采购部门，销售合同归属销售部门，借款合同归属财务部门，劳动合同归属人力资源管理部门，等等。合同的分散管理带来了管理标准和流程的不一致，导致印章管理上的困难并增大了合同管理风险，因此设置综合性的、全口径的合同管理功能是必要的。问题是，合同管理的职能应归属于哪个部门，尽管企业通常将该功能安排在办公室或综合性企业管理部门，但 笔者认为应将其配置在财务部门，以便财务部门对各类合同的资金流动进行统一、集中管理。事实上，不管是否配置给财务部门，财务部门都需要掌控企业的全部合 同。
2、业务流程优化。与信用有关的销售和收款业务是企业的关键性业务之一，且流程最为重要和复杂。如客户开发与信息搜集业务流程、客户信用评级业 务流程、订单处理与内部授信业务流程、销售风险控制业务流程、货款回收业务流程等，其中卖方（企业）信用控制能力的提高和买方（客户）信用风险的降低是使 各项业务流程得以改进的关键。这些流程的改进和完善，将有利于企业提升其在价值链中的增值水平。
一、供电企业开展电力客户资信分析的背景
1. 供电企业电费回收状况
随着市场经济发展, 市场竞争也日趋激烈, 电力客户经营状况瞬息万变, 电费回收风险极大。
(1) 部分企业在市场经济条件下, 由于自身经营管理不善、产品缺乏竞争力、不能及时调整企业战略, 亏损或破产。成为供电企业电费回收的老大难问题。
(2) 因宏观经济调控, 银行银根收紧、信贷规模收缩, 部分企业资金缺口较大, 资金周转困难, 将拖欠电费作为降低生产成本的手段, 给电费回收构成不利影响。
(3) 供电企业对客户的经营情况缺乏有效了解途径。旧城改造、环保拆建、污染行业治理, 造成了部分用户拒交电费。虽然通过和政府、用户进行积极的协调最终也基本可以解决电费回收问题, 但往往周期较长。
(4) 缴费渠道不便利。部分用户对排队缴费有抵触心理, 借机拖欠电费。
事后催费方式很难应对电费回收的种种难题。为防止因拖欠电费造成的国有资产流失, 供电企业想方设法将电费回收工作重心前移, 变事后催讨为事前控制。对供电企业客户的信用及其信用风险进行有效的管理是供电企业所面临的一个十分重要而迫切的问题。
2. 供电企业开展客户信用管理的营销学基础
随着我国电力市场发展, 客户已经成为供电企业赖以生存的决定性因素。电力营销中的客户关系管理的理论基础正是营销学上的关系营销及客户关系管理理论。对供电企业而言, 变传统的“生产导向”型组织为“客户导向”型组织。供电企业在进行客户关系管理, 是防止客户风险转嫁、控制信用风险与应收账款风险和提升客户双赢选择。在电力营销工作中引入客户资信分析管理是营销工作的重要一环, 是实现供电企业客户关系管理的必由之路。
二、电力客户资信分析方法的发展
构建完善的电力客户资信管理是供电企业电力营销工作的重要一环, 是有效防范和控制营销电费风险的手段。开展电力营销电费风险管理是电力营销工作的战略决策。供电企业通过开展电费担保、实施电费回收预警机制、对电费欠费的跟踪分析、客户信用等级的评定等, 将电费风险防范往前提, 开展事前事中控制。电力客户资信分析管理由客户信用等级的评定向信用风险管理模型、电费风险管理系统发展。供电企业市场营销理念由传统型向新型客户关系管理营销的飞跃。
1. 电力客户信用等级的评定
2008年浙江省电力公司推出的电力客户信用等级评定。电力客户信用等级是根据电力客户在电力消费过程中是否遵守《电力法》、《电力供应与使用条例》及其配套法规以及对《供用电合同》履约情况进行综合评价。评价的主要依据是根据电力客户电费缴纳情况及用电行为规范程度来动态评价。根据客户信用评价结果, 分别采取管理措施。
2. 信用风险管理模型
2009年国网电力营销系统全省集成, 为客户信用风险评估提供了统一的平台。浙江省电力公司整合全省客户信息资源, 通过建立模型评价客户信用等级, 科学的分析客户缴费信用特征, 客户资信分析管理大幅度提升。通过采集用户样本数据, 建立评分指标体系, 确定评分指标权重, 计算信用风险得分, 划分信用风险等级, 划分客户信用等级, 完成风险识别, 风险监测及预警。
3. 电费风险管理系统
