某公司薪酬制度分析

某公司薪酬制度分析（精选7篇）

某公司薪酬制度分析 篇1

薪酬制度

2004年1月

目

录

第一章 总则 1 第二章 薪酬体系 2

第三章 各序列薪酬计发标准 3 第四章 试用期工资 4 第五章 缺勤薪给 第六章 工资级别 第七章 薪酬调整 第八章 工资支付 5 5 6 8 第九章 薪酬组织与发放 第十章 附则 9

附件一：岗位分类等级表 10 附件二：工资级别表

总则

第一条 本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了公司效益与员工利益相结合的原则。

第二条 本制度所指的薪酬，是指定期发放的工资及年终奖金。

第三条

第四条 第五条

薪酬的分配遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平、收入唯一及可持续发展的基本原则。

薪酬分配的依据是：贡献、能力、态度和责任。

本制度适用于河北太行机械工业有限公司（以下简称“公司”）所有正式员工，但不适用于以下人员：

 公司董事会、监事会人员；

 公司总经理、党委书记、工会主席、副总经理、总会计师等高层管理人员；  格兰特公司、劳动服务公司、实业公司的普通员工，泰明顿公司的全体员工；  物业公司、子弟学校、职工医院的普通员工（参考本制度执行）。

本制度适用人员分类如下：

 管理类人员：指公司总经理助理、各生产经营单位、各职能部门等的中层领导干部；  研发类人员：指军研所、纺机公司研发部及其它生产单位的研发人员；

 技术类人员：指工艺所的工艺人员、职能处室的工程技术人员和生产单位的工艺技术人员；

 营销类人员：指各生产经营单位的业务经理、销售员和售后服务人员；  专业业务类人员：指职能处室的专业业务人员和生产单位的部分管理人员；  生产类人员：指各生产单位和职能部门的一线生产工人和生产辅助工人；  勤务类人员：指职能部门的勤务人员，如打字员、收发员、话务员等；

 党群类人员：指党群、纪检、工会等部门的干事人员。

薪酬体系

第六条 员工薪酬由四大部分构成：

第七条 第八条 第九条 第十条  基本薪酬部分：由固定工资和绩效工资组成，固定工资每月发放，绩效工资每季度根据绩效考核情况发放；

 年功薪酬部分：指员工根据工作年限获得的年功工资；  资历薪酬部分：包括学历补贴、专业技术职务补贴等；

 补充薪酬部分：包括年效益奖金、项目研发奖励、销售提成奖励、总经理特别奖、加班工资等。

基本薪酬分为23级，每一级从高到低划分为A、B、C三档，具体情况详见附件一《岗位分类等级表》和附件二《工资级别表》。

年功薪酬根据员工实际参加工作的时间确定，标准为每年4元；参加工作时间满一年才核定年功薪酬，每年度的十二月份统一核定，次年一月一号执行。

资历薪酬包括两种类型：学历补贴和专业技术职务补贴。

 学历补贴发放标准为本科毕业生每月100元，双学士学位生每月150元，硕士研究生每月200元，博士研究生每月300元。

 专业技术职务补贴发放标准为中级专业技术职务每月100元，高级专业技术职务每月150元，研高级专业技术职务每月200元。

 两类补贴不兼得，两相比较取高发放。

 学历以国家教育行政部门认可的毕业证书为准，专业技术职务以公司聘任的专业技术职务为准。

补充薪酬包括五种类型：

 对于除研发和营销序列外的其它序列岗位，根据公司效益情况发放年效益奖金，具体办法详见《河北太行机械工业有限公司年效益奖金管理办法》；

 研发序列岗位实行项目承包奖励，具体办法详见公司制定的《河北太行机械工业有限公司项目承包奖励实施办法》；

 营销序列岗位实行销售提成奖励，具体办法详见《河北太行机械工业有限公司销售提成奖励实施办法》；

 总经理特别奖实施细则详见《河北太行机械工业有限公司总经理特别奖管理办法》；  加班工资详见《河北太行机械工业有限公司加班工资管理办法》；

第十一条

     第十二条      第十三条  

各序列薪酬计发标准

管理序列薪酬计发标准为：

年收入=月收入×12＋季度（半年）绩效工资×4（2）＋年效益奖金 月收入＝月固定工资＋年功补贴＋资历补贴 管理序列的固定工资与绩效工资之比为7：3 职能处室的管理岗位每季度根据绩效考核情况发放季度绩效工资，年底根据公司效益情况发放年效益奖金；绩效工资发放办法详见《河北太行机械工业有限公司绩效考核制度》，年效益奖金发放详见《河北太行机械工业有限公司年效益奖金管理办法》。生产单位的管理岗位每半年根据绩效考核情况发放绩效工资，年底根据公司效益情况发放年效益奖金；绩效工资发放办法详见《河北太行机械工业有限公司绩效考核制度》，年效益奖金发放详见《河北太行机械工业有限公司年效益奖金管理办法》。

研发序列薪酬计发标准为：

年收入＝月收入×12＋季度绩效工资×4＋项目承包奖励 月收入＝月固定工资＋年功补贴＋资历补贴 研发序列的固定工资与绩效工资之比为9：1 研发序列岗位每季度根据绩效考核情况发放季度绩效工资，具体办法详见《河北太行机械工业有限公司绩效考核制度》。

研发序列的项目承包奖励详见《河北太行机械工业有限公司项目承包奖励实施办法》。

营销序列薪酬计发标准为：

年收入＝月收入×12＋季度绩效工资×4＋季度销售提成奖励×4 月收入＝月固定工资＋年功补贴＋资历补贴

 营销序列的固定工资与绩效工资之比为8：2  营销序列岗位每季度根据绩效考核情况发放季度绩效工资，具体办法详见《河北太行机械工业有限公司绩效考核制度》。

 营销序列的销售提成奖励详见《河北太行机械工业有限公司销售提成奖励实施办法》。

第十四条      第十五条    

第十六条

第十七条 勤务序列薪酬计发标准为：

年收入＝月收入×12＋季度绩效工资×4＋年效益奖金 月收入＝月固定工资＋年功补贴

勤务序列的固定工资与绩效工资之比为9：1 勤务序列岗位每季度根据绩效考核情况发放季度绩效工资，具体办法详见《河北太行机械工业有限公司绩效考核制度》。

年效益奖金发放详见《河北太行机械工业有限公司年效益奖金管理办法》。

技术、专业业务、生产、党群序列薪酬计发标准为：

年收入=月收入×12＋季度绩效工资×4＋年效益奖金 月收入＝月固定工资＋年功补贴＋资历补贴

技术、专业业务、生产、党群序列的固定工资与绩效工资之比为8：2 技术、专业业务、生产、党群序列岗位每季度根据绩效考核情况发放季度绩效工资，年底根据公司效益情况发放年效益奖金；绩效工资发放办法详见《河北太行机械工业有限公司绩效考核制度》，年效益奖金发放详见《河北太行机械工业有限公司年效益奖金管理办法》。

试用期工资

员工正式入职后需与公司签定劳动合同，履行合同义务，按月领取试用期工资。

对新参加工作的大中专、技校毕业生，入职后见习期1年（含3个月试用期），见习期满后可根据实际情况由人力资源部决定是否按期转正，并履行转正定岗定级手续；社会招聘员工入职后试用期为3个月。

第十八条

第十九条

 见习期（试用期）工资博士研究生为3000元/月，硕士研究生为2000元/月，双学士学位生为1500元/月，大学本科毕业生为1000元/月，双专科毕业生为700元/月，大专毕业生为600元/月，中专毕业生为550元/月，技校毕业生500元/月；社会招聘人员试用期工资由人力资源部与员工单独约定。

缺勤薪给

凡缺勤者（如不特别注明，均享受年功工资）按以下方法计发工资：

迟到/早退：每次扣5元；员工每月迟到和早退累计超过3次的，从第四次起，每次扣20元；

病假及非因工伤假：

 6个月以内，连续工龄不满5年者，日计发工资标准为本人日固定工资的60％；满5年不满10年者为70％；满10年不满15年者为80％；满15年以上者为90％；  6个月以上者，工资按月固定工资的50％计发；  月休假在10个工作日以上者，取消年功工资。事假：月休假在10个工作日以上者，取消年功工资。

工伤：1个月以内，工资不变；1个月以上，医疗期内，发给工伤津贴800元/月；超过医疗期，按工伤条例办理。

旷工：15个工作日内，按前1个月的日平均实发工资减发，连续15个工作日后经教育不改，解除合同。

产假：参考国家计划生育相关政策执行，每月发放月固定工资。

婚假/丧假/探亲假/年假：参考国家相关规定执行，原则上1月内不作减扣，1月以上发放基本生活费500元/月。

工资级别

第二十条 不同序列工资级别确定方法如下：

 序列1——管理序列：分为两类，从低到高依次为中层领导干部（13级－19级）、总经理助理（20级－21级）。

 序列2——研发序列：分为五类，从低到高依次为助理设计师（6级－9级）、设计师（10级－13级）、专责设计师（14级－17级）、主任设计师（18级－19级）、总设计师（20级－21级）。

 序列3——技术序列：分为四类，从低到高依次为技术员（4级－7级）、中级技术人员（8级－11级）、高级技术人员（12级－14级）、技术主管（15级－16级）。 序列4——专业业务序列：分为四类，从低到高依次为业务员（3级－6级）、中级业务员（7级－10级）、高级业务员（11级－12级）、业务主管（13级－14级）。 序列5——营销序列：分为四类，从低到高依次为营销员（3级－6级）、中级营销员（7级－10级）、高级营销员（11级－12级）、营销主管（13级－14级）。 序列6——生产序列：分为五类，从低到高依次为初级工（1级－4级）、中级工（5级－8级）、高级工（9级－10级）、技师（11级－12级）、高级技师（13级）。 序列7——勤务序列：从低到高共分4级（1级－4级）。

 序列8——党群序列：分为四类，从低到高依次为干事（3级－6级）、中级干事（7级－10级）、高级干事（11级－12级）、主管（13级）。

薪酬调整

第二十一条 薪酬调整分为整体调整和个别调整。

第二十二条 整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化，或行业及地区竞争状况和企业发展战略的变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整。

