企业战略管理基本理论

企业战略管理基本理论（精选8篇）

企业战略管理基本理论 篇1

利用职业判断和规划交易等手段对盈利进行调节，以达到各种目的的机会主义行为。

资本市场中的信息不对称和会计监管制度的不完备性给企业的会计盈余留下了可操纵的空间。根据“理性经济人”假设，企业管理者有进行盈余管理的动机。盈余管理的高低直接影响着其投资收益的好坏。因此，对公司盈余管理行为进行深入研究，就显得十分必要了。盈余管理研究可以从深层次上理解会计盈余的有用性以及会计行为的形成与作用机制，从而进一步验证会计行为的经济后果和会计盈余的信息含量，这将有助于完善监管政策和会计准则，改善公司治理，提高资本市场的资源配置效率。

国外学术界在盈余管理领域做了大量研究，对盈余管理的定义和计量方法学术界并未统一，但这在一定程度上给盈余管理的研究造成了混乱。鉴于此，本文将围绕盈余管理概念的提出、盈余管理的动机、手段和计量方法等几个基本方面，对盈余管理的研究现状进行归纳和梳理，旨在为进一步的研究提供一个逻辑起点。

企业战略管理基本理论 篇2

关键词：现代企业,经济分析,问题,探讨

在新的社会形势和经济发展体系下, 我国企业迎来了新的机遇和挑战, 不仅要面对国内同行企业的竞争, 更要面对国际化环境下外来企业的冲击, 企业要发展, 离不开现代化经济管理工作, 而经济分析则是经济管理工作中的核心内容, 因此, 现代企业提高自身的经济分析能力具有十分重要的意义, 直接关系到企业的发展前景和赢利目标。

一、现代企业经济分析中存在的基本问题

目前, 我国现代企业经济分析工作中还存在着很多需要解决的问题, 其具体表现如下:

1. 经济观念滞后

在企业发展中, 大多数领导者没有意识到经济分析起到的作用, 忽视了经济分析的重要性, 往往将重点放在生产和经营方面, 难以体现经济分析的实效性和价值, 再加上企业经济管理方面, 领导层没有进行细分管理, 而是由主管或部门经理进行分析工作, 从一定程度上制约了企业的经济发展。

2. 企业制度不全

缺乏健全的企业经济制度从很大程度上限值了现代企业的经济分析工作开展, 目前我国现代企业经济制度当面尚缺乏一定的建设水平, 局限性问题日益凸显, 导致经济分析没有一个明确的目标, 长期处于混乱局面, 企业各部门之间缺乏沟通与思想交流, 对各财务岗位的工作人员没有制定明确的责任机制, 导致经济分析起不到实质性作用。

3. 经济模式单一

企业经济模式单一是制约现代企业经济分析工作的瓶颈, 目前我国大多数企业经济分析和管理模式比较单一化, 长期受传统理念的束缚, 在短时间内尚无法摆脱旧经济体制的影响, 在新的社会体系和经济环境中, 不利于企业竞争实力的提升。

4. 缺乏系统分析

在现代企业经济分析工作中, 缺乏一定的系统性, 还存在着追求经济最大化、盲目扩大规模的经营理念, 没有对企业自身经济规模和实力进行系统、深刻的分析, 常常出现以偏概全、好高骛远的状况, 没有将企业的长远计划和战略发展考虑进去, 难以适应现代企业经济发展的需求。

二、实行现代企业经济分析的意义

经济分析是指经济学中所采取的分析方法体系, 它借助生产者利益优化模型所进行的边际效率分析, 其结果是在活动水平上进行财务方面的核算, 例如计算现金流量、核定资产平衡状况以及编制现金流平衡表等等。从内容性质上可分为系统性经济分析、专题性经济分析、单向性经济分析, 从涉及范围上又可分为部门性经济分析、法人性经济分析以及局部经济分析, 从领域大小上又有宏观和微观之分。在现代企业中实行经济分析是一个重要的理论课题, 长期以来, 我国大部分企业都认为经济分析是认识经济活动的一种方法和手段, 主要目的是为了延伸和完善企业经济核算, 这种经济观念也是导致我国现代企业经济分析具有局限性的主要因素。随着改革开放的不断深入, 经济迅速发展, 大商品经济的发展, 对企业经济分析提出了事前和事中分析的要求, 以便于对经济活动进行科学预测和决策, 因此, 现代企业领导层要对经济分析工作有一个全新的认识。

三、提升现代企业经济分析能力的策略

我国现代企业经济分析工作不能仅仅作为进行事后理论的根源和依据, 而是要在主观和客观因素影响下, 对企业生产、经营活动以及影响企业经济效益的各个方面进行科学、系统、深入的分析。

1. 有针对性的进行经济分析

现代企业经济分析过程中, 要以生产经营活动为基础, 以战略规划为重点, 其原因在于, 只有通过对正在进行或已经实行的生产经营活动进行分析, 才能找出企业生产经营的发展趋势和目标, 从而意识到生产经营的不足之处, 以便于提出改进措施, 为企业未来的发展规划奠定基础, 因此, 企业的生产经营活动要作为经济分析的核心内容。再者, 分析企业以往的生产经营活动是对企业作出科学决策的先决条件, 而有效地决策则是企业能否实现赢利目标的关键, 由此可见企业经济分析的重要性。

2. 建立新的经济理念

科学、先进的经济理念是促进现代企业经济发展的前提条件, 在现代企业经济分析工作中, 领导层要率先意识到经济分析的重要性, 重视经济分析在企业发展中的职能和作用, 转变传统的经济理念, 树立现代化经济意识。同时也要具备危机意识和战略眼光, 制定企业经济目标, 从而在市场竞争中具备一定的全局观念。

3. 健全企业经济制度

健全的企业经济制度是确保企业经济分析实效性的重要前提, 对企业而言, 必须在全面分析、综合考虑的情况下, 结合企业生产、经营、管理的实际需求, 制定科学合理地经济制度, 并在企业日常经济活动中有效实行, 不断调整制度相关内容, 进一步明确经济分析的义务和职能, 提升经济分析的具体操作性。