2012年浙江省电力公司在信用风险管理模型基础上拓展营销电费风险管理系统。营销电费风险管理系统采用网省公司集中部属模式, 数据在省公司集中存储和管理。营销电费风险管理的用户基础数据包括从营销业务应用系统复制过来的抄表管理、客户档案管理、电费催缴信息、核算信息和95598业务信息等基础业务数据, 基础数据经过数据抽取和转换过程形成汇总数据, 以支持分析、查询等应用。通过对电力用户建立信用和欠费风险模型, 按科学化模型化进行评估分析, 建立健全重点用户欠费风险评分机制, 形成营销重点用户信用库。通过梳理内控制度和流程, 识别电费营销风险, 形成营销电费风险事件库。
三、电力客户资信典型分析方法
电力客户资信分析系统通过对电力客户信息的采集、存储、加工、分析、测试、传递、报告、等工作, 实现对各种风险的定量分析、定量测试;实现对实时反映风险矩阵和排序频谱、重大风险和重要业务流程的监控状态;实现对超过风险预警上限的重大风险实施信息报警;并满足风险管理内部信息报告制度和企业对外信息披露管理制度的要求。
1. 电力客户资信分析流程解析
(1) 采集用户样本数据:制定用户样本采集及质量验证方案, 从营销数据库当中采集客户的用电及缴费数据, 用于建模。采信信息包括:基本信息、用电信息、缴费信息等。
(2) 建立评分指标体系:通过分析用户的基本信息、用电行为及缴费习惯等, 构建用户缴费信用评分指标体系及欠费风险评分指标体系。
(3) 确定评分指标权重:根据或销系统标准的统计分析方法, 结合客户细分规则, 确定不同模型下评分指标的权重;通过营销系统指标计算值赋于每个用户各项指标信用分值。
(4) 计算信用风险得分:根据确定的评分指标权重, 和营销系统通过指标值计算对用电客户的缴费信用及欠费风险进行评价, 得到客户的信用评分及欠费风险评分;
(5) 划分信用风险等级:根据信用风险评分结果, 结合国家电网《营销业务应用标准化设计》关于客户评价等级的要求, 对客户信用等级及欠费风险等级进行划分。具体划分标准如表1所示:
(6) 风险监测及预警:根据信用等级, 建立各风险点的预警监测指标, 通过定期抽取营销业务系统的数据, 与预警监测指标阈值进行分析、比较, 对风险点进行在线监测;如果业务数据存在异常, 则自动进行实时预警, 预警等级分为危急、一般两种, 预警信息通过系统消息、短信等方式发送给相关岗位。
2. 电力客户资信分析运用
电力营销业务人员通过信用风险系统直观地看到用户的信用等级、信用得分、信用额度、欠费风险等级、欠费风险得分以及针对该户信用等级和欠费风险等级推荐采用的管理措施, 对预警用户更快捷、高效地采取正确、及时、有效的管理。
电力客户资信分析管理的实施激发了电力客户诚实守信、依法用电的积极性, 遏制不法客户违章窃电、恶意拖欠电费等不良现象的蔓延。在电力客户资信分析管理之前, 欠费者往往通过关系协调, 拖欠电费而不受惩罚, 及时缴电费者得不到实惠也就失去了主动缴费的积极性。实施电力客户资信分析管理政策之后, 及时缴费的客户信用等级高, 在用电政策上得到更多、更优质的服务, 有效激发电力客户缴费的积极性, 而故意拖欠电费者因受到法律、合同等约束和限制, 不得不努力提高自己的信用级别, 积极配合供电公司的电费回收工作。
四、结束语
在当前经济环境及供电企业经营方式下, 供电企业不可避免地存在来自内部和外部的经营风险。实施客户信用风险管理, 从事前、事中对来自内外部信用风险进行防范和监控, 以较低的风险扩大市场占有率、提高经济效益, 能更好地实现企业利润和客户满意双赢。
摘要：电力作为商品, 具有先消费后付款的特性, 这使得客户信用对供电企业经营尤为重要。市场经济条件下, 客户经营情况瞬息万变, 依靠电力营销人员传统催缴方法, 很难保证电费足额回收。开展电力客户资信分析管理, 将电费回收重心前移, 对电费回收进行事前事中控制, 降低电费回收风险成为供电企业确保企业经营成果的有效手段。本文就供电企业开展电力客户资信分析的背景、电力客户资信分析发展过程和电力客户典型资信分析方法展开论述, 浅析电力客户资信分析方法在供电企业经营中的运用。
关键词：供电企业,客户信用,资信分析,风险管理
参考文献
[1]汪宝明.高级营销师[M].中央广播电视大学出版社, 2006.