第二十三条 个别调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整：

 工资级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资级别进行的调整。

 工资级别不定期调整：指公司在年中由于岗位变动等原因对员工工资级别进行的调整。

第二十四条 定期调整－中层干部：

 中层干部发生人事调整时，其薪酬由人力资源部提出建议，提请总经理审批后执行；  年度绩效考核达到A级的中层干部在本人所在工资等级中晋升一档；  连续二年年度绩效考核达到B级的中层干部在本人所在工资等级中晋升一档；  连续三年年度绩效考核达到C级的中层干部在本人所在工资等级中晋升一档；  年度绩效考核等级为D级的中层干部在本人所在工资等级中降低一档；

 年度绩效考核等级为E级或连续两年年度绩效考核等级为D级的中层干部降一级（三档）工资；

 连续两年年度绩效考核等级为E级的中层干部免职。

 当公司出现经营困难时，公司有权力根据实际情况对中层干部的薪酬进行调整，由人力资源部提出调整方案，经职代会讨论通过、总经理审批后执行。

第二十五条 定期调整－普通员工：

 员工见习期满转正后，按岗位的对应薪级套级，调整工资；

 员工调整岗位，按新岗位的对应薪级套级，核定工资；未经人力资源部批准的转岗或流动，不予以调薪；

 年度绩效考核达到A级的员工在本人所在工资等级中晋升一档；

 连续二年年度绩效考核达到B级的员工在本人所在所在工资等级中晋升一档；  连续三年年度绩效考核达到C级的员工在本人所在工资等级中晋升一档；  年度绩效考核等级为D的员工降低一级（三档）工资；

 年度绩效考核等级为E级或连续两年年度绩效考核等级为D的员工建议培训和转岗；

 当公司出现经营困难时，公司有权力根据实际情况对员工的薪酬进行调整，由人力资源部提出调整方案，经职代会讨论通过、总经理审批后执行；

第二十六条 员工在其相应岗位的级别范围内调整岗位工资级别，达到本岗位级别范围内最高档后，若岗位不发生变动，则不再调整。

第二十七条 各岗位员工工资级别调整总体方案由公司总经理或总经理办公会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。

第二十八条 调整后工资级别，一般从执行日期所在月初计算。

工资支付

第二十九条 员工工资实行月薪制。工资支付时间为每月16日，以法定货币（人民币）支付，若遇支薪日为休假日时，则提前至最近工作日支付。

第三十条 人力资源部按在职员工名册核发工资，未正式办理入职手续者不计薪。

 各部门考勤表应于每月末最后一个工作日的下午下班前交到人力资源部；

 未在规定时间交报以上资料，或交报资料不完整的单位，当月工资在下个月计发。因此原因造成工资发放延迟的，由该部门承担责任。

第三十一条 人力资源部按各部门指定考勤员填报、部门负责人签名确认的计薪资料计发工资；考勤表保存三年后销毁。

第三十二条 下列各款项须直接从工资中扣除：

 员工个人所得税；

 应由员工个人承担的住房公积金；

 应由员工个人缴纳的社会统筹保险及失业保险费用；  与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项；

 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项；

 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。

第三十三条 工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下，其中规定月工作日数按21天计算：

实发工资月工资标准实际工作日数规定月工作日数 第三十四条 员工有下列情形由员工本人向公司人力资源部提出书面申请，经批准后15天内一次性结清工资。

 依法解除或终止劳动合同时

 公司认可的其他事由

第三十五条 员工如对工资有疑问，应在发放当月向人力资源部当面查询，否则视为工第三十六条 第三十七条 第三十八条 第三十九条

第四十条

第四十一条 第四十二条 第四十三条 资发放准确无误。

薪酬组织与发放

公司总经理负责提出整体薪酬政策方向，人力资源部部长负责提供具体方案并在每年年度绩效考核结束后组织薪酬调整工作会议。

薪酬调整工作会议主要讨论工资级别调整、年终效益奖金分配方案、特殊奖金发放等有关薪酬激励的问题。

各岗位员工工资级别调整和各项薪酬发放由人力资源部根据薪酬工作会议和绩效考核结果执行。

人力资源部负责汇总每月薪酬发放方案，核准后送达财务审计部执行。

附则

参照《劳动法》第四十七条的规定，公司在不违反国家劳动主管部门核定的工资总额的前提下，有权自主决定公司内部一般员工的工资关系和工资标准；有权决定一般员工调岗调薪及其奖惩方案。

本规定是公司人力资源管理制度的组成部分，由人力资源部门负责解释。本规定从2004年X月X日起开始实行，自本制度实行之日起原有有关工资管理的制度或规定停止使用。

本制度的修改由人力资源部负责，经职代会讨论通过，报总经理批准后执

行。

第四十四条 如有其他制度与本制度相抵触，以总经理办公会裁定结果为准。

附件一：岗位分类等级表

岗 位 分 类 等 级 表序号管理类22212019******1初级工初级工技术员业务员营销员搬运工值班员公务员干事助理设计师中级工中级工中级技术人员中级业务员中级营销员中级干事设计师高级工高级工高级技术人员高级业务员高级营销员技师技师高级干事专责设计师业务主管营销主管高级技师高级技师主管中层领导干部技术主管主任设计师总经理助理总设计师研发类技术类专业业务类营销类生产类技工辅助工勤务类党群类

某公司薪酬制度分析 篇2

1.薪酬满意度和离职倾向的概念界定

薪酬满意度是薪酬管理最有效的指标之一, 它直接关系到薪酬管理对企业员工的激励功能。1985年heneman等提出了薪酬满意度的多维结构, 认为薪酬满意度是个体对其薪酬所持有的积极或消极情感态度的水平。薪酬满意度就是员工对自己所获薪酬进行评价后产生的主观心理感受。员工对薪酬的满意度是衡量组织薪酬管理水平高低的最主要标准。

离职倾向是指员工所产生的离开组织的想法或者意愿。它是判断员工离职行为的最佳指标, 当一名员工离职倾向愈高时, 其离职行为发生的可能性就愈大。许多学者认为离职行为的最佳预测变量是离职倾向。关于离职倾向的定义, Porter 和Steers 提出, “离职倾向”是当员工经历了不满意以后的下一个退缩行为;Mobley 认为, 员工经历了不满意以后的下一个步骤是离职念头, 而离职倾向则跟在好几个其它步骤 (离职念头、寻找工作机会、评估比较其它工作机会) 之后, 是实际离职行为前的最后一个步骤。

2.国内外研究综述

薪酬满意度对离职倾向的影响, 大多数国内学者研究证实了薪酬满意度的某个维度对离职倾向的影响, 徐荣 (2009) 关于知识员工离职倾向影响关键因素分析的研究中发现, 薪酬对员工离职倾向影响很大, 可以做为离职倾向关键性影响因素之一。徐向荣 (2009) 关于中外电子制造企业技术员工主动离职影响因素研究中发现, 中资企业技术员工对薪酬制度的不满尤为突出, 是主动离职倾向的比较明显的原因之一。有国外学者研究表明薪酬满意度对离职倾向的影响, Currall等人采用自我报告与档案结合的方式进行研究, 研究结果显示:薪酬满意度对学校的学术绩效水平有显著的正向预测作用, 对教师的离职意向有显著负向预测作用。

►►二、调查对象及量表的基本情况

本研究向该软件有限公司员工发放问卷95份, 共收回89份, 有效问卷85份, 有效回收率为95.5%。其中男性占75%, 女性占25%;已婚占53%, 未婚47%;受教育程度主要集中在本科, 占54%;工作经验大部分为1-3年, 占70%;留在公司的工作年限主要集中在1-3年, 占82%。

薪酬满意度量表的编制, 参照了于海波等学者在员工薪酬满意度及其影响实证研究中的量表, 包括四个维度 (薪酬水平、薪酬管理、加薪、福利) 、18个题目。同时本文还参照了高新技术企业员工薪酬满意度研究中的量表 (童艳婷, 2007) 。员工离职倾向量表, 主要借鉴樊景立的成熟量表, 共有14题。两个问卷都采用李克特5点计分法。薪酬满意度总量表的信度系数 (Cronbach′Alpha系数) 是0.910, 分量表的信度系数也都在0.75以上;员工离职倾向量表信度系数是0.812, 说明两个量表的内部一致性很高。

►►三、员工薪酬满意度的因子分析

注:因子名称下的各个题项为因子所包含的内容与正交旋转后的因子载荷系数, 最后一栏各个因子的累积解释变异量分别是32.516%、24.428%、13.952%、15.115%

►►四、该软件公司员工薪酬满意度与离职倾向的关系

为了探索某软件有限公司员工薪酬满意度和离职倾向的关系, 先进行Pearson相关分析, 显著度P=0.000, 通过显著性检验, 相关系数为-0.739, 呈显著负相关。接着对其进行回归分析, 运用SPSS软件, 选取多元回归中的逐步回归法 (Stepwise) 对其进行回归分析, 得出结论如下 (见表4-1)

薪酬水平这个预测变量由于没有达到逐步回归法 (Stepwise) 变量进入模型的准则 (进入模型F概率值的标准为小于或等于0.050, 而其F概率值0.522) 从上表的回归结果看出:通过逐步回归分析, 以员工薪酬满意度的“福利”“加薪”“ 薪酬管理”三个维度为自变量, 以离职倾向为因变量构成的方程拟合效果较好 (修正系数为均大于0.600) , 由此说明这三个变量对离职倾向回归效果较显著, 具有较好的预测力。

►►五、研究结论与建议

1.研究结论

该软件有限公司员工薪酬满意度包含四个维度:薪酬水平、薪酬管理、加薪、福利, 这与Judge和Weoboume的结论吻合。通过相关分析看出薪酬满意度与离职倾向呈显著负相关, 也就是说该软件有限公司员工薪酬满意各维度的满意度越高, 离职倾向越低。通过回归分析, 发现除了薪酬水平外, 其它三个维度都可以对离职倾向进行良好的预测, 为人力资源管理实践提供了依据, 可以通过对薪酬满意度的测量来预测员工的离职倾向, 从而进行更好的管理, 提高员工的忠诚度, 激发他们的创造力, 发挥他们的的潜能, 是企业人力资源管理的重要内容。