4. 提高经济分析能力

在现代企业的发展过程中, 经济分析能力直接关系到企业经济管理工作的效果和企业经济发展, 有效进行经济分析能起到事半功倍的成效, 因此必须要提高企业的经济分析能力。由以偏概全的粗放式分析转变为科学系统的集约型分析, 实现与外部经济环境的交汇和接轨, 集约型经济分析的基本特点是通过提高企业经济分析能力, 实现生产要素和经营规模的稳健提升, 从而实现企业经济增长的目的。

四、结束语

综上所述, 在现代企业中实行经济分析对企业的未来发展具有十分重要的意义和价值, 企业领导层要率先改变传统的经济理念, 并意识到经济分析的重要性, 建立有效地经济制度并将其应用到企业生产经营和日常经济活动当中。通过科学有效地经济分析, 在企业发展过程中面对困境和挑战时能有条不紊的出台一系列决策, 及时解决难题, 从而提高现代企业的经济效益, 促进企业健康、稳定、可持续发展。

参考文献

[1]林颖.浅谈企业经济分析活动中的财务分析[J].新财经 (理论版) , 2011, (10) :303.

[2]龙祖坤, 刘兴.企业技术改造的经济分析[J].财经问题研究, 2010, (6) :107-110.

[3]翁孙哲.企业环境责任的经济分析[J].生态经济, 2014, 30 (5) :106-110.

企业战略管理基本理论 篇3

关键词：人力资源风险管理防范

0引言

风险管理是指通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范风险的管理工作。人力资源管理中的风险管理是指在招聘、工作分析、职业计划、绩效考评、工作评估、薪金管理、福利，激励、员工培训、员工管理等各个环节中进行风险管理，防范人力资源管理中的风险发生。

1人力资源管理在风险管理中的重要性

人力资源风险管理中最常见的几类问题包括：黑单、泄露公司机密及商业秘密、虚报或假报账目等。出现以上问题，有以下几个方面的原因：我国社会信用体系不完善；公司内部管理制度存在缺陷，制度不全面，特别是有些企业根本没有建立人力资源道德风险的防范和监督制度；员工职业素养有待提高，缺少必要的职业规范和素质或者道德水准。因此，企业加强内部风险控铋，必须建立并完善内部人力资源风险防范体系和危机处理机制，控制内部人力资源风险，从而保障企业商业安全。

1.1是建立人力资源风险管理体系，其重点在于建立事前的风险防范和事中风险监控机制。企业必须培养事前风险防范意识，并建立相应的监督体制，以确保这种意识落实到现实的管理过程中；企业须建立完善的数据记载机制，对记载数据进行分析并合理利用。

1.2是建立事中预防监控机制。事中预防监控是事前防范的延伸。公司内部要对在职人员，特别是重要岗位员工进行公开的定期、不定期考核或心理测试，加强对员工个人职业素养的培训与提高，完善新员工的培训机制和对在职员工的考核机制；公司外部可聘请专业的调查公司对重点岗位员工的尽职状况进行定期保密调查。

1.3是建立事后危机处理机制。公司内部要设立专门的危机管理部门，并不断健全和完善部门制度。

2人力资源管理的风险分类

一般我们可以按人力资源管理中的各环节内容对风险进行分类，如招聘风险、绩效考评风险、工作评估风险、薪金管理风险、员工培训风险、员工管理风险等等。对高新技术企业来讲，招聘风险、绩效考评风险、薪金管理风险、员工管理风险等显得更为重要。

另外我们也可从已知风险、可预知风险、不可预知风险的角度对风险进行分类。对于已知风险和可预知风险我们要采取积极地措施进行防范。

3人力资源管理的风险识别

要想防范风险，首先要进行风险识别。识别风险就是主动的去寻找风险。比如员工管理中，技术骨干离职风险可能会由以下几个方面产生：①待遇：他是否对他的待遇满意?②工作成就感：他是否有工作成就感?③自我发展：他是否在工作中提高了自己的能力?④人际关系他在公司是否有良好的人际关系?⑤公平感：他是否感到公司对他与别人是公平的?⑥地位：他是否认为他在公司的地位与他对公司的贡献成正比?⑦信心他是否对公司的发展和个人在公司的发展充满了信心?⑧沟通：他是否有机会与大家沟通、交流?⑨关心；他是否能得到公司和员工的关心?⑩认同：他是否认同企业的管理方式、企业文化、发展战略?⑩其他：他是否有可能因为结婚、出国留学、继续深造等原因离职?

人事经理要根据认真了解客观情况，对可能发生的风险进行有效识别，这是防范风险的第一步。

4人力资源管理的风险评估

风险评估是对风险可能造成的灾害进行分析。主要通过以下几个步骤进行评估：

4.1根据风险识别的条目有针对性的进行调研；

4.2根据调研结果和经验，预测发生的可能性，并用百分比表示发生可能性的程度；

4.3根据程度排定优先队列。比如说，人事经理可以通过与当事人交谈、发调查表等形式进行调研，并根据调研结果和经验，确定该员工在各风险识别条目中离职的可能性。结果如下：

①1 0％②20％⑨10％④0％⑤50％⑥20％⑦0％⑧30％⑨0％⑩0％①0％。

优先队列是：⑤、⑧、②、⑥、①、③、④、⑦、⑨、⑩、①。

人事经理可以发现，该员工对公平、沟通较为不满，由于公平问题而离职的可能性最大，其次是沟通问题。

5人力资源管理的风险驾驭

风险驾驭是解决风险评估中发现的问题，从而消除预知风险。它一般由以下几个步骤构成：①针对预知风险进行进一步调研；②根据调研结果，草拟消除风险方案；③将该方案与相关人员讨论，并报上级批准；④实施该方案

人事经理可针对公平问题和沟通问题，进行专项交谈或调查，找出问题的根源，并草拟相应的方案。如解决公平问题的方案如下：①在制定公司规章制度时，广泛征求员工的意见：(通过调查发现，由于没有参与制度的制定，误认为制度本身不公平)。②向各部门发放公司制度合订本，方便员工了解公司制度：(通过调查发现，由于对某些制度的细节不很清楚，误以为制度执行不公平)。⑧将工资晋升标准公开，使工资晋升透明化；(通过调查发现，由于公司工资晋升标准不明确，容易产生待遇不公平感)。④增加部门问交流。(通过调查发现，误认为其他部门工作轻松，而自己是最辛苦的，也容易产生不公平感)。