1．目的1.1 确保客户抱怨100%得到关闭处理，持续提高工作效率和提升客户满意度。
1.2 通过对造成抱怨的管理部门进行考核，防止同类和新的抱怨产生，持续提升服务形象和口碑。
2．范围
适用于现有零售车辆潜在客户和已售客户、车辆代理客户（二级经销商、直销网点、承包商）等反映到公司的抱怨的管理。
3．定义
3.1 抱怨：客户因对公司销售产品或销售服务、售后服务不满意或应该享受服务的权益明显受到损害而向公司反映以求合理解释或赔偿的意思表示。包括一般抱怨、中级抱怨、强烈抱怨和非理性抱怨。
3.2 一般抱怨：客户不满意程度较低或权益损失小、通过与客户的沟通和必要的服务能够快速消除的抱怨。
3.3 中级抱怨：客户不满意程度较高或权益损失大、预计通过单部门的努力即可消除的抱怨。
3.4 强烈抱怨：销售产品或服务存在很大的不足或对客户造成很大的权益损失，客户提出高额索赔要求的抱怨。
3.5 非理性抱怨：属于客户对销售、服务政策及相关规定的误解、客户有意不配合或刁难的、客户提出的不满意理由明显属于期望值太高的抱怨。
3.7 移交时限：自客户服务中心收到客户反映信息到移交给相关执行部门签收期间所需的时间。
3.8 首次回复时限：自相关执行部门签收到信息移交表格后首次向客户服务中心就客户反映信息作出回复所需的时间。
3.10关闭时限：自客户服务中心收到客户反映信息到接收到相关执行部门的关闭申请所需的时间。
3.11关闭：抱怨处理符合关闭标准，其中在关闭时限内关闭称为一次抱怨关闭，在关闭时限外关闭称为二次抱怨关闭。
3.12投诉：客户因对公司销售产品或销售服务、售后服务不满意或权益受到损害而向公司以外的新闻媒体、政府机关、社会团体进行申诉的意思表示。
4.管理部门
4.1管理部门：客户服务管理中心
4.2抱怨首问责任人：售前或售后客服专员
5.执行部门
执行部门如下：
综合管理部、销售部、市场部、财务部、服务站
6．部门职责
6.1客户服务中心：负责对客户抱怨信息进行管理及对抱怨的关闭进行组织和管理，并对执行部门、直接责任人提出考核意见。
6.2 综合管理部：负责执行客户服务中心提出的对以上执行部门及直接责任单位（除了销售服务商）的考核意见。
6.3 销售部、市场部、服务站：负责对与自身工作职责有关的客户抱怨进行处理并确保客户满意。
6.4 财务部：负责执行客户服务中心提出的对以上执行部门的考核意见。
7．工作内容
客户服务中心接收到抱怨信息后根据《客户反映信息分类标准》及如下标准即时判断“抱怨类别”、“抱怨级别”和“执行部门”；7.2 抱怨移交处理
7.2.1对每条抱怨，客户服务中心根据如下标准通过电子文档形式向执行部门开具《客户抱怨处理书》进行移交，其中执行部门指定接收人根据《客户抱怨移交接收人确认表》来确定
7.2.2.特别地，一次确认为非理性抱怨的抱怨，由售前或售后客服专员确定后续跟踪方式：关注或监控，在《客户抱怨处理书》电子文档上注明抱怨原因后，由相关执行部门经理直接进行跟踪和监控。7.3 抱怨处理及回复
执行部门直接或间接（通过客服专员）与客户沟通、提供必要的服务或额外的服务并确保客户满意，再按如下标准回复：
7.4 关闭确认及到期未关闭处理
7.4.1执行部门在“关闭时限”内，解决了客户抱怨的问题或满足了客户的需求并达到客户满意效果时，最后回复意见说明处理结果申请信息关闭，按如下标准，客户服务中心在12小时内回访客户进行关闭确认，交相关领导审批：
7.4.2 由于客观原因，短期内无能力或没有必要关闭的抱怨，由执行部门在最后回复《客户抱怨处理书》申请暂缓关闭，交客服中心专员审核后转化为二次非理性抱怨，同时确定后续跟踪方式：关注或监控，由执行部门执行。
7.4.3 抱怨关闭申请经客户服务中心确认不能关闭的、到期未回复的及未申请暂缓关闭的抱怨均视同未关闭，抱怨自动按如下标准转变：
7.5 信息传递时间记录
以上过程的每个环节，客户服务中心均通过专用软件工具记录各环节的发生时间。7.6 抱怨处理考核
7.6.1 抱怨移交及回复考核
客户服务中心在关闭时限到期后，根据关闭与否，按如下“一次关闭考核标准”对管理部门
7.6.3.1.对未按期关闭的抱怨，客户服务中心继续追踪，按上述抱怨自动升级后的新标准来开具《客户抱怨闭环处理处罚通知单》，直至符合“关闭标准”关闭为止。
7.6.3.2.每超过一个月未能关闭的抱怨，客户服务中心按上述“一次关闭考核标准”的倍填开《客户抱怨闭环处理罚款通知单》（抱怨升级的按新的级别的标准），直至符合“关闭标准”关闭为止。7.7 数据统计及通报
每周五客户服务中心对上周的抱怨信息进行汇总，按如下分别计算相关数据并在专门报告中列示：
7.7.1.非理性抱怨数量，包括：一次非理性抱怨数量及比例，二次非理性抱怨数量及比例，关注、监控处理非理性抱怨数量；
7.7.2.客户抱怨汇总表，包括：按抱怨类别计算的客户抱怨率等。7.8 考核通报 根据如下标准，客户服务中心每周五对上周所有确定执行的考核进行汇总，确定每项考核的金额，编写《执行部门抱怨闭环处理处罚通报》，报总经理签发、送相关领导和部门；7.9 考核兑现