2.对该软件有限公司的薪酬管理建议

(1) 提供公平合理的有竞争力的薪酬水平

员工在公司付出劳动, 希望得到公平的回报, 但员工因能力、贡献不同, 收入应该有差别, 但这种收入差距必须是公平合理的。 要让企业员工与同行业员工相比其所获薪酬是公平合理的, 企业必须开展薪酬调查, 确定市场的平均薪酬水平, 保证员工收人不低于平均水平; 要让员工与公司内其他员工以及员工自己所做的贡献相比其所获薪酬是公平合理的, 企业必须建立公平、公正、合理透明的薪酬制度和绩效评估体系, 建立包括基本工资 (包括岗位工资、涨幅工资等) 、绩效工资、加班工资、福利的薪资结构, 并通过正确的岗位评价、薪酬调查、公平的绩效评估来保证这种制度的成功实施和运作。公司还应根据不同层次员工的喜好和需求制定福利套餐计划, 有效地激励各个层次的员工, 达到员工需求的最大满足。在薪酬制度的设计过程中, 企业管理者只有对员工的需求有充分的了解, 才能使薪酬制度设计合理, 才能使企业员工对自己的薪酬满意。

该软件有限公司采用的工资计量方法是绩效工资加基本工资。绩效工资的计算方法是完成规定难度数量的项目, 计绩效1分, 最低完成1分, 绩效分每超过1分加薪一千元。但是据反映, 很多员工根本达不到绩效工资要求的分数, 他们也就拿不到绩效工资, 造成很多员工对薪酬的不满意甚至是低绩效。

根据目标设置理论, 为了达到目标, 工作的愿望是工作动机的重要源泉之一。作为激励力量, 设置具体而有挑战性的目标具有优越性, 这种目标比泛泛的目标比如“尽力而为”能产生更好的效果。因而建议该公司将绩效工资的计量更具体化。我们需要有挑战性的目标, 但绝不是大多数员工都达不到的目标。目标设置理论有一些权变因素, 他们是:目标承诺, 自我效能, 民族文化。自我效能感 (self-efficiency) 指的是能否完成任务的信念, 自我效能感水平越高, 个体越自信, 从而越能够成功完成任务。当员工面对困难无法完成时, 自我效能感降低, 面对消极的反馈 (无法完成公司规定绩效) 会降低努力水平, 从而导致低绩效。因而只有制定更具体的、具有挑战性的, 并且适应本公司员工的目标才能使员工具有更高的绩效水平, 从而增加员工的满意度, 减少员工离职。

(2) 不要忽视金钱的作用

我们可能很容易沉浸在设置目标、创造工作的趣味性、提供参与机会这些工作因素上, 而忘记大多数从事工作的主要原因——钱。因此, 在工作业绩基础上进行的加薪、计件奖金及其他报酬奖在决定工作积极性上起着重要作用。一篇研究综述考察了80篇有关激励方式及其对员工生产率影响的研究, 得到的结论再次证实了我们的观点:仅仅靠目标设定这一项因素, 员工的生产率平均可以提高16%;对工作进行重新设计以使工作更为丰富化, 会带来8%—16%的提高;让员工参与决策的做法可使生产力水平提高不到1%;以金钱作为刺激物可以使生产率平均提高30%。我们并不是要管理者只向钱看, 把它作为唯一的激励工具。我们只是阐述一个明显的事实:如果金钱这种刺激手段被取消, 那么人们就可能不会去工作, 但是取消其他因素, 如目标、丰富化的工作或参与决策, 却不会导致这种状况。

该软件有限公司的薪酬水平, 技术员工基本工资为2000元再加绩效工资, 行政人员基本工资为1500元左右。公司可以通过分智网或有偿薪酬调查用站, 或通过员工的私人关系调查该公司所在地区大致相同水平企业的薪酬, 计算出平均薪酬水平, 促使员工的工资不低于平均水平。根据企业的经营业绩状况, 适当调整薪酬水平, 实现与市场接轨, 让员工感受到薪酬的外部公平, 才能保证员工不会因为薪酬的不满而离职。

该软件有限公司内员工刚从事工作的大学生 (工作经验1年以下8人、1—2年46人) 占70%, 离职率较高, 薪酬是其离职的重要影响因素。因而, 适当加薪是符合该软件有限公司现状的。

(3) 进一步提高员工的福利待遇, 完善保障制度

马斯洛需要层次理论认为, 人有五大需求:生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重的需要以及自我实现的需要, 这五大需求是依次产生的, 只有低层次的需要得到满足之后, 高层次的需要才会出现。现阶段我国还处于发展阶段, 职业既是个人发展的平台, 又是个人赖以生存的基础。因此, 绝大多数人在选择职业时都会将收入及福利放在重要的位置甚至是首位。由于企业现有的用人制度使得科技人员在感受到人事制度的灵活和便利的同时, 也会产生更多的不安全感, “打工意识”比较突出, 也更加注重眼前利益。虽然他们有着更高的精神追求, 但较好的福利待遇和完善的保障制度, 依然是努力工作的基础。如果得不到满足, 他们便容易产生不满情绪和不安全感, 于是有机会便“择良木而栖”。在本调查中, 员工对福利和保障制度不满。因此, 尽可能为员工解决后顾之忧, 让他们安心工作, 减少各种不确定因素带给他们的不安全感, 是组织人力资源管理的首要任务。

参考文献

[1]于海波, 李永瑞, 郑晓明, 员工薪酬满意度及其影响实证研究, 《经济管理》2009

[2]吴绍琪, 陈千, 杨群华;研究型大学教师薪酬满意度调研;科研管理2005

[3]翁清雄席酉民;职业成长与离职倾向:职业承诺与感知机会的调节作用;人力资源

[4]冯友宣, 戴良铁;影响企业员工离职的原因分析及管理对策;商业研究2005

[5]徐荣, 曹安照;知识员工离职倾向关键性影响因素分析;科技管理研究2009

[6]鲁汉玲;企业科技人员组织承诺的实证研究;企业经济2009

[7]冯宪.薪酬管理[M].浙江:浙江大学出版社, 2010

[8]王璐.SPSS统计分析基础、应用与实践[M].北京:化学工业出版社, 2010

[9]童艳婷, 高新技术企业员工薪酬满意度研究 (D) , 浙江, 浙江师范大学, 2007

试论公司会计薪酬管理制度的完善 篇3

关键词:薪酬企业发展

中图分类号:F2文献标识码:A文章编号:1674-098X(2011)06(a)-0196-02

1 前言

所谓薪酬管理,是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中,企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬作出决策。同时,作为一种持续的组织过程,企业还要持续不断地制定薪酬计划,拟定薪酬预算,就薪酬管理问题与员工进行沟通,同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。薪酬管理应该达到公平、公正的目标。

2 我国薪酬管理制度的问题现状

2.1 政府没有为企业提供良好的外部环境

政府对企业的薪酬管理干预过多,国有企业虽然已经拥有较大的内部分配自主权,但是仍有大多数国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握;非国有制企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府,不仅控制企业的工资总额,而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实,严重影响了内部分配制度改革的质量。

2.2 薪酬制度体系不健全

我国的企业薪酬管理体系,即人们所熟悉的垂直分布薪酬等级阶梯。无论是在国内还是国外的许多企业中,传统的薪酬等级设计都是建立在官僚等级基础之上的。这种官僚化的薪酬体系与行政管理体系一脉相承,是与人在组织中的行政职位等级相匹配的。在我国一些企业中推崇所谓“一岗一薪”制,其实质也是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇,而不考虑不同的员工在同样的岗位上存在的实际绩效差异。

企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作,然而新佳广告公司在工资体系管理方面却存在种种问题。并没有形成科学合理的薪酬管理制度,员工的工资标准只是由公司领导根据等同于学校企业同业水平的市场基准制定随意确定,员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的办法,员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。

3 企业加强薪酬管理的对策

3.1 转变政府职能为企业提供良好的外部环境

企业薪酬管理中存在的问题不是企业本身可以完全解决的,首先需要外部有良好的环境。国家要继续为企业提供政策支持,摒除附着在企业上的政治、社会功能,使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给与企业在用人、薪酬管理方面的完全自主权,这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。

3.2 打破平均主义,科学规划薪酬制度体系

企业在开展薪酬管理工作时,应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距,企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值,并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小,需要企业在市场薪酬调查的基础上,结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏,这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。

管理人员、技术人员占企业总人数的比例虽然很小,但是他们却对整个企业的发展起着不可估量的作用。他们的成就感、事业感、争取较高的社会地位等因素是推动他们发挥聪明才智的动力,但较丰厚的薪金报酬也是至关重要的因素,他们的工资可以采取结构工资制。结构工资制的合理性和科学性很大程度上取决于结构内容的选择及具体的分等定级,其构成如下:工资=基本工资+岗位工资+学历工资十绩效工资+福利。对企业经营管理者给与适当的薪酬激励,实行年薪制、股票期权制。

3.3 建立科学的考核体系,完善健全的增资机制

一个薪酬系统在其制定之初难免有考虑不周的地方,执行过程中会逐渐反映出不够科学合理的一面。另外,即使薪酬系统在制定之初是比较合理的,也会随着企业内外部环境的变化逐渐失去其合理性。这些情况都是需要企业对薪酬系统加以调整。企业可以通过市场薪酬的重新调查和员工的薪酬座谈会等形式来了解薪酬系统的合理性,如果存在不科学和不够完善的地方,应该选择适宜的时机进行调整优化。

一个结构合理、管理良好的绩效考核制度,不但能留住优秀的员工,淘汰不符合要求的员工,更重要的是可以使员工竭尽全力,把自己的本领都使出来。基于绩效的薪酬制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性,当员工证明自己能够胜任更高一级工作时,他们所获的报酬顺理成章也会提高。此外,基于绩效的薪资制度还改变了管理的导向,最大限度地利用员工已有能力将成为新的着重点。这种薪酬制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。该制度用来考核专业技术人员尤其有效。运用该制度可以在一定程度上鼓励优秀的专业人才安心本职工作,而不致去谋求报酬虽高但不擅长的管理岗位,从而企业也降低了失去优秀技术专家接受不良管理者的风险。

3.4 促进福利政策设计的人本化

我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利,如医疗保险、住房补贴、加班费、子女入托补助等等,缺乏一些在西方国家开展的如火如荼诸如顾问服务、教育培训福利计劃、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外,我国企业提供的福利都是固定的,福利设计并没有真正让员工参与进来,缺乏灵活性。

企业要留住人才,不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资,优厚的福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等。企业还可以借鉴在西方国家大行其道的“弹性福利计划”,由员工在企业规定的时间和金额范围内,按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合,满足员工对福利灵活机动的要求,提高员工的满意度。

4 结语

企业薪酬管理,作为人力资源管理的一个重要组成部分,在我国曾一度被忽视。本文通过探讨我国企业薪酬管理存在的一系列问题,提出了改革和完善我国企业薪酬管理的观点和看法,目的想对企业薪酬管理理论做出有益的补充并能为推动我国企业薪酬管理的进一步发展做出有益的贡献。

参考文献

[1]张桂清.民营中小型企业薪酬管理问题和对策研究[J].商场现代化,2008,12.