6人力资源管理的风险监控

风险管理是企业管理中的重要内容，风险管理机制更是企业管理体系的关键组成部分。然而，这些却是目前中国企业在项目管理方面的薄弱环节。如何切实地进行风险管理，建立风险管理机制，是企业项目管理走向成熟过程中必须要解决的问题。

6.1风险识别主要是确定何种风险可能会对项目产生影响，并以明确的文档描述这些风险及其特性。一般来讲，风险识别是一个反复进行的过程，由项目主要成员、企业风险管理小组分头进行，尽可能地识别出项目可能存在的风险。对风险进行分类和归纳是风险识别中常用的方法。风险分类应该是经过综合考虑而定义的，应当反映出项目所属行业或应用领域内的常见风险来源。

6.2风险分析是评估已识别出风险的影响和可能性的过程。风险分析可以选择定性分析或定量分析方法，进一步确定已识别的风险对项目目标的影响，并根据其影响对风险进行排序，确定项目的关键风险项，并指导接下来的风险应对计划的制定。项目的风险指数是～个有效的指标，代表整个项目的风险程度，同时该指标也可以用于横向比较不同项目之间的风险程度。

6.3风险应对主要是针对项目的风险开发来制定一个风险应对的方案，提高实现项目目标的机会。风险应对计划包括项目主要风险，针对该风险的主要应对措施，每个措施必须有明确的人员来负责，要求完成的时间以及进行的状态。

6.4风险监控主要是在项目执行的过程中，跟踪已识别的风险，监视残余风险和识别新的风险，确保项目风险应对计划的执行，评估风险应对措施对减少风险的有效性。风险监控是项目整个生命周期中的一种持续过程，随着项目逐渐的推进，风险会不断变化，可能会有新的风险出现，也可能有预期的风险消失。

7结语

工程造价管理基本理论问题与探讨 篇4

工程造价管理基本理论问题与探讨

张文涛

【摘要】：工程造价管理是工程管理的重要组成部分,其贯穿于工程项目建设的全过程。分析国内外研究现状后, 以期做好工程造价管理工作,提高企业经济效益。我国目前尚处在建设工程造价管理改革的起步与过渡阶段，但不管是工程造价管理还是造价体制改革，预算定额体系、量价分离等几个问题都是值得关注和探讨的。

【关键词】：工程造价，工程管理，研究现状，体制改革

工程造价管理是工程管理工作的重要组成部分。工程造价管理的目标就是利用科学的管理方法,合理地确定、控制工程造价,提高建筑安装施工企业的经营效益。从工程招投标开始,至合同终止,工程造价管理应始终贯穿于项目建设的全过程。工程造价管理的重点体现在可行性研究投资估算和初步设计阶段设计概算的合理确定上。只有合理确定工造价，通过有效手段控制好各阶段建设费用，才能达到理想的目的,确保建设项目保质按期完工。

经过近十年来的理论探讨和实践，我国的建设工程造价管理改革仍处于起步和过渡阶段，“市场形成造价”（这实际是价格法的要求）的机制尚未建立，这也和大的经济背景有关：我国虽然从1992年起提出建立社会主义市场经济体制，但一些基本的市场经济意识如等价交换、平等竞争、依法经营等还没有深入人心，相应的法制环境也很差，这些都阻碍着真正市场经济体制的建立。从工程造价领域看，虽然市场经济体制要求将工程定价权交给当事人，但不仅施工企业仍依赖于现存的预算定额体制去计价，一些建设单位由于内外审计等原因也愿意按照定额规定支付工程价款，或者以定额为基础浮动计价。另一方面，由于施工企业队伍膨胀过快（市场准入制度不严，管理不力），建筑市场供需失衡，运行不规范、不平衡，有时也导致造价不合理，甚至造成质量事故。市场经济体制的内在要求与经济运行的现状存在着矛盾，这是工程造价体制改革的背景。工程造价管理研究现状

1.1 国外研究现状

在经济发达的国家里，工程造价管理业已经历了较长的历史。英国从16世纪就开始出现工料测量师帮助工匠来向业主计取报酬,这是最原始的工程造价管理。到了20世纪50年代~60年代，工程造价管理从对理论与方法的研究到对专业人才的培养和管理实践推广等各个方面都有了很大发展。1951年,澳大利亚工料测量师协会宣布成立；1956年,美国造价工程师协会正式成立；1959年,加拿大工料测量师协会正式成立。在这一时期前后，其他一些发达国家的工程造价管

理协会也相继成立。这些工程造价管理协会成立后，积极组织本协会的专业人员，对工程造价管理中的工程造价确定、工程造价控制、工程造价的风险管理等许多方面的理论与方法开展了全面的研究。

20世纪80年代末和90年代初,人们对工程造价管理理论与实践的研究进入了综合与集成阶段。各国纷纷改进现有工程造价确定与控制理论和方法，借助其他管理领域在理论与方法上的最新成果,对工程造价进行更为深入而全面地研究。计算机应用软件、完备的工程计价程序与方法广泛应用于工程造价管理。工程造价管理理论研究、先进管理手段应用都达到了相当完善的程度，形成了目前国际上通行并公认的英联邦国家的管理模式、美国的管理模式、日本的管理模式三种模式。在这一时期,以英国工程造价管理学界为主,提出了“全生命周期造价管理”的工程项目投资评估与造价管理的理论与方法。稍后,以美国工程造价管理学界为主,提出了“全面造价管理”这一涉及工程项目战略资产管理、工程项目造价管理的概念和理论。美国造价工程师协会为推动全面造价管理理论与方法的发展,还于1992年更名为“国际全面造价管理促进协会”,从此,国际上的工程造价管理研究与实践就进入了一个全新的阶段,而这一阶段的主要标志之一就是对于工程项目全面造价管理理论与方法的研究。