7.9.1 综合管理部根据公司有关规定向执行部门申报兑现对销售公司部门及公司部门的考核。
1.1.目的
本程序明确了公司进行投诉处理的程序及要求,确保相关人员及时有效地处理各类客户投诉。1.2.适用范围
本程序适用于本公司客户对服务提出的投诉处理。
2.职责
2.1.投诉受理人
接受用户投诉的第一受理人，即为投诉受理人。投诉受理人有可能是服务台，也有可能项目经理或其他人。
A）将投诉上报到营销中心备案并填写《服务投诉记录单》； B）将投诉反馈到相关业务部门。
3.客户投诉管理流程
3.1.设立投诉电话
3.1.1.公司设立统一的客户投诉电话，并在《服务目录》上标明。3.2.接收客户投诉
3.2.1.由服务台或其他部门接受到的投诉后将投诉内容转到营销中心并电话告知营销中心经理。
3.2.2.投诉受理人接到任何客户投诉, 应将下列内容在《服务投诉记录单》登记。
a)b)c)d)客户姓名； 客户联系电话； 投诉内容概要； 投诉受理时间。
3.3.客户投诉处理
3.3.1.由营销中心推进跟踪，并立即反馈给管理者代表，由管理者代表协调处理完毕并知会总经理。由营销中心将该次事件写成案例，全公司讨论。3.4.投诉处理要求 3.4.1.受理投诉阶段
a)控制自己情绪，保持冷静、平和。
b)先处理客户的情绪,改变客户心态,然后处理投诉内容。
c)应对客户的投诉行为进行实事求是地判断，不应加个人情绪和喜好。d)抱着认真负责的心态，真正关心客户投诉的问题。3.4.2.接受投诉阶段
a)认真倾听，保持冷静；同情理解并安慰客户。b)给予客户足够的重视和关注。
c)不让客户等待太久；当客户不知道等待多久时，告诉客户明确的等待时间。d)注意对事件全过程进行仔细询问，语速不宜过快，要做详细的投诉记录。e)立即采取行动，协调相关部门解决。3.4.3.解释澄清阶段
a)不得与客户争辩或一味寻找借口。
b)注意解释语言的语调，不得给客户有受轻视，冷漠或不耐烦的感觉。c)换位思维，易地而处，从客户的角度出发，做合理的解释或澄清。d)不得试图推卸责任，不得在客户面前评论公司/其他部门/同事的不是。e)在没有彻底了解清楚客户所投诉的问题时，不得马上将问题转交其他同事或相关部门。
f)如果确实是我方原因，必须诚恳道歉，但是不能过分道歉，注意管理客户的期望；实现提出解决问题的方法。3.4.4.提出解决方案阶段
a)根据投诉类别和情况，提出相应的解决问题的具体措施。b)向客户说明解决问题所需要的时间，及其原因。
c)如果客户不认可或拒绝接受解决方法，坦诚向客户表明公司的限制。d)按时限及时将需要后台处理的投诉记录传递给相关部门处理。
3.4.5.跟踪回访阶段
a)根据处理时限的要求，注意跟进投诉处理的进程。b)及时将处理结果向投诉的客户通告。c)关心询问客户对处理结果的满意程度。3.5.纠正和预防措施
3.5.1.对客户提出的每宗投诉, 服务质量推进应在投诉处理结束后进行原因分析, 并根据原因分析结果提出防止问题再次出现的纠正措施。3.5.2.投诉相关的责任人根据纠正措施进行整改。3.6.客户投诉处理汇报
3.6.1.由营销中心负责将客户投诉处理情况上报给公司管理层。
4.相关记录
2013年客户经理考核办法
为充分调动客户经理的工作积极性、主动性和创造性，全面提升工作质量和业务水平，建立一支高素质、高效率的客户经理队伍，顺利完成各项工作任务，根据市公司“2013年客户经理考核指导意见”和县局（营销部）《二○一三考核分配办法》，结合我部工作实际，特制定本客户经理考核办法（以下简称《办法》）。
一、考核原则
坚持以事实为依据，本着“按岗定责、责效兼顾、客观公正、从严公开、激励促进”的原则，客观、全面、公正地反映每名客户经理的工作实际情况。主要注重以下两个原则：
（一）注重工作过程考评的原则，解决工作拖拉问题。
（二）注重工作质量和工作成果考评的原则，解决干好干坏一个样的问题。
二、考评小组
组长：经理
副组长：副经理纪检监察员
成员：各销售小组组长统计分析员
三、考核对象
全体客户经理
四、考核范围
（一）市公司与县营销部下达的所有销售目标。
（二）市公司与县营销部安排的日常工作与临时工作。
五、考核周期
对客户经理的考核分为月度考核与考核，考核为各月度积分的总和。
六、考核内容及细则
（一）定量指标（60分）
定量指标包括卷烟总销量（20分）、低档烟销量（5分）、低焦油销量（5分）、重点品牌销量（5分）、重点品牌上柜率（5分）与单箱销售收入（20分）。如果当月没有下达重点品牌销量或上柜率目标，这两项指标所占分值分别归属到卷烟总销量与单箱销售收入。
副经理每月初组织召开工作例会，根据市公司下达的销售目标及单位经营工作安排，确定当月各客户经理的定量指标与销售目标，月中可根据实际情况对定量指标及分值进行调整，月末根据目标完成比例及各指标权重确定最终分值，实行销售积分制，与客户经理次月工资挂钩，并做为年终评先与岗位调整的依据。