[2]李自荣.中小企业薪酬管理现状及对策研究[J].中国科技博览,2009,12.

某公司薪酬制度分析 篇4

浮动工资制度就是把职工基本工资的部分或全部与奖金和在一起，依据企业效益的好坏来分发公司员工酬薪的工资分配制度。该公司的浮动工资制度具有其本身优点，它有效的克服了等级工资制度的种种弊端，简化了工资管理，促进了部门管理。该公司在实施初，部门经理能够配合人力资源部的工作，这种工资制度，适合公司大量引进人才这一现状，因而在初期发挥了积极作用。

但随着公司不断步入正轨发展，这种制度的弊端越加明显：员工没有“工资”稳定保障；员工对公司不忠实；员工间不和睦不利于员工互相学习，教学相长；也不利于公司稳定工作人员，易造成人员流失；员工工作积极性不高，部门经理等管理层在实施中有压力，公司效益不高。公司应改革浮动工资制。

你如何评价该公司原来实行的奖金激励方式？

奖金激励方法是考核员工绩效，在基本工资基础上，优劳优的的方法。这种方法也是企业普遍使用的一种方法。该公司初期只有十来个人，考核能够判断准确，哪个员工的绩效优秀，他的奖金就高。但随着公司的规模扩大，人员的增多，这种考核就会存在缺陷，员心开始浮动，此外，为了保持公司的月工资标准，必然要求基本工资不高，这必然使公司工资水平在市场上没有竞争力，而初次应聘者看中基本工资，对奖金怀疑，从而导致人力资源部开展招聘工作时遇到困难。这与公司业务处于快速扩展，需要引进大量高素质人才这一现状有悖，不利于公司生产规模的扩大与公司发展。

如果你是该公司的人力资源部经理，你如何制定新的薪酬制度？并且如何才能让大部分员工支持新的薪酬制度？

某公司薪酬制度分析 篇5

题

目： 高层管理人员薪酬激励管理

系 别： 商学系 专 业： 人力资源管理

班 级： N112

学 号：

2011451090944

学生姓名： 韩耀东 指导老师： 蒋懿

一、前言部分

在市场经济条件下，薪酬是一种十分重要的激励手段，企业之间的竞争归根结底在于人才潜能的挖掘。如何促进员工努力实现组织目标，提高组织效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍便成了现代关乎每个企业生死存亡的问题。在市场经济条件下，企业若能拥有优秀的员工，并且充分、有效地激励员工的潜能，就很可能在竞争中取得先机。但是，我国目前大多数企业的薪酬激励却存在着严重的缺陷，大体表现在总体薪酬水平过低、薪酬结构不科学、对长期利益的忽视。往往是优秀的人才流失，目前不能留住人才成为了国企对于外资企业竞争的短板。因此，实施合理、有效的薪酬激励，促进员工提高自我与企业共同进步，达到企业长远利益与个人利于捆绑在一起成为了眼下国企的必修课。

二、主题部分

（一）国外研究状况

20世纪80年代以来，西方企业薪酬管理受到普遍关注的主要原因在于其能够实现对经营战略的配合，完成企业所要求的各种不同的目标。

运用效用理论优化薪酬激励计划一文中提出对于不同人员使用不同的激励机制。众所周知的马斯洛需要五个层次理论，人类需求为不同的类别。作为一个低水平的工资，只能满足了绝大多数人的保障需求状况，仍然是一个绝对的原则。低工资的公司，即使有良好的企业文化也难以留人。高层次人才，工资较高但如果缺少培训的发展机会，但仍缺乏吸引力。

（Joiner,keith A.MD.Using utility theory to optimize a salary incentive plan for grant-funded faculty，Academic Medicine 2004(79):P652-660)

管理策略变化的发展一文中提到使得工人和管理人员的薪酬差异要显得明白，在企业中责任越大的人他所获得的薪酬报酬也应该更多。企业应该对每个员工都有一个规划，在不同的职位，不同的工作上都要设定一个合理的报酬激励制度。（[爱尔兰]Kelly,Ciaran.Change Management Executing Strategies for Growth.Accountancy Ireland,Dec2010.Vol.42 Issue 6,P66-68,3p)

（二）国内研究状况

1、薪酬的定义

尽管薪酬不是激励员工的唯一手段也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法薪酬总额相同支付方式不同会取得不同的效果。所以，如何实现薪酬效能最大化，是一门值得探讨的艺术。

发挥薪酬激励的作用一文中指出：薪酬不但是自己的劳动所得, 也在一定程度上代表着自身的价值,代表企业对员工工作的认同,还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以,薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望,成为他们全身心投入工作的主要动力之一员工期望通过积极表现,努力工作,一边提高自己的工作绩效,另一边争取薪酬的晋升。在这个过程中,员工可体验在这个过程中由晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦,从而激发他们的工作创造性。这既有利于企业的发展,又能业结成利益共同体,使员工感觉到有创造力才有回报,最终实现企业和员工的双赢。（雷军乐，樊延华，2006）

谈薪酬与薪酬激励一文指出：薪酬作为组织的关键战略领域，影响着组织吸引求职者、保留员工及为了实现组织的战略目标确保员工最佳表现的能力。薪酬在组织的运营成本中所占比例日益增大，在劳动密集型服务行业表现尤为突出。一个平衡性的方案必须兼顾两个方面：一方面确保薪酬能够吸引、激励和保留员工；另一方面保持组织在市场上有竞争性的成本结构。（邱真，肖静，2007）

企业激励机制中的薪酬设计问题探讨一文中指出：关于薪酬的定义有广义和狭义之分。从狭义的角度来看, 薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报;广义的薪酬包括经济的报酬非经济性的报酬, 经济性的报酬如工资、奖金、福利待遇和假期等,非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受。关于薪酬有不同的划分方法, 通常可以将薪酬分为为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬三大部分,也可以将薪酬分为直接薪酬和

间接薪酬, 金钱报酬、非金钱报酬。通常在薪酬的构成中固定不变的部分是向企业员工支付的稳定性报酬;可以变动的部分与员工绩效相关,随员工绩效而变化;另外一部分则是企业为员工提供的福利和服务。（曹小妹，2007）

基于战略的企业经营者激励薪酬设计一文中指出：激励薪酬就是业绩薪酬经营者薪酬实施的前提是业绩考核。在企业内部开展业绩评价的关键在于从企业的长远角度考虑它们的经济利益 ,能够建立一套比较全面反映经营者对其业绩增长的业绩评价体系。在具体评价业绩时 ,既要考虑经营者以往的经营业绩,又要考虑企业间相对业绩的绩效评价思想。（谈晓英，2005）

简论全面薪酬管理一文中指出薪酬是指员工因对组织，企业提供劳动或劳务而得到的报偿，是员工因完成工作而得到的内在和外在的奖励。它不但包括直接的货币形式和可转化为货币的其他形式，还包括较舒适的办公室，组织内部的人际关系，较多地参与决策，工作的挑战性和成就感及较好的发展机会等难以用货币来衡量的形式。以市场的角度来看，薪酬就是人力资源价值的市场形式；从分配的角度来看，薪酬就是企业对员工人力资本要素贡献的回报。（李成文，2005）

2、薪酬激励作用

我国企业经营者薪酬激励问题探讨一文指出：企业能够满足员工的生活需要并认可其所做出的努力。员工会把自己所得的薪酬与其他人的薪酬进行比较，进而判断企业对自己重视程度，从而衡量自己在企业中的地位。薪酬在吸引、保留和激励员工方面具有重要的作用。如果企业的薪酬设计合理，部做到公平，同时在市场上又具有竞争力，优秀的员工就不会因为薪酬方面的问题离职和跳槽，并能够为实现企业目标而努力工作。这就要求企业在薪酬设计过程中，必须在岗位评估、职位分析、职位评价等方面体现科学、公平、激励、经济、竞争及合作等特点。企业的薪酬系统具有一定的调节作用。通过调节薪酬关系，可以打破地区、行业、企业与部门的界线，使人力资本正常流动，合理配置，从而最大限度地提高人力资本的作用。(石廷安，2009)提高员工薪酬满意度途径研究一文中指出：自从组织科学产生以来，薪酬就成为组织激励其成员的重要回报手段。越来越多的调查资料显示，组织成员薪酬满意度的提高是组织吸引和留住人才，提高组织成员工作积极性，进而使组织保持良好绩效的主要因素。因此,研究员工对薪酬的满意度，对于现代企业人力资

源管理来说有着十分重要的意义.(苟毅飞,2006)