1.2 国内研究现状

近年来,我国学者和工程人员也对工程造价管理理论与方法进行积极的探索，探索开发了工程造价系统从而实现对工程造价的全生命周期确定与控制,减少工程费用、提高管理效益和水平。工程造价CALS的建立,对于全生命周期工程造价的有效管理,降低工程造价管理的信息成本,提高我国工程造价管理的信息化水平具有十分重要的意义,也是建设具有中国特色的全生命周期工程造价管理模式所必不可少的信息支持工具。在工程建设的投资决策方面,我国国内已经有人把人工智能、模糊数学、灰色系统等理论用于工程建设的投资决策。在应用已完工程造价信息对拟建工程进行造价模拟和仿真方面,应用已完工程造价信息对拟建工程进行造价模拟和仿真的理论研究现在还进行的比较少。总体而言,我国学者和工程人员对工程造价管理理论与方法的研究已达到一定的深度和广度,但是在设计方案优化方面,仅限于提出概念阶段,深度还远远不够。

2几个问题的认识

近几年，价格法、合同法、招投标法陆续颁发实施，这些法律的相关规定也构成了造价体制改革的背景和依据。不论是研究工程造价管理还是造价体制改革，以下几个问题是应该予以关注并探讨的。

2.1关于预算定额体系的作用

预算定额体系，包括预算定额、价格、费用定额、调价规定的作用是造价体制改革首先面对的问题，也是近几年一直在争论中的问题，争论的焦点在于定额的作用是指令性还是指导性。

实际上市场经济发展到今天，再强调定额特别是其中价格的指令性作用显然已是不合适的，也不符合价格法等的要求。整个定额体制，除了材料消耗量的标准（不考虑材料代用）可以是普遍适用的以外，其他包括人工、机械消耗量及其价格、材料价格、费用定额、价差调整等都应是一种参考标准，不再有强制效力。这一点可能已为越来越多的人所认同。如果只考虑定额作用的指令性或参考性，那么应该是参考性的。

但是，如果进一步分析，关于定额体制作用的定位不能只是局限于指令性还是指导性。首先应该明确的是，迄今为止，预算定额体系仍然是建设工程主要的（也几乎是唯一的）计价依据，目前还没有特别的标准可以代替。其次；定额体系对于工程承发包双方的作用是不同的，对发包方是了解工程投资额的依据，对承包方是报价的参考。对于一个具体工程，定额的作用是由承发包双方决定的，如果他们选择以定额为依据确定工程造价并且在合同中约定，那么定额体系便具有了法令性。合同中可以约定完全执行定额体系，也可以约定在定额基础上做一些调整。同时，工程造价越来越多地通过招投标形成，招投标过程实际应该包括计价依据的选择（包括在招标文件和投标文件中），所以说，定额体系的作用不是由定额发布和管理部门规定，而是由工程承发包双方选择决定的。根据合同约定，定额可以具有法律效力，也可以没有任何约束力。当然，在现阶段，不论其作用如何，预算定额体系还是建设工程最主要的计价依据。

2.2关于量价分离

量价分离是近几年造价体制改革的议题，也是体制改革的具体内容和目标之

一。量价分离是对预算定额而言，主要是对省（专业部）级造价管理部门颁发的适用于本行政（行业）区域的预算定额，因为建设部颁发的全国统一定额（包括土建工程基础定额、市政、安装工程预算定额）只应是生产要素的量的消耗标准，不应包含价格。省级造价管理部门颁发的定额随着造价信息采集与发布范围、频度的扩大、计算机软件计价系统功能的改进和工程计价过程的个别化，是否含有价格已不再重要，因为每个工程的计价过程都需要生产要素价格的个别取定和输入，这有赖于造价信息工作的完善和计价软件功能的改进。

目前计算机在工程计价中已有了广泛的应用，工程量计算软件开发也有一定的进展。但与预算定额体系配合，现行计价软件基本循着计算（输入）工程量—

—计算分项工程直接费——直接费汇总——取费——工料分析的思路。如果将这个思路改为计算（输入）工程量——根据选用定额分析出所需人工、材料、机械数量并汇总—输入人工、材料、机械价格——计算并汇总直接费——计算各项费用——汇总造价，那么每次计价都可以采用不同的生产要索价格，借助于计算机，这一过程也不是很因难。具备了价格信息和计算机功能改进的条件，预算定额中有无价格不再重要，造价管理部门“生成基价表”的过程将转变为每个工程的个别计价过程。具备了这两个条件，量价分离完全可以做到。造价管理部门发布的定额仍然可以以基价表的形式存在，它们和定期公布的工程造价指数一起作为投资者估算工程造价或编制标底的依据。

2.3关于造价确定的合理化

定额体系的作用自由化后，由于不再有惟一的衡量尺度，工程造价的确定是否合理、如何保证造价的合理确定是一个重要问题。理论上，如果招投标过程规范，施工企业投标报价不低于企业成本，中标价是通过投标竞争并在合同中确定，其合同造价应该是合理的，它反映市场竞争形成造价。关键是这一过程的公正、合理性如何保证，招投标过程的规范涉及到法律制约、从业人员素质、职业道德、管理分工等问题，不是造价管理所能解决。但从造价方面要求，以下几点是保证造价合理确定的必要条件。

【1】招标文件中要有足够的正确引导投标人报价的内容。

按照招投标法要求，应包括“投标报价要求、评标标准等所有实质性要求和条件以及拟签订合同的主要的条款”，这其中关键要具备两条，一是列出工程量清单，这给不同投标者提供了一致的报价基础，二是明确工程价格形式，是固定的还是可调的，采用单价合同还是总价合同，造价调整的条件和原则，这规定了报价可遵循的形式，可以使报价具有可比性。招标文件中关于造价内容应符合合同法等的要求，特别是要与合同示范文本相对应。