（二）定性指标（40分）
定性指标主要指市公司与县营销部安排的各项日常工作与临时工作，定性指标以扣分为主，加分为辅，分值扣完为止，分日常考核和月度考核两部分，与客户经理次月工资挂钩，并做为年终评优与岗位调整的依据，具体项目如下：
1、“135”工作法完成情况
（1）、分析
①、按时完成市场分析、品牌分析与客户分析，未按时完成，每项扣0.5分。
②、分析内容明显不符合要求，每项扣0.5分。
（2）、计划
①、按时制定月工作计划与周工作安排，未按时完成，每项扣0.5分。
②、工作计划与工作安排内容明显不符合要求，每项扣0.5分。
(3)、实施
①、无正当理由不按计划拜访，每发现一次扣0.5分。
②、发生漏访现象，每户扣0.5分。
③、客户对客户经理姓名、客户服务电话及自身等级不清楚的，每户每项扣0.5分。
④、客户对单位促销政策不清楚的，一户扣1分。
⑤、指导客户订货，提高订单成功率，订单成功率未达到要求的，每低1个百分点扣0.1分。
⑥、对属于客户经理发放的卷烟促销品，必须在一个拜访周期内发放到位，否则一户扣2分，且第二天必须利用下班时间发放到位。
⑦、对破损及缺失的标签，要在下一次拜访时给予补充，否则一户扣0.5分。
⑧、按时完成日总结，未按时完成，每次扣0.5分。
⑨、日总结内容明显不符合要求，每次扣0.5分。
(4)、评估
①、按时完成周工作总结，未按时完成，每次扣0.5分。
②、周工作总结内容明显不符合要求，每次扣0.5分。
(5)、改进
①、按时完成市场、品牌、客户及月度工作总结，未按时完成，每项扣0.5分。
②、工作总结内容明显不符合要求，每项扣0.5分。
2、信息采集
（1）、按时完成信息采集任务，每少一户扣0.5分。
（2）、按时将采集数据录入系统，每少一户扣0.5分。
（3）、信息采集数据要真实可信，如发现编造数据，每发现一户，扣1分。
3、科学定量
（1）、宣传到位，每发现一户不了解科学定量扣0.5分。
（2）、认真核定并及时调整客户定量，因客户经理原因未及时调整定量影响客户订货的，每发现1户扣1分。
（3）、努力提高科学定量完成率，完成率未达到要求的，每低1个百分点扣0.1分。
4、需求预测
按时完成月度需求预测工作，未按时完成，扣0.5分。
5、经营指导
按时为当月确定的客户提供经营指导，每少一户扣0.5分。
6、信息维护：
（1）、按时完成新入网户的信息维护，未按时完成，一户扣1分。
（2）、按时做好客户基础信息调整，未及时调整影响客户等级评定的，一户扣0.5分。
7、四员联动
（1）、发现客户停业、在停业期内订货或长期不订货的要及时反馈，未按规定反馈，每发现一户扣1分。
（2）、对其他三员反馈的信息要在规定时间内完成，未按时完成的，一户扣1分。
8、学习培训
（1）、按时参加学习培训，未按时参加，一次扣0.5分。
（2）、认真做好学习笔记，笔记不认真，一次扣0.5分，无学习笔记，一次扣1分。
（3）、未通过培训评估，一次扣0.5分。
（4）、按时完成学习体会，未按时完成，一次的0.5分，学习体会内容明显不符合要求，一次扣1分。
9、客户满意度
发生投诉，确实因客户经理工作失误造成的，一次扣3分。
10、其它
（1）、严格遵守单位制订的各项规章制度，如违反规定、发生不规范经营等行为的，除按规定执行外，在考核中视情节轻重给予扣分，具体分值由考评小组确定。
（2）、单位组织的各项活动要踊跃参加，单位有奖励规定的，按单位规定执行，无奖励规定的，在考核中加分，具体分值由考评小组确定。
（3）、客服工作受到客户书面表扬的（需经核实属实的），一户奖励2分，当月内同一客户多次表扬不予累计。
（4）、提出合理化建议上级部门采用的，由考评小组确定分值，进行加分。
七、考核要求
１、落实考核制度的公平、透明原则，营销服务科科长要组织部门人员深入学习本办法，让每一名客户经理了解所有考核项目和考核程序。同时，对考核过程和考核结果向客户经理公开，接受群众监督，确保考核结果的公平、公正。
２、营销服务科科长要严格按照日常考核与月度考核相结合，过程考核与结果考核的原则，加强客户经理工作质量力度。
３、注重考核的痕迹化管理，对于日常考核和月底考核的每个考核项目都要保留考核痕迹，以便随时查阅。
XX银行XXXX客户经理管理考核办法 第一章 总则
第一条 为进一步强化市场营销机制，完善以“以客户为中心”的金融服务理念，锻炼提升从业队伍，增强市场拓展能力，助推各项业务的全面发展，特制定本办法。
第二条 客户经理是指我行直接参与业务开拓与推广，为客户提供公司或个人金融服务的市场营销人员。客户经理的服务对象主要为与我行业务发展密切相关，对我行贡献额较大的优质或有发展潜力的公司法人客户、机构客户、事业单位客户和个人客户。
第三条 客户经理队伍管理坚持“招聘准入，动态管理，量化考核，相对稳定”总原则。
第四条 本办法适用于公司业务客户经理、小微客户经理和个人业务客户经理。
第二章 管理认定