3、企业薪酬存在激励问题

随着我国市场经济进程的深化，国有企业在薪酬方面虽然也进行了一些调整，但都未能取得实质性的进展。目前我国很多国有企业不合理的薪酬体系已不能调动员工的积极性，员工不满意度加大进而导致优秀人才不断外流，这些问题严重阻碍了公司的长期发展。

企业集团薪酬制度激励机制探析中指出：企业各子公司之间由于经济效益不同,员工薪酬和福利待遇差很大,时常出现企业集团内部频繁向同一经济效益较好的子公司跳槽的现象。薪酬制度制定缺乏公平性工不同酬企业集团薪酬体系的制定通常站在企业管理者的角度,常常忽视不同岗位员工的实际工作能力,缺乏公平性和公正性。薪酬制度中福利待遇对员工激励性低企业集团薪酬制度中的福利待遇设计通常采用“箩筐法”,虽然这样能保证员工享有同期同行同级应享受的福利待遇,但是某些福利待遇的发放并没有起到本质性的激励作用。（朱永永，罗迎五，柳成珍，2007）

薪酬激励在企业人力资源管理中的误区及其矫正一文中指出：我国企业对薪酬的理解还是停留在工资等物质激励的层次上 ,其实工资只是薪酬构成中的一部分,只能满足员工最基本的生活需求。薪酬激励还包括很多内在的东西 ,但是我国企业长期以来大量使用工资这单一的激励方式,对员工的各种需求不加以区分。因此 ,这种制度对年轻的 ,刚参加工作的员工可能会起到作用 ,但对事业小有成就的员工来说 ,作用并不明显。（李新民，吴金卫，2006）

国有企业经营者薪酬激励机制研究一文指出薪酬激励缺乏长期性。在我国经营者的收入大都由工资加奖金构成,或者年薪制。激励的重点是当期的经营业绩。在这方面的激励近年来普遍有所提高。工资是固定的,能够起到保险作用,但缺乏足够的灵活性,不能随经营者的行为变化而变化。奖金的灵活性较高,它基于当年的经营状况,有刺激作用。但是企业并购、重组及长期投资等给企业的影响是长期的,其效果3—5年甚至更长时间才能体现出来,而当年表现出来的是费用多收益少。如果没有相应的长期激励,就可能诱发经营者的短期行为而损害出资人的根本利益。（邵光，苏云成，2005）

中小组织的薪酬管理与激励机制探讨一文中指出：激励措施有许多问题像是

单一不科学，激励措施不到位，缺乏适应个体需求，特别是核心员工需求的激励方式中小组织的管理者多凭个人的主观判断，对员工进行激励，却收不到激励的预期效果。许多中小组织员工待遇低，工作环境差，员工利益得不到很好保障。缺乏较为完备的绩效考评体系和操作规程，组织难以依据科学的考核结果对员工进行全方位激励。缺乏对组织管理及人才的重视在中小组织，高层管理者往往对市场和有关政策法规知之甚少，在日常的经营管理活动中，基本凭经验进行管理决策；对知识和人才缺少强烈的需求和重视，虽说要尊重知识，尊重人才，但在内心深处却更加相信经验。（张爱琴，2009）

我国薪酬管理现状浅析一文中指出：企业的薪酬体系不够完善传统的薪酬是以物质保健为主,不是较全面的涉及激励的各方面, 缺乏长远的激励。企业的薪酬形式不够齐全企业的薪酬是以工资为主,结构比较单一,缺少其他的激励形式。企业的薪酬水平不够合理,薪酬管理理念落后薪酬管理方法陈旧企业仍采用较陈旧的以计划经济的观念为主的管理理念,薪酬的形式为简单的奖励和扣罚, 缺少精神鼓励,不能真正的调动人的积极性要想改变现状,就要在不断的实践中摸索.(张雷，2006)

4、薪酬激励的措施（1）绿色薪酬制度

企业薪酬制度发展新方向—绿色薪酬制度一文中指出所谓“绿色薪酬制度”,即是首先在组织内用少数跨度较大的工资组合范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围,然后针对个体员工以员工为中心,强调薪酬度身定制和多样化的一种薪酬制度。企业目前所面临的多种新问题,将得到较好的解决。因为绿色薪酬制度是结合企业的发展,员工的个性化需求得到了充分的满足,薪酬组合变得越来越灵活,使得薪酬管理的激励功能得到了大限度的发挥。这样薪酬管理这个“球”就真正转动起来,从而推动整个组织向着更高的目标前进。这种设计冲破了传统理论的禁锢,使得薪酬球体理论得到了切实的应用与发展。(汪慧玲，金晋哲，2006）

（2）与时俱进从战略角度出发

何让企业薪酬“手术”更为成功一文指出：企业要“与时俱进”地发展 企业所面临的环境在变化,企业的战略、经营方针在不断调整,那么各项管理制度和

方案同样需要调整。“与时俱进”,保持管理的灵活性, 才是管理立于不败的根本道理。稳定与灵活相结合员工价值分配不仅是一项技术工作,更是一种战略考虑。薪酬管理也绝不是简单地“分蛋糕”,而是通过分蛋糕使企业获得更大的蛋糕。因此,在设计薪酬体系时,必须有明确的目标导向,而不是局限于解决企业眼前的问题和人力资源部的专业工作。高瞻远瞩是根本员工的价值分配作为一种战略考虑,指的是不仅仅停留在薪酬战略上,更要放到与企业整体发展战略、运营战略文化战略等更为宏观的战略层面上。薪酬战略的原则和理念只有在与企业整体战略协调一致的前提下, 根据企业的发展阶段、发展状况、文化原则来进行调整,才可能更好地作为一个环节为企业服务。在制定薪酬管理制度的时候, 需要根据公司文化的指导、企业的战略目标和方针来确定薪酬原则, 避免在实施中出现员工微观的管理制度与宏观的文化原则相违背的现象。（阳辉，宋歌，2006）（3）进行综合激励

美日高管薪酬激励模式比较及其启示一文指出：根据马斯洛的需要层次理论，在解决低层次的物质需求后，“尊重”和“自我实现”成为最高层次的精神需求。因此，对于一些高管尤其是对于一些成功高管，财富获取已非其主要目的，“高度成就感”反而是激励的主要驱动力。日本许多公司就常常通过授予某种特殊荣誉并大加宣传等方式使高管获得知名度、社会地位、成就感等满足。这种精神激励的作用是较持久的，也是物质激励所无法代替的。精神激励可以表现为对高管的地位、声誉、文化、权力四个方面的综合激励，关键在于承认高管人力资本的价值，提高人力资本在企业经营活动中的地位和权力，发挥高管人力资本声誉效应,用企业文化的价值理念激励高管。(刘淑春，2009)（4）关注员工，注重薪酬制度的法律完善和人力资源市场的平衡

探索适合中国企业的有效薪酬管理理论随着薪酬理论的不断发展出现了诸如全面薪酬理论、宽带薪酬理论等一些现代薪酬理论，在薪酬管理中强调薪酬激励的长期化并提倡自助式福利的方式。现代的薪酬理论则更加强调薪酬的激励，更为关注员工工作的主动性、协作与创新的能力，也更为关注对企业整体绩效提高的作用。（蔡滟，2010）

薪酬激励在我国公司治理中的运用一文中指出：为使薪酬激励在公 司治理 中发挥作用，除不断完善、改进其自身的调控职能外．还应加快改善外部环境的步伐。抓紧修改《公司法》、《证券法》中与建立有效灵活的激励机制形成障碍的条款。除了允许上市公司进行股票回购外，在公司注册上应实行授权资本制从而允许公 司向激励对象分期、分批地增发新股，以较低成本实现股票 奖励和股票期权的授予。改革国有企业领导人任免制度，完善职业经理人才市场。要改变目前国有企业领导人行政任免的办法，将经理任免权交给董事会，按照公开、公平、竞争、择优原则，实行经理上岗竞争，优胜劣汰机制。更新观念，保障合法收入。实行经理股票期权制后，国有企业高层领导人和一般职工之间的收入差距将会进一步拉开。建立有效的业绩评价体系。股票期权制度建立在对经营者的评价体系之上，有效的业绩 评价体系是股票期权顺利执行的保证。完善公司治理结构，建立所有者与经营者之间的制衡关系是现代公司制度 的核心在薪酬激励中应重视企业家人力资本激励约束机制的制度安排。（李跃平，2003）

富士康集团的薪酬激励模式一文中指出：富士康两大战略转变催生薪酬激励新模式。一是本土化战略，二是科技化战略。产生的激励模式具有强调对员工的内在薪酬激励，建立动态平衡的职位，实行与业绩挂钩性福利计划薪酬体系的特点。从而诞生出设计一揽子薪酬方案和建立薪酬体系与人力资源市场的动态平衡.（李强,2009）

三、总结部分

综上所述，从众多学者对企业薪酬激励制度的研究成果来看，薪酬激励制度已被纳入企业的发展战略和管理系统中并被广泛应用。如何制定有科学、合理的薪酬体系是企业面临的一项重要课题。薪酬激励制度不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确的使用薪酬的激励作用，因为即使薪酬绝对金额相等，支付方式不同带来的激励作用也会有很大的差别。综上所述通过对国内国外的薪酬激励分析，了解薪酬激励在激励体系中的重要程度以及国内薪酬激励制度存在的问题和改革方向。国外关于薪酬的文献很多关于薪酬激励方面的文献较少，因此论文主要参考国内的文献进行探索。