【2】投标者即施工企业自行报价，这是价格法、招投标法的共同要求。

企业报价应根据企业定额（或参考预算定额）、可承受的生产要素价格、费用支出水平、市场供求状况进行，即主要依据本企业的情况。招投标法要求“投标人不得以低于成本的报价竞标”，这里成本应指企业的个别生产经营成本。但一个企业的个别成本水平只有企业自己掌握，他人无从得知。所以招投标法的这一规定难以控制。企业低于成本报价不仅扰乱了正常的建筑市场竞争秩序，也损害了自身的利益。当合同的定价约束力越来越强时，这种作法将使企业付出较大的代价。企业按个别成本报价是造价形成竞争的体现，也顺应市场经济体制。企

业要达到经营目标，在市场中发展，合理的报价是重要因素。企业应在分析研究基础上制定成本费用控制标准并落实到生产经营各环节，为投标竞标和内部管理提供依据和手段。

【3】关于造价纠纷处理的依据。

工程承发包双方产生造价纠纷是难以完全杜绝的。纠纷处理有协商、调解、仲裁、起诉四种形式，但在定额失去结算依据的作用后，纠纷处理依据问题便显示出来。

根据今年颁发的建设部74、75号令，造价工程师可以进行“工程经济纠纷的鉴定”，工程造价咨询单位可以“出具工程造价成果文件”，也应包括纠纷的鉴定。但目前条件下，造价工程师个人和造价咨询部门出具的造价鉴定意见能否作为处理造价纠纷的依据，恐怕意见还难以统一，尤其是法院审案、仲裁机构裁决。造价纠纷产生的原因是多方面的，从与合同的关系看，主要有两方面原因，一是合同本身存在异议，二是执行合同存在异议。无论何种纠纷，现阶段由造价工程师和造价咨询单位出具法律判决依据还不是完全可能。考虑到我国目前工程造价领域的现状，由各级工程造价管理协会来为造价纠纷提供鉴定最为合适，因为造价管理协会由有关专家组成，具有较深的理论知识和丰富的实践经验，可以对造价纠纷作出合理的处理。同时，造价纠纷以仲裁形式处理为宜，因为仲裁较为简便，而且仲裁委员会本身包括各方面专家，能更好地发挥专家在纠纷处理中的作用，也能使得纠纷处理更为合理。

3结语

工程造价管理工作自始至终贯穿于施工企业整个生产过程中,它是一项涉及面广、综合性强的工作,需要有关部门各负其责,通力合作,共同完成。作为一名工程造价管理工作者只有不断学习,掌握先进科学的施工技术,积累经验,不断提高自身能力,才能保证做好工程造价管理工作,夯实企业管理的根基,提高企业的经济效益。

参考文献:

企业基本管理制度 篇5

企业基本管理制度包含人事行政管理制度、人力资源手册、财务管理制度、营销管理制度、生产管理制度、仓储物流管理制度、KPI考核、薪酬管理制度、培训管理制度等等；市场占有率是指产品所在市场上的占有份额比率；中外合资是指中国籍投资者与外籍投资者共同合作按照一定比例投资合作的企业；民营企业是指有个人或者多个股东一起投资合作的私营企业。

企业基本部门

总经理 副总经理

高层管理委员会 各执行委员会

总经理办公室

督察预警部--督察工作室、保卫科

行政管理部--行政事务科、党委办公室、工会办公室、档案管理科、车辆管理科

统筹规划部--调研科、规划科

人力资源部--人事管理科、劳动工资科、考核培训科

财务部--会计科、审计科

生产作业部--计划调度科、设备动力科

质量管理部--理化实验室、计量检测室

技术研发部--技术管理科、研究开发科

物流控制部--采购科、仓储科

市场营销部--业务管理科、市场拓展科、地域办事处

后勤管理部--总务科、基建科、保健医疗所

信息网络中心

员工薪酬制度的五项基本原则 效率优先原则我想现在很多企业的老板都希望以最少的投入，获得最大的收益，这个是一个企业经营最好的模式，如何才能“把钱花在刀刃上”？在操作策略上要把握“恰到好处”的妙处。如充满人情味的小额福利就是一个很好的例子，花钱不多，突出个性，人情作足。

激励限度原则有些财大气粗的公司，不惜成本，不讲策略地把钱给多了也会坏事，这样不仅减少了企业的利润空间，也起不到激励员工的目的。所以说呢，激励员工要有个度，只有把握好这个度还能往好的方向发展，企业才能快速稳步的发展前进，才能充分发挥员工的力量。

适应需求原则在制定薪酬政策时，一定要针对员工在不同时期、不同类型的员工设定相应的薪酬。也就是说，我们要找出员工的需求点（兴奋点），然后“对症下药”，激励的效果才能最好，现在很多企业也是这样在做的，效果很好的呢，做每件事情一定要适应需求，针对不同的事物进行不同的处理。公平性原则企业在制定薪酬的时候，一定要坚持对内和对外公平的原则，对内工作员工工作努力，取得的业绩要和所得报酬对等，这样才能激发员工的积极性，才能更好的在日后的工作中努力奉献。对外也就是在同行业同职业的薪酬一定要对等，不能差别太大，这样很不好的呢，一定要坚持对内和对外公平原则。

中钢企业管理和企业文化基本知识 篇6

一、中钢愿景

追求成长，持续节能环保及价值创新，成为值得信赖的全球卓越钢铁企业。

二、中钢精神

团队精神、企业精神、踏实精神、求新精神，是中钢的核心价值与企业文化的基石。

团队精神就是消除本位主义，各单位之间充分协调合作，群策群力完成公司目标。中钢范围那么大，机器那么复杂，绝不是某一个人，或某一个单位能够代表本公司的成功，我们所需要的是有机团体，而不是一盘散沙，所以团队精神在中钢四大精神中列为首位，自有其特殊之意义。

企业精神在民国 65 年揭橥时，其意义就是把公营事业当作民营事业来办的精神，做事要讲求效率，用人要做到「善善能用，恶恶能去」，经营则要不断追求利润与成长。如今中钢已由国营移转为民营，更要发挥企业精神，对客户提供满意的产品及服务，对社会和社区提供福祉和公益，对员工提供有成长性的环境，更要对股东提供满意的报酬。