第五条 根据分行实际，按客户经理的业绩贡献实行等级管理，划分为一级、二级、三级，分别按客户经理总数的30%、50%、20%按相关程序认定。
第六条 基于X行现状，对各支行(含营业部、下同)现有客户经理给予六个月级别认定过渡期，即按考核办法连续6个月考核平均得分居前30%位次的客户经理认定为一级，居30%-80%位次的认定为二级，居后20%位次的认定为三级。以后新增人员一律按三级定级。分行客户经理承担管理、直营、辅导培训多重职能，认定为一级客户经理，从各支行客户经理中择优选拔。
第七条 为加速各支行客户经理快速成长，建立分行、1 支行客户经理定向辅导培训机制。
第八条 对既有级别客户经理按进行级别动态调整，次年继续按30%、50%、20%比例重新认定级别。
第九条 连续两年为一、二级客户经理的具有任用优先权。
第十条 为全面调动客户经理履职积极性，分行对一级、二级、三级客户经理每月增设1500元、1200元、900元履职绩效工资，其他待遇按总行规定执行。级别认定过渡期按1000元履职岗位工资执行。
第三章 考核规定
第十一条 客户经理考核方法及内容。
(一)考核方法:每月根据各支行客户经理业绩进行考核计算综合得分，并排名。
(二)考核内容:主要包括贷款、存款、中间业务。根据分行分类经营思路，划分为支行、分行个金业务、分行公司业务三类客户经理分别考核(具体考核内容见附件)。
(三)考核兑现:月度应得工资=履职绩效工资*考核得分。(四)考核规定:
1、客户经理管户户数以上年末户数为基数;
2、不良贷款占比计算基数以201X年9月末分行组建客户经理队伍后各客户经理发放贷款确定。
3、考核指标如当月超额完成任务的，计分最高以高限为限，不得延期计算。提前完成任务的，以后月度按满分计算，后期新增业务可在满分基础上继续计分，最高不得超出上限。
第十二条 为强化支行和相关部门负责人对客户经理的 2 管理、督促、指导，支行正、副行长、业务拓展部正、副总经理履职岗位工资10%与管辖客户经理平均考核得分挂钩。
第四章 组织保障
第十三条 客户经理队伍管理由分行统一实施，分行成立客户经理管理考评领导小组，由行长、分管副行长、业务XX部、XX管理部、XX管理部、XXX结算部、XXXXXX检查部等部门负责人组成，组长由行长担任、副组长由分管副行长担任，领导小组下设办公室在XXXX部。职责为:
1、根据全行市场营销的发展战略与目标规划，对全辖客户经理工作进行政策指导和业务协调。
2、负责全行客户经理资格认定工作，负责对全辖客户经理的绩效考核和管理工作;
3、负责组织客户经理的专业培训，组织客户经理例会和业务协调会议，及时处理客户经理反映的重大异常情况和问题。
各机构负责本单位客户经理的日常管理及业务营销推动工作。
第十四条 客户经理选拔条件原则按以下标准执行，特别优秀的可适当放宽。
1、素质良好，工作认真，有较强的事业心和责任心，有良好的职业道德，遵纪守法，廉洁奉公，有较强的公关协调能力，较好的口头和书面表达能力，善于拓展公司、小微和个人类客户业务。两年以上银行柜面工作经历。
2、系统了解《银行法》、《票据法》、《合同法》等有关经济金融法规，能够撰写一定水平的综合分析报告。
3、熟悉银行业务的运作程序、风险控制和管理机制，能够处理存贷款等营销业务，熟悉电子银行等新兴业务，具 有一定的客户开发与管理经验，有较强的市场洞察力和分析预测能力，担任相关客户的服务和管理工作。
第五章 准入退出
第十五条 客户经理实行公开竞聘、选拔、聘用，对应建立客户经理储备机制，每年一季度在全辖公开选拔、储备，由综合部组织实施。根据分行业务发展情况及队伍建设情况择优聘用。
第十六条 客户经理考核中发现有下列情况之一的，经客户经理管理考评领导小组会议研究后，取消客户经理资格:
1、工作失职，调查和提供信息不实，致使贷款决策失误，造成贷款损失的;
2、工作不主动，情况反映不及时，或未采取有力措施，致使我行债权不落实，资产受损，或重大业务流失的;
3、服务质量、工作效率低而造成客户1年投诉3次以上，经核实无误，影响较差的;
4、有弄虚作假或其他违规、违纪行为的。
5、新增不良连续3个月保持1%以上的。
6、考核12个月平均履职得分居后20%位次人员。第六章 附则
第十七条 本办法由分行客户经理管理考评领导小组解释修订。第十八条 本办法自XXX起实行。4 附件1:各支行客户经理考核表: 类分
考核项 满分/高限 考核标准 别 值 放款户数 10/20 每新增1户计2.5分
放款金额 18/36 每新增4万元计1分 贷管户户数 6/12 管户增加1户计2分 4 款不良率为0计6分～低于0.5%计3分～低 0 类 不良占比于1%计1分～超出1%得零分～高限部分6 6/12 及风险金 分为风险基金平时不发～如年末无不良～全 额下发～否则用于扣收贷款或处罚。储蓄日均
15/30 每增加1万元计1分 存 净增 4 款 0 对公日均
类 25/50 每增加2万元计1分 净增