四、参考文献

[1] Joiner,keith A.MD.Using utility theory to optimize a salary incentive plan for grant-funded faculty.Academic Medicine，2004(79):P652-660 [2] [爱尔兰]Kelly,Ciaran.Change Management Executing Strategies for Growth.Accountancy Ireland, Dec2010.Vol.42 Issue 6,P66-68,3p [1] 雷军乐,樊延华.发挥薪酬激励的作用[J].经营与管理，2006（16）：P44-45.[2] 邱真,肖静.谈薪酬与薪酬激励[J].商场现代化,2007（25）：P253.[3] 曹小妹.企业激励机制中的薪酬设计问题探讨[J].集团经济研究，第12期,2007.[4] 谈晓英.基于战略的企业经营者激励薪酬设计[J].企业活力，第5期,2005.[5] 李成文.简论全面薪酬管理[J].P226-227.商场现代化,第29期，2005.[6] 石廷安.我国企业经营者薪酬激励问题探讨[J].商业时代, 2009(23):P49-50.[7] 苟毅飞.提高员工薪酬满意度途径研究[J].商场现代化,第23期,2006.[8] 朱永永,罗迎五,柳成珍.企业集团薪酬制度激励机制探析[J].集团经济研究, 2007(4):P32-33.[9] 李新民,吴金卫.薪酬激励在企业人力资源管理中的误区及其矫正[J].集团经济研究, 2006(15):P227-229 [10] 邵光,苏云成.国有企业经营者薪酬激励机制研究[J].求实, 2005(1):P97-99.[11] 张爱琴.中小组织的薪酬管理与激励机制探讨[J].生产力研究, 2009(11):P182-184.[12] 张雷.我国薪酬管理现状浅析[J].集团经济研究,2006(4):P211.[13] 汪慧玲,金晋哲.企业薪酬制度发展新方向—绿色薪酬制度[J].科技管理研究,2006(12):P153-155.[14] 阳辉,宋歌.何让企业薪酬“手术”更为成功[J].企业活力，2007（4)：P92-93.[15] 刘淑春.美日高管薪酬激励模式比较及其启示[J].商业时代，2009(24)：P63-64.[16] 蔡滟.探索适合中国企业的有效薪酬管理理论[J].经济导刊，2010（1）：

P62-63.[17] 李跃平.薪酬激励在我国公司治理中的运用[J].经济社会体制比较, 2003(3):P95-100.[18] 李强.富士康集团的薪酬激励模式[J].中国人力资源开发,2009（2）:P68-71.[19] KonstantinosPouliakas, Pay Enough,Don’t Pay Too Much or Don’tPay at All?

某公司薪酬制度分析 篇6

第一条目的为保证公司战略的顺利实施，以合同的方式体现业绩考核的严肃性，使公司高层管理者集中精力做好各自分管的工作，特制定本办法。

第二条业绩合同适用范围

业绩合同签订对象（受约人）主要是非公司董事会任命的高管人员。业绩合同受约人可按自身的业绩合同分解成下属人员的关键业绩指标，以督促、考核下属人员，保证业绩合同的实现。

第三条业绩合同的期限

业绩合同的有效期为一年，具体签订日期根据公司的经营周期、会计核算等特点确定，通常情况下业绩合同的有效期可以设为每年一月一日至十二月三十一日止。在有效期结束前，通过新一轮业绩目标谈判签订下一年的业绩合同。

第四条业绩合同的效力

业绩合同一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经合同双方协商，经理办公会批准，可以酌情予以调整。

第二章 业绩合同的制定

第五条业绩合同的作用

业绩合同作为绩效管理的有效手段，有助于：

1.提高公司内部管理的透明度，有利于对业绩进行监督和及时反馈。

2.将个人对业绩负责的做法制度化。

第六条业绩合同的设计原则

1.以价值为驱动：建立以价值创造为核心的企业文化；

2.以岗位职责为基础：全面体现各岗位关键业绩成果，充分反映岗位特色。

3.与战略密切结合：充分体现公司发展战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以公司战略为依据。

4.公平一致性：上下级进行开放、充分的沟通，对业绩合同产生认同。

第七条业绩合同核心内容

业绩合同主要包括四个部分：

1.关键业绩指标类别

2.关键业绩指标

3.指标权重

4.指标量化目标

第八条关键业绩指标类别

关键业绩指标分为三类：

1.效益类：体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能力，典型的效益类指标包括三类：资产盈利效率指标，如投资资本回报率

现金获利能力指标，如自由现金流

盈利水平指标，如净利润、息税前利润

2.营运类：是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括八类：

收入管理指标，如销售额

成本费用控制指标，如生产成本、管理费用

投资支出控制指标，如投资资本支出

营运资本管理指标，如营运资本周转期

安全管理指标，如特大事故次数

3.组织类：是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标，体现推动公司价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括三类：

岗位设置与聘用指标，如员工总数、减员数量

员工士气指标，如员工满意度

人才发展指标，如优秀人才流失率

第九条关键业绩指标的设定

1.关键业绩指标的界定范围

关键业绩指标是对公司战略目标的分解，随公司战略的演化而被调整、修正；

关键业绩指标是能有效反映关键业绩驱动因素变化的衡量参数；

关键业绩指标是对重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。

2.关键业绩指标的作用

使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；

使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动；

有力推动公司战略的执行；

为业绩管理和上下级的交流沟通提供客观基础；

使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面。

3.关键业绩指标的选择原则

指标应是所衡量的重要驱动因素，并与有关单位的使命/活动的战略方向一致；

指标能够测量或具有明确的评价标准，可量化分析；

受约人应有能力影响指标，并改进业绩；

指标必须有明确的计算方法和数据来源；

尽可能使用财务报表中已存在的项目来设计关键业绩指标。

4.关键业绩指标的选择方法

效益类指标选择方法：

净资产收益率是公司创造价值能力的根本衡量，适用于对损益结果有重大影响的经营管理人员，对总经理和副总经理等公司高层管理者应加大该项指标的权重；

净利润与息税前利润考察创利能力，其中息税前利润剔除了融资成本和税收因素，副总经理不具有财务管理权，所以对副总经理考察息税前利润，对公司总经理则考察净利润；

营运类指标选择方法：营运类指标反映岗位独特的工作成果，应尽量体现出主要目标，数量不应过多，其中经营收入总额是反映公司经营能力与规模最综合的指标。

组织类指标选择方法：

员工满意度能体现对公司策略、文化和机制的认同，可分别考察公司和部门的员工满意度。

第十条关键业绩指标的权重

对关键业绩指标权重的设计有以下要求：

1.对公司战略重要性高的指标权重大；

2.受约人影响直接且显著的指标权重大；

3.综合性强的指标权重大，如负有损益责任的总经理的效益类指标权重大；

4.权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，同时兼顾每个岗位的独特性，具有一定的浮动范围。典型通用指标，如部门管理费用、员工满意度所占权重应保持统一；

5.每一项指标的权重一般不小于5％，否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好控制在5％以上。

第十一条关键业绩指标的目标值

确定关键业绩指标的目标值，应遵循以下原则：

1.具有足够的挑战性，必须通过较大的努力完成指标；

2.综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来发展的预测，同行业竞争对手的业绩等；

3.发约人和受约人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，发约人具有最终的决定权；

4.目标一经设定，原则上不再轻易改变。

第三章 业绩合同的签订

第十二条业绩合同的签订流程：

1.每年十二月上旬，总经理根据公司下经营计划，对公司整体目标进行分解，提出各直接下级关键业绩指标的定义、计分方式、目标值和权重等初步方案；

2.每年十二月中旬，各高管人员对业绩合同的初步方案进行确认、修正并反馈；

3.每年十二月下旬，综合办编制业绩合同初稿（详见附件）；

4.每年十二月下旬，总经理根据薪酬与考核委员会建议提出业绩考核办法，综合办负责组织实施；

5.每年一月份，综合办组织业绩合同双方讨论。总经理(发约人)与公司其他高管人员（受约人）分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同；

6.综合办组织业绩合同的协商签订工作，并负责合同备案。

第四章 业绩合同过程控制

第十三条季度跟踪业绩合同完成情况

1.综合办每季度向财务部、各部门搜集数据，采集业绩合同中量化指标的季度完成数据，对完成情况与分配到各季度的目标值进行比较；

2.综合办向公司薪酬考核委员会、高管人员通报本季度业绩完成情况。

第十四条阶段业绩汇报

阶段业绩汇报有利于业绩合同双方总结和回顾合同目标完成情况，提出改进措施。

每季度结束后，业绩合同受约人向发约人汇报业绩合同完成情况。

第十五条业绩指标目标值的调整

1.当阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，业绩合同受约人需详细陈述导致偏差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，综合办在进行充分调查的基础上，预测外部环境变化的趋势，及时提出业绩目标的调整意见，报总经理。

2.总经理听取受约人的汇报后，分析导致偏差的原因，审议业绩目标调整意见。经总经理批准后，综合办调整受约人的业绩目标，组织签约，双方重新签订业绩合同附件并备案。

第十六条业绩改进计划

1.当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，发约人与受约人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案。

2.总经理听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案。

3.发约人指导、跟踪受约人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。

第五章 业绩评定办法

第十七条每年一月上旬对业绩合同进行考核，比较全年实际业绩与全年业绩合同目标差异，业绩合同总分作为受约人浮动薪酬与非物质性奖惩的依据。

第十八条业绩合同数据收集

财务部负责收集、核实全年财务数据（投资回报率、利润、现金流量、销售收入、成本、管理费用等），报综合办；经营办、店管部等部门负责收集、核实各自主管领域内的数据（品牌知名度、公司经营状况分析等）报综合办；综合办负责收集、核实其它数据（特大事故等）。

第十九条业绩合同分值计算及考核等级的确定

综合办计算各项关键业绩指标得分，累加即可得到业绩合同分值。

第二十条业绩考核

每年元月份进行业绩考核会，确认考核成绩。

第二十一条当受约人在合同期内调离原职或担任新职，则应将其在任期间的实际业绩与其在任期间的合同目标进行衡量比较。

第二十二条当实际业绩超过合同目标时，超出的实际业绩不能转为下一的业绩目标，以确保受约人继续保持良好的进取动力。

第六章 业绩考核后续管理工作

第二十三条业绩考核结果的反馈

发约人通过面谈形式，把业绩考核结果以及考核的评定内容与过程告诉受约人，指出过去一年中取得的成绩与不足，并指明今后努力方向，改进方法和发展的要点，以及相应的期待、目标等。