踏实精神就是脚踏实地，勇于承担，苦干实干的精神。民国 74 年 6 月，中钢酸洗冷轧工场发生火灾，烧毁了价值 6 千多万元的设备，事情发生之后，时任经济部国营事业委员会执行长张钟潜先生前来中钢调查失火经过。其后有一天张钟潜告诉时任经济部长，也是中钢前董事长赵耀东先生：「中钢的董事长、总经理、副总经理、厂长、控制室、现场等，每个人都争着承认是自己的错，这点令人颇为佩服。」这就是中钢文化之一，不怕犯错，勇于认错。中钢员工从进入公司开始，就被灌输「多做不错、少做多错，不做全错」的观念，而且中钢也一向秉持着，「不是故意的错，不算错」的原则，这些都形成了充满精力、斗志与干劲的风格。

求新精神就是不以现况为满足，不断力求改进，不断求新求变。创新是企业成长的动力泉源，做得对、错是一回事，但一定要有勇气多创新、多尝试，只要不是故意或犯法的事，做错了，都可原谅。此外，中钢基于求新精神的发挥，在研究发展方面特别加强，因为我们了解不进步就是落伍，在竞争剧烈的市场中，唯有不断在产品、服务方面创新求变，才是确保企业生存之道。

三、中钢信念

以诚信为基础的「正派经营」

四、中钢经营理念

增进社会福祉、落实实际绩效、发挥群体力量、讲求人性管理。增进社会福祉：秉持「取之社会，用之社会」的态度，达成「己利利人，己达达人」的目标，确立企业存在对社会及国家的贡献。

落实实际绩效：讲求工作效率，提升经营成果，发挥整体绩效，达成企业目标。

发挥群体力量：对内重视协调合作，发挥团队精神，努力达成目标；对外与下游业者合作、谋求共同利益，促进我国钢铁工业发展。

讲求人性管理：视员工为企业的宝贵资产，协助其智能提升与成长，奖励其发挥创意与进取心，尊重其工作尊严，重视其应得权益，使能与公司同心，贡献心力。

五、中钢信息化理念【中钢经营管理原则】

经营合理化、管理电脑化、生产自动化。

六、现阶段中钢企业文化精进聚焦

「节能、环保、工安、客户伙伴关系」四大方向。

七、中钢中国式管理哲学

「儒家的伦理、科学的方法、法家的手段」三项要旨。中钢的管理哲学，是吸收中国固有文化的道德及儒家的伦理、法家的手段，并吸取当前科技的方法，融合而成大家共同体认的理念与理想，透过这些理念与理想的实践，维系中钢的企业文化。

八、中钢经营管理实务和管理要点

 落实企业文化─揭橥团队、企业、踏实、求新四大精神作为员工行为准则。 贯彻经营目标─实施目标管理、标竿竞争运动。 注意人性管理─推行自主管理活动。 鼓励改良创新─实施提案奖励制度。 激励同仁士气─实施超额产销奖金制度。 提升人力素质─实施人才培训制度。 减轻经营风险─发展多角化业务。 确保产品品质─实施品质保证制度。 降低能源成本─致力节约能源。

 提高劳动生产力─推行生产及办公室自动化。 提升产品附加价值─加强新产品开发。 建立自主技术能力─加强研究发展。 充分利用电脑作业─推行整体资讯系统。

 树立良好企业形象─推动环保及敦亲睦邻工作。

 追求公司业务成长─强化通路布局，提升客户服务，深耕共同发展平台，加强伙伴关系。

 重视节能环保─实践地球公民责任，致力节能减碳，追求永续发展。 重 视 工 业 安 全 卫 生 ─ 推 动 零 灾 害、无 失 能 运 动。 促进钢铁产业发展─推动国内钢铁上下游体系。

 重视成本制与绩效考核─推行成本降低运动、责任中心制度。

九、中钢集团事业经营的形象定位

「卓越、成长、正派、责任」其意涵诠释为：

－ 促进工业升级，以工业材料供应者为己任。－ 追求成长发展，迈向多角化及国际化经营。－ 坚持正派经营，供应高品质合理价位产品。－ 重视经营绩效，为股东创造合理投资报酬。－ 讲求人性管理，重视员工福利和人才培育。－ 增进社会福祉，重视环保并促进地方繁荣。

十、中钢组织设计原则

组织应随环境变迁而弹性调整，以追求合适又合身，而不赶时髦。

十一、中钢用人原则

用人不但要精简，且要讲求德、才、能、拚的用人原则，并作有计划的人才培训，且应奖惩严明，充分运用人力资源。

十二、中钢用人和做事观念

办事要充分授权，鼓励同仁勇于负责，使其具有独立作战的能力，秉持「多做不错、少做多错、不做全错」的观念行事。

办事多用智慧，多作理性的判断，以减低对规章的依赖，使规章的精神能兴利重于防弊。

十三、中钢待人处事原则

待人以敬业做出发点

十四、中钢从业人员工作态度

做到比最好还要好

合理化、协力化、科学化

十五、中钢企业文化的特征

自主管理，廉能兼备

十六、中钢经营目标（～2018年）

1、集团钢品产销量 ≥2005万吨/年

2、中钢高品级产品比率≥53.85%

3、温室气体CO2减量61.5万吨/年

十七、中钢钢铁事业经营策略主轴

2014-2018年钢铁事业经营策略主轴如下：

 精进企业文化、推动知识管理、强化人力培训、提升集团形象；

 拓展外销通路布局，巩固国内领导地位，提升客户精实服务，强化策略伙伴关系；

 掌握上游原料，提升自给比率；布局下游及绿能产业，强化策略投资；

 研发先进产品与应用技术及绿色制程，提升钢铁产业链价值；  整合集团专业能力，积极开拓工程业务，全力发展自主技术；  扩展集团产品供应，提升总体钢品产值，全面降低成本，精进节能环保，强化工业安全。