银行卡 3/6 每新增1张计0.2 中
代发工资 6/12 50人以下每户3分～50人以上6分 间 2个人网银 3/6 每新增1户0.3分 业 0 企业网银 4/8 每新增1户2分 务 POS 类 4/8 每增加1户1分 收单 5 附件2:XX行XXX业务客户经理考核表: 类
分值 考核项 满分/高值 考核标准 别
放款户数 10/20 每新增1户计1分
放款金额 28/56 每新增8万元计1分 贷管户客户数 16/32 管户增加1户计1分 款60 不良率为0计6分，低于0.5%计3分，低于类 1%计1分，超出1%得零分，高限部分6分为风
不良及风险金 6/12 险基金平时不发，如年末无不良，全额下发，否
则用于扣收贷款或处罚。存储蓄日均净增 10/20 每增加1万元计1分 款20 对公日均净增 10/20 每增加1万元计1分 类 银行卡 3/6 每新增1张计0.2 中
代发工资 6/12 50人以下每户3分，50人以上6分 间
业20 个人网银 3/6 每新增1户0.3分 务企业网银 4/8 每新增1户2分 类 POS收单 4/8 每增加1户1分 6 附件3:X行XX业务客户经理考核表: 类
分值 考核项 满分/高值 考核标准 别
放款户数 10/20 每新增1户计10分 放款金额 28/56 每新增40万元计1分 贷管户客户数 16/32 管户增加1户计16分 款60 不良率为0计6分，低于0.5%计3分，低于类 1%计1分，超出1%得零分，高限部分6分为风
风险金 6/12 险基金平时不发，如年末无不良，全额下发，否
则用于扣收贷款或罚款。存储蓄日均净增 5/10 每增加2万元计1分 款20 对公日均净增 15/30 每增加2万元计1分 类 银行卡 3/6 每新增1张计0.2 中
代发工资 6/12 50人以下每户3分，50人以上6分 间
第一章 总 则
第一条 为提高全社服务质量，规范客户投诉处理和管理工作，提高服务效率，保护客户利益，提升客户满意度，维护中社信誉，依据中国银监会《关于加强银社业客户投诉处理工作的通知》（银监办发[2007]215号）和《中国银社文明优质服务工作指引》制定本办法。
第二条 本办法旨在明确职责，建立统一、高效的投诉处理程序和严密有效的投诉管理机制,构建和谐共赢的客户与信用社的良好关系，实现我社的服务目标，促进全辖各项业务又好又快的发展。
第二章 客户投诉处理原则
第三条 执社首问责任制的原则。第一时间接受客户投诉者，应先受理、后处理，尽可能地减少中间环节，注重时效。
第四条 遵循谁的客户谁负责的原则。与客户投诉内容相关的部门应主动承担和处理投诉，不推诿、不扯皮，依据有关政策和规章制度，坚持实事求是，公平合理，最大限度满足客户的正当需求。
第五条 遵循公开透明、及时规范的原则。公开客户投诉处理办法，使客户清楚了解投诉程序、渠道、方法及预计处理时间。社内相关工作人员应熟悉本机构处理投诉的流程及相关规定。
第六条 遵循信息保密、资料保存完整的原则。在整个投诉处理过程中，加强对投诉客户身份和投诉资料的保密和保管，避免损害投诉客户和信用社的利益。受理投诉的所有记录及有关资料需保存完整，建档、归档，以备查阅。
第七条 实行总结与改进原则。认真研究分析客户投诉内容，积极改进产品、流程以及经营管理等方面存在问题。
第八条 实行投诉责任及回复客户满意率与绩效挂钩的原则。对客户投诉应认真积极调查处理，调查和处理结果回复客户时应使客户满意，将客户投诉属于我方责任、回复客户满意率以及处理的时限和日常管理等项工作与单位、员工的绩效挂钩。第三章 客户投诉处理流程
第九条 客户投诉渠道：电话投诉、意见簿（箱）投诉、上门投诉、信件投诉、媒体投诉和上级社及政府部门转来投诉。
第十条 不同渠道的客户投诉处理流程
客户上门投诉：指定专人接待，建立《客户投诉登记簿》，及时了解被投诉原因做好客户安抚工作，对投诉事项准确记载，记载事项包括但不限于被投诉单位处理、回复客户，并将处理情况反馈至客户。
信件投诉：将投诉信件内容以最快捷方式逐级下发至被投诉单位，被投诉单位处理、回复客户，并将处理情况书面逐级报告。
媒体投诉：稽核监察部负责受理、核实，及时向媒体做出回应，并进社记录和归档。上级社转来的投诉：上级社以各种形式下转的投诉，由投诉内容涉及部门受理，及时转发被投诉单位，被投诉单位迅速处理、回复客户，并将处理情况逐级报告。
政府部门转来的投诉：按首问责任制由接收部门受理，移交投诉受理部门，基层信用社移交联社稽核监察部，稽核监察部按上述相关投诉处理流程处理。第十一条 处理客户投诉的时限
从接到客户投诉到回复客户（含回复转来部门）：一般投诉（工作失误、服务态度、内部管理）三个工作日内完成，复杂投诉（服务产品、服务渠道、违规操作）七至十个工作日完成。
被投诉单位接到投诉后，立即由相关负责人（非当事人）进社沟通处理。在规定时限内处理不完的，要向投诉受理部门报告原因,同时应向客户作出说明。
第十二条 客户投诉转（督）办单回复要求