第二十四条业绩考核结果的应用

1.公司薪酬考核委员会、综合办根据《薪酬实施细则》中薪酬计算方法，参考业绩合同总分计算受约者个人奖励年薪。

2.总经理依据业绩合同分值，决定对受约人的非物质奖惩，如职务任免、晋升、培训等。

第二十五条业绩考核结果的保管

业绩考核结果由综合办存档，作为下一年考核对比、以及其他人力资源管理的依据。

第七章 附则

第二十六条本办法由公司薪酬与考核管理委员会提出制订、修改建议，董事会审批。

第二十七条本办法中业绩合同关键考核指标、指标权重、指标计算方法、业绩合同综合分值及操作流程由公司薪酬与考核管理委员会负责解释。

某公司薪酬制度分析 篇7

关键词：民营上市公司,制度环境,关键高管政治关联,薪酬粘性

一、引言

委托代理理论认为,最好的高管薪酬契约应是高管薪酬与公司业绩相关的薪酬契约(徐健,2012),因此上市公司的高管薪酬备受社会各界的密切关注。Gaver et al.(1998)发现美国上市公司高管薪酬的变化呈现出一种很不正常的现象,即当公司业绩提升时,高管会得到一些额外的报酬;但是当公司处于业绩滞涨、营业利润下跌甚至亏损的经营局面时,高管的工资以及股权收益并没有随之降低。Jackson et al.(2008)发现,公司业绩上升时高管薪酬的边际增加量大于公司业绩下降时高管薪酬的边际减少量。

国外学者还发现,CEO薪酬与普通员工之间的薪酬差距也越来越大,1970年美国公司CEO的平均薪酬是普通员工的28倍,2005年CEO平均薪酬是普通员工的115倍(Murphy et al.,2007)。方军雄(2009)最早发现国企上市公司存在薪酬粘性现象,薪酬粘性越大的公司高管人员与普通员工之间的薪酬差距也越大。公众普遍认为,当企业取得好的业绩时,高管人员自然应该获得相应丰厚的回报;但是当企业经营不善、业绩有所下滑时,高管人员不应该还能拿到与原来一样甚至还有所增加的报酬。

随着公众质疑声的变大,国家对国有上市公司高管薪酬的规范也变得越来越严格。基于此,国家出台了数项政策,对国有上市公司高管薪酬采取了有效制约,2014年8月29日《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》以及《关于合理确定并严格规范中央企业负责人履职待遇、业务支出的意见》等适时发布。更值得一提的是,当前国内处在反腐的风口,2015年3月,不少来自央企的高管在全国“两会”召开之际,明确向媒体说明他们的薪酬变动情况,其中国内某大型电力企业集团总经理更是直接展示了自己的薪酬清单,每月基薪仅7800元。

国家对国企高管薪酬的改革力度之大有目共睹,公众关注的焦点随即又转向民企高管。2014年5月,国内就有媒体开始对国有企业和民营企业高管的薪酬水平进行了调研。结果显示:国有企业高管的平均薪酬水平与民营企业相去甚远,民营企业董事长的平均薪酬水平是国有企业的2倍左右,而民企CEO的人均薪酬水平是国有企业CEO的3倍。方军雄(2009)认为国有企业高管的薪酬与业绩之间存在一种非线性关系。那么,民营上市公司高管薪酬是否存在这样的非线性关系值得研究。本文以制度环境和关键高管政治关联为背景,以2012~2014年间的民营上市公司数据为样本,检验高管薪酬与业绩之间的关系,研究制度环境的变化和关键高管的政治关联是否会促进这种关系的非常态发展。

二、理论分析与研究假设

在一个响应市场力量的管理资源配置系统中(Groves et al.,1995),制度环境越完善,不同级别高管之间的薪酬差距也就越大(陈信元等,2009;张泽南等,2014)。蒋力(2010)从制度环境和业绩风险角度检验了高管薪酬与公司业绩的敏感性,他认为在制度环境相对不好的地区,上市公司高管薪酬业绩敏感性相对较低,反之亦然;而业绩风险越大,高管薪酬的业绩敏感性将会越小。陈震和李艳辉(2011)认为市场化进程对不同企业的高管激励契约有不同的影响。徐健役(2013)认为市场化进程会增加高管团队内部的薪酬差距。公司治理理论表明,公司治理效率既与公司内部的治理情况有关,又会受到外部环境即制度环境的影响(La Porta et al.,2000)。陆智强等(2014)研究发现,拥有较高权力的公司高管获得的报酬相对较高,制度环境可以明显增加公司高管利用个人权力攫取额外报酬的可能性,相比较其他类型公司,国有企业的高管更容易利用自己的权力影响甚至自定薪酬。高文亮等(2011)发现,当公司股权治理结构的权限属于管理层时,薪酬占比较一般管理权限的高管薪酬高出许多,薪酬粘性也较大。

改革开放以来,民营经济逐步发展为支撑国民经济持续快速增长的重要力量。现有的政策尽管越来越倾向于扶持和支持民营企业发展,然而与国企垄断资源相比,民营企业获取资源的难度仍然不容乐观。为寻求企业更好的生存环境,实现企业的可持续增长,民营上市公司的高管仍然倾向于进入政治领域,以降低民营上市公司获取资源的门槛。越来越多的民营上市公司开始重视政治战略,甚至有部分企业将其作为核心战略,他们普遍认为社会资本是民营企业发展不可或缺的资源(陈倩倩等,2014),政治关联在一定程度上可以促进企业成长(章细贞、龙媚,2015)。刘慧龙等(2010)发现政治关联对国有企业与非国有企业薪酬业绩敏感性的影响是不同的。民营上市公司建立政治关联的主要原因在于降低融资成本,获取发展资源,改善公司内部的财务结构,从而提高公司的发展能力,完成公司的战略目标。杜兴强等(2011)认为关键高管的政治关联可以打破行业垄断,在获取资源方面会比没有政治关联的企业更容易。章永奎等(2013)发现,政治联系在显著增加民营上市公司内部薪酬差距的同时,也显著增加了薪酬差距的粘性,高管的政治联系在一定程度上会促进民营上市公司薪酬差距的产生。

关于高管的薪酬粘性问题,国内还有不少学者对此进行了研究(梅术强,2013;李婉枢,2013;耿茜茜,2013;张丽娜,2014),结果表明我国公司高管的薪酬是存在薪酬粘性特征的。唐松等(2014)发现,不管是国企还是非国企,具有政治身份的高管都获得了比较高的报酬。黄新建等(2014)发现,民营上市公司愿意支付较高的高管薪酬给那些拥有政治身份的高管们,主要是因为当公司利益与他们的报酬挂钩时,就会促使有政治关联的高管为维护或者提高自己的利益而保护公司各方面的利益,从而想方设法抵制政府对公司的各种侵害;实证结果还表明,具有政治关联的公司的高管薪酬更高,在制度环境较差的地区高管的薪酬会更高。吴成颂等(2015)研究发现上市公司的政治联系可以显著提高高管薪酬水平。基于以上分析,本文提出如下假设:

假设1:在其他条件不变的情况下,民营上市公司高管薪酬与公司业绩呈正相关关系。

假设2:在其他条件不变的情况下,民营上市公司业绩上升时高管薪酬的边际增加量大于业绩下降时的边际减少量。

三、研究设计

(一)样本选择和数据来源

本文以2012~2014年间沪深两市的民营上市公司为研究对象,剔除了金融类和保险类上市公司、ST和PT类公司、相关变量具有极端值的公司、财务资料不全和数据非公开的公司,通过CSMAR数据库提取研究样本并对数据进行手工检验和更正,最终获得3830个样本。样本中由自然人发起成立的民营上市公司1047家,由国有企业改制而成的230家;由实际控制人担任公司董事长或总经理的998家;有政治关联的民营上市公司是238家,没有政治关联的是989家。

(二)模型构建与变量定义

根据已有文献(方军雄,2009;陈修德等,2014)的研究,薪酬粘性产生的根源实际上是薪酬与业绩存在非线性关系,因此本文首先检验民营上市公司高管薪酬与业绩之间是否存在敏感性关系,再进一步验证民营上市公司的高管薪酬是否存在薪酬粘性。

1. 对假设1的检验。

考虑民营上市公司的高管薪酬与公司业绩之间可能存在内生关系(杨青,2010;姜付秀,2011;陈修德等,2014),建立以下Level模型检验民营上市公司的高管薪酬业绩敏感性:

从已有研究看,直接采用薪酬和业绩对薪酬业绩敏感性进行分析的模型被称为Level模型,采用薪酬变动(△PAYCEO)和业绩变动(△PERFORM)对薪酬业绩敏感性进行分析的模型被称为Change模型(陈修德等,2014)。本文采用业绩变动(△PERFORM)和薪酬变动(△PAYCEO)替代Level模型中的PERFORM和PAYCEO来形成稳健性检验的结果。下文中研究薪酬粘性的存在性时也进行类似处理,将不再赘述。Change模型如下:

2. 对假设2的检验。

为检验假设2,本文分别构建Level模型和Change模型。Level模型如下:

Change模型如下:

关于高管薪酬(PAYCEO),本文借鉴学者们(方军雄,2009;曾义,2009;罗莉等,2015;袁春生等,2015)的做法,选取民营上市公司年报中披露的“金额最高的前三名高级管理人员薪酬总额”的自然对数作为高管薪酬的衡量指标;选取总资产收益率(ROA)作为业绩指标。

制度环境是一项综合性指标,区域的差异化一直缺乏有效且可行的计量方法。本文借鉴国内学者的研究方法,分别用市场发育程度、政府干预、金融市场和法律制度作为制度环境的替代变量,数据来源于樊纲、朱恒鹏等编制的《中国市场化指数(2011)》,以MAR衡量市场化水平,GOVI衡量政府干预程度,FIN衡量金融业的市场化程度,LAW衡量法律制度环境。鉴于樊纲等对市场化指数的研究截至2009年,为了保证本文度量制度环境变量指数的权威性和可比性,我们以以前年度指数的平均值作为制度环境相应变量的赋值。本文把关键高管政治关联(PC)设置为定序变量,如果民营上市公司关键高管(董事长或总经理)曾任或现任中央级政府官员、人大代表以及政协委员等职务的,变量赋值为3;如果任职省级政府官员、人大代表以及政协委员等职务的,变量赋值为2;如果任职市级及以下相应职务的,变量赋值为1(Fan et al.,2007;吴文峰,2008)。以民营上市公司资产总计的对数作为衡量公司规模的指标(SIZE),以资产负债率衡量财务状况(DEBT),股权集中度(FSD)以第一大股东的持股比例来表示。对于企业所在地(AREA),企业在市场化程度较高的东部地区则为1;企业在市场化程度较低的中西部地区则为0。对于行业性质(IND),当公司属于制造业时,虚拟变量设置为1;当公司属于其他行业时,虚拟变量设置为0。