十八、产销一体化

将生产计划业务集中到公司层级，以公司整体最大利益为考虑，具体实现产销一体化

藉由跨工厂、跨公司的计划与优化，充分做到因应市场脉动的高效率计划、生产、追踪与调整。

十九、中钢获利率为何较高

 天时-中钢与台湾经济发展同步成长；

 地利-工厂緊鄰深水港，原料运输费用较有競爭力，厂区布置整体规划，物流成本低；

 人和-优良的企业文化、先进的电脑系统、严谨的管理制度。

二十、中钢信息化的思路

信息化是「管理」+「IT」  信息化不是系统选型，而是管理的变革与提升。 于信息化过程中，引进先进钢厂的管理思维，并经由信息系统的实施，落实管理变革。

整体规划、分期实施 以管理的角度来重新梳理公司整体的作业流程，建立整体信息系统架构，做为将来信息系统发展的蓝图，分期实施。

企业战略管理基本理论 篇7

一、财务管理的地位

财务管理在企业管理中主体地位可大体从以下几个方面加以概述。

1、财务活动的综合性。企业经济活动可分为使用价值活动和价值活动。财务活动作为本金投入与收益活动, 属于价值运动。由于不同使用价值指标不能相加, 因而不具有综合反映性。价值指标具有可以加总的特点可以全面、综合反映生产经营活动的过程与结果, 综合平衡与协调供产销活动、综合监督各种经济活动的进行等。

2、财务管理目标的全局性。企业管理要以提高经济效益为中心, 在市场竞争条件下, 没有经济效益的企业是不能生存的。财务管理目标就成为企业各项管理工作共同奋斗的目标, 各项管理工作要围绕这一总目标, 要服从大局。

3、财务风险对各项管理的制约性。市场经济条件下, 企业面临着经营风险的威胁。随着世界经济全球化的逐渐形成, 不少经营风险较小的企业因财务管理失败而被财务风险所葬送。因此企业的供应、生产、营销活动一定要考虑防范与化解财务风险的需要。

4、财务决策对企业各项管理决策的导向性。财务活动的综合性、财务目标的全局性和财务风险的制约性, 决定着财务决策不是少数财会人员的局部业务而是从公司经理到一般财会人员的共同业务, 要以财务决策为纲, 其他决策为目, 做到“纲举目张”。

二、财务管理的目标

财务管理的目标是进行财务管理活动所要达到的目的。

财务管理总目标

财务管理的总目标是要在遵守国家法规和履行社会责任前提下, 追求本金 (资本) 利润率的满意化。

关于财务管理总目标的这一提法与目前流行的“追求所有者财富最大化”相比较, 不但不矛盾, 而且更具有优越性。说不矛盾, 是因为只有资本利润率不断提高, 才是使股票市场价不断提高的决定性因素, 这是有效市场理论的基本原理。说有优越性, 其一, 资本利润率满意化比“所有者财富最大化”更体现财务管理的本质要求, 形成公司内部财务控制指标体系;其二, 将资本利润率作为总体目标, 对内能反映企业各项管理工作的综合业绩, 对外能综合体现所有者、国家社会管理者、债权人、经营者、劳动者的共同利益要求。如果只指所有者财富最大化, 容易忽视其他利益主体的利益。

财务管理分目标是各项财务管理所要达到的目的。

1、筹资管理目标。其目标是以较低的筹资成本与筹资风险, 筹足企业发展所需资金。

2、投资管理目标。其目标是以满足较高的投资回报与适度风险, 进行企业发展所需的内部投资与外部投资。

3、资产管理目标。其目标是在保证资产安全, 充分使用资产, 加速资产周转。

4、成本费用管理目标。其目标是在保证生产经营活动前提下, 节约成本费用开支。

5、销售收入管理目标。其目标是扩大市场占有率, 不断增加收入。

6、收入分配管理目标。其目标是按国家规定与企业发展需要, 处理好积累与消费的关系, 正确处理好各方面利益关系, 保持企业的良好信誉。

由上可见, 财务管理的总目标对分目标起着主导作用, 各分目标要围绕总目标来制度;另一方面各分目标的实现是实现总目标的基础, 总目标的实现依赖于各分目标实现的责任单位的共同努力。

三、财务管理环节和对有关人员的要求

(一) 财务管理的工作环节

财务管理的环节可概括为事前策划、事中控制和事后考核等三大环节。

事前策划, 包括财务组织、财务预测、财务决策和财务计划几个具体环节。财务组织包括财务机构的设置与制度的制定。财务预测是依据财务活动的历史资料和现实情况, 对未来某一时期财务管理目标的预测资料, 紧密结合企业未来面临的理财环境, 对财务管理目标与方案所作出的决定。财务计划是以表格的形式表现的财务管理目标体系与实施方案, 它是财务控制与考核的依据。上述几个具体环节是前后衔接的。

事中控制, 包括财务控制、会计核算两大具体管理环节。财务控制是建立为实现财务管理目标与计划方案的责任制, 通过财务信息的反馈, 及时的发现并采取措施纠正执行过程中的财务偏差。会计核算不断提供财务信息为财务控制中发现计划与实际的偏差提供依据, 也为财务考核提供依据。事中控制是财务管理的核心环节, 在很大程度上决定财务管理工作的成败。

事后考核, 包括财务分析、内部审计、财务考核等几个具体环节。财务分析就是依据有关的财务资料并结合理财环境的变化情况, 揭露财务计划与财务控制中存在的问题, 分析原因, 并提出今后的改进措施的工作, 它为内部审计和财务考核提供材料, 也为下一计划做好事前策划提供依据。内部审计是依据国家财政法规、财务管理制度、财务计划与会计核算资料, 对财务指标实际数据的真实性、合法性、合理性所进行的审计, 并写出审计报告的工作。财务考核是对企业完成财务计划所规定的有关考核指标的情况作出结论。事后考核是一个财务计划期管理工作的终结, 也是下一计划期管理工作的开始。

事前策划、事中控制、事后考核是财务管理工作中相互衔接的三大环节, 形成企业现代化财务管理的完整工作体系。

(二) 对财会人员的要求

1、财务人员要有良好的职业道德。

财会人员要遵纪守法, 坚持原则, 忠于职守、廉洁奉公、诚实守信, 能与企业领导与有关人员团结协作, 为企业发展做出一切贡献。

2、要有综合的知识结构。

财会人员不仅要熟练掌握财务管理知识, 还要了解与财务有关的其他知识, 积极参加各种培训, 不断提高业务水平。

参考文献

[1]张佑才:《抓好企业内部财务管理带动企业全面科学管理》, 《财务与会计》, 1995年第6期。

[2]郭复初领著:《财务通论》, 立信会计出版社, 1997年版。

企业战略管理基本理论 篇8

关键词：企业转型 资源 能力

引言

中国企业战略管理转型是符合经济发展的潮流的。企业从中追求一定的盈利，必须结合西方的战略管理理论，立足于我国企业生存面临的实际状况，创新管理方式和内容，形成有中国特色的企业发展模式。