被投诉单位在处理完客户投诉后，填写《投诉转（督）办单 》,在规定时限内向上级来单部门回复，同时抄报相关部门。回复内容包含以下要素：投诉事由及调查核实情况、对相关责任人处理意见、应吸取的教训及整改措施、客户对处理结果的满意程度、处理时间、经办人和联系电话。
第四章
客户投诉处理方法
第十三条 客户投诉的界定：凡客户提出的涉及服务态度、服务质量、服务产品的意见和建议，均为客户投诉受理范围。
第十四条 客户投诉分类：工作失误、服务态度、内部管理、服务产品、服务渠道、违规操作、金融犯罪、匿名投诉。
对工作失误、服务态度、内部管理等问题引起的投诉，被投诉单位要迅速调查了解情况,确属我社责任的，被投诉单位和当事人应主动向客户道歉，取得客户的谅解,并对当事人进社批评教育和酌情处理。给客户造成经济损失的，应按有关政策规定给予赔偿。因服务产品、服务渠道问题引起的投诉,以产品管理、渠道管理部门为主，在当事社（部门）协助下做好处理工作，要认真倾听客户意见，属于权限外的，向客户作出耐心解释，并积极向上级反映。
对违规操作问题引起的投诉，由相关部门界定违规性质，做出处理意见。对金融犯罪的举报，由受理部门及时转交被举报单位的监察部门调查核实。
对匿名投诉，属于善意投诉的，被投诉单位要认真查实，改进工作，备案留存；属于恶意投诉的，要分析具体情况，有理有节妥善处理，维护我社声誉。
第十五条 对非我方责任的投诉处理
客户对联社有关规定不理解或因客户操作不当而出现的投诉，被投诉单位要将有关规定和流程向客户做耐心细致的解释和说明。
如客户的要求超出联社权限，或明显违反银社规定及金融政策，应耐心予以解释，让客户了解拒绝的原因；也可为客户提出按政策规定解决问题的思路和办法；若客户情绪极度抵触或非常固执时，可约客户当面解决或另约时间解决。
对银社有关规定的误解或有记忆、心理、精神障碍客户的投诉，应通过诚心、耐心和有理、有节的工作，达到化解矛盾和排除其非合理要求的目的。第十六条 对新闻媒体投诉的处理
被投诉单位或部门应在第一时间内向联社分管领导报告，防止多头联系。要立即做好工作，争取新闻媒体的理解和支持，避免发生负面报道。未经联社社授权同意，其所属部门或机构网点不能擅自与当地媒体联系并发表评论。对已刊登（播出）的，要认真查清事实真相，采取一定方式挽回影响。对于省（市）级，中央新闻单位的投诉、曝光及报道苗头，被投诉、曝光单位要立即向联社领导班子报告，由联社按照重要事项报告制度向上级报告，不得拖延。
第十七条 对引起经济纠纷投诉的处理
客户投诉的内容如涉及到经济纠纷，需通过司法程序解决的，处理投诉的部门或人员首先要向本级社领导报告，并及时与本社法律部门联系，寻求解决方式。法律部门应按照国家政策和金融法规，详细了解投诉的全过程，分析案情，研究策略，提出具有法律保障的处理办法，以确保我社利益。
第十八条 对客户首次投诉未得到满意答复再次投诉的处理
被投诉单位应认真分析客户再次投诉的原因，组织有关人员对投诉情况再次核实，在处理过程中进社跟踪，属我社责任的，按上述第十四条规定处理；属客户责任的，由有关人员对客户再进社耐心的解释说服工作，客户还是无法接受的，向上级客户管理部门报告，由上级客户管理部门协助解释。
第十九条 对客户在投诉之后又提出撤诉的处理 受理部门要向客户进社核实，弄清是客户本人主动要求撤诉还是受到某种压力而提出撤诉。如果是客户本人主动提出撤诉，则将有关投诉资料归档，注明客户撤诉原因；如果查实是投诉人被威胁等因素而引起投诉人撤诉，则要对相关责任人进社严肃查处。
第五章 客户投诉管理
第二十条 管理客户投诉工作的第一责任人是各级分管社领导或部门分管领导，应指定专人负责，并明确负责处理投诉的第一、第二联系人，确保投诉处理渠道畅通。第二十一条 投诉处理职能分工
各部室除负责客户上门投诉、信件投诉转送外，应履社监督职能，负责各类客户投诉的督办、协调和考核工作。对投诉处理流程、投诉处理时限、客户满意度进社监督检查。对全社系统客户投诉进社分类统计，定期通报全社客户投诉处理情况。同时建立客户投诉回顾工作制度，形成总结与改进机制，监督落实投诉改进情况，并建立考核制度，负责提出客户投诉有关责任单位或个人的年终绩效考核意见。
被投诉人的所属单位或被投诉单位，负责调查、处理、回复客户，报告处理情况，建立定期客户回访制度。
总社、基层网点和有关职能部门应积极配合被投诉单位，对客户投诉内容进社分析，研究提出我社产品、流程等改进措施和方案。各级办公室负责处理和协调新闻媒体投诉。
第二十二条 对重大投诉问题，及时向当地同级银监局报告，取得指导。第二十三条 客户投诉处理人员的素质要求
具有高度的工作责任心和严谨务实的工作作风。
语言规范，为客户提供耐心、细致、周到的服务。
具有良好的个人心理素质修养，综合协调能力强，对突发事件有较强的应变能力，有敏捷的反应能力和应对各种不同投诉情况的处理技巧。
具有诚恳的态度，做到耐心倾听，抓住实质，正确和巧妙地应答。熟悉联社基本业务，了解一般金融法规。第六章 附 则