模型(5)~(8)中D为负业绩,若下一年度的业绩与上一年度相比是下降的,则为1,否则为0。θ1、ψ1为民营上市公司业绩上升时的高管薪酬业绩敏感性系数,θ2、ψ2为民营上市公司业绩下降时高管薪酬业绩敏感性的变化量,θ1+θ2、ψ1+ψ2为民营上市公司业绩下降时的高管薪酬业绩敏感性系数。当θ1+θ2<θ1、ψ1+ψ2<ψ1时,说明薪酬粘性是存在的。

四、实证结果与讨论

(一)描述性统计分析

表1为描述性统计的分析结果。高管薪酬的均值为1591302,极大值为28539800,极小值为74000,说明民营上市公司的高管薪酬差距明显。市场化水平的极小值为-0.16,极大值为9.60,说明民营上市公司所在地的市场化水平差距很大。结合行业性质和企业所在地的统计结果可以看出,虽然我国的市场化改革取得了很大的成功,但是由于各地区以及各行业性质的不同,市场化水平也有很大差异。金融业市场化程度的极大值为12.66,极小值为5.90,均值为11.09,标准差为1.13,差距并不是很大。法律环境的极小值为0.18,极大值为19.89,均值为13.03,各地区法律环境存在较大差距。政府干预程度的极小值为-4.66,极大值为10.15,经济发展落后地区较经济发达地区而言政府干预程度相对较高。关键高管政治关联的极小值为0,极大值为6,但平均值仅为0.50,说明只有很少一部分民营上市公司的高管在政治领域任职,存在关键高管政治关联的公司属少数,这与我们的统计数据一致。公司规模的极小值为81771926,极大值为100079000000,标准差的结果也显示选取的样本公司规模大小差异明显。另外,资产负债率总体差异不大,表明股权比较分散。

(二)实证检验结果及分析

1. 高管薪酬与公司业绩关系的检验。

表2为假设1的回归结果。Level模型中高管薪酬和公司业绩的回归系数均在1%的水平上显著为正,表明公司业绩的增长与高管薪酬的增长是相对应的。市场化水平、金融业市场化程度与高管薪酬分别在1%和10%的水平上显著负相关,说明市场化程度和金融业发展程度越高,越有可能按照市场机制决定高管薪酬,因而高管薪酬越低。金融业市场化程度与公司业绩在10%的水平上显著正相关,说明金融市场越完善,企业的业绩越好,一定程度上也说明了金融体制的完善对于打破国有企业的资源垄断具有一定的积极作用。法制化水平与高管薪酬在1%的水平上显著正相关,但与公司业绩的相关性不显著,说明地区法治化进程一定程度上有助于高管薪酬水平的市场化,具有一定的合理性和合法性,并不能一概而论否定民营上市公司高管薪酬偏高的现象。在Level模型中,政府干预与公司业绩显著负相关,根据樊纲的市场化指数,政府干预市场程度越低,其数值越高。这说明政府干预越少,企业经营越有可能与国内外市场环境有关,因而最近几年业绩较差。而在Change模型中,政府干预对公司业绩的影响不显著。结合高管政治关联与业绩和高管薪酬的回归结果,政治关联并没有显著提升民营上市公司的业绩,反而在一定程度上对高管的薪酬有抑制作用。Change模型回归结果显示,政府干预与高管薪酬在1%的水平上显著正相关,说明市场化机制越完善,政府对企业经济行为干预越少,高管薪酬越有可能按照市场机制制定,薪酬与业绩之间的敏感性越强。

注:***、**、*分别表示在1%、5%和10%的水平上显著;括号中为变量回归的t检验值。下同。

表2的结果还显示,在Level模型中,公司规模、股权集中度均在1%的水平上与公司业绩正相关,说明公司规模越大,公司的业绩越好,适当的股权集中有利于提升民营上市公司的业绩。但仅有公司规模与高管薪酬在1%的水平上显著正相关,股权集中度并没有影响到高管薪酬。负债水平与业绩和薪酬的负相关关系显著,也说明了负债水平越高,公司的偿债能力越弱,公司业绩越差,高管基于业绩的薪酬也会拉低,薪酬与业绩的敏感性关系也进一步得到验证。在Change模型回归结果中,仅有公司规模与业绩增量存在显著的正相关关系,股权集中度没有显著增加公司业绩变动量但是显著增加了薪酬变动量。结合Level模型中股权集中度对高管薪酬的影响,说明股权集中度表面上没有显著增加高管薪酬,但是高管薪酬存在隐性增加的现象。综合两个模型的回归结果,我们认为假设1基本得到了验证,可以初步得出高管薪酬与公司业绩存在显著的敏感性关系,这与其他学者研究国有企业得出的结论类似。这也间接例证了我国民营企业的公司治理参照国有企业公司治理模式的痕迹很明显,与我国民营上市公司普遍存在高管政治关联、背后有政府有形之手干预的现象不谋而合。

2. 高管薪酬粘性关系检验。

表3为假设2的回归结果。由结果可以看出,不管是在Level模型中还是在Change模型中,高管薪酬、业绩变动和公司业绩的回归系数都在1%的水平上显著为正,这与前文的结论趋向于一致。在以公司业绩(PERFORM)为因变量的Level模型中,可以看到高管薪酬和交叉项D与公司业绩在1%的水平上显著正相关,验证了假设1。在Level模型中,不管是以公司业绩为因变量还是以高管薪酬为因变量,资产负债率、股权集中度、行业性质以及政府干预程度均呈显著相关关系。在以△PERFORM为因变量的Change模型中,金融业市场化程度与公司业绩变动显著正相关,说明金融业市场化程度越高,公司的业绩增加也越多。在以△PAYCEO为因变量的Change模型中,关键高管政治关联与高管薪酬变动在5%的水平上显著正相关,说明有政治关联的关键高管其薪酬在一定程度上增加较多。

Level模型的业绩交叉项(D×PERFORM)与Change模型的业绩变动交叉项(D×△PERFORM)的回归系数分别为-0.951和-0.082,均为负值且通过了显著性检验。这一结果显示,民营上市公司业绩提升时高管薪酬的边际增加量要大于公司业绩下降时的边际减少量,由此可以证实薪酬粘性存在于民营上市公司中,这与方军雄(2009)验证国有上市公司是否存在薪酬粘性得到的结论一致,说明处在国家同一个大环境内,不管是国有上市公司还是民营上市公司,受到的影响是相同的。再者,Level模型的回归结果表明,当民营上市公司的业绩上升时,高管薪酬业绩的敏感性系数θ1为0.982;当民营上市公司的业绩下降时,高管薪酬业绩敏感性系数的变化量θ2为-0.951。因此当民营上市公司的业绩下降时,高管薪酬业绩敏感性系数(θ1+θ2)为0.031,θ1+θ2的值小于θ1,即证明民营上市公司的薪酬粘性是存在的。同理,在Change模型中,ψ1+ψ2的值为0.002,小于ψ1,也证明了民营上市公司薪酬粘性的存在。综上所述,假设2得到了验证,在民营上市公司业绩上升的情况下,民营上市公司高管薪酬会随业绩的上升而有所增加;在公司业绩下降的情况下,公司的高管薪酬不仅没有下降,反而会有所增加。

(三)稳健性检验

我们以净资产收益率和净资产收益率变动代替总资产收益率和总资产收益率变动来检验上述结论的稳健性。结果显示,除了个别变量的显著性和模型估计系数的大小出现差异外,其余结果都具有一致性,说明本文的结论是稳健的。

五、结论

本文以2012~2014年间深、沪两市的民营上市公司为研究样本,对民营上市公司高管薪酬与公司业绩的相关性和高管薪酬粘性进行了检验。研究结果表明,民营上市公司的高管薪酬与公司业绩之间存在显著的正相关关系,民营上市公司高管薪酬在公司业绩上升时的边际增加量大于公司业绩下降时的边际减少量,即民营上市公司的高管薪酬是存在薪酬粘性特征的,这一点与国有企业并没有体现出不同。研究还发现,民营上市公司在制度环境尤其是金融业市场化程度比较高或者公司内部关键的高管在政治领域担任一定的职务即有一定政治关联的时候,高管薪酬与公司业绩之间的相关性以及高管薪酬粘性现象尤为突出。

参考文献

陆智强,李红玉.经理权力、市场化进程与经理超额薪酬--基于不同产权性质的比较分析[J].经济经纬,2014(3).

陈倩倩,尹义华.民营企业、制度环境与社会资本--来自上市家族企业的经验证据[J].财经研究,2014(11).

章细贞,龙媚.政治关联对民营企业成长性影响的实证研究[J].中南大学学报,2015(2).

章永奎,冯文滔,杜兴强.政治联系、薪酬差距与薪酬粘性--基于民营上市公司的经验证据[J].投资研究,2013(6).

李婉枢.我国上市公司高管薪酬粘性的实证研究[D].长春:吉林大学,2013.

耿茜茜.高管薪酬粘性问题研究--基于制造业上市公司的经验数据[D].济南:山东财经大学,2013.

张丽娜.我国国有上市公司高管薪酬结构对薪酬粘性有效性的影响研究[D].北京:北京交通大学,2014.

唐松,孙铮.政治关联、高管薪酬与企业未来绩效[J].管理世界,2014(5).

黄新建,李晓辉.政治关联、高管薪酬与企业绩效--基于民营上市公司的经验研究[J].软科学,2014(11).

吴成颂,唐伟正,黄送钦.政治联系方式、产权性质与高管薪酬契约--基于政府补贴和政治身份的视角[J].审计与经济研究,2015(1).