一、中国企业战略选择的决定因素

普遍认为，从原有产业转到新型产业就是企业转型，或者是从本来的市场转移到一个新的市场，而企业产品或者服务的根本性变化就是其主要特征。企业转型是为了追求新的出路，原有的服务或是产品已经不能满足企业内部创收的需求。要保持企业的持续竞争力，就要扩展新的企业发展空间[1]。

1960年到1980年这个时间的企业转型的选择被认为是企业自身内部因素作用的结果。实际上，外部市场化境的风起云涌同样可以被看做是企业转型的原因。外部市场环境能够发挥市场本身的优化资源作用，实现资源的整合，引导资金流向利润较高、发展前景好的企业。企业能够从竞争激烈的市场当中找准自己的合理定位，开拓发展的新空间就意味着成功已经卖出了坚定的一步。能够找准企业的合理定位并不容易。依靠科学的理论知识和不断的实践才能成功。外部市场环境在企业转型的过程中扮演着重要作用。

战略管理以资源为基础的模式的观点认为，企业丰富资源当中，特色资源和优秀能力是决定资源质量的关键。特色资源和优秀能力的集合体能直接转换成为企业收益的数字。企业所处的行业并不是企业创收的关键，产业结构并非万能的。特色资源作为一种企业进行生产投入的固定成本，形成企业竞争的关键资产。一般来说，我们将这种固定的投入分为有形物质、无形物质和以人文核心的三种资源。这样的资源优势并不是迅速可以流通的，也就是说企业一旦掌握这种这种资源属性、可以保证别的企业很难模仿和创收，从这种资源中获取利益。这样的企业可以保证完完全全的资源始终为自己所用，充分挖掘资源的潜力。方便资源为企业创造收益。保持企业在同行和市场中的竞争力。

企业在这一过程中创造的销售收入并不能表明企业的不断增长。换句话说，企业为了使核心竞争力增强而通过并购进行战略转型，追求经济效益并不是企业发展的长远目标。而是要谋求该企业自身特色资源和优秀能力得到解放和发展[2]。

总结西方国家的并购浪潮过程中出现的现象和问题，可以总结出一个规律。即为企业虽然在追求多元化的发展，不把鸡蛋放在同一个篮子里，将核心业务做大做强的愿望很强烈。表明企业自身的特色资源和优秀能力在企业的核心业务扩展当中拥有无可替代的作用，要着重利用者一项固定的投入。对于我国的企业，若核心任务已成型，发展的十分成熟。转型后的企业不必费心去寻找企业的发展方向，以核心业务为基石绝对会为企业创收不小。企业核心业务的潜力要靠人力的发掘，发展的潜力意味着到来无数的机会。当然，有已经成型的就有尚未成型的，处于发展初期并未表现出强劲上升势头的业务，必须得到来自管理层的甄别和见识，往往能够从中的到边缘的发展机会。这个过程要不断的利用该企业的特色资源和优秀能力，谋求企业业务的多点开花，突出核心业务的带动作用。

二、企业转型后的模式类型

（一）转型模式基于业务

顾名思义，该模式特别强调核心业务的能力。认为只有以企业的核心业务为中心挖掘边缘能力才能取得企业发展的成功。实际上，是强调以企业核心业务为核心的关联性所创造的效益。核心业务意味着整个企业都是为它服务的，能凑在资源整合的过程中创造企业财富。企业的转型一般比较依赖于企业已经成熟的业务能力，在熟悉的产业完成先进知识的组装，以求达到资源整合优化的目的。在这一过程中，得益于行业和企业本身的默契度，需要的时间比较短，成功率比较高。关于企业所有的基础生产措施能够重复利用，降低生产成本。不过这种转型的方式比较不容易创造新的财富，并且风险比较大。因为这种原有生产模式的模仿对于竞争对手来说并没有难度。如果企业想要通过转型获得竞争力的提高，这种方式竞争力并不能有明显的改善。无法保证转型目的的顺利实现。这种模式能否成功其关键在于提高竞争对手模仿的难度，竞争对手的模仿难度因为本企业核心业务的开展而提高，就能保证延长企业转型的效果和持续性。往往，这种模式对外部市场环境的要求较高，对于企业来说无疑增加了风险[3]。

（二）转型模式基于特色业务和能力

企业本身的特色资源和优秀能力是创造企业收益的因素。在企业不断发展、多元化、集中化的过程，经过科学理论的武装和实践经验的打磨，会深深的打上企业的烙印。企业的核心文化会因此大受启发。它为企业的不断发展提供源源不竭的动力。企业发展的和转型的焦点都聚集于此。这样的潜移默化影像将积极的反应到企业生产或者生产的任何一方面。特色资源、优秀能力、企业文化互相影响。企业核心业务的开发以及其相关性的稳固会有很好的效果。这样独特的结合紧密方式能够在企业创收的过程中能够从企业内部出发，企业能够充分的掌控其发展的过程。

比较上述两种方式，从中发现中小企业的转型之路必须依靠本身的特色资源和优秀能力，将自己处在成长期的业务本身，做大做强，成为在市场上比较有竞争力的核心业务。企业在转型的过程中，能够快速实现转型目标[4]。

三、总结

本文对于中国企业的战略管理转型进行了分析。企业转型战略是一个艰难复杂的过程。文章提出的观点仅仅是笔者自我意见，有待指正。

参考文献：

[1]冯海龙.中国企业战略管理转型的基本模式研究[J].2012；06

[2]王爱国.高技术企业战略管理模式的创新研究[J].2010；11

[3]崔任之.行动学视角下的企业战略管理研究[J].2011；